Unter diesem Titel hat Ernst & Young eine Untersuchung bei 290 Unternehmen durchgeführt deren Ergebnis auf “ Mehr Erfolg der Unternehmen mit Frauen in Vorstandspositionen“ hinweisen soll.

Im ersten Teil der Studie beschreiben sie folgende Ergebnisse:

Im Zeitraum 2005 bis 2010 ist die Zahl der weiblichen Vorstandsmitglieder in den meisten Branchen und Ländern gestiegen. Nach wie vor hat aber die Mehrheit der Unternehmen ein rein männlich besetztes Vorstandsgremium. Wenn Frauen Vorstandsposten bekleiden, sind sie überdurchschnittlich oft für Personal und Marketing zuständig. Die weibliche Vorstandsvorsitzende ist selten. Bei Energie- und Rohstoffunternehmen bleibt der Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder am geringsten.

Ernst & Young hat den Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder an der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder aus dem jeweiligen Land ausgewertet und kommt zu folgendem Ergebnis:

Irland ist deutlich Spitzenreiter bei der Anzahl der weiblichen Vorstandsmitglieder (28%), Deutschland abgeschlagenes Schlusslicht (2%).

Die Interpretation der Daten lässt Ernst & Young folgende Aussage machen:

Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern haben sich im Zeitraum 2005 bis 2010 bei allen Kennziffern besser entwickelt als Unternehmen ohne weibliche Vorstandsmitglieder. Besonders groß ist der Abstand bei Umsatz und Gewinn.

Diese Ableitungen finde ich mutig und ich wäre daran interessiert zu erfahren ob Irische Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern signifikant bessere Umsatz und Gewinnentwicklungen als deutsche Unternehmen ohne weibliche Vorstandsmitglieder vorweisen. Zumindest aber fasst diese Studie ein für die Zukunft wichtiges Thema ins Auge.

Hier der Link zur Studie.

“There are three kinds of companies:
Those who make things happen.
Those who watch things happen.
Those who wonder what happened.”

John Kotter, 1988

Henning Keber

Ersetzt man Westen durch Arbeitswelt, so trifft der Titel des Filmklassikers ziemlich genau den Punkt. Denn dass die Arbeitswelt und die Rahmenbedingungen für Unternehmen immer komplizierter, komplexer und weniger planbar (geworden) sind – das ist nun wirklich nichts Neues. Und dass die Reaktionen der Unternehmen darauf noch die gleichen sind – leider auch nicht. Vor allem in größeren Organisationen wird seit Jahren mit zunehmender Leidenschaft versucht, dieser Thematik mit dem gleichen Muster zu begegnen.

Aus etwa 4-7 Leistungsparametern, die den Firmenlenkern vor 50 Jahren noch reichten, um ihre Unternehmen zu steuern, wurden mittlerweile 25-40. Und, auch nichts Neues, viele dieser Leistungsparameter und KPI’s stehen in Konkurrenz zueinander. Nicht wirklich überraschend, wenn niedrige Preise, hohe Qualität, individuelle Kundenbedürfnisse, ein hohes Maß an Standardisierung und Zentralisierung sowie immer schnellere Innovationen gleichzeitig erfüllt werden sollen. Dass es dabei zu Aushandlungsprozessen zwischen den beteiligten Personen kommt, wäre eigentlich die logische Folge. Die Lösung der Unternehmen sieht nur in den allermeisten Fällen genau das Gegenteil vor. Es werden komplizierte Organisationsstrukturen gebastelt, neue Bereiche gegründet, Anreizsysteme geschaffen, Kennzahlen eingeführt, Richtlinien und Verordnungen erlassen sowie Lenkungsausschüsse und Koordinierungsgremien gebildet.

Die Boston Consulting Group hat mittlerweile einen „Index der Kompliziertheit“ entworfen der aufzeigt,  dass die o.g. „Bemühungen“ der Unternehmen in den letzten 15 Jahren um 50 bis 350% zugenommen hat (siehe Harvard Business Manager, November 2011). Die Folge daraus ist, dass Manager, je nach Grad der Kompliziertheit ihres Unternehmens, zwischen 30 und 60% ihrer Zeit in Abstimmungsmeetings sitzen und ein gerüttelt Maß der restlichen Zeit mit dem Schreiben von Berichten verbringen.

