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Esto viene a cuento de que muy a menudo hay conferencias, congresos, coloquios, libros, artículos, académicos o no, que hablan de las novedades en alguno de mis temas, como por ejemplo, los indicadores de gestión y / o los sistemas de incentivos. Y, personalmente, no he visto que en ellos se haya producido ningún avance serio desde, digamos, los años 60 del siglo pasado. Antes de esta fecha, tengo que confesar que no estaba, pero me sorprendería que hubiera habido muchos.

En todo este tiempo, he visto como hemos pasado de un escepticismo sobre los indicadores (que sí lo he vivido), y un escepticismo absoluto sobre utilizarlos como base de cálculo de incentivos (que també), a que ambas cosas, hechas inseparables, fueran como una panacea que lo solucionará todo de manera automática. Ahora, los mismos que defendieron que los sistemas de indicadores (perdón, «KPIs», o «métricas» que es más moderno!) eran una panacea, son los que predican que tienen algunas limitaciones. Esencialmente, dicen que la persona evaluada sujeto a indicadores hace lo que cree que aumentará su evaluación, no lo que cree que es bueno para la empresa, y que estas dos cosas pueden ser diferentes, claro. En general lo son, y mucho.

Esta es una cuestión sobradamente conocida. A finales de los años 60 y principios de los 70, cuando yo empecé a estudiarla a fondo, lo que ya se hacía era mostrar cómo los indicadores cuantitativos y financieros eran importantes, pero sólo reflejaban una parte de lo que se hacía en la empresa y que, por tanto, había que tener cuidado de (1) no ignorarlos y (2) no poner demasiado énfasis en ellos.

Más tarde, se pusieron de moda «Balanced Scorecards» y «KPIs» que se supone que miden las variables cualitativas; pero estas herramientas sólo han puesto las cosas peor, al menos en tres sentidos. Primero, porque cuando hay más de una variable (supongamos dos, una «cuantitativa» y otra «cualitativa») la persona afectada puede «jugar» con la una y la otra, mirando qué es más fácil de conseguir, si algo más de una, aunque sea a costa de un poco menos de la otra, o viceversa; y no en bien de la empresa, sino de la evaluación / incentivo que recibirá esa persona. Y, contrariamente a lo que dicen muchos auto-proclamados «expertos», cuantas más variables pongas, peor es el problema y más difícil la solución. Segundo, porque las medidas de las variables «cualitativas» son muy imperfectas (mucho!) y por lo tanto pueden conducir fácilmente a lo contrario de lo que se pretendía. Tercero, porque se ha puesto sistemas de incentivos fuertes y automáticos basados en este conjunto de variables. En total, que estos sistemas promuevan que las personas hagan lo que es bueno para la empresa, sólo se lo creen los ingenuos o los interesados. Esto es perfectamente conocido por lo menos desde la publicación de un artículo clásico de Ridgeway (Dysfunctional Consequences of Performance Measurements) en 1956, hace ya 65 años!

Pero muy poca gente se da cuenta de que estas prácticas deterioran a la persona evaluada como persona, haciéndole perder calidad ética: ya no se fija en si una cosa es buena o mala, sino sólo en cómo repercute en su remuneración. La hacemos a la vez egoísta, materialista, contraria a la cooperación dentro de la empresa (cada persona tiene «sus» KPIs), y con poca (o ninguna) visión del largo plazo.

Las excusas si el sistema no funciona suelen ser dos. Primero, que poner KPIs es un arte, que requiere imaginación y creatividad; y si no funcionan es que has tenido poca, tanto de la una como de la otra. Esto, independientemente de cualquier otra cosa, puede ser siempre cierto. Segundo, que hay que ponerlos al servicio de la estrategia. Si la cosa no funciona, es que no lo has puesta en servicio de la estrategia, debes reflexionar sobre esta estrategia, quizás rehacerla, y encontrar unos KPIs que estén al servicio de la estrategia rehecha. De nuevo, esto puede ser siempre cierto. Y según quien puede querer aprovecharse de ello. No señalo a nadie.

