Macro Retail

Macro Retail Akademi Danışmanlık Hizmetleri

2014-06-09T14:54:00.000+03:00

Macro Retail Akademi, talep eden kurumlara uzman kadrosuyla, iş süreçleri, verimlilik, büyüme, net karını arttırmak ve perakende sektörünün modern dinamiklerini uygulamak isteyen kurumlara yerinde danışmanlık hizmetleri vermektedir.

Uzman kadromuzun tamamı uzun yıllar sektör deneyimli ve aynı zamanda eğitim nosyonu olan profesyonellerden oluşmaktadır.

Danışmanlık hizmetini dilerseniz modüler olarak tek tek, dilerseniz tüm modülleri uygulamak suretiyle etkin, modern ve yalın bir organizasyona sahip olabilirsiniz.

Ana Modüller şöyledir;

1.Marka Stratejisi

2.Perakende Mağazacılık Yönetimi

3.Perakende Bütçe, Finans ve Muhasebe Yönetimi

4.Perakende Stok Yönetimi ve Merchandising

5.Görsel Mağazacılık

6.Perakende Mağazacılık Personel Yönetimi

7.Perakende İnsan Kaynakları Yönetimi

8.Perakende E-Ticaret ve Digital Pazarlama

Detaylı bilgi için iletişim sayfamızdan bize ulaşabilirsiniz.

Macro Retail Akademi Kuruldu

2014-06-06T00:00:00.000+03:00

Perakende, Mağazacılık ve Toptan Satış sektörlerine yönelik kurumsal ve bireysel eğitim merkezi Macro Retail Akademi Kuruldu, web sitesine ulaşmak için -->TIKLAYIN<

60 Soruda Finansal Yönetim yeterliliğini test edin

2013-07-10T17:49:00.000+03:00

Perakendecilikte KOBI işletmenin temel finansal yönetimin yeterliliğini 60 soruda kontrol edin. Her boydaki perakendeci için temel bir kuram, finansal yönetim süreçleri ve Bilgi teknolojileri üzerine yapılan yatırımlar işletme üzerinde çarpıcı sonuçlar üretir.

Perakende işinde Finansal rakamların ve raporların karar alma süreçlerindeki etkileri herkesçe kabul edilmesine karşın küçük ve orta boy işletmelerin pek azı bunlara gerek önemi gösterir.

Aşağıda küçük ve orta boy bir perakendecinin finansal başarı elde etmesi için gerekli temel raporların ne kadarını ürettiğinizi sorgulamanıza yarayacak bir kontrol listesi bulunmaktadır. Verilen her olumlu yanıt artı puan olarak görülür ve hedeflerinize ulaşmanıza bir adım daha yaklaştığınız anlamındadır. Bahsi geçen raporlarda üretilen rakamlarda çok ufak iyileştirmeler dahi kar rakamlarında büyük etkiler oluşturur. Tabi bu raporların üretilmesi başlı başına bir şey ifade etmez. Bu raporları analiz edip sorgulayacak ve anlık aksiyonlar alacak orta ve üst kademe yöneticileriniz bulunmalıdır.

Genel Yönetim

1. Etkin bir finansal yönetim sistemi kurulu mu ? Raporlar, hedefler ve analizler Excel üzerinde mi tutuluyor ?

2. İyi bir yönetim için hangi mali kayıtlarının tutulması gerektiği biliniyor mu ?

3. Vergi ve yasal yükümlülüklerin zamanında ve eksiksiz yerine getirilmesi için gerekli kayıtların neler olduğunu biliniyor mu ?

4. İmzalanmış sözleşmelerdeki finansal yükümlülükler ve cezai şarları biliniyor mu ? Bunlara anlık erişilebiliyor mu ?

5. İş planı var mı, kaç yıllık bir süreyi kapsıyor ?

6. Brüt Karlılık, ürün bazlı brüt kar marjı, EBIT (Faiz ve vergi öncesi kar), EBITDA (Faiz, vergi ve amortisman öncesi kar) rakamları düzenli raporlanıp, yöneticilerce takip ve analiz ediliyor mu ?

7. Karlılık analizi; ROI (yatırımın getirisi), ROS (satışların getirisi ) rasyoları ve trendleri takip ediliyor mu ?

8. Kira gider, personel gider, mağazalar gider ve merkez gider yüzdeleri yöneticilerce biliniyor mu ?

9. Nakit dönüş hızı, stok dönüş hızı, yöneticilerce bilinip analiz ediliyor mu ?

10. Muhasebe, ön muhasebe, stok kontrol, satış, finans, yönetim ve ik süreçleri için tek bir yazılım var mı ?

11. Kasada bulunan hazır değerler ile muhasebe kayıtları aynı tutarda mı ?

12. Depo ve raflarınızda bulunan envanter ile muhasebe katırlarınızda bulunan tutar aynı mı ?

13. Fire ve zayi rakamları biliniyor mu ?

Satış

14. Satış kayıtları yeni kararları alabilmek için gerekli temel bilgileri almak için etkin şekilde tutuluyor mu ?

15. Günlük, haftalık ve aylık satış raporları üretiliyor mu ?

16. Nakit, Kredi kartı, vadeli satış bilgilerini ayrı ayrı alınabiliyor mu ?

17. Departman / Mağaza bazında satış raporu üretiliyor mu ?

18. Satışlar departman ve ürün aileleri/ürün bazında üretiliyor mu ?

19. Satışlar, satış personeli bazında üretiliyor mu ?

20. Satış bütçe ve raporlaması var mı ?

21. Geçmiş yıllar ile detaylı karşılaştırma, hedeflenen, gerçekleşen raporlarını ürün bazına kadar üretiliyor mu ?

22. Geçmiş yıllar karşılaştırmalı Mağaza başı kar zarar tablosu üretiliyor mu ?

23. Like for Like (Yeni yatırımlar hariç benzer durum karşılaştırmalı rapor) raporlamaları üretiliyor mu?

24. Satış rakamları rasyoları düzenli oluşturuluyor mu ?

25. Metrekare başı satış ve karlılık raporları üretiliyor mu ?

26. İndirim analizi raporları üretebiliyor mu? Personel, kampanya, dönemsel, sezonsal indirimleri ve tutarları ürün bazlı görebiliyor mu ?

Stok ve Ticari Satınalma

27. Stok kayıtları yöneticilere karar almak için temel verileri ve raporları sunabiliyor mu ?

28. En son stok sayımı ne zaman yapıldı, ve stok miktarı muhasebe kayıtlarıyla tutarlı mı ?

29. Fiziki sayım yapılmadan stokta ne kadar satılabilir ürün var anlık görülebiliyor mu ?

30. Sipariş, yükleme, mal kabul, ödeme ve iade süreçleri raporlanıyor mu ?

31. Basit ve devamlı ürünlerin geçmiş sezon satış ve kar raporları üretiliyor mu ?

32. Ürünlerinizin stok, sipariş ve satış adetlerini tek raporda birleştiren bir raporlama sistemi var mı ?

33.Ürün bazlı satış hızı (Sell-Through) raporu üretiliyor mu ?

34. Stok yaşı biliniyor mu ?

35. Maliyet ve satış fiyatı üzerinden stok değerleme raporları üretiliyor mu ?

36. Tedarikçilere uygulanan ortalama ödeme vadesi ve tedarikçi bazında yaşlandırma raporları üretiliyor mu ?

37. Yaşlanmış stokların emsal değer üzerinden değerleme raporu üretiliyor mu ?

38. Stok sıkıntısı çeken ürünler tespit edebiliyor mu ?

39. Serbest satın alma sınırı (Open-to-Buy) var mı, düzenli raporlanıyor mu ?

Giderler

40. Gider kayıtlarınız yöneticilere karar almada etkin rapor sunacak şekilde tutuluyor mu ?

41. Kontrol edilebilir gider kalemleri tespit edilip bunlar düzenli rapor ediliyor mu ?

42. Tüm gider kalemleri, merkez ve şubeler olarak detaylı raporlanıyor mu ?

43. İşin doğasına aykırı ve operasyonu etkilemeyecek giderleri tespit edebilecek raporlama sistemi var mı ?

44. Aylık kar zarar tabloları, nakit akım ve bilanço üretilebiliyor mu ?

45. Yıllık Bütçe hazırlıyor mu ?

46. Aylık olarak bütçelenen ve gerçekleşen raporları oluşturuluyor mu ?

47. Bütçe, statik mi ? dinamik mi (Rolling Budget) ? Dinamik Bütçenin artıları hakkında yöneticiler bilgi sahibi mi ?

48. Geçmiş yıllarla karşılaştırmalı finansal raporlar üretiliyor mu ?

49. Sermaye yeterliliği düzenli kontrol ediliyor mu ? Likidite analizi düzenli yapılıyor mu ?

50. Operasyonel ve finansal kaldıraç rasyoları raporlanıp analiz ediliyor mu ?

51. Üretilen kar ile işletmenin ne kadar borçlanabileceği ve mevcut borçlanma yapısı (Borç ödeme gücü)raporlanıyor mu ?

52. Nakit akım tabloları hazırlanıyor mu ?

53. Nakit akışı hazırlanırken finansal raporlar mı kullanılıyor yoksa net bilinen ödemelere göre manuel mi tutuluyor ?

İnsan Kaynakları

54. Personel başı satış, karlılık ve gider rakamları üretiliyor mu ?

55. İK bütçesi, planı ve gerçekleşmeleri raporlanıyor mu ?

56. Personel devir (dönüş) hızı raporlanıyor mu ?

57. Personel başı eğitim harcaması bütçelenip, planlanıp, raporlanıyor mu ?

58. Mesai Devamlılık raporları üretiliyor mu ?

Bilgi Teknolojileri

59. Bilişim Teknolojileri bütçeniz ve takip sisteminiz var mı ?

60. Ürün başı data işleme maliyetleri raporlanıyor mu ?

Perakendeciler için Temel Finans ve Perakende Matematiği WorkShop

2013-07-01T15:00:00.000+03:00

Başlangıç ve orta seviyesindeki bu eğitim, sektör çalışanlarının çok sıklıkla karşılaştığı ve karşılaşacağı birçok konuda karar verme süreçlerini etkileyecek metot ve formüller içermektedir.

Esas itibariyle kariyeri ve uzmanlık alanı finansman olmayan ancak özellikle perakende sektöründe daha başarılı olmak isteyen katılımcılar iş hayatlarında karşılaşacakları finansal terimler ve finansal hesaplamaların yanında, sadece perakende sektörüne özgü finansal metot, hesaplama ve terimleri öğreneceklerdir. Eğitim içeriğinin slaytlarını sayfada inceleyebilirsiniz. Başvuru, bilgi ve diğer eğitimler için Macro Retail Akademi

QR Kod kullanmak için 9 süper neden

2013-07-01T13:00:00.000+03:00

Hala hiç denememişler için çok ucuz bütçelere çok etkili sonuçlar getiren yeni yüzyılın barkod’u QR Kod uygulamasının öne çıkan yanları.

Son bir yılda ülkemizde de kullanımı artan QR Kod yaratıcı kampanyalarla inanılmaz başarılı satış ve pazarlama araçları sunmakta.

QR Kod Quick Response’un kısaltılmasıdır. Türkçeye Çabuk tepki olarak da çevirebiliriz. Ülkemizde en yaygın kullanım alını eczacılıkta ilaç kutusu fiyat etiketleridir. Bir çok başarılı kampanyada kullanılmış ve yaygınlığı artmaktadır. Ancak bu enstrüman bilgi teknolojisi tabanı da olduğunda halen sadece büyük ölçekli firmalar tarafından tercih edilmektedir. Oysa küçük perakendecinin bile basit 1-2 adımda kullanmaya başlayabileceği kolay bir teknolojidir.

Temel olarak siyah kutucuklardan (renkli de olur) oluşan bu kare kod’u akıllı telefon ve tabletlere okutulduğunda, istenilen web adresine yönlendirebilir, ürün hakkında bilgi verebilir, sms/mms gönderimi sağlanabilir, sosyal medya mesajları üretebilir gibi tanımlayıcı bir metin yazmak mümkünse de yaratıcı bir zeka ile kullanım alanı neredeyse sınırsızdır. Yukarda görünen QR Code örneği internet ortamında yaklaşık 3 dakikada oluşturuldu. Acaba ne var içinde ? Taratın kendiniz keşfedin.

Peki neden QR kod kullanmalı ?

1. Sınırsızdır: QR kod ile sınırlı alanlarda sınırsız bilgi, mesaj, video, ve her türlü içerik aktarımı sağlayabilinir. Bir dergi reklamında, bilboard üzerinde, mağaza içinde veya TV’de ürününün tanıtım videosundan, kullanıcı el kitabına kadar ürün hakkında her türlü detaya sadece okutma sayesinde ulaşım sağlayabilirsiniz.

2. Merak Uyandırır: O Kare kod’da ne olduğu, doğal insan yapısına uygun olarak merak edilir. Gerilla tarzı reklam kampanyaları için vaz geçilmez unsur olur. Doğru kurgulamayla merak seviyesini arttırıp geri dönüşleri çoğaltmak mümkündür.

3. Her yer Vitrindir: E-ticaret uygulamasıyla birleştirdiğinizde ürünlerinizin kare kodunun bulunduğu her yer vitrininizdir. Misafirlikte ikram edilen şaraptan, arkadaşta görüp beğenilen kazağa kadar müşterileriniz artık sizin canlı vitrininizdir.

4. Başarılı bir Satış temsilcinizdir: Mağazanızdaki bir ürüne eklediğinizde benzeri ürünleri tavsiye edebilir, mağaza stokunuzda olmayan renk ve modelleri tanıtabilir, ürüne uygun aksesuarları tavsiye edebilir, ve stokta olmayan ürünleri sipariş alıp adrese teslim edebilir.

