Las ideas de InnoSIB

Si todos los chinos saltaran a la vez…

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 03 Aug 2014 11:04:00 +0000

Ya saben el dicho aquel de “Si todos los chinos saltaran a la vez… “. Se colegía a continuación que la Tierra podría cambiar de órbita o desviar su eje de rotación. No sé si puede ser verdad, si las actuales leyes de la física moderna lo sustentarían. Realmente no lo sé. Aunque yo creo que con lo que nos cuesta ponernos de acuerdo en un ámbito mucho más reducido para hacer cosas a un mismo tiempo, entiendo que poner de acuerdo a unos miles de millones de personas para realizar algo a un mismo tiempo ha de ser muy cercano a lo imposible.

Es por ello que la tan manida globalidad del mundo, la aldea global, la mundialización es un concepto que está arraigando en nuestros coloquios y en nuestras opiniones sin saber muy bien el alcance que puede tener.

Donde mejor y con más precisión se adecua el término global es en el aspecto económico y financiero. Se habla de la economía global para plasmar la interdependencia económica y mercantil entre los países por la necesidad (fundamentalmente, de los países económicamente más fuertes) de ampliar las fronteras de sus transacciones comerciales para poder mantener los niveles consecuentes a sus objetivos financieros. En este terreno hablamos de: multinacionales, expansión del comercio internacional, desarrollo del tercer mundo, concentración empresarial, liberalización de mercados, reducción de costes de producción y otros muchos vocablos de similar transcendencia. Y de la economía es muy fácil traspasarse al terreno político: políticas comunes, impulsos de las democracias (o caídas de los tiranos), movimientos sociales, visiones ecoambientales, implantación de ideologías y múltiples variantes de organizar el mundo desde los púlpitos más ostentosos (G-8s, FMIs, OTANs, ONUs, Foros de Davos,…).

Bien, todo este enjambre de envolturas solo se refieren a los aspectos mercantiles (algunos quieren traducir rápidamente por bienestar social) de nuestras vidas.

La familia global

Pero la globalización realmente va (y va a seguir yendo) mucho más allá, hacia unos confines aún no vislumbrados. Porque su base, su sustento está en la tecnología. Sí, en la tecnología que permite intercambiar información a nivel mundial —y quizá interestelar dentro de poco— entre todas las personas del planeta individualmente, con independencia de su lugar (cercano o recóndito), del momento (instantáneo), de su posición social, de su conocimiento e, incluso, de su necesidad. Porque la información puede referirse a cualquier ámbito: empresarial, político, personal, grupal, social, universal.

En el mundo tecnológicamente global la información viaja de un punto a otro a la velocidad de la luz, sin barreras, sin filtros, sin premeditación. Los próximos años, décadas, se dedicarán (gobiernos, poderes, mundo empresarial, gurús, científicos y pensadores) con total seguridad a “ordenar” la información, a reconvertir modelos industriales, a revisar conceptos de pertenencia y afinidad personal, a redefinir consecuentemente las pautas de comportamiento individual ante el mundo interconectado.

Lo que yo sí creo ahora es que la información global será la que verdaderamente modifique el eje de la Tierra, pero no sé en qué dirección ni en qué grado.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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Donde estés, a la hora que estés

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 01 Jul 2014 11:01:00 +0000

Donde estés, a la hora que estés. ¿Lo recuerdan? Eslogan publicitario de la compañía Martini. En su momento (finales del siglo pasado, primeros escarceos del uso de los aparatos móviles para algo más que hablar por teléfono), los que empezábamos a realizar desarrollos de aplicaciones de movilidad adoptamos tal consigna para definir su característica esencial. El efecto Martini lo denominábamos en nuestras presentaciones. Aún andábamos lejos (muy lejos, diría yo) de vislumbrar las capacidades que, tanto en programación como en interconexión, se alcanzarían una década más tarde.

En aquellos inicios, nos adentrábamos en usos como: revisar los saldos de nuestras cuentas del banco, reservar viajes, comprar entradas de cine, consultar la bolsa. En dispositivos de pantallas feas y poco resolutivas, eso sí. Recuerdo un video publicitario de Ericksson de finales de los noventa en la que un niño de unos diez años y su padre, supuestamente en una época muy posterior a la de entonces (video de técnica-ficción), comentaban temas sobre los móviles. Y el niño, sumamente extrañado, preguntaba al padre:

—¿Y entonces, al principio, los móviles sólo servían para hablar?

—Sí, así es, hijo.

—Pero, ¿la gente tenía que ir al médico en persona, en vez de utilizar el móvil?

—Pues sí, hijo.

—Y, ¿compraban las cosas en las tiendas y no mediante el móvil?

—En efecto.

—Y, tú, papá, ¿tenías que ir todos los días a una oficina y no como ahora que en cualquier sitio puedes reunirte, mandar información, tener entrevistas, ver el correo y todo eso que me has contado que haces y que yo no entiendo muy bien?

—Lo has explicado muy bien, hijo.

—Papá, yo creo que no podría vivir en un mundo como el de esa época.

El futuro en las manos

Este diálogo, futurista entonces, poco a poco en la segunda década del siglo XXI empieza a hacerse realidad. El dispositivo móvil, pequeños ordenadores de uso individual que forman parte de nuestro ajuar personal, ha de necesariamente continuar progresando hasta ser nuestro punto de comunicación a cualquier nivel con el resto del mundo. Porque nos da libertad (cualquier lugar, cualquier momento), nos da utilidad (nos evita en gran medida la presencia física), nos da personalidad (lo adecuamos a nuestros intereses, nuestras necesidades, nuestros gustos), nos da privacidad (nos identifica cuando queremos y con quien queremos) y, cada vez más, nos da seguridad y confiabilidad.

El dispositivo móvil personal integrará toda nuestra capacidad de unirnos al mundo en red: será nuestro centro neurálgico de comunicación, información y servicios. Ninguna empresa o institución se verá libre próximamente de no atender sus servicios a través de la movilidad. Será un imperativo.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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El arte de la recomendación

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 26 May 2014 11:45:00 +0000

Desde InnoSIB nos hemos unido a una iniciativa innovadora, valiente, de confianza en la colaboración deinteresada y, sin embargo, de seguridad en el resultado y en el futuro.

Business Up System, modelo ideado, promovido y organizado por el empresario Antonio del Hoyo (en sus ratos libres, dice él), es un compendio de las virtudes de la relación biunívoca entre empresarios y profesionales de cualquier actividad y de cualquier sector económico con el objetivo único de conseguir incrementar las ventas bajo el enfoque de que cada empresario adscrito y comprometido con la causa busque para su aliado en el sistema aquellas referencias comerciales que le pueden suponer negocio directo.

La ayuda mutua, sin más interés que favorecer el negocio del otro que está al lado, provoca de manera continuada en el tiempo que se generen potenciales ventas para cada uno de los miembros de los grupos organizados en Business Up. Es realmente maravilloso comprobar como las relaciones de confianza generar el incremento paulatino de las oportunidades.

… Y además se hacen grandes amigos.

A continuación la visión de Antonio del Hoyo de lo que es y supone Business Up System, como nuevo método comercial, para el relanzamiento del tejido empresarial español desde el pequeño empresario hasta, por qué no, los departamentos comerciales de empresas de mayor tamaño.

El nuevo modelo comercial para las Pymes y los profesionales

¿QUÉ ES EL NETWORKING?

Aunque no todo el mundo conoce el Networking, lo cierto es que se ha generado una tendencia alrededor de este concepto y parece que todo el mundo quiere hacer o sabe hacer Networking, pero hay una gran diferencia entre ese tipo de reuniones donde la gente va con el objetivo de recoger tarjetas, (contactos) con el propósito de vender y el Networking Profesional que es el que proporciona referencias reales y cualificadas de clientes que necesitan los productos o servicios que ofrece su empresa.

No todos los networking son iguales, ni todo es networking, aunque lo llamen de esta forma. Desafortunadamente en España hay muy poco Networking Profesional Activo, a pesar de que su efectividad es tan importante que llega a representar para las empresas que participan su principal fuente de referencias comerciales, referencias que en la mayoría de los casos se convierten en ventas.

Si ha tenido la experiencia de participar en una reunión de "esas" que reciben el nombre de Networking, donde sólo hay un intercambio de tarjeta y para lo único que sirven es para perder su preciado tiempo le sugerimos que invierta unos minutos en conocer el mejor sistema de Networking Profesional que opera hoy en España BUSINESS UP SYSTEM y compare.

La base del Networking es aumentar los contactos profesionales, pero si no se consigue negocio de los mismos, no sirven para nuestros objetivos empresariales, (más tarde o más temprano todos los negocios son evaluados por sus resultados y si no hay ventas se acaba el negocio). Para obtener resultados reales de la participación en un Networking éste debe ser profesional y seguir en el tiempo un MÉTODO SISTEMATIZADO DE ÉXITO COMPROBADO.

Hoy más que nunca, un sistema que aporte referencias cualificadas es la manera más eficaz y menos costosa de conseguir nuevos clientes. Ésta es precisamente la base del sistema probado y medible de BUSINESS UP SYSTEM.

¿Cualquier empresa puede ser miembro de BUSINESS UP SYSTEM? No; nuestros miembros deben cumplir con unos requisitos imprescindibles de calidad profesional y tener unos compromisos que garanticen al resto de miembros su credibilidad y por tanto el ser merecedores de su confianza, pilar fundamental para cualquier iniciativa de colaboración empresarial.

El ser miembro activo de BUSINESS UP SYSTEM aporta, entre otras ventajas, la representación en exclusiva de su actividad en un grupo de trabajo y por tanto ser el único receptor de referencias comerciales de su actividad.

Además, participará de forma totalmente gratuita en talleres de capacitación para la consolidación de conocimientos fundamentales en ventas y marketing, Establecerá de forma garantizada múltiples contactos empresariales y dispondrá de un anuncio publicitario on-line que le ayudará a amplificar aún más su señal comercial en Internet.

Nuestras referencias aportan al cliente final la confianza de la persona que nos ha recomendado y por tanto el valor necesario para que prospere nuestra oferta. El modelo de BUSINESS UP SYSTEM se basa en un sistema altruista de colaboración, por lo que el receptor de la referencia no tendrá que pagar nada por recibirla, ni por el negocio derivado de la misma.

El proyecto de BUSINESS UP SYSTEM es profesional, serio y efectivo, no hace perder el tiempo con un simple intercambio de tarjetas o contactos. Es un NETWORKING PROFESIONAL ACTIVO.

BUSINESS UP SYSTEM está formado por un grupo de empresarios multisectorial y multidisciplinar que tenemos el compromiso en el tiempo de ayudar a nuestros socios a ampliar su red de contactos empresariales y aumentar sus ventas optimizando sus conocimientos, su tiempo y sus recursos.

Nuestro proyecto está gestionado por un conjunto de profesionales de alta cualificación y experiencia en ventas, marketing y desarrollo personal, que tiene como principal compromiso ayudar a aumentar las ventas de las empresas, la impartición de formación para el desarrollo personal en marketing y ventas, además del establecimiento de canales de colaboración entre los empresarios que les ayudaran a descubrir nuevas oportunidades de negocio, establecer colaboraciones puntuales y sinergias de negocio.