En otros tiempos, tal vez formulado en diferentes palabras y en otro contexto, también Wallace Donham, que fue el segundo Decano de la Harvard Business School hace ya un siglo, coincidía con estos análisis en sus artículos en la Harvard Business Review hoy injustamente olvidados. Y ahora redescubrimos una parte (¡sólo!) de estos conceptos, y decimos que son nuevos. Son nuevos, efectivamente, para los profesores, profesionales, y consultores que antes no han hecho los deberes y han estudiado management sólo de manera superficial, fijándose en lo que está de moda.

Porque hoy hay que decir, para tener éxito, que haces algo nuevo. Esta ansia de novedad es muy infantil, una ilusión como la de los niños el día de Reyes. Queremos encontrar todo lo que nos apetecería. Que nos resuelva los problemas de la vida cotidiana de las empresas sin esfuerzo. Como aquella academia que enseñaba, hace cuarenta o cincuenta años, «el inglés sin esfuerzo». Y no. El inglés sin esfuerzo no existe. Y la dirección de empresas sin esfuerzo y sin tener que pensar, tampoco. El que quiera un trabajo fácil, tendrá que ir a buscarlo en otro oficio.

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Algunos al menos, principalmente aquellos que en la enseñanza tratábamos de transmitir algo más que conocimientos abstractos o un conjunto de datos disfrazados de ciencia, creemos que han hecho bien, aunque a la enseñanza virtual «le falta alguna cosa «. Pero empecemos por el comienzo con la pregunta del título: ¿Sirve para algo, un profesor? Que esta pregunta se la haga alguien que lo ha sido durante cincuenta años hace que inevitablemente se suponga que la respuesta será sí. Pero recuerdo que un compañero mío cuando estudiábamos ingeniería decía que un profesor era un «ente inútil»: si, de la asignatura que sea, buscas un libro bueno y te lo estudias, no tendrás necesidad de profesor para nada, y sacarás buena nota.

Esto es en parte cierto, pero no es cierto del todo. En cualquier materia, se debe hacer el esfuerzo de adaptar el libro a la realidad; algo que puede no ser trivial en absoluto. Había un catedrático en la escuela de ingenieros, el Sr. Panadés, temido y a veces odiado por su nivel de exigencia y porque hacía preguntas desconcertantes y te quería hacer caer en las trampas que él quería ilustrar. Por ejemplo, cuando te preguntaba qué medía un termómetro: si le decías que la temperatura, te decía que no, que muy mal: mide su temperatura. O cuando suspendía a alguien porque en el examen final había calculado una chimenea industrial y le salía que debía tener 40 cm de diámetro: si hace una chimenea así no se podrá meter nadie para limpiarla – usted no sirve para ingeniero.

Yo me hice muy amigo del Sr. Panadés porque era el delegado de su asignatura (Termotecnia), y tuve bastantes conversaciones con él, y me dejó siempre admirado por su amabilidad y por su sentido práctico. Cuando celebramos los 50 años de haber terminado la carrera, pregunté a varios compañeros que pensaban entonces del Sr. Panadés. El primero me dijo que «fue la persona que me enseñó a mí a ser ingeniero», y todos los siguientes vinieron a decir lo mismo con diferentes expresiones. ¡Ningún disidente! Y es que la sabiduría práctica o cordura (lo que Aristóteles llamaba » frónesis «) no se aprende en los libros. Cierto que hay profesores que eso no lo enseñan – desgraciadamente muchos hoy en día, seguramente que más que nunca; pero a mí me parece que, idealmente, todos deberían hacerlo. Y no sólo en ingeniería: en matemáticas, por muy abstractas que puedan ser, también se necesita un cierto sentido común que no se aprende en los libros: por definición, la sabiduría práctica se aprende a partir de la práctica. Pero un buen profesor, en el aula, te puede enseñar bastante. También se aprende con el contacto directo con alguien que sabe, tiene este buen juicio, y quiere tratar de transmitirlo.