5. Yol da tarif eder: Google maps uygulamasıyla birleştirerek özellikle yeni açılacak mağaza tanıtımları için veya mevcut mağazaların yerini göstermek için idealdir. Tarayan müşteriye bulunduğu yerden mağazaya kadar adres tarif eder.

6. Sosyaldir: Her türlü sosyal medya uygulamalarına bağlanıp müşterilerin markayı takip etmesi, sitesine üye olması, yorum yollaması şikayet ve memnuniyet bildirmesi sağlanabilir.

7. Yaratıcılık sağlar: Lansman, Özel Kampanya, çekiliş ve indirimler için kullanıcı dostu bir pazarlama aracıdır. İnteraktif uygulamalarla pekiştirilerek tanıtımın satışa dönüştürülmesinde çok etkilidir. Digital indirim çeki, etkinliklerde çekilişler, ve yeni ürün lansmanından anında indirim ve satış sağlayan günün ürünü uygulamalarına kadar yaratıcılıkta sınır sadece uygulayıcıdır.

8. Ucuzdur: Getirdiği sonuçlar düşünüldüğünde çok ucuz bir pazarlama ve tanıtım enstrümanıdır. Uygulamayı ücretsiz kullanabilecek bir çok yazılım internette bulunmaktadır. Büyük ölçekli perakendeciler için Database kullanacak detaylı uygulamalar da yine maliyet açısından çok makul fiyatlara oluşturulabilmektedir.

9. Dayanıklıdır: Bar kodların aksine 2 boyutlu Kare Kodlar yıpransa, aşınsa, ve hatTa 3 noktası (Max) delinse dahi hala okunabilir ve kullanılabilir. Bu açıdan özellikle dış mekanlar, veya hassas ürünler üzerine uygulaması kolaydır.

Perakende ve GMROI

2013-06-11T20:03:00.000+03:00

Stok yatırımı brüt kar marjı; Ortalama stok maliyeti başına brüt kar marjını hesaplamaya yarayan orana Gross Margin Return on Inventory Investment (GMROII) denir. KPI olarak adlandırdığımız kilit performans göstergelerindendir. Genel anlamda işletme, mikro anlamda ise mağaza ve ürün gurupları bazında incelemek gerekir.

Hesaplama yöntemi şöyledir;

Brüt Kar = (Toplam Ciro) – (Toplam Ürün Maliyeti)

Ortalama Stok Maliyeti = (Ortalama Stok) x (Ortalama Ürün Birim Maliyeti)

yada

Ortalama Stok Maliyeti = (Dönem Başı S.M-Dönem Sonu Stok) /2

GMROII = (Brüt Kar ) / (Ortalama Stok Maliyeti)

yada

GMROII =(Mark-up %) x (Stok Devir Hızı)

Temel göstergesi birim stoka 1 TL yatırım yapıldığında seçilen dönem için kaç liralık getiri elde edildiğidir.

Perakende sektöründe aktörler ve yöneticiler ekseriyetle Ciro odaklı olduğundan, ciro verileri de nominal rakamlardır ve karlılık üzerine fikir verse de sonuç vermez.
Yüksek ciro hedefi verilen yönetici ve çalışanların düşük kar marjı ve yüksek stok ile bu hedefi tutturması olasıdır. GMROII satışın ve bu satış için kullanılan finansal kaynak ve stok seviyesini ölçen daha objektif bir parametredir.
Genellikle yüksek satış, stok devir hızı, sell-thru yakalayan ürünler aynı zamanda brüt karları düşük ürünlerdir. Yüksek stok seviyeleri gerektirir ve bu sebeple mağazada operasyonunda daha karlı olabilecek ürünlerin yerini alır, satışını engeller. GMROII oranıyla bu gibi durumları ortaya çıkarabiliriz.

Örnek

Aylık Net Satışları 480.000 TL olan ürünün Mark-up’ı %20’dir. Ortalama Stok ise 1.200.000 TL ise aylık ve yıllık GMROII’si (stok ve satış sabit);

• Aylık GMROII

S.Malın Maliyeti = 480.000 / 1.20 (Mark-up %20) = 400.000

Brüt Kar = 480.000 – 400.000 = 80.000

GMROII = Brüt Kar / Ortalama Stok Tutarı = 80.000 / 1.200.000

Aylık GMROII = 0.067

• Yıllık GMROII

Brüt Kar = 80.000 x 12 = 960.000

Yıllık GMROII = 960.000 /1.200.000 = 0.8

Örnek:

10 Mağazalı bir zincirde GMROII oranlarına aylık bakar isek;

*Rakamlar Hayalidir

10 Mağazalı bir zincirde GMROII oranlarına yıllık bakar isek (Satış ve ortalama stoklar sabit);

*Rakamlar Hayalidir

GMROII oranını bizlere anlattığı; belli bir ürün, ürün grubu, kategori, mağaza veya bölge için bağlanılan stokun seçilen dönem için brüt getirisidir. Tek başına değil GMROF, GMROL, stok tutma gün sayısı, ve giderlerle beraber değerlendirilirse anlam kazanır.

Ancak tek başına değerlendirildiğinde dahi eğer seçilen zaman aralığı getirisi altenatif getirilerin altındaysa sorgulamaya başlamak için güzel bir başlangıç noktasıdır.

Yine mi Bütçe tutmadı? İşte 7 Nedeni

2013-05-06T21:35:00.000+03:00

Onca emek sarf edilen, üzerine aylarca çalışılan, yöneticileri günlerce toplantı odalarında tartıştıran bütçe yine tutmadı mı? Neden? İşte aşağıdaki 7 sebepten bir veya birkaçı yüzünden.

Eğer büyük bir ekonomik dalga oluştu ve bütçe varsayımları revize edilmeden yola devam edildiyse bu çok normal (bknz: Dinamik bütçe). Ama stabil veya büyüyen bir ekonomide bütçeniz tutmadıysa; ya işletme alarm veriyor işler ters gidiyor, yada bütçe yaparken siz de her işletmenin içine düştüğü teknik ve öngörü hatalarını yaptınız.

Bu makalede ikinci şıkkı yani işletme bütçelerinin ‘kağıt üzerinde garip rakamlar’ haline dönmesine yol açan bütçeleme hatalarına yer verdik.

Kağıt üzerinde garip rakamlar; Özellikle iki dönem üst üste bütçe tutmadığında yöneticilerin bütçeye taktığı isimdir. Bütçe tutmayınca işler karışır örneğin Satış müdürü; ‘Ben bütçe hedeflerimi tutturdum, diğer kısımlar tutmadıysa benim suçum ne?’ yada İK müdürü; ‘Zamları bütçenin bile altında tuttuk, öngörülen eğitimlerden kıstık ama hesapta olmadan açılan 2 mağaza ve bütçede olmadan alınan 2 müdür maaşı yüzünden tutmadı bütçem, benim suçum ne?’ gibi söylemlere girer. Herkes aşinadır bu söylemlere ve sonuçta bütçe olgusu vakit kaybı olarak görülmeye başlanır, kağıt üzerine garip rakamlar olarak kalır. Bazı küçük ve orta boylu işletmeler bütçe uygulamasından vazgeçer, açık denizlere pusulasız yelken açar, bazısı da işi basitleştirerek ‘geçtiğimiz yıl gerçekleşen + %Enflasyon + %Büyüme hedefi’ şekline indirger.

Peki ortak yapılan hatalar nelerdir;

1) İş Planı olmaması:

‘En kötü iş planı bile, hiç iş planı olmamasından iyidir.’ (bknz: 8 sebeple neden İş Planı ?) İşletmenin iş planı şirketin yol haritasıdır, yapacağı yatırımların çıkış noktası, koyacağı hedeflerin bazını teşkil eder. Elinizde bir iş planı yok ise yatırım bütçeniz hayali ve hedefsizce günlük fırsatları kovalayan girişimci modeline dönüşür.

Sırf bütçede karşılığı yok diye ortaya çıkan cazip fırsatlar elbette kaçırılmamalı. Ancak bütçede yer almayan iş yapış modellerine aniden geçiş yapmak, yeni yeni departmanlar oluşturmak. Maliyetlerinin karlılığa etkisi hemen kestirilemeyen alt yapı, IT, ve CRM gibi yatırımlara bütçelendirilmeden ve hesaplamadan başlamak, revize edilmemiş bir bütçenin ‘Like-for-Like’ (Yeni yatırımların gelir ve gideri olmaksızın) olarak hazırlanması halinde bile bütçenin başarısız olmasına yol açar.

2) Yanlış Hesap Planı:
Muhasebeyi sadece yasal zorunluluk ve vergi amacıyla tutan, finansı da banka kredisi ve repo olarak gören bir işletmenin, bütçe oluşturması ve bunu tutturması tabii ki bir tesadüf olurdu.

Muhasebe departmanları kendilerinden aksi talep edilmediği sürece işletme hesap planını en kolay fiş girişi yapılacak şekilde basit ve kolay hatırlanan düzende tutarlar. Satışlar belli ana kalemlerde toplanır. Giderler genel yönetim, varsa üretim ve satış giderleri altında çuval hesaplarda muhasebeleşir. Personel giderleri, merkez ve şubeler genel hesapları altında topluca tutulur. Böyle bir hesap planıyla yola çıkılan bütçede hesap planı gibi basit olur.

Şirket ve departmanlarının gerçek performanslarını görmek, ölçmek ve değerlendirmek için hesap planının da buna göre yeniden yapılanması alt kırılım hesapları açılması ve fiş girişlerini de doğru olarak ilgili yerlere yapılması esastır. Yine satışlar ve diğer gelirlerin de ürün, vade, kategori, ödeme cinsi vs. gibi şirket ihtiyacına göre yapılandırılması gerekmektedir.

3) Şirketin değil, Mali İşlerin Bütçesi olması:

Küçük ve çoğu orta boy işletmelerde bütçeyi muhasebe yöneticileri yapar ve bu çok doğaldır. Bazı Orta boy ve büyük boy işletmelerde de ayrı departmanlar oluşur bu da doğaldır. Ancak bütçe bu kişilerin inisiyatifine bırakılmayacak kadar ekip çalışması gerektiren bir süreçtir.

Muhasebe yöneticileri doğru bir hesap planında giderlere çok hakimdir ancak ekseriyetle bir pazarlamacı gözüyle pazarlama aktivitelerini, bir satıcı gözüyle piyasayı, ve üst yönetim gözüyle de yeni yatırımları öngöremezler.

Bütçe mali işler inisiyatifine bırakıldığında karşımıza şöyle bir tablo çıkar;

Yeni yatırımlar tam olarak öngörülmez bu sebeple gerek giderler, gerek satışlar, gerekse de finans bütçeleri tutmaz.
Satışlar bir önceki yıl gerçekleşmesi üzerine belli bir yüzde koyarak bütçeleştirildiğinden, piyasa dinamiklerinden bihaber afaki bir hedef konmuş olur.
Pazarlama aktivitelerinin ne boyutta olacağı bilinmediğinden bütçelenen rakam hep yetersiz kalır.
Personel alımları ve mali işlerce öngörülemeyen yeni yatırımlar nedeniyle personel bütçesi yetersiz kalır.

Bu tip bir hatanın önüne geçmek ancak mali işlerin değil, ‘tüm şirketin bütçesi’ kavramını oturtmakla olabilir. Tüm departman yöneticilerinin ortak katılımı ve üst yönetimin ana hedef ve yatırımları saptaması ve ekip çalışmasıyla birbirleriyle koordineli ama birbirlerinden bağımsız şekilde oluşturulmalıdır.

4) Departmanlar arası kopukluk:

Sıklıkla rastlanan bütçe hatasıdır, her departman bağımsız olarak kendi bütçesini hazırlar ancak anlamsız bir şekilde bu bütçeler sunum gününe kadar diğer departmanlarla paylaşılmaz ve koordinasyon gerçekleşmez.

Misal vermek gerekirse; Satış kendine göre hedefler koyar, satın alma kendine göre, İK bunlardan bağımsız bir kulvarda gider, Pazarlama bambaşka. Oysa Satış rakamı ve ürün bazında öngörülen hedefler ne kadar satış personeli gerektiği, ne kadar pazarlama aktivitesi gerektiği, ne kadar üretim, ne kadar satın alma, ne kadar depolama ve buna bağlı personel, ne kadar finans, ne kadar fiş giren muhasebe elemanı, ne kadar İK elemanı ve personel eğitimi, ne kadar bilişim yatırımı gerektiği gibi zincirleme bir reaksiyondur.

Departmanlar arası iletişim kopukluğu, her departmanın kendi bütçesini ceteris paribus (diğer bütün değişkenler sabit) ortamında yapmasına ve şirket bütçesinin başarısız olmasına yol açar.

5) Gerçekçi Olmayan Hedefler:

Gerek gelir, gerek giderler bütçelenirken, gerek ekonomik daralma zamanlarında gerekse de ekonomik büyümenin yüksek olduğu zamanlarda gerçeklikten uzak hedefler bütçenin baştan ‘kağıt üzerinde garip rakamlar’ olmasına yol açar.

Hedefleri belirlerken sıklıklar rastlanan hatalar ise;

a) Aile ve patron şirketlerinde, departman yöneticileri ekseriyetle aileden veya kemikleşmiş kadrolar olduğundan onların bütçeledikleri rakamlar genellikle sorgulanamaz. O yöneticilerin görüş ve hedefleri birebir bütçeye eklenir. Sorgulanmayan bu hedefler gerçekçi değil ise, kötü performans cezası da olmadığından, hep aynı, bir türlü tutturulamayan, bütçe kısır döngüsü olur ve böyle sürer gider.

b) Departman yöneticilerinin nispi profesyonel olduğu işletmelerde ise yöneticilerin kendilerine yaşam alanı, nefes alacak boşluk bırakmak maksadıyla düşük satış hedefleri belirlediği sıklıkla görülür.

