Doch was genau meint das – unternehmerisch handeln?

Die Wissenschaftlerin Saras D. Sarasvathy hat sich seit nunmehr über einem Jahrzehnt mit den Prinzipien von Entrepreneurship (vielleicht am besten übersetzt mit „Unternehmertum“) auseinandergesetzt. Herausgekommen ist ein inzwischen recht bekannter Ansatz den sie Effectuation nennt. Michael Faschingbauer hat sich im deutschsprachigen Raum aufgemacht die Erkenntnisse Sarasvathys zu verbreiten und präsentiert eine recht nützliche Gegenüberstellung von klassischen Managementdogmen und Prinzipien des Effectuation.

Gerade für die Navigation im Ungewissen, also beispielsweise in Teilen der Strategieentwicklung, lohnt es sich genauer hinzuschauen. 

Als Weiterentwicklung des Situativen Führens von Hersey und Blanchard haben Esther Cameron und Mike Green Ihr 5 Rollenmodell in dem Buch „Making Sense of Leadership  – exploring the five key roles used bei effective leaders“  veröffentlicht.

In einer neuen Veröffentlichung haben nun Mike Green, Katja Kruckenberg und Wolfgang Amann diese 5 Rollen im Kontext von Change Management untersucht. Sie kommen zu dem Schluss, dass es alle 5 Rollen in unterschiedlichen Intensitäten braucht und, dass man das der Rolle angemessene Verhalten erlernen kann.

Wie ein Schauspieler der eine Rolle in einem Stück spielt solle man die Qualitäten dieser Rolle annehmen und sich Ihr wie folgt annähern:

• Step into the physical stance of the roles
• Start to think the thoughts that this particular role would have
• Start to feel the feelings that this particular role would have
• Start to say the things that this particular role would say

Ein Satz über den ich immer noch nachdenke ist der folgende:

“But by stepping into and playing these leadership roles with authenticity and creativity you can extend your repertoire and increase your effectiveness. Complex change projects will become significantly easier to manage!”

Ich stelle mir Fragen über die Berechenbarkeit meines Verhaltens für meine Mitarbeiter, über persönliche Verhaltens- und Wahrnehmungspräferenzen, über die Frage wie ich authentisch all diese Rollen spiele und was passiert, wenn ich das morgen so versuche?

Nach der Diskussion des Authentischen Führens (vgl. managerseminare: Authentisch Führen – Wann sind Manager echt?) von „er ist einfach immer er selbst“ bis hin zu „Authentisch ist die bewusste Inszenierung statt unbewusste Natürlichkeit“ werden wir also jetzt zur authentischen Inszenierung eingeladen.

Als gedankliches Gegengewicht empfehle ich den Beitrag meines Kollegen Henrik Esper: Vitale Führung.

Die 5 Schlüsselrollen (Quelle: Mannaz siehe unten) im Einzelnen und weiterführende Links:

Bizcovering: A Summary and Analysis of Making Sense of Leadership by Esther Cameron and Mike Green for Practicing and Aspiring Managers

Mannaz: Stepping into your leadership roles

100% der Schüsse, die ich nicht abfeuere, gehen daneben.

Wayne Gretzky, Eishockeyspieler

„Jeder vierte Beschäftigte hat innerlich gekündigt – Führungskräfte in der Pflicht: Gehalt und Aufgabe sind nicht maßgeblich für die emotionale Mitarbeiterbindung.“

Mir fallen beim Lesen der Pressemitteilung von Gallup folgende Punkte auf:

• Die repräsentativ seit dem Jahr 2001 erhobenen Zahlen haben sich in den vergangenen 10 Jahren nicht signifikant verändert.
  Die emotionale Mitarbeiterbindung verharrt in Deutschland seit Jahren auf niedrigem Niveau. Auch hatten externe Faktoren, wie bspw. die Verschlechterung oder Verbesserung der Konjunktur wenig bis keinen Einfluss auf den Index.
• Das Fehlen der emotionalen Mitarbeiterbindung hat messbare Folgen.
  Wer sich nicht emotional an sein Unternehmen gebunden fühlt, zeigt weniger Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft. Bezogen auf Deutschland beläuft sich der daraus resultierende gesamtvolkswirtschaftliche Schaden laut den Berechnungen des Gallup Instituts jährlich auf eine Summe von ca. 120 Milliarden Euro.
• Zufriedenheit ist nicht gleich emotionale Bindung.
  Das wirkt wie weiterer Beleg für die Herzberg´sche These, dass die sog. Hygienefaktoren zwar „stimmen“ müssen, diese allein aber bei weitem nicht ausreichend sind für hohe Mitarbeitermotivation. Vielmehr wird deutlich, dass Führungskräfte und Ihr Verhalten den Schlüssel zu hoher Mitarbeiterbindung darstellen.
• Mitarbeiterführung belastet zunächst einmal kein Budget.
  Warum also ein derart eklatanter Mangel? Aus unserer Erfahrung liegt es nicht am „bösen Willen“, vielmehr werden Führungskräfte auch im Jahr 2012 noch viel zu selten auf ihre originären Führungsaufgaben vorbereitet. Abseits von „business management“ gilt es mit Blick auf den Bereich „people management“, sich als Führungskraft selbst in den Blick zu bekommen und seine eigenen Haltungen und Verhaltensweisen zu überprüfen. Wir arbeiten weiter daran…