Ser miembro de BUSINESS UP SYSTEM, es mucho más que tener un numeroso equipo en ventas y marketing trabajando para usted sin tener que descapitalizarse para conseguirlo, ni pagar comisiones, ni sueldos tan difíciles de amortizar.

"Tú puedes obtener todos tus objetivos

tan sólo ayudando a los demás a conseguir sus objetivos”

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Sólo sé que no sé nada

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 08 Apr 2014 16:47:00 +0000

Todo el mundo está de acuerdo en que para progresar, para comprender, para disponer de salidas tanto a nivel personal como a nivel profesional e, incluso, para codearse, es preciso formarse, aprender, instruirse, o sea, prepararse para un futuro más deseable. Aplicada esta máxima al entorno de una empresa, con mayor insistencia cada vez, se les aconseja la ampliación de formación de sus componentes (directivos, empleados), el reciclaje, la incorporación y comprensión de los nuevos paradigmas a sus actividades.

En los tiempos de dificultades y sequía, se promueve y se fomenta que las empresas inviertan en formación como concepto (quizá para ocupar el creciente tiempo improductivo y de “brazos cruzados” de los trabajadores a causa de las crisis) y como táctica para alimentar nuevas perspectivas, para alinearse por otros caminos de negocio, y para aumentar su grado de especialización y de calidad.

Así que la consigna es clara y patente: formación, formación, formación.

Y es entonces cuando las empresas comienzan a enviar a su gente a cursos de nuevas tecnologías, de marketing avanzado, de desarrollo de habilidades. Decenas de horas para unos, cientos para los avezados, masters para los high-level. “Id y traeros el mayor conocimiento posible”.

Un paso más allá en la formación

Pero los cursos pasan, los seminarios se acumulan, las empresas de formación hacen “su agosto” en pleno invierno. Y los resultados de tanta sabiduría compactada no se traslucen en ningún efecto práctico. No se sabe qué hacer con tanto conocimiento, no se sabe dónde y cómo aplicarlo, ni siquiera se sabe si encaja con los postulados básicos de la empresa. El que ha aprendido cierta tecnología, o cierta herramienta, o cierta metodología se ha olvidado de preguntar al excelso profesor del curso cómo le viene bien a su empresa, cuál debe ser su uso para sacar algo de provecho, para qué aplicación es más idónea y, sobre todo, ¿qué le digo al jefe que aprendí en este curso?

Resumiendo, la primera formación a recibir es la de aprender a formarse, a racionalizar el tiempo de aprendizaje porque es vital para una empresa en crisis, no ha de ser un tiempo perdido. Es preciso definir correcta y minuciosamente, antes de lanzar a las huestes a los campos de formación, las necesidades reales en cuanto a carencias de conocimiento, los nuevos objetivos que deban permitir a la empresa solventar dificultades abriendo nuevas oportunidades, el conjunto de personal con mayor capacidad de recepción de nuevas ideas y de nuevos conocimientos. Y tras esto, la adecuada puesta en valor, de manera útil y sensible, en las diferentes actividades, funciones y estrategias de la compañía. Y tras esto, medir sus resultados a corto plazo, medir la verdadera incidencia y aceptación de lo aprendido, y plasmar la capacidad de expandir la competencia al resto de la compañía (aspecto clave para la reducción eficaz de costes de formación). Con todo este planteamiento previo, entonces se seleccionan las materias en las que formarse, el personal idóneo, el plan adecuado. En definitiva, formación inteligente.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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Calidad y Certificación, las claves para lograr la mejora continua en tu organización

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 17 Mar 2014 17:06:00 +0000

MADRID, 14 de MARZO de 2014 - LAWYERPRESS

Jornada de Lawyerpress sobre los procesos de certificación en despachos de abogados

Presidida por Sonia Gumpert, decana del ICAM, tuvo lugar en la tarde del miércoles en Madrid, la jornada organizada por Lawyerpress, en colaboración con AJA MADRID, sobre certificación y calidad en los despachos de abogados. Una sesión que reunió a todos los agentes que intervienen en este proceso, clave en la actualidad para ser competitivo. En el lado de las certificadoras, David Velasco, Auditor Jefe de AENOR; como asesor externo a empresas y despachos, Domingo Gaitero, de InnoSIB Consultores; un proveedor para lograr esa calidad como WikiLegals y Marylin Delgado, socia de la plataforma, y dos experiencias prácticas de implantación del servicio en dos despachos profesionales. De Herrero & Asociados, Paz Martín, responsable de nuevas tecnologías y calidad de la firma y la experiencia de Lexunión contada por Carmen Herrero, gerente de Lexunion y responsable de calidad del bufete. Todos los intervinientes dejaron claro la necesidad de trabajar desde esta perspectiva de calidad, necesaria para ser competitivo y a la vez certificarse para lograr mejor definir procesos internos cara a clientes y proveedores.

Hablar de calidad en las organizaciones ya no es un tópico. Es una forma de entender el negocio, clave para poder diferenciarte de la competencia. En esta oportunidad los asistentes que acudieron a esta jornada en el ICAM pudieron conocer a fondo todos los interlocutores que intervienen en un proceso de certificación, desde que se toma la decisión de realizar esa actividad hasta que se certifica y sus actualizaciones. David Velasco, Auditor Jefe de AENOR, hablo de la norma ISO 9001 que es la regula esta actividad de despachos profesionales “Esta es una norma de mínimos, luego los despachos la desarrollan como quieren, sobre todo de cara a mejorar la satisfacción del cliente,” apuntó. Y dejó claro que el hecho de entrar en procesos de calidad no supone cambiar tu forma de trabajar, “se trata sobre todo de adaptar la norma a la organización”, subrayó.

Para este experto las ventajas de la certificación son indudables. A su juicio estas empresas generan más confianza con proveedores y sus consumidores, a nivel de mercado; es posible incluso que pueda ganar cuota de mercado. Respecto de sus clientes es evidente que ofrece más garantías a los mismos y a nivel interno, de la propia organización “mejora la eficacia de los procesos internos definiendo las competencias de la entidad. Al final la organización entra en lo que se llama la mejora contínua; clave para ser competitivo”, comentó. Según datos de estudios en EEUU que aportó a su charla un 20 por cien de la facturación puede estar en peligro si no se trabaja con ratios de calidad. También recordó que implantar un sistema de calidad no implica de forma directa la certificación. “Es bueno tener ese espíritu de mejora y que la organización se implique de forma plena. La certificación ayuda mucho en determinados asuntos que se gestionan con la administración”, comentó.

Por su parte Domingo Gaiteiro, socio de Innosib, consultores de calidad, habló al auditórium de la calidad desde el punto de vista del consultor externo que ayuda a las empresas a desarrollar este tipo de procesos: ”Es fundamental tener claro que calidad y certificación son dos actividades diferentes y complementarias. Las empresas deben tener claro para que se certifican. Y es que no siempre es sinónimo de calidad.” Para este profesional hablar de calidad supone un conjunto de procesos y actividades que nos ayudarán a gestionar mejor nuestro negocio y a ser mejores y más competitivos. “Gracias a esta metodología podemos priorizar y tomar decisiones en base a hechos”, resaltó. Y apuntó como este tipo de mejoras tienen repercusiones indudables tanto a nivel interno como externo “Una vez que se logra la certificación empieza otro tipo de trabajo en el que hay que formar y desarrollar la cultura de calidad en la empresa”. Desde su punto de vista, la gestión de calidad se puede externalizar, “igual que haces con tus facturas y el contable, para que el responsable de calidad de la empresa se centre en su trabajo”.

Como proveedor y apoyo a los despachos WikiLegals es una herramienta online de gran utilidad que presenta estándares de seguridad y protocolos que facilita la certificación de procesos. Marylin Delgado explicó con mucho detalle cómo está organizada esta plataforma de gestión documental entre cliente, abogado y procurador incluye un sistema de avisos de notificaciones judiciales, recordatorios de plazos y actuaciones, elimina costes, papel y gastos en mensajería”, señaló. La ubicación en la nube elimina la instalación de software y permite un acceso a la documentación desde cualquier punto y dispositivo. La herramienta cuenta con cuatro protocolos de seguridad instalados que a su vez reúnen diversos sistemas de protección.

Los casos prácticos vinieron por parte de Herrero & Asociados y Lexunión. Fue Paz Martín, responsable de calidad del despacho especializado en propiedad industrial quien explicó algunos detalles de esa certificación realizada con Bureau Véritas durante año y medio: ”Decidimos entrar en este proceso de calidad para mejorar nuestro compromiso con nuestro cliente”, comentó. Y es que a juicio de esta experta este tipo de valores ayudan a fidelizar clientes y retenerlos. “Es fundamental que toda la organización se implique en el proceso, desde los administrativos hasta la propia dirección de la firma”, apuntó. Martín también comentó el rol del responsable de calidad, profesional proactivo que debe involucrar al resto de la empresa. “La certificación nos ha ayudado a ser mejores diseñando procesos gracias a los cuales detectamos irregularidades y las corregimos. A la vez hemos logrado diseñar los perfiles de nuestros puestos de trabajo.”

En esa misma línea de involucrar a la organización giró la intervención de Carmen Herrero, gerente de la red de despachos Lexunión y responsable de calidad de Herrero & Hidalgo, despacho que se certificó en el 2003, también con la citada norma 90001. “Es una manera de garantizar la calidad de los servicios jurídicos y a que el cliente vea que eres innovador y que quieres satisfacer sus necesidades”, subrayó. Y es que los despachos y empresas de servicios jurídicos tienen que seguir innovando de cara a captar y fidelizar sus clientes. “Gracias a nuestra apuesta por la calidad creamos procedimientos internos; hacemos seguimiento de nuestros objetivos y sabemos si nuestros clientes están satisfechos y en qué medida”, apuntó. También recalcó el papel del responsable de calidad, muy cercano al equipo directivo y proactivo de cara a tomar decisiones e implicar al resto de la organización. “Al final gracias a esta iniciativa y a su certificación conoces tanto la satisfacción de tus profesionales como de tus clientes y qué tipo de procesos y actividades debes desarrollar para seguir en esa mejora contínua que buscan todos los despachos”, indicó.

El acto fue clausurado por Juan Gonzalo Ospina, presidente del AJA del Colegio de Abogados de Madrid, que colaboró con Lawyerpress en la organización del evento.

Artículo publicado por Lawyerpress

En zapatillas

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 03 Mar 2014 17:38:00 +0000

Se piensa, y desde tiempos ancestrales así se cree, que un buen ambiente de trabajo es aquel en que un grupo de trabajadores, operarios o técnicos mantienen entre ellos una relación de “alegría social”, es decir, cada uno cumple con su cometido sin quejas, las controversias y disputas entre iguales son mínimas y los jefes dan directrices que se ven con buenos ojos. En definitiva, la cordialidad y la camaradería imperan en las decisiones, en la actividad y el trato personal. Esto está bien. Pero esta visión del ejercicio laboral comienza a resquebrajarse cuando los aspectos económicos-financieros de la empresa se vuelven negativos, acrecientan lastres, deja ver las carencias de involucración del colectivo en los resultados.