Bu tip durumlarda aşırı performans artışı gösteren bir gelir bütçesi çıkmasına karşın kaynak israfı da kaçınılmaz olur. Yüksek satışa karşılık gelen üretim, ithalat, ihracat, pazarlama, satış giderleri de orantısız yükselir ve karlılığı negatif etkileyen sapmalar yaşanır. Zira daha önce de belirttiğimiz gibi şirketler iç içe geçmiş halkalar bütünüdür.

Düşük satış hedefine göre düşük üretim, düşük ithalat öngörüsü, düşük ihracat, düşük pazarlama gideri, düşük satın alma, düşük pazarlama bütçesi... vs. yapılır. Satışlar doğal seyrinde yani bütçelenen meblağa göre yüksek olduğunda da, giderler eksik planlanmadığı için daha kötü şartlarda satın almalar nedeniyle (Ham madde, nakliyat, depo yeri, reklam alanı, geçici personel...vs.) kaynak israfı ve satışların artışına paralellik göstermeyen daha yüksek gider artışı olacaktır. Hatta düşük satış hedefli bütçelerde, hızlı satan ürünlerde stoksuz kalma ve piyasadan kopma gibi durumlar yaşanır.

c) Hedefleri belirlerken geçmiş yıllar gerçekleşmelerini sabit çarpanlar kullanarak yeni hedefler belirleme yöntemi de özellikle ürün gamı geniş olan işletmelerde bütçe gerçekleşmelerinin temel sapma nedenlerindendir. Gelir hedefleri gibi gider hedefleri de sabit çarpan kullanıldığında ciddi yanılmalara yol açar. Ürün segmenti, kategorisi hedef kitle demografik yapısı ayrıştırılmadan tek bir çarpanlı satış hedefi belirlemek, yada ürün kategorisi bazında ürünün hacmi, değeri, pazarlama desteği ihtiyacı, navlunu, depolaması, üretim gideri, ham madde temini masrafları incelenmeden satış hedefine göre sabit çarpanla gider belirlemek bütçelendirme hatalardandır.

d) Genel yönetim giderleri bütçelenirken yine departman yöneticileri tarafından kendi departmanlarının kullanmadığı gider kalemlerine ‘bulunsun belki lazım olur’, ‘buraya da bir tutar ekleyeyim diğer harcamalarımı aşar isem bu kısım dengeler’ gibi profesyonellikten uzak aşırı gider bütçelemek de bir başka sebeptir. Ayrıca yine bütçe sıkıntısı yaşamamak için temsil ağırlama, yurt içi, yurt dışı seyahat konaklama, kırtasiye, danışmanlık, ve telefon gibi gider kalemlerinin ilgili yöneticilerce genellikle fazla fazla bütçelendirildiği görülür.

6) Yanlış Maliyet Analizi:

Satılan malın maliyeti ve sabit giderlerin doğru hesaplanmaması bütçe sapmasına yol açan sebeplerden biridir. Giderlerin doğru kalemlere, doğru ürün ve departmanlara göre ayrıştırılmadığı ve dolayısıyla doğru yüzdelerde paylaştırılmadığı işletmelerde kaçınılmaz bir hata sebebidir.
Örnek olarak;
Üretim reçetelerinin yanlış olduğu yada hiç olmadığı,
Ürün gamında doğru gider ayrıştırması olmadığı,
Farklı tüketici segmentlerine hitap eden ürün kategorileri bulunduğu ancak ortak giderleştiği, Ürünün finansman maliyetinin göz ardı edildiği, ...vs işletmelerde (İşletmeye göre değişen).
Bu yanlış maliyet analizleri sadece bütçe sapmasına değil hatalı fiyatlama ve dolayısıyla ciddi kar kaybına yol açar, işletmeye ağır zararlar verir.

7) Basit hatalar

Hatalar basit olsa da sonuçları ciddi sapma ve kayıplara yol açabilir.

Basit hesap hatalarının temel kaynaklarından biri Excel’dir. Karmaşık, bol formülasyonlu ve birbirine bağlanmış hesap tabloları arasında kırık bir bağlantı, döngüsel başvuru, yada çalışmayan bir formül. Aylarca emek gösterilen o tabloların çöp niteliğine dönüşmesine yok açar.

Diğer basit bir hata da bir yönetici tarafından hazırlanmış bu tablolar zincirini hazırlayanın iş yerinden ayrılması halinde yeni hazırlayan tarafından bir türlü çözülememesi ve hatalar zincirine yol açmasıdır.

Unutmalar da basit hata diye sınıflandırabileceğimiz hatalardandır. Mesela, Bir departmanı, bir mağazayı, yada başlı başına bir gider kalemini bütçelemeyi unutmak.

Basit hata listesi uzar ancak bu hataları minimize etmek için kullanılacak yöntem de basittir. Ya tam entegre ERP uygulaması kullanmak, yada çok daha düşük maliyetli özel bütçe yazılımları almak. Bu tip bir yazılım sadece iş gücü kaybını önüne geçerek dahi kendini ilk yılında amorti eder.

Son söz olarak da şunu unutmamalı, 'Doğru bütçe az yanılmayla tutan bütçedir, eksik veya fazla çıkması değildir önemli olan. Bütçedeki aşırı pozitif artılar da genellikle başarı değil, O bütçenin yanlışlığındandır aslında.

Forex'i denedik

2013-05-03T15:02:00.000+03:00

Hakkında hep çok negatif konuşulan forex'i denedim, eski bir trader olarak önce kanalı çizip kanal içinde short (kısa) pozisyonlar alarak sistemi kontrol ettim. Rastgele tek bir para birimi seçip (GBP/USD) ilgili tüm haberleri okumam sanırım bir saatimi almadı.

Bu çizgileri belirledim ve arasında al sat rast gele işlem yaptım.Trend eğrisine bakarken H1 ve H4 bakmaya dikkat etmek lazım. (H1=1 saatlik)

30 Nisan- 3 Mayıs arası 4 günde yaptığım 143 işlem sonucu %37 net getiri elde etmem şaşıtrıcı olmadı, erken kapattığım pozisyonları da düşününce %50 çok kolay ulaşılabilir bir rakam.

Ancak Forex'de psikoloji ve sermaye çok önemli, çok sert bir dalgaya yakalanmadığınız sürece zararla kapatmak mümkün değil, ama işlem için koyduğunuz sermayenin yeterli olması şartıyla. Yani toplam teminatınızın %20-30'unu aşmadığınız sürece beklerseniz o yanlış aldığınız pozisyonu bile karla kapatabilirsiniz.

Hesap ekstrem aşağıda bazı pozisyonu 1 dakikada bazısını 2 günde kapatmışım sonuç belli %37 ve 4 günde. Bu makaleyi yazma amacım mevcut forex yatırımcılarına örnek göstermek idi, eğer yeni yatırımcıysanız en az 1-2 sene demo hesaplarda kendinizi denemenizi öneririm.

Not: Burada yazılanlar yatırım danışmanlığı kapsamında değildir, Al-Sat-Tut önerisi içermez.

7 Adımda Perakende İş Planı

2013-04-19T17:22:00.000+03:00

En kötü İş Planı bile hiç olmamasından daha iyidir, 7 adımda profesyonel iş planı hazırlayın.

Kapsamlı bir Perakende yatırım İş planı çok detaylı ve özel yazılım kullanılan bir plan olabileceği gibi, temel kavramlara uyulduğu takdirde konuya hakim kişiler tarafından da bilgisayarda hazırlanabilir. Asıl önemli olan iki kavram şudur; En kötü İş Planı bile hiç olmamasından daha iyidir ve İş Planı yatırım yapacağınız veya işinizi genişleteceğiniz sektöre hakim kişiler tarafından hazırlanmalıdır. Aksi takdirde öngörüler zayıf kalır ve başarısızlıklara açık bir yatırım olma ihtimali yüksek olur.

Perakende İş Planını neden hazırlamak gerektiğini ‘8 sebeple Neden İş Planı’ adlı makalede incelemiştik.

Sizi hedefimize götürecek Örnek İş Planının olmazsa olmazlarını inceleyelim.

1. Yönetici Özeti
Yönetici Özeti doğru ve başarıya götürecek bir İş Planının temel kısmını teşkil eder. Tüm planın sinopsisini teşkil eder, anahtar kısımları gösterir ve okuyucunun ilk intiba ve dikkatini çekmesini sağlayacak temel figürdür.

Yönetici Özeti temel olarak tüm operasyonu, satışı, karlılığı ve yatırımı özetler. Dikkat çekerek planın tamamının neden dikkatle okunması gerektiğine ikna eder.

Yönetici Özeti Hazırlarken aşağıdakiler mutlaka eklenmelidir.
a) Şirket ismi/Marka ve lokasyon
b) İş konsepti
c) İş planının amacı / hedefi
d) Ürün gamı ve satış yönetemleri
e) Ciro ve Karlılık projeksiyonu
f) Tüm operasyonun yöneticisi / yöneticileri
g) Planda okunurken atlanmasını istemediğiniz temel öngörüler

Yönetici Özeti, İş Planında yer alan her bölümden bahsetmelidir ancak her bölümün en önemli kısımlarını içermelidir. İlgi çekecek kısımların derlemesi olurken işin ruhunu da yansıtmalıdır. Operasyonun kapsamına göre 1-3 sayfa olmalıdır. İş Planının ön kısmına eklenir ve tüm iş planı hazırlandıktan sonra, en son yazılır.

2) İş/Yatırım Analizi
İş analizi, işin tüm yapısının, pazar yapısının, rakiplerin ve tüm sektörün analizini içerir. Sektöre ve işe genel bakış yapar ancak sektör ve şirket hakkında önemli detayları da inceler. Şirket daha önceden kurulu ise şirket tarihi ve yöneticileri hakkında bilgi verir. Operasyonu yönetecek kişi ve patronların iş hakkında beklenti ve yorumlarını içerir.

İş / Yatırım Analizi hazırlarken aşağıdaki hususları eklemek gerekir.

a) Şirket nerede kurulacak, merkez ve mağaza lokasyonları
b) Operasyonun başlama zamanı ve iş akış zaman planı
c) Ürün gamı
d) Operasyonun nasıl yürütüleceği
e) Kimler tarafından yönetileceği
f) Operasyonun hukuki, telif, patent ve diğer kanuni altyapısı
g) Şirket misyonu ve vizyonu
h) Sektöre genel bakış
ı) Rakiplerin analizi
i) Sektörel trendler ve araştırmalar
j) Kuruluş maliyetleri, mağaza açılış maliyetleri
k) Demirbaş, yatırım, kira vs gibi masraf detayları
l) Kuruluş ve operasyonların fonlanma şekilleri

İş analizi kısmı tüm iş planının en detaylı olması gereken kısımdır, gerek fon temininde gerekse de sizin işinizi doğru yönetmenizi sağlayacak en önemli analiz kısmıdır. Bir-iki paragraflık özet yazılarak başlanır, ve alt başlıklar halinde işin doğası ve detayları hakkında tüm analizlere yer verilir. İş yeni yatırım ise tüm kurulum maliyetleri ve bunun fonlanma yöntemlerine yer verilir.

3) Pazarlama Stratejisi
Pazarlama stratejiniz kısmında, hedeflenen pazar, müşteri kitlesi ve bu pazara hangi stratejilerle dokunacağınızı belirttiğiniz kısımdır. Hedeflenen şirket imajı ve marka stratejisi detaylandırılır. Pazara yeni girişlerde pazarlama ve reklam iş ortaklarından bahis edilir. Rekabet analizi yapılır.

Pazarlama Stratejisi detaylandırılırken aşağıdaki hususlar eklenir.
a) Müşteriniz olmasını istediğiniz insanların tanımlanması
b) Hangi kitlelerin sizin müşteriniz olmasını hedeflediğiniz
c) Hedef kitlelere hangi tanıtım ve reklam strateji ve yollarıyla dokunacağınız
d) Rekabet analizi ve tanımlanması
e) Rakiplere göre farklı ve avantaj yaratacak hususlar
f) Rakiplere göre oluşturulacak satış stratejisi

Pazarlama stratejisi kısmında ciddi ve elle tutulur veriler eklemek gerekmektedir. Araştırma raporları analiz edilmeli, rekabet gücünüz ve olası güçlü yanlarınız ortaya konmalıdır.

4) Ürün ve Hizmetler
İş Planınızın en önemli kısmı olarak Perakende pazarına sunacağınız ürün ve hizmetlerin tanımlanıp analiz edildiği kısımdır. Ürünlerin temininden sunumuna kadar geçen süreç belirtilir. Tedarikçi analizi yapılır. Mevcut ve ileride eklenecek ürün gamları açıklanır.

Bu kısmı hazırlarken bahis edilmesi gereken hususlar şunlardır.
a) Ürün ve hizmetin gamı ve size has ürünlerin belirtilmesi
b) Müşterilere sunulacak ayrıcalık ve avantajlar
c) Tedarikçi bilgileri, varsa özel tedarik anlaşmaları bilgisi
d) Fiyatlama politika ve stratejisi
e) Ürün bazlı rekabet analizi
f) Satış projeksiyonu

Analizler detaylı ürün dökümü yerine ürün ve servis kategorileri şeklinde olmalıdır. Satış projeksiyonları detaylı araştırma raporları, varsa rakip analizinden ve hedeflenen pazar payından yola çıkarak hazırlanmalı, yanılma ve hata payları dikkate alınmalıdır. Orijinal ve telifli ürünler söz konusuysa bunlara ait patent, telif gibi belgeler eklenmeli, fotoğraflarla desteklenmelidir.

5) Yönetim Planı
Yönetim kısmında tüm operasyonu yönetecek ve sürdürecek insan kaynağı yapısı ve gereksinimler ortaya konulmalıdır. İş Planının bu kısmında operasyonlara aktif rol alacak personel halkında bilgi verilirken, kısa öz geçmişleri sunulur. Mağazaların personel ihtiyacı, niteliği, ücret ve yan haklar detaylandırılır.

