Kort geleden stond er een bericht over Kodak in het FD. Het ooit zo grote fotografieconcern overwoog een faillissement aan te vragen. In 1997 was de omzet $31 miljard. In 2011 is deze omzet teruggevallen tot $210 miljoen. Dat is dus nog maar een 15-de deel van de omzet van 14 jaar geleden. Een ander recent nieuwsbericht is dat Nokia 3500 man personeel ontslaat. Nokia, het bedrijf dat nog maar een paar jaar geleden onoverwinnelijk werd geacht… Deze voorbeelden laten zien dat het voor bedrijven moeilijk is om over lange termijn succesvol te zijn en vooral te blijven.Dit is geen nieuwe constatering. Er zijn al vaker onderzoeken uitgevoerd, waaruit blijkt dat veel succesvolle bedrijven na een langere periode niet meer bestaan. Zo zijn van de Fortune100-lijst uit 1966 in 2006 maar liefst 66 bedrijven verdwenen en zijn 15 bedrijven onder een andere naam verder gegaan. Kortom, slechts 19 bedrijven bestonden er nog.

Wat vaak gebeurt is dat succesvolle bedrijven vanuit het niets te maken krijgen met een nieuwe concurrent van buiten de eigen industrie. Vaak wordt daar eerst laatdunkend over gesproken. Als de nieuwkomer substantiele groei laat zien, lijkt er nog geen angst te bestaan. De groei van de nieuwkomer zet door, totdat zij zelfs qua omzet het ‘oude’ bedrijf inhaalt. Helaas is het dan vaak al te laat. Peter Senge heeft deze situatie ooit treffend geschetst aan de hand van de anekdote over de gekookte kikker.

De redenen dat zeer succesvolle bedrijven niet in staat zijn om het succes tot in einde van dagen vol te houden zijn op zich ook al langer bekend (*). Een van de belangrijkste hindernissen is de mens zelf. De medewerkers en managers die het bedrijf vormen. Vooral bij grote bedrijven is het probleem gevaarlijk. Succes heeft tot meer afzet geleidt. Dat moet in goede banen geleid worden. Daarom worden er als oplossing managers aangesteld. Om de dingen goed te doen. Nog beter te maken. Besturingsmodellen, processen en KPI’s worden ingevoerd om controle te krijgen op de bedrijfsvoering. De voorspelbaarheid wordt vergroot en uitzonderingen worden verwijderd. Tot in perfectie. Als een kunst verheven.

Maar juist deze structuren, procedures en de daarin vastgelegde ‘what-if’-kennis verhinderen het succesvolle bedrijf om adequaat te antwoorden op de nieuwe concurrent van buitenaf. De concurrent brengt een nieuwe dimensie in. Een dimensie die het hele proces overhoop haalt. En alle gecultiveerde ‘what-if”s naar de prullenbak verwijst.

Natuurlijk zijn er ook bedrijven die op lange termijn wel succesvol blijven. Eurogroup Consulting is in samenwerking met 2 Franse universiteiten een Europees onderzoek gestart naar wat bedrijven succesvol houdt. Ons idee hierbij is dat de bedrijven die in staat zijn om ook op lange termijn succesvol te blijven, een zelfde managementstijl gemeen hebben. Namelijk een nieuwe, moderne vorm welke hen in staat heeft gesteld om nieuwe spelregels te creëren. Zij zijn als het ware in staat om de goede dingen te doen. In plaats van dingen goed te doen. We hopen snel met de eerste resultaten te komen.

Om af te sluiten met Nokia. Het interessante feit is dat Nokia ooit in de houtindustrie en daarna in de rubberindustrie zat. Voordat het bedrijf met haar mobieltjes de wereld veroverde. Dus wie weet, wordt er binnenkort nog een nieuwe troef door Nokia uitgespeeld door weer een nieuwe industrie binnen te stappen. Dan helpt het overigens wel dat er een goede leider aan het roer staat die dit proces kan begeleiden. En de tijd krijgt om de troef ook echt uit te spelen…

(*) Aanraders in dit kader zijn The Innovator’s Dilemma van Clayton Christensen (1997). En een recenter boek van London Businss School professor Freek Vermeulen, Business Exposed (2011).

Nog steeds hoor je veelal de marktomstandigheden als belangrijke reden genoemd. “De marketingbudgetten van bedrijven staan onder druk.” “TV stunt met veel te lage prijzen. Ze maken de markt kapot.” Maar dat is te gemakkelijk. Net zo makkelijk als te zeggen dat de verkopers teveel tijd kwijt zijn met het vastleggen van leads en orders in het systeem. Of dat het aan de kwaliteiten van de verkopers ligt en ze dus nodig weer getraind moeten worden.

Een van de belangrijkste grondoorzaken van de afnemende advertentieomzet is internet. Met internet is er oneindig veel advertentieruimte beschikbaar gekomen. Adverteerders hadden vroeger een beperkter aantal dragers om haar boodschap naar haar doelgroep te brengen. Met internet zijn er miljoenen dragers bijgekomen. Er is dus oneindig veel aanbod bijgekomen.

En het aanbod is ook veel specifieker geworden. Met internet zijn er veel meer doelgroepspecifieke platforms ontstaan. Sterker nog, er zijn specifieke sites voor traditoneel belangrijke advertentierubrieken ontstaan. Een tweedehandsauto zoek je niet meer in de krant, maar vanachter je laptop. Ditzelfde geldt voor vactures.

De internettechnologie maakt het voor adverteerders ook mogelijk om heel gericht het gewenste bereik te kiezen en te meten. Adverteerders hebben steeds minder interesse in algemene bereikcijfers. Bereik is alleen interessant als je exposure wil hebben. En dan lijkt TV veel interessanter. Nee, het is andersom, de adverteerders geven steeds vaker aan wie zij willen bereiken. En wat zij aan concrete vervolgactie willen bereiken met de advertentie.

