馬克雜想...

在Synology NAS上用Docker跑redmine

2017-09-16T06:18:00.000-07:00

Synology內建的Package Center有redmine可以安裝, 但是要搭配MariaDB. 我看redmine的官網, 似乎是跟PostgreSQL比較合拍. 所以想用Synology NAS裡的docker自己弄一個redmine + PostgreSQL的組合.

網路上找到的docker + redmine通常都是直接建議用sameersbn的image. 不過既然redmine跟postgres都有官方的image, 之後升級比較能處理, 還是用官方的好.

Synology內建的docker比較舊, 也不支援docker-compose, 所幸他的設定程式GUI寫得還不錯, 紀錄一下怎麼用.

下載image

下載時我特別指定了現下最新的版本, 而非用latest tag. 原因是希望將版號鎖定, 之後同樣的動作才會有一樣的結果. 而postgres的部份選用alpine版, 因為這樣image會比較小, 僅38MB.
建立container

DB
Launch一個container, 命名為db. 選Advanced Settings.

Volume的部份由這個image的Dockerfile中可看出volume是'/var/lib/postgresql/data', 在NAS裡建一個/docker/redmine/db mapping他.

Networking與Port都不用特別設定, Environment variable的部份則是從docker hub這裡看到有POSTGRES_PASSWORD, POSTGRES_DB兩個變數要設.

設定完之後直接launch, 在背景執行.
Redmine
用同樣手法建一個container, 命名為redmine. Volume從這裡得知將/usr/src/redmine/files指定為/docker/redmine/files. Port setting的部份因為這是公開服務, 就不能任由docker自行指定了, 指定為13000:3000. Links的部份, 指定剛才跑起來的postgres container db為db.
Environment variable要設REDMINE_DB_POSTGRES, REDMINE_DB_PASSWORD. 設定完一樣跑起來.

執行
兩個container都跑起來之後, redmine一開始會建database的table, 經過數分鐘後可以在log中看到

再用browser開一下http://nas_ip:13000, 能否看到正常的redmine畫面. 至此docker的部份己經設定完成.
設定reverse proxy
因為是公開服務, 通常會希望能有一個redmine.xxx.com的網域可以從外部直接使用. 但是現在是使用port 13000, 即使有付費的domain name, 也無法避免要打http://redmine.xxx.com:13000的窘境.
這個時候的解答就是用reverse proxy, 先讓nginx當web server去聽port 80, 再讓它用virtual host的方式, 知道是要redmine.xxx.com的服務. 再內轉給nas_ip:13000. 如此一來對外的port 80, redmine.xxx.com就相當於redmine container的3000了.

在Synology裡的web server是Web Station這個程式, 有很多back-end server可以選, 為了輕量化及速度, 我是使用Nginx.
但是在Synology的設定UI裡, 並不能做reverse proxy的設定. 所以安裝好Web Station後, 用ssh連進NAS裡.
sudo vi /etc/nginx/app.d/server.ReverseProxy.conf
sudo nginx -s reload
讓nginx重讀設定檔

測試
再用browser來連http://redmine.xxx.com看看是否能看到redmine畫面. 至此已設定完成.

TODO

HTTPS版的reverse proxy

python一行讀AFINN

2014-08-18T23:39:00.002-07:00

dict(map(lambda (w, s): (w, int(s)), [ws.strip().split('\t') for ws in open("AFINN-111.txt")]))

Jawbone UP

2014-06-09T00:31:00.000-07:00

我一直是什麼配件都不帶的人. 手上沒錶沒戒指沒佛珠沒項鍊的人. 連鑰匙都維持最少的數量...

之前耳聞要做Wearable, 買了一個Jawbone UP 2. 強迫自己每天戴, 但總是有些時候忘了帶. 斷斷續續戴了十個月, 終於達到了一百萬步!!

從這裡看來就知道顯然它沒有激勵我...

最近一個月, Jawbone UP上面的皮愈來愈長, 已經把按鈕都包住了. 上它網站上一查, 有一大堆人回報一樣的問題, 甚至長到把充電的蓋子都包起來了. 那些人的UP都被換新, 我立馬也開了一個ticket回報這個問題. 靜觀其變吧...

git clone failure

2014-05-27T23:29:00.000-07:00

踩到gnutls的地雷, 不能clone某個用https來share的code.

以下的解法

http://askubuntu.com/questions/186847/error-gnutls-handshake-falied-when-connecting-to-https-servers

改成用openssl的tls即可...

极路由的硬件之路

2013-11-02T22:24:00.001-07:00

极路由的硬件之路
http://feedly.com/k/19oS00E

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影片轉檔速度範本怎麼選：尋找轉檔速度、畫質平衡點

2013-09-30T17:53:00.001-07:00

影片轉檔速度範本怎麼選：尋找轉檔速度、畫質平衡點
http://feedly.com/k/168nbfR

筆者在上期技研堂單元中，探討了在進行影片轉檔時，使用硬體加速與純軟體運算，對畫質的影響。其中也稍微提到在使用同一套轉檔軟體的前提下，更改細部編碼設定，也會對畫質造成影響。

從容量反推畫質

以往筆者都是PSNR或SSIM等指標分數，做為評斷畫質的依據，這次筆者將換個方式，以x264編碼器CRF（Constant Ratefactor）編碼模式。由於我們固定CRF的Ratefactor參數，並更改細部編碼設定，理論上就可以得到相同的畫質但大小不同的影片，這時只需要比較影片壓縮率，即可反推當固定輸出影片大小時的畫質表現。

CRF模式的運作方式是會固定編碼器內建的品質指標，好處是只需執行單一pass，轉檔速度比較快，而且不會因為速度較快而對畫質造成負面的影響，其缺點則是無法預測輸出檔案的大小。

Medium速度畫質平衡點

筆者將測試影片以AVC High Profile Level 3範本進行轉檔，並套用x264編碼器內建的10種速度範本，並將轉檔速度與輸出檔案大小收錄於下方表格。我們可以看到輸出檔案大小在Very Fast開始明顯地變小，速度除了在Very Fast有明顯落差外，在Slow也有另1個落差。因此筆者推薦使用Very Fast、Fast、Medium這3種範本，能在速度與畫質間取得不錯的平衡，如果比較注重畫質則選Slower，超級注重畫質的話，選Very Slow就好，Placebo的速度太慢，且效果不明顯。

此外筆者也將部分因速度範本不同而異的細部設定收錄於下表，其中差異比較大的部分，是動態預測搜索方式，其意義為比對前後畫面，只將有變動的地方記錄下來時所用的預測方式。diamond僅搜索上下左右4個像素，效果非常有限，hexagon，為向周圍6個方向搜索，multi hex則使用更複雜的六邊型形狀，能提供更精確的結果。SATD Exhaustive則是使用演算法進行詳細搜索，雖然可以更精準地抓到動態向量，但是效率非常低，除了會讓速度變慢外，效果並不明顯，不推薦使用。

