Пандемия Covid-19 нагружает системы здравоохранения во всем мире до предела, и, несмотря на героические усилия медицинских работников, их стараний зачастую недостаточно. Изображения, получаемые из наиболее зараженных районов, говорят нам о реанимациях, заполненных до краев, о больницах, изо всех сил пытающихся лечить всех из-за очень большого числа людей, которых вынуждены госпитализировать, и об изнуренном сотрудниках, которых часто заставляют работать без адекватного защитного снаряжения.

Как международное сообщество Lean в области здравоохранения (Lean Global Healthcare Initiative), мы поддерживаем медицинские организации во всем мире в их стремлении использовать лин-подходы и практики бережливого производства во время этого кризиса. Работая на 4 разных континентах, мы сформулировали семь ключевых рекомендаций, каждая из которых содержит набор действенных советов, которые могут помочь медицинским работникам более эффективно справляться со своими задачами в текущей ситуацией.

1. Разработка потоков
2. Визуальный менеджмент
3. Стандартизированная работа для улучшения безопасности, качества и эффективности работы
4. Участие в коротких, структурированных коммуникационных циклах
5. Быстрое обучение при помощи стандартов и плана развития
6. Пересмотр приоритетов для реализации потенциала
7. Выравнивание пропускной способности и защита персонала

1. Разработка потоков

• Оцените потребности и темп для каждого потока пациентов.
• Визуально отобразите новые разработанные потоки и процессы, чтобы лучше понимать их и иметь возможность быстро объяснить другим.
• Физически разделите потоки и обеспечьте пациентам в критическом состоянии доступ к необходимым ресурсам, чтобы они не пересекались с другими пациентами. Отделите тех, у кого есть респираторные симптомы, от тех, у кого их нет. Минимизация количества потоков снижает сложность при перемещении пациентов.
• Разработайте план для каждого потока: например, зараженные пациенты с легкими симптомами и зараженные пациенты с тяжелыми симптомами.
• Реализуйте механизмы «вытягивания», когда отделения, занимающиеся последующим лечением оперативно сообщают о готовности принять следующего пациента и запускает транспортировку следующего пациента из отделения интенсивной терапии на свободную койку. Если возможно, сохраните некоторую пропускную способность для оттока.
• Закрепите высококвалифицированных специалистов в местах пересечения потоков и в местах, где принимаются ключевые решения.

ПРИМЕР 1 – АРГЕНТИНА

В больнице в Кордове, чтобы отделить поток пациентов с коронавирусом от пациентов с другими заболеваниями, мы превратили кардиологический реабилитационный центр в специальное помещение для Covid-19. В этом месте (расположенном в отдельном здании) мы составили карту потока пациентов, врачей, медсестер, техников, материалов и информации и сделали несколько улучшений, чтобы уменьшить воздействие и уменьшить количество СИЗ на пациента. Мы знаем, что, когда количество инфекций возрастет и наступят тяжелые или критические случаи, нам придется доставить пациентов с Covid-19 в больницу. Тогда мы разделим и изолируем целые отделения, чтобы избежать какого-либо риска дальнейшего распространения инфекции.

ПРИМЕР 2 – ИСПАНИЯ

Этот простой график отображает процесс, который применяется для пациентов с Covid-19 в больнице в Каталонии.

ПРИМЕР 3 – США

Государственный медицинский центр в штате Массачусетс реорганизовал свои рабочие потоки в разных местах, чтобы снизить риск заражения для персонала и пациентов.

2. Визуальный менеджмент

• Делитесь четкими и наглядными рабочими инструкциями, чтобы все знали, что делать и как.
• Разместите наглядные таблички у каждой кровати, чтобы минимизировать время на получение необходимой информации. Цель состоит в том, чтобы создать визуальные средства для получения необходимой информации за считанные секунды.
• Используйте разные цветовые коды для обозначения мест и путей, чтобы прояснить, какую функцию выполняет то или иное помещение. Подобная разметка может быть обновлена за несколько часов, что позволит оперативно информировать всех о текущей ситуации.
• Быстро обучайте сотрудников, используя простые визуальные эффекты.
• Сделайте ваше общение более наглядным.