Een andere belangrijk feit is dat de print oplages structureel zijn gedaald. En de advertentietarieven zijn gekoppeld aan het bereik. In die zin is advertentieverkoop niet meer alleen het issue van sales. Ook redacties zijn onderdeel van het probleem. Zij kunnen dus niet meer eenzijdig schreeuwen naar de afdeling Sales dat zij harder moeten werken. Het is een gemeenschappelijk issue geworden. Hoewel het nog steeds bij veel redacties zo niet wordt beleefd.

Wellicht de grootste impact heeft de ontwikkeling van ‘disintermediation’. Uitgevers waren tot voor kort de belangrijke schakel tussen de adverteerder en haar (potentiele) klanten. Maar adverteerders zijn zelf steeds beter in staat om direct contact te maken met haar klanten. Het monopolie van de uitgever is daarmee verdwenen. Adverteerders omzeilen daarmee de uitgevers.

Het gevolg van de afnemende resultaten is dat veel uitgevers nog meer korte termijn focus aanbrengen: de volgende editie is nog niet vol, laten we een kortingsactie bedenken! De essentie is echter dat korte termijn focus alleen maar meer tijd kost voor lagere opbrengsten. Er is dan automatisch minder tot geen tijd voor toekomstgerichte oplossingen. Waar juist meer aandacht voor nodig is. Juist nu! Het is een paradoxale ontwikkeling. Die doorbroken moet worden. “Help, ik kan mijn hakbijl niet slijpen, want ik moet nog een heel bos omhakken.”

Beste uitgevers, toon lef! Erken de ontwikkelingen. Besef dat doorgaan op de oude (lees: print) leest een doodlopende weg is. Uitgevers heten creatieve bedrijven te zijn. Laat dat zien! Wendt de energie en creativiteit van iedereen aan. Start bijvoorbeeld met het bij elkaar brengen van het call center en marketing. Wie zijn de lezers? Wat beweegt hen? Ga het ze vragen. Wat is hun behoefte? Deel dat met de trouwe adverteerders. Kom met nieuwe, verfrissende ideeën die hierop inspelen. Ideeën die dus verder gaan dan een nieuwe vormgeving. Probeer weer aan de bal te komen. Samen!

Een aantal observaties (lees verder ook de tweets met #NUC2011):

• IntomartGfK kwam met een onderzoek naar het gebruik van o.a. iPad en apps. De scores waren overall laag, doordat tablets nog nieuw zijn. De enige inhoudelijk interessante constatering was dat gemiddeld 40% van de gebruikers van titelgerelateerde apps geen bestaande abonnees zijn van de papieren versie van een titel. Kortom, uitgevers halen nieuwe klanten binnen.
• Christian van Thillo vertelde dat De Persgroep inmiddels zo’n 10% van de totale omzet uit digitale activiteiten haalt. Daarin zit ‘slechts’ 15.000 euro per maand die Apple overmaakt. Hij geeft in alle openheid aan dat hij veel ideeën met nieuwe media afkeurt, omdat er geen goed business model te bedenken is. Het goede nieuws is dat de marges met digitaal ‘mirakels’ goed zijn (geen druk- en distributiekosten). Een goed verslag van zijn verhaal vind je bij Emerce.
• In de parallelsessies werden verschillende modellen en technologieën gepresenteerd door ‘leveranciers’. Gericht op het toepassen van social media. In de afdronk ontstond een eenduidig beeld: nieuwe media kan je niet negeren, doen we ook niet, maar hoe verdien je er ook geld aan?!

Kortom, de gehoopte ‘silver bullits’ voor uitgevers blijven alsnog uit. NUC2011 bracht in die zin geen nieuws. Ja, social media is hot. Ja, de verkoop van tablets en apps laten een ongekende groei zien. En biedt de reclamemensen weer alle mogelijkheden om uit hun creatieve dak te gaan. En ja, er zijn geen druk- en distributiekosten.

De transitie van print naar digitaal blijkt echter lastig. Niet alleen in termen van de interne processen, organisatie en systemen. Veel lastiger is het feit dat de zogenaamde ‘horizontals’ al vergeven zijn. Amerikaanse mastodonten als Google en YouTube lijken niet te evenaren. GfK liet in dat kader ook zien dat Facebook met rasse schreden Hyves nadert (Telegraaf: let op!). Dus lijkt het erop dat je als Nederlandse uitgever bent aangewezen op het zoeken naar een Nederlandse niche. Wat meestal geen grote getallen met zich meebrengt. En een ander lastig punt voor de uitgevers is dat adverteerders steeds vaker zelf de dialoog met haar klanten aangaan. Of anders, klanten onderling zetten eigen fora op. Kortom, de uitgevers worden gepasseerd. In de eerste internethype werd dat fenomeen al als ‘disintermediation’ beschreven.

Als uitgevers genoeg niches kunnen bedienen, kan wellicht nog een leuke cent verdiend worden. Maar dat betekent dat je als uitgever echt een ICT-bedrijf moet worden. Reed leek zo’n uitgever te worden. Maar daar is de afgelopen jaren flink gesnoeid in het aantal niches. Must-have informatie is ook geld waard. Kijk naar het FD, die sinds deze week haar website achter het betaalslot heeft geplaatst. Of nog verder het proces in. Zoals Sanoma met Kieskeurig en Autoweek inmiddels het startpunt voor consumenten is geworden en nu steeds meer een deel van de transactie probeert op te rapen. Met bijvoorbeeld de verkoop van autoverzekeringen. FD en Sanoma hebben hier echter beide jaren aan moeten bouwen en ontwikkelen.

Niet voor niets gaf Christian van Thillo aan dat van de grootste veranderingen die hij in de media heeft meegemaakt, de huidige de meeste impact lijkt te hebben. En het nog lastig is om te bepalen waar het op uit gaat draaien… Zijn positieve blik en creactiviteit zullen belangrijker dan ooit zijn om winstgevend te blijven als uitgever. In die zin is het belangrijk dat alle creativiteit, wat kenmerkend is voor de uitgeefbranche, gemobiliseerd wordt! Laat dat ook dezelfde conclusie van de vorige editie van het Uitgeverscongres zijn.