▲將所有數據除以Ultra Fast數據標準化之後，可以看到從Very Fast開始檔案容量明顯減少。

▲同樣將所有數據標準化後，發現Very Fast、Fast、Medium的速度比Slow快上不少。

▲編碼結果與編碼工具一覽

延伸閱讀：

軟體轉檔?硬體加速?影像品質大檢驗

影像順暢度深度解析：破解 FPS 盲點、找出影像頓呆的主因

新一代影像編碼格式 H.265 完全析解，流量省一半，檔案更小更美

硬轉影片上字幕，硬體加速也要嵌入字幕

顯示卡 4 大反鋸齒技術探討：鋸齒的產生與消除，前處理、後處理之爭

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梁漱溟：做学问的八个境界

2013-09-29T21:20:00.001-07:00

梁漱溟：做学问的八个境界
http://feedly.com/k/1fT6lFl

本周，我读完了梁漱溟先生的自传文集《我生有涯愿无尽》。

这本书的前半部分，讲述梁先生如何从一个中学生成长为国学大师，闪光点很多。比如，北大校长蔡元培只因读过梁漱溟的一篇论文，便邀请他担任北大讲师，完全不顾梁没有读过大学。

出乎意料的是先生随即表示希望我到北大任教。先生说："我是喜爱哲学的。我此次来北大重点要办好文科。文科中又以哲学系为重点，你就来哲学系讲印度哲学好了。"

我忙回答说："先生之喜爱哲学我知道，早在中学时即读过先生翻译的《哲学要领》一书，至于我，实在不懂印度哲学。印度宗派是如此之多，而我只不过为解决自己在人生问题上的烦闷，钻研了一些佛典，领会一点佛家思想而已。"

先生说："你说你不懂，但又有谁懂呢？我寻不着人，就是你来吧！"我总不敢承当。先生于是说道："我看你也是喜欢哲学的。我们把一些喜爱哲学的朋友聚拢在一起，共同研究，互相切磋，你怎么可以不来呢！来北大，你不要以为是来教别人的，你把到北大当做来共同学习好了。"

蔡先生这几句话打动了我。抱这种态度再好不过，而我又怎会不愿来学习呢。来北大的事就如此确定下来。

这本书的后半部分，讲述梁先生从事社会改造的经历，乏味得很，因为没有一件事是成功的。他一心想让中国走上宪政之路，结果处处碰壁。比如，他主张"军队国家化"，先去游说蒋介石。

1942年3月20日中午，蒋公宴请国民参政会驻会委员廿五人，饭罢留下我们五人细谈。对于草案认为可行，问我们若未曾与中共谈过，可即往商谈。

蒋介石把皮球踢给了共产党。结果，梁漱溟真的跑到延安，见了毛泽东和朱德，宣传他的主张。

座间毛、朱二公颇用心听我发言，毛无表示，朱公当听到我末后的话时，忽曰："此或三十年后的事吧！"此外无人置一词。

梁先生幼稚到相信，国民党和共产党会同意放弃军队，可见他对政治其实一无所知。难怪他的社会改造梦想皆不成功，还没等到文化大革命，就在1953年被毛泽东打倒了。

虽然政治的部分不好看，但是在治学方面，他的自传文集很值得一读。下面的内容关于如何做学问，整理自他1928年在广州中山大学的讲演，我觉得讲得非常好。

================================

1928年在广州中山大学的讲演（节选）

作者：梁漱溟

所谓学问，就是对问题说得出道理，有自己的想法。

想法似乎人人都是有的，但又等于没有。因为大多数人的头脑杂乱无章，人云亦云，对于不同的观点意见，他都点头称是，等于没有想法。

我从来没有想过要做学问，走上现在这条路，只是因为我喜欢提问题。大约从十四岁开始，总有问题占据在我的心里，从一个问题转入另一个问题，一直想如何解答，解答不完就欲罢不能，就一路走了下来。

提得出问题，然后想要解决它，这大概是做学问的起点吧。

以下分八层来说明我走的一条路：

第一层境界：形成主见

用心想一个问题，便会对这个问题有主见，形成自己的判断。

说是主见，称之为偏见亦可。我们的主见也许是很浅薄的，但即使浅薄，也终究是你自己的意见。

许多哲学家的哲学也很浅，就因为浅便行了，胡适之先生的哲学很浅，亦很行。因为这是他自己的，纵然不高深，却是心得，而亲切有味。所以说出来便能够动人，能动人就行了！他就能自成一派，其他人不行，就是因为其他人连浅薄的哲学都没有。

第二层境界：发现不能解释的事情

有主见，才有你自己；有自己，才有旁人，才会发觉前后左右都是与我意见不同的人。

这时候，你感觉到种种冲突，种种矛盾，种种没有道理，又种种都是道理。于是就不得不第二步地用心思。

面对各种问题，你自己说不出道理，不甘心随便跟着人家说，也不敢轻易自信，这时你就走上求学问的正确道路了。

第三层境界：融汇贯通

从此以后，前人的主张、今人的言论，你不会轻易放过，稍有与自己不同处，便知道加以注意。

你看到与自己想法相同的，感到亲切；看到与自己想法不同的，感到隔膜。有不同，就非求解决不可；有隔膜，就非求了解不可。于是，古人今人所曾用过的心思，慢慢融汇到你自己。

你最初的一点主见，成为以后大学问的萌芽。从这点萌芽，你才可以吸收养料，才可以向上生枝发叶，向下入土生根。待得上边枝叶扶疏，下边根深蒂固，学问便成了。

这是读书唯一正确的方法，不然读书也没用处。会读书的人说话时，说他自己的话，不堆砌名词，不旁征博引；反之，引书越多的人越不会读书。

第四层境界：知不足

用心之后，就知道要虚心了。自己当初一点见解之浮浅，不足以解决问题。

学问的进步，不单是见解有进步，还表现在你的心思头脑锻炼得精密了，心气态度锻炼得谦虚了。

心虚思密是求学的必要条件。

对于前人之学，总不要说自己都懂。因为自己觉得不懂，就可以除去一切浮见，完全虚心地先求了解它。

遇到不同的意见思想，我总疑心他比我高明，疑心他必有我所未及的见闻，不然，他何以不和我作同样判断呢？疑心他必有精思深悟过于我，不然，何以我所见如此而他所见如彼呢？

第五层境界：以简御繁

你见到的意见越多，专研得愈深，这时候零碎的知识，片段的见解都没有了；心里全是一贯的系统，整个的组织。如此，就可以算成功了。到了这时候，才能以简御繁，才可以学问多而不觉得多。

凡有系统的思想，在心里都很简单，仿佛只有一两句话。凡是大哲学家皆没有许多话说，总不过一两句。很复杂很沉重的宇宙，在他手心里是异常轻松的----所谓举重若轻。

学问家如说肩背上负着多沉重的学问，那是不对的；如说当初觉得有什么，现在才晓得原来没有什么，那就对了。道理越看得明透，越觉得无甚话可说，还是一点不说的好。心里明白，口里讲不出来。

反过来说，学问浅的人说话愈多，思想不清楚的人名词越多。让一个没有学问的人看见，真要把他吓坏了！其实道理明透了，名词便可用，可不用，或随意拾用。

第六层境界：运用自如

如果外面或里面还有解决不了的问题，那学问必是没到家。如果学问已经通了，就没有问题。

真学问的人，学问可以完全归自己运用。假学问的人，学问在他的手里完全不会用。

第七层境界：一览众山小

学问里面的甘苦都尝过了，再看旁人的见解主张，其中得失长短都能够看出来。这个浅薄，那个到家，这个是什么分数，那个是什么程度，都知道得很清楚；因为自己从前也是这样，一切深浅精粗的层次都曾经过。

