Hoe breng je als customer service manager die menselijke maat terug? Jij wordt ook gestuurd op prijs per klantcontact, afhandeltijden, aantal klachten. Meer ruimte om klanten goed te helpen, betekent vaak ook meer tijd. Dat je dat wellicht weer terugverdient door enthousiaste loyale klanten die dit doorvertellen, kun je dan ook weer proberen te meten. Engagement, advocacy, loyalty … nog meer prestatie-indicatoren om op te sturen. Hoe doorbreek je dat patroon?

Empowerment: medewerker weet zelf het beste hoe de klant te helpen

Ik denk de laatste tijd vaak aan empowerment, een modewoord uit de jaren 90. Het houdt in dat verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid op het laagst mogelijke niveau liggen. Vertrouw in het beoordelingsvermogen van je medewerkers, maar spreek ze wel aan als het niet goed gaat.  En laat je verassen: een call center agent met plat accent, bleek door klanten het meest gewaardeerd. Ik  ben ervan overtuigd dat vertrouwen meer betrokkenheid en enthousiasme teweegbrengt dan personal targets. Uiteindelijk worden klanten beter geholpen als medewerkers zelf zeggenschap hebben over tijd, contactkanalen en oplossingen.

Samenwerking tussen agents bevorderen

Hoe zorg je ervoor dat er geen chaos en willekeur ontstaat als iedereen zelf besluiten mag nemen? Mag een klant van Pietje iets anders dan van Jantje? Natuurlijk aan de manager de taak om richting te geven en afspraken te maken. Maar geef ook de ruimte om uit de hokken te komen en samen te werken; medewerkers zijn geen eilandjes van klantcontact. Organiseer samenwerking tussen agents door ervaringen te delen en hiervan gezamenlijk te leren. Als manager heb je een meer faciliterende rol. Wellicht ten overvloede, maar loop vooral rond, praat, luister, voel aan. Controle op prestaties vind je niet in rapportages, maar op de werkvloer.

Van afvoerputje naar hart van het bedrijf

En als je denkt: “mijn mensen kunnen dat niet aan”. Dan sta je niet alleen, want jarenlang is de interne klantenservice gebruikt als ‘afvoerputje’ van bedrijven omdat daar altijd simpel werk te doen was. Kaartjes sorteren, orders invoeren, lijstjes draaien – dat werk is weg-geautomatiseerd. Wat blijft? Mensen die wellicht het nieuwe (contact)werk niet aankunnen, maar ook underachievers die het imago in de rest van de organisatie niet meehebben. Het is tijd om de lat hoger te gaan leggen.

Laat de hele organisatie weten hoe leuk klantcontact is en welke succesverhalen er worden geschreven. Door goed contact met de rest van de organisatie kan klantenservice ook beter anticiperen op activiteiten vanuit marketing, communicatie, productontwikkeling etc.  En klantreacties zijn juist weer waardevolle input voor de business. Hoe meer niveaus contact hebben met elkaar, hoe sneller geschakeld kan worden voor individuele klanten. Niet alleen om Radar buiten de deur te houden, maar omdat dit waardevol werk is. Verander de perceptie van klantenservice: maak van customer service het hart van de organisatie.  Wedden dat daarmee de behoefte aan controle vermindert?

Kort geleden stond er een bericht over Kodak in het FD. Het ooit zo grote fotografieconcern overwoog een faillissement aan te vragen. In 1997 was de omzet $31 miljard. In 2011 is deze omzet teruggevallen tot $210 miljoen. Dat is dus nog maar een 15-de deel van de omzet van 14 jaar geleden. Een ander recent nieuwsbericht is dat Nokia 3500 man personeel ontslaat. Nokia, het bedrijf dat nog maar een paar jaar geleden onoverwinnelijk werd geacht… Deze voorbeelden laten zien dat het voor bedrijven moeilijk is om over lange termijn succesvol te zijn en vooral te blijven.Dit is geen nieuwe constatering. Er zijn al vaker onderzoeken uitgevoerd, waaruit blijkt dat veel succesvolle bedrijven na een langere periode niet meer bestaan. Zo zijn van de Fortune100-lijst uit 1966 in 2006 maar liefst 66 bedrijven verdwenen en zijn 15 bedrijven onder een andere naam verder gegaan. Kortom, slechts 19 bedrijven bestonden er nog.

