Ci sono molti modi per evitare di avere successo, ma uno dei più sicuri potrebbe essere la procrastinazione.
I procrastinatori si auto-sabotano.
Mettono ostacoli sul loro stesso cammino. In realtà, scelgono cammini che compromettono la loro performance.

Ed ecco le 10 cose da sapere (frutto di un'intervista di Hara Estroff Marano a Joseph Ferrari e Timothy Pychyl).

1. Il 20 per cento delle persone si descrive come procrastinatore cronico.
2. Non è un gioco, anche se la nostra cultura non ci porta a considerarlo un problema. Rappresenta, invece, un serio problema di auto-regolazione.
3. La procrastinazione non è un problema di time management o di pianificazione.
4. Procrastinatori si diventa, non si nasce
5. La procrastinazione è un anticipatore dell'utilizzo di alcool per le persone che bevono.
6. I procrastinatori mentono a se stessi (con frasi del tipo "Starò meglio se lo farò domani", oppure "Lavoro meglio sotto pressione", o ancora "La pressione sul tempo mi rende più creativo").
7. I procrastinatori ricercano attivamente delle distrazioni, particolarmente quelle non troppo impegnative. Il controllo delle email è un'attività praticamente perfetta in questo senso. La distrazione è un modo per tenere a bada le emozioni (come, per esempio, la paura del fallimento).
8. Ci sono diversi modi di procrastinare, e diverse possono esserne le ragioni.
   Ferrari individua tre tipi di procrastinatori:
• i cercatori di eccitazione: aspettano l'ultimo minuto per vivere l'euforia da rush finale
• gli evitatori, che possono evitare il fallimento, ma anche il successo. In entrambi i casi sono estremamente preoccupati di ciò che la gente potrebbe pensare di loro
• i procrastinatori decisionali: coloro che non riescono a prendere una decisione. Evitare la decisione li assolve dalla responsabilità dei risultati.
9. La procrastinazione ha costi molto elevati, in termini di salute, di lavoro (specie se in team), di relazioni .
10. I procratinatori possono cambiare il loro comportamento, ma facendolo comsumeranno molte energie psichiche. E questo non significa che si sentiranno trasformati internamente.

Vedi anche:

• La formula della procrastinazione
• Contro la procrastinazione, pensa concreto!
• Ancora sui buoni propositi
• C'è obiettivo e obiettivo
• Procrastinazione e perfezionismo
• Procrastinazione

Ecco il processo tracciato dall'autore per raggiungere il Fundamental State of Leadership:

1. Riconosci il fatto che hai già avuto accesso a questo stato.
   Ti sarà capitato certamente in passato di affrontare grandi sfide, e di superarle. Per farlo sei sicuramente entrato nel Fundamental State of Leadership.
   Ricordando le lezioni imparate in queste situazioni, darai spazio alle emozioni positive e potrai vedere nuove possibilità nella tua situazione attuale
2. Analizza il tuo stato attuale.
   Paragona la tua normale performance con quello che tu hai fatto quando ti sei espresso al tuo meglio. Farai crescere il desiderio di migliorare quello che stai facendo e acquisirai fiducia nella possibilità di riaccedere al Fundamental State of Leadership.
3. Poniti le quattro domande secondo lo schema che segue:

Sono centrato sul risultato?
Per passare da: rimanere nella tua zona di confort e risolvere problemi con cui hai familiarità
A: Andare verso possibilità che ancora non esistono

Sono guidato dall'interno?
Per passare da: agire secondo le aspettative altrui e in conformità alle condizioni esistenti
A: Rendere chiari i tuoi valori fondamentali, agire con autenticità e fiducia, e, auspicabilmente, dare vita a conflitti costruttivi

Sono focalizzato sugli altri?
Per passare da: consentire alla ricerca del tuo interesse personale di plasmare le tue relazioni
A: farsi coinvolgere dal bene collettivo della tua organizzazione - anche a costo di perdite personali

Sono aperto all'esterno?
Per passare da: Controllare l'ambiente, produrre cambiamenti incrementali, fare riferimento alle routine stabilite
A: apprendere dall'ambiente circostante, riconoscendo il bisogno di cambiamenti importanti, e allontanandosi dalla routine

Nessuno può agire al massimo delle proprie capacità sempre. Ma ogni volta che si accede al Fundamental State of Leadership, secondo Quinn, si traccia un sentiero che sarà sempre più facilmente ripercorrere, e si ispirano le persone attorno a noi a raggiungere un livello di eccellenza.