第八层境界：通透

思精理熟之后，心里就没有一点不透的了。

（完）

文档信息

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Samsung 高層承認 Galaxy Gear「缺少特別之處」

2013-09-28T01:48:00.001-07:00

Samsung 高層承認 Galaxy Gear「缺少特別之處」
http://feedly.com/k/15ASPEn

Samsung 早前所推出的 Galaxy Gear 所帶來之功能，似乎很多市面上其他智慧型手錶都做到，Samsung 的高層其實也明白。在一編 Korea Times 的報導中，一位匿名的 Samsung 高層向他們坦承「我們知道我們的 Gear 缺少特別之處。在對 UI 和使用者經驗有更多投資之下，Samsung 的裝置將在消費者滿意度這一環中做得更好。」該高層指出 Gear 是他們開發「Wow 產品」（令人 wow 的產品）的策略其中一部分，他 / 她認為他們的手錶獲得了不錯的回應，但是在未來他們會聘請更多 UI 的專家和集中改善它的軟體，而非開發出全新的裝置。所以，新一代的 Gear 開發計劃尚未開始？

經由：Engadget
引用來源：Korea Times

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【MR JAMIE專欄】如何挑一家 Good Startup 加入

2013-09-27T20:05:00.001-07:00

【MR JAMIE專欄】如何挑一家 Good Startup 加入
http://feedproxy.google.com/~r/wired/tw/~3/CkHeEpDKuIU/index.html

與其低濃度的上班 40 年，不如認真拼個 4 年 –Paul Graham (How to Start A Startup)

年輕的時候加入新創公司有很多好處，你可以擁有自己的舞台、擔起重大責任、影響產品與公司走向、更全面理解一家企業運作、跟著公司一起成長，甚至有機會因為併購、上市而得到人生的第一桶金。

因此我常說在好的新創公司待 1 年，得到的價值抵上在大公司待 5 年、甚至 10 年。當然這句話的關鍵字是「好的」，畢竟好 Startup 與爛 Startup 是極大的對比。所以如果你想搭上新創高鐵來加速人生的成長，那首先必須了解如何挑選一家 Good Startup。

讓你著迷的產品

一家 Startup 精神的具體實現，就是它的產品，因此如果你很享受他們推出產品與服務，那八九不離十你也會同樣享受他們公司的企業文化。事實上如果這是一家 Good Startup，他們絕對會在意來應徵的人是不是真的了解他們的產品，真心喜歡他們的服務。所以對於產品著迷的程度，絕對是選擇一家 Good Startup 最先決，也最重要的條件。

對應徵者的尊重

好的 Startup 絕對是求才若渴的，而這個態度也絕對會反應在對應徵者的尊重上。當你試圖跟他們聯絡、投履歷、約面試、問問題時，可以觀察一下公司上上下下對於這些流程的態度。如果他們常表現出不耐煩、愛理不理，那可能不是一家值得以身相許的 Good Startup。

辦公室的氣氛

當你去參觀、面試時，記得觀察他們辦公室的佈置與氣氛，想像一下自己在裡面工作的感覺。畢竟那會是你未來幾年三分之一的人生，是不是一個真心喜歡的環境也非常重要。

欣賞的創辦人

尤其是越早期的 Startup，核心創辦人的理念與領導方式對全體的影響越大。所以請好好跟他聊聊，確認這是一個你很欣賞，想要向他學習的前輩。

與員工聊聊

你的同學、學長、朋友的朋友裡面，一定有現在在該公司上班的員工，找他們出來喝杯咖啡，跟他們聊聊在該公司工作的感想，那絕對會給你很多重要的資訊。

Follow Your Heart

最後，如果事情順利的話，你可能會有不只一家 Good Startup 邀請你加入。當然你可以客觀的比較他們提出的各種條件，也可以好好評估這些公司未來的潛力，但最終，我認為，就像 Steve Jobs 在給 Stanford 學生的演講中說的一樣，生命中的節點，只有在未來才能看出之間的連結，因此往前看時，更重要的是 Follow Your Heart。

2013 AppWorks Startups 聯合大徵才

如果你正在考慮加入新創公司，歡迎到 2013 AppWorks Startups 聯合大徵才活動頁逛逛，裡面有 21 家我們輔導的新創公司正在徵求 41 個職務，說不定其中一個，就是你夢想中的新創之旅。

Good luck!

(Photo via hackny, CC License)

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Evernote 擴充產品線：掃描儀、便利貼、錢包、襪子（影片）

2013-09-27T19:24:00.001-07:00

Evernote 擴充產品線：掃描儀、便利貼、錢包、襪子（影片）
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之前 Evernote 已經透過與 Moleskine 合作推出 Smart Notebook 的方式在應用以外做出了嘗試，如今他們更進一步，又為大家帶來了許多意想不到的東西。這一次他們仍然採用了與其它廠商合作的方式，涉及到的產品包括有 Fujitsu 的掃描儀、Adonit 的觸控筆、背包、筆電保護套甚至是襪子... 所有這些都能在 Evernote 的網路商店中買到，一同上線的還會有他們旗下的各類應用。

值得一提的是，這一次 Evernote 還和 3M 一同合作推出了便利貼，其作用和之前的 Smart Notebook 有些類似，此番用戶將可以利用 Evernote 的 App 來根據便利貼的顏色對其進行管理。網路商店的連結已在來源中為大家附上，跳轉後還有一段來自官方的宣傳片。

繼續閱讀全文Evernote 擴充產品線：掃描儀、便利貼、錢包、襪子（影片）

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对国内云计算三个现象的思考

2013-09-12T16:28:00.001-07:00

对国内云计算三个现象的思考
http://feedly.com/k/17ujYWV

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佇列的實際應用：事件記錄系統 | 專欄 | iThome online

2013-09-05T08:02:00.001-07:00

佇列的實際應用：事件記錄系統 | 專欄 | iThome online
http://feedly.com/k/17atVJ5

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【MR JAMIE專欄】創業 CEO：產品 CEO 的兩難

2013-09-03T06:55:00.001-07:00

【MR JAMIE專欄】創業 CEO：產品 CEO 的兩難
http://feedly.com/k/1eayU0c

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

之前聊過，我強烈支持創辦人應該要擔起 CEO 大任這件事情，因為一旦成功了，就有機會創造出像 Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft 等這類長期偉大的企業。但創辦人成功轉型 CEO 的案例畢竟不算多，如果真要算算，失敗的比例或許還比較高。

背後的原因相當複雜，最常看到的是很多創辦人根本壓根不想當 CEO。從 0 到 1 創造一個新模式是相當刺激的過程，需要的是富有 Hacker 精神的游擊隊長。從 1 到 100 放大一個模式則是繁瑣、重複、建立 SOP (標準化作業流程) 的工作，需要的是有 Builder 的細心與耐心，正規部隊的將軍。只有極少數人同時具備 Hacker 與 Builder 的 DNA，也只有極少數游擊隊長會真心換當一個將軍。

即使是 Founder 真的有心想學當 CEO，這個過程也需要時間。但新創公司往往在抓一個競爭者眾、稍縱即逝的 Paradigm Shift (市場板塊位移)，且創投股東也有一定的時間壓力*，因此在 Founder 學當 CEO 的過程中，如果連續幾季表現不佳，還是會出現董事會失去耐心，決定引入外來 CEO 的狀況。