Wat vaak gebeurt is dat succesvolle bedrijven vanuit het niets te maken krijgen met een nieuwe concurrent van buiten de eigen industrie. Vaak wordt daar eerst laatdunkend over gesproken. Als de nieuwkomer substantiele groei laat zien, lijkt er nog geen angst te bestaan. De groei van de nieuwkomer zet door, totdat zij zelfs qua omzet het ‘oude’ bedrijf inhaalt. Helaas is het dan vaak al te laat. Peter Senge heeft deze situatie ooit treffend geschetst aan de hand van de anekdote over de gekookte kikker.

De redenen dat zeer succesvolle bedrijven niet in staat zijn om het succes tot in einde van dagen vol te houden zijn op zich ook al langer bekend (*). Een van de belangrijkste hindernissen is de mens zelf. De medewerkers en managers die het bedrijf vormen. Vooral bij grote bedrijven is het probleem gevaarlijk. Succes heeft tot meer afzet geleidt. Dat moet in goede banen geleid worden. Daarom worden er als oplossing managers aangesteld. Om de dingen goed te doen. Nog beter te maken. Besturingsmodellen, processen en KPI’s worden ingevoerd om controle te krijgen op de bedrijfsvoering. De voorspelbaarheid wordt vergroot en uitzonderingen worden verwijderd. Tot in perfectie. Als een kunst verheven.

Maar juist deze structuren, procedures en de daarin vastgelegde ‘what-if’-kennis verhinderen het succesvolle bedrijf om adequaat te antwoorden op de nieuwe concurrent van buitenaf. De concurrent brengt een nieuwe dimensie in. Een dimensie die het hele proces overhoop haalt. En alle gecultiveerde ‘what-if”s naar de prullenbak verwijst.

Natuurlijk zijn er ook bedrijven die op lange termijn wel succesvol blijven. Eurogroup Consulting is in samenwerking met 2 Franse universiteiten een Europees onderzoek gestart naar wat bedrijven succesvol houdt. Ons idee hierbij is dat de bedrijven die in staat zijn om ook op lange termijn succesvol te blijven, een zelfde managementstijl gemeen hebben. Namelijk een nieuwe, moderne vorm welke hen in staat heeft gesteld om nieuwe spelregels te creëren. Zij zijn als het ware in staat om de goede dingen te doen. In plaats van dingen goed te doen. We hopen snel met de eerste resultaten te komen.

Om af te sluiten met Nokia. Het interessante feit is dat Nokia ooit in de houtindustrie en daarna in de rubberindustrie zat. Voordat het bedrijf met haar mobieltjes de wereld veroverde. Dus wie weet, wordt er binnenkort nog een nieuwe troef door Nokia uitgespeeld door weer een nieuwe industrie binnen te stappen. Dan helpt het overigens wel dat er een goede leider aan het roer staat die dit proces kan begeleiden. En de tijd krijgt om de troef ook echt uit te spelen…

(*) Aanraders in dit kader zijn The Innovator’s Dilemma van Clayton Christensen (1997). En een recenter boek van London Businss School professor Freek Vermeulen, Business Exposed (2011).

Nog steeds hoor je veelal de marktomstandigheden als belangrijke reden genoemd. “De marketingbudgetten van bedrijven staan onder druk.” “TV stunt met veel te lage prijzen. Ze maken de markt kapot.” Maar dat is te gemakkelijk. Net zo makkelijk als te zeggen dat de verkopers teveel tijd kwijt zijn met het vastleggen van leads en orders in het systeem. Of dat het aan de kwaliteiten van de verkopers ligt en ze dus nodig weer getraind moeten worden.

Een van de belangrijkste grondoorzaken van de afnemende advertentieomzet is internet. Met internet is er oneindig veel advertentieruimte beschikbaar gekomen. Adverteerders hadden vroeger een beperkter aantal dragers om haar boodschap naar haar doelgroep te brengen. Met internet zijn er miljoenen dragers bijgekomen. Er is dus oneindig veel aanbod bijgekomen.