Maar nu het antwoord van de branchevereniging van de contact centers. Vanmiddag op BNR gaf de vicevoorzitter van die vereniging zijn reactie. Speerpunt 1 van 5 om de dienstverlening te verbeteren is volgens de branchevereniging ‘Klantbeleving in de opleiding van agents te accentueren’. Youp veegde dit en de andere 5 speerpunten terecht van tafel.

Wat is dat toch met opleidingen? Hoe komt het dat bedrijven zo vaak opleiding als de oplossing der oplossingen zien? De verkoop loopt achter op budget, dus we gaan onze mensen weer eens goed opleiden in verkooptechniek. De sfeer in ons bedrijf is niet goed, dus gaan we een cultuurtraining doen. En nu dus de call centers. Die arme agents. De managers hebben de oplossing nu ook daar gevonden door in de eerste plaats aan opleiding te gaan doen. 

Maar opleiding leidt niet tot meer verkoop, tot beter nakomen van afspraak=afspraak of tot een betere dienstverlening. Opleiding is een schijnoplossing. Een top-down instrument om medewerkers een werkwijze op te leggen. Een opleiding is een aapje een trucje leren. Waarbij geen discussie bestaat over het trucje. Een trucje kan zijn een nieuwe procedure of het gebruik van een nieuw systeem. Het is uit controle-oogpunt dat dit middel wordt toegepast. Maar dat is juist het probleem. De controle is te ver doorgeslagen. De teugels moeten juist weer gevierd worden. Start eens met een dialoog met de medewerkers die het betreft. Hoe kijken zij persoonlijk tegen de problemen aan? Zeker weten dat zij een goed startpunt kunnen geven voor verbeteringen.

FT app heeft GBP1M aan advertentieinkomsten binnen

Afgelopen dinsdag stond in de Guardian een bericht over de advertentieinkomsten van de Financial Times. Het artikel ging in principe over het feit dat FT sinds mei £1M heeft verdiend aan advertenties op de iPad-applicatie. Feest bij FT!

In hetzelfde artikel staat een naar mijn mening nog interessanter feit. Het FT haalt nog maar 40% van haar advertentieinkomsten uit print. Daar heeft de iPad-app aan bijgedragen. Dit verhaal is geen uitzondering.

Ook in Nederland gaat het hard. In mei van dit jaar is het onderzoek naar de mediabestedingen gepubliceerd. Hieruit bleek dat internet in 2009 samen met TV het belangrijkste mediumtypoe is geworden met 29% aan netto mediabestedingen. En we zijn alweer een jaar verder, waarbij de crisis ook achter ons is gelaten. Wat zal eind 2010 het beeld zijn: online de absolute nummer 1?

Eurogroup Consulting organiseert inmiddels al weer 5 jaar de media benchmark. Hierbij worden de kosten, productiviteit en kwaliteit van de afhandeling van advertenties en abonnementen gemeten en vergeleken tussen uitgevers. Bij advertenties wordt een onderscheid gemaakt in de afhandeling van print en online advertenties. Uit de cijfers blijkt dat de afhandeling van een online advertentie vele malen duurder is. Hier spelen een aantal factoren een rol. Waar print advertentiemateriaal inmiddels één standaard kent (cPDF), worden er bij wijze van spreken elke dag weer nieuwe online advertentievormen ontwikkelt. In vergelijking met print moeten online advertenties gedurende de campagne gecontroleerd worden, terwijl een print advertentie een eenmalige plaatsing is. Tenslotte zijn de advertentieapplicaties vaak nog niet geoutillieerd om online advertenties af te handelen.

Een ander interssant punt binnen online advertenties is de verschuiving van display naar nondisplay advertenties. Dit heeft te maken met het feit dat adverteerders gerichter willen adverteren. Er zijn inmiddels oneindig veel plaatsen beschikbaar om buttons en banners te plaatsen. Niet alleen bij websites van uitgevers. De prijzen van de categorie display waren al laag en zijn alleen maar lager geworden. En hier zit een belangrijk punt in. Als er met een online advertentie veel verdiend zou worden, dan zouden hoge kosten geen issue zijn. Maar dat is dus niet het geval. Het rendement op online advertenties moet verbeterd worden. De ontwikkeling aan de omzetkant is al ingezet door meer concepten te ontwikkelen waarbij de adverteerder meer waarde voor zijn mediabestedingen krijgt en dus ook meer geld per online advertentie wil betalen. Aan de kostenkant moet echter nog wel gestart worden met inhaalslag. Een goede illustratie is het feit dat waar print geautomatiseerd afgehandeld kan worden, de afhandeling van online advertenties handmatig plaatsvindt. Display advertenties zijn standaard. Hier moet ook als zodanig mee omgegaan worden. Display moet geintegreerd worden in het geautomatiseerd printproces. Non-display is meer projectmatig en kan eigenlijk niet zonder redactie afgehandeld worden. Dit vergt een andere insteek. Maar ook hier moet de essentie zijn dat alle kosten minimaal terugverdiend worden.

De eerste jaren van ontwikkeling zijn voorbij. Online is al lang business as usual. Tenminste, vanuit verkoopperspectief. In termen van afhandeling van online advertenties moet nog een grote slag gemaakt gaan worden. De wal lijkt hier het schip te gaan keren!

Er is ook al veel geanalyseerd en onderzocht over de oorzaken van de crisis. Onderzoek bij de banken heeft wellicht de meeste aandacht gehad. De belangrijke conclusie die je hoort is dat er teveel is vertrouwd op de goedheid van de mens. Er moet dus meer toezicht komen! Neem het plan van aanpak voor de CULTUURverandering bij DNB. De oplossing wordt gezocht in nieuwe, extra afdelingen gericht op toezicht. Er wordt zelfs een expertisecentrum voor gedrag en cultuur opgezet. En natuurlijk opleiding. Allemaal structuuroplossingen, die niets doen aan de cultuur. Allemaal maatregelen die tot schijncontrole leiden. Flankerend beleid, wat het werkelijke probleem niet aanpakt. Behalve Nout Wellink, blijven alle medewerkers op hun plek zitten. Vooral aandacht voor structuur, geen koppeling naar de mens.

