2012-06-10T21:23:54+02:00 http://www.lezgus.de/journal Andreas Lezgus andreas@lezgus.de 2012-03-01T00:00:00+01:00 http://www.lezgus.de/journal/2012/03/01/IT-Strategie <blockquote> <p>Kaum aufgeschrieben, schon veraltet… steht bei mir im Schrank, schaut keiner drauf… das Tagesgeschäft überholt doch sowieso die tollen Grundsätze…</p> </blockquote> <h2 id='warum_ist_die_itstrategie_so_wichtig'>Warum ist die IT-Strategie so wichtig?</h2> <p>Mit IT-Anwendungen verhält es sich häufig wie mit kleinen Hunden. Zu Beginn sind sie so niedlich und werden von allen Familienmitgliedern und Freunden nur bewundert und gekuschelt. Doch über die Zeit werden sie größer und verschlingen Tonnen an Futter, sie wollen zu Unzeiten nach draussen, niemand der Befürworter des Kaufes sind für die regelmäßige Betreuung zu finden, sie müssen häufig zum Tierarzt und beim Ableben kommt es zu einer Familientragödie.</p> <p>So verhält es sich auch oft bei Anwendungen im Unternehmen. Zu Beginn finden Sie noch Entscheidungsträger aus den Fachbereichen, die bei der Einführung neuer Fachanwendungen zur Seite stehen. Die Fachanwendungen haben jedoch häufig einen langjährigen Lebenszyklus, in großen Unternehmen nicht selten länger als 15 Jahre. Die für die Einführung verantwortlichen Entscheidungsträger sind zumeist aufgrund von Rotationen nicht mehr im Unternehmen oder haben eine andere Funktion übernommen. Neue Führungskräfte fühlen sich nicht mehr für die schwerfällige Anwendung verantwortlich. Die Komplexität und Abhängigkeit aufgrund veralteter Technologie oder die mangelnde Flexibilität zur Anpassung sind bei oberflächlicher Betrachtung auf den ersten Blick nicht ersichtlich.</p> <p>Aber wer verantwortet dieses wichtiges Portfolio von Anwendungen, Hard- und Softwareprodukten und Fähigkeiten der Spezialisten, die häufig mehrere Millionen Euro kosten und nicht ohne weiteres ersetzt werden können? Zumeist sind hier Anwendungen darunter, die nicht selten eine Dekade die Prozesse in einem Unternehmen prägen und über die Anpassungsfähigkeit der Organisation entscheiden.</p> <p>Niemand käme zudem wohl auf die Idee eine Reise von München zur Insel Borkum anzutreten, ohne zu wissen was er auf der Insel machen will, ohne ausreichende Ressourcen (z.B. Benzin, Auto, Bahnfahrkarte, Geld, Unterkunft) für die Reise zu haben und ohne zuvor einen Fahrplan oder ein Navigationssystem mitzunehmen.</p> <p>Also warum sollte man das Tagesgeschäft laufen lassen, ohne eine gemeinsame Vorstellung zwischen den Fachbereichen und der IT über die gemeinsamen Ziele zu haben, ohne ein klares Verständnis über die aktuelle Ressourcenlage (z.B. Anwendungen, Hard- und Software, Fähigkeiten der Beschäftigten) und ohne einen abgestimmten Fahrplan der wichtigsten Initiativen, um diese gemeinsamen Ziele zu erreichen.</p> <p>Dieser Artikel soll daher folgende wesentlichen Fragen bei der Erarbeitung und Umsetzung einer IT-Strategie beantworten:</p> <ul> <li> <p>Was sollte eine IT-Strategie beantworten?</p> </li> <li> <p>Wie sollte ein IT-Strategiedokument aufgebaut sein?</p> </li> <li> <p>Wie sollte der regelmäßige Prozess zur Erabeitung einer IT-Strategie gestaltet werden?</p> </li> </ul> <h2 id='welche_wesentlichen_inhalte_sollte_eine_itstrategie_nun_haben_und_auf_welche_fragen_sollten_diese_eine_antwort_geben'>Welche wesentlichen Inhalte sollte eine IT-Strategie nun haben und auf welche Fragen sollten diese eine Antwort geben?</h2> <p>Die IT-Strategie muss insbesondere zu drei Bereichen eine klare Ausrichtung geben:</p> <ol> <li> <p>Anforderungen an das Unternehmen und die IT-Unterstützung</p> </li> <li> <p>Steuerung und Spielregeln beim Einsatz der IT</p> </li> <li> <p>Bereitstellung der IT-Serviceleistungen</p> </li> </ol> <h2 id='spezifische_anforderungen_klren'>Spezifische Anforderungen klären:</h2> <p><strong>Was ist zu tun, damit das Unternehmen oder die Organisation erfolgreich ist und wie kann die IT hierbei helfen?</strong></p> <p>Diese Frage steht im Mittelpunkt und sollte mit den Führungsverantwortlichen und den wesentlichen Interessensgruppen diskutiert werden.</p> <p>Viele IT-Strategiedokumente beschäftigen sich mit der Frage, wie IT-Leistungen effizient und effektiv erbracht werden können. Dies ist aber nur eine Seite der Medaille. Der eigentliche Klebstoff zwischen den Fachabteilungen und der IT liegt daher in der Beantwortung folgender Fragen:</p> <p><strong>Was sind die Ziele des Unternehmens bzw. der Organisation?</strong></p> <ul> <li> <p>Welche Leistungen sind für welche Kunden/Zielgruppen zu erbringen?</p> </li> <li> <p>Wie sieht unser Geschäftsmodell und das unserer Partner aus?</p> </li> <li> <p>Welche Veränderungen im Umfeld werden in den nächsten 3-5 Jahren gesehen? Was sind die großen externen Treiber?