En het aanbod is ook veel specifieker geworden. Met internet zijn er veel meer doelgroepspecifieke platforms ontstaan. Sterker nog, er zijn specifieke sites voor traditoneel belangrijke advertentierubrieken ontstaan. Een tweedehandsauto zoek je niet meer in de krant, maar vanachter je laptop. Ditzelfde geldt voor vactures.

De internettechnologie maakt het voor adverteerders ook mogelijk om heel gericht het gewenste bereik te kiezen en te meten. Adverteerders hebben steeds minder interesse in algemene bereikcijfers. Bereik is alleen interessant als je exposure wil hebben. En dan lijkt TV veel interessanter. Nee, het is andersom, de adverteerders geven steeds vaker aan wie zij willen bereiken. En wat zij aan concrete vervolgactie willen bereiken met de advertentie.

Een andere belangrijk feit is dat de print oplages structureel zijn gedaald. En de advertentietarieven zijn gekoppeld aan het bereik. In die zin is advertentieverkoop niet meer alleen het issue van sales. Ook redacties zijn onderdeel van het probleem. Zij kunnen dus niet meer eenzijdig schreeuwen naar de afdeling Sales dat zij harder moeten werken. Het is een gemeenschappelijk issue geworden. Hoewel het nog steeds bij veel redacties zo niet wordt beleefd.

Wellicht de grootste impact heeft de ontwikkeling van ‘disintermediation’. Uitgevers waren tot voor kort de belangrijke schakel tussen de adverteerder en haar (potentiele) klanten. Maar adverteerders zijn zelf steeds beter in staat om direct contact te maken met haar klanten. Het monopolie van de uitgever is daarmee verdwenen. Adverteerders omzeilen daarmee de uitgevers.

Het gevolg van de afnemende resultaten is dat veel uitgevers nog meer korte termijn focus aanbrengen: de volgende editie is nog niet vol, laten we een kortingsactie bedenken! De essentie is echter dat korte termijn focus alleen maar meer tijd kost voor lagere opbrengsten. Er is dan automatisch minder tot geen tijd voor toekomstgerichte oplossingen. Waar juist meer aandacht voor nodig is. Juist nu! Het is een paradoxale ontwikkeling. Die doorbroken moet worden. “Help, ik kan mijn hakbijl niet slijpen, want ik moet nog een heel bos omhakken.”

Beste uitgevers, toon lef! Erken de ontwikkelingen. Besef dat doorgaan op de oude (lees: print) leest een doodlopende weg is. Uitgevers heten creatieve bedrijven te zijn. Laat dat zien! Wendt de energie en creativiteit van iedereen aan. Start bijvoorbeeld met het bij elkaar brengen van het call center en marketing. Wie zijn de lezers? Wat beweegt hen? Ga het ze vragen. Wat is hun behoefte? Deel dat met de trouwe adverteerders. Kom met nieuwe, verfrissende ideeën die hierop inspelen. Ideeën die dus verder gaan dan een nieuwe vormgeving. Probeer weer aan de bal te komen. Samen!

Een aantal observaties (lees verder ook de tweets met #NUC2011):

• IntomartGfK kwam met een onderzoek naar het gebruik van o.a. iPad en apps. De scores waren overall laag, doordat tablets nog nieuw zijn. De enige inhoudelijk interessante constatering was dat gemiddeld 40% van de gebruikers van titelgerelateerde apps geen bestaande abonnees zijn van de papieren versie van een titel. Kortom, uitgevers halen nieuwe klanten binnen.
• Christian van Thillo vertelde dat De Persgroep inmiddels zo’n 10% van de totale omzet uit digitale activiteiten haalt. Daarin zit ‘slechts’ 15.000 euro per maand die Apple overmaakt. Hij geeft in alle openheid aan dat hij veel ideeën met nieuwe media afkeurt, omdat er geen goed business model te bedenken is. Het goede nieuws is dat de marges met digitaal ‘mirakels’ goed zijn (geen druk- en distributiekosten). Een goed verslag van zijn verhaal vind je bij Emerce.
• In de parallelsessies werden verschillende modellen en technologieën gepresenteerd door ‘leveranciers’. Gericht op het toepassen van social media. In de afdronk ontstond een eenduidig beeld: nieuwe media kan je niet negeren, doen we ook niet, maar hoe verdien je er ook geld aan?!