Vedi anche:

• Perdere lo swing
• Total Leadership [1]
• Total leadership [2]
• Self leadership secondo Dilts [1]
• Self leadership secondo Dilts [2]

Ecco i risultati, con il punteggio medio ottenuto:

MIP si conferma seconda, e raggiunge il primato per la vicinanza alle imprese e il livello dei partecipanti.

Ecco che cosa ho già deciso di mettere in valigia:

La casa a Nord Est di Sergio Maldini
Qualche giorno fa, percorrendo in auto la bassa friulana mi sono ricordiato di questo romanzo che, molti anni fa, mi aveva colpito e credo, in certa misura, cambiato.
Tornato a casa, ho ripreso in mano il volume.

La quarta di copertina recita:

Marco - il protagonista del libro -, giunto all'età in cui non si sa più se sentirsi giovani o vecchi, non ne può più del suo lavoro, della vita assillante del giornalista romano, del rumore che assorda, della fretta avvilente, del disagio in cui affoga annaspando. Lo trascina un sogno che potrebbe diventare un progetto: trovarsi una casa a Nord-Est, lontana da Roma, nella desolata Bassa Friulana. [...] C'è all'origine della sua ribellione un bisogno di pace e tranquillità che esclude qualsiasi slancio affrettato, qualsiasi affannosa rincorsa: il sogno si dipana con calma lentezza, pigramente godendo la quiete di una beata sonnolenza che dura nella penombra del mattino.

Ho il sospetto che questo libro potrebbe, come ha fatto tanti anni fa, raccontarmi qualcosa di me...

Il secondo libro è L'arte di avere sempre l'ultima parola. Da Aristotele a Homer Simpson, tutti i segreti della persuasione, di Jay Heinrichs
Per ora mi ha attratto il titolo.
Trovo sempre molto divertente l'accostamento (a volte irriverente) tra classico e pop. Aristotele e Homer Simpson, insomma.
Vi saprò dire se la promessa viene mantenuta.

Lo spazio in valigia è ancora parecchio...
Suggerimenti?

• Primo messaggio: la creazione di un linguaggio condiviso circa i concetti di urgenza / importanza / priorità
• Secondo messaggio: la definizione di un obiettivo che riguarda la gestione del tempo: ridurre il più possibile l'area della crisi
• Terzo messaggio: la gestione delle principali strategie per ottenere questo obiettivo: delega, programmazione, proazione, definizione di confini

 In particolare, l'attenzione è sul secondo messaggio: l'area della crisi è quell'area che comprende quelle attività che, per la loro urgenza e poca prevedibilità e per la loro importanza, e quindi per il loro impatto sugli obiettivi, sono fonte di stress e, spesso, di scarsa efficacia.
Francesco Moschetti (grazie per lo stimolo!) mi fa notare come molti  ritengono di performare meglio proprio quando l'attività è poco prevedibile sottolineando come alla base di questa convinzione ci sia, forse, una certa confusione tra pressione sul tempo e senso di sfida.

Per dare linfa alla discussione, traduco alcuni brani di un'interessante intervista a Teresa Amabile, docente ad Harvard:

Alcune persone sono convinte che la pressione sul tempo stimoli il pensiero creativo, altre sono certe che lo soffochi. Ci sono poche ricerche sulla pressione sul tempo e la creatività nelle organizzazioni, e i risultati sono contraddittori.
Negli ultimi anni, si è fatto un gran parlare della pressione sul tempo nelle organizzazioni, e di come sia diventata una caratteristica degli ambienti di lavoro in cui sono presenti molti lavoratori della conoscenza (persone che, idealmente, si suppone svolgano lavori creativi per la maggior parte del tempo!).

Domanda: Una delle cose interessanti suggerite dal suo lavoro è il fatto che, nonostante le persone pensino di essere più creative quando sono sotto pressione per una scadenza, in realtà non lo sono. D'altra parte, però, anche una pressione troppo leggera aiuta poco la creatività. Allora, come può fare un manager a trovare il "punto di equilibrio" lungo il continuum tra tempo e creatività?