</p> </li> </ul> <p><strong>Was sind die Erfolgsfaktoren in den einzelnen Fachbereichen?</strong></p> <ul> <li> <p>Welche Qualitätserwartungen an die einzelnen Leistungen gibt es?</p> </li> <li> <p>Wo wird zukünftig z.B. eine höhere Datenqualität aufgrund externer Prüfungsanforderungen gefordert?</p> </li> <li> <p>Welche Kernprozesse machen uns erfolgreich und erfordern besondere IT-Anwendungen?</p> </li> <li> <p>Welche Prozesse unterscheiden uns nicht von anderen und können standardisiert oder fremd vergeben werden?</p> </li> <li> <p>Bei welchen Prozessen ist eine besondere Flexibilität oder örtliche Nähe erforderlich? Wo kann eine Zentralisierung von Leistungen diese Flexibilität nicht erbringen?</p> </li> <li> <p>Welche Fähigkeiten sind in den Kernprozessen erforderlich? Wo sind zukünftig Innovationen zu erwarten und wo nicht?</p> </li> </ul> <p><strong>Wie kann die IT uns helfen, die Erfolgsfaktoren zu unterstützen und unsere Ziele zu erreichen?</strong></p> <ul> <li> <p>Welche Informationen sind in welchen Prozessen und in welcher Qualität besonders wichtig?</p> </li> <li> <p>Wo ist eine schnelle Zusammenarbeit und ein Informationsaustausch erfolgskritisch?</p> </li> <li> <p>Welche Sicherheitsanforderungen müssen berücksichtigt werden?</p> </li> </ul> <p>Auch wenn es häufig keine dokumentierte Strategie der Fachbereiche gibt und die Frage “Was macht uns erfolgreich?” nur pauschale Antworten provoziert, können die oben aufgeführten Fragen vielleicht helfen, die Diskussion zu lenken. Es sollte vermieden werden IT-Leistungen effizient und effektiv zu erbringen, die gar nicht von den Fachbereichen benötigt werden.</p> <blockquote> <p>Nach dem Motto: Sehr gut gelandet, aber leider auf dem falschen Flughafen!</p> </blockquote> <h2 id='die_steuerung_definieren'>Die Steuerung definieren:</h2> <p>Welche Mechanismen sorgen dafür, dass sich die Entscheidungen und das Verhalten in der Organisation nach der IT-Strategie ausrichten? Die Spielregeln und Kontrollregularien für die Bereitstellung von Budgets sind mit den Führungsverantwortlichen und den wesentlichen Interessengruppen zu entscheiden.</p> <p>Viele Strategiedokumente haben das gleiche Schicksal. Einmal aufgeschrieben, nie mehr gelesen. Für das Tagesgeschäft sind diese Dokumente daher häufig uninteressant. Die Herausforderung besteht daher darin, Prinzipien zu definieren, die auch bei täglichen Entscheidungen eine Ausrichtung geben und bei den Beschäftigten so das strategische Denken fördern. Hierbei kann die Beantwortung folgender Fragen hilfreich sein:</p> <p><strong>Was sind die 5-10 klaren IT-Prinzipien, die spezifisch für die Organisation einen Beitrag für die Erfolgsfaktoren der Fachbereiche liefern?</strong></p> <ul> <li> <p>Nach welchen Kriterien werden Projekt-Initiativen priorisiert?</p> </li> <li> <p>Wo wird besondere Flexibilität und wo Standardisierung benötigt?</p> </li> <li> <p>Wie soll der Zugriff auf Informationen und IT-Anwendungen gestaltet werden?</p> </li> <li> <p>In welchen Bereichen soll aggressiv neue Technik eingesetzt werden, wo kann auch mit ausgereifter Technik gearbeitet werden?</p> </li> <li> <p>Nach welchen Kriterien wird von wem über den Einsatz Eigen- oder Fremdleistungen entschieden?</p> </li> <li> <p>Wie erfolgt das Risko- und Sicherheitsmanagement in der Organisation?</p> </li> </ul> <p><strong>Welche Spielregeln sind beim Einsatz von IT einzuhalten?</strong></p> <ul> <li> <p>Wer und auf welcher Basis trifft die Entscheidungen zur Finanzierung von Projekten? Wer ist zu beteiligen und wer hat Vorschlagsrechte?</p> </li> <li> <p>Wer entscheidet über die technische Architektur von Anwendungen?</p> </li> <li> <p>Wer entscheidet in Fragen der Informationssicherheit? Wie werden Sicherheitsvorfälle gesteuert und gemanagt?</p> </li> <li> <p>Wer entscheidet über neue oder abzulösende Infrastrukturkomponenten?</p> </li> </ul> <p><strong>Wer stellt sicher, dass beim Finanzmanagement die richten Entscheidungen gefördert werden?</strong></p> <ul> <li> <p>Nach welchen Kriterien werden die IT-Budgets aufgestellt? Wie erfolgt die Verteilung zwischen zentralen und dezentralen IT-Budgets?</p> </li> <li> <p>Werden IT-Leistungen verursachergerecht auf die Fachbereiche verrechnet? Nur reine Betriebskosten oder auch die Reinvestition? Gibt es einen Aufschlag für nicht vorgeplante Projekte?</p> </li> <li> <p>Wie und woran wird die Umsetzung der strategischen Projekte gemessen? Mit welchen Kennzahlen werden die durch den Einsatz von IT optimierten Prozesseffekte bewertet?</p> </li> <li> <p>Woran wird festgestellt, ob die IT-Organisation erfolgreich war?</p> </li> </ul> <p>Auch wenn es häufig Regeln für Investitionen gibt, sind Entscheidungen für die Finanzierung des operativen Betriebes erforderlich.