Yönetim Planı hazırlanırken eklenmesi gereken hususlar şunlardır
a) Tüm yapının organizasyon şeması
b) Çalışan sayıları
c) İstihdam edilmiş yöneticilerin kısa öz geçmişleri
d) Girişimcilerin organizasyondaki yeri ve yönetim alanları
e) Kısa ve uzun vadeli personel ihtiyacı analizi
f) Toplam ve iş aileleri bazında personel maliyetleri
g) Personele sunulacak sosyal ve yan haklar

Bu bölüm işin büyüklüğüne göre kısa veya nispeten uzun tutulabilir, ancak bu bölüm tüm personel politika ve prosedürleri hazırlandıktan sonra analiz edilmeli bir nevi özeti de içermelidir. İzin, Sigorta, Ulaşım, ve Eğitim gibi prosedürler belirlenip eklenmelidir.

6) Finansal Plan
İş planında projeksiyonu en uzmanlık gerektiren kısımdır. Finansal Plan, yatırım sonucu elde edilmesi planlanan ciro ve karlılığın projeksiyonunun yanı sıra kuruluş ve idarede gerekli finansal ihtiyaçların belirlenmesi ve ortaya konulması aşamasıdır. Yatırımlar, borçlar, alıcılar ve satıcılar hesaplamaları detaylandırılır. Açılacak mağaza sayısı ve zamanları tablolarda açıkça belirtilir. Amortisman yöntemi ve tabloları projekte edilir.

Doğru bir Finansal Plan aşağıdaki rapor ve bilgileri içermelidir. İşin büyüklüğüne göre 3-8 yıllık projeksiyon olarak hazırlanır, genellikle beş yıl tercih edilir.
a) Varsayımlar
b) Amortisman Tablosu
b) Başabaş analizi
c) Proforma Kar-Zarar Tablosu (Aylık-Yıllık)
d) Proforma Nakit akım tablosu (Aylık-Yıllık)
e) Proforma Bilanço
f) İş ve finans rasyoları
g) Orta ve uzun vade risk analizi
h) Çıkış stratejisi ve analizi
Finansal plan işin gerçekleşmesi ve büyümesi esnasında beklenilen parasal analizleri ortaya koyar. Büyümenin finansının nasıl sağlanacağı belirtilmelidir. İş Planı finans temini maksadıyla hazırlandığı takdirde alternatif varsayımlarla kuvvetlendirilmelidir, ayrıca varsayımların borç veren tarafından anlam ifade eden rakamlar olması önemlidir.

7) Ekler
Ekler kısmında yukarıdaki diğer 6 maddeyi güçlendiren raporlar, analizler, pazar araştırmaları, şirket hukuki yapısı vs gibi belgelerin yanı sıra. Kategorilerde kullanılan projeksiyonların alt tabloları ve detayları verilir. Detaylı alt finansal analizler buraya eklenir, varsayımlar konusunda alternatif modellemeler iliştirilir.

Açık ve Yakın Tehlike; Personel Hırsızlıkları

2013-01-20T10:43:00.000+02:00

İşletme karınızın ne kadarı hırsızlık ve bilinmeyen kaçaklara gidiyor? Hep müşteri kılığında giren hırsızlar suçlandı, peki ya kendi personelinizden de çalan varsa, ve bunun oranı neredeyse hırsızlar kadar ise? Şeytanı bile şaşırtan yöntemler varsa?

Centre for Retail Research (CRR) 2011 verilerine göre Perakende sektöründe kayıp ve bilinmeyen kaçak oranı global ortalaması yıllık işletme cirosunun %1.45’ine denk gelmekte. Türkiye ortalaması ise dünya ortalamasının hayli üstünde olarak %1.68’dir.

Bunun nedenlerine göre dağılımı ise;

Müşteri sebepli kayıplar %43.2
Personel sebepli kayıplar %35
Tedarikçi sebepli kayıplar %5.6
İdari kökenli kayıplar %16.2

Burada bir ifadeye açıklık getirmek gerekmekte, Kayıp denildiğinde içerik olarak ; Hırsızlık, etiketleme hataları, fiyat karışıklıkları, ve bilinmeyen sebepleri kapsamakta olup fire, dökülme, kırılma, yıpranma, delinme gibi kayıplar dahil değildir.

Personel kayıpları her ne kadar karakter, ve bireysel demografik değişkenliklere bağlı olsa da işletme içinde alınan önlemlerin yetersizliği elbette temel faktörlerden biridir. Ekonomik düşkünlük, yetersiz maaş, sigortasız çalıştırma, yarı zamanlı eleman yoğunluğu kayda değer diğer faktörlerdir. Bunların yanı sıra, çalışma şartlarının kötülüğüne bağlı olarak intikam amaçlı kasti verilen zararlar, sistem açıklarını menfaat gütmeden kullanarak, işletmeyi zarara uğratmak da sıkça rastlanan olaylardandır.
Personel kayıplarında üst düzey personelin verdiği kayıplar adet olarak az montan olarak yüklü kayıplardır ve bu kayıpların da temel nedeni çapraz kontrol sistemleri kurulmadan, belli yöneticilerde yoğunlaşan yetkilendirmedir.

Personel kayıplarını incelerken merkez personel ve mağazalar olarak ayrı ayrı incelemek gerekmektedir. Her bir birimde, O birimin açıklarına göre kaynaklanan nice kayıp ve kaçak vardır. Çok çok nitelikli olanları yol göstermemek amacıyla belirtmeden, çoğu işletmede rastlanılan basit ve nitelikli türler üzerinden gideceğiz.

Bu makalede ortalama her üç kayıptan birinin sebebi olan personel sebepli kayıpların Mağazalar ayağını inceleyeceğiz. Merkez kayıpları ise bir başka makalede inceliyor olacağız.

Mağazalarda çalışan kaynaklı kayıplar;

Mağazalarda çalışan kaynaklı sebeplerin psikolojik kaynaklarını işin uzmanlarına bırakıp var olan kötü psikolojinin belirmesine yol açan sistem zaaflarına bakacak olursak;

Nedenleri;

1-Stok sayımı yapmamak veya yılda bir yapmak; Halen bir çok küçük ve orta boy perakendeci, bazen külfeti, bazen maliyeti, bazen personele aşırı güven,... vs gibi sebeplerden fiili stok sayımı yapmadan ticari hayatlarına devam etmektedirler. Böyle bir ortamda kayıp kaçak çıkmadığı için bilmedikleri bir zararın huzuruyla ‘Benim işletmemde olmaz böyle şeyler’ diyebilmektedirler.

2-Stok sayım sonuçlarını analiz etmemek, ve bunun personelce bilinmesi; Stok sayımı yapıldı 3 eksik 3 de fazla çıktı, idari karışıklık, sayım hatası deyip geçmek yeterli mi ? Kötü niyetli girişimlerin temel noktası olan sistem açıklarını kullanma basit bir gözlem sonrası sürekli kayıplara yol açacak yöntem geliştirmekle ilgilidir.

3-Spot stok sayımları yapmamak; Sayım tarihlerinin bilinmesi organize olmuş personelin durumu normal göstermesi için idealdir. Spot sayımlar yani aniden yapılan stok sayımları olmayan perakendecide mağazalar kötü niyetli personel için huzur dolu bir çalışma ortamı sunar.

4-Aşırı yetkilendirme; Mağazalarda ekseriyetle mağaza müdürlerinin ve müdür yardımcılarının her işleme yetkisinin olması, tek başına tüm süreçlere imza atabilmesi, veri girişi yapabilmesi sistemi açık halde bırakmaktadır. Ürün kabulden, fatura kesmeye, ve iade ürün kabulüne kadar her alanda yetkilendirilmiş bir mağaza çalışanı en sofistike ERP sistemini bile etkisiz kılar.

5-Mağaza deposu ürün kabul prosedürü olmaması, uygulanmaması; Merkez veya tedarikçilerden koliler içinde teslim edilip kontrol edilmeden alınan ürünler gerek personel, gerekse de tedarikçi kaynaklı kayıpların temel nedenlerindendir. Güven, zamansızlık, üşengeçlik veya kötü niyet prosedür olsa dahi uygulanmadığında sistemde açık oluşturmaya adaydır.

6-Personele yapılan satışlar; Personelin indirimli ürün satın almasını dilediği zaman dilediği mağazadan, yada kendi mağazasından kontrolsüz yapabilmesi. Personel alışverişlerinde gün, üst meblağ, beden, adet gibi sınırlamalar olmaması.

7-Tadilata ürün çıkış prosedürü olmaması; Özellikle giyim mağazalarından tadilat maksatlı ürün çıkışlarında yaşanan boşluklar.

8-Ürün iade prosedürü olmaması veya uygulanmaması; Ürün iadelerinde şirketin belirlediği bir prosedürün olmaması, bunların eksiksiz yerine getirilmemesi, faturasız iade kabul, kredi kartı slipiyle iade kabul gibi işlemler ve tek personel onayı ile iade kabul.

9-Mağaza kasa prosedürlerinin olmaması, uygulanmaması; En sık kayıp yaşanan noktalardan biri olmasına karşın en az özen gösterilen noktalardan olması da ilginçtir. Bazı perakendecilerde satış personelinin kasa personeli fonksiyonunu yerine getirdiği bile gözlemlenmektedir. Kredi kartı kabul, iade, nakit işlemleri, fatura prosedürleri, ürün iadelerinde uygulanacak kasa prosedürleri, hediye çekleri, sadakat puanları, özel indirimler, gün sonu, kasa teslim işlemleri, kasa açık ve fazlalarının bir prosedüre ve çapraz kontrole bağlı olmadığı işletmede her bir işlem sistemin açık noktasıdır.

10-Standart güvenlik olmaması, yetersiz olması; Büyük işletmelerde güvenlik personeli ile sağlanılan orta ve küçük boy mağazalarda ise mevcut personel ile eksiği doldurulan güvenlik uygulamalarının sadece müşteri değil personeli de kapsaması gerekmektedir. İtimat ve kontrol yan yana bulunması gereken kavramlardır. Bu maksatla personel giriş çıkış, mağaza içi davranışlar, depo, atıklar kontrolünün yapılmaması, güvenlik kamerası destekli sistemlerin kullanılmaması sistemi savunmasız bırakmaktadır.

Nasılları;

Yukarıdaki sistem zaaflarının olduğu işletmelerde sıklıkla görülen personel kayıp yolları ise şöyledir.

1-Basit Hırsızlıklar; Her mağazada, her işletmede yaşanan işleniş şekli itibariyle basit ve önleme yöntemlerinin kolay olduğu tarz kayıp türleridir. Güvenlik, etkin stok kontrol ve tüm mağaza prosedürlerinin kullanıldığı ortamlarda tamamıyla sıfırlanmasa dahi en aza indirilebilecek tarz kayıplardır.

Kasadan doğrudan para çalma.

Ürünü çantada, bedende saklamak yoluyla ürün çalma.

Ofis malzemelerini çalma (Bilgisayar malzemesi, ofis sarf maddeleri, ikram ürünleri)

Promosyon ürünlerini çalma. Müşteriye verildi gösterilip verilmeyip çalınan promosyon ürünleri.

Müşteri malına yapılan hırsızlıklar. (Çanta, cüzdan, telefon, vs.)

2-Mağaza geneli nitelikli kayıp, dolandırıcılık ve hırsızlıkları; Hemen her mağaza yaşanan veya yaşanabilecek tarzda olan geleneksel yöntemlerdir, ağırlıklı olarak kötü niyetli satış personeli ve kötü niyetli mağaza yöneticilerince uygulanır.

Personel özel indirimini tanıdıklarına kullandırmak suretiyle menfaat yaratmak.

Komisyonculuk, anlaşmalı satış, Müşteriye tam fiyatlı veya mağaza bilgisi dışında %XX indirimle ürün satıp, daha sonra yüksek personel özel indirimli satışa oluşturmak yoluyla aradaki farkın alınması. (Kasa dışı, satış personelinin yaptığı anlaşmalar).

Mağaza depoya, kasti olarak, eksik veya hatalı ürün kabul edip tam kabul etmiş gibi işlemek. (Merkez veya tedarikçiden). Teslimatçı personel veya tedarikçi ile anlaşmalı olarak.

Anlaşmalı olduğu kişilerden, iade kabul edilen ürünün/faturanın kasti olarak eksik teslim alınması, ancak tam fatura bedeli üzerinden iade yapılması.

Outlet mağazlarda satılan defolu ürünü, tam ürün faturasıyla eşleştirerek ürün iadesi kabul etmek.

Yüksek bedelli ürünleri düşük bedelli ürün ambalajına yerleştirmek suretiyle yapılan dolandırıcılık.

Etiket değiştirmek suretiyle kendine veya anlaşmalı olduğu kişilere menfaat sağlamak.

Tadilata çıkış adı altında fazladan ürün çıkışı yapıp tadilattan elden teslim alma.

Ürün saklama yoluyla belli ürünlerde indirim gelene kadar ürünü depoda tutarak rafta bulundurmamak suretiyle anlaşmalı kişilere menfaat sağlamak.

Kasıtlı hasar ve hasarsız ürüne hasar raporu üretmek suretiyle defolu, hasarlı ürün fiyatından çıkış yapmak.

Çalınmak istenen malın çöpe atılıp, çöpten geri alınması. (Çok sıklıkla rastlanır.)

Mağaza ürünlerini kullanıp varsa stok sayımlardan evvel geri getirilmesi, nihai son indirimde de satın alınması. (Özellikle giyim mağazalarında, %70 indirimde)

3-Kasa işlemleri nitelikli dolandırıcılık ve hırsızlıkları; Ödeme çeşitleri ve yöntemlerinin artmasıyla daha komplike hale gelen kasa işlemlerinde özellikle sistem zaaflarını iyi bilen personelce çok nitelikli ve yaratıcı yeni yeni tarzlar ortaya çıktığı gibi, geleneksel yöntemler de azımsanmayacak miktardadır.