Y si esto es verdad incluso en matemáticas, ¡no digamos en management! Habría que hacerse a la idea de que en management, lo que es más importante es precisamente esta cualidad, la sabiduría práctica, la cordura.

¿Va esto en contra de la enseñanza virtual? No, de ninguna manera. Creo que hay cosas que se pueden enseñar virtualmente, e incluso hay algunas que se pueden aprender sencillamente estudiando un buen libro, como decía mi compañero de ingeniería. Pero incluso con este objetivo un buen profesor te puede ahorrar tiempo y esfuerzo guiándote un poco, y haciéndote formular las preguntas fundamentales de la materia.

Pero, por supuesto, en tiempos de pandemia no nos ha quedado más remedio que ingeniárnoslas para poder seguir haciendo docencia incluso cuando no nos podemos ver físicamente. En algún sentido, hemos descubierto entre todos que la utilización de la web es una novedad bienvenida. O quizás no tan novedad: por ejemplo, todos habíamos visto antes conferencias o diálogos con personas de mucha talla en las que, sin embargo, no podríamos tener acceso todos ni mucho menos. No hay sala que pueda contener miles y miles de personas a la vez y si tuviéramos que pedir a un ilustre que repitiera una conferencia hasta llegar a 300.000 personas, no podría hacer nada más a lo largo de su vida. Se había empezado a hacer y ahora se hace mucho más (véase, por ejemplo, la conferencia de Phil Kotler de la que hablaba en mi anterior post) Esto, pues, es algo que hay que aprovechar. Bienvenido, y que se quede, y que aprendamos a utilizarlo con cordura.

Pero deberíamos ser conscientes de que nos falta algo, porque si la cordura o la sabiduría práctica ya es difícil de enseñar presencialmente, por la web se hace mucho más difícil. No poderse mirar a los ojos profesor y alumno y hacer la posibilidad de interacción más rígida disminuye las posibilidades de transmitir la sabiduría práctica, En algunas cuestiones puede incluso hacer desaparecer del todo estas pocas posibilidades.

Todos tenemos que ir aprendiendo. Y ahora puede ser un buen momento para iniciar una reflexión seria al respecto, porque a mí me parece (quizás me equivoque, pero me temo que no) que en los últimos, pongamos, veinte o treinta años, la transmisión de sabiduría práctica ha disminuido notablemente, por razones que serían demasiado extensas como para analizar aquí, Quizás si reflexionamos seriamente podemos reencontrar esta cordura y concentrarnos en transmitirla presencialmente por un lado y utilizar eficientemente libros y enseñanza virtual por todo aquello en lo que no sea imprescindible mirarse a los ojos.

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Hace un par de semanas, me conecté para ver una entrevista a Phil Kotler, que ya en los años 70 del siglo pasado, cuando yo estaba por allí, era considerado como la gran figura del marketing en una escuela que (en buena medida gracias a él) estaba considerada como la número uno en esta disciplina. La entrevista era un «fireside chat» con la actual Decana de la escuela. Kotler ha vendido millones de ejemplares de sus libros, y a los casi 90 años sigue estando en plena forma, interesándose por los problemas actuales, con una visión general de las empresas y del mundo en que vivimos envidiable, en la que el marketing es solo una parte. Al estar en una disciplina distinta nunca le tuve en clase, pero sí que pude coincidir con él en algún acto y algún “cocktail party”, y nos cruzábamos con frecuencia en el ascensor, donde nos saludábamos y cada uno a lo suyo.