DNB staat niet alleen in deze systeembenadering. Het is ook exact de beweging die in veel bedrijven zichtbaar is. In reactie op de crisis worden de hiërarchische lijnen strakker getrokken. Rapportages krijgen er een extra detailniveau erbij. Het aantal KPI’s wordt uitgebreid om korter op de bal te kunnen spelen. Daarom moet er een nieuw management informatie systeem aangeschaft worden. En voor riskmanagers en auditors wordt een uitzondering gemaakt op de vacaturestop. Allemaal ‘harde’ maatregelen. De CFO is met deze ontwikkeling in belang en gezag sterk toegenomen. Sterker nog, CFO’s zijn zich meer met de inhoud gaan bemoeien. Een vaak gehoorde klacht vanuit ‘business-zijde’.

Het effect is echter tegengesteld aan wat er nodig is. Extra controle is alleen maar schijncontrole. Medewerkers vinden wel weer een manier om de targets op papier kloppend te krijgen. Of ter discussie te stellen. Met het innovatiebudget wordt het gat in de begroting aan het eind van het jaar anders gewoon gedicht. Maar belangrijker nog, het verder vergroten van controle stopt de dynamiek in organisaties. Mensen worden voorzichtiger.  De beslishorizon wordt ook in steeds meer bedrijven verkort. Drie jaar vooruit kijken gebeurt nog maar weinig. Want “de enige zekerheid is de huidige onzekerheid”. Dus waar het juist nu nodig is om met volle energie en motivatie nieuwe concepten te bedenken en te ontwikkelen om een antwoord te geven aan de krimp, verstarren organisaties. Medewerkers durven geen risico’s meer te nemen. De noodzakelijke verandering komt niet op gang.

Het is en blijft echter essentieel om een organisatie goed te kunnen sturen. Vanuit een heldere strategie. Met uniforme processen. Met een beperkte set aan KPI’s om de prestaties te meten. En met heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Maar de toepassing van de systeembenadering is doorgeslagen. De FTE’s moeten weer collega’s worden! Het hoofd van de cijfers moet weer verbonden worden met het hart van de passie. Het is juist nu nodig om de intrinsieke motivatie van de medewerkers aan te spreken. Om de kracht van de organisatie te mobiliseren. De CFO kan hierin een belangrijke aanzet geven. Door niet meer puur te fungeren als boodschapper van op cijfers gefundeerd slecht nieuws. Maar door de dialoog in het bedrijf te entameren. Door met elkaar te zoeken naar nieuwe manieren om een nieuwe start te maken. Juist de CFO kan hierin een doorbraak bewerkstelligen. En wellicht is het nu ook het perfecte moment. In oktober, midden in de begrotingscyclus.

Als je content zegt, zeg je uitgevers. In hoeverre zijn uitgevers al aan het PoD-en? Op de blog van Dutch Media Professionals staat toevallig ook vandaag een videoverslag van Pressofoon dat klanten zelf content laat selecteren en aan de content gerelateerde adverteerders laat betalen. De uitgever zag zijn oplages dalen en is daarom naar een ander business model overgestapt. Pressure creates diamonds!

Een ander voorbeeld is Pietje Bell. Een bekende titel die uit het stof is gehaald en via PoD terug de markt in is gezet. Een grote oplage drukken zonder zekerheid op verkoop is een te groot risico. En in het geval van Pietje Bell gaat het om een hele boekenreeks.

Beide voorbeelden laten ook zien wanneer PoD interessant kan zijn:

• Standaard formaat (papierformaat, kaft, opmaak). De PoD-printers kunnen steeds meer aan. Maar allerlei technische hoogstandjes als ringbanden zijn natuurlijk niet mogelijk. En soft covers is makkelijker (lees goedkoper) dan hard covers.
• De content is er al. Er moet al content zijn. In de vorm van sjablonen zoals met de verjaardagskaarten of oude content die hergebruikt wordt of zelfs opnieuw gebruikt wordt.
• De content is gedigitaliseerd. En gestructureerd. De klant moet content kunnen selecteren uit een digitaal aanbod. Overigens laat het voorbeeld van Pinkeltje zien dat niet-digitale content ook simpel ingescand kan worden. Maar dan gaat het over een compleet boek uit een serie. De klant stelt niet samen, maar kiest het boek.
• Lage oplages. Als er grote oplages gemaakt kunnen worden, is traditioneel drukken goedkoper.

Pas je deze criteria toe, dan zijn er veel toepassingen te bedenken voor uitgevers. Woonbladen die lezers op thema’s hun eigen interieurboek ter inspiratie laten maken. Autobladen die lezers een boek met tests en impressies van alle interessante auto’s laten samenstellen. Naar merkvoorkeur of alternatieven bij aanschaf van een nieuwe auto. Kranten die klanten favoriete columns laten samenvoegen tot een cadeauboek. Het lijkt in ieder geval dat er genoeg interessante nieuwe inkomstenbronnen te verzinnen zijn. Waarvan de vaste kosten al gemaakt zijn en de klant of adverteerder de variabele kosten betaald.

Energie is iets wat we allemaal nodig hebben en we dagelijks gebruiken. Het grappige is dat vele van ons het vanzelfsprekend vinden dat de lichten gaan branden als we de knop aan zetten en we onze telefoons continu kunnen opladen.

Hoe zou de wereld er uit zien zonder energie?
Als er op dit moment er geen energie beschikbaar meer zou zijn vermoed ik dat we een groot probleem hebben. We zouden in ieder geval onze lichten niet meer aan kunnen zetten en onze telefoons niet meer op kunnen laden. Ook kunnen we niet meer tanken omdat de pompen voor de benzine elektriciteit nodig hebben om te werken. De productie ligt ook stil, inclusief de productie van voedsel.