Kortom, de gehoopte ‘silver bullits’ voor uitgevers blijven alsnog uit. NUC2011 bracht in die zin geen nieuws. Ja, social media is hot. Ja, de verkoop van tablets en apps laten een ongekende groei zien. En biedt de reclamemensen weer alle mogelijkheden om uit hun creatieve dak te gaan. En ja, er zijn geen druk- en distributiekosten.

De transitie van print naar digitaal blijkt echter lastig. Niet alleen in termen van de interne processen, organisatie en systemen. Veel lastiger is het feit dat de zogenaamde ‘horizontals’ al vergeven zijn. Amerikaanse mastodonten als Google en YouTube lijken niet te evenaren. GfK liet in dat kader ook zien dat Facebook met rasse schreden Hyves nadert (Telegraaf: let op!). Dus lijkt het erop dat je als Nederlandse uitgever bent aangewezen op het zoeken naar een Nederlandse niche. Wat meestal geen grote getallen met zich meebrengt. En een ander lastig punt voor de uitgevers is dat adverteerders steeds vaker zelf de dialoog met haar klanten aangaan. Of anders, klanten onderling zetten eigen fora op. Kortom, de uitgevers worden gepasseerd. In de eerste internethype werd dat fenomeen al als ‘disintermediation’ beschreven.

Als uitgevers genoeg niches kunnen bedienen, kan wellicht nog een leuke cent verdiend worden. Maar dat betekent dat je als uitgever echt een ICT-bedrijf moet worden. Reed leek zo’n uitgever te worden. Maar daar is de afgelopen jaren flink gesnoeid in het aantal niches. Must-have informatie is ook geld waard. Kijk naar het FD, die sinds deze week haar website achter het betaalslot heeft geplaatst. Of nog verder het proces in. Zoals Sanoma met Kieskeurig en Autoweek inmiddels het startpunt voor consumenten is geworden en nu steeds meer een deel van de transactie probeert op te rapen. Met bijvoorbeeld de verkoop van autoverzekeringen. FD en Sanoma hebben hier echter beide jaren aan moeten bouwen en ontwikkelen.

Niet voor niets gaf Christian van Thillo aan dat van de grootste veranderingen die hij in de media heeft meegemaakt, de huidige de meeste impact lijkt te hebben. En het nog lastig is om te bepalen waar het op uit gaat draaien… Zijn positieve blik en creactiviteit zullen belangrijker dan ooit zijn om winstgevend te blijven als uitgever. In die zin is het belangrijk dat alle creativiteit, wat kenmerkend is voor de uitgeefbranche, gemobiliseerd wordt! Laat dat ook dezelfde conclusie van de vorige editie van het Uitgeverscongres zijn.

Maar nu het antwoord van de branchevereniging van de contact centers. Vanmiddag op BNR gaf de vicevoorzitter van die vereniging zijn reactie. Speerpunt 1 van 5 om de dienstverlening te verbeteren is volgens de branchevereniging ‘Klantbeleving in de opleiding van agents te accentueren’. Youp veegde dit en de andere 5 speerpunten terecht van tafel.

Wat is dat toch met opleidingen? Hoe komt het dat bedrijven zo vaak opleiding als de oplossing der oplossingen zien? De verkoop loopt achter op budget, dus we gaan onze mensen weer eens goed opleiden in verkooptechniek. De sfeer in ons bedrijf is niet goed, dus gaan we een cultuurtraining doen. En nu dus de call centers. Die arme agents. De managers hebben de oplossing nu ook daar gevonden door in de eerste plaats aan opleiding te gaan doen. 

Maar opleiding leidt niet tot meer verkoop, tot beter nakomen van afspraak=afspraak of tot een betere dienstverlening. Opleiding is een schijnoplossing. Een top-down instrument om medewerkers een werkwijze op te leggen. Een opleiding is een aapje een trucje leren. Waarbij geen discussie bestaat over het trucje. Een trucje kan zijn een nieuwe procedure of het gebruik van een nieuw systeem. Het is uit controle-oogpunt dat dit middel wordt toegepast. Maar dat is juist het probleem. De controle is te ver doorgeslagen. De teugels moeten juist weer gevierd worden. Start eens met een dialoog met de medewerkers die het betreft. Hoe kijken zij persoonlijk tegen de problemen aan? Zeker weten dat zij een goed startpunt kunnen geven voor verbeteringen.