Eigentlich erstaunlich, dass dieses tayloristisch geprägte Verständnis von Arbeitswelt trotz all des Erkenntnisgewinns der letzten Jahrzehnte immer noch so präsent ist. So wird jedes Problem zum Nagel, wenn man nur einen Hammer hat. Leider auch nicht neu, aber zunehmend dramatisch, ist die logische Konsequenz aus den genannten Anstrengungen: Führung findet kaum statt und kümmert sich nicht um ihre originäre Aufgabe. In dieser so geschaffenen Arbeitswelt allein gelassen, kämpfen die Mitarbeiter gegen Bereichs-/Silo-Denken, standardisierte Verfahrensbeschreibungen, kontraproduktive Anreizsysteme und Sanktionen – alles in allem ein Kampf gegen Windmühlen, der, ausgetragen auf den Schultern der vermeintlichen schwächsten Organisationsmitgliedern, nur allzu häufig in innerer Kündigung oder langsamem Ausbrennen mündet.

In einer mit praktischen Beispielen gespickten Beschreibung von 6 intelligenten Regeln erläutert Yves Morieux, Senior-Partner und Konzeptionist bei BCG, was eine mögliche Antwort sein könnte: die Verantwortung für den angemessenen und flexiblen Umgang mit Unvorhersehbarkeiten wieder verstärkt dorthin zu verlagern, wo er hingehört – zu den betroffenen Mitarbeitern (siehe hierzu Harvard Business Manager, November 2011 - „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“). Diese „intelligenten Regeln“ sind im Grunde ein weiterer Mosaikstein für das, was wir bei Process One Consulting mit systemischer Führung im Rahmen strategiegeleiteter Unternehmensentwicklung meinen: den Faktor Führung als organisationale Fähigkeit dahingehend zu entwickeln, bestmögliche Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Mitarbeiter ihre Potentiale einbringen können. Das bedeutet auf der anderen Seite aber auch, dass Führung die Fähigkeit besitzen muss, sich selbst im Sinne der Unternehmenssicherung zu reorganisieren und sicherzustellen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte einen wirksamen und erfolgreichen Job machen können.

Manche Menschen Sehen die Dinge wie sie sind, und sagen „ Warum?“. Ich träume von Dingen, die es nie gab, und sage „Warum nicht?“

John F. Kennedy,
*29.05.1917   † 22.11.1963
35. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika

Ziele nach dem Mond, selbst wenn Du ihn verpasst, wirst Du zwischen den Sternen landen.

Lee Brown,
amerikanischer Autor

It supports pretty much our experiences with customers from our day to day business, although the research data is from 2009 and only based on responses received from some 111 senior Corporate Executives, Heads of Human Resources and of Learning & Organizational Development plus thoughts of some fifty experienced practitioners involved in executive coaching as well as in designing, developing and facilitating Leadership Development programs.

We are happy to see that managers value our way of designing Leadership Development programmes – Firstly in line with and supported by the organisation’s strategy and secondly to be used to support organisational change  The results of the research were conducted by the Institute of Executive Development in partnership with Mannaz.

They contain:

• 15 key findings
• 7 new themes
• A description of supported processes and methods
• Innovative Ideas for Leadership development programs

Find the following results here:
http://www.mannaz.com/articles/trends-in-executive-development
Link to download:
http://www.mannaz.com/wp-content/uploads/2011/09/4787-white-paper-2010-web.pdf

Key findings are outlined below:

1. Revenue growth, innovation, and talent management are the three major business challenges respondents declare that their organisations are facing.
2. Today, organisations – beyond building leadership capabilities for the future -, use Leadership Development initiatives mostly to support organisational change; build a mindset and culture for innovation and help leaders implement strategies, communicate vision, mission and values.
3. The Leadership Development practices seen as the most powerful ones are interactive: coaching and mentoring, leaders training leaders, action learning, succession planning, etc.
4. “Top down”, “academic”, “one way” communication and teaching as well as too generic programmes not linked to business strategy are viewed as the least effective practices.
5. The organisation’s strategy has the greatest influence in shaping leadership development initiatives.
6. The CEO and Executive teams are most likely to contribute as sponsors and give input about desired programme impact to ensure the connection between leader development and the achievement of business results.
7. Organisations continue to focus on individual/personal development in order to achieve their desired organisational development goals.
8. The four biggest challenges to developing leaders are : connecting leadership development and business results; executive time for participating in development activities; financial constraints and communicating effectively within the organisation about leadership development activities and initiatives.
9. Only 31% of respondents declare that it is very important to measure the impact of leadership development activities.
10. The top three priorities for leadership development today are : to increase executive quality, to implement strategy and to stimulate entrepreneurship and innovation.
11. Some of the new development methods organisations expect to use in the future include : external insights with customers/suppliers; more peer networking and learning; involving the Board more in programmes; and using ad hoc technology.
12. Coaching, leader to leader development, action learning projects and stretch assignments will become increasingly important as methods to develop global leaders in the coming years.
13. Lecturing/teaching and outdoor activities will become less important.
14. About a third of leader development budgets are expected to decrease in the next two-three years, another third is expected to increase and another third to stay the same.
15. When choosing an external provider, the most important criteria considered are : expertise in the required field, followed by innovative approaches and price level for the service.