Es en ese momento cuando el llamado buen ambiente laboral empieza a agujerearse por todas partes: las órdenes de los superiores ya no se debaten (sólo se obedecen), el intercambio de opiniones se vuelve inoperativo (antes en realidad eran superficiales) y se crean constantes desconfianzas entre compañeros (por ver quién es mejor porque puede haber consecuencias derivadas de ello). En fin, que el denominado buen ambiente de trabajo deja de ser un “llevarse bien” y un “trabajar con alegría”.

Los últimos tiempos económicos—sobre todo, hablando en términos de crisis y depresiones—están obligando a asumir cambios trascendentales para reencontrar el perdido equilibrio entre ingresos y gastos. Uno de los grandes debates, que lleva cierto tiempo planteándose, pero que no consigue modelar la forma adecuada para que se adapte perfectamente a nuestros arquetipos de planteamientos de la vida laboral y profesional es el teletrabajo.

La mayoría entiende que el teletrabajo es que un profesional no disponga de oficina propia donde instalarse o que una buena parte de los trabajadores de una empresa trabajen desde sus casas. Así sin más, no es un planteamiento correcto. El teletrabajo ha de entenderse como un sistema, más que como un puesto de trabajo. Ha de entenderse como una forma hábil y eficaz de reducir el coste de determinadas funciones, no de la persona. Ha de entenderse como una estrategia a definir dentro de los esquemas esenciales de la empresa en función de sus objetivos, de su situación y de su cultura.

Rindiendo cómodamente

En este sentido, la estrategia del teletrabajo o realización de actividades a distancia debe asentarse en que: son funciones vinculadas a la información y el conocimiento; las nuevas tecnologías permiten casi en tiempo real mantener el contacto entre los intervinientes en una actividad (jefes, compañeros y subordinados); se persigue el ahorro de costes eficaz, es decir, aquel que conlleva aumento del rendimiento y la productividad; y, finalmente, debe basarse en un perfecto equilibrio real entre la actividad presencial (en la sede de la compañía) y la remota (en otro lugar diferente).

¿Dónde ahorramos?: en desplazamientos (traducido en costes por tiempo improductivo, sobre todo, en grandes ciudades, y por desmotivación personal), en espacio (despachos, locales, salas, edificios y servicios se reducen a lo imprescindible) y en absentismo (el teletrabajo bien llevado permite una conciliación de más calidad entre las necesidades personales o familiares y las necesidades profesionales).

Bien es cierto, que no todo es ventaja. Hay ciertos posibles inconvenientes que deben ser tenidos en cuenta a la hora de un planteamiento correcto y eficaz. La opción del teletrabajo requiere ciertas dosis de autodisciplina, de motivación y predisposición a manejar de forma personal los tiempos y las tareas, de saber separar con claridad la vida personal y la laboral, sobre todo, si se ejerce el trabajo remoto en el propio hogar. Y un evidente impedimento añadido se deriva de la cultura del “te controlo sólo si te veo”.

Como todo en la vida, es preciso armonizar objetivos y adaptarse perfectamente a los diferentes condicionantes para obtener las mejores perspectivas. Porque con estos nuevos modelos que nos abren sus puertas redefiniremos el buen ambiente de trabajo como aquel que genera optimismo, incrementa los rendimientos tanto personales como colectivos y fomenta la ilusión por el esfuerzo y por los resultados, independientemente del lugar físico donde cada uno ejerza su tarea en un momento determinado. La tecnología actual nos lo facilita además.

Está llegando la era de trabajar, por fin, en zapatillas.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Imagebase

Conferencia sobre Sistemas de Gobierno y Control para la Empresa

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 03 Feb 2014 17:37:00 +0000

InnoSIB, con la organización del Ayuntamiento de Boadilla del Monte a través de su Área de Emprendedores, impartió el pasado 28 de enero la conferencia “Construye el Sistema de Control de tu Empresa. Claves y Pasos”. La jornada de carácter gratuito tuvo lugar en el Centro de Empresas Municipal.

Los cambios tecnológicos, alianzas, fusiones, la globalización, los sistemas de información, nuevos canales y modelos de venta… hacen que todo esté en constante evolución. No se trata de enseñar, sino más bien de diseñar nuevos caminos en función del entorno cambiante que nos rodea y de afrontar la dura competitividad con la que debemos luchar diariamente. De este modo, se orientan y enseñan nuevos retos. Y además, se aprende a diseñar y manejar nuestro propio sistema de defensa.

Jaime Renovell, socio de InnoSIB y experto en transformación y gestión del cambio en organizaciones, expuso con detalle el objetivo de la ponencia en términos de acercar de forma clara y práctica las claves de la gestión de la información y la optimización de procesos y componentes de la empresa para asegurar el gobierno y supervivencia del negocio.

La ponencia estuvo dirigida a gerentes y dueños de pequeñas empresas o comercios, emprendedores, autónomos y, en general, profesionales que dirigen organizaciones donde intervienen personas, procesos y resultados.

InnoSIB, en su ánimo y vocación de promover la innovación en emprendedores, pequeñas y medianas empresas, colabora en cualquier proceso de activación económica y empresarial, ofreciendo el bagaje de sus consultores en implantación de sus propios modelos de mejora y eficiencia en la gestión y el gobierno de la empresa con el fin de conseguir una maximización de resultados y objetivos.

El arte de comunicar

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 17 Oct 2013 15:55:00 +0000

Si lo que estoy escribiendo ahora mismo fuera el final de este artículo, la comunicación sería pura entelequia, una ficción, una irrealidad. Así que no quiero que esta sea la última frase. Y no lo deseo simplemente porque debo comunicar algo.

Las personas somos unos artilugios complejos, extraños a veces, y misteriosos más de lo debido. Desarrollamos ingenios, se nos ocurren ideas y pensamientos interesantes y fabricamos esperanzas y futuros. Pero la mayoría de las veces, bien por ignorancia, bien por timidez, o incluso por un temor exagerado a que se apropien de nuestras esencias, nos lleva a no compartir nuestras iniciativas y nuestras opiniones de una manera fluida e inteligente.

En la vida personal la propensión a no hacer partícipes a los demás de nuestros logros deriva en cierto aislamiento social o en relaciones deficitarias. Nuestra personalidad en mayor o menor medida se ve resentida por ello. Pero en fin, con un psicólogo eficiente o, mejor, con un buen puñado de amigos afines podemos ir sobreviviendo sin excesivas elucubraciones.

Pero en el ámbito de una empresa, de una organización que necesita como agua de mayo la contrapartida de los clientes para que el negocio alcance esos objetivos que a nivel personal nos hacen sonreír abiertamente, la incomunicación es una auténtica contradicción.

No hacer llegar a los potenciales y deseados clientes nuestra filosofía (porque la creemos buena), nuestros procedimientos (porque sabemos que funcionan), nuestros logros (porque son la base de la experiencia), nuestras ideas de futuro (porque queremos permanecer en la cresta de la ola) y, obviamente, nuestros productos (el quid de la relación proveedor-cliente) es imponerse más obstáculos de los necesarios.

El eco de los mensajes

Un buen plan de comunicación en la empresa, tanto hacia su interior como hacia el exterior, ha de formar parte de su plan estratégico sin ningún atisbo de duda. Y hay muchos caminos y muchas formas de comunicar y de difundir el valor de la compañía. Por eso, comunicar es un arte que requiere la mejor composición de mimbres e ingredientes para que los mensajes alcancen sus destinos.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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Hacia el cambio y más allá

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 17 Sep 2013 09:50:00 +0000

Mi abuelo decía que cuando algo funciona lo mejor es mantenerlo tal y como está. Mi abuelo tenía razón en muchas cosas (bueno, yo siempre lo he creído así) y en esto por supuesto que también creo que estaba en lo cierto. No obstante, vistas las cosas desde una perspectiva profesional, empresarial, mercantil —o como queramos denominarla—, una máquina o un utensilio, un servicio o un proceso, decimos que funcionan cuando mantienen un grado suficiente de productividad, cuando nos da los rendimientos que le pedimos, cuando cumple sin mayores problemas con las expectativas creadas.

A pesar de ello, cuando analizamos con cierto detenimiento (y no siempre lo hacemos cuando las cosas funcionan presuntamente bien) la situación de la empresa respecto a nuestro mercado, nuestra competencia o simplemente, a veces, respecto a la economía general, podemos llegar a observar que siendo buenos los números, resulta que las tendencias no son favorables. Esto puede notarse porque se crece pero más despacio que otros; se mantiene una buena cartera de clientes muy fieles, pero apenas surge cartera nueva; se empieza a aparecer en las zonas medias de los rankings sectoriales cuando nuestra empresa siempre había estado con los de cabeza.

¿Qué está ocurriendo? ¿Se están haciendo mal las cosas? Mal aparentemente no, pero es evidente que tendremos que mejorar si se quiere asegurar el nivel deseado para la empresa, no sólo en el presente, si no donde verdaderamente nos ha de interesar: en el futuro.

Solo un foco: hacia adelante

En este punto es donde una palabra como innovación empieza a escucharse y en cierto modo, a cobrar sentido. Y el sentido que nos interesa dar al término no es el que con toda probabilidad primero nos viene a la cabeza: invento, descubrimiento, creación, revolución incluso. No, no es ese el sentido que debemos otorgar al concepto innovación.

La Real Academia de la Lengua Española (por el momento quien define oficialmente los usos y costumbres del lenguaje) determina para el vocablo “innovar” la acepción: “cambiar o alterar algo, introduciendo novedades”. Y yo añado: para mejorar y, más en concreto, para mejorar en aquellos aspectos que nos interese mejorar.

La invención busca hallar o descubrir algo nuevo. La innovación busca cambiar para mejorar. No tiene por qué ser nuevo. Es más: en la mayor parte de los casos la innovación consistirá en utilizar lo que ya está inventado, pero utilizarlo mejor de lo que se estaba usando hasta ese momento en que nos planteamos hacer algo porque hemos detectado problemas o dificultades.

Por otro lado, empezamos a tener la archipresente palabra crisis adentrada en todo nuestro ser y sus circunstancias de una manera apabullante, abrumadora, yo diría incluso, asfixiante. Forma parte ya de una manera absurdamente natural de nuestras conversaciones, de nuestros actos, de nuestros pensamientos, incluso de nuestras excusas, que es peor.

¿Y entonces qué? ¿Qué toca ahora?

Pues ahora toca no abandonar, toca pensar, toca actuar, toca alimentar pequeñas esperanzas por alejadas que parezcan de nuestras propias capacidades. Y, aunque asociemos en primera instancia crisis con desastre, ya sabemos que crisis es cambio, transformación, metamorfosis. Porque crisis es etimológicamente (en griego) separar, decidir, reequilibrar. Además, existe idéntica raíz en palabras como: criterio (discernimiento, juicio, norma para conocer la verdad), crítica (separar lo bueno de lo malo), criba (selección rigurosa), crispar (causar contracción repentina y pasajera). Es decir, toca decidir, toca aportar, toca enjuiciar, toca reequilibrar. Toca proclamar cuan de interesante es aunar el pasado con el futuro, mezclar el bagaje de tantas vicisitudes previas con las fuerzas y las ganas de mejorar y perfeccionar, tanta acumulación de información de tantos años con tantas posibilidades de utilizarla en las nuevas mecánicas; en definitiva, aunar, combinar, armonizar, acoplar la experiencia (X) con la innovación (I) en una nueva fórmula (X+I) que ha de permitir a las empresas, a la política, a la sociedad y, por tanto, a las personas, a juntar lo bueno que tenemos con lo mejor que podemos tener.