FT app heeft GBP1M aan advertentieinkomsten binnen

Afgelopen dinsdag stond in de Guardian een bericht over de advertentieinkomsten van de Financial Times. Het artikel ging in principe over het feit dat FT sinds mei £1M heeft verdiend aan advertenties op de iPad-applicatie. Feest bij FT!

In hetzelfde artikel staat een naar mijn mening nog interessanter feit. Het FT haalt nog maar 40% van haar advertentieinkomsten uit print. Daar heeft de iPad-app aan bijgedragen. Dit verhaal is geen uitzondering.

Ook in Nederland gaat het hard. In mei van dit jaar is het onderzoek naar de mediabestedingen gepubliceerd. Hieruit bleek dat internet in 2009 samen met TV het belangrijkste mediumtypoe is geworden met 29% aan netto mediabestedingen. En we zijn alweer een jaar verder, waarbij de crisis ook achter ons is gelaten. Wat zal eind 2010 het beeld zijn: online de absolute nummer 1?

Eurogroup Consulting organiseert inmiddels al weer 5 jaar de media benchmark. Hierbij worden de kosten, productiviteit en kwaliteit van de afhandeling van advertenties en abonnementen gemeten en vergeleken tussen uitgevers. Bij advertenties wordt een onderscheid gemaakt in de afhandeling van print en online advertenties. Uit de cijfers blijkt dat de afhandeling van een online advertentie vele malen duurder is. Hier spelen een aantal factoren een rol. Waar print advertentiemateriaal inmiddels één standaard kent (cPDF), worden er bij wijze van spreken elke dag weer nieuwe online advertentievormen ontwikkelt. In vergelijking met print moeten online advertenties gedurende de campagne gecontroleerd worden, terwijl een print advertentie een eenmalige plaatsing is. Tenslotte zijn de advertentieapplicaties vaak nog niet geoutillieerd om online advertenties af te handelen.

Een ander interssant punt binnen online advertenties is de verschuiving van display naar nondisplay advertenties. Dit heeft te maken met het feit dat adverteerders gerichter willen adverteren. Er zijn inmiddels oneindig veel plaatsen beschikbaar om buttons en banners te plaatsen. Niet alleen bij websites van uitgevers. De prijzen van de categorie display waren al laag en zijn alleen maar lager geworden. En hier zit een belangrijk punt in. Als er met een online advertentie veel verdiend zou worden, dan zouden hoge kosten geen issue zijn. Maar dat is dus niet het geval. Het rendement op online advertenties moet verbeterd worden. De ontwikkeling aan de omzetkant is al ingezet door meer concepten te ontwikkelen waarbij de adverteerder meer waarde voor zijn mediabestedingen krijgt en dus ook meer geld per online advertentie wil betalen. Aan de kostenkant moet echter nog wel gestart worden met inhaalslag. Een goede illustratie is het feit dat waar print geautomatiseerd afgehandeld kan worden, de afhandeling van online advertenties handmatig plaatsvindt. Display advertenties zijn standaard. Hier moet ook als zodanig mee omgegaan worden. Display moet geintegreerd worden in het geautomatiseerd printproces. Non-display is meer projectmatig en kan eigenlijk niet zonder redactie afgehandeld worden. Dit vergt een andere insteek. Maar ook hier moet de essentie zijn dat alle kosten minimaal terugverdiend worden.

De eerste jaren van ontwikkeling zijn voorbij. Online is al lang business as usual. Tenminste, vanuit verkoopperspectief. In termen van afhandeling van online advertenties moet nog een grote slag gemaakt gaan worden. De wal lijkt hier het schip te gaan keren!