Survey findings from Leadership Development experts
Part II of the White Paper presents the thoughts of experienced practitioners on emerging trends in Leadership Development.

Seven new themes
A first section is dedicated to twenty-six new and emerging themes. Seven of these themes are briefly summarized below:

1. Apply leadership development for crafting an innovative strategy within your organisation by acknowledging that everyone can contribute to the strategic thinking process; by finding new ways to tap into the reservoir of ideas in the organisation; by helping leaders find a better balance between operational and strategic work; by giving strategic assignments and projects; by asking people to translate strategies into meaningful “game plans”; by creating new opportunities for intact teams and whole business units to contribute to shaping the strategy, etc.
2. Managing global work groups, project teams and virtual teams by : finding new ways to share key projects internationally; using innovative ways to communicate across borders; employing electronic media to foster real time communication; using a less individualistic and adopting a more “team-focused” and collective approach to the work at hand; building trust and bonding as a team; using team dynamics dialogue, etc.
3. Assessing and developing leadership potential by : creating opportunities for people to better understand other roles, contributions and function in the organisation; developing highly relevant competency models; offering short term assignments, task forces, strategic project work, interdisciplinary workshops;  offering development centres;  nurturing a “tree nursery” of talent, etc.
4. Developing “business partners” and “trusted advisors” in all staff functions, by : developing specific skills and attitudes; learning how to develop trust, ensure reliability, establish credibility, develop intimacy and demonstrate a caring and serving attitude;  providing tools to monitor development and progress; better demonstrating how staff functions can be recognized for what they bring to the business and to the bottom line of the organisation.
5. Fostering creativity and innovation within the organisation by : mapping out innovation networks; using good software available to do it; offering “creative space” and “creative time” to employees; truly disseminating innovation and best practices throughout the organisation; smartly encouraging and “sponsoring” innovation, etc.
6. Resolving conflicts and reducing the cost of conflicts for organisations by: investing widely in conflict prevention; training managers to address conflicts and learn about mediation; developing approaches to anticipate and prevent conflict, etc.
7. From “leading from the front” to “leading from the back”, by : focusing on how leaders can make more room for their people; learning how to step back and “let go”; enabling everyone to give ideas and suggestions; influencing without using one’s position power; creating a true “leadership culture” across the organisation; giving to “non-charismatic leaders” a true chance to contribute, being effective as a team leader, catalyst, facilitator, networker; adopting a “gardening approach” to knowledge management and leadership, etc.

Processes and methods
Practitioners then addressed innovative development processes and methods such as:

• Use leadership development as a vehicle for Organisation Development by “modelling the way” from the top of the organisation, by designing, for example, initiatives with only intact management teams, starting from the top of the organisation, using 360° feedback between colleagues, agreeing behavioural norms, holding each other accountable and supporting one another long after a training event.
• Offering more in depth appraisal of needs and more customized initiatives. Conducted with professionalism and rigor, with different stakeholders (Executives, N+1, target population, sample groups of direct reports, etc.), and using different methods with in-depth needs analyses leading to highly customized initiatives fitting the very specific needs of an organisation.
• Rethinking the leadership development process, by : moving away from “one off” programmes to leadership journeys planned over several months or a year; putting more focus on team development and organisational impact; developing and offering tools and learning resources to support the integration and application of what is learned; giving more and new types of support to leaders before and after programmes; communicating better about Leadership Development initiatives; integrating more leadership development into on-the-job activities; fostering coaching and mentoring approaches and processes, etc.

Innovative ideas from the survey
Taken from an “Idea Box” that contains twenty innovative ideas, just a few examples are given here:

• Organising learning expeditions for senior executives
• Analyzing trends and doing “prospective work” with your leaders
• Exploring ethical dilemmas with others
• Using a “detour” to open minds and foster learning
• Using voice training and drama techniques
• Dealing better with negative emotions and stress
• Putting managers in front of realities they often ignore or are protected from

Emerging client needs
Practitioners also reflected on emerging client needs and expectations as they experience them. For example:

• A more research-based and innovative Leadership Development
• Establishing stronger links between strategy and the “soft” people management side
• Cross-fertilization, sharing of ideas, networking
• Working with top experts
• Co-producing and/or co-facilitating with clients
• Finding and working with partners we can trust, etc.