</p> <blockquote> <p>Nach dem Motto: Wer sorgt dafür, das die Lichter an bleiben!</p> </blockquote> <h2 id='die_bereitstellung_garantieren'>Die Bereitstellung garantieren:</h2> <p>Wie sollen wir unsere Fähigkeiten und Ressourcen der IT weiterentwickeln, um die Erfolgsfaktoren der Fachbereiche bestmöglich zu unterstützen? In der Diskussion mit den Führungsverantwortlichen und wesentlichen Interessengruppen sollte klar herausgestellt werden, welche Leistungen die IT unterstützt und wohin sich die IT-Organisation weiterentwickeln muss.</p> <p>Die zukünftige Ausrichtung der IT-Organisation, hierfür erforderliche Fähigkeiten und die wichtigsten Personalentwicklungsmaßnahmen sollten im Fokus stehen. Hierbei kann die Beantwortung folgender Fragen helfen:</p> <p><strong>Welche IT-Serviceleistungen sind definiert und wie erfolgt das Management dieser Services?</strong></p> <ul> <li> <p>Wer ist für welche IT-Services mit welchem Geltungsbereich (gesamte Organisation, nur einzelne Regionen oder Fachbereiche) verantwortlich?</p> </li> <li> <p>Welche Services werden angeboten? Daten- und Sprachdienste, Videokonferenzen, Internetservices, Anwendungsentwicklung?</p> </li> <li> <p>Gibt es ein organisationsübergreifendes Geschäftsprozessmanagement, Architekturmanagement, Projektmanagement und welche Verantwortlichkeiten gibt es hier?</p> </li> </ul> <p><strong>Wie sieht die zukünftige Unternehmensarchitektur oder der Bebauungsplan der Anwendungslandschaft aus?</strong></p> <ul> <li> <p>Wo liegen die größten Schwächen bei den aktuellen Komponenten und wie soll die Zielarchitektur aussehen?</p> </li> <li> <p>Warum unterstützt diese Zielarchitektur besser die Fachbereichsziele?</p> </li> </ul> <p><strong>Was sind die kritischen Personalentwicklungsmaßnahmen?</strong></p> <ul> <li> <p>Wohin soll sich die IT-Organisation entwickeln und welche personellen Fähigkeiten hierzu sind heute nicht vorhanden?</p> </li> <li> <p>Welche Möglichkeiten zur Optimierung der kritischen Personalprozesse im Techniksektor (Rekrutierung, Einstellung, Personalentwicklung, etc.) sind zu nutzen?</p> </li> </ul> <p><strong>Welche Schwerpunkte sind zukünftig im Bereich der Beschaffung von IT zu setzen?</strong></p> <ul> <li> <p>In welchen Bereichen sollen die IT-Leistungen über externe Dienstleister beschafft werden?</p> </li> <li> <p>Warum sollen in diesen Bereichen Leistungen fremd vergeben werden (Kostenreduzierung, Konzentration auf Kernaufgaben, Bereitstellung von Fähigkeiten, die intern nicht vorhanden sind, etc.)?</p> </li> <li> <p>Nach welchen Kriterien erfolgt die Auswahl der Lieferanten (Finanzstärke und Marktbewertung, regionale Nähe, Branchenwissen)? Sollen wenige strategische Lieferanten oder eine Vielzahl von kleineren Lieferanten eingesetzt werden?</p> </li> <li> <p>Ist eine gewisse Herstellerunabhängigkeit in welchen Bereichen notwendig (z.B. innerhalb von 2-3 Jahren muss ein Wechsel ohne Einschränkung möglich sein)?</p> </li> <li> <p>Wer managt die Lieferantenbeziehungen und nimmt Leistungen ab (Risikoverteilung, Boni und Vertragsstrafen, etc.)?</p> </li> </ul> <br /><br /> <p>Helen Huntley von <a href='http://www.gartner.com'>Gartner</a> gibt in diesem Video hilfreiche Erläuterungen zum Thema Outsourcing von IT-Dienstleistungen.</p> <br /><br /><iframe class='youtube-player' height='450' src='http://www.youtube.com/embed/ceT5yx-rKo4?enablejsapi=1&amp;origin=http://www.lezgus.de' width='640'> </iframe><br /><br /><iframe class='youtube-player' height='450' src='http://www.youtube.com/embed/Cltt__82Q5Y?enablejsapi=1&amp;origin=http://www.lezgus.de' width='640'> </iframe><br /><br /> <p>Erfolgreiche Strategiedokumente dokumentieren nicht nur den aktuellen Stand, sondern zeigen Wege und Möglichkeiten in die Zukunft auf. In den einzelnen Elementen ist immer zu fragen:</p> <ul> <li> <p>Ist das Ziel und der Geltungsbereich der IT-Strategie klar?</p> </li> <li> <p>Für wen ist die IT-Strategie und welchen Wert bring diese für die Zielgruppe?</p> </li> <li> <p>Ist der Fokus auf die speziellen Erfolgsfaktoren der Fachbereiche gerichtet?</p> </li> <li> <p>Wie sind wir erfolgreich und wie kann die IT hierbei unterstützen?</p> </li> </ul> <p>Deckt die IT-Strategie alle drei Bereiche (Anforderungen, Steuerung und Bereitstellung) ab? Gibt es eine Zusammenfassung auf einer Seite? Ist das Gesamtdokument nicht länger als 20 Seiten?</p> <p>Der größte Gewinn für die Organisation ist jedoch nicht nur die reine Dokumentation der IT-Strategie, sondern die <strong>regelmäßige Diskussion mit den Führungsverantwortlichen</strong> über die dargestellten Fragen.