Er is ook al veel geanalyseerd en onderzocht over de oorzaken van de crisis. Onderzoek bij de banken heeft wellicht de meeste aandacht gehad. De belangrijke conclusie die je hoort is dat er teveel is vertrouwd op de goedheid van de mens. Er moet dus meer toezicht komen! Neem het plan van aanpak voor de CULTUURverandering bij DNB. De oplossing wordt gezocht in nieuwe, extra afdelingen gericht op toezicht. Er wordt zelfs een expertisecentrum voor gedrag en cultuur opgezet. En natuurlijk opleiding. Allemaal structuuroplossingen, die niets doen aan de cultuur. Allemaal maatregelen die tot schijncontrole leiden. Flankerend beleid, wat het werkelijke probleem niet aanpakt. Behalve Nout Wellink, blijven alle medewerkers op hun plek zitten. Vooral aandacht voor structuur, geen koppeling naar de mens.

DNB staat niet alleen in deze systeembenadering. Het is ook exact de beweging die in veel bedrijven zichtbaar is. In reactie op de crisis worden de hiërarchische lijnen strakker getrokken. Rapportages krijgen er een extra detailniveau erbij. Het aantal KPI’s wordt uitgebreid om korter op de bal te kunnen spelen. Daarom moet er een nieuw management informatie systeem aangeschaft worden. En voor riskmanagers en auditors wordt een uitzondering gemaakt op de vacaturestop. Allemaal ‘harde’ maatregelen. De CFO is met deze ontwikkeling in belang en gezag sterk toegenomen. Sterker nog, CFO’s zijn zich meer met de inhoud gaan bemoeien. Een vaak gehoorde klacht vanuit ‘business-zijde’.

Het effect is echter tegengesteld aan wat er nodig is. Extra controle is alleen maar schijncontrole. Medewerkers vinden wel weer een manier om de targets op papier kloppend te krijgen. Of ter discussie te stellen. Met het innovatiebudget wordt het gat in de begroting aan het eind van het jaar anders gewoon gedicht. Maar belangrijker nog, het verder vergroten van controle stopt de dynamiek in organisaties. Mensen worden voorzichtiger.  De beslishorizon wordt ook in steeds meer bedrijven verkort. Drie jaar vooruit kijken gebeurt nog maar weinig. Want “de enige zekerheid is de huidige onzekerheid”. Dus waar het juist nu nodig is om met volle energie en motivatie nieuwe concepten te bedenken en te ontwikkelen om een antwoord te geven aan de krimp, verstarren organisaties. Medewerkers durven geen risico’s meer te nemen. De noodzakelijke verandering komt niet op gang.

Het is en blijft echter essentieel om een organisatie goed te kunnen sturen. Vanuit een heldere strategie. Met uniforme processen. Met een beperkte set aan KPI’s om de prestaties te meten. En met heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Maar de toepassing van de systeembenadering is doorgeslagen. De FTE’s moeten weer collega’s worden! Het hoofd van de cijfers moet weer verbonden worden met het hart van de passie. Het is juist nu nodig om de intrinsieke motivatie van de medewerkers aan te spreken. Om de kracht van de organisatie te mobiliseren. De CFO kan hierin een belangrijke aanzet geven. Door niet meer puur te fungeren als boodschapper van op cijfers gefundeerd slecht nieuws. Maar door de dialoog in het bedrijf te entameren. Door met elkaar te zoeken naar nieuwe manieren om een nieuwe start te maken. Juist de CFO kan hierin een doorbraak bewerkstelligen. En wellicht is het nu ook het perfecte moment. In oktober, midden in de begrotingscyclus.

Als je content zegt, zeg je uitgevers. In hoeverre zijn uitgevers al aan het PoD-en? Op de blog van Dutch Media Professionals staat toevallig ook vandaag een videoverslag van Pressofoon dat klanten zelf content laat selecteren en aan de content gerelateerde adverteerders laat betalen. De uitgever zag zijn oplages dalen en is daarom naar een ander business model overgestapt. Pressure creates diamonds!

Een ander voorbeeld is Pietje Bell. Een bekende titel die uit het stof is gehaald en via PoD terug de markt in is gezet. Een grote oplage drukken zonder zekerheid op verkoop is een te groot risico. En in het geval van Pietje Bell gaat het om een hele boekenreeks.