Seven major trends in Leadership Development
Part III of the White Paper offers a summary of the findings from other recently published surveys and outlines seven major trends in Leadership Development, namely:

1. Alignment of organisational strategies and involvement of top management
2. Engaging the leadership
3. Leading innovation
4. Coaching
5. E-Learning
6. Sustainability
7. Corporate social responsibility

In its conclusions, the White Paper offers some reflections on Leadership Development in a time of crisis/opportunity and asks the question:

Could the crisis trigger the emergence of new models for the organisation?  Do we need to rethink the shape, form and structure of our organisations to be more agile and better positioned to face the current crisis?  What are the alternative models that we could use?  How could we use Leadership Development to support the emergence of such models?

The results of this research abundantly show that a large number of organisations seem to rely on innovation as one of the primary ways to overcome the crisis.  Could we use Leadership Development initiatives to generate and focus on breakthrough solutions for our organisations?

Inmitten der Schwierigkeit liegt die Möglichkeit.

Albert Einstein

Aufbauend auf der „Great Theory“ von Keynes suchte Minsky nach Erklärungen für die wiederkehrenden Finanzkrisen und kommt zu dem Schluss, dass die klassischen Wirtschaftstheorien mit ihren Annahmen von Gleichgewicht, Effizienz, Selbstregulierung und rationalen Erwartungen „verheerende logische Löcher“ aufweisen. Und so konzentrierten sich seine Untersuchungen auf das Verhältnis zwischen Instabilität und Struktureigenschaften des Finanzsystems. Er beginnt dabei mit der bemerkenswert einfachen Überlegung, dass sich der Kapitalismus nicht ohne Kapitalisten und nicht ohne kapitalistische Institutionen und Praktiken begreifen lässt. Die Akteure sind dabei mit dem Ausblick auf eine ungewisse Zukunft konfrontiert und daher dem Drama spekulativer Entscheidungen unter der Bedingung von Unsicherheit ausgesetzt. Die Preise für Finanzierungen ergeben sich nach Minsky eben nicht mehr nur aus festen oder „realen“ Wertreferenten sondern vor allem dadurch, dass Akteure ihre Einschätzung von der Einschätzung anderer und von der durchschnittlichen Einschätzung überhaupt abhängig machen. Finanzmärkte funktionieren als ein System von Antizipationen in dem die Teilnehmer andere Teilnehmer beim Beobachten beobachten und sich daraus Preise und Werte ergeben, die wiederum allseits beobachtet werden. Minsky: „Akteure operieren nicht nach bekannten Qualitäten sondern mit Meinungen über Meinungen. Dies macht scheinbar verlässliche Größen wie Angebot und Nachfrage – und deren stabilisierende Kraft – nicht nur unkenntlich sondern unerkennbar. Die Mechanismen von Angebot und Nachfrage gelten nur für einen Bereich in dem man mit fixen Budgets operiert, nicht dagegen dort, wo Finanzierungsbedingungen und Zukunftserwartungen im Spiel sind.“

Wahrscheinlich lässt sich die eingangs gestellte Frage ob Minsky Recht hat nicht eindeutig beantworten, kam er doch selbst zu der Überzeugung: „Zutreffend bleibt in jedem Fall, dass sich unser Leben im Übergang abspielt. Es gibt keine letztgültige Lösung für das Problem der Organisation des Wirtschaftslebens.“

Interessant ist vielmehr die Frage wie sich unser Blick auf die aktuellen Geschehnisse, mehr als 15 Jahre nach Minskys Tod, verändern würde schauten wir durch sein Brille auf die Welt…

Wenn wir uns einig sind, gibt es wenig, was wir nicht können. Wenn wir uns uneins sind, gibt es wenig was wir können.

John F. Kennedy,
*29.05.1917   † 22.11.1963
35. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika

In den Beiträgen aus denen sich die Tipps ableiten kommen verschiedene Experten zu Wort. Neben verschiedenen Artikeln rund um das Thema Lernen, u.a. einer auch kritischen Beschreibung der MBA Ausbildungsgänge, äußert sich Dr. Markus Frank, Direktor der Executive School der Universität St. Gallen zu Inhouse Leadership Development Programmen:

Mediaplanet: Welche Empfehlung würden Sie Unternehmen geben, die ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungs-
programm planen?

Führungskräfteentwicklung ist eine Daueraufgabe. Wenn ein Unternehmen in einer herausfordernden Veränderungssituation ist, sollte es erst recht ein Custom Program prüfen. Es stärkt nachhaltig die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, sich in diesem Umfeld zu bewähren und mitzugestalten. Entscheidend ist, einen Partner zu wählen, der bereit ist, auf die Anliegen und Bedürfnisse des Unternehmens einzugehen. Betrachten Sie es als ein wertvolles langfristiges Investment!

Lesen Sie hier die gesamte September-Ausgabe des Mediaplanet.