</p> <h2 id='wie_sollte_der_regelmige_prozess_zur_erarbeitung_einer_itstrategie_aussehen'>Wie sollte der regelmäßige Prozess zur Erarbeitung einer IT-Strategie aussehen?</h2> <p>Die Erarbeitung einer IT-Strategie ist kein einmaliges Projekt, welches mit einer schönen Hochglanzbroschüre endet, sondern ist ein ständiger Kommunikationsprozess zwischen allen wichtigen Anspruchsgruppen in einer Organisation, unabhängig ob Führungskräfte aus den Fachbereichen oder der IT-Abteilung.</p> <p>Die IT-Strategieplanung ist keine theoretische Aktivität, sondern sollte möglichst direkt verbunden werden, mit den regelmäßig stattfindenden Investitions- und Priorisierungsprozessen in den Fachbereichen und der Gesamtorganisation.</p> <p>Unrealisitisch ist zu glauben, dass der mit den heutigen Annahmen erstellte 5-Jahresplan auch identisch umgesetzt und die gewünschten Ergebnisse auch konkret erzielt werden. Die Strategieplanung wird daher zu bestimmten Zeiten aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen, Erfahrungen der Organisation und unvorhergesehenen Ereignissen gemeinsam mit den Fachbereichen bilanziert und fortgeschrieben werden müssen.</p> <p>Als erste Orientierung wird folgender zeitliche Ausrichtung empfohlen:</p> <p><strong>Strategische Ausrichtung ( Zeithorizont: 3-5 Jahre )</strong></p> <p><strong>Strategische Initiativen ( Zeithorizont: 18 Monate )</strong></p> <p><strong>IT-Rahmenplanung mit konkreten Projekten ( jährlich )</strong></p> <p><strong>Regelmäßige Erfolgskontrolle der Projektmeilensteine ( quartalsweise )</strong></p> <p>Die IT sollte daneben frühzeitig in allen kritischen Phasen der Fachbereichsplanung beteiligt sein. Es sollte mehrfach die Gelegenheit geben, dass die IT von sich aus Ideen für Prozessverbesserungen einbringen kann und ein Feedback des Fachbereiches möglich ist. Neue Veränderungen und Ressourcenanpassungen sollten im Prozess möglich sein und Berücksichtigung finden. Der Planungsprozess sollte die Anforderungen der unterschiedlichen Führungsbereiche in der Organisation berücksichtigen. Die Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses müssen hierbei für unterschiedliche Zwecke aufbereitet und kommuniziert werden.</p> <h2 id='itstrategiedokument_was_muss_nun_drin_sein'>IT-Strategiedokument: Was muss nun drin sein?</h2> <p>Wie bringe ich das komplexe Thema auf 15-Seiten einer Managementfassung und auch noch so, dass andere Entscheidungsträger die ersten zwei Seiten überstehen und etwas damit anfangen können? Wie sollte der Aufbau des Dokumentes aussehen und was sollte inhaltlich enthalten sein?</p> <p>Hier ein erster Versuch, die wesentlichen Überschriften und Inhalte eines Beispieldokumentes zu erarbeiten. Die Formulierungen sollten in der Sprache der Führungsverantwortlichen der Fachbereiche in der Organisation geschrieben werden und keine &#8220;technischen Buzzwörter&#8221; enthalten. Spezielle Themenbereiche ( z.B. detaillierter Umsetzungsplan, Rahmenbedingungen der Informationsarchitektur, etc.) sollten in Anlagen bei Bedarf für spezielle Zielgruppen beigefügt werden.</p> <h2 id='eine_beispielgliederung'>Eine Beispielgliederung:</h2> <ol> <li> <p>Zusammenfassung für Entscheidungsträger</p> </li> <li> <p>Anforderungen an die IT zur Erreichung der Fachbereichsziele</p> </li> <li> <p>Prinzipien und Leitlinien des IT- Einsatzes</p> </li> <li> <p>Organisation, Steuerung und Finanzierungsmodell des IT- Einsatzes</p> </li> <li> <p>Übergreifende IT-Architektur und Anwendungsübersicht</p> </li> <li> <p>IT- Infrastruktur als erforderliche Basis</p> </li> <li> <p>IT-Service und Leistungsprozesse</p> </li> <li> <p>Intern und extern notwendige Umsetzungsressourcen</p> </li> <li> <p>Risiken im Umsetzungsprozess</p> </li> <li> <p>Anlagen</p> </li> </ol> <p>Wie soll dies nun auf etwa 15-Seiten gebracht werden? Welche Botschaften bzw. Inhalte sind zu den einzelnen Punkten darzulegen? Hier eine kurze Übersicht:</p> <p><strong>Zusammenfassung:</strong></p> <p>Länge: Halbe Seite</p> <p>Zweck: Zusammenfassung der zentralen Handlungsfelder für Entscheidungsträger</p> <p>Inhalt: Was sind die wesentlichen Leitaussagen in der IT-Strategie, die einen entscheidenden Wertbeitrag für alle Fachbereichsverantwortlichen darlegen?</p> <p><strong>Leistung der IT zur Erreichung der Fachbereichsziele:</strong></p> <p>Länge: Eine Seite</p> <p>Zweck: Zusammenfassung der wesentlichen Fachbereichsziele und Darstellung des Zusammenhangs zu den in der IT-Strategie dargelegten strategischen Ausrichtungen.</p> <p>Inhalt: Was sind die aktuellen Treiber in den einzelnen Fachbereichen (Ziele, Handlungsfelder und externe Faktoren)? Warum wurden die strategischen Ausrichtungen in der IT-Strategie so gewählt? Welche messbaren Kennzahlen können durch Umsetzung der strategischen IT-Handlungsfelder beeinflusst werden? Hier können Verweise zu den (soweit vorhandenen) dokumentierten Strategiedokumenten der Fachbereiche aufgeführt werden.