ПРИМЕР 1 – АВСТРАЛИЯ

Команда австралийской больницы заполнила свой «оперативный центр» и прилегающие коридоры досками для повышения прозрачности планирования. Теперь можно сразу увидеть, что происходит и чем занимается каждая команда. Они сочетают это с досками регулярного менеджмента, где они анализируют ключевые метрики, диаграммы Ганта, критические незавершенные работы и устраняют препятствия. Они визуализируют работу на сегодня и распределяют обязанности. Часто задаваемые вопросы персонала также отображаются вместе с состоянием расходных материалов. Все потоки пациентов с COVID-19 отображаются визуально. Они вносят изменения в режиме реального времени. Другие команды регулярно подходят, чтобы посмотреть, над чем они работают и внести свой вклад.

ПРИМЕР 2 – АРГЕНТИНА

В аргентинской больнице на стенах размещены наглядные, простые для понимания инструкции о том, как надевать СИЗ во время тестирования Covid-19. Помимо этого внутри наборов для тестирования (на внутренней стороне крышки) размещены инструкции, чтобы биохимики не пропустили ни один шаг.

ПРИМЕР 3 – ИСПАНИЯ

Контрольный список на каждой кровати, чтобы убедиться, что врачи имеют всю необходимую информацию по каждому больному.

3. Стандартизированная работа для улучшения безопасности, качества и эффективности работы

• Разработайте стандарты и обучите команды использованию этих стандартов, чтобы гарантировать безопасность и маневренность в вашей работе.
• Наблюдайте за работой и оценивайте соблюдение стандартов.
• Объедините людей (администрацию и медицинский персонал) в небольшие интегрированные команды (доктора, медсестры, помощники врача и тд), чтобы быстрее делиться важной информацией.
• Ограничьте движение персонала, организовав рабочее пространство в выделенных зонах для разных команд.
• Позволяйте лидерам определять приоритеты и необходимые действия, используя принципы стандартизированной работы. В условиях кризиса целесообразно организовать центр управления инцидентами с визуальным управлением ключевыми рабочими потоками (например, управление ресурсами, статус персонала и т.д.).

ПРИМЕР 1 – АВСТРАЛИЯ

Руководители австралийской больницы ежедневно посещают каждое место встречи, чтобы проявить уважение и напрямую пообщаться с персоналом.

ПРИМЕР 2 – ИСПАНИЯ

Эти цветные таблички, используемые в больнице Барселоны, указывают на различные области, в которых работают медицинские работники. Когда врач / медсестра дают положительный результат на Covid-19 и вынуждены идти домой для самоизоляции, они помещают свои таблички в эту пластиковую папку. Это немедленно сообщает команде, кого нужно заменить. (По состоянию на 30 марта более 12 000 работников здравоохранения были заражены коронавирусом в Испании.)

ПРИМЕР 3 – США

Медицинская организация в штате Массачусетс объединила своих старших руководителей и менеджеров в две параллельные команды, предназначенные для двух отдельных областей организации, чтобы уменьшить вероятность перекрестного заражения всей управленческой команды и сохранить человеческий потенциал. Эта модель была вскоре воспроизведена на сотрудников всех уровней.

ПРИМЕР 4 – АРГЕНТИНА

Кризисный комитет больницы Кордовы разработал набор руководств при Covid-19, к которым можно получить доступ в любое время с помощью URL-адреса, размещенного во всей организации, или по ссылке, которую медработники открывают с мобильных телефонов. Эти руководства включают протоколы, блок-схемы, стандартные процессы и т.д. Наиболее важно, что они представляют собой «динамический» документ, который постоянно обновляется по мере появления новых фактических данных и информации когда команда призвана решать новые задачи.

ПРИМЕР 5 – БРАЗИЛИЯ

В больнице под Сан-Паулу все материалы, необходимые для содержания пациентов с Covid-19, собраны в готовый стандартный набор.