Bovenstaande geeft wel aan hoe afhankelijk we zijn geworden van elektriciteit.
Een van de belangrijkste topics uit het survey heeft ook direct betrekking op bovenstaande, namelijk continuïteit van levering. Andere belangrijke punten zijn deregulering en de klimaatverandering.

Continuïteit van levering
Het derde energiepakket (Third Energy Package), dat is aangenomen in het Europees Parlement moet de levering van energie en gas garanderen in de toekomst. De belangrijkste doelstelling van het derde energiepakket zijn:
-       Het scheiden van levering en productie
-       Betere consumentenrechten (onder andere het aanstellen van een consumentenorgaan)
-       Energiesolidariteit in noodsituaties (bij problemen in de toevoer moeten lidstaten elkaar helpen)
Aan het einde van de jaren ’90 is een belangrijke basis gelegd voor dit energiepakket omdat toen gestart is met het dereguleren van de markt.

Dereguleren van de energiemarkt
Het dereguleren van de markt had ten doel concurrentie toe te laten. Met deze concurrentie en de nieuwe spelers die dit zou aantrekken, zouden niet alleen de prijzen dalen, maar ook een positief effect ontstaan op het milieu. Na verloop van tijd doken er vooral enkele jaren geleden in de media steeds meer verhalen op waarbij vraagtekens werden gezet bij het milieuaspect van groene energie. Ook is gebleken dat de deregulering nog niet tot lagere prijzen heeft geleid.

Klimaatverandering
De klimaatverandering is na de film van Al Gore een belangrijk onderwerp geworden in veel markten. Vooral in de energiemarkt (als motor van de industrie) is veel te behalen. Groene energie is iets dat vermarkt kan worden als een milieuvriendelijk alternatief voor fossiele energie. Naast groene energie zijn “smart grids” en “smart meters” de toekomst.

Smart grids – In het slimme energienetwerk wordt nauw samengewerkt tussen verschillende netwerken en leveranciers. Deze samenwerking zorgt er voor dat de energie altijd zo’n kort mogelijke afstand aflegt naar de eindgebruiker, waardoor verliezen worden beperkt. Ook kunnen klanten in het netwerk zelf energie produceren (zonne- of windenergie) en de overcapactiteit terug leveren aan het netwerk

Smart meters – De slimme energiemeter is een meter die communiceert met de energieleverancier. Hierdoor heeft de eindgebruiker gedetailleerd inzicht in zijn energiegebruik (op 15 minuten nauwkeurig). Doordat de gebruiker kan zien dat er pieken in het gebruik zit weet hij hoe er te bezuinigen is, wat direct een positief effect heeft op het milieu.

Er staat een hoop te gebeuren richting 2020.
Op 17 juni organiseert Eurogroup Consulting een rondetafelsessie waarbij beslissers uit de energiesector met elkaar het rapport zullen bespreken. Inschrijven kan tot de 16e via deze link.

Een samenvatting van de survey is na de sessie te downloaden op www.EurogroupConsulting.nl en het complete rapport wordt op aanvraag verstrekt.

Voor wie niet is geweest, een paar van de besproken ontwikkelingen en uitgesproken ‘one liners’:

• Nieuwe, grote ontwikkelingen komen steeds sneller.
• Belangrijke ontwikkelingen komen van buiten de branche.
• Informatie is de nieuwe olie.
• Online is groot. Maar print ook nog steeds.
• “Wilt u geen foto’s of copie maken van mijn presentatie. Anders komen we niet meer.”, aldus de manager Business Development van Apple Europe. … 
• De iPad is hot. En vooral interessanter dan de laptop, door het verschil dat een laptop op ratio en de iPad op emotie is afgestemd.
• Gratis bestaat niet. Een gratis website benader je via een betaald abonnement.
• Japan is groot in mobiel. Waarom? Volgens de mobile goeroe Kei Shimada doordat in Japan mobile services op gelijk niveau staat met water en lucht.
• Japan is groot in social media. Waarom? Omdat een Jappaner een innerlijke en uiterlijke identiteit heeft. En dus via social media nu wordt ondersteund. Een cultureel bepaald succes.
• Adverteerders en mediabedrijven zijn langzaamaan aan het co-creeren geblazen. Gezamenlijk vanuit de klant worden nieuwe concepten bedacht. Problemen met de redactionele onafhankelijkheid? Nee, niet als je duidelijk bent naar de consument. Zogenaamde ‘advertiser generated media’.
• In de USA zijn een paar van de grootste media-concurrenten nu aan het samenwerken met een ‘multi publisher store’.
• Amazon heeft eerst de boekenmarkt op de kop gezet. De Nederlandse IT-baas van Amazon heeft zo’n mooi IT-platform opgezet, dat Amazon op dit moment het meeste verdiend met ’clout computing’.

Kortom, technologie is de grootste driver van verandering voor mediabedrijven. Gisteren, vandaag en morgen. Ook vandaag komen technologiebedrijven met alle metaforen en historisch perspectief vertellen dat de mediabedrijven nu echt moeten veranderen. Dat ze anders de boot missen. En dat je vanuit de klant moet redeneren. En dat er geld verdiend kan worden. Dat klopt.

De essentie is dat de mediabedrijven merken en doelgroepen hebben. En mensen. De mens in het mediabedrijf lijkt echter het grootste obstakel. Tenminste, zo wordt het gepercipieerd. En gepresenteerd. Ook vandaag. Sterke illustratie was de dagvoorzitter die provocerend Sanoma Hoofddorp (print) als ‘het reservaat’ duidde. Maar ‘de mensen’ zijn te mobiliseren! De mensen zitten misschien vast in structuren en denkmodellen. Vaak onbewust. Dat moet en kan losgeschud worden. Iedereen veranderen is wellicht een illusie. Maar er zijn wel genoeg mensen te mobiliseren om verandering sneller te verkrijgen. Volgend jaar mediacongres over mobiliseren in plaats van mobile?