Decía H.G. Wells, ya saben el de La Guerra de los Mundos y La Máquina del Tiempo, que: “La crisis de hoy es el chiste de mañana”. Y esto se cumplirá porque la transformación y el cambio pasan por las personas, por su voluntad de mejorar, por su decisión, por su ilusión, por su pasión, por creer que cuanto se haga por ser más eficiente va a llegar a buen fin.

Y además, preparemos nuestro plan de acción, pongámoslo en marcha y, sobre todo, cuidemos de mantenerlo, de procurar su permanencia en el tiempo, y de entrenar nuestra vocación por la mejora continua.

Así pues, llevemos el término innovación al lugar que le corresponde en cualquier empresa (sea del tamaño y dimensión que sea). Al lugar del cambio, de la transformación y de la adaptación. Al lugar de la imaginación aplicada a la realidad, a la efectividad. Al lugar donde se utilicen con soltura palabras como modernizar, enriquecer, adecuar, reaccionar.

Mi abuelo tenía razón: si algo funciona consérvalo; pero si quieres que además mantenga el nivel: renuévalo, sin perder su esencia. Sólo el hecho de querer mejorar ya es innovación.

Ángel Luis Herrero y Jaime Renovell

Socios Consultores en InnoSIB

Expertos en Transformación y Planes de Mejora y Eficiencia

Próximas ponencias de InnoSIB Consultores sobre “El cambio para la mejora en los negocios”:

Miércoles, 25 de Septiembre, a las 12,30h, en Centro de Innovación La Vaguada, del Ayuntamiento de Madrid

http://www.lacatedralonline.es/centros-de-innovacion/centro-de-innovacion/21/eventos/11711

Martes, 2 de Octubre, a las 10,00h, en Cámara de Comercio de Toledo, Vivero de Empresas

http://www.camaratoledo.com/AdaptingNews/usuario/muestraevento2.asp?IdCategoria=9&IdNoticia=8348

InnoSIB gestiona el lanzamiento de EntreLetrados.com

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 25 Jul 2013 17:39:00 +0000

InnoSIB ha participado en el lanzamiento de la plataforma Entreletrados.com proporcionando el asesoramiento y la gestión de la puesta en marcha del proyecto.

La plataforma Entreletrados es una iniciativa pionera en el sector de la abogacía cuya finalidad se centra en ser un punto de encuentro entre abogados para intercambiar su conocimiento y su especialización. De este modo, abogados de distinta experiencia jurídica pueden llegar a un acuerdo de colaboración y, por tanto, de incrementar sus respectivos negocios, gracias a utilizar los servicios de EntreLetrados.

Ángel Luis Herrero, socio de InnoSIB, es entrevistado en TICPYMES.

Ángel Luis Herrero Moro, Socio Consultor de Estrategia y Organización de EntreLetrados.com
24 de julio 2013

"Los abogados deben intercambiar sus propias especialidades y con ello aunar esfuerzos y conseguir beneficios mutuos".

Hace unas semanas os presentábamos en TICPYMES la nueva herramienta de ámbito jurídico, pionera en España y una de las pocas existentes en el mundo, donde los profesionales de la abogacía pueden encontrarse para cooperar de forma mutua, intercambiando el conocimiento especializado y la experiencia de cada uno de ellos. Se trata de la web entreletrados.com.

Ángel Luis Herrero Moro, Socio Consultor de Estrategia y Organización de la plataforma, explica cómo se gestó el proyecto y los beneficios que aporta al sector.

1. ¿Cómo surge la idea de crear esta herramienta? ¿Quiénes son los patrocinadores?
El embrión de la idea surge al observar con atención cómo los profesionales de cualquier índole buscan sin cesar conocimiento y resolución de sus problemas en las redes sociales. Gonzalo de Toro, abogado experimentado e inquieto, comprobó que en su sector, el jurídico, era difícil encontrar rápidamente y con garantía el conocimiento legal y especializado que un abogado puede necesitar para ofrecer un servicio óptimo y de calidad a su cliente. Se dio cuenta de que los abogados deberían poder intercambiar sus propias especialidades y con ello aunar esfuerzos y conseguir beneficios mutuos.

Pero para ello hacía falta una herramienta, en concreto, una base de datos ordenada y bien clasificada, que permitiera a los abogados exponer, por un lado, las especialidades donde son más fuertes y, por otro lado, buscar las especialidades que un abogado puede necesitar para no perder sus asuntos.

Uniendo la inquietud de Gonzalo a la experiencia de Ángel Luis Herrero, profesional senior de la consultoría tecnológica y de negocio, se dio forma al proyecto que nació hace unas semanas.

2. ¿Cómo funciona entreletrados.com?
Como indicaba, EntreLetrados es una base de datos donde un abogado experimentado (ha de tener al menos 5 años de ejercicio) se integra seleccionando cuáles son sus especialidades, indicando el número de asuntos que ha llevado.

Cualquier usuario registrado puede realizar búsquedas con un nivel de detalle en la especialidad tan alto como quiera para encontrar dentro de la base aquellos abogados que dispongan de experiencia en los criterios seleccionados. Una vez elegido qué abogado puede ser el idóneo, la herramienta le proporciona los datos de contacto para que puedan por su cuenta llegar a acuerdos de colaboración entre ellos. La herramienta solo interviene en presentar la lista de abogados y facilitar los datos de contacto. Posteriormente, los usuarios nos indican el nivel de colaboración que ha habido y una valoración de la misma.

3. ¿Qué beneficios para los usuarios ofrece la web?
El gran beneficio que EntreLetrados quiere poner encima de la mesa es el hacer más fácil la capacidad de generar más negocio para los abogados. El claro objetivo es facilitar a los abogados el incremento de su número de asuntos o que no pierda clientes por no tener cierta especialidad.

La forma de conseguirlo es vía la cooperación entre los letrados mediante el rápido intercambio de la experiencia y el conocimiento que cada uno de ellos necesite.

Mediante esta cooperación los abogados van a detectar nuevas oportunidades, se van a poder relacionar con abogados de elevado nivel y podrán dar a conocer aquellas materias de las que se siente verdaderos especialistas. La herramienta va a poner a su servicio los medios para que así sea.

4. ¿Cómo puede un abogado entrar a formar parte de vuestra red?

Muy simple. Un abogado (comprobamos que es un abogado en ejercicio) se da de alta, bien como usuario base (solo para consultar) o bien como usuario acreditado (introduciendo las áreas de actividad en las que quiere ofrecer su especialización y experiencia). Para garantizar que el contenido informativo de la base de datos es veraz, el equipo de EntreLetrados realiza oportunas verificaciones antes de dar por válido el alta del abogado.

5. ¿Qué valor añadido aporta entreletrados.com con respecto a otras redes de trabajo?
Uno de los grandes valores que hay que destacar es que el nivel de detalle de las especialidades es muy profundo llegando a disponer de más de 500 epígrafes entre las áreas de actividad más comunes, por las que es posible buscar y encontrar a aquel gran especialista en una materia muy concreta. Este es un hecho auténticamente diferencial y de un alto valor estratégico para los profesionales que EntreLetrados les proporciona.

Gracias a este nivel de información y conocimiento contenido en la base, es posible dar apoyo a abogados jóvenes a los que, con toda lógica, les ha de costar conseguir asuntos y clientes al principio. Buscando en EntreLetrados pueden encontrar rápidamente a otro abogado con experiencia en asuntos que les llegan para que les presten ayuda y apoyo.

6. ¿Qué le hace diferente a entreletrados.com del resto de herramientas de su entorno?

Lo primero es que EntreLetrados es una herramienta para abogados, a su servicio, para que cooperen y colaboren de forma ágil y efectiva, con el único fin de mejorar su negocio.

No es un mero foro de intercambio de opiniones, sino una base de conocimiento y un impulsor de la colaboración.

7. ¿Qué previsión de usuarios tienen para final de 2013? ¿Qué evolución ha tenido hasta el momento?

En el mes y medio que lleva abierto el sitio Web, una vez que se realizó la fase beta para limar aspectos de usabilidad, se ha llegado ya a los 250 registros de usuarios, entre usuarios base (solo para consultar) y acreditados (integrados en la base).

Nuestros objetivos, cifrados en número de usuarios registrados, para los primeros 6 meses de existencia, más o menos para final de este año, se establecían en los 500 usuarios. Es obvio que si mantenemos el ritmo (y hay un plan de comunicación y de aumento progresivo de servicios para conseguirlo), los objetivos se van cumplir con solvencia.

8. ¿Puede ser la crisis una oportunidad para esta herramienta y para los usuarios de la misma?
El sector de la abogacía en España no es ajeno a los avatares que la actual y prolongada crisis y actividad económica recesiva está provocando en los balances financieros de cualquier empresa (grande, mediana o pequeña). Pero, por otro lado, son tiempos en que el dinamismo, la creatividad y el empuje han de marcar el desarrollo y la expansión de los negocios. De esta forma, en nuestra opinión, el modelo de cooperación e intercambio de valor y experiencia entre profesionales puede y ha de ser el motor que permita incrementar los contratos y aumentar el negocio. Además, el uso de los nuevos modelos tecnológicos asegura un menor coste en los aspectos productivos y de marketing y difusión por lo que aumentamos la rentabilidad.

9. ¿Cabe la posibilidad que a largo plazo puedan entrar en la red de entreletrados.com usuarios extranjeros?
Está entre nuestras expectativas que si el modelo funciona en España, podrá ser fácilmente traspasable y orientable a otros mercados, tanto en Europa, como en Latinoamérica. En su momento estableceremos la estrategia adecuada para que el éxito esté garantizado.

10. Muchas empresas utilizan las redes sociales y los medios de comunicación para darse a conocer y, a su vez, para analizar las necesidades que tienen sus propios clientes y los futuros. ¿Puede ser un canal efectivo para entreletrados.com?

Las redes sociales son uno de los ejes que en los nuevos modelos de relación entre las personas, en general, y entre los profesionales, en particular, se hacen imprescindibles para hacer llegar tu imagen, tu oferta y tus mensajes. El hecho de que sea un canal efectivo va a depender de disponer de una estrategia de información sistemática, de escucha activa de los posibles usuarios y de respuesta ágil y a tiempo a sus consideraciones. Es nuestra idea dedicar el tiempo suficiente a esta actividad para sacar el máximo rendimiento.

El sentido de la utilidad y de la alineación con los objetivos básicos de EntreLetrados debe diseñar la estrategia de dónde y cómo estar presentes en redes sociales. En este sentido ya se han iniciado los primeros pasos para proporcionar difusión e interrelación con usuarios a través de las redes más idóneas (Twitter, Linkedin, etc.).

Enlace a Entrevista

Emprender: al tran-tran

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 01 Jul 2013 19:08:00 +0000

Emprender es iniciar o acometer algo que queremos hacer llegar a un buen fin. El espíritu emprendedor habitualmente es un espíritu (a veces un alma en pena) que cree tener claro el comienzo de una aventura y sueña con un desenlace a medio camino entre muy satisfactorio y altamente satisfactorio.