Lesen Sie hier die komplette Gallup-Pressemitteilung.

Mehr zum Thema:
Mitarbeiter quälen sich – ein Artikel von n-tv.de

Mitarbeiter-Motivation – ein Radiobeitrag von hr1

Was ist die Mehrheit? Mehrheit ist der Unsinn! Verstand ist stets bei wenigen nur gewesen.

Friedrich Schiller, Deutscher Philosoph, Dichter, Dramatiker und Historiker, 1759 – 1805

Im Kampf um die bestmöglichste Unternehmensführung gibt es zahlreiche Theorien und Modelle. Diese beschäftigen sich mit Fragen, wie man die Führung und damit das Unternehmen und den Arbeitsalltag, sowie die Effektivität der Mitarbeiter optimieren kann. Das Santiago-Prinzip von Rolf Arnold beschreibt Grundlinien und Prinzipien einer systemischen Führung durch Personalentwicklung, mit Erkenntnissen aus Pädagogik, Philosophie und Managementlehre.

Was heißt systemische Führung?

In einer systemischen Führung wird von der Vorstellung, dass die Führungskraft für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich ist, abgesehen. Es wird eine Praxis beschrieben, in der sich Unternehmen zu lernenden Organisationen weiterentwickeln können.

Das Unternehmen wird als soziales Gefüge gesehen, dessen Eigendynamik und Unberechenbarkeit betont wird. Führungskräfte und Mitarbeiter sind in einem ständigen Lernprozess, und Probleme werden nicht durch Hierarchie und Konkurrenz, sondern durch Kompetenz und Kooperation gelöst. Auch die Delegation von Aufgaben steht im Mittelpunkt: Subsysteme sollen sich vor allem selbst regulieren.

Der „systemische Boss“

Viele Führungskräfte genießen großen Respekt, der manchmal auch mit einem Quantum Angst verbunden sein kann. Die Ursache liegt darin, dass Führungskräfte oft von den Grundgedanken Machbarkeit, Durchsetzung des eigenen Willens und einem Ursache-Wirkungsmodells ausgehen. Es wird hart durchgegriffen und die eigene Macht demonstriert. Die Mitarbeiter fügen sich dann letztendlich der „Anweisung von oben“. Dennoch hat so ein Führungsstil negative Seiten: Die Motivation und die Weiterentwicklung der Mitarbeitern bleiben auf der Strecke.

Führungskräfte in einem systemischen Modell, sind dagegen für die Entwicklung des Personals zuständig. Um diese Aufgabe zu bewältigen, müssen sie aber erst zum systemischen Handeln und Denken befähigt werden. Sie integrieren sich dann in das System und zeigen mehr Respekt. Respekt bedeutet in diesem Fall, dass die Führungskräfte den Widerstand der Mitarbeiter nicht brechen wollen, sondern, dass es letztendlich nachhaltiger ist, Systeme, wie z.B. einer Abteilung, Spielraum zu lassen. Widerstand verschwindet nicht einfach; wird er ignoriert oder unterdrückt, taucht er später wieder in anderer Form auf.

Im Prinzip der Selbstführung geht es also darum, dass Führungskräfte zur „Führung zur Selbstführung“ leiten. Das heißt selbstverständlich nicht, dass der Führungskraft die führende Position entfällt. Sie ist für die Kompetenzentwicklung und die Moderation der Organisation zuständig. Der Führungskraft fällt hier die Rolle des „Ermöglichers“ zu.