Risposta: In realtà, non credo si tratti di un continuum, quanto piuttosto di un set di condizioni che sembrano determinare se la pressione sul tempo avrà un effetto positivo o negativo sulla creatività. Come precisato in un articolo per HBR, i risultati suggeriscono che, in generale, livelli di pressione molto alti devono essere evitati se si vuole promuovere la creatività con costanza. Comunque, se una certa pressione sul tempo è assolutamente inevitabile, i manager possono provare a preservare la creatività proteggendo le persone dalla frammentazione del loro lavoro e dalla distrazione; dovrebbero anche dare alle persone il senso di trovarsi "dentro ad una missione", di fare qualcosa di difficile ma importante. In ogni caso, non credo che la maggior parte delle persone possa lavorare efficacemente in questo modo per lungo tempo senza spegnersi.
Dalla parte opposta, una pressione sul tempo troppo bassa potrebbe accompagnare le persone verso l'inazione; in queste condizioni, un incoraggiamento da parte del top management ad essere creativi - a fare qualcosa di radicalmente nuovo - potrebbe stimolare la creatività. Ma, francamente, non credo che ci sia un gran pericolo di una pressione sul tempo troppo bassa, almeno nelle organizzazioni che ho studiato io.

D: Personalmente, quale è stata o quali sono state le scoperte più interessanti?

R: Forse la sorpresa più grossa è stata quella di scoprire che davvero la pressione sul tempo sembra avere un impatto rilevante sulla creatività, anche se le nostre intuizioni sono contraddittorie e le ricerche precedenti non sono giunte a conclusioni. Sono anche molto sorpresa che, anche se i nostri partecipanti fornivano la prova di essere meno creativi nei giorni in cui si trovavano sotto pressione, ci hanno riferito di sentirsi più creativi proprio in quei momenti. Questo mi aiuta a trarre qualche suggerimento circa le nostre intuizioni contraddittorie!

E voi, che cosa ne pensate?

9-10-11 Luglio - Brescia
Il pubblico nelle tue mani
L'obiettivo è il trasferimento delle tecniche più efficaci per affrontare con successo presentazioni pubbliche, per gestire una riunione, per comunicare con efficacia informazioni ed idee.
Il corso ha un'impostazione pratica e pragmatica, ed è diretto a tutti coloro che affrontano presentazioni nei diversi ambiti e contesti (riunioni ristrette o allargate, convegni, meeting ...) e che desiderano migliorare le proprie performance di comunicazione in pubblico.
Tutti i dettagli qui

17-18 Luglio - Brescia
Priorità 1: il tempo
L'obiettivo, in questo caso, è il trasferimento pratiche che consentano di valorizzare al meglio il proprio tempo, in funzione degli obiettivi da raggiungere. Questo programma basa la propria efficacia su un mix di competenze centrate sia sulla gestione del tempo che sulla capacità di stabilire e perseguire i propri obiettivi.
Durante l'intero percorso formativo viene posta grande attenzione al processo soggettivo di valorizzazione del tempo, al fine di individuare insieme punti di forza e aree di miglioramento rispetto alle attuali strategie.
I dettagli sono qui

La ricetta (o, almeno, una parte della ricetta) di Kotler per le imprese e le organizzazioni:

• dotarsi di un sistema che sia in grado di generare in anticipo gli allarmi (early warning system)
  Per inciso, mi pare che questo sistema abbia caratteristiche in comune con quanto scrivevo qui.
• produrre simulazioni di scenario (che tengano conto anche delle ipotesi peggiori)
• dotarsi di un sistema di budget flessibile

Questo per le imprese.
Può valere anche per gli individui?
E come conciliare questi strumenti con una "veduta lunga"?

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Post (in qualche modo) correlati:

• Rendite di posizione
• Veduta lunga e fondamentali
• Ansia del futuro e dilatazione del presente
• Rane, pipistrelli e organizzazioni

L'invito, infatti, non era a valutare se esistono o meno rendite di posizione, ma a pensare che non ne esistono più (specie se si tratta di "proprie" rendite di posizione).
Il pensare di essere in possesso di una rendita di posizione è già, di per sè, molto pericoloso.
Ecco perché Sebastiano ha invitato a ripensare la propria identità, i propri ruoli, i propri business a prescindere da ogni forma di rendita di posizione, perché soltanto così ci si può attrezzare per far fronte ai tempi che ci attendono.
Mi sono ricordato di aver citato qualche tempo fa John Medina:

[...] al cervello non interessa tanto la realtà, quanto la sopravvivenza.
Per questo è disposto ad alterare la propria percezione della realtà pur di poter sopravvivere.