Beide voorbeelden laten ook zien wanneer PoD interessant kan zijn:

• Standaard formaat (papierformaat, kaft, opmaak). De PoD-printers kunnen steeds meer aan. Maar allerlei technische hoogstandjes als ringbanden zijn natuurlijk niet mogelijk. En soft covers is makkelijker (lees goedkoper) dan hard covers.
• De content is er al. Er moet al content zijn. In de vorm van sjablonen zoals met de verjaardagskaarten of oude content die hergebruikt wordt of zelfs opnieuw gebruikt wordt.
• De content is gedigitaliseerd. En gestructureerd. De klant moet content kunnen selecteren uit een digitaal aanbod. Overigens laat het voorbeeld van Pinkeltje zien dat niet-digitale content ook simpel ingescand kan worden. Maar dan gaat het over een compleet boek uit een serie. De klant stelt niet samen, maar kiest het boek.
• Lage oplages. Als er grote oplages gemaakt kunnen worden, is traditioneel drukken goedkoper.

Pas je deze criteria toe, dan zijn er veel toepassingen te bedenken voor uitgevers. Woonbladen die lezers op thema’s hun eigen interieurboek ter inspiratie laten maken. Autobladen die lezers een boek met tests en impressies van alle interessante auto’s laten samenstellen. Naar merkvoorkeur of alternatieven bij aanschaf van een nieuwe auto. Kranten die klanten favoriete columns laten samenvoegen tot een cadeauboek. Het lijkt in ieder geval dat er genoeg interessante nieuwe inkomstenbronnen te verzinnen zijn. Waarvan de vaste kosten al gemaakt zijn en de klant of adverteerder de variabele kosten betaald.

Energie is iets wat we allemaal nodig hebben en we dagelijks gebruiken. Het grappige is dat vele van ons het vanzelfsprekend vinden dat de lichten gaan branden als we de knop aan zetten en we onze telefoons continu kunnen opladen.

Hoe zou de wereld er uit zien zonder energie?
Als er op dit moment er geen energie beschikbaar meer zou zijn vermoed ik dat we een groot probleem hebben. We zouden in ieder geval onze lichten niet meer aan kunnen zetten en onze telefoons niet meer op kunnen laden. Ook kunnen we niet meer tanken omdat de pompen voor de benzine elektriciteit nodig hebben om te werken. De productie ligt ook stil, inclusief de productie van voedsel.

Bovenstaande geeft wel aan hoe afhankelijk we zijn geworden van elektriciteit.
Een van de belangrijkste topics uit het survey heeft ook direct betrekking op bovenstaande, namelijk continuïteit van levering. Andere belangrijke punten zijn deregulering en de klimaatverandering.

Continuïteit van levering
Het derde energiepakket (Third Energy Package), dat is aangenomen in het Europees Parlement moet de levering van energie en gas garanderen in de toekomst. De belangrijkste doelstelling van het derde energiepakket zijn:
-       Het scheiden van levering en productie
-       Betere consumentenrechten (onder andere het aanstellen van een consumentenorgaan)
-       Energiesolidariteit in noodsituaties (bij problemen in de toevoer moeten lidstaten elkaar helpen)
Aan het einde van de jaren ’90 is een belangrijke basis gelegd voor dit energiepakket omdat toen gestart is met het dereguleren van de markt.

Dereguleren van de energiemarkt
Het dereguleren van de markt had ten doel concurrentie toe te laten. Met deze concurrentie en de nieuwe spelers die dit zou aantrekken, zouden niet alleen de prijzen dalen, maar ook een positief effect ontstaan op het milieu. Na verloop van tijd doken er vooral enkele jaren geleden in de media steeds meer verhalen op waarbij vraagtekens werden gezet bij het milieuaspect van groene energie. Ook is gebleken dat de deregulering nog niet tot lagere prijzen heeft geleid.

Klimaatverandering
De klimaatverandering is na de film van Al Gore een belangrijk onderwerp geworden in veel markten. Vooral in de energiemarkt (als motor van de industrie) is veel te behalen. Groene energie is iets dat vermarkt kan worden als een milieuvriendelijk alternatief voor fossiele energie. Naast groene energie zijn “smart grids” en “smart meters” de toekomst.