Başka/diğer kasiyer şifresi kullanılarak yapılan nitelikli hırsızlıklar.

Mağazanın uyguladığı özel indirimleri müşteriye bildirmeyerek farkın alınması. (Nakit ödemeye %XX, Özel etiketlili günler, özel indirim günleri gibi)

Müşterinin kullanmadığı indirim veya bedava ürün hakkını, kendi veya tanıdığı namına kullandırması. (3. ürün bedava, veya 2. ürüne %XX indirim gibi)

Fatura kesmemek suretiyle satış bedelinin cebe atılması.

Fatura almayan müşteriye tam fiyatlı satış yapıp, ürünü daha sonra personel satışı gibi gösterip indirimli çıkış yapmak suretiyle aradaki farkın alınması.

Farklı ürün fiyat etiketi okutarak anlaşmalı olduğu kişilere ürün satış.

Eksik okutma, ürün atlama suretiyle anlaşmalı olduğu kişilere ürün satış.

Para üstü vermeyerek fazla oluşturma, oluşmuş kasa fazlasını, verilmeyen fatura ile birleştirerek meblağı kendine almak.

Fatura kesmemek suretiyle sistemde boş fatura yaratıp, başka kurumlar adına fatura keserek fatura satmak yoluyla KDV hırsızlığı yapılması. (Özellikle ofis malzemeleri, elektrik elektronik cep telefonu malzemeleri satan mağazalarda)

Müşteriye teslim edilmeyen fatura ile ürün iadesi yapmış gösterip, fiziki iade olmadan kasadan çıkış (para, hediye çeki, kredi kartı) yapmak.

Mağazadan çalınmış ürünü, müşteriye verilmeyen fatura ile eşleştirip iade alarak kasadan çıkış yapmak.

Satış bedelinin nakit olarak alınıp, kendine ait yada başka bir kredi kartına X taksitle, peşin fiyatına X taksitle işlem yapılması suretiyle dolaylı borç alma.

Satış bedelinin nakit olarak alınıp, kendine ait yada başka bir kredi kartıyla işlem yaparak eğer varsa kredi kartına yüksek ödül puanının alınması.

Sadakat Kartı uygulaması yapan işletmelerde alışveriş puanlarını kendi veya başka kişi kartına işleme.

Müşteri işlemlerinden toplanılan ödül puanların başka alışverişle birleştirerek, karşılığı nakit parayı kasadan almak.

Müşteri kredi kartındaki ödül puanları müşteri bilgisi dışında çekerek kullanma. (Müşterinin anlık kontrol yapamamasından faydalanma).

Anlaşmalı olduğu kişilere, İndirime girmiş ürünü indirim öncesi fiyattan iade etmesi.

Anlaşmalı olduğu kişilere veya kendine kredi kartına taksitle ürün satıp, daha sonra nakit olarak ürün iadesi alma.

Anlaşmalı olduğu kişilere daha çok taksitle peşin fiyatına taksit yapmak. (Manuel pos giriş)

Anlaşmalı olduğu kişi kredi kartına pos üzerinden manuel ödül puanı giriş. (Ödül puanı iade adı altında)

Yabancı para fiyat etiketli ürünlerde, bilerek farklı kur uygulama suretiyle farkı kendi namına almak. (ERP kullanılmayan, sisteme kur bilgisi girilmeyen)

Organize kredi kartı dolandırıcılarıyla birlikte, kredi kartı dolandırıcılığı, pos aparatlarıyla kredi kartı kopyalama, sliplerde yer alan müşteri kart ve isim bilgilerini dışarı satma, paylaşma.

Bilerek sahte para kabul etme, kasadaki nakit parayı gün sonunda sahtesiyle değiştirme.

Bilerek yabancı para karışıklığı yapmak. (Euro yerine Norveç Kronu, Euro yerine dolar kabul etmek gibi)

Bilerek sahte veya çalınmış kredi kartı kabul etmek.

Manuel fatura girişiyle kasti olarak hatalı fiyat, KDV oranı, indirim, kur uygulamak.

Yapıyor-muş- gibi yapmak; E-Mağaza

2013-01-14T14:28:00.000+02:00

Her markanın bir e-mağazası olmalı mı? Konulmuş hedefler var ama e-ticaret her markada gerçekten yapılıyor mu? Yoksa yapılıyor-muş- gibi mi yapılıyor.

Sadece ticaret değil hayatın en zararlı kavramlarındandır ‘-muş- gibi yapmak’, yani yapıyor-muş gibi, çalışıyor-muş gibi, düşünüyor-muş gibi...yapmak.

Her gün hakkında yüzlerce makale çıkan, kendi zenginlerini türetmiş, başarı hikayelerinin havalarda uçuştuğu e-mağaza konsepti ve geleneksel yapıdaki perakende şirketleri. Bu makalede spesifik olarak orta boy perakende markaları için açılan internet mağazalarına bakıyor olacağız.

Bugün orta boylu perakende şirketleri arasında henüz e-mağaza sitesini açmamış olan nadir işletme kalmıştır. Açıp vazgeçip kapayanlar veya atıl konuma alanlar da yok değil. Yöneticiler ve patronlar konsepti doğal olarak, 'olmaz ise olmaz', 'geleceğin ticareti', 'asla geç kalınmaması gereken' bir yatırım olarak görmekte.

Konuyla ilgili yapılmış röportajlara bakıldığında da özellikle perakende sektörüne has ortak bir hedef skalası görmek mümkün; ‘Ciromuzun %5-%10’unu e-ticaretten bekliyoruz’’. Hızlı bir hesaplama ile hedefin ekonomik içeriğine bakarsak, 40 Mağazalı orta boy perakendeci için %5 ciro hedefi üzerinden 2 Avm Mağaza cirosu demektir ki hiç bir yönetici bunu kaçırmak istemez. Ancak söz konusu olan hedef nokta ve bu yatırımın her yatırım gibi sabit ve değişken giderleri, kendine özgü süreçleri, know-how’ı, kendi içerisinde artıları ve marka için tehditleri de var.

Öncelikle e-ticaret’den satılan bir ürünün iadesi halinde, müşteri kredi kartına para iadesi yapmak için Mali İşler Direktörü ve/veya genel müdürün ıslak imzası gerekiyorsa, E-ticaret kesinlikle sizin yapınıza göre değil. Ya yapınızı revize etmeniz gerek ya da bildiğiniz geleneksel perakendecilikte devam etmeniz. Yine de son kararı yöneticilere bırakarak -muş- gibi yapmamak için değerlendirmek gereken hususları inceleyelim.

E-Mağaza Süreç Yönetimi;

E-Mağaza macerasına başlarken yapılan ortak hata, tüm süreci merkez ofiste toplamak ve mevcut operasyon birimleri kullanılarak bu ticaretin yapılmaya çalışılmasıdır. Oysa tüm sürece bir bakılırsa bunun mümkün olmadığı apaçık bellidir.

E-Mağaza sitesi kurulumundan, müşteriye paket teslimine kadar olan sürece bakar isek;

Kullanıcı dostu ve marka imajını da temsil eden bir site oluşturulması ve geliştirilmesi,
Sürekli ürün, fiyat güncellemesi, ve stok ile eşleştirilmesi,
Müşteri veri tabanı oluşturma ve izlemesi,
İnternet pazarlama aktiviteleri,
Sipariş alım, güvenlik test, banka uygunluk kontrolü,
Depo’ya aktarım, özel paketleme, bireysel faturalama,
Kurye şirketine teslim, ve müşterinin teslim aldığı bilgisi kontrol,
Bankadan tahsilat, ve kontrol,
İade olursa iade süreci başlatma, sebep ve güvenlik kontrol,
Karta para iadesi, müşteriyi alacaklandırma, hediye çeki vs.
İşlemlerin muhasebeleştirilmesi
Ve her aşamada müşteri hizmetleri geri beslemesi, müşteri şikayetleri çözümleme.

Yukarıda sayılan süreç temel ana hatlar, ürün adedi, kategori, lokasyon, ödeme çeşitliliği ve ülke çeşitliliği oldukça her başlığın alt başlıkları oluşmakta ve artmakta. Üstelik teslimata kadar olan süreci 2-3 günde tamamlamak gibi bir müşteri beklentisini de karşılamak zorunluluğu var.

Başlı başına bir süreç olan ve ayrı bir şirketmiş gözüyle bakılması gereken e-mağaza uygulamasını bir çok işletmenin uygulayış tarzı ise bunun tam aksine, 1-2 az deneyimli yönetici takviyesiyle mevcut idari ve operasyon yapısının içine iliştirmekten öteye gitmemekte.

Bireysel operasyonlarda deneyimsiz olan merkez kadrolar bu işi üstlenmek zorunda kaldığında da her işletmede yaşanan ortak sorunlar ise şöyledir.

Sürekli çöken internet sitesi, ve günler süren teknik tamiratlar.
Site karmaşasından ötürü yüksek tamamlanmamış sipariş oranları.
Hatalı fiyatlama, ürün tanımı, renk vs karmaşası.
Siparişi alınmış ancak depoda bulunmayan ürün karmaşası.
Onaylanmış siparişlerin depoya aktarım gecikmeleri.
Kredi kartı sahtekarlıkları sebebiyle yüksek Charge-back ve zarar.
Depo süreçlerinde tek tek kaybolan, ve/veya hasar gören ürünler.
Depo’da yüksek bekleme süreleri ve yanlış ürün gönderimi.
Hatalı kurye süreçleri sebebiyle hatalı, gecikmeli teslimat.
Çok Uzun iade süreleri.
Kullanılmış ürün iade sorunları.
Kredi kartına iade sorunları ve uzun süreçler.
Her aşamada gelen müşteri şikayetleri.
Uzayan müşteri hizmetleri görüşmeleri.

Geleneksel perakendeci için standart iş süreçlerinden tamamen farklı Know-how gerektiren bu uygulama, bir de üstelik müşteriye dokunma konusunda çok az bilgisi olan merkez operasyon birimlerine yüklendiğinde, parasal zarar, küstürülmüş müşteri, yıpranmış marka imajı kaçınılmaz olacaktır.

Bir işletmenin stratejik planlarında e-ticarette yer almak var ise taktiklerini de ona göre yapılandırıp doğru olarak fizibilitesi çıkarılmış projeye göre iş planı yapılması ve taktiklerin ona göre geliştirilmesi gerekir. E-ticaret nosyonundan gelmiş daha önce benzer başarılı projelerde çalışmış insan kaynağı ise en önemli unsurların başında gelmektedir.

E-Ticaret Gerçek Giderler;

Günümüzde 1000 TL’ye bile hazır e-mağaza sitesi satan kurumlar var iken ilk bakışta çok karlı gibi gözüken bu operasyon detaylı planlanmadığı ve kurgulanmadığı sürece başarısızlığa dönüşmesi çok mümkündür. Zira başarı hikayeleri okunan internet şirketlerinin dışında bir de hiç okunulmayan %99’luk kapanan ve batan internet şirketleri ve operasyonları vardır.

Giderleri merkez genel yönetim ve satış pazarlama giderleri içinde görülmeyen yada tam kestirilemeyen e-ticaret uygulamalarında hedef elbette ciro olacaktır. Ancak tıpkı her mağaza için ayrı karlılık analizi yapılması gerekliliği gibi bu uygulamanın da kendi bilanço, kar-zarar tablosu olmalı ve kendi ‘Faiz ve Vergi Öncesi’’ karlılığına bakılmalıdır. Kısa, orta ve uzun vadeli hedefleri olmalıdır.Kendi yapısı, süreci ve personeli ile giderlerinin üzerine kar koyabilen yapı sürdürülebilir bir yapıdır.

E-Ticaret Ürün Gamı ve Pazarlama;

Bugün ekonomik açıdan en fazla anlam ifade eden e-ticaret uygulamalarına bakıldığında, her türlü ürünün ve kategorinin bir arada bulunduğu e-mağazalar ön plana çıkmakta.

Tüketicinin bell bir markanın spesifik sitesine gidip alışveriş yapması için özel ve temel sebepler olmalı. Bunlar;
-Rakipler arası en ucuz, veya özel indirimler,
-Niş ürün, marka, dizayn,
-Beden, renk, çeşitlilik,
-Ödeme koşulları, ödüller, taksit sayısı,
-Marka güveni, bağlılığı,
-Satış sonrası hizmetler, garanti ve iade koşulları,
-Bulunmazlık, kolay erişememek, uzaklık,
-Teslimat hızı.

gibidir ve daha da maddeler eklenebilir. Bu şartlardan birkaçı aynı anda sağlanmıyor ise mağaza ekonomik olarak anlamlı cirolara ulaşamaz.

Perakende sektöründe ortak yapılan hata, e-ticaret algısıyla ilgilidir. Markanın e-ticaret sitesi stok tüketme amaçlı olarak outlet mağaza gibi kullanılmaktadır. Oysa Markaya özgü e-ticaret sitesi eski stoku tüketme amaçlı değil, AVM, cadde ve diğer dağıtım kanalları ile ulaşılamayan müşteriyi hedefleyip karlılık gözetmelidir. Kendine özgü pazarlama faaliyetleri ile beslenip kendine özgü müşteri kitlesi yaratıp, kendi mağaza müşterisini de çalmamalıdır.

Sonuç olarak; Kendi başına anlam ve kar üretmeyen, projeksiyonlarda da üretmeyeceği tespit edilen bir e-mağaza, kurum stratejisi içinde yer almamalıdır. Alternatif e-ticaret modellerine bakılmalıdır. İndirim konsepti üzerine kurulmuş çok markalı siteler, Sanal AVM’ler yada 4-5 perakendecinin bir araya gelip ayrı bir şirket kurarak e-ticaret uygulamasına gitmesi pazarlama ve operasyonel maliyetlerini bölüştürmesi açısından günümüzde uygulanması tavsiye edilen modellerdir.