Questo è uno di quei casi in cui pensare in termini di sopravvivenza è più funzionale rispetto a pensare in termini di realtà.
Almeno in prospettiva...

Alcune premesse

Le dinamiche di leadership applicate ad modello organizzativo tipo 'network' possono essere inquadrate secondo due variabili caratteristiche:

• la numerosità delle relazioni con i nodi della rete nel tempo
• il valore aggiunto nella comunicazione tra nodi

In sintesi: un una rete con centinaia di nodi il flusso informativo tende a indirizzarsi verso quel/quei nodi che danno:

• risposte pronte, un nodo che non risponde viene aggirato
• risposte soddisfacenti, se non lo sono il nodo viene aggirato
• risposte con valore aggiunto: il contenuto dell'informazione nel transitare tra nodi accresce.

Un insieme di nodi con queste caratteristiche genera un polo di eccellenza (efficacia ed efficienza), che, da un punto di vista diverso, possiamo definire come un polo di leadership: la rete si indirizza verso questo polo e lo segue in quanto gli riconosce autorevolezza.
I nodi che non rispondono vengono aggirati e, col tempo, non essendo sollecitati, tendono ad inaridirsi.

La matrice dei nodi

Fatte queste premesse, un nodo può essere inserito in una matrice le cui dimensioni sono:

• velocità di reazione / risposta (alta o bassa)
• valore aggiunto della risposta (contributo attivo al flusso informativo e/o decisionale)

che individua quattro tipologie di nodi all'incrocio di queste due dimensioni.

1. Alta velocità di reazione, ma basso valore aggiunto: Nodi ripetitori
   Si limitano a riflettere informazioni, senza aggiungere contributi originali
2. Alta velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi centrali
   Forniscono informazioni / decisioni rapide e aggiungono valore. Sono i leader di fatto del network.
3. Bassa velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi periferici (specialisti)
4. Bassa velocità di reazione, basso valore aggiunto: Nodi morti (il network si occupa di isolarli)

Mi pare un approccio meritevole di ulteriori approfondimenti.

Che ne dite?

• la necessità di una visione lunga, strategica, d'orientamento
• il ritorno ai fondamentali

Sul primo punto mi sono soffermato.
Sul secondo, faccio mia la riflessione di Luca, e la esplicito in modo che credo complementare: d'accordo il ritorno ai fondamentali, ma non è che sono proprio i fondamentali ad essere, in qualche modo, evoluti?
Cerco di spiegarmi meglio.
Prendiamo il concetto di rete sociale e di prossimità (caro anche a De Rita).
I progetti più importanti a cui sto lavorando in questo periodo derivano tutti da attività di social networking.
Una delle persone con cui sto collaborando in maniera più proficua abita a poche centinaia di metri da casa mia, ma io l'ho conosciuta a molti chilometri di distanza, grazie ad un incontro formativo organizzato da una associazione la cui responsabile delle attività formative è lettrice di questo blog.
Condividere con De Rita la necessità di un ritorno alle relazioni di prossimità, quindi, potrebbe significare qualcosa di molto diverso rispetto a quanto avrei potuto immaginare soltanto qualche anno fa.

Credo che tutto questo meriti una riflessione.
E chiunque si voglia unire è il benvenuto.

Eccole:

1. Follower orientati alla posizione
   Il rispetto dell'influenza del leader si basa sulla posizione che il leader stesso ricopre nella gerarchia organizzativa interna.
2. Follower calcolatori
   La lealtà è vista in funzione dei propri obiettivi e dell'aiuto che il leader può fornire per un più rapido raggiungimento degli stessi
3. Follower orientati all'identità
   La lealtà deriva dal desiderio di accrescere la consapevolezza di sè e della propria identità, a partire da un'identificazione con il leader (che viene percepito come potente e, quindi, attraente)
4. Follower orientati alla sicurezza
   Il leader viene visto come il mezzo per garantirsi stabilità. Potrebbero somigliare a dei follower calcolatori, ma in questo caso la motivazione non è razionale ma emotiva.
5. Follower orientati al senso
   La lealtà si basa sulla percezione del leader come portatore di senso, di ordine e come colui che detta le priorità.