</p> <p><strong>Prinzipien und Leitlinien des IT- Einsatzes:</strong></p> <p>Länge: Eine Seite</p> <p>Zweck: Darstellung von 5-10 zentralen Prinzipien, die als Ausrichtung für den täglichen IT-Einsatz und bei IT-Entscheidungen gelten sollten.</p> <p>Inhalt: Die IT-Prinzipien sollten z.B. darlegen, wo schneller IT-Service notwendig ist, welche grundsätzlichen Organisationsprinzipien in der IT gelten, welche Grundsätze bei externen Dienstleistungen Anwendung finden oder welche Schlüsselkompetenzen bei den IT-Beschäftigten zukünftig erwartet werden. Entscheidend ist hierbei die Frage, ob diese Prinzipien speziell einen Wertbeitrag zu den spezifischen Fachbereichszielen liefern oder ob man diese auf jede IT-Organisation anwenden kann, da sie so allgemeingültig gehalten sind.</p> <p><strong>Organisation, Steuerung und Finanzierungsmodell des IT- Einsatzes</strong></p> <p>Länge: Zwei Seiten</p> <p>Zweck: Erläuterung zu den wesentlichen Steuerungselementen wie IT-Entscheidungen in der Organisation getroffen werden und wer welche IT-Services finanziert.</p> <p>Inhalt: Wer ist an welchen IT-Entscheidungen zu beteiligen und wer ist für die jeweilige Entscheidung verantwortlich? Dies sollte für die Bereiche Strategie, Investitionen, Projektmanagement, Architektur, Infrastruktur, Sicherheit und Risikomanagement aufgeführt werden. Daneben sollte das Finanzierungsmodell der IT-Leistungen beschrieben werden (Cost-Center, Profit-Center) und Aussagen zu verursachergerechten Verrechnungsmodellen für die Fachbereiche enthalten sein.</p> <p><strong>Übergreifende IT-Architektur und Anwendungsübersicht</strong></p> <p>Länge: Zwei Seiten</p> <p>Zweck: Darstellung der wesentlichen Bausteine der IT-Architektur heute und der angestrebten Zielarchitektur, die für die Unterstützung der zukünftigen Kernaufgaben notwendig ist. Kurzübersicht der heutigen Anwendungslandschaft mit Ausrichtung auf die zukünftigen Veränderungen.</p> <p>Inhalt: Wie sieht das heutige Anwendungsportfolio aus und wohin soll sich die zukünftige Anwendungslandschaft entwickeln? Hierbei sollten die Kernanwendungen zu einzelnen Prozessbereichen kurz dargestellt und über kleinere Anwendungen lediglich statistische Werte benannt werden. Hier können Verweise zu Anlagen der Informationsarchitektur, technische Architektur und Umsetzungsplan der Detailprojekte aufgeführt werden.</p> <p><strong>IT- Infrastruktur als erforderliche Basis</strong></p> <p>Länge: Zwei Seiten</p> <p>Zweck: Zusammenfassung zu der Basis-Infrastruktur, einschließlich Verteilung, Kosten und Zukunftsfähigkeit.</p> <p>Inhalt: Was sind die heutigen Bestandteile der IT-Infrastruktur und des Betriebes? Wie sollten sie verändert werden, um noch besser die Fachbereichsziele und kostengünstige IT-Services zu unterstützen? Wie skalierbar ist die Infrastruktur? Kann sie die absehbaren zukünftigen Anforderungen optimal unterstützen (Mobilität, Virtualisierung, etc.)? Wie steht die heutige Infrastruktur im Kostenvergleich dar (optimal wären hier Benchmarkingzahlen zu vergleichbaren Organisationen)?</p> <p><strong>IT-Service und Leistungsprozesse</strong></p> <p>Länge: Eine Seite</p> <p>Zweck: Zusammenfassung der Initiativen, wie die IT-Serviceprozesse effektiv und effizient gestaltet werden können.</p> <p>Inhalt: Nach welchen Modellen orientiert sich die Betriebsorganisation (ITIL, ISO 20000)? Welche Bereiche werden nicht nach Standardservices organisiert (z.B. aufgrund der spezifischen Fachbereichsziele)? Hier können Verweise zu Prozessdokumentationen z.B. Störungsbearbeitung oder Veränderungsmanagement aufgeführt werden.</p> <p><strong>Intern und extern notwendige Umsetzungsressourcen</strong></p> <p>Länge: Zwei Seiten</p> <p>Zweck: Zusammenfassung der internen und externen Ressourcen, die zur Umsetzung der IT-Strategie notwendig sind.</p> <p>Inhalt: Wer ist für die Umsetzung der strategischen Initiativen verantwortlich? Kann dies mit den heutigen Ressourcen umgesetzt werden? In welchem Umfang sind externe Dienstleister in welchen Bereichen erforderlich? Sind neue Schulungs-/Ausbildungsmaßnahmen für neue Fähigkeiten erforderlich? Wie könnte ein Finanzierungsplan (Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen) aussehen?</p> <p><strong>Risiken im Umsetzungsprozess</strong></p> <p>Länge: Zwei Seiten</p> <p>Zweck: Erläuterung der wesentlichen Risiken, die mit der Umsetzung der IT-Strategie verbunden sind und Aussagen, wie mögliche Gegenmaßnahmen aussehen könnten.