İşletmelerin her zaman en iyi bildikleri işi yapması, yalın ve rekabetçi organizasyon yapısında olması önemli olduğundan yapılıyor-muş- gibi yapılan E-Ticaret macera olmaktan öteye gidemediği gibi arkasında bir çok markaya küsmüş müşteri bırakacaktır.

Ödemede Yeni Trend; Her Yönüyle Mobil Cüzdan

2013-01-07T00:28:00.000+02:00

Mobil Cüzdan, cüzdanımızda bulunan tüm kartları dijital ortama taşırken kullanıcıya ve iş yerine daha hızlı, güvenilir ve kolay alışveriş ortamı sunuyor. Her yönüyle Mobil Cüzdanı inceledik.

PayPal’ın dünya çapında beğenilen uygulaması olan kredi kartı bilgilerini paylaşmadan ödeme gerçekleştirilmesi, yeni çağın ödeme sistemlerine ilham kaynağı oldu. Modern ödeme sistemi olan NFC (Near field communication/Temassız alışveriş) ile kombine de edilebilen Elektronik Cüzdan uygulaması olan Mobil Cüzdan, yeni trend haline geldi.

Temel olarak gerçek hayatta insanın cüzdanında yer alan tüm banka kartları, fatura kartı ve kimlik kartının bir Mobil Cüzdan hesabı altında toplanması ve alışveriş esnasında bu bilgilerden sadece isim ve fatura/teslimat adresinin satıcı ile paylaşılması suretiyle güvenli ve hızlı alışveriş sağlamaktadır.

Adapte edilen yan teknolojilere bağlı olarak iki farklı genel uygulama ismiyle kullanılan Sanal Cüzdan uygulaması NFC(Temassız alışveriş) ile birlikte ‘Mobil Cüzdan’, ve/veya sanal alışverişlere özel 'Elektronik Cüzdan' olarak karşımıza çıkmakta yada yakın zamanda sıklıkla çıkacak.

Uygulamanın kullanım basitliği ve teknoloji bazlı olması, ödeme sistemleri pazarına doğal olarak yeni aktörlerin de girmesine sebep oldu. Telefon operatörleri, İnternet şirketleri ve yerel teknoloji şirketleri uygulama modellerine göre hem geleneksel Visa ve Mastercard’ın doğal rakipleri, hem de iş ortakları oldu. İlerleyen zamanlarda co-brand olarak büyük perakendecileri de pazarda görmek mümkün olabilir (Bim, Migros ?).

Henüz uygulama çok yeni olduğundan tıpkı marka adıyla özdeşleşen ürünler gibi bu teknolojide de hızlı davranan oyuncuların ciddi bir pazar payı elde etmesi kuvvetle muhtemel.

1) Mobil Cüzdan uygulaması işleyişi;

a) Kullanıcının mobil cüzdan içinde kullanmak istediği kredi kartları ve banka kartlarının Mobil cüzdana kaydedilmesi ve tek bir hesap altında toplanması (Mobil cüzdan hesabı).

b) Kullanıcının dilediği fatura ve teslimat adresi bilgilerini bir kerelik Mobil cüzdan hesabına kaydetmesi.

c) Alışveriş esnasında kredi kartı bilgisi yerine uygulayıcının abonelik bilgisi girişi (e-mail, takma isim, telefon no vs. gibi) veya akıllı cep telefonunu terminale okutması (NFC).

d) Cüzdan içinde yer alan ödeme kartlarından (K.Kartı, Banka Kartı) uygun olanını, ve dilerse tercih ettiği fatura ve teslimat adresi bilgilerini seçmesi.

e) Uygulayıcısına ve alışveriş meblağına göre değişen; şifre girilmesi, sms onayı veya parmak izi konfirmasyonu.

f) Ödeme onayı ile birlikte kullanıcının fatura ve gerekirse teslimat bilgilerinin otomatik olarak satıcıya aktarılması. gibi basit 6 adımdan oluşmaktadır. Muhtemelen bu adımları yazmak gerçekleştirmekten çok daha uzun sürmektedir.

2) Mobil Cüzdanın kullanıcıya sağladığı avantajlar;

Günümüz ödeme sistemlerine göre başlıca avantajlarını tek cümlede özetlersek, ‘Daha güvenli, daha hızlı, daha kolay ve fırsatlar sunan’’ diyebiliriz. Detaylı baktığımızda ise,

a) Kart numarası yerine mobil cüzdan hesap ismi (e-posta, takma ad, telefon numarası vs. gibi) girildiğinden veya temassız alışveriş olduğundan, kredi kartı bilgilerinin gizli kalması.

b) Fiziki olarak birçok kredi kartı ve banka kartı taşıma gerekliliğinin ortadan kalkması.

c) Bulut teknolojisi sayesinde kredi kartı bilgilerinin telefonda veya tablet/bilgisayarda değil bulutta saklanması ve çalınma (cihaz) halinde tek tıklama ve uzaktan erişimle silinebilmesi.(Uygulayıcıya göre farklılık gösterebilir).

d) İnternet ortamında düşük güvenlikli alışveriş sitelerinde bile maksimum güvenlik sağlaması.

e) Alışverişlerde sıkıcı ve uzun ödeme sürecinin son bulması. Kasa önü beklemelerin azalması.

f) On-line satış yapılan platformlara üye olma ve uzun formlar doldurma zorunluluğunun ortadan kalkması.

g) Her alışverişte ayrı ayrı fatura ve teslimat bilgisi verme zahmetinden kurtulunması. Bu bilginin müşterinin seçtiği bilgiler doğrultusunda ödeme esnasında satıcıya ödeme onayı ile birlikte gitmesi.

h) QR Kod teknolojisiyle birlikte yiyecek içecek mekanlarında anında sipariş ve ödeme sağladığı gibi her hangi bir yerde görüp beğenilen ürünün QR kodu okutulmasıyla anında siparişi ve ödenmesi.

i) Mağazanın uyguladığı indirim, taksit ve promosyonlardan kolayca bilgi sahibi olunması, ve faydalanılması.

j) Kullanıcılar arası para transferi ve fatura ödeme gibi operatöre göre değişen kolaylıklar.

3) Üye iş yerine sağladığı avantajlar;

Sistemin kullanıcılar için avantajları olduğu gibi her platformda hizmet ve ürün satan üye iş yerleri ve perakendeciler için de büyük avantajları bulunmaktadır. Bunlara göz attığımızda ise,

a) İleri teknoloji kullanımı sayesinde artan güvenlik; kredi kartı sahteciliğine karşı daha fazla korunma. Sanal Pos ortamında gelişmiş güvenlik yapısı.

b) Temassız alışveriş teknolojisi ve fatura bilgilerinin otomatik aktarımıyla kasa önü bekleme süresinin düşmesi.

c) Kullanıcı dostu uygulama ile, ödeme esnasındaki personel hatalarının minimize olması.

d) Pazarlama, tanıtım ve uygulamalar için ucuz ve yeni bir mecra oluşturması.

e) Özellikle e-ticaret yapan KOBI’ler için karmaşık Sanal Pos süreçlerinin son bulması.

f) Pazara yeni giren/girecek rakip ödeme sistemi sağlayıcıları sayesinde rekabete bağlı işlem maliyeti avantajları.

g) Teknolojik yapı sayesinde düşen personel maliyeti.

h) Şirket kartı, sadakat kartı, özel kupon ve indirimlerin bu platforma taşınması ile bu aktivitelerdeki operasyonel maliyetlerin düşmesi.

4) Mobil Cüzdana tüketici bakışı;

Yukarıda sayılan tüm bu avantajlarına karşın insanların değişim ve yeniliklere adapte olabilmesi ve uygulamayı kullanması elbette hizmet verenlerin müşterilerini tanıtım ve bilgilendirmeler ile eğitmesi ve bu sisteme geçişi pazarlama aktiviteleri ile cazip kılması gerekmektedir.

Çıkan bazı Negatif araştırma sonuçlarına karşın Gartner'ın açıkladığı verilere göre 2011 yılında Mobil ödeme tutarının 105.9 milyar Amerikan doları olduğu, 2012 yıl son itibariyle bu rakamın %61.9 büyümeyle 171.5 Milyar Amerikan doları olması beklenmektedir.

Araştırmalara göre bu geçiş külfetli olacak gibi durmakta. Zira Accenture’un dünya çapında yaptığı araştırmaya göre, ankete katılanların %70’i mobil ödeme sistemlerinin kimlik ve kredi kartı avcılığına açık olduğunu ve bu yüzden güvenilir bulmadıklarını düşünmekte. İngiltere’de yapılan bir başka ankete göre banka müşterilerinin %56’sı mobil cüzdan uygulamasını güvenlik şüpheleri sebebiyle yaygın hale gelse bile kullanmayı düşünmediğini belirtmiştir.

Ödeme sistemi uygulayıcıları bu bariyeri aşmak için parmak izi teknolojisi üzerine çalışmaktadır. Akıllı telefon üzerinde veya NFC terminaline yerleşik parmak izi algılayıcılar test edilmektedir.

Amerika ve Türkiye'de Mobil Cüzdan Uygulamaları

2013-01-06T22:42:00.001+02:00

Mobil Cüzdan ödeme aracının Türkiye ve Amerika'daki uygulamalarına bakış.

Amerika’da Google Wallet, ISIS, PayPal Wallet ve Visa V.me mobil ve elektronik cüzdan uygulamalarında pazarda ön plana çıkmaktadır.

PayPal
PayPal yeni Perakende stratejisi ile halen 17.000 noktada işlem yapmakta olsa da, Discover ile yeni ortaklığı sayesinde 2013 yılında 7.000.000 fiziki satış noktasında bulunmayı hedeflemekte. Büyük Amerikan perakendecilerinden Abercrombie, American Eagle Outfitters, Barnes & Nobele, JC Penney ve Toys ''R'' Us, gibi 15 büyük şirketle Paypal Mobil kullanım anlaşması yapmıştır.

Türkiye'de de faaliyet gösteren PayPal ülkemizde halen e-ticaret işlemlerinde yoğun olarak kullanılmaktadır. PayPal Mobil uygulaması ile mobil alışverişe odaklanmış olan şirketin sunduğu hizmetler Mobil Cüzdan uygulamasının atası olarak sayıldığından Elektronik cüzdan olarak adlandırılabilir. Amerika'dakinin aksine henüz Türkiye'de satış noktalarına inmek ve temassız alışveriş gibi açıklanmış bir stratejisi bulunmamaktadır.

Google
Google Wallet ise öncelikle Mastercard ve PayPass ile başladığı Mobil cüzdan uygulamasını, Visa ve Discover ile genişleterek Amerikan pazarında tüm kredi kartları ve banka kartlarını sistemine dahil etti. Google Wallet aralarında American Eagle Outfitters, Foot Locker, Toys ''R'' Us, Banana Republic ve Guess'in de bulunduğu 24 büyük perakendecide kabul edilmekte ve ağını sürekli genişletmektedir.

Google Wallet Tanıtım Videosu

Visa

Visa 2011 yılında tanıtımını yaptığı ve 2012 yılında beta olarak kullanıma açtığı 'V.me' sanal ve mobil cüzdan uygulaması halen Amerika'da ve test yapılan bir kaç ülkede kullanılmaktadır. V.me sanal alışveriş, mobil alışveriş ve NFC tabanlı mağaza alışveriş uygulamalarına adım adım geçeceğini ve ve sistemi geliştirerek büyüme stratejisine gideceğini açıklamıştır. Amerika'da halen 23 büyük perakendeci sistemi müşterilerinin kullanımına sunmuştur.

Türkiye'de henüz faaliyete geçmemiş bu uygulamanın Amerika'da ki gibi doğrudan pazara bu ürünle girmek yerine, Turkcell/Mastercard ortaklığı gibi uluslar arası geliştirme ve uygulama anlaşması imzaladığı Vodafone ile birlikte faaliyete geçeceği tahmin edilmektedir.

Visa V.me Tanıtım Videosu

Turkcell
Türkiye’de Ekim ayında yapılan duyurusu ile Turkcell Cep T-Cüzdan adlı Mobil cüzdan uygulaması ile faaliyete geçmiş ve aktif olarak kullanılabilen ilk ve tek mobil cüzdan uygulamasıdır Turkcell uzun süredir üzerinde çalıştığı bu projeyi kapsamlı bir kullanım alanıyla beraber sundu. Garanti Bankası ve Akbank projeye ana iş ortağı olarak katıldı ayrıca 12 banka da Turkcell Mobil cüzdan uygulamasına katılacağını beyan etti. Turkcell’in deyimiyle ‘Proje dünyadaki en gelişmiş Mobil cüzdan uygulaması’. İncelenip karşılaştırıldığında da gerçekten haklılık paylarının olduğu görülmekte.

Turkcell Cüzdan Tanıtım Videosu

Mobil cüzdan uygulamasıyla yapılabilecek işlemler

1) Diğer Cep telefonlarına Cep T-Cüzdan abonesi olmasa bile para gönderimi (eft/havale gibi),
2) Güvenli Mobil Alışveriş,
3) Temassız alışveriş,
4) Fatura Ödeme,
5) Telefon paketleri satın alma,

Yukarıdaki işlemlere ek olarak kullanıcılara gps konum bilgisi sayesinde çevrelerindeki indirim, kazançlı alışveriş gibi teklifleri de ileten sistem. Ayrıca üye iş ortaklarının sunduğu fırsatlardan da haberdar etmekte. Sisteme geçişi hızlandırmak amacıyla 31. Mart 2013’e kadar sisteme yüklenilen TL kadar TL hediye kampanyası sürmektedir.