La verdad es que todo el complejo entramado que uno debe montar en su cabeza suele tener más tintes de ciencia-ficción y de adivinación que de precisa realidad. Los gurús no existen: existen los que creen que existen los gurús. Y estos son los que ocasionan que los irreales gurús den rienda suelta a su inefable: “Así será el futuro…”. Lo malo es que ante hechos consumados rápidamente interpretan su verdad y nos espeten: “Ya os lo dije…”.

Pisando con tiento

Ciertamente el futuro no es patrimonio de ningún adivinador. Y es por ello que cualquier actividad a emprender que en el plazo establecido incumpla mínimamente los objetivos deseados, tendrá con toda lógica consecuencias negativas en la realidad personal de cada uno. El temor al fracaso es lo que suele condicionar la forma de llevar a cabo una acción emprendedora. Y por tanto condiciona el nivel de confianza que hemos de tener para abordar tareas de elevada envergadura.

Pero también es cierto que desde que nacemos estamos constantemente emprendiendo, sin fijarnos demasiado en lo que el futuro nos va a deparar o fijándonos lo justo (mientras tenemos el respaldo de nuestros padres). Emprendemos cuando hemos de elegir nuestra materia de conocimiento (nuestra carrera), cuando hemos de compartir felicidad, hogar, hijos con quien no sabemos su comportamiento futuro, cuando hacemos nuestra selección de empresas para ejercitar nuestra labor profesional, cuando buscamos el lugar idóneo para residir. En todos estos casos, con mayor o menor relevancia, los planteamientos a la hora de tomar la decisión de ponerse en marcha son similares: ¿me equivocaré? ¿saldrá todo como pienso? ¿se cumplirán mis deseos personales? ¿me facilitarán los demás que se cumplan?

Con todos esos trascendentes interrogantes, esas corrosivas dudas, esos inevitables miedos hemos no obstante de seguir adelante y tomar decisiones vitales. La clave de la confianza está gestionar muy bien los riesgos y acometer las acciones con la cautela necesaria, estando en una constante toma de decisiones en función de cómo las circunstancias se van desarrollando, adaptando continuamente los objetivos de forma parcial, buscando los caminos más accesibles, teniendo la ambición justa para no caer al abismo.

Así pues, baraja las cartas, reparte, obsérvalas, inicia el juego y, como en el mus, vamos al tran-tran.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Freeimages

Enredarse

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 06 Jun 2013 18:11:00 +0000

Que la unión hace la fuerza ya lo sabemos todos. Que el afán colectivo supera grandes barreras es patente. Que compartir la adversidad y la fatiga siempre es más tolerable todos convenimos en su evidencia. Por eso, hablar en términos de novedoso, original y moderno del denominado networking no es muy acorde con la realidad.

El asociacionismo, las alianzas y las colaboraciones en el ámbito profesional y de negocio han sido en todos los tiempos un baluarte de la optimización de beneficios y esfuerzos. Siempre hemos buscado y rebuscado ese interés mutuo, esa unión de objetivos comunes, ese acuerdo de perspectivas provechosas.

Lo que quizá podamos referirnos como más novedoso o, si queremos decirlo así, más consecuente con los tiempos actuales de crisis y de recomposición de las formas de actuación profesional es la búsqueda de una colaboración más estrecha entre profesionales independientes. Como todos sabemos (por la prensa claro está) la economía del momento ha promovido y fomentado —aún a expensas del desacuerdo del profesional— que multitud de experimentados y avezados expertos de diferentes especialidades y materias hayan decidido, como autónomo o como microempresa, ejercitar su capacitación.

Independencia y eficacia: las claves

Es aquí donde hemos de interpretar la melodía de la unión, la armonía de la coalición, el ritmo de la alianza beneficiosa. Somos expertos, competentes e incluso ingeniosos, pero como entes aislados no llegaremos fácilmente a encontrar aquellos clientes que nos pueden necesitar. En cambio, mediante la colaboración mutua fusionamos capacidades, aumentamos nuestro horizonte de pesca, coordinamos acciones y conseguimos proyectos como si fuéramos una empresa de cierta envergadura.

El networking tecnológico facilita, al abrigo de nuestros puestos domésticos, el encuentro de profesionales afines, con objetivos similares, con ganas de mantener viva la llama del emprendimiento. Así pues, las redes específicamente profesionales en Internet, los eventos presenciales de networking directo, los auspiciadores (asociaciones, escuelas, etc.) del intercambio de experiencias conforman lo verdaderamente novedoso. Sin olvidar obviamente los contactos personales acumulados en tantos años de brega.

Enredarse es la palabra.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto propia

Del networking a la alianza estratégica

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 16 May 2013 19:51:00 +0000

De todos es sabido que quienes han asistido a eventos o sesiones personales de networking (pagando incluso a cambio de consumición) se han encontrado con la misma situación: todos vendemos pero no hay nadie comprando. Así que, una vez visto el panorama, reconvertimos tales sesiones para hacer relaciones, contactos, amigos, contarnos nuestras cuitas y peripecias profesionales, lamentarnos y, en el mejor de los casos, buscar una colaboración más o menos sustanciosa, ya que estamos allí.

De esta situación se deduce que el enfoque del networking, en muchos de los casos, no parece correctamente direccionado.

Los que hemos optado por el llamado emprendimiento profesional (configurado en diferentes formatos: autónomos, freelancers, pequeñas sociedades; en muchos casos, un mero autoempleo) hacemos girar nuestra vocación de negocio alrededor de nuestra experiencia, nuestro conocimiento y nuestra especialización. Hasta aquí parece meridianamente claro.

Lo que ya no parece tan diáfano es la búsqueda, detección y encuentro de las oportunidades, o sea, de los clientes donde colocar nuestra oferta de productos o servicios. Es obvio, que nuestra mínima y habitualmente personal estructura organizativa no nos posibilita una capacidad comercial suficiente para encontrar las posibilidades de venta. Y por otro lado, las relaciones personales de conocidos tienen un límite. Es más, nuestro exiguo presupuesto en la mayoría de los casos no nos permite dedicarlo a marketing y publicidad o a participar en eventos o en ferias empresariales o a pagar a comerciales expertos y duchos que ejerzan con eficiencia las típicas labores de pre-venta: captación de clientes y cierres de contratos.

La red y el futuro

Es en este punto donde el concepto de networking, entendido como medio de contacto y relación entre seres profesionalmente semejantes (método actualmente rápido y ágil gracias a las redes sociales y virtuales de intercomunicación), adquiere una dimensión mayor, ha de llegar aún más lejos, ha de ser un punto de encuentro verdaderamente eficaz desde la perspectiva de negocio para poder “salir adelante”.

Sobre todo, y no hay que abundar demasiado en ello, en estos momentos frágiles y delicados que actualmente vivimos, donde la escasez de la demanda en casi todos los órdenes del mercado es espectacular y terrible.

Como digo, el networking ha de avanzar hacia la alianza estratégica, es decir, hacia una relación verdaderamente profesional y colaborativa sin perder la identidad de cada uno, hacia una cooperación en la que se marquen objetivos y resultados mutuos, hacia una estrategia de unión eficaz y proactiva. Concepto este de la alianza estratégica nada novedoso pero hasta ayer, como quien dice, exclusivo de las grandes compañías y corporaciones.

No sirven de nada ya los meros contactos reactivos. Esos de: “… ya si me entero de algo de lo tuyo, te lo comento”.

Los ejes en los que basar esta alianza estratégica entre networkers, en estos tiempos de demanda insuficiente y escondida, estriban en dos direcciones:

A) Ampliación de la oferta, del portfolio, de la experiencia y la capacitación. Ambos aliados (evidentemente de similar y homogéneo discurso de negocio) pueden beneficiarse de compartir los productos o servicios del otro como si fueran suyos, aumentando de esta forma la posibilidad de llegar a un espectro más extenso de clientes que el propio; o bien, posibilitando la entrada de nuestro portfolio de forma más fácil en un cliente a través del portfolio del otro.

B) Ampliación de la capacidad de detección de oportunidades de negocio, de encontrar demanda de nuestras especialidades y de nuestra oferta (conjunta, claro está). Sumando esfuerzos e ideas respecto al trabajo comercial, de difusión, de marketing, de comunicación, mediante estrategias comunes, los réditos serán mucho más altos a un coste probablemente mucho menor que si el esfuerzo se realiza por separado.

Evidentemente, la alianza estratégica no significa únicamente: “juntémonos y tiremos para adelante”. Han de ser consideradas unas premisas bajo las cuales enfocar con seriedad, compromiso y lealtad, esta relación profesional activa. Entre las condiciones que han de asegurarse se encuentran:

Voluntad de cooperación recíproca
Equilibrio del portfolio conjunto: complementariedad
Acuerdo de compensaciones mutuas bien calibrado y acorde con las expectativas y objetivos de cada parte
Confianza en que la estrategia va a funcionar

En definitiva, seamos prácticos, eficientes y abiertos. Busquemos alianzas y no meras relaciones en el networking. Dejemos de mirar nuestro ombligo y nuestras cuatro paredes. Seamos siameses y unamos fuerzas por un bien común. Las alianzas estratégicas pueden ser la salvación para muchos emprendedores solitarios.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Freephotos.biz

Enseñando a pescar

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 03 May 2013 10:13:00 +0000

Previamente, en este mismo blog, comentaba sobre la apuesta por incorporar a las empresas de menor tamaño al mundo de la consultoría, adaptada desde luego en la medida justa y necesaria. Indicábamos igualmente que uno de pilares esenciales en los que estas empresas han de sustentar sus puntos de mejora e innovación consiste en posibilitar la adecuación tecnológica; pero haciendo hincapié en la adecuación de aquella tecnología que provea claros réditos y beneficios en su negocio específico.

El problema de muchas de estas empresas es que, o bien carecen de una estructura orgánica con la precisa competencia o sabiduría para adentrarse en tales retos tecnológicos, o bien, aún disponiendo de recursos internos con capacidad suficiente, les falta iniciativa, proactividad o tesón para poner en marcha proyectos que la mayoría de las veces son mucho más simples de lo que la dirección de la empresa supone.

Porque hay que decir en este punto, que la consultoría de alto standing, de altos vuelos, aquella que se presume dirigida solamente para grandes corporaciones no es obviamente la que necesitan empresas de una posición más específica, de una dimensión más acotada. Lo que estas compañías necesitan es una mano experta y nítida que las oriente en cómo poner la tecnología al servicio estricto de su negocio, de sus objetivos particulares (y muchas veces peculiares), de sus requerimientos rigurosos.

Y esta mano ha de ser capaz no sólo de poner en marcha esas adaptaciones de la técnica moderna en sus procesos, sino que ha de ser capaz y ha de comprometerse a orientar el camino a seguir, a impulsar a sus recursos internos a ser activos, a ayudar a perder los miedos por lo novedoso, a evitar, en definitiva, la dependencia externa.