最後，即使 Founder 真的有心想當 CEO，也得到董事會十足的信任，在公司規模化的過程中，一個做產品出身的執行長還是可能會碰到產品與管理兩難的狀況。Andreessen Horowitz 合夥人 Ben Horowitz 日前寫了一篇 Why Founders Fail: The Product CEO Paradox 描述了這個情形，我建議大家好好體會一下。

以下是我的一些心得筆記：

成功的新創公司創辦人往往是產品出身的，在公司 1-100 的規模化過程中，也往往還是會放很多心力在產品之上。這一切通常都平安無事，直到公司達到某個規模時 (大約是全體 120 人，產品 30-50 人左右的時候)。這時 CEO 得花越來越多的時間在管理之上，因此常常沒有時間掌握住產品的細節，大大小小的產品決策也開始被 CEO 忙碌的出差、會議行程卡住，兩難的他從一個非常有遠見的產品經理，漸漸淪落成了無法完全抓住重點的瓶頸官僚。

開發團隊最後冒死建言，請 CEO 退出產品管理，CEO 自己也意識到問題的嚴重，但接受之後才發現悲劇還在後面。少了強權領導的產品團隊開始陷入「共議制」，產品開始發散、失去靈魂。不管產品的 Founder 也發現他除了很懂產品之外，基本上還是一個二流的經理人。因此公司的狀況比之前 CEO 兼管產品時還要糟糕，但才剛放下產品如果馬上又把權力拿回來，又怕嚴重打擊開發團隊的士氣。(往往也就在這個時候，董事會開始質疑 CEO 的能力…)

因此這件事情必須要「中道」處理，產品出身的 Founder CEO 不能完全不管產品，但也必須要把產品下放到某個讓組織可以有效前進的程度 — 也就是 Bill Gates、Steve Jobs、Larry Page 與 Mark Zuckerberg 取得的平衡。Ben 提出了四個 Product CEO 應該持續負責的事情：

繼續推動關鍵產品遠景 ── CEO 不需要定義每個大大小小產品的遠景，但務必持續領導關鍵產品

維護品質標準 ── CEO 必須持續當最終的品質把關者，因為除了他沒有人能這麼做

當一個整合者 ── 久而久之，不同產品線間一定會有些矛盾，為了組織的長遠未來，CEO 必須適時出面整合他們

讓團隊考慮他們沒有的數據 ── 現今的產品決策非常的數據導向，這短期而言是非常好的事情，但長期而言會碰到產品卡死在一個曲線，無法跳到另一個曲線的狀況，這時迫使大家跳躍就是 CEO 的責任

而為了讓組織運作順暢，Product CEO 也必須要遵守以下的規矩：

書面溝通 ── 當產品的開發流程開始正式化，CEO 也必須遵守。有什麼想要加的功能，那就好好把 PRD/MRD (Product/Marketing Requirement Document) 寫好。寫的過程也能幫助你想清楚自己要的東西，是不是合乎產品的邏輯，而不只是一時興起

定期檢討 ── 當團隊已經期望 Product Review Meetings 會定期召開 (最初可能是每週，漸漸變成每月、每季)，他們會把它當成回顧、檢討的機會，而不是手伸進來的管理

去除正式管道外的指導 ── 除了以上兩個正式管道外，不要用任何其他方式下指導棋 (還是可以跟團隊聊天取得資訊，但不要直接覆蓋他們主管的決策)

就我過去幾次創業，最高參與過 120 人團隊的經驗，以及這三年來對較具規模 appWorks Startups 的觀察，我認為 Ben 的以上 7 點建議相當值得參考。就像創業過程的很多事情一樣，產品高手 Founder 在跨足管理時，終究也必須取中道而行之。

___

一天一錠，效果一定，歡迎

*雖然創投已是較有耐心的投資人，但我們管理的基金往往還是有 7-10 年的生命週期要面對

(Photo via OnInnovation, CC License)

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人类的心理行为模式----《影响力》笔记

2013-08-23T14:57:00.001-07:00

人类的心理行为模式----《影响力》笔记
http://feedly.com/k/17QdCzT

网上流传一份查理・芒格（Charlie Thomas Munger）的推荐书单。

其中有一本心理学著作《影响力》，芒格是这么说的：

　"这本了不起的书，解释了我们如何被他人操控，可别犹豫把它推荐给你的朋友。"

据说，芒格特别喜欢这本书，还向它的作者罗伯特・西奥迪尼（Robert B.Cialdini）赠送了一股伯克希尔哈撒韦公司的股票（价值10万美元）。

因为芒格的推荐，我就去读了这本书。它主要介绍了6种人类的心理行为模式，解释了为什么有些人特别具有说服力，在不知不觉之中就能影响他人。

我的总体印象是，这是一本有意思的书，也是一本有用的书。读完以后，一方面可以学会一些说服他人的技巧，另一方面可以减少一些被他人影响的风险。

但是，它也有很大的缺点，最大的问题就是太�嗦。书里的6种心理行为模式，其实都很简单，几句话就能说清楚，但是作者写了300多页，冗长拖拉，条理不清，读起来很累。更糟糕的是，为了拉长篇幅，它对一些很简单的心理现象，做了过度解释，令人感觉非常牵强。

举例来说，书里有一条结论是：

　"与不费吹灰之力就能得到的那些东西相比，人们更加珍惜那些来之不易的东西。"

这本来是很自然的事情，甚至都不用解释："来之不易"就意味着"获取成本"较高，属于贵重的东西，当然会被珍惜。可是，作者用了整整八页解释这句话，还举了一些我认为很不恰当、甚至是错误的例子。

　"当学生们要经历肉体痛苦才能加入一个团体时，他们对这个团体的评价往往会更高。一个女学生在加入时遭到电击的次数越多。她就越会让自己相信，这个团体的成员都非常聪明有趣，举办的活动也非常有吸引力。"

为了让新成员珍惜成员资格，而必须对她在加入时进行多次电击。这种行为不仅变态，而且在逻辑上有漏洞，因为最后招进来的只能是那些喜欢被电击的人，这样的人聚在一起，当然会有认同感！

这样的段落在书中还有很多。所以，我对这本书的评价就是：闪光点与缺陷都很明显，写作风格糟糕。

下面，我摘录书中提到的一些心理学实验，这是全书最有意思的部分。

第一章心理影响

实验1：插队

一个心理学家跑到图书馆，请排队等候复印的人帮她一个小忙。

"对不起，我有5页纸要复印，能不能让我先复印呢？"当她这样说时，60%的人答应了。

然后，她换了一种说法："对不起，能不能让我先复印呢？因为我要复印几页纸。"她只多加了两个字"因为"，但同意的人居然增加到了93%。

虽然心理学家早就知道，当我们请别人帮忙时，如果能够讲出一个理由，得到帮助的可能性就更大。但是这个实验证明，只是听到"因为"两个字，人们就会认为她是有理由的，从而给予帮助。这证明了人类存在心理定势，会不自觉地受到影响。