1. Dwingt de arbeidsmarkt het bedrijfsleven tot een ander HR-beleid?
2. Hoe kunnen bedrijven daarop inspelen?
3. Hoe behoud en ontwikkel je talent?

 

De crisis als wake up call voor HR

Deze crisis is een ‘wake-up-call’ voor managers in het algemeen en het door hen uitgevoerde HR beleid. Het is nl. niet alleen een financiële crisis. Deze crisis onderstreept het ‘sociale failliet’ van het bedrijfsleven en dus ook van het managementdenken dat daaraan ten grondslag ligt.

Dit sociale failliet markeert het einde van het ik-tijdperk waarvan de bonuscultuur en het rücksichtsloze blindstaren op aandeelhouderswaarde slechts symptomen zijn.

Aan de andere kant moeten we ook reëel zijn. Bij welke ondernemingen heeft HR in de periode 2003 – 2008 écht invloed kunnen uitoefenen op de te volgen koers? Het HR beleid is net zo goed slachtoffer als mede in stand houder cq. veroorzaker van de gekte, waarbij HR de leverancier was van een (toen nog) schaars bedrijfsmiddel; namelijk het verzekeren van een gestage toestroom van human resources ‘to fuel growth’. Hoewel Human Resource Management enerzijds lijkt te refereren aan een ‘human’ aspect in de bedrijfsvoering, geeft de term ‘resource management’ te denken op welk onderdeel de grootste nadruk heeft gelegen; de factor ‘human’ of ‘resource management’? Als men zou zeggen dat iedere manager als extensie van de HR functie mede het sociale geweten van het bedrijf vertegenwoordigt, dan heeft de management community het ‘sociale failliet’ dus niet op tijd zien aankomen. In de jaren voorafgaand aan de crisis hebben we vooral kunnen zien hoe de nadruk heeft gelegen op het ‘bedienen en managen’ van de resources; variërend van shared service centers tot cafetaria-modellen en perverse beloningsprikkels en functiehuizen compleet met bomen die tot ver in de zelf-realiserende ik-hemel rijkten. Maar dit alles met slecht één doel: het nastreven van structurele (HR) kostenverlaging en continue productiviteitsverhoging van de productiefactor arbeid.
In de laatste precrisis jaren (sinds ca. 2005) hebben we weliswaar acquarius invloeden als authenticiteit, inspirerend leiderschap en zelfs spiritualiteit hun opgang zien maken. Maar helaas was dit te laat om het onvermijdelijke nog af te kunnen wenden. Je kunt je zelfs afvragen of dit indertijd slechts het effect heeft gehad, bewust of onbewust, de hongerige ik-gerichte ego’s (van de carrière makende elite) tevreden te stellen en hun status tot nog grotere hoogtes te stuwen. Waarom de term leiderschap trouwens automatisch geassocieerd lijkt te worden met de hiërarchisch hogere lagen van de piramide in het bedrijfsleven blijft een raadsel. Is de factor leiderschap niet een deugd die voor iedere medewerker zou moeten gelden? Zo ook voor zaken als inspiratie, authenticiteit en een bepaalde mate van spiritualiteit (de wijsheid waarmee een individu zijn omgeving beschouwt en daarmee interacteert).

Engagement of mobilization?

Daarnaast zijn (en worden) termen als medewerkerengagement en betrokkenheid misbruikt om de never-ending S-curve (de illusie van de eeuwig doorgroeiende hockeystick waarvan we niet wilden geloven dat hij ook naar beneden kan afbuigen) omhoog te blijven duwen. Zij die niet ‘engaged’ genoeg zijn, worden ontslagen. De vraag is echter of het engagement van diegenen die mochten blijven omhoog is gegaan? Engagement is er namelijk altijd, de relevante vraag is echter; waarmee is men ‘engaged’? Engagement heeft altijd een richting en het is die richting waaraan door management in het algemeen onvoldoende aandacht werd besteed. Het meten van engagement an sich leidt daarom tot niets. Sommige mensen zijn engaged met hun postzegelverzameling, anderen met hun werk. Het is maar net waar iemand energie van krijgt. De piramide van Maslow biedt hier trouwens een mooi doorkijkje op de motivatie en richting van postcrisis engagement.
Nee, de arbeidsmarkt na de crisis vraagt om radicaal ander HR beleid. Niet gebaseerd op geld, status en een snelle carrière. Zelfs van de illusie van zekerheid zal afstand worden gedaan. Daarvoor in de plaats komen zaken als kwaliteit, inspiratie en energie. Mensen willen werken op plaatsen waar zij energie van KRIJGEN, ipv energie verliezen. Waar zij geïnspireerd worden ipv Top-Down geïndoctrineerd. Dit is een schril contrast met HR management dat alleen stuurt op engagement percentages.
Er zijn recente voorbeelden van de massaontslagen uit 2009, waar mensen achteraf ‘blijer’ zijn met hun nieuw verworven vrijheid, dan diegenen die hun baan behielden. Dit geeft een totaal nieuw inzicht en perspectief op de betekenis van begrippen als mobiliteit en employability. Zijn deze alleen van toepassing om grootschalig ontslag te faciliteren? Of zou het daarentegen een permanent bewustzijn en streven moeten zijn binnen een onderneming?
De arbeidsmarkt van de toekomst vraagt om management en HR beleid dat het mens-zijn herkent en erkent. En dat dit aspect van ons ‘zijn’ op een constructieve manier weet te verbinden aan bedrijfsvoering. Dat communityship nastreeft ipv ik-gericht supermanachtig leiderschap (Mintzberg in HBR aug 2009).

Betrokkenheid of communityship?

Er is een toenemende behoefte aan beleid dat zich richt op het ondersteunen van permanente verandering door het bevorderen van permanent leren (employability). Het creëren van een situatie waarin de mobilisatie van kennis, energie en inspiratie als continuüm aanwezig is en niet alleen tijdelijk als change management onderdeel van een tijdelijk ‘veranderprogramma’.
Verandering is van alle tijden en dus niet tijdelijk maar permanent. Welcome to the world crisis!!