Smart grids – In het slimme energienetwerk wordt nauw samengewerkt tussen verschillende netwerken en leveranciers. Deze samenwerking zorgt er voor dat de energie altijd zo’n kort mogelijke afstand aflegt naar de eindgebruiker, waardoor verliezen worden beperkt. Ook kunnen klanten in het netwerk zelf energie produceren (zonne- of windenergie) en de overcapactiteit terug leveren aan het netwerk

Smart meters – De slimme energiemeter is een meter die communiceert met de energieleverancier. Hierdoor heeft de eindgebruiker gedetailleerd inzicht in zijn energiegebruik (op 15 minuten nauwkeurig). Doordat de gebruiker kan zien dat er pieken in het gebruik zit weet hij hoe er te bezuinigen is, wat direct een positief effect heeft op het milieu.

Er staat een hoop te gebeuren richting 2020.
Op 17 juni organiseert Eurogroup Consulting een rondetafelsessie waarbij beslissers uit de energiesector met elkaar het rapport zullen bespreken. Inschrijven kan tot de 16e via deze link.

Een samenvatting van de survey is na de sessie te downloaden op www.EurogroupConsulting.nl en het complete rapport wordt op aanvraag verstrekt.

Voor wie niet is geweest, een paar van de besproken ontwikkelingen en uitgesproken ‘one liners’:

• Nieuwe, grote ontwikkelingen komen steeds sneller.
• Belangrijke ontwikkelingen komen van buiten de branche.
• Informatie is de nieuwe olie.
• Online is groot. Maar print ook nog steeds.
• “Wilt u geen foto’s of copie maken van mijn presentatie. Anders komen we niet meer.”, aldus de manager Business Development van Apple Europe. … 
• De iPad is hot. En vooral interessanter dan de laptop, door het verschil dat een laptop op ratio en de iPad op emotie is afgestemd.
• Gratis bestaat niet. Een gratis website benader je via een betaald abonnement.
• Japan is groot in mobiel. Waarom? Volgens de mobile goeroe Kei Shimada doordat in Japan mobile services op gelijk niveau staat met water en lucht.
• Japan is groot in social media. Waarom? Omdat een Jappaner een innerlijke en uiterlijke identiteit heeft. En dus via social media nu wordt ondersteund. Een cultureel bepaald succes.
• Adverteerders en mediabedrijven zijn langzaamaan aan het co-creeren geblazen. Gezamenlijk vanuit de klant worden nieuwe concepten bedacht. Problemen met de redactionele onafhankelijkheid? Nee, niet als je duidelijk bent naar de consument. Zogenaamde ‘advertiser generated media’.
• In de USA zijn een paar van de grootste media-concurrenten nu aan het samenwerken met een ‘multi publisher store’.
• Amazon heeft eerst de boekenmarkt op de kop gezet. De Nederlandse IT-baas van Amazon heeft zo’n mooi IT-platform opgezet, dat Amazon op dit moment het meeste verdiend met ’clout computing’.

Kortom, technologie is de grootste driver van verandering voor mediabedrijven. Gisteren, vandaag en morgen. Ook vandaag komen technologiebedrijven met alle metaforen en historisch perspectief vertellen dat de mediabedrijven nu echt moeten veranderen. Dat ze anders de boot missen. En dat je vanuit de klant moet redeneren. En dat er geld verdiend kan worden. Dat klopt.

De essentie is dat de mediabedrijven merken en doelgroepen hebben. En mensen. De mens in het mediabedrijf lijkt echter het grootste obstakel. Tenminste, zo wordt het gepercipieerd. En gepresenteerd. Ook vandaag. Sterke illustratie was de dagvoorzitter die provocerend Sanoma Hoofddorp (print) als ‘het reservaat’ duidde. Maar ‘de mensen’ zijn te mobiliseren! De mensen zitten misschien vast in structuren en denkmodellen. Vaak onbewust. Dat moet en kan losgeschud worden. Iedereen veranderen is wellicht een illusie. Maar er zijn wel genoeg mensen te mobiliseren om verandering sneller te verkrijgen. Volgend jaar mediacongres over mobiliseren in plaats van mobile?