第二章互惠（Reciprocity）

实验2：捐款信

美国伤残军人协会每年发出很多募捐信，经过统计，18%的收信人会捐款。

有一年，该协会主动在信中放了一个小礼物（比如背面涂了不干胶的标签），结果捐款率几乎翻了一倍，35%的收信人捐款了。

这说明人们存在"互惠心理"，接受别人的礼物后会有一种负债感，觉得自己应该回报。所以，先给予别人一点小恩小惠，然后再提出请求，将会大大提高对方答应请求的可能性。

实验3：陪同参观

心理学家来到大学校园，询问大学生们是否愿意陪一群少年犯去参观动物园，只有17%学生表示愿意。

心理学家换了一种说法，先问你是否愿意每周为少年犯提供2小时的咨询服务，至少坚持两年？所有人都表示不愿意。心理学家又问，那么你是否愿意陪他们去参观一次动物园呢？这一次，50%的学生表示愿意。

可以看到，让对方先拒绝一个更大的请求，会使得另一个较小的请求被接受的可能性上升三倍。心理学的解释是，人们不喜欢有负债感，当你拒绝对方的时候就会形成潜在的负债感，即使你实际上没有欠对方任何东西。为了做到不亏欠，人们往往会同意第二个较小的请求。另一方面，这里还涉及心理学的对比原理，因为两个请求形成对比，使得第二个请求看上去不那么过份，所以更有可能得到同意。

这种情况在实际生活中的应用是，如果你要向别人推销，就要先展示质次价高的商品；如果你要向别人借钱，就要先开口借一个很高的金额。这样会增加第二个请求被接受的可能性。

第三章承诺和一致（Commitment and Consistency）

实验4：看管物品

心理学家在海滩上随便找一个人作为实验对象，在离他1米的地方，放下浴巾，很放松地躺在上面，听着便携式收音机传出来的音乐。几分钟之后，心理学家从浴巾上爬起来，向大海走去。

过了一会，一个假扮的小偷来了，拿起收音机就走。通常情况下，实验对象都不愿冒险去阻拦那个小偷。在20次的实验中，只有4个人挺身而出。

心理学家改变做法，在下海游泳时，口头请求实验对象帮忙照看一下东西，所有实验对象都答应了。当小偷再来拿收音机时，20个实验对象中有19个人挺身而出。他们追赶着小偷，叫他停下来，要求他对自己的行为做出解释，而且大多数人都会冲上去拉住他，或者干脆把收音机从他手里夺过来。

这是因为人们希望能够遵守承诺。人们在心理上有一种要与过去的所作所为保持一致的愿望。一旦做出了某个决定，或选择了某种立场，就有一种压力要与它保持一致，证明之前所做的决策。

实验5：公益广告牌

心理学家假扮成义工，在加州的一个居民区内，挨家挨户地向居民们提出请求，希望允许在社区草地上树立一块超大的公益广告牌。

为了让居民了解广告牌竖起来之后的样子，他们展示了一张照片：一栋漂亮的房子几乎被广告牌遮得严严实实，广告牌上面歪歪扭扭地写着几个字"小心驾驶"。83%的居民理所当然地拒绝了这个要求。

心理学家又换了一个社区，先向居民询问，是否同意树立一块宣传安全驾驶的小牌子。这个请求不算什么，几乎所有人都答应了。两个星期后，心理学家拿着同一张大广告牌的照片，再来征求居民同意，这次只有24%的居民拒绝这个要求。

人们之所以对同一张广告牌，产生不同的态度。原因就是一旦人们之前同意了某个请求，后面的态度就会发生改变，他会答应陌生人的请求，努力与自己过去的承诺保持一致。

一般来说，当一个人公开选择了某种立场之后，马上就产生一种维持这个立场的压力，因为他想在别人眼里显得前后一致。而且，知道你的立场的人越多，你就越不愿意去改变它。所以，让对方信守承诺的最好方法，就是让他把承诺写下来，再尽量多地向他人展示。

第四章社会认同（Social Proof）

实验6：怕狗的小朋友

心理学家挑选了一些怕狗的幼儿园小朋友，让他们每天花20分钟观看一个小男孩高兴地与狗玩耍。结果，这一做法使得怕狗的儿童发生了明显变化。

仅仅在4天之后，就有67%的儿童愿意钻进圈着小狗的围栏里，与小狗玩耍。而且当其他人离开后，他们仍旧待在那里，亲热地拍打或抚摸小狗。

这说明周围人的做法对我们决定自己的行动，具有很重要的指导作用。

实验7：旁观者

心理学家让一个纽约大学的学生，在马路上假装癫痫病发作。

当只有一个旁观者在场的时候， 85%的情况他会选择去帮助发病的大学生。当有5个旁观者在场的时候，大学生得到帮助的概率只有31%。

既然绝大部分单独经过的人，都会伸出援手，我们就很难说这是一个"冷漠的社会"。但是，与一般的看法相反，旁观者越多，实际上得到帮助的可能性反而变小了，这是为什么？

心理学家认为，原因至少有两个。第一个原因是，当有多个旁观者时，每个人的责任感都会下降，"也许其他人会帮忙的，也许有人已经这样做了。"结果，没有一个人帮忙。第二个原因是，每个人看到其他人都没有行动，就认为既然大家都不担心，说明一切正常。而且，我们都不喜欢在别人面前显得慌乱。

重要的是认识到，旁观者没有采取行动并不是因为冷漠无情或缺乏善意，而是因为他们不知道是否有紧急事件发生，也不知道自己是否有责任去采取行动。如果他们明确地知道自己负有责任，他们的反应是非常迅速的。

当你遇到危险，正确的做法是从人群中挑出一个人来，盯着他，指着他，直接对他说："你，穿蓝夹克的先生，我需要帮助，请叫一辆救护车来。"通过这么简单的一句话，你可以让周围的人了解你的处境、明确他们的责任、消除所有可能妨碍或延误救助的不确定性。

第五章喜好（Liking）

实验8：足球队的称呼

在期末考试结束以后，心理学家对亚利桑那州立大学的学生做电话调查，询问他们该校足球队上一场比赛的输赢。

如果上一场比赛输了，只有17%的学生会说"我们的球队"；如果上一场比赛赢了，用到"我们"这个词的学生就会增加到41%。

这种差异的原因是，人们对与自己相似的人会产生好感。因为没人喜欢当失败者，所以人们更愿意与失败者保持距离或差异。

第六章权威（Authority）

实验9：估计身高

心理学家将一位来自英国剑桥大学的访问者，依次介绍给澳大利亚某所大学五个班级的学生。但在每一个班上介绍他时，他的身份都不相同。

在第一个班上，他被介绍为学生；在第二个班上，他被介绍为实验员；在第三个班上，他被介绍为讲师；在第四个班上，他被介绍为高级讲师；而在第五个班上，他被介绍为教授。

当他离开之后，心理学家要学生们估计那位访问者的身高。结果发现，随着地位每一次升高，学生们估计的身高平均会增加1.5厘米。所以，当访问者是"教授"时比他是"学生"时，身高要高出6厘米。

这说明头衔对人们有很大的影响力，一个人的头衔越显赫，人们对这个人的身高就估计得越高。这反映了人们仰视权威的心理。

实验10：闯红灯

心理学家让一名31岁的男子在好几个不同的地方，闯红灯横穿马路。

有一半时间，他穿着一套烫得很平整的高级西服，系着领带；而另一半时间，他穿着普通的工作服。后一种情况时，并没有多少人跟着他一起闯红灯；而前一种情况时，跟着他的人简直是成群结队。