Alleen bedrijven die erin slagen dit nieuwe adagium te omarmen ipv te bestrijden, zullen gezien worden als plaatsen van energie en inspiratie. Dit in tegenstelling tot bedrijven waar de vechtcultuur van de macht en het handhaven van de status quo de boventoon voert.

Human Resource Mobilization als antwoord op de crisis

Bedrijven zullen meer aandacht moeten besteden aan welke factoren energie creëren en de omstandigheden scheppen die mensen aanzetten tot het inspireren van zichzelf en anderen. We moeten de precrisis definitie van ‘human resource management’ herschrijven en begrijpen dat mensen géén Tayloriaans productiemiddel zijn.

We leven in een kennismaatschappij, mensen verblijven 18 jaar op kennisinstituten voordat ze toe treden tot het bedrijfsleven. Echter dan wacht hen een deceptie. In plaats van een continue lerende organisatie treffen zij instituten aan waar zij jaarlijks slecht dmv een POP-gesprek (persoonlijk opleiding plan) nog iets aan hun ontwikkeling mogen doen. In de uitvoering daarvan wordt dat beperkt tot 10 schaarse trainingsdagen, waarvan in de praktijk (door bezuinigingen en andere ad hoc oorzaken) vaak bar weinig overblijft. Het residu betekent meelopen in een keurslijf dat automatisch leidt tot lage levels van engagement en uiteindelijk een burn-out of een mentaal pensioen op 38-jarige leeftijd. In de praktijk maak ik de desastreuze gevolgen daarvan dagelijks mee.

De uitdaging van het maken van nieuw HR beleid is de factor ‘mens’ écht serieus te nemen. Hiermee bedoel ik niet zozeer de psychologische factor die de mens tot mens maakt. Maar met name de sociale factor die de verbinding vormt tussen mensen. Een organisatie is geen ‘optelsom’ van individuen. De essentie is nl. niet het individu, maar het ‘social fabric’. Het weefsel dat Mintzberg ‘communityship’ noemt. Hierdoor wordt ook het subtiele verschil inzichtelijk tussen ‘human doing’ en ‘human being’. Bij dat laatste heb je anderen nodig. Bij het eerste niet. Een organisatie is een sociaal systeem. HR beleid dat managers ten uitvoer brengen richt zich óf te veel op psychologie van het individu óf of teveel op de administratieve kant. De sociale component wordt vergeten. En dat is nou net de factor die energie, inspiratie en verbinding kan bewerkstelligen.

Dit wordt een cruciale factor die mensen zullen laten meewegen in de keuze voor hun werkgever. Dit gaat over het verschil tussen ‘de echte wereld’, waarin energie, verbinding, inspiratie en ja, zelfs woorden als chaos en liefde een belangrijke rol spelen. En het besef dat de illusie van de ‘maakbare’ wereld van complexe structuren en procedures, waarbinnen individuen ‘hun ding doen’ niet bestaat. Een besef waarvan de crisis heeft aangetoond dat die illusie niet zaligmakend, noch onfeilbaar is.

Human Resource Mobilization of resource management?

Human Resource Management zou dus eigenlijk Human Resource Mobilization moeten heten. En veel meer nadruk moeten leggen op de mobilisatie van het latente potentieel (kennis, talent, energie, inspiratie, etc.) ipv het managen daarvan. Het gaat er dus om dit mens-potentieel te mobiliseren, zodanig dat het zich kan manifesteren en iets kan gaan toevoegen aan datgene wat er al is (bedrijfsprocessen, procedures, producten, technieken, etc.) Alleen dan kan er sprake zijn van vernieuwing, groei, ontwikkeling, of in andere woorden; van een permanent lerende organisatie.
Het gaat erom deze balans te herkennen en te erkennen; enerzijds de noodzaak van structuur maar anderzijds de onvermijdelijkheid van het menselijke. Het hart en het hoofd. Teveel van één van de twee is gedoemd te mislukken.

Voor iedere manager die HR serieus neemt betekent dit dus een (radicale) herbalancering. Daarnaast bestaat er een reëel risico dat HR de ‘zachte menskant’ gaat overdimensioneren als een pendulum die extreem doorslaat naar de andere kant. Dat zie je al in het aanbod op de seminarmarkt. Iedere week vallen de brochures op de deurmat; de psychologie reeksen voor managers. Een paar jaar geleden nog gericht op de IK-cultus; “hoe wordt ik authentiek, inspirerend en spiritueel?”. Nu gaat het over; “hoe begrijp ik mijn medewerker?” Weliswaar appelerend aan de toegenomen behoefte van begrip van en voor de menselijke psyche, maar tegelijkertijd suggererend dat meer begrip leidt tot de mogelijkheid van (daar gaan we weer) maakbaarheid en controle van de menselijke resource.
Oppassen dus.
Belangrijk is het dus te beseffen dat de crisis heeft geleid tot een grotere noodzaak voor het creëren van ‘communityship’ versus de oude ik-gerichtheid. En snappen dat er zich een (nieuwe) valkuil voordoet van het willen controleren van het menselijke aspect, waar dit vroeger ging om het willen ‘managen’ van de human resource, dreigt nu het willen begrijpen (om het wederom te willen managen?) van de menselijk psyche.
Het is echter geen psychologisch vraagstuk, maar een vraagstuk dat sociologisch van aard is. Het gaat om verbinding als doel, niet als middel. Alleen vanuit onderlinge verbinding ontstaat energie, inspiratie en resultaat. Wat erin zit kan eruit komen. Als er geen verbinding is, is er ook geen synergie mogelijk.

Managers zouden zich in de uitvoering van HR beleid meer en meer moeten richten op het herstellen van deze verbinding. Niet als de volgende ‘HR-hype’ voor de komende jaren, maar als serieuze poging om de zakelijke én de menselijke maat permanent te balanceren als een onlosmakelijk geheel. Co-creatie biedt daarin prachtige mogelijkheden om inhoud (processen, structuur, resultaat) en ontwikkeling van mensen (energie, kennis, inspiratie, verbinding, groei) samen te laten ontstaan. Het onderling verbinden van de human source dus.