</p> <p>Inhalt: Wie ist das IT-Risikomanagement organisiert und mit dem Risikomanagement der Gesamtorganisation verbunden? Wer ist für das tägliche Risikomanagement (Notfallplanung, Projektrisisken, etc.) verantwortlich? Wer führt die strategische Risioüberwachung mit den Fachbereichsverantwortlichen zusammen? Welche Abhängigkeiten bestehen (externe Dienstleister, Qualitätssicherungen, etc.)?</p> <p><strong>Anlagen</strong></p> <p>Länge: Halbe Seite</p> <p>Zweck: Weitergehende Dokumente zu den einzelnen Themenbereichen der IT-Strategie.</p> <p>Inhalt: Glossar der möglichst gering verwendeten Fachbegriffe. Wo findet man zu einzelnen Themen weiterführende Informationen?</p> <p>Dies sind einige Beispiele, wie ein IT-Strategiedokument aufgebaut werden kann. Sicherlich ist das besondere Umfeld und die Kultur in der jeweiligen Führungsetage gesondert zu betrachten, sowie die spezifische aktuelle Ressourcenlage in der Organisation. Aber vielleicht ist es ja eine hilfreiche Diskussionsgrundlage…</p> <h3 id='weitere_diskussionen_ber_das_thema_itstrategie'>Weitere Diskussionen über das Thema IT-Strategie&#8230;</h3> <blockquote class='twitter-tweet' lang='de'><p>Strategie bedeutet, Dinge nicht zu tun. Welche Dinge sollten in der IT besser beendet werden? @<a href='https://twitter.com/markpmcdonald'>markpmcdonald</a><a href='http://j.mp/dVJhjI'>http://j.mp/dVJhjI</a></p>&mdash; Andreas Lezgus (@AndreasLezgus) <a data-datetime='2011-01-15T06:59:34+00:00' href='https://twitter.com/AndreasLezgus/status/26171618065653760'>Januar 15, 2011</a></blockquote><blockquote class='twitter-tweet' lang='de'><p>Sollte man die IT-Strategie vergessen und stattdessen nur eine gemeinsame Gesamtstrategie fürs Unternehmen erarbeiten? <a href='http://t.co/jRrY9Qs2' title='http://www.informationweek.com/news/global-cio/interviews/232800333'>informationweek.com/news/global-ci…</a></p>&mdash; Andreas Lezgus (@AndreasLezgus) <a data-datetime='2012-04-05T17:03:27+00:00' href='https://twitter.com/AndreasLezgus/status/187948579485253632'>April 5, 2012</a></blockquote><blockquote class='twitter-tweet' lang='de'><p>Ist es an der Zeit, die IT-Strategie wegzuwerfen? Nur noch die Strategien der Fachbereiche... <a href='http://t.co/FHnCAsFU' title='http://blogs.cio.com/strategy/16885/its-time-kill-your-it-strategy'>blogs.cio.com/strategy/16885…</a> <a href='https://twitter.com/search/%2523Forrester'>#Forrester</a> <a href='https://twitter.com/search/%2523CIO'>#CIO</a></p>&mdash; Andreas Lezgus (@AndreasLezgus) <a data-datetime='2012-03-10T08:04:04+00:00' href='https://twitter.com/AndreasLezgus/status/178390752898990080'>März 10, 2012</a></blockquote> 2012-02-01T00:00:00+01:00 http://www.lezgus.de/journal/2012/02/01/Anwendungszoo <blockquote> <p>Für ein Projekt findet man immer einen Sponsor… Aber wer finanziert eine Anwendung dauerhaft… Welche dauerhaften Kosten entstehen für alle Anwendungen…</p> </blockquote> <h2 id='90_der_kosten_entstehen_nach_projektende'>90% der Kosten entstehen nach Projektende</h2> <p>Anwendungen werden beschafft oder entwickelt. Häufig erfolgt dies im Rahmen eines klaren und abgestimmten regelmäßigen Prozesses. Natürlich werden sie dann betrieben, damit sie für den Anwender verfügbar sind. Und dann verschwinden sie regelmäßig vom Radar-Schirm.</p> <p>Die Wartung und Pflege, die Anwenderunterstützung, der Updatezyklus, die kontinuierliche Sicherheitsprüfung, die Investitionen in Erweiterungen und die Entscheidungskriterien, wann die Anwendung abgelöst und migriert werden müssen – alle diese Aufgaben verschwinden in einer dunklen Wolke und erfolgen zu unbestimmten Zeiten.</p> <p>Aber muss nicht gerade dieser kostenträchtige Teil des Lebenszyklus von Anwendungen proaktiv überwacht und gemanagt werden? Müssen die Investitionen nicht bekannt sein, die notwendig sind, um die jeweilige Anwendung auf aktuellen Stand zu halten? Die Kernanwendungen in einem Unternehmen werden doch nicht selten mehr als 10-15 Jahre eingesetzt und erfordern in dieser Zeit ein Vielfaches der eigentlichen Beschaffungskosten.</p> <p>Aber was ist eigentlich eine Anwendung und wo sollte man die Analyse zunächst eingrenzen? In der heutigen komplexen IT-Infrastrukturlandschaft ist dies nicht mehr so eindeutig feststellbar. Webservice, Mashups, ScriptingHosts, JavaScript und StoredProcedures machen es bei der Identifikation einer Anwendung nicht mehr so einfach, wie es mal zu Mainframe-Zeiten und Terminals war. Ist es die Excel-Tabelle oder die Website mit verteilten Umgebung mit unterschiedlichen Dienstleistern und Zuständigkeitsgrenzen.</p> <h2 id='was_ist_eine_anwendung'>Was ist eine Anwendung?