Soledad en el mar tecnológico

La consultoría promovida en el ámbito de sociedades pequeñas, menos pequeñas y medianas no debe servir para generar desarrollos e implantaciones que creen dependencias de proveedores. No hay que diseñar, plantear e instalar la tecnología exclusivamente, sino que hay que facilitar la autogestión porque lo que suelen necesitar estas compañías son planteamientos normalmente muy sencillos (más de lo que ellas mismas suponen, como he dicho al principio). No hay que ofrecerles una abundante y fructífera pesca, sino que hay que enseñarles a pescar, y el futuro será más controlable.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Freephotos

Ni mucho, ni poco: lo justo

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 14 Apr 2013 17:07:00 +0000

Cuando alguno de los componentes de InnoSIB, acogidos en el seno de importantes consultoras y multinacionales del sector tecnológico, formalizábamos ofertas y propuestas de colaboración siempre teníamos fijada en el fondo de nuestra mente una directriz: somos grandes y, por tanto, nuestros ofrecimientos han de ser de igual o mayor calado, si cabe. Y nuestra sabiduría, nuestra capacidad, nuestro profundo (a veces, demasiado profundo) conocimiento de las diferentes artes y técnicas del desarrollo de las empresas, necesariamente había de ser dirigido, desde luego, a grandes corporaciones que supieran apreciar nuestro valor (y lo pudieran pagar).

Cumbres a medida

Sólo los grandes clientes podían acometer los proyectos de la importancia y la trascendencia que se les planteaban, lógicamente. Sin olvidar que ellos mismos en clara reciprocidad así lo esperaban y lo demandaban.

De este modo, las consultorías, los diseños de sistemas, los asesoramientos y diagnósticos de las organizaciones y los planes estratégicos tecnológicos y no tecnológicos han acabado por ser patrimonio (en apariencia) de las compañías que superan un cierto nivel de tamaño (grande), que exponen un importante nivel de necesidades (normalmente menores que las planteadas en las ofertas) y, sobre todo, que manejan un elevado nivel de presupuesto. Muy apetecible (y necesario, claro está) para las grandes consultoras y multinacionales de servicios empresariales.

Pero como el presunto pastel presupuestario a repartir por esas grandes sociedades —referencia en sus sectores y con gran renombre— es cuantioso, los pequeños proveedores (consultoras desgajadas de las grandes, aventuras de algunos y otras iniciativas similares) también quieren participar de la tarta y tratan de arañar las migajas que los grandes dejan caer.

Sin embargo, hay miles —según algunos, millones— de empresas denominadas pequeñas, medianas y hasta microempresas que realmente necesitan aplicar en sus negocios muchos de aquellos conocimientos, experiencias y valores que ofrecíamos a las grandes. Eso sí: en su justa medida. Proyectos de adaptación tecnológica, de estudios de organización y estrategia, de mejora y eficiencia, de calidad en los procesos, de cambio y transformación, de comunicación e imagen, de innovación incluso, pueden y deben ser amoldados a la medida de una empresa de cualquier tamaño y estructura.

Si somos capaces (y en ello creemos los que hemos bregado durante casi tres décadas en grandes firmas consultoras) de proponer ese conocimiento y saber a la medida de cada compañía, estas empresas no grandes dejarán por fin de pensar que muchos de esos proyectos no son para ellas. La clave está en definir correctamente la necesidad y la demanda en alcance, en objetivos y en coste acorde con la estructura de la empresa. No ha de ser ni mucho ni poco, simplemente lo preciso, lo justo.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de PDPhoto

Una hora son sesenta minutos

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 21 Mar 2013 19:58:00 +0000

¿Qué significa derecho al trabajo? El derecho de toda persona a acceder a un puesto de trabajo es como suele entenderse habitualmente este derecho fundamental y social. Además se deben añadir adjetivos como igual de oportunidades, sin discriminaciones, en condiciones morales mínimas y algunos otros de similar calado. Es cierto. Bueno, no exactamente. Los derechos fundamentales (aquellos que presuntamente han de garantizarse de forma obligatoria) suelen caer rápidamente en contradicciones muy propias de una sociedad a la que le cuesta enmarcar adecuadamente estos conceptos básicos y vitales.

La medida de la experiencia

En realidad, el derecho al trabajo es más bien un medio para acceder a otros derechos de mayor significación: aquellos relativos a cubrir nuestras necesidades, digámoslo así en general. Necesidad de comer, de vestir, de alojarse, de aprender y, por qué no, de entretenerse, de viajar, de rodearse de pequeños (o grandes) lujos. La necesidad es un concepto altamente relativo en la época que nos ha tocado vivir.

En la mayoría de los casos, tanto para cubrir necesidades elementales como para cubrir “necesidades” de mayor calibre, el trabajo es un medio y un camino para lograr los ingresos precisos para comprar esas exigencias. No obstante, hay colectivos que lo ven de otro modo: los llamados vocacionales. Artistas, científicos, médicos, periodistas piensan que su trabajo es una necesidad en sí misma y viven apasionadamente su dedicación diaria sin pensar (eso dicen) en los ingresos que les reporta.

Pero lo que se está dejando de lado en nuestra avanzada sociedad respecto al tema del trabajo (no sé si es un derecho, una obligación o algo que no se puede en realidad catalogar) es el derecho a la organización del trabajo. Y en este sentido no sólo me estoy refiriendo a que una empresa esté adecuadamente estructurada basándose en una racional división de las funciones, diferenciando e integrando correctamente a sus componentes individuales o colectivos, todo ello de acuerdo a unos principios estratégicos o valores de grupo definidos por una jerarquía. Me estoy refiriendo también a una organización de las trayectorias profesionales y laborales a lo largo y ancho de una carrera (a veces en su sentido de galopada en vez del de recorrido) discurriendo por diferentes empresas, proyectos y entidades varias.

Sí, estoy refiriéndome al derecho de que la vida laboral se organice en: primero aprendo, después comienzo a aplicar mis conocimientos (la estructura me arropa para ser productivo poco a poco), luego voy escogiendo oportunidades de responsabilidad (al abrigo de los mayores), se sigue con el aumento de la capacidad de producir de manera más consistente (el conocimiento se incrementa a la par), hasta llegar a la madurez profesional que tanto en puestos de alta jerarquía como en ubicaciones especializadas mantienen y hacen crecer el ciclo vital de la organización basada en las trayectorias profesionales y laborales. Finalmente, la llamada jubilación debería ser el broche de oro para cualquier carrera (veloz o lenta) consagrada en cualquier organización, sea como promotor de negocios, como productor de actividad, como aprendiz de méritos.

No demos la vuelta al transcurso esencial del ciclo de madurez haciendo que los inexpertos se conviertan antes de tiempo en expertos. La experiencia se adquiere con el tiempo, y las horas han de medir siempre sesenta minutos.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Imagebase

Innovación: imaginación y realidad

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 04 Mar 2013 20:11:00 +0000

Mi abuelo decía que cuando algo funciona lo mejor es mantenerlo tal y como está. Mi abuelo tenía razón en muchas cosas (bueno, yo siempre lo he creído así) y en esto por supuesto que también creo que estaba en lo cierto. No obstante, vistas las cosas desde una perspectiva industrial o mercantil, una máquina o un utensilio decimos que funcionan cuando mantienen un grado suficiente de productividad, cuando nos da los rendimientos que le pedimos, cuando cumple sin mayores problemas con las expectativas creadas.

A pesar de ello, cuando analizamos con cierto detenimiento (y no siempre lo hacemos cuando las cosas funcionan presuntamente bien) la situación de la empresa respecto a nuestro mercado, nuestra competencia o simplemente, a veces, respecto a la economía general, podemos llegar a observar que siendo buenos los números, las tendencias no son favorables. Esto puede notarse porque se crece pero relativamente más despacio que otros; se mantiene una buena cartera de clientes muy fiel, pero apenas surge cartera nueva; se empieza a aparecer en las zonas medias de los rankings sectoriales cuando nuestra empresa siempre había estado con los de cabeza.

¿Qué está ocurriendo? ¿Se están haciendo mal las cosas? Mal no, pero evidentemente hay que mejorar si se quiere asegurar el nivel de empresa que se desea.

Intuición y análisis

Es en este punto donde la palabra innovación empieza a escucharse y en cierto modo, a cobrar sentido. Y el sentido que nos interesa dar al término no es el que primero nos viene a la cabeza: invento, descubrimiento, creación, revolución incluso. No, no es ese el sentido que debemos otorgar al concepto innovación.

Mi abuelo tenía razón: si algo funciona consérvalo; pero si quieres que además mantenga el nivel: renuévalo, sin perder su esencia. Sólo el hecho de querer mejorar ya es innovación.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de PDPhoto

El valor de la experiencia

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 14 Feb 2013 20:04:00 +0000

Dicen que un jugador de cartas adquiere la famosa “cara de póquer” a medida que va jugando más y más partidas a lo largo de su vida. Cuantas más partidas de naipes juegue (siempre que sea un juego en el que haya que ocultar la mano que se tiene entre manos, valga la redundancia) mejor aprende a ser inexpresivo, impasible en el gesto, impertérrito en la mirada. Con el tiempo el jugador modela esa cara gélida, ese rostro sin pulso, con tal de no ofrecer el menor atisbo de información sobre su estrategia.

El rostro, en efecto, es la parte más visible de nuestra expresión, pero cuando, después de disputadas muchas partidas —ganadas unas, perdidas otras—, uno maneja con soltura esa “cara de póquer” observa lo difícil que es jugar contra adversarios de similar veteranía. Sin embargo, llega un momento en que se da cuenta de que otros elementos del cuerpo delatan al contrario de forma inconsciente su táctica y sus pensamientos: léase el caso de las manos y de los dedos de las manos. Mientras todo el mundo piensa que la cara es el reflejo del alma (de la jugada, en este caso), es entonces cuando hay que fijarse en esa sutil presión en la esquina de un naipe, en ese tamborileo despistado, en esa palma contra la mesa porque aportan en gran medida la información precisa para desmantelar la ambición del contrincante.

El reflejo del entusiasmo

Del mismo modo, la experiencia profesional (definida como continua adquisición de conocimiento aplicándolo a multitud de situaciones reales), conforme se va acumulando, va traduciéndose en rendimiento, en utilidad, en convergencia, en movimiento hacia adelante. En resumidas cuentas: en eficacia. La diferencia entre el jugador experimentado y el jugador experto radica precisamente en ser eficaz, en orientar sus métodos de resolución de un problema hacia el camino más práctico.

La tan mareante crisis (iniciada oficialmente hace ya... mucho) está provocando que un aluvión de expertos en diversas áreas de la economía y la industria naveguen libres después de verse instados a abandonar esas empresas que no han podido lidiar con los malos tiempos por no haber sabido manejar los buenos tiempos.

Y muchos de estos profesionales de largas trayectorias (por encima de los veinticinco años en muchos casos) no sólo aportan el valor de la experiencia en cualquiera de los ámbitos y actividades del negocio sino que añaden a ese valor el arte de la eficacia. ¿Cómo? No malgastando energías en averiguar lo que nos dice un semblante frío que se esfuerza en ocultarnos la verdad; más bien ocupándose de dirigir los pasos hacia esos otros lugares que nos hagan más fácil cumplir los objetivos.