4. Участие в коротких, структурированных коммуникационных циклах

• Внедрить систему ежедневного менеджмента для структурирования периодических собраний (кратких по продолжительности) на всех уровнях управления, чтобы подготовить людей к конкретной ситуации смены или дня..
• Создавайте визуальные доски для проактивного и превентивного действия, визуально предвидя важные решения, которые будут меняться каждый день.
• Побуждайте людей постоянно сообщать о проблемах, трудностях и возможностях для улучшения.
• Обеспечьте общение, всегда работая в команде.

ПРИМЕР 1 – АВСТРАЛИЯ

Система ежедневного менеджмента, используемая в этой больнице, имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы передовые группы ежедневно участвовали в обсуждениях своих проблем. Мы сосредоточили внимание на проблемах на переднем крае. Совещания каждого отделения теперь разделены на две части: совещание по безопасности в начале смены (продолжительность 5 минут) и выступление руководителей высшего звена, чтобы замкнуть круговорот информации и ответить на проблемы членов команды. Это создает время для сброса и подключения команд в эти напряженные рабочие дни. Подобный формат свою эффективность. Нужно было переформировать отделение, чтобы обеспечить безопасность персонала и придерживаться требований социального дистанцирования, используя ряд технологий и визуальных отметок на полу.

ПРИМЕР 2 – ИСПАНИЯ.

Доска, используемая в штабе в каталонской больнице, с разными цветами, относящимися к различным областям, в которых решается проблема Covid-19. Доска обновляется ежедневно / еженедельно по мере развития ситуации/

ПРИМЕР 3 – ИСПАНИЯ.

Эти символы используются для визуальной идентификации Covid-19 положительных пациентов и тех, кто ожидает результатов теста. Знак звезды указывает на то, что семья пациента была проинформирована.

5. Быстрое обучение при помощи стандартов и плана развития

• Планируйте, как вы будете отбирать и обучать новых членов команды. По мере того, как к вашей команде будут добавляться студенты медицинских ВУЗов или врачи, которые уже вышли на пенсию, вам необходимо предоставить основную информацию и знания, которые позволят им максимально продуктивно работать.
• Используйте визуальные стандарты для быстрой подготовки и обучения на месте.
• Дайте только нужные знания специалистам — не больше, не меньше. Не всем нужно знать все сразу, чтобы избежать информационной перегрузки и прояснить, на чем должны сосредоточиться люди. В то же время прозрачность является ключевым фактором, и каждый должен понимать, что происходит в организации.
• Потратьте время на то, чтобы фиксировать уроки, извлеченные каждый день, в структурированном виде (от совещания к совещанию). Это может сэкономить вам огромное количество времени в будущем, когда вы будете совершенствоваться и учиться дальше. Обучение — одна из самых ценных вещей, которая происходит в подобных чрезвычайных ситуациях.
• Признайте важность каждого небольшого улучшения и поймите, что быстрые решения, сопровождаемые быстрой коррекцией курса (PDCA с быстрым циклом), является способом достижения успеха.

ПРИМЕР 1 – АРГЕНТИНА

Китайские исследования вируса показали, что лихорадка и кашель являются основными симптомами инфекции, но в США и Аргентине было несколько случаев Covid-19, у которых были разные симптомы (такие как головная боль, усталость, диарея и уменьшение кашля). Вирус может по-разному выражаться в разных местах, поэтому важно собирать данные. В больнице в Аргентине для каждого подозреваемого пациента Covid-19 (у нас есть 24-часовая задержка результатов ПЦР), команда использует планшеты для записи симптомов в каждой комнате для осмотра, а затем загружает их в простой документ на Google Drive. Эта информация (какие симптомы, сколько времени им потребовалось, чтобы появиться и тд.) Обновляется в режиме реального времени, и мы верим, что она будет невероятно полезной для быстрого изучения.

ПРИМЕР 2 – ИСПАНИЯ

Визуальные материалы для обучения различных команд на каждом из этапов. Основные операции по вентиляции легких и инструкция по выполнению.