这说明，人们很容易从服装去判断权威。如果对方穿着一套权威的衣服，大多数人会选择服从。

实验11：按喇叭

心理学家在旧金山的繁忙路口做了一项调查。

当绿灯亮起的时候，如果前面停着一辆普通的经济型轿车，久久不开，几乎后面所有的司机都按了喇叭，而且大多数人按了不止一次。但是，如果前面停的是一辆豪华的高级轿车，只有50%的司机会按喇叭，其他人老老实实在后面等着，直到它开动为止。

这说明，人们会从车辆判断车主的地位，尊敬拥有名车的人。

第七章稀缺（Scarcity）

实验12：品尝拼干

心理学家让一些消费者品尝同样的饼干。

有一半人的罐子里有10块饼干，而另一半人的罐子里只有2块饼干。结果可想而知，后一半人对饼干的评价更高。

这说明人们对稀缺的东西，会做出更高的评价。因此，与其告诉人们将会得到什么，不如告诉他们将会失去什么，这样更容易对他人产生影响。

（完）

文档信息

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Apple Implementing Changes to App Store Rankings to Promote Better App Discovery

2013-08-23T14:21:00.001-07:00

See! It's happening.

Apple Implementing Changes to App Store Rankings to Promote Better App Discovery
http://feedly.com/k/16DVGJL

Apple may be implementing some changes to the way that it ranks apps for its Top Charts in the App Store, reports TechCrunch, citing studies from a number of app analysis services. It appears that new factors, such as app ratings and user engagement, could be influencing app position and preventing developers from artificially inflating the rankings.

According to app marketing service Fiksu, app rankings began fluctuating in late July, favoring apps with ratings of four or more stars in the App Store. While those apps jumped to higher positions without a corresponding increase in downloads, apps with poor ratings saw their rankings fall.

Historically, apps have been ranked based on both download volume and velocity, allowing apps that garnered a high number of downloads in a short amount of time to shoot up the App Store charts. Fiksu also notes that App Store rank positions, which were previously updated in 15-minute intervals, now update once every three hours to prevent underhanded rank-gaming practices.

We suspect they are adding a 'buffer' period to prevent rank manipulation through short download bursts often associated with robotic downloads and other actions not in the best interests of the app ecosystem. Three hours allows enough time to identify anomalies and remove apps before they suddenly appear at the top of the rankings.

Niren Hiro of SearchMan told TechCrunch that user engagement may be a factor as well. Time spent within apps, the number of app opens, and ongoing usage are affecting category rankings, as noted in the chart below.

App Store search algorithms may also be changing, favoring improved app discovery. MobileDevHQ CEO Ian Sefferman cites an example involving a search for iPhone apps from the iPad. While such a search used to return an identical list of apps on both the iPad and the iPhone, the results are now different.

It remains unclear whether Apple is merely experimenting with its App Store rankings with these new inclusions or if it is in the process of making sweeping changes to the ranking process. App discovery has long been a work in progress for the company and efforts to improve its ranking algorithms could help users locate higher quality content.

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矽谷頂尖公司積極推動20%創意工時，但Google卻想廢除？

2013-08-23T01:19:00.001-07:00

矽谷頂尖公司積極推動20%創意工時，但Google卻想廢除？
http://feedproxy.google.com/~r/wired/tw/~3/BoCiX82JONU/index.html

Photo:brionv/flickr

近來盛傳，Google打算取消20%的員工創意發想時間，此事一出，可真是驚天動地。

根據商業網站Quartz的報導，原本為了鼓勵員工腦力激盪，刻意騰出的20%工時，已經被Google砍了，矽谷地區科技公司紛紛抱不平。Google這種悠哉、新穎的辦公環境，一直是眾人心目中的指標，也是他人羨慕的對象。

如今，神話似乎要破滅了，也有網友表示：「我很難過，太多公司都走上這條路了。」

但，實情是否如此？

20%好處多

其實，Google仍然保有20%創意時間的傳統，至少公司方面是這麼說的：員工依舊進行各種20%計畫，從未間斷。不過，就算官方發言不可盡信，20%政策也很難消失，理由是，Google想砍東西，可沒那麼簡單。

為何如此？首先，20%政策並非Google原創，包括臉書、LinkedIn、Apple等許多尖端公司，都有各自的版本。其次，這項政策的精神，在於讓員工或獲得充裕發想時間，在當今的矽谷中，這種做法只有更普遍，沒有遭扼殺之情事。

雖然業界篩汰員工速度相當快，但20%政策卻能使公司屹立不搖、商品更有競爭力。就一般情形看來，這項政策應是利大於弊，若是取消，反倒像是搬石頭砸自己的腳。

Google的玩法

當然，要更精準分析Google會不會刪除這項政策，還是得回到公司內部的20%規定與特性，才能下定論。

就歷來實施情形來說，Google的20%政策希望員工利用一週一天，即每月四天的時間，完成自選或自創的方案，且要與Google相關，詳細內容在新聞稿、高層部落格中都已載明。最後，這些方案一個個成了Google News、Gmail、AdSense等服務，成果可謂豐碩。

但千萬別誤會，Google的20%政策絕不是一體適用，不會讓新員工初來乍到，就得下海作創意發想；其適用的對象，是才華出眾、孜孜矻矻的那群超級員工，才能將此政策發揮到極致。

然而，20%政策只能算是經營點子，而非正式固定的制度，且執行者必須放下手邊工作，用額外時間發想新方案，不免引來反彈。對此，Google也不斷評估成效，決定是否裁減執行比例，以此回應外界盛傳的「刪除說」，發展究竟會如何，大家便拭目以待吧。

發想計畫比一比

切記，20%並非Google原創，在許多公司依舊蓬勃發展，甚至還會給予員工獎勵，以鼓勵他們焚膏繼晷、奮戰不懈，即所謂的黑客松（hackathon），包括推特、臉書、Google、Yahoo等公司都是愛用者。

黑客松計畫一執行，當然能產出精緻產品，大公司靠著這條生產線，確實獲益不少。以LinkedIn為例，旗下的InCubator計畫還讓員工每年花三個月的時間開發新產品，比例為25%；至於臉書，則是透過「原型論壇」（Prototype Forum）計畫，讓員工進行創意發想。

不過，眾家公司給的發想空間，著實沒Google來得多而頻繁，但話又說回來，Google也沒外界想像得那麼大器，願意不顧一切，放手讓員工發揮。無論如何，這樣的政策仍須測試、評估、調整，才能定其優劣，這不正呼應了背後的實驗精神嗎？

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用 Go 發展的 groupcache…

2013-08-17T19:58:00.001-07:00

用 Go 發展的 groupcache…
http://feedly.com/k/12eoBmP

groupcache 是 Brad Fitzpatrick 最新的作品 (之前最有名的兩個作品是 memcached 與 OpenID 1)，目標在於取代一部分 memcached 的功能。

以官方的說明是：

groupcache is a caching and cache-filling library, intended as a replacement for memcached in many cases.