Talent zoekt ruimte voor resonantie

Hoe talent te behouden en te ontwikkelen in tijden van crisis?

Talent ontwikkelt zich als het daarvoor de ruimte krijgt en wordt begeleid vanuit oprechtheid & authentieke aandacht.

Met andere woorden; als het talent in staat wordt gesteld in een rijke omgeving (energie & inspiratie) te leren van anderen en samen te groeien ontstaat er resonantie (=veranderingsenergie)

Dit vraagt om een omgeving waarin leren door veranderen en elkaar inspireren een continuüm is. Dat is lastig want opleiding maakt geen integraal onderdeel uit van het werk en verandertrajecten zijn meestal tijdelijk.

De oplossing is zowel simpel als complex; maak de dagelijkse operatie tot de leeromgeving en de beweging van verandering permanent en je hebt de perfecte aantrekkingskracht op talent plus de mogelijkheid om het talent zich te laten ontwikkelen.
Dit is niet makkelijk omdat het vraagt om een andere instelling tov wat ‘de operatie cq. het werk’ is en wat ‘een tijdelijk verander project’. Managers worstelen hiermee, want het laat zich namelijk moeilijk ‘managen’. Het is dan ook eigenlijk meer een kunst dan een methode. Het is de kunst van het loslaten zodat de juiste attributen zich kunnen mobiliseren. Het is geen project maar een trektocht die altijd op weg is naar de volgende fase. Van ‘ist’ naar ‘irgendwo anders’. Een proces van continu verbeteren. Dat willen we toch zo graag? Probleem is dat die zinvolle attributen zich pas manifesteren gedurende de trektocht. Je kunt ze dus niet van tevoren indelen, gewogen gemiddelde van berekenen, controleren, voorspellen of allerlei andere zaken die managers graag doen.
Als je hierin slaagt heb je wel een omgeving waarin talent permanent geprikkeld en uitgedaagd wordt te leren, te inspireren, energie te krijgen en te geven en de noodzakelijke verbinding te laten ontstaan die leidt tot een beter resultaat. Anders gezegd, de kunst om te mobiliseren naar een resonante organisatie.
Veel managers zullen claimen ‘dat ze dit al doen’. In de praktijk kom je echter veel situaties tegen waar de energie er harder wordt ‘uitgedrukt’ dan dat er meer ontstaat. Hoe dit komt? Mijns inziens omdat HR beleid zich teveel richt op het ‘beperken’ van ruimte ipv het creëren ervan. O.a. omdat het HR beleid zich richt op het ontwikkelen van het individu (psychologische invalshoek) in plaats van aandacht te besteden aan het mobiliseren van het collectief (sociologische invalshoek). Als voorbeeld; er worden tonnen uitgegeven aan leadership development. Maar dit geldt slechts voor de happy few. Met dit soort elitaire benaderingen creëer je de illusie van een nieuwe management elite waarmee de kloof tussen ‘haves’ en ‘not haves’ alleen maar wordt vergroot. Als je bij de incrowd hoort dan ben je kennelijk goed. Dit soort talentontwikkeling appelleert wederom aan de ik-cultuur, niet aan het creëren van gezamenlijkheid (ruimte).

Natuurlijk heb je leiderschap nodig, maar dat zit in alle ménsen, het is geen alleenrecht van managers. Ga het gesprek aan, niet met managers onderling, maar samen met iedereen. Om ‘leiderschap’ (of inspiratie, energie, creativiteit, etc.) zich op alle vlakken te kunnen laten manifesteren heb je een open dialoog nodig, met iedereen. Dat is niet het mechanisme van hiërarchie, ‘gemaakt’ leiderschap en managen van vaardigheden. Maar een mechanisme van betrokkenheid, verbinding en een open dialoog over zaken die relevant zijn.
Dit concept zie ik onvoldoende begrepen en in praktijk gebracht worden door het grote merendeel van de management community. Er zijn gelukkig uitzonderingen maar het mist nog kritische massa.

Wie werpt de steen in de vijver?

De vraag is wel of HR dit beleid zelf gaat of kán wijzigen. HR zit namelijk nog steeds aan de leiband van de zittende macht en of die het geloof in de almaar stijgende S-curve hebben afgezworen is nog maar de vraag.
Bovendien mag HR dankzij de crisis eindelijk weer eens meeregeren over belangrijke besluiten. Tot 2008 was dat beperkt tot recruitment aangelegenheden en bonus-schemes. Gaan HR functionarissen hun huidge invloedrijke positie op het spel zetten door ál te baanbrekende voorstellen te doen? Want dán gaan er golven in de vijver ontstaan en daar zit niet iedere bestuurder op te wachten. De ‘leidende’ macht’ zal niet zomaar bereid zijn de controle op te geven. De precrisis manager zoekt naar garanties & ‘regels voor succes’; liefst in een lijstje met 7 duidelijke ‘wetten’.

Van chaos en ruimte krijgt een manager rode vlekken in zijn nek, want hij of zij wil juist controle.
De essentie voor HR is dus twee compleet tegenstrijdige zaken met elkaar te verbinden en verenigen; enerzijds de zekerheden die managers denken nodig te hebben (meetbaarheid, structuren, een voorspelbare S-curve, procedures en regels voor succes) en tegelijkertijd de ruimte creëren voor iets onzichtbaars dat nog zou kunnen ontstaan (niet meetbaar= energie, kennis, creativiteit, inspiratie). Maar alleen in het laatste kenmerkt zich de potentiële vernieuwing. Niet gemeten in resultaat en succes, maar met name ook vanuit het oogpunt van talent ontwikkeling, mobiliteit en employability.

Relevante lectuur & bronnen

• Hervé Juvin: Welcome to the Worldcrisis
  Andre Wierdsma: Lerend Organiseren
  Marc van der Erve: Resonant Organisations
  Thijs Homan: Organisatie Dynamica