6. Пересмотр приоритетов для реализации потенциала

• Отмените и перенесите все несрочные приемы и необязательные процедуры. При необходимости некоторых из этих пациентов можно принять онлайн.
• Держите большинство пациентов подальше друг от друга и проводите сортировку и тестирование в другом месте (например, в отдельном отделении).
• Перенаправьте бригады из других отделений больницы для оказания поддержки наиболее критическим пациентам.
• Поместите молодых специалистов на передовой линии взаимодействия с пациентами и пожилыми, а также с группой риска.
• Оцените ожидаемое количество чрезвычайных ситуаций, не связанных с коронавирусом, используя имеющиеся данные.

ПРИМЕР 1 – США

В Массачусетсе больница на 160 коек была преобразована в специализированную больницу для Covid-19 – первую в США, которой удалось увеличить численность пациентов и предотвратить дальнейшее распространение вируса среди пациентов и персонала внутри больницы. Также в США обеспечено функционирование городских электронных баз данных и больниц с необходимыми возможностями для остро больных пациентов с более низким риском заражения. Они проводят сортировку и тестирование в мобильной палатке на парковке. В других странах, таких как Южная Корея и Великобритания, созданы центры сквозного тестирования.

ПРИМЕР 2 – США

Больница в штате Массачусетс сотрудничает с амбулаторным общественным медицинским центром для ухода за пациентами, не зараженными Covid, для обеспечения четкого и постоянного потока пациентов.

ПРИМЕР 3 – АРГЕНТИНА

Больница в Кордове, предоставляющая помощь главным образом пациентам с сердечно-сосудистыми заболеваниями (более половины от общего числа), проанализировала свою месячную / сезонную потребность в оборудовании в 2019 году, чтобы понять, на что они могут ожидать с точки зрения чрезвычайных ситуаций (инсультов, инфарктов и т. д.) в ближайшие недели. Это помогает им подготовиться к борьбе с Covid-19.

7. Выравнивание пропускной способности и защита персонала

• Дайте людям время на восстановление. Это важно, чтобы избежать выгорания персонала и ошибок, которые часто возникают из-за этого. Ограничьте рабочее время, составив более разумный план смен, чтобы команды могли «пробежать марафон».
• Распределяйте задачи, уравновешивая персонал (который должен включать возраст, эмпатию, энергию, умственную силу, знания…) и пытайтесь обучать персонал более чем в одной области, так как эти мульти-квалифицированные работники могут быть перемещены туда, где они необходимы
• Создайте план для управления различными ситуациями (например, когда вы добавляете новые кровати в палату интенсивной терапии). По мере роста ваших потребностей постепенно придумывайте новые планы относительно того, как машины / оборудование / помещения будут использоваться / перемещаться / назначаться каждый раз. Выделение всех ресурсов с самого начала может привести к их неэффективному использованию; это также может сделать каждую потенциальную ошибку гораздо более разрушительной. И наоборот, план с несколькими итерациями позволяет принимать решения, опираясь на ситуацию в конкретный момент времени.
• Подсчитайте, сколько оборудования и материалов вам нужно для каждого потока / процесса / сценария.
• Не бойтесь начинать с нуля – настройте пространство, используя методы организации рабочего места, такие как 5S и 3P, и создайте стандарты для каждого потока / процесса / сценария.
• Убедитесь, что необходимые материалы есть у специалистов, когда им это нужно. Это ключ к сокращению времени на поиск вещей. Назначьте кого-то ответственного за пополнение и убедитесь, что вы максимально используете материалы, которые у вас есть.

ПРИМЕР 1 – АРГЕНТИНА

Впервые с 1977 года врачи в больнице Кордовы работают не более 12 часов, а медсестры — не более 8 часов. По состоянию на 28 марта передовой персонал моложе 60 лет был разделен на три группы: первые две группы работают в течение пяти дней (одна с 8:00 до 20:00, а вторая с 20:00 до 8:00); после этого ночная смена уходит домой и остается на карантине в течение пяти дней (в случае появления каких-либо симптомов Covid-19) и входит третья группа. Дневная группа переходит в ночную группу и так далее. Кроме того, палаты интенсивной терапии преобразованы для лечения Covid-19 в три этапа.