</h2> <p>Ein Definitionsversuch:</p> <ul> <li> <p>Zusammenstellung von Software-Code, welcher Prozesslogik und Geschäftsregeln enthält</p> </li> <li> <p>Eingaben von Nutzern oder Systemen in Datenstrukturen überträgt und</p> </li> <li> <p>das Ziel verfolgt, Geschäftsprozesse, Aufgaben oder Aktivitäten zu optimieren oder automatisieren</p> </li> </ul> <p>Und was sind die Schlüssel-Elemente in der gesamten Anwendungslandschaft? Wie sieht der Teil des Eisberges unter Wasser aus, der von Anwender oder der Führungskraft nicht gesehen werden, aber die Flexibilität und Kosten der Gesamtanwendung in einem Unternehmen ausmachen:</p> <ul> <li> <p>Anzahl der geschulten Anwender</p> </li> <li> <p>Notwendige technologische Fähigkeiten</p> </li> <li> <p>Anwendungs- und Diensteserver</p> </li> <li> <p>Integration mit anderen Anwendungen und Schnittstellen Betriebssystemplattformen</p> </li> <li> <p>Anzahl der Datensätze und Informationsobjekte</p> </li> <li> <p>Werkzeuge für das Systemmanagement</p> </li> <li> <p>Werkzeuge für die Entwicklung und Testverfahren</p> </li> </ul> <p>Für die Erstellung einer Anwendungsstrategie ist sicherlich ein klares Verständnis über den aktuellen Stand und die zukünftige Ausrichtung / Herstellerunterstützung dieser begleitenden Komponenten erforderlich.</p> <p>Hierbei ist es wichtig, dass der Planungshorizont nicht nur auf das aktuelle Bugetjahr oder Folgejahr bezogen ist, sondern aufgrund des i.d.R. langen Lebenszyklus der Anwendungen ein Mehrjahresszenario abdecken sollte. Als Zeitraum sollten mindestens 6-7 Jahre angesetzt werden.</p> <p>Auch wenn es schwer sein wird, über einen solchen Zeitraum belastbare Informationen zu gewinnen, müssen bei nicht klaren Rahmenbedingungen jeweils begründete Annahmen dokumentiert werden. Hierbei müssen die unterschiedlichen Anforderungen in einer ausgewogenen Balance dargestellt werden, um unterschiedliche mögliche Zukunfsszenarien entwickeln zu können. Diese Zukunftsszenarien müssen dann Auskunft darüber geben, wenn ein z.B. bestimmtes Ereignis eintritt (z.B. Abkündigung der Herstellerunterstützung einzelner Produkte, veränderte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen/Organisationen, radikale Änderung der Informationsanforderungen, etc.), welche Option und Auswirkungen dies als Planentscheidung zur Folge haben wird.</p> <p>Um einen regelmäßigen Überblick zu den einzelnen Anwendungen zu erhalten, sind die wesentlichen Eigenschaften zu den einzelnen Anwendungen zu bewerten:</p> <ul> <li> <p>Betriebskosten (Budget)</p> </li> <li> <p>Benutzerfreundlichkeit (Anwenderprobleme, HelpDesk-Auswertungen)</p> </li> <li> <p>Integrationsfähigkeit (Schnittstellenbeschreibungen , Architekturbausteine)</p> </li> <li> <p>Zuverlässigkeit (Fehlerrate)</p> </li> <li> <p>Ausfallsicherheit (Ausfälle pro Woche) etc.</p> </li> </ul> <p>Diese sog. Anwendungslandschaft kann natürlich nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss aufgrund der Abhängigkeiten mit anderen Komponenten im Rahmen einer Portfoliobewertung regelmäßig überwacht und gesteuert werden:</p> <ul> <li> <p>Anwendungsportfolio (Übersicht aller Fachanwendungen)</p> </li> <li> <p>Standardsoftwareportfolio (Übersicht der Betriebssysteme, Office-Anwendungen, Kommunikationsplattform, Middleware, Test- und Entwicklungswerkzeuge)</p> </li> <li> <p>Hardwareportfolio (Übersicht der Comuterplattformen, Server, Speichermedien und Netzwerkgeräte)</p> </li> </ul> <p>Jede Planung geht dabei von Annahmen aus, wie sich die Zukunft entwickeln wird. Jede dieser Annahmen sollte entsprechend dokumentiert werden, damit in regelmäßigen Abständen die Veränderungen neu bewertet und integriert werden kann. Grundsätzlich sollte hierbei jeweils ein Portfolio einer bestimmten Person verantwortlich zugeordnet werden. Diese hat dann die Aufgabe, mit den entsprechenden Verfahrensverantwortlichen der jeweiligen Fachanwendung die Annahmen regelmäßig zu prüfen. Im Rahmen der Gesamtstrategieplanung können dann einmal im Jahr die Portfoliobewertungen übergreifend analysieren werden, sodass sie rechtzeitig in die IT-Strategieplanung einfließen können.</p> <p>Das Portfoliomanagement ist sicherlich nicht einfach und schnell in einer großen Organisation aufzubauen, wo zumeist hunderte von Fachanwendungen und eine heterogene Infrastrukturlandschaft vorzufinden ist.</p> <blockquote> <p>Also gilt auch hier der Grundsatz: Klein Anfangen und steigern…</p> </blockquote> <p>2-3 große Kernanwendungen als Beispiel verwenden. Die Erfahrungen als Kochbuch nutzen und dieses dann schrittweise auf die anderen oben aufgeführten Bereiche erweitern&#8230;</p> 2012-01-01T00:00:00+01:00 http://www.lezgus.de/journal/2012/01/01/HypeCircle <blockquote> <p>Die Medienwelt verkündet eine neue technische Revolution… ist diese jedoch für das eigene Kerngeschäft wichtig… wann ist mit einem ausgereiften Lebenszyklus zu rechnen…</p> </blockquote> <h2 id='und_wieder_der_nchste_hype'>Und wieder der nächste Hype?