Lo stesso Shamir sottolinea come tutte queste motivazioni hanno alla base la fiducia del follower nel leader.
Nel primo caso la fiducia si basa sul rapporto con l'istituzione che genera la gerarchia, negli altri casi sul grado di competenza e integrità attribuita al leader.

Il titolo del libro lo si deve ad un intervento di Pietro Nenni in Parlamento nel 1959:

Due operai lungo una strada stanno ammucchiando mattoni.
Passa un viandante che s'informa sulla natura del loro lavoro; uno modestamente risponde: sto ammucchiando mattoni; l'altro risponde: innalzo una cattedrale.

Stessa azione, ma grandi differenze di motivazione e di visione prospettica.
Secondo Letta quest'ansia di futuro sembra svanita a favore della dilatazione del presente.
Al contrario, il lungo periodo è un valore in sè, specie se declinato secondo i concetti di affidabilità e di stabilità.

Aggiungo un piccolo elemento di riflessione: mi pare che, oltre che l'ansia del futuro, si sia perso il gusto del cammino, del procedere passo passo verso la meta.
Un po' quello che esprimevo tempo fa qui, da un'angolatura un po' diversa.

Incontrerò Sebastiano tra un paio di settimane a Brescia in un evento che, credo, sarà molto interessante...
Restate sintonizzati per ulteriori dettagli...

Detto questo, certamente la formazione manageriale va migliorata: il mondo è incredibilmente complesso, in continuo cambiamento, e non possiamo nemmeno sperare di costruire un modello accurato che descriva la realtà in tutte le sue sfaccettature.

Per questo Ariely propone un modello di formazione manageriale più sperimentale e guidata dai fatti e dai dati. Dovremmo insegnare agli studenti, così come agli executives, come condurre esperimenti, come analizzare dati, come usare questi strumenti per prendere decisioni migliori.

Rosen, invece, citando un articolo di David Brook sul New York Times critica la visione che la formazione manageriale porti direttamente dei risultati in termini di maggiore efficacia manageriale.
Tanto che le evidenze empiriche sembrano dimostrare che i CEO con un MBA o una laurea in legge non performano meglio rispetto ai loro colleghi che sono in possesso soltanto di un diploma di college.
Pare esservi, invece, una correlazione inversa tra fama, premi ed efficacia manageriale (più i manager vengono celebrati, meno diventano efficaci).

Rimane la provocazione della citazione con cui Ariely apre il suo articolo: "If you think education is expensive, try ignorance" (Derek Bok).

Food for thought, insomma.
Io, per ora, riporto le riflessioni di questi ultimi giorni, a cui mi riprometto di aggiungere qualcosa a breve...

Post precedenti:

• Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
• Rane, pipistrelli e organizzazioni

E per evitare le etichette dovrebbero

1. Evitare le generalizzazioni (arrivando anche a mettere in discussione i processi decisionali)
2. Evitare il linguaggio delle ingiurie (guardando ai problemi ed alle decisioni come momenti in cui il contributo di tutti è utile, evitando di pensare in termini di amico/nemico)
3. Evitare la censura (sia da parte dei manager verso gli esecutori, che viceversa)
4. Non spersonalizzare (guardando agli individui più che ai ruoli o alla gerarchia)

Naturalmente, il processo di creazione delle etichette non è in sè negativo (anche perché questi meccanismi linguistici rappresentano un riduttore di complessità che, seppur nasconda delle insidie, è senz'altro utile).
Specialmente in momenti di crisi, però, gli svantaggi in termini di

• rottura del dialogo tra i livelli della gerarchia
• perdita di domande preziose (o di risposte preziose)
• erosione della coesione dell'organizzazione
• divisione degli individui in amici / nemici

sono ampiamente superiori ai vantaggi, perché minano ciò di cui c'è più bisogno nei momenti di difficoltà.

La mia opinione: l'articolo centra perfettamente alcuni aspetti (anche linguistici) che impattano fortemente sulle dinamiche di gruppo.
Certo, tra il dire e il fare, in questo caso, il mare è piuttosto ampio.
Anche perché non è facile evitare le generalizzazioni che stanno alla base delle etichette, visto che la loro generazione ha radici profonde negli stili di apprendimento, decisione, comunicazione.

Link all'articolo originale: In a crisis, avoid labeling