ПРИМЕР 2 – США

Медсестра отделения интенсивной терапии в Бостоне отметила, сколько СИЗ ей и ее коллегам-медсестрам пришлось использовать, когда они входили и выходили из кабинетов отделения интенсивной терапии для регулировки или капельниц. Она предложила, получила одобрение и проверила процесс перемещения всех насосов для внутривенного вливания за пределы помещений у дверей, чтобы сохранить СИЗ и ускорить выполнение этой части работы медсестрами. Очевидно, что медсестра по-прежнему надевает СИЗ и проверяет своих пациентов и катетеры, но таким образом они могут уменьшить количество раз, которое им нужно для входа / выхода из комнат.

ПРИМЕР 3 – БРАЗИЛИЯ

Больница в нашей сети разработала трехуровневый план подготовки к различным этапам кризиса Covid-19.

ПРИМЕР 4 – АРГЕНТИНА

После того, как тест первого пациента с подозрением на Covid-19 оказался отрицательным, больница в Кордове поняла, что большое количество СИЗ было использовано (без необходимости), чтобы изолировать пациента от лиц, осуществляющих уход. Они решили пересмотреть процесс, чтобы свести к минимуму использование СИЗ. Они сопоставили все случаи взаимодействия с пациентом за 24 часа, в течение которых он ожидал результатов, и объединили или исключили некоторые из них – от 23 случаев взаимодействия на пациента до 7-9. К моменту первого подтвержденного случая Covid-19 в их больнице, у команды было 10 моментов взаимодействия с больным с сокращением использования СИЗ на 57% в течение 24 часов. Для пациентов палаты интенсивной терапии количество случаев взаимодействия было сокращено с 60 до 20. Это было достигнуто путем внедрения высококвалифицированных специалистов в соответствующих областях. и путем внедрения системы пополнения канбан.

LEAN против COVID-19

Преобразования, которые мы проводим сейчас, обычно длятся годами, но они осуществляются путем немедленных действий, день за днем, когда меняются обстоятельства вокруг нас. На самом деле лин-мышление может очень быстро привести к великолепным результатам. Именно этого сейчас требуют организации здравоохранения во всем мире.

Мы надеемся, что этот обзор попадет к медицинским работникам по всему миру, особенно тем, кто никогда не слышал о лин-мышлении (lean thinking), поскольку они готовятся к борьбе с Covid-19. Некоторые из этих предложений могут сильно отличаться от вашего обычного способа работы, но мы просим вас попробовать их. На их реализацию может даже потребоваться немного времени (мы знаем, насколько ценным сейчас является ресурс времени), но мы призываем вас рассматривать это как вклад в вашу способность противостоять предстоящим вызовам, создаваемым Covid-19. Мы обладаем многолетним опытом преобразования организаций здравоохранения и считаем, что эти меры могут внести большой вклад в борьбу с этой угрозой.

Наша общая цель в настоящее время состоит в том, чтобы «сгладить кривую» — замедлить распространение Covid-19, чтобы мы могли выровнять нагрузку на больницы, дать им возможность спасти больше жизней и иметь время, чтобы получить дополнительные материалы и оборудование, в которых они нуждаются. Говоря упрощенно, это явно глобальная проблема хейдзунка (выравнивания) с далеко идущими последствиями для наших систем здравоохранения. Фиаско с количеством СИЗ, наблюдаемое во многих наших странах, предполагает, что этот кризис также заставит нас переосмыслить способы производства и управления логистикой основного оборудования. Мы считаем, что лин-мышление может внести большой вклад в решение текущей проблемы, поскольку после того, как мир справится с этой чрезвычайной ситуацией, мы начнем переосмысливать жизнь после пандемии.

Оригинал статьи: https://planet-lean.com/lean-healthcare-covid-19/  

© 2008-2020 Leaninfo.ru. Все права защищены.
Lean в здравоохранении против Covid-19.
Ваш комментарий будет первым. Оставьте свой отзыв!
Хотите узнать больше? Посмотреть все записи в рубриках: Lean в России и мире, Избранное, Рекомендуем, События.

Следите за обновлениями Leaninfo.ru в вашей социальной сети: Facebook или ВКонтакте.