另外一篇介紹文是「Playing With Groupcache」。

跟 memcached 差異最大的地方在於「沒有更改與刪除的功能」，一旦寫進去後就不會變動。在放棄 update/delete 的特性後，換來的是：

Cluster 的能力。處理熱點的能力。

以往在 memcached server 之間是沒有交集的，在 groupcache 則是 cluster 起來。另外以前在 memcached 會因為同時存取同一個 key 而造成 single CPU overloading 的問題，在 groupcache 則透過 auto-mirror 機制解決。

不過還是得想一下要怎麼用，畢竟沒有 update/delete 功能…

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Google 工程师引以为豪的“20% 时间”已经名存实亡

2013-08-17T19:57:00.001-07:00

Google 工程师引以为豪的“20% 时间”已经名存实亡
http://feedly.com/k/18BUTsX

Google创新的一大源泉就在于所谓的“20%时间”，Google的“20%时间”允许工程师在一周里花一天的时间做自己的项目而不必跟任何人打招呼，当初Gmail、Google Maps和AdSense号称都是工程师利用自己非正式的“20%”时间做出的创新。而说，现在Google公司的“20%时间”已经名存实亡了。

尽管这个政策并未被Google废掉，实际上你想获得20%时间的可能性已经降低到0了，因为Google现在要求经理预先对20%时间进行批准，而经理们手下的团队生产力已经被一大堆统计数据所紧密监控，经理们都不愿意批准手下的人去用20%时间做别的事情。

实际上2010年，前Google工程师Ben Maurer就在Quora说由于后勤上的挑战和缺少考核上的认可，工程师们当时就很难铺在自己的项目上了。最近Google更是雪上加霜的关闭了各种小项目和Google Labs实验性项目，也在潜意识里告诉员工们不要再自己鼓捣什么玩意了。

Via

© musiXboy 发表于谷奥——探寻谷歌的奥秘 ( http://www.guao.hk ), 2013. | | | 关于谷奥 | 投稿/爆料
Post tags: Google Company, Google Fail, Googler

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数学魔术人人皆会变

2013-08-16T23:47:00.001-07:00

数学魔术人人皆会变
http://feedly.com/k/14IuW6I

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如何打造一個 Remote 工作的環境

2013-08-12T22:07:00.001-07:00

如何打造一個 Remote 工作的環境
http://feedly.com/k/16cR67v

原文原本放在我另外一個 blog。後來覺得屬性應該適合貼在這裡，就轉貼過來了。

這集的 Teahour 的連結在這裡： http://teahour.fm/2013/08/05/interview-with-tinyfool-on-xinzazhi.html [与 Tinyfool 聊新媒体、创业经历和团队建设]

禮拜三跟 Teahour 的主持人玎玎和這期的嘉賓 Tinyfool 聊創業（會前會）。中間岔題講到 Tinyfool 開始想把自己的創業公司轉換成 Remote 工作環境。有過 Remote 經驗的我和玎玎就七嘴八舌的給 Tinyfool 了非常多意見。十幾分鐘講下來，原來大家的經驗看法幾乎都是一樣的。趁還有熱情寫這個題目，順便在 blog 把重點整理一下...

參與成員必須都要是 Senior 等級的開發者

根據所有人的經驗，Junior 是絕對不能參加 Remote 的。原因有幾個，

(1) Junior 不管在專業上或者是做事方法與態度上，都有很大的磨練空間。如果 Remote 反而會因為無法近距離與同事交流，學習的速度變得緩慢。
(2) 在 Remote 的環境中，時刻與同伴保持若即若離的非同步方式合作的技巧難度非常高，如果沒有成熟的技巧，反而會造成效率低落和合作上的挫折。
(3) Remote 其實是比較辛苦的，因為工作者反而要依靠一些遠端輔助工具，補足同步節奏的問題。但是 Junior 的做事模式和認知是「有完成交辦任務」就好。所以在 Remote 時，反而會覺得比較爽，因為沒有人管，只要「做好手頭上的事」。能完成的事品質反而比較差，打亂大家的節奏...同時也會因為「有做完就好」，變得高興什麼時候作就什麼時候作（不顧團隊節奏），晨昏顛倒（因為精神較差所以只能 deliver 出次等的程式碼）。

團隊內有很好的協作與自動化工具

Issue Tracking ( 如 Redmine, Pragmatic.ly ) Chatroom ( 如 Hipchat, Skype) Code Version Control ( 如: Git or Github ) Log Channel ( 如 Redmine issue, Github commit log 結合 Hipchat ) Screenshot Tool ( 如 droplr.com ）

團隊合作處理的都是比較大等級的專案，「比較大」通常意味著這個專案會有非常多 Task。在很多 Task 的狀態時，必須要有一個工具可以很好的將 Task 依序列出，有優先等級管理，有歷史紀錄，有應答功能。讓大家不至於互踩到手腳，使用版本控制管理系統也是相同的道理。

Chatroom 則補足無法面對面交流的狀況，若文字與圖片示意還是不夠，則直接使用語音交聊。

Log Channel 則是一種交流型輔助，因為 Issue Tracking 和 Code Version Control 往往都還是使用 Email 寄信輔助（有等於沒用），團隊需要一個可以一目了然今天專案即時動態的地方。Log Channel 是很好的 Dashboard。

團隊內要有 Coding Policy

除了外在的輔助工具外，內部的規矩也是很重要的。Code 要怎麼設計才能讓同事快速接手？什麼樣的設計與命名絕對不能出現，以免同事一進來就踩中地雷陣亡。或者是花上太多不必要時間的時間除雷...

團隊必須要有一致的工具默契與設計默契。如果沒有，那就必須設計一套，強迫大家遵守。

對事不對人的默契

因為大家都不是面對面，用文字和聲音交流，很容易因為一個差錯，就擦槍走火變成糾紛。團隊成員要有高度對事不對人的默契，相信大家出發點都是為了把產品做好，而不是在爭功諉過。否則團隊反而很容易 Remote 造成的誤會分崩離析。

定期的 Standup 與 On-site meeting

Remote 時很容易因為都在埋頭做事，很容易不小心做著做著就偏離原先的航道或者是原先的 schedule。每天至少還是需要一次的 Standup，確保在正確的航道上。每週一次的 on-site，把需要高度合作的項目解決掉。

了解為什麼要 Remote

有很多人誤以為 Remote 是一種輕鬆的工作型態，或者誤以為 Remote 還可以順便省房租。事實上這都是錯誤的觀念，Remote 的成本其實相當高昂，若無法有效的團隊的協作的話，掉的生產效率折算成工錢可能還會是房租的好幾倍。

Remote 能夠提供的是

讓工作夥伴省下舟車通勤勞頓之苦，把節省下來的精力與時間，效益轉到在工作的成果上在更適合自己的設備與環境下，高速專注的做事。在更適合自己生理作息（非朝九晚五）的時間下，產出更好品質的成果。

這三件事的共通點，以一句話來總結，Remote 是為了把事情做得更好，產出能做出好成果的心裡的爽。而不是為了不做事，能夠當時間小偷竊喜的爽。

若是 Remote 缺乏這樣的環境、成員、心態，帶來的不會是高生產力，而是災難。

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Google IO 2012年 HTML5 的投影片套件

2013-08-12T12:43:00.001-07:00

Google IO 2012年 HTML5 的投影片套件
http://feedly.com/k/1eEUxmB

GoogleIO 2012年演講時, 使用的投影片是 HTML5 寫的, 有 Open Source 出來可以讓大家修改使用. (線上 Demo 可見: Title Goes Here Up To Two Lines)

註: 如果想要製作 + 即時預覽, 建議安裝 gem、compass 來操作修改, 會比較方便. 不然直接 cp 套件的 js / css 也是可以使用.