La iniciativa InnoSIB pretende ofrecer a las empresas la experiencia de unos profesionales que en el transcurso de sus dilatadas carreras han conseguido hacer de la eficacia una destreza, una disposición y hasta, por qué no, una actitud.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Fotografía cortesía Imagebase

La innovación aplicada es el remedio para los malos tiempos

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 28 Jan 2013 09:08:00 +0000

Artículo extraído de Blog Ana Hernandez Serena, Historias de Emprendedores

Ana Hernández Serena

http://www.anahernandezserena.com/la-innovacion-aplicada-es-el-remedio-para-los-malos-tiempos/

Es la hora de la innovación

Hay muy pocos clientes que me pidan que les ayude con sus procesos de innovación, la mayor parte de ellos me cuentan que las cosas no van del todo bien y que son conscientes de que tendrían que darle una vuelta más al negocio. No tienen claro que es lo que necesitan cambiar, pero detectan que hay que hacer algo y ese algo, es un proceso de innovación.

En estos casos, lo primero que hacemos es analizar el modelo de negocio partiendo de cuáles son las actividades clave de la empresa y los recursos con los que cuenta para detectar dónde se pueden implementar cambios:

En la oferta (simplificándola, desarrollándola con servicios adicionales, combinándola, ofreciendo packs, especializándome, etc.)
En los clientes (dirigiéndolo a otros segmentos relacionados o no con los actuales)
En la relación que tenemos con nuestros clientes (desarrollando experiencias, personalizando o siendo más impersonales,
En la forma de comunicarnos (mejorando nuestra imagen, explicando todos los servicios que hacemos
En el proceso (analizando cómo lo hacemos y porqué para ver otras formas distintas de hacerlo, desde la compra de materias primas hasta la logística)
En los colaboradores (analizando posibilidades de desarrollar nuestro negocio apoyados en otros aliados)
En los ingresos (analizando nuevas formas de obtener ingresos)
En los costes (identificando los gastos “prescindibles”)

Para conseguir resultados innovadores en este proceso trabajamos con herramientas de creatividad y sorprende ver cómo disfrutan en el proceso.

Una vez realizado este análisis del modelo de negocio, pasamos a analizar el mercado y la competencia “hay que estar a la última”:

Nuevas tendencias
Nuevos nichos de mercado
Nuevos productos y servicios
Aplicación de nuevas tecnologías
Vigilancia de la competencia (de esos competidores que te pueden pisar a un cliente pero también de uno o dos que te gusta cómo trabajan y los tienes como referencia).

Y cuando tenemos todos estos datos cerramos el proceso escuchando al cliente tipo de la empresa . No son momentos sencillos tampoco para los clientes y por ello vale la pena dedicarles una reflexión para conocer lo que dicen, pero también lo que piensan, lo que ven y lo que escuchan. Si somos capaces de conocer las fortalezas de nuestros clientes y los desafíos a los que se enfrentan, seremos capaces de ofrecerles una oferta adecuada a sus necesidades y que supere sus expectativas, si ya somos capaces de emocionarles y sorprenderles, dejaran de ser sólo clientes y se convertirán en prescriptores.

Pero lo que siempre les digo a los clientes es que en este proceso de innovación no hay que perder la esencia ni la pasión que llevo a crear la empresa porque sin esencia y sin pasión es muy difícil construir una oferta de éxito.

InnoSIB, transformando las ideas excelentes en realidades tangibles

Foto cortesía : Freeimages

Una oportunidad para la transformación

noreply@blogger.com (Unknown) — Sat, 05 Jan 2013 18:54:00 +0000

Artículo extraído de AVALON, la red de expertos

José Luis Bermúdez

http://www.avalonred.com/una-oportunidad-para-la-transformacion/

El contexto de los mercados actualmente está acelerando los cambios en muchos sectores imponiendo a las empresas la búsqueda de nuevas soluciones, abandonando estructuras de relaciones que ya no funcionan, para adoptar nuevos procesos y nuevas formas de trabajar.

Al mismo tiempo el desarrollo de negocios en nuevos mercados y geografías se está transformando en un factor diferencial para la sostenibilidad. La capacidad de adaptarse a las estas nuevas circunstancias liderando de una manera ágil y flexible son requisitos para las organizaciones en estos tiempos.

Si estos son sus retos, le propongo aprovechar el temporal para mejorar las capacidades y el rendimiento de su organización y sus equipos, aflorando todo su potencial y renovando la energía del sistema de relaciones.

Bajo este enfoque es relevante observar tanto las urgencias de corto plazo para hacer viable el negocio, como también los retos de largo plazo para garantizar su sostenibilidad, un equilibrio entre ambas no siempre es fácil de conseguir.

El identificar a las personas clave que hacen de nodos o ejes en la estructura de relaciones y ubicarlas en los procesos críticos es uno de los factores diferenciales de éxito en este viaje. La relevancia de conectar a estas personas con su propósito en la vida y que el mismo esté conectado con el “para qué” de la empresa, llevará al sistema a un mejor nivel de desempeño.

Al mismo tiempo, necesitamos incorporar nuevos perfiles y generaciones que traigan hábitos, patrones de comportamiento y enfoques que desafíen en cierta medida el status quo, introduciendo tensión y nueva energía a la organización. De esta forma lograremos modificar algunos patrones culturales que ya no son efectivos en el nuevo entorno, manteniendo la conexión con los valores fundamentales que hacen sostenible a la empresa.

Bajo estas premisas, escribo estas ideas con la intención de despertar a la acción, desde una perspectiva de oportunidad para aprovechar lo mejor que trae cada uno cuando explota todo su potencial.

Transformación es la contraseña

¿Cómo podemos llevar esto adelante con éxito?

Por la relevancia de su impacto, el factor que quiero destacar es el crear y desarrollar en la organización nuevas formas de conversar, para pasar de enfocarnos sistemáticamente en el “que debemos hacer” y “cómo llevarlo adelante”, a conversar sobre el “para qué” hacemos lo que hacemos. En este proceso también es relevante identificar y apreciar cuáles son las fortalezas y hábitos que cada uno está aportando y que están funcionando de forma efectiva.

Estas conversaciones extendidas en los diferentes niveles más allá de la función de RR.HH., generan nuevas capacidades de cambio.

A modo de ejemplo sobre a que me refiero, hace unas semanas un directivo de una multinacional en el marco de un programa de formación en liderazgo me compartía, que si bien estaba encantado con el esfuerzo de incorporación de nuevos perfiles que estaba realizando la organización en su área de gestión, estaba experimentando que muchos de ellos no estaban generando la tensión y cambios que estaba buscando, y que recién después de 3 o 4 meses conseguía conocer suficientemente a cada uno de ellos para valorar su potencial de contribución a los resultados.

Su reflexión estaba asociada a: ¿cómo podemos tener mayor precisión a través de unas pocas conversaciones en el proceso de evaluación de perfiles para una buena selección?

Su mayor aprendizaje fue que nos encanta contar historias y también escucharlas. Hemos crecido y aprendido a través de ellas. En la medida que las conversaciones que mantenemos a través de nuestras historias describen nuestros valores y creencias podremos conectar con otros y construir relaciones. Aprender a conversar debajo del iceberg (Edgar Schein – Three levels of culture) sobre nuestros valores, sentimientos, emociones y creencias en la organización, nos permite hacerlas conscientes y poder trabajar con ellos para modificarlos cuando no estén funcionando para el cambio que queremos conseguir, conectando al mismo tiempo con cada uno de los jugadores en la empresa.

Depende de cómo conversemos serán nuestras relaciones. Esta capacidad aplicada al momento de seleccionar a las personas que conforman nuestro equipo, aporta un valor diferencial para conseguir los resultados esperados.

En estos momentos en España y otros mercados que están afrontando grandes retos de cambio, tenemos disponibles muy buenos profesionales en búsqueda de nuevos retos, que pueden aportarnos diversidad de perspectivas y experiencias de otros sectores, idiomas y complementar nuestras capacidades actuales, cambiando también la forma en la que conversamos en la organización. Es el momento entonces de aprovechar esta disponibilidad para hacer buenos fichajes y modelar la organización que queremos para los próximos años.

InnoSIB, transformando las ideas excelentes en realidades tangibles

Foto cortesía PDphoto

Nuevos estilos de comunicación rápida

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 18 Dec 2012 20:30:00 +0000

Artículo extraído del blog Crear Mi Empresa

http://www.crearmiempresa.es/article-codigo-bidi-113277745.html

Un código Bidi es un sistema de codificación, parecido a un código de barras, pero bidimensional. Al nivel de estructura se asemeja mucho a un código QR, pero la diferencia con este último resida en los derechos de uso.

Por un lado, el código QR es un sistema abierto (pese a que fuera desarrollado por una filial de Toyota, esta empresa decidió no aplicar sus derechos de autor). Esto significa que cualquier usuario puede crear sus propios códigos QR de forma gratuita (gracias a aplicaciones específicas), y sobre todo leerlos y tener acceso a la información que contienen de forma totalmente gratuita.

En el otro lado, el código Bidi es un sistema cerrado. Es un protocolo que funciona bajo los derechos de autor de cada una de las operadoras de telefonía móvil de España. En el inicio, no exisitía una sola codificación sino que cada operadora tenía su propio sistema. Cuando vieron los problemas que implicaba (imposibilidad de leer la información entre usuarios de diferentes proveedores) se unieron usando el protocolo de Movistar, el Bidi.

Un sistema de pago

Las operadoras españolas quieren sacar dinero del código Bidi, y por eso han diseñado un sistema que implica pagar por el uso. Por ejemplo, si quieres crear tu propio Bidi tienes que mandar un mensaje de texto (con su respectivo coste). Y si quieres leer la información que se esconde tras el código, entonces necesitas la aplicación específica que solo te puede proporcionar tu operador de telefonía móvil.

¿Cómo diferenciar Bidi y QR?

En el aspecto los dos códigos son iguales, como hemos dicho antes lo que les diferencia es el sistema gratuito o de pago. Pero también sería un exceso afirmar que las operadoras cobran por el mismo servicio que te puede ofrecer cualquier página web gratis. En realidad el código Bidi suele ser acompañado de servicios, como por ejemplo unas estadísticas detalladas de tráfico, algo que una web generadora de QR no te suele dar.

¿Qué deberías usar?

El intento de imponer el formato Bidi sobre el QR parece un nuevo intento de las grandes operadoras de poner puertas al campo. Parece evidente que a la larga un sistema gratuito e internacional tiene muchas más posibilidades de imponerse como el estándar en la materia. En mi opinión, es mucho más acertado optar por el Quick Response que por el Bidi.

Oteando la información constantemente

Quizás la mejor visualización del peso relativo de ambos formatos son las búsquedas en Google. En España, el código bidi suma 4.400 consultas al mes (lo que no es nada malo), pero es que su competidor libre de derecho el código QR representa casi el triple de volumen, unas 12.100 búsquedas al mes.

Pero dado que los códigos Bidi son QR y que las personas usan un término para referirse al otro, hoy en día es difícil hacer una diferencia lingüística. El sistema que se ha impuesto es el código QR en su globalidad, y el nombre Bidi es solo una marca comercial que explota servicios adicionales entorno al QR.

¿Cómo usar esos códigos?

El interés de esta nueva generación de códigos de barras es que su complejidad permite incluir muchísimos más datos dentro de la imagen. De hecho fueron ideados porque la codificación tradicional ya no daba para más y la multiplicación del número de referencias de productos llegaba a agotar las posibilidades de diseño.