Turkcel Mobil cüzdan uygulamasına Bilet-ix, Jolly Tours, Gen-Pa, Koçtaş, Kahve Dünyası, Limago, Markofoni, Teknosa, Turkcell Mağaza ve Atlas Jet’in yanı sıra 20 orta ve büyük işletme daha kullanıma geçmiştir.

Turkcell Mobil cüzdan kullanıcıları için ödül puan uygulamasıyla da bu sistem üzerinden yapılacak alışverişleri cazip kılmaktadır.

İthalatçıların Credit Note sorunsalı

2013-01-04T11:41:00.000+02:00

İthalat yapan perakendecilerin en büyük sorunlarından biri olan Credit Note belgelerindeki KDV ilgili son durum.

Yıllardır ithalatların KDV’si ödenerek gümrükten çekilmiş mallarına ihracatçı firmanın stok koruma, rekabet koruma, ve pazarlama destek maksatlarıyla uyguladığı Credit Note (Alacak Faturası/Dekontu) belgeleri KDV’ye tabi değildi.

Fiyat indirimlerinden farklı olarak, satış primi, ciro primi gibi durumları ise; bir hizmet karşılığı oluşmuş gelir olarak addedilmekte ve KDV’ye tabi tutulmaktaydı. Sorumlu sıfatla ödenen KDV’den de mahsup edilememekte idi.

Gelir İdaresi Başkanlığı, yayımladığı bir özelge ile ithalatçıyı zor durumda bırakacak yeni bir durum ortaya koydu. (B.07.1.GİB.4.34.17.01-KDV.24-2260)

Buna göre;

A) İthalde alınan KDV matrahına gümrük beyannamesinin tescil tarihine kadar yapılan diğer giderler ve ödemeler ile mal bedeli üzerinden hesaplanan fiyat farkı, kur farkı gibi ödemelerin dahil olacağı, (madde 21-c)

A) Vade farkı, fiyat farkı, faiz, prim gibi çeşitli gelirler ile servis ve benzer adlar altında sağlanan her türlü menfaat, hizmet ve değerlerin KDV matrahına dahil olduğu, (madde 24-c)

B) Malların iade edilmesi, işlemin gerçekleşmemesi, işlemden vazgeçilmesi veya sair sebeplerle matrahta değişiklik olduğu hallerde, vergiye tabi işlemleri yapmış olan mükellef bunlar için borçlandığı vergiyi; bu işlemlere muhatap olan mükellef ise indirme hakkı bulunan vergiyi değişikliğin mahiyetine uygun şekilde ve değişikliğin olduğu dönem içinde düzelteceğini hüküm altına aldı. (madde 35)

Anlamak gereken

Bu açıklamaya göre fiyat farkları için KDV düzenlenir denilmemekle beraber, fiili olarak ortaya çıkan durumun Fiyat farkı faturası kesip KDV’lendirmekten bir farkı bulunmamaktadır.

Zira idare bu mükteza (özelge) ile fiyat farkı faturası kesilmesi suretiyle geçmişte yapılan ithalat işleminin vergi matrahının değiştiğini, fazladan indirilmiş KDV’nin düzeltmesinin de ‘İlave edilecek KDV’ şeklinde beyan edilmesini, ve bunun credit notu'un düzenlendiği dönem içinde olmasını kararlaştırmıştır. Ancak sorun şu ki fazladan indirilmiş KDV tutarı ithalat esnasında Gümrük İdaresine ödenmiştir.

Halen hem gümrük mevzuatında hem de vergi mevzuatında fiyat indirimlerine ilişkin KDV iadesi ile ilgili bir husus bulunmamaktadır. İthalatçı tarafından Gümrük İdaresine fazladan ödenmiş KDV’nin iadesi mümkün gözükmediğinden ithalatçıya ek maliyetler oluşturmaktadır. Ayrıca iade mümkün kılınsa dahi bunun aynı döneme denk gelmeyeceği ve uzun zaman ve emek alan inceleme ve iade süreci sebebiyle mükellefi gene zor durumda bırakacağı esastır.

Gerek operasyonel gerek vergisel, gerekse de finansal maliyeti açısından bu durum özellikle kar marjı düşük ve rekabet yüksek ithal ürünlerde, yurt dışı fiyat indirimlerine fazla stokla yakalanan ithalatçının, stoksuz rakibine karşı rekabet avantajını da kaybetmesine yol açmaktadır.

Diğer bir görüş

Bir diğer bakış açısı da ‘İlave edilecek KDV’ uygulamasının ancak yurt içi alıcı ve satıcılar arası olabileceği dolayısıyla Yurt dışından alınan Credit Note belgeleri için KDV’siz fatura kesilerek bu belgenin saklanmasının yeterli olacağı şeklindedir.

Bu görüşün ana dayanak noktası verginin ithalat işlemi esnasında Gümrük İdaresine zaten yüksek fiyattan ödenmiş olduğu, ve ‘İlave edilecek KDV’ işlemine karşılık Gümrük veya Vergi dairesinin borçlandırılmasının mümkün olmadığı şeklindedir.

Sonuç

Sonuç olarak başlanılan noktadayız ve karışıklık halen devam etmektedir, sorun ancak ek bir özelge ile detaylı açıklama suretiyle çözülmelidir. Eğer bu çözümde, KDV hususu 35. madde kapsamında ele alınacak ise aynı dönemde KDV iadesi sağlayacak bir uygulamaya gidilmelidir. Ancak bunun mümkün olmadığı da herkesin malumudur.

POS tahsilatı Ertesi gün mü? vs Blokeli mi?

2012-12-30T05:19:00.001+02:00

Perakendecinin nakit akışı; POS ile satışlarda Bankalarla blokeli mi çalışmalı? Kesintili ertesi gün mü?

Perakende Mağazacılık cirolarının önemli bir kısmını kredi kartlı satışlar oluşturmaktadır. Küçük ve Orta boy perakendecilerin büyük bir kısmı, nakit akışından bağımsız olarak yani planlama ve hesaplama yapmadan Komisyon ve Faiz kesintili ertesi gün modeliyle çalışmakta ve bu komisyonu da satış fiyatının içine kabaca bir oranla eklemektedir.

Nakit akış yönünden sıkıntı yaşamayan bir perakendeci ertesi gün komisyon ve faiz kesintili ödeme seçeneği ile aslında ihtiyacı yok iken yüksek faizli banka kredisi kullanmaktadır. Bazı işletmeler ise sırf muhasebe kayıtlarını kolay takip etmek için bu yöntemi kullanmaktadır.

Şimdi nakit sıkıntısı olmayan bir perakendecinin hangi seçeneği seçerse ne kadar fayda elde edeceğini inceleyelim.

Öncelikle bu incelemenin varsayımlarına bakalım.

Perakende Mağazacılık (Gıda Dışı) yapan X işletmesinin; aylık cirosunun 2.000.000 TL (Sabit), Satış dağılımının da Tek Taksit %30, 3 Taksit %45, Nakit %25 olduğunu düşünelim. Bu rakamlar sektör ortalamalarıdır ve genelde çoğu orta boy perakendecide bu oranlardadır. (Kaynak: CC Consulting Group)

Varsayımlar
Satışlar /Ciro	2.000.000
Tek Taksit	30%
3 Taksit	45%
Peşin	25%

3 Taksit Faiz Kesintisi (Banka)	3.28%
Tek Taksit Faiz Kesintis (Banka)	1.1%

Mevduat Faizi 32 Gün (Yıllık)	7.75%

Bloke Gün Tek Taksit	30
Bloke Gün 3 Taksit	30-60-90

Yine varsayımlara baktığımızda firma 3 Taksitli satışları ertesi gün hesabına almak istediğinde %3.28 Faiz kesintisi uygulanmakta, tek taksit tüm banka kartlarında ise %1.1 Faiz kesintisine tabi olmaktadır.

Firma blokeli çalışma sistemine geçer ise kredi kartı tek taksitli (Peşin) satışlar 30 gün sonra hesabına geçerken, 3 taksitli satışları ise 3 eşit taksitte 30-60 ve 90 günde hesabına alacak kaydedilmektedir.

Bu çalışmada servis ücreti ve ödül puanlar dikkate alınmamıştır zira ödemenin tahsilatına göre değişen bir uygulama değildir.

Hesaplama panosu linki

Açıklama		Oca	Şub	Mar	Nis	May	Haz	Tem	Ağu	Eyl	Ekm	Kas	Ara
(A)	3 Taksitle Satış	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000	900,000
(B)	Tek Taksit Satış	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000	600,000
(C)	Banka Geri Dönüş	0	900,000	1,200,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000	1,500,000
(D)	Nakit İhtiyacı	1,500,000	2,100,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000	2,400,000
(E)	Kesintili Mev. Getiri		7,926	11,068	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639	12,639

(F)	3 Taksit Faiz Kesintisi		29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520	29,520
(G)	Tek Taksit Faiz Kesintisi		6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600	6,600
(H)	Toplam Faiz Kesintisi		36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120	36,120
(I)	Tasarruf		28,194	25,052	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481	23,481

Modeli çalıştıralım ve sonucu görelim.

Model 1-Ertesi gün tahsilatlı satış : Nakit sıkıntısı olmayan ve ayda 2.000.000 ciro yapan perakendecimiz yukarına bahis edilen ödeme tercihlerine göre ayda 900.000 TL’lik 3 taksitli satış yapmaktadır (A). Yine ayda 600.000 TL’lk tek taksitli satış yapmaktadır (B). 3 Taksitli satışları üzerinden anlaşması gereği %3.28, tek taksitli peşin satışları üzerinden de %1.1 kesinti yapılarak satış bedelleri ertesin gün hesabına aktarılır.

Firma, bankasında günlük biriken atıl nakitini her gün 30 günlük mevduat yapmaktadır ve faiz oranı yıllık brüt %7.75’dir. Stopaj kesintilerini de düştüğümüz zaman aylık mevduat getirisi 7.920 TL’dir (E).

Bankaya ödediği Faiz kesintileri ise 3 Taksit için 29.520 TL (F), Tek taksit için de 6.600 TL’dir (G). Toplam tutar ise 36.120 TL’dir (H).

Model 2- Blokeli çalışma : Aynı firma ve aynı ciro rakamları üzerinden modeli çalıştırırsak, Firmamız Tek taksitli satışlarını 30 gün sonra hesabına almakta, 3 taksitli satışlarını da 3 eşit taksitte 30 gün 60 gün ve 90 gün sonra hesabına alacak kaydedilmektedir.

Firmanın bu sisteme geçtiğinde aylık 36.120 TL (H) faiz kesintisinden tasarruf edeceği tabloda görünmektedir, ancak biz modeli biraz daha gerçek hayata uygulayıp firmanın bu işlemden dolayı ne kadarlık bir atıl nakit ihtiyacı olacağını ve bu atıl fonların değerlendirilmesi halinde ne kadarlık bir getiri elde edeceğini de kurgulayalım.

A) Nakit akışa etkisi : Firma blokeli sisteme girerek aylık 900.000 TL (A) 3 taksitli satışlarını 300.000 TL’lik taksitler halinde 30-60 ve 90 günde alacaktır. Aylık 600.000 TL (B) tutarında tek taksitli satışını da 30 gün sonra alacaktır. Böylece firma ilk ay 1.500.000 TL’lik (D) bir fonu bankaya bloke etmektedir. İkinci aya geldiğimizde firma bir önceki ay tek taksitli satışlarının tutarını ve 3 taksitli satışlarının ilk taksiti olan 300.000 TL’yi blokeden çözmektedir. Böylece 600.000 TL + 300.000 TL = 900.000 TL (C.) blokeden çıkar firma hesabına girer, ancak ikinci ayın toplam kredi kartlı satış meblağı olan 1.500.000 TL daha yeni blokeye girer.

Blokeye giren ve çıkan kısımları hesapladığımızda firma 3. ayda sabit ciro üzerinden blokede bulunacak maksimum tutar olan 2.400.000 TL’ye ulaşır ve ciro değişmedikçe bu rakam artmaz. Bu modele göre firmamızın aylık 36.120 TL (H) kredi kartı tahsilat faiz kesintilerinden tasarruf edebilmesi için bankada blokede bırakabileceği 2.400.000 TL fon fazlasın bulunması gerekmektedir.

B) Alternatif Maliyet : Paranın bir maliyeti olduğundan firmanın 2.400.000 TL tutarında bloke ettiği fonu blokaja ayırmayıp en yüksek mevduat oranından 30’ar günlük banka mevduatı yaptığını düşündüğümüzde alternatif maliyetimiz (Mevduat getirisi) yaklaşık 12.640 TL ((E) Nisan ayı) olmaktadır.

Nakit akış etkisi ve Alternatif maliyete baktığımızda ertesi gün ödemeli ve faiz kesintili çalışan firma bankaya ödediği 36.120 TL (H) kesinti karşılığında ancak 12.640 TL (E) mevduat getirisi elde edebilmektedir.

Sonuç : Aylık cirosu 2.000.000 TL olan ve 2.400.000 TL tutarı bankada blokede bırakabilecek nakit fazlasına sahip bir firma blokajlı sisteme geçtiği takdirde aylık tasarrufu tepe noktadan itibaren 23.480 TL (I) olacaktır. Yıllık bazda baktığımızda da toplam tasarruf 264.500 TL olacaktır.

Bunu finansal açıdan daha manalı bir dille anlatmak gerekirse, Kredi Kartı tahsilatını bankadan blokeli olarak alan bir firma atıl fonlarını bankada yıllık Brüt %7.75 Net %6.58 faiz getirisi yerine Brüt %17.65 Net.%15 üzerinden değerlendirmektedir.

Bu varsayımlar doğrultusunda elbette seçim blokeli olmalıdır.