Google IO 2012年 HTML5 的投影片套件

Google 2012年 HTML5 的投影片套件官方網址: HTML5 slide template for Google I/O 2012

Google IO HTML5 投影片套件直接使用的方式

git clone https://code.google.com/p/io-2012-slides/ mkdir slides cd io-2012-slides cp -r images js slide_config.js template.html theme ../slides 瀏覽器打開 ../slides/template.html , 就可以開始執行.

Google IO HTML5 投影片套件使用 gem、compass 製作修改

sudo gem update --system # 此行在 Debian、Ubuntu 無法執行.(使用 APT 升級) sudo gem install compass git clone https://code.google.com/p/io-2012-slides/ cd io-2012-slides # 修改 scss 即時更新 css 檔, 可執行下述 daemon compass watch compass watch -s expanded 此時開啟 io-2012-slides/template.html 就可以邊改邊看了.

若是在外面 Demo, 可以開啟本機 Web server 來執行, 讓外部電腦連來使用此投影片. (本機直接開啟 local template.html 就可以執行了)

$ ./serve.sh # 預設 8000 $ ./serve.sh 8080 # 使用 8080 port 註1: 此套預設 template 於 IE 執行時, 位置會有些跑掉. (Chrome、Firefox 都一切正常) 註2: 如果有換頁特效, 要整個重新報告前, 要記得 reload page, 否則跑過一次後, 換頁特效會消失, 會變成全部直接顯示.

The post Google IO 2012年 HTML5 的投影片套件 appeared first on Tsung's Blog.

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Size Comparison of a 12.9-Inch iPad with Smaller iPad Models and 13-Inch MacBook Air

2013-08-09T18:28:00.001-07:00

Interesting, apple may also work on a larger tablet.

Size Comparison of a 12.9-Inch iPad with Smaller iPad Models and 13-Inch MacBook Air
http://feedly.com/k/19SWPRq

Back in May, Korean site ETNews.com reported that Apple was looking at the possibility of launching a 12.9-inch iPad in early 2014 as a larger sibling to the original 9.7-inch iPad and the 7.9-inch iPad mini. The rumor, which included a claim that the device would be called the "iPad Maxi", was quickly brushed aside as a likely inaccurate claim, but late last month The Wall Street Journal brought fresh attention to the rumor with its own claims about Apple testing an iPad with a display "slightly less than 13 inches diagonally".

With the rumors sparking interest in what Apple might be able to do with a significantly larger iPad display, we commissioned CiccareseDesign to create renderings of what such a device might look like compared to the current iPad mini and iPad models, as well as the rumored fifth-generation iPad, which has been claimed to be adopting some of the iPad mini's styling with narrower side bezels.

12.9-inch iPad (left) with fourth-generation iPad (right) and iPad mini (bottom)
[Click for larger]
Increasing the diagonal measurement of the iPad's display from 9.7 inches to 12.9 inches while maintaining the same 4:3 aspect ratio yields a substantial increase in display area of about 40%, leading us to believe that Apple will not simply scale up the existing iPad resolution to the larger screen size. Doing so would reduce pixel density from the 132 pixels per inch (ppi) or 264 ppi Retina on the current iPad to approximately 99 ppi (198 ppi Retina), making icons and other interface elements extremely large.

If Apple were, however, to maintain the same 132/264 ppi of the current 9.7-inch iPad, this 12.9-inch iPad could conveniently carry an increased resolution of approximately 1366 x 1024 (2712 x 2048 Retina), matching the "HD" display standard in width and exceeding it in height.

12.9-inch iPad (left) with rumored fifth-generation iPad (right) and iPad mini (bottom)
[Click for larger]
Speculating that Apple could take this approach with a larger iPad, even though it would necessitate additional work by developers to support the new resolution, we have rendered our 12.9-inch iPad at this higher resolution that maintains the pixel density of the current iPad. Doing so would allow the home screen to display at least one additional row of app icons with some increased spacing, and perhaps even more if spacing were reduced slightly.

Taking things even further, if Apple were to approach the pixel density of the iPad mini's display on this larger iPad, it could offer an even higher resolution of 1600 x 1200 (3200 x 2400 Retina) or 1680 x 1260 (3360 x 2520 Retina) on a display offering twice the area of the iPad mini's display.

12.9-inch iPad (left) with 13-inch MacBook Air (right)
[Click for larger]
For comparison purposes, we've also rendered this 12.9-inch iPad next to a 13-inch MacBook Air, illustrating how the two devices with nearly identical screen sizes would compare physically. With a higher resolution than the current full-size iPad, the 12.9-inch iPad could be positioned as an even more feasible option to Apple's Mac notebooks for some users.

Apple is expected to launch the fifth-generation iPad within in the September-October timeframe, with an updated iPad mini reportedly carrying a Retina display and following relatively shortly thereafter. The original Korean report suggested that Apple's 12.9-inch iPad could launch early next year, but The Wall Street Journal's more recent report did not include a timeframe and in fact simply noted that Apple has been testing prototypes of the device and that it may ultimately never make it to market.

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Acer 將擴大 Android 和 Chromebook 產品線，減少供應 Windows 設備

2013-08-08T23:26:00.001-07:00

Really interesting.

Acer 將擴大 Android 和 Chromebook 產品線，減少供應 Windows 設備
http://feedly.com/k/197fx58

從以往的時間裡來看，Acer 的產品線是以 Windows 設備為主的，畢竟它是世界上排行第四的 PC 製造商。但在本財年第二季度業績出現虧損後，Acer 打算做出調整了。根據 Wall Street Journal 的報導，Acer 將努力增加 Chromebook 和 Android 移動產品，同時降低 Windows 產品（平板電腦類和筆記型電腦類）的供應。董事長王振堂表示，Android 設備（包括智慧手機、平板電腦）和 Chromebook 產品將有可能在今年占到宏� 10% 到 12% 的總營收份額，而到了2014年，這一比例還可能攀升到 30%。這個轉變能否讓 Acer 擺脫困境，恐怕要多看幾個季度的財報才能知道。

經由：Engadget

引用來源：Wall Street Journal

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New Nexus 7 may not get factory images due to legal issues, JBQ leaves AOSP over it [feedly]

2013-08-07T11:31:00.001-07:00

Terrible, JBQ left AOSP team...

New Nexus 7 may not get factory images due to legal issues, JBQ leaves AOSP over it
http://androidandme.com/2013/08/devices/new-nexus-7-may-not-get-factory-images-due-to-legal-issues-jbq-leaves-aosp-over-it/?utm_source=feedly

via feedly.com

Every Public School Student In LA Will Get an iPad In 2014

2013-07-27T13:03:00.001-07:00

哇！大手筆！

Every Public School Student In LA Will Get an iPad In 2014
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Jeremiah Cornelius writes "After signing a $30 million iPad deal with Apple in June, the Los Angeles School Board of Education has revealed the full extent of the program that will provide tablets to all students in the district. CiteWorld reports that the first phase of the program will see pupils receive 31,000 iPads this school year, rising to 640,000 Apple tablets by the end of 2014. Apple previously announced that the initiative would include 47 campuses and commence in the fall." Certain companies (not just Apple) stand to benefit from this kind of outlay.