</h2> <p>Ist es nicht immer so? Eine neue Technologie, ein neues Produkt oder ein neuer Management-Trend kommt vorbei und die Medienwelt, Berater und Technologieevangelisten verkünden die Revolution. Wer hat das Personal und die Ressourcen jedem dieser Trends nachzugehen, um dann z.B. die Erfahrung zu machen, dass bei einer Vielzahl von Themen die Technologie noch nicht für einen breiten Einsatz geeignet ist…</p> <p>Wie soll aber sichergestellt werden, dass man den Einsatz von Technologien, die einen großen Einfluss auf das eigene Geschäftsmodell haben, nicht verschläft? Bei welchen Technologien können andere die ersten teuren Lektionen bis zur Marktreife machen, da diese weniger Einfluss auf die eigenen Prozesse haben? Wann ist mit einem ausreichenden Reifegrad zu rechnen und kann ich meine Investitionsplanung darauf ausrichten? Die typischen Phasen, die eine neue Technologie bis zur Produktivität durchläuft, beschreibt der sog. Gartner Hype Circle. Jackie Fenn erläutert die Besonderheiten beim Hype Circle Report 2011 in einem kurzen Video.</p> <br /><br /><iframe class='youtube-player' height='450' src='http://www.youtube.com/embed/tlZSUkFIv4c?enablejsapi=1&amp;origin=http://www.lezgus.de' width='640'> </iframe><br /><br /> <p>Ein weiteres Video zur Integration des Hype Circle mit dem Medien Hype Circle:</p> <br /><br /><iframe class='youtube-player' height='450' src='http://www.youtube.com/embed/Py2lFhEf-I4?enablejsapi=1&amp;origin=http://www.lezgus.de' width='640'> </iframe><br /><br /> <p>Jede Technologie durchläuft danach typischerweise 5 Entwicklungsstufen:</p> <h2 id='der_technologische_auslser'>Der technologische Auslöser:</h2> <p>Die erste Phase ist der technologische Auslöser oder Durchbruch, Projektbeginn oder ein sonstiges Ereignis, welches auf beachtliches Interesse des Fachpublikums stößt. Trittbrettfahrer steigen auf das neue Thema auf.</p> <h2 id='der_gipfel_der_berzogenen_erwartungen'>Der Gipfel der überzogenen Erwartungen:</h2> <p>In der nächsten Phase überstürzen sich die Berichte und erzeugen oft übertriebenen Enthusiasmus und unrealistische Erwartungen. Es mag durchaus erfolgreiche Anwendungen der neuen Technologie geben, aber die meisten kämpfen mit Kinderkrankheiten.</p> <h2 id='das_tal_der_enttuschungen'>Das Tal der Enttäuschungen:</h2> <p>Technologien kommen im Tal der Enttäuschungen an, weil sie nicht alle Erwartungen erfüllen können und schnell nicht mehr aktuell sind. Als Konsequenz ebbt die Berichterstattung ab. Der Pfad der Erleuchtung: Obwohl die Berichterstattung über die Technologie stark abgenommen hat, führen realistische Einschätzungen wieder auf den Pfad der Erleuchtung. Es entsteht ein Verständnis für die Vorteile, die praktische Umsetzung, aber auch für die Grenzen der neuen Technologie.</p> <h2 id='das_plateau_der_produktivitt'>Das Plateau der Produktivität:</h2> <p>Eine Technologie erreicht ein Plateau der Produktivität, wenn die Vorteile allgemein anerkannt und akzeptiert werden. Die Technologie wird immer solider und entwickelt sich in zweiter oder dritter Generation weiter. Die Endhöhe dieses Plateaus hängt stark davon ab, ob die Technologie in Massen- oder Nischenmärkten angenommen wird.</p> <p>Die einzelnen Technologie durchlaufen diese Phasen in der Geschwindigkeit jedoch höchst unterschiedlich. Es gibt Technologien, die benötigen für die allgemeine Produktivität weniger als 2 Jahre. Andere wiederum durchlaufen diese Phasen in mehr als 5 oder 10 Jahren. Wieder andere verschwinden bereits vor der Produktivität vom Markt.</p> <p>Mit Hilfe des Hype Circle Modells kann man das eigene Technologieportfolio mit seinem Technologieteam bewerten und diskutieren und so sicherstellen, dass z.B.</p> <ul> <li> <p>die notwendigen technischen Innovationen, die einen wesentlichen Einfluss auf das eigene Geschäftsmodell haben, rechtzeitig geprüft und getestet werden,</p> </li> <li> <p>nicht in Technologien investiert wird, bei denen aktuell überzogene Erwartungen den Ausschlag geben,</p> </li> <li> <p>nicht wichtige Projekte abgebrochen werden, bei denen die Technologie gerade aus dem Tal der Tränen in eine Erleuchtungsphase wandern,</p> </li> <li> <p>oder auf Technologie vertraut wird, die unmittelbar vor der Ablösung oder dem Verschwinden vom Markt stehen.</p> </li> </ul> <p>Weitere Informationen zum Gartner Hype Circle Modell und zu einzelnen Anwendungsszenarien sind auch im Buch Mastering the Hype Circle zu finden.</p> <br /><br /><iframe class='youtube-player' height='450' src='http://www.youtube.com/embed/ YDbkY2UoIeo?enablejsapi=1&amp;origin=http://www.lezgus.de' width='640'> </iframe><br /><br /> <p>http://www.amazon.de/Mastering-Hype-Cycle-Choose-Innovation/dp/1422121100</p>