Hatta bu durumun bir firmaya uyup uymadığını hızlıca denetlemek için basit bir rasyo da üretilebilir. O ada ‘’Aylık ciro x 1.6 katsayısı’’ Bankada çıkan tutar kadar atıl fonunuz var ise blokeli çalışmak her zaman avantajlıdır. (Not: ortalama taksitli satışların 3 taksit olduğu firmada)

AVM'lerde Son Durum ve Kapananlar

2012-12-29T14:27:00.002+02:00

2013 yılına açılacak AVM’lerin toplam kiralanabilir alanı 1 milyon 105 bin 724 metrekare. 2012 yılının hemen ardındaki yılda 28 AVM daha sektöre katılacak. 2013 yılında bitirilmesi planlanan kiralanabilir alanda ilk 3 büyük AVM projesi, Brandium, Isparta Ticaret ve Kültür Merkezi ve Samsum AVM. 2013’ün en büyük AVM’si olacak Brandium aynı zamanda konut, otel ve ofis projesini de bünyesinde bulunduruyor. Emay İnşaat ve Erko Şirketler Grubu tarafından İstanbul Ataşehir’de konumlanıyor. Yılın 3’üncü büyük AVM projesi de 63 bin 224 metrekare kiralanabilir alanla Samsun AVM olacak.
2014 yılında ise tamamlanması beklenen 13 AVM bulunuyor. Toplam 683 bin 633 metrekare kiralanabilir alan daha katılacak olan 2014 yılında 5’i İstanbul’da olmak üzere Adana, Ankara, Antalya, Çanakkale, Çorum, Diyarbakır, Kayseri ve Malatya’da yeni AVM’ler kapılarını açacak. 2014 yılının en büyük 3 AVM’si yine İstanbul’da hayat bulacak. 126 bin metrekare kiralanabilir alanla Libadiye projesi, 90 bin metrekare kiralanabilir alanla Metropol İstanbul ve 75 bin metrekare kiralanabilir alanla Optimum Küçükyalı, İstanbul AVM’leri içine katılacak.
2012, 2013 ve 2014 yıllarında toplam 71 AVM, 2 milyon 872 bin 725 metrekare kiralanabilir alan sunarken, kapanan ve fonksiyonunu yitirmiş AVM’lerin sayısı da 24’ü buluyor. Yüzü gülmeyen AVM’lerin özellikle İstanbul Büyükçekmece, Beylikdüzü ve Başakşehir’de olmaları dikkat çekiyor. İstanbul Avrupa Yakası’nda fonksiyonunu yitiren ya da kapanan AVM’lerin sayısı 9 iken, Anadolu Yakası’nda 2, Ankara’da 4, Kocaeli ve Sivas’ta da 1’er AVM. Van’da ise yaşanan deprem nedeniyle kapanan 1 AVM bulunuyor.
Öte yandan listede yer almayan Ora AVM de kapısına kilit vurmak üzere. 400 milyon dolarlık projenin yıllık 60 milyon dolar ciro etmesi bekleniyordu. Farklı kategorilerde 235 mağazanın bulunduğu Ora AVM’de mağazaların pek çoğu kapanmış durumda.

2012'de açılan / açılacak & kapanan AVM'lerin tam listesi için tıklayın

Kaynak : Perakende.org F.Oztürk

Rolling Budget (Yuvarlanan Bütçe)

2012-12-29T09:54:00.001+02:00

Modern Dinamik Bütçe ve Finansal Planlama Tekniği

Geleneksel yönetim tarzı olarak nitelendirebileceğimiz standart bütçeleme tekniğine göre şirketler yıl sonuna doğru bütçe ve planlamalarını yapar, kasım-aralık ayı gibi de bunu onaylayıp tüm yılı bazen hiç revizesiz statik bir bütçe ve hedefler ile geçirirler. Ekonominin çok stabil olduğu ve doymuş pazarlarda hala uygulanabilir olmasına karşın, stabil bir ekonomik ortamı bulmak modern dünya düzeninde artık bir efsane haline geldi.

Değişen döviz kurları, parite, tüketici davranışları, mevzuat değişiklikleri, vergisel değişiklikler ve siyasi gelişmeler her piyasada dalgalı bir yapı oluşturmakta ve modern yönetim tarzının bunlara anında tepki veriyor olması gerekmektedir.

Yuvarlanan Bütçe (Y.B), geleneksel bütçelemelerin aksine yaşayan, canlı ve dinamik bir bütçeleme tarzıdır.

Yuvarlanan Bütçeden bahis etmeden evvel geleneksel bütçenin bize getirdiği dezavantajlara göz atmakta fayda var.

Geleneksel bütçelemenin dezavantajları

1) Statiktir : Tüm yıl aylar evvel belirlenmiş harcama kalemleri ve satış hedefleri doğrultusunda şirket yönetilir ve değişimlerin gerisinde kalınarak kayıplara yol açar.

2) Büyümeyi engeller : Günümüzde her ne kadar daralma süreçlerinden geçsek de, hızlı büyüyen ekonomik dönemlerde önceden koyulan konservatif hedefler nedeniyle canlanan piyasaya reaksiyon göstermek aylar almaktadır.

3) Vizyonu Sınırlar : Harcama kalemlerine getirilen sınırlama ve yatırım kararlarının önceden alınması sebebiyle yöneticilerin kısa vadeli gelişmelere odaklanmasını ve ortaya çıkan fırsatları kaçırmasına yol açar.

4) Bütçeye güveni yıpratır : Büyük ekonomik dalgalanmaları ve olağan dışı tüketici davranışlarını öngörülemeyeceği için kağıt üzerinde kalan bilgisayarda kurgulanan rakamlar olarak kalır. Yöneticilerin bütçe sistemine olan inancını sarsar.

5) Yıl sonu performansını düşürür : Yıllık bütçe hazırlama süreci yıl sonu son çeyrekte bir şirketin bir çok departmanını kilitler ve doğal işlerinden çok bütçeye odaklanmalarına yol açar.

Peki geleneksel bütçelemenin avantajları yok mu diye düşündüğümüzde, az sonra bahis edeceğimiz Yuvarlanan Bütçeleme zaten bu avantajları da içinde barındırdığından ve veriler işlendiğinden dolayı klasik bütçe raporlamalarının da artık gelişen yazılım ortamında alınmasından ötürü ek bir avantajı yoktur.

Yuvarlanan Bütçeleme : Şirketlerin ihtiyaçları doğrultusunda aylık veya üçer aylık periyotlar halinde revize edilen ve biten aya ek olarak bir sonraki yılın ilgili ayının bütçeye eklendiği bütçeleme ve finansal planlama metodudur.

oca	sub	mar	nis	may	haz	tem	agu	eyl	eki	kas	ara	oca	sub	mar
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Yukarıdaki tabloda da görülebileceği üzere standart bütçelemede mart ayına gelindiğinde geriye 9 aylık bir bütçe periyodu kalmışken, Yuvarlanan Bütçelemede bu süreç her zaman 12 aydır. Uzun vadeli bakan şirketler ve sezonsal hareketlerin önemli olduğu Perakende sektöründe bu süre 18’ay kadar uzamaktadır.

Yuvarlanan Bütçenin Avantajları

1) Hızlı aksiyon : Gelişen ekonomik, ticari, ve politik ortama göre hızlı adaptasyon ve karar alma sağlayacak verileri sunarak gerek kriz anlarında gerekse de büyüme zamanlarında maksimum fayda sağlamaktadır.

2) Erişilebilirlik : Her ay veya 3 ayda bir revize edilen varsayımlar, hedefler ve harcamalar sayesinde daha erişilebilir ve anlam içeren bilgiler sunar.

3) Güvenilir nakit akımı : En önemli avantajı ise, sürekli revize olan bütçe ve finansal planlama tabloları en sağlıklı nakit akım tablosuna ulaştırmaktadır. Şirketlerin gerçek hayata göre ayrıca nakit akım tablosu tutmadan normal raporlama süreçlerine dahil güvenilir nakit akım tabloları oluşur.

4) Yıllık bütçe sürecine son : Sıkıcı ve tüm departmanları bir çeyrek boyunca kilitleyen yıllık bütçeleme süreçleri son bularak, her zaman aktif ve dinamik bütçeye sahip olmayı sağlar.

5) Dinamik performans yönetimi : Hedef ve gerçekleşmelerin dinamik izlenmesi ve revizesi sayesinde tüm ekiplerin performanslarındaki dalgalanmalara hızlı müdahale imkanı sağlamaktadır.

8 sebeple, Neden İş Planı ?

2012-12-28T11:49:00.000+02:00

Perakende Sektörüne Yatırım veya Mevcut Yatırımı Yeniden Yapılandırırken İş Planı Hazırlamanın Gerekçeleri.

Perakendecilik ciddi bir şekilde sabır, disiplin ve motivasyon gerektiren bir iş dalıdır. Hem müşteri odaklı olmayı gerektirir hem de ürün odaklı. Hem çok titiz insan kaynağı yönetimi gerektirir hem de stok yönetimi.

Tüm bu karmaşık ve detay yönetimi gerektiren sektörde yeni bir yatırım yapmak veya mevcut hantal yapıyı yeniden yapılandırmak için kapsamlı ve öngörüler içeren ‘İş Planı’ hazırlanması başarının abc’si gibidir.

Nedenleri alt başlıkta inceleyecek olursak 8 ana sebep ön plana çıkmaktadır.

1. Hedef Koymak
Kurmak veya revize etmek istediğiniz işinizin geleceğini planlamak, gelecek hayalini kurmak yada umut etmek ve bunu temel hedefler olarak belirlemek bize oluşturacağımız yol haritasının varış yerini gösterir. Elbette geçen zaman ve gelişen iş yapısıyla bu hedefler revize edilir, ancak nereye varmak istediğiniz aslında çok değişmez. Bu hedefleri belirlemek size yol haritası oluşturmada temel teşkil edecektir.

2. Yol Haritası Oluşturmak
İster franchise olsun, ister temsilcilik, ister yeni bir marka kurmak olsun, ister mevcut yapıyı revize etmek, yola çıkmadan ve her şeye başlamadan detaylı yol gösteren bir harita sizi başarıya götürmekte kurtarıcı niteliği taşıyacak, operasyon başladığında binlerce detay arasında kaybolmadan ve boşa emek harcamadan doğru yolda ilerlemenizi sağlayacaktır.

3. Finans
Günümüzde öz sermaye ile ilerlemenin güçlüğü ortada iken İş Planı hazırlamanın en gerekli sebeplerinden bir tanesi de finansal hazırlık ve finans teminidir. Kreditör, banka da olabilir, risk sermayesi de, Fon da olabilir Melek yatırımcı da, ancak nevi ne olursa olsun finans ihtiyacınızı belirlemek ve gidermek için detaylı hazırlanmış ve her sorunun yanıtını barındıran İş Planınız sizin yatırımınızın veya yeniden yapılandırmanızın kredibilitesini çok yükseklere taşıyacaktır.

4. Sorunları öngörmek
Düşündüğünüz yatırımın veya iş revizasyonunun başarılı olup olmayacağını hesaplamak için en iyi yol İş Planı hazırlamaktır. Yapacağınız operasyonları, yönetim yapısını, pazarlama faaliyetlerini ve finansal ihtiyaçlarınızı detaylandırıp fizibilite oluşturmak, hem vaktinizi doğru kullanmanızı sağlayacak hem de olmaması muhtemel iş fikirlerinde size erken uyarı olup paranızı en başta güvene almanızı sağlayacaktır. Yatırıma karar verdiğinizde ise detaylı planınızda oluşacak sorunları önceden görerek sürpriz yaşamadan hazırlıklı bir şekilde çözüm yoluna gitmenizi sağlayacaktır.

5. Pazarlama, Segmentasyon ve Operasyon
İyi kurgulanmış bir İş planı gerek karşılaşacağınız sorunların çözümleri için gerekli dış desteği almak, gerekse de koyduğunuz hedeflere ulaşmanızdaki anahtar olan hedef müşteri kitlenizi belirlemek, onlara yönelik pazarlama yöntemlerinizi tespit etmek, lokasyon ve lojistik gibi tüm temel değişkenleri başarıyla yönetmenizi sağlayacaktır.

6. İnsan Kaynağı
Yatırımınız için detaylandırılmış insan kaynağı öngörüsü, ve bu kaynağın taşıması gerek yetkinlik ve deneyimleri İş Planı ile detaylandırmak, çalışan havuzunda doğru kişileri istihdam etmek konusunda hazırlıklı ve avantajlı konuma getirecektir.

7. Rutin Günlük İşler
İşler yoğunlaşmadan kurumun tüm günlük rutin işler politikalarını belirlemek daha birinci günden sonradan oluşabilecek dağ gibi problemleri aşmanızı ve yatırımınızın yara almasını engelleyecektir. Mağaza prosedürleri, Personel politikaları, Müşteri hizmetleri, ve diğer tüm operasyonel işlemlerin planda bulunması güvenli yatırımı getiren önemli konularındandır.

8. Çıkış Stratejsi
Kurulmadan yada revizasyon başlamadan çıkış stratejisi kurgulamak zor gibi görünse de, vizyoner bir iş planı uzun vadeli öngörüleri ve planlarını da içerir. Böyle bir iş planı sayesinde geleceği göremeseniz de hazırlıklı olursunuz ve gerek hedeflere ulaşıldığında gerekse de istenmeyen ekonomik gelişmeler veya insani olaylara (ölüm, boşanma, 2. kuşağa devir, emeklilik) karşı kurumsal planınızı bilirsiniz.

oca	sub	mar	nis	may	haz	tem	agu	eyl	eki	kas	ara	oca	sub	mar
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

oca	sub	mar	nis	may	haz	tem	agu	eyl	eki	kas	ara	oca	sub	mar
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

oca	sub	mar	nis	may	haz	tem	agu	eyl	eki	kas	ara	oca	sub	mar
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12