Das Santiago-Prinzip

Das Santiago-Prinzip beschreibt die Grundlagen der systemischen Führung durch Personalentwicklung. Der Name setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Bausteine des Prinzips zusammen:

S = Stellvertretende Führung: Die Mitarbeiter werden zur Selbstführung befähigt
A = Autopoiesis: Systemisches Denken beim Umgang mit Komplexität
N = Nachhaltigkeit: Langfristige Wirkungen sollen berücksichtigt werden
T = Transformation von Deutungsmustern: Wandel findet im Kopf statt
I = Interpretation: Unternehmenskulturen können nicht geschaffen werden
A = Arrangement: Voraussetzungen für Lernen und Wachstum schaffen
G = Gelassenheit: „In der Ruhe liegt die Kraft“
O = Organisationslernens: Vom Wissensegoismus zum geteilten Wissen

Was kann die systemische Führung?

In einer ständig wachsenden und dynamischen Geschäftswelt ist es oft schwierig an alten Mustern festzuhalten. Das ist ein Problem, das man gerade bei Führungskräften und Personalverantwortlichen findet. Eine systemische Führung soll so weniger interventionistisch und dafür nachdenklicher und reflexiver sein. Führung soll sich auch von „führen“ zu „entwickeln“ verändern, und stärker auf die Vorstellungen und Sichtweisen der Verantwortlichen, sowie deren Selbstreflexion beziehen. Die Potenziale der Mitarbeiter sollen erkannt und gefördert werden. Davon profitieren letztendlich alle: Führungskräfte, Mitarbeiter und das Unternehmen selbst.

Die die Ergebnisse bringen
und das gewünschte Verhalten zeigen  →  toll

Die die nicht die Ergebnisse bringen
und auch nicht das gewünschte Verhalten  →  werde sie los

Die die nicht die Ergebnisse bringen,
aber das gewünschte Verhalten zeigen  →  gib Ihnen noch eine Chance,
gib Ihnen zwei Chancen, verändere Ihr Umfeld…

Problematisch ist der vierte Typ. Alle sagen: “Oh, ich hasse es diese Person aufzugeben… er liefert tolle Ergebnisse… geben wir ihm noch drei Monate…“ In der Zwischenzeit sprichst Du über Werte und Verhalten und Deine Mitarbeiter sagen: „Wir hören ihn das sagen, aber er hat da diesen Typen als Führungskraft, der nichts von dem Verhalten zeigt das wir wollen (zeigen sollen)“… das können wir uns nicht leisten!

Hier geht’s zum Clip

In Anlehnung an den Werbeslogan des bekannten schwedischen Möbelhauses soll auch dieser Titel irritieren, neugierig machen. Wie oder was putzen? Und was hat putzen mit Führung zu tun und wieso „Führung 2020“? Zu diesen und möglichen weiteren Fragen gehen wir in der folgenden Blogreihe hier näher ein und zeigen auf, was unserer Meinung nach die organisationale Fähigkeit Führung in den kommenden Jahren deutlich stärker sicherstellen muss, will sie weiterhin einen Beitrag zur Überlebenssicherung von Organisationen beitragen.

Beginnen wir von vorne.
Wir von Process One beschäftigen uns seit einigen Jahren mit der Personen- und Gruppenqualifizierung,  vor allem aus Sicht der Führungsentwicklung und den daraus resultierenden Fragen der Verantwortung. In dieser Rolle sind wir Lieferant von Führungsentwicklungsprogrammen und -angeboten. In aller Regel werden wir (zumindest zu Beginn einer Kooperation) von Managern beauftragt, deren Aufgabe es ist, die passenden Lieferanten zu suchen, um Führungsentwicklung für andere Manager in der Organisation zu realisieren. Diese Manager, z.B. HR-Verantwortliche, PE-Fachkräfte oder auch Senior-Manager, sagen meist auch, für welche anderen Manager der Organisation diese Entwicklungsprogramme hilfreich und notwendig sind. So kommen also ausgesuchte Führungskräfte in den Genuss einer Qualifizierungskampagne, an deren Ende sie „trainingsgestählt“ wieder zurück in den rauen Führungsalltag geschickt werden. Dort angelangt sind die allermeisten so voller Tatendrang und Transferwille, dass sie kaum etwas daran hindern kann, das Gelernte nun wirksam in die Praxis umzusetzen – zum Wohl der Mitarbeiter, der Ergebnisse, des Unternehmens und zum eigenen Wohlbefinden. Um es gleich vorweg zu schicken: Wissenserwerb ist wichtig und mitunter die beste Therapie (siehe Artikel “4 Stufen der Kompetenzentwicklung“, November 2009).  Und dennoch – allen gut gemeinten und durchdachten Bemühungen zur Transferunterstützung zum Trotz, scheitern die allermeisten an ihm. „ES“ lässt die Umsetzung nicht oder nur in modifizierter Form zu.