El otro dato interesante es que gracias a las cámaras de los móviles inteligentes y a unas aplicaciones específicas de lectura, esos códigos permiten dar entrada al contenido que queremos compartir sin que tengamos que escribir mucho.

Por ejemplo, si colocas un código QR en un cartel publicitario, podrás enlazarlo a cualquier página web donde muestres un video o tengas una explicación de lo que quieras contar a los visitantes. También puedes hacer eso con un código Bidi, pero como ya hemos dicho, te limitas ya que los que lo lean necesitarán ser clientes de algunas operadoras en concreto.

InnoSIB, transformando ideas excelentes en realidades tangibles

Foto cortesía de Freephotos biz

Los derechos ARCO (II)

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 02 Dec 2012 11:58:00 +0000

Si en mi anterior aparición (14/10/12) hable de los derechos ARCO desde la perspectiva del afectado, hoy me propongo hacerlo desde la de la empresa.

Como ya decía en el anterior artículo la LOPD y su reglamento tienen una marcada orientación a fijar los procedimientos medidas internas que deben ser tomadas por las organizaciones y profesionales para garantizar la seguridad de los datos personales con los que trabajan.

De alguna manera el cumplimiento con los derechos ARCO representan la iteración (no comercial) entre las organizaciones y los individuos de los que se dispone y tratan datos personales.

Sin volver a definir los derechos Acceso, Rectificación, Cancelación y Oposición es importante destacar que se establece para cada uno de ellos los plazos y mecanismos que se deben seguir para dar respuesta a las solicitudes de los titulares de los datos (ver artículos 23 a 26 del reglamento).

Las organizaciones deben ser conscientes del importante régimen sancionador que contempla la LOPD y que en éste se establece que las infracciones asociadas al incumplimiento con los derechos ARCO son de carácter grave lo que conlleva una sanción económica, que a día de hoy, se fija entre 40.001,00 € y 300.000,00 € salvo la apreciación de atenuantes en cuyo caso podría ser inferíos a los 40.001,00 €.

A todo esto debemos unir que son precisamente los incumplimientos con los derechos ARCO, junto a la solicitud del consentimiento y calidad de la información, los motivos más recurrentes en las acciones de inspección y sanción emprendidas por la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD).

Por tanto y de forma muy esquemática toda organización debe:

· Informar del uso que se va a dar la los datos y solicitar la autorización expresa del afectado.

· Recabar la información estrictamente necesaria.

· Implantar procedimientos eficientes para dar cobertura a los derechos ARCO

· Informar en todo momento de la existencia de estos procedimientos y de la forma de acceder a ellos.

Con estas sencillas medidas no estamos cumpliendo con la LOPD pero sí estamos dando un paso importante en el camino correcto.

Imagen: Por cortesía de www.foto-gratis.es

Perdidos en el espacio

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 08 Nov 2012 17:48:00 +0000

Me cuentan algo sumamente curioso.

Aquellos famosos transbordadores espaciales, el Columbia, el Challenger, el Atlantis, el Discovery, eran unas aparatosas y gigantescas aeronaves que podían llegar hasta el espacio (cercano, por supuesto), cumplir su misión, y después retornar a su lugar de origen, para posteriormente continuar siendo operativos con el fin de ser lanzados de nuevo a la órbita terrestre.

Su aspecto exterior era realmente atractivo en el sentido de que se asemejaban mucho más —por fin— a los aviones comerciales, esos que acostumbramos a usar para movernos de un punto a otro del planeta. Lo digo porque aquellos otros cohetes espaciales, antaño usados, más parecidos a los petardos de las tracas valencianas que a ingenios siderales, no proporcionaban sólidas esperanzas de ser el futuro de los viajes extraterrestres. Además sólo servían para un único lanzamiento y viaje, y luego se perdían (con lo que habían costado, en tiempo y en dinero). Y esto si que no era muy operativo que digamos. Pero bueno cumplieron su propósito e incluso conquistamos la Luna. Aunque la conquistamos muy poquito, todo hay que decirlo.

Pero esas otras máquinas estelares, los llamados transbordadores, parecían llamados a ser realmente los cimientos de la puesta en marcha de los vuelos al espacio exterior por parte de la ciudadanía y los hombres de negocios. Diferentes circunstancias (accidentes desgraciados que se cobraron vidas de astronautas, crash económico de los países del primer mundo y un posiblemente poco desarrollado plan de negocio para rentabilizar tanto coste) están alargando tales perspectivas.

Lo curioso, no obstante, que me contaron se refiere a los diseños de semejante artefacto. Todos sabemos, o al menos somos capaces de suponerlo, que el transbordador necesita gran cantidad de energía para elevarse hasta el cielo (bueno hasta la órbita correcta). Este es un asunto que siempre cuesta resolver, dado que los combustibles necesarios y conocidos hasta la fecha y capaces de empujar la nave fuera de la estratosfera ocupan aún mucho espacio. Como se puede observar en su imagen el transbordador lleva adosado en ambos laterales sendos depósitos en forma de tubo alargado con la mezcla precisa para cumplir su cometido. A poco que pensemos en ello, deduciremos que en su diseño y fabricación nada es baladí, todas las piezas habrán sido perfectamente estudiadas, experimentadas y concebidas para su mejor utilización y para su mayor aprovechamiento.

Alcanzando los cielos

Sin embargo, no siempre es así. No siempre los diseños y concepciones de nuestros ingenios y de nuestros planes son los más óptimos, los más provechosos. No quiere decir que no sirvan, sino que pueden no ser los mejores (aún sabiéndolo). ¿Y eso por qué? Pues porque en muchas ocasiones —más de las que desearíamos—, hay circunstancias que condicionan nuestras decisiones, nuestras acciones, y los pasos que nos gustaría dar no podemos darlos debido a ese condicionamiento, a veces propio, a veces ajeno a nuestra voluntad o deseo.

Bueno, a lo que vamos, resulta que tales depósitos de combustible son fabricados por una industria sita en el norte de los Estados Unidos (por Montana, Nebraska o por ahí). Los depósitos han de ser transportados al sur, hasta Houston donde se ensambla y se construye el transbordador. Dadas las importantes dimensiones necesarias para los depósitos, la única forma razonable de hacerlos atravesar todo el país es mediante el ferrocarril y con vagones especiales (para la carretera imposible disponer de camiones adecuados). De esta forma, tanto para ser acomodados en el convoy como para ser conducidos correctamente por las líneas férreas, los depósitos habían de ser estrechos y largos. Así es como aparecen adosados a los laterales de la nave. El diseño por tanto de los compartimentos de combustible de los transbordadores espaciales de la NASA fue dibujado por el trazado del ferrocarril americano.

No podemos obviar en nuestras estrategias y decisiones de futuro las premisas y las limitaciones que nos marcan las directrices y que establecen nuestro punto de partida en muchas ocasiones. Si no son lo más conveniente hemos de buscar otro camino, pero no siempre es fácil y hay que seguir adelante, no obstante.

La historia curiosa concluye diciendo que el magnate de Virgin, Richard Branson, que está acometiendo la fabricación de aeroplanos para viajes comerciales al exterior, no tiene el hándicap de la NASA y la ubicación de su combustible es la mejor que ha podido diseñar… y se nota en el coste y en el rendimiento de su nave espacial.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de NASA

InnoSIB en los Medios

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 22 Oct 2012 18:23:00 +0000

Con motivo del convenio de colaboración suscrito por InnoSIB con la asociación AMPEM, promotora de empleo para profesionales mayores, el programa “Aquí hay trabajo” que la cadena pública La 2 de RTVE emitió un reportaje que recogía el acto de la firma.

El espacio televisivo, ofrecido el pasado viernes día 5 de octubre, se dedica diariamente a resumir la actualidad del mundo del trabajo, con información sobre su situación, sobre formación y sobre iniciativas diversas encaminadas a facilitar la integración laboral y profesional de las personas, todo ello apoyado con invitados especialistas.

El reportaje contó con la presencia de los directivos de la Asociación AMPEM, Ángeles Antón y Javier Colino, que explicaron con suma claridad los fines fundamentales de la asociación con respecto a los desempleados mayores de 50 años y las actividades que han puesto y que pondrán en marcha para cumplir de la mejor manera posible tales objetivos, ofreciendo un servicio desinteresado a sus asociados en cuanto a su reincorporación laboral, aspecto clave en la mayoría de los casos.

Entre estas actividades, y con el fin de hacer participar a la empresa privada, AMPEM suscribió con InnoSIB, en su ámbito de consultoría empresarial, el acuerdo de mutua colaboración para fomentar la integración de profesionales mayores en proyectos que InnoSIB promueva. El programa recogió el acto de la firma en el cual,Carlos Matías, socio de InnoSIB, explicó las motivaciones que han llevado a este acuerdo.

Los derechos ARCO (I)

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 14 Oct 2012 16:35:00 +0000

La LOPD, Ley Orgánica de Protección de Datos (LO 15/1999), surge para dar cobertura al derecho constitucional de la intimidad de las personas. La aplicación práctica de la ley se desarrollada en el real decreto 1720/2007, el reglamento.

La ley, y especialmente el Reglamento se orientan claramente a fijar el marco de las medidas que organizaciones públicas y privadas deben tomar para garantizar la intimidad de las personas relacionadas y afectadas por sus actividades.

Pero aún con esta orientación ambas, ley y reglamento, fijan claramente los derechos de los particulares afectados y la forma y plazos en que los pueden ejercer. Son los derechos ARCO, regulados tanto por la ley como por el reglamento es sus respectivos capítulos terceros.

ARCO es el acrónicmo de los cuatro derechos básicos que se contemplan, a saber: Acceso, Rectificación, Cancelación y Oposición.

Acceso. Es el derecho de conocer con exactitud la información personal que cada organización dispone y maneja sobre nosotros. Tambien nos permite conocer el fin para el que se usan nuestros datos así como si han sido cedidos a terceras organizaciones. El derecho de acceso se puede ejercer como máximo una vez al año.

Rectificación. Es el derecho de que los datos erroneos, por inexactos o incompletos, que esté manejando una organización sean rectificados de tal forma que reflejen la información real sobre nosotros.

Cancelación. Derecho de que se eliminen los datos que sean erroneos o inadecuados (tal vez innecesarios) para el fin para el que se utilizan.

Oposición. Derecho de solicitar la interrupción del uso de los datos propios para un fin concreto (P.Ej, ofertas comerciales).

Todos los derechos ARCO deben ser atendidos de forma obligatoria, gratuita y en un plazo determinado por las organizaciones, siempre que se ejerzan de forma correctamente identificada y documentada.

Las organizaciones deben poner los medios necesarios para facilitar y garantizar el ejercicio de los derechos ARCO por parte de los afectados.

Si ante el jercicio de uno de estos derechos no se recibe una respuesta adecuada por parte de la organización siempre se puede recurir a la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD).

Imagen: Por cortesía de www.foto-gratis.es

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Imagen: Por cortesía de www.foto-gratis.es

Ángel Luis Herrero Moro, Socio Consultor de Estrategia y Organización de EntreLetrados.com
24 de julio 2013