„ES“ – das ist das System. Die Organisation, gemeint als das System, welches sämtliche Facetten und Komponenten beinhaltet, die das System ausmachen und die in einer bestimmten Art zusammen wirken müssen, damit der gewünschte Erfolg sich einstellt. Dabei ist Führung nur eine Komponente neben z.B. Kultur, Rolle, Verantwortung, Berichtslinien, Dokumentenwesen, Ressourcen, Struktur, Prozesse, Standards, Policies, Ziele, Strategien, Vorschriften, Entlohnung, Promotion, Normen, Werte und vieles mehr. In unserem Kontext meint System auch all die ungeschriebenen Gesetze und die mannigfaltigen inoffiziellen Praktiken, die nicht niedergeschrieben, aber dennoch irgendwie „committed“ und somit handlungsleitend sind.

Wir glauben, dass der wachsenden Komplexität und abnehmenden Planbarkeit, die die Systeme und deren relevanten Umwelten immer stärker beeinflussen, künftig mit einem gesunden Maß Heuristik begegnet werden sollte. Versuche von Organisationen, die gestiegene Komplexität zentral zu beherrschen führen nicht selten zur Überbürokratisierung (siehe “Im Westen nichts Neues“). Eine anschauliche, anschlussfähige und zunächst vereinfachende Symbolik hat der britische Autor, Berater und Managementdenker William Tate gefunden: the fish tank metaphor.

Das Aquarium
In diesem Bild sind die Manager und die anderen Mitarbeiter die Fische. Die o.g. Komponenten sind das umgebende Wasser bzw. das Aquarium und sind somit relevante Umweltfaktoren der Fische. Die Fähigkeit der Fische, in dem Wasser zu navigieren und zu überleben ist abhängig vom Zustand und dem toxikologischen Gehalt des Wassers. Je nachdem, wie gut die Aquariumspflege ist, befinden sich im Wasser wertvolle Nährstoffe, ist die Wasserqualität erstklassig und sind die Sichtverhältnisse ungetrübt. Ein Paradies für Fische, um sich gesund und natürlich zu entwickeln (Anm. des Autors: wohlwissend, dass es auch Fischarten gibt, die in solch sauberen Gewässern nicht überlebensfähig wären).

Nicht selten ist genau das Gegenteil der Fall und das umgebende Wasser ist trüb und undurchsichtig. Die Erwartung an die Führungskräfte ist nun, dass sie in dieser Umwelt ihre Führungsrolle und -verantwortung wirksam ausüben sollen. Nicht selten gelingt dies nach Auffassung des Senior-Managements nur bedingt und es ergreift die notwendigen Maßnahmen: es nimmt den Fisch heraus, füttert ihn mit Aufbaupräparaten (Trainings & Coachings), putzt das Schuppenkleid (compensation & benefits) und motiviert mit attraktiven Zukunftsvisionen ( Karriere & Promotion). Dann wirft es den Fisch zurück in das gleiche dreckige Wasser (s. William Tate: The search for leadership, 2009, Triarchy Press)

Führung 2020 – Systemische Führung – heißt aus unserer Sicht, von der heroischen, am Individuum orientierten Sichtweise auf Führungskräfteentwicklung stärker zur organisationalen Sichtweise von Führungsentwicklung zu kommen. Systemische Führung beschäftigt sich mit den Fragen, wie eine Organisation es schafft, die Symbiose zwischen ihr und dem Faktor Führung auf eine gesunde, funktionale Ebene zu bringen und sie – viel schwieriger – langfristig dort zu halten. Fisch sein und neben der Fisch- auch die Aquariumspflege im Auge zu behalten – das ist die Kernfunktion von Systemischer Führung 2020. Was das im Einzelnen bedeuten kann, welche Implikationen sich daraus ergeben und wie aus unserer Sicht mögliche Ansätze aussehen könnten – damit beschäftigt sich die kommende Blogreihe. Und wer nach der Eingangsfrage hinreichend neugierig geworden ist, mit dem freuen wir uns über das „gemeinsame Laut-Denken“ im persönlichen Gespräch.

Er liefert einige Beispiele die veranschaulichen, dass Misserfolg einer Unternehmung meist nichts mit individuellen Führungsfehlern zu tun hat. Anschaulich beschreibt er, wie das Thema Kollektiv- oder Systemführung (auch bezeichnet als Corporate Leadership) für die meisten Führungskräfte als blinder Fleck daher kommt.

Lesen Sie hier den gesamten Artikel aus dem BUSINESS STRATEGY REVIEW als Download.