Phil, como digo, “está como nunca”. De la entrevista quisiera destacar cuatro puntos:

• Que cuando se incorporó a Northwestern, Don Jacobs le preguntó que qué quería hacer. Él venia del MIT y tenia un doctorado en economía, pero prefirió dedicarse a marketing porque era más difícil: la economía estaba más elaborada, y en cambio el marketing no se sabia muy bien en qué consistía exactamente y había que estructurarlo, había mucho trabajo por hacer. Cosa a la que, añado yo, Kotler ha contribuido sustancialmente.
• Que los recursos de los que disponemos los humanos son limitados, y que, por tanto, en algunos productos habrá que hacer de-marketing, que consiste en “las cuatro P’s a la inversa”, es decir, en convencer a la gente de que de algunas cosas debe consumir menos (la p de product), ponerle un precio más alto (la p de precio), hacerlo menos accesible (la p de place) y, finalmente, des-promoverlo (la p de promotion, obviamente).
• Que, en el mismo espíritu de Drucker, deberíamos estar fascinados por las personas; lo cual, quizás, si uno está en finanzas no haga falta, pero que en marketing o en dirección en general es absolutamente imprescindible; que hay que tener una mentalidad de largo plazo, y que el propósito de la empresa no es el de hacer beneficios, sino crear consumidores (cita textual de Dricker).
• Finalmente, que hay que olvidarse del capitalismo de libre mercado para pensar en el capitalismo del bienestar, y que los países nórdicos (citó explícitamente Dinamarca) lo están haciendo muy bien y los Estados Unidos harían bien en tomar nota del modelo nórdico.

Por mi parte, añadiría algún comentario. En primer lugar, que cuando él empezó le pareció que debía trabajar en marketing porque era más difícil y a la vez más realista que la economía. Desgraciadamente, hoy estamos haciendo lo contrario: las escuelas de management han sido colonizadas por economistas, algunos sensatos o incluso muy sensatos (pocos, sin embargo), que aportan conocimientos de mucho interés, pero que están lejos de lo que es el management de verdad, que tiene que ver con las personas que deberían fascinarnos. Los consumidores y los empleados, para empezar; y otros “stakeholders” además, que incluye accionistas y prestatarios entre otros.

En segundo lugar, que en las escuelas de management no debemos ignorar las cuestiones sociales que inquietan a la gente en general (estabilidad en el trabajo, nivel salarial, trabajos que sean un reto y no mecánicos o rutinarios de acuerdo con alguna fórmula que ha ideado alguien) y dejar a los mercados financieros en un segundo plano. Kotler le daba gran importancia a esta visión social.

Finalmente, que aunque él no lo dijera explícitamente, hay que ver el marketing como algo que forma parte de algo superior (la empresa en su conjunto, o la dirección general) y no como una especialidad en la que nos ocupemos con mucha precisión de cuestiones irrelevantes. Es una visión del marketing que está en las antípodas de la visión que consiste (como mucha de la “investigación” actual, en buscar truquitos psicológicos para que los clientes “piquen”, o para que crean que lo que les ofrecemos es mejor de lo que es en realidad, etc.). Es decir, en una palabra, engañarles.

La entrevista hubiera podido dar más de sí si no fuera porque las preguntas que le formuló la Decana eran en general muy poco interesantes, aunque él se las ingeniaba para darles la vuelta y darles interés. Ella es de economía financiera, una disciplina que algo tiene que ver con el management de verdad, pero de una manera bastante lejana. Es una pena que una persona de estas características esté a cargo de una escuela de management de primer nivel.

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No entremos en los resultados de los cuestionarios o experimentos. No tienen ningún interés. Lo que tiene interés es darse cuenta de la cantidad de tonterías que se hacen pasar hoy por investigación. Porque, a ver, ¿qué problema pretende tratar de resolver esta investigación? ¿Si hay que infravalorar empleados porque ellos tienen una reacción adversa menor y por lo tanto la empresa sale ganando? ¿O si se debe evitar hacerlo precisamente porque ellos inician una escalada y la empresa sale perdiendo? ¿O se puede hacer sin pensarlo mucho porque se limitan a hacer algo equivalente y la empresa se queda igual?

Es un problema equivocado. Para empezar, porque este no es un tema de ganancias o pérdidas. Es una cuestión que tiene que ver con qué ambiente hay en la empresa o institución, y si este puede crear el entusiasmo que se necesita para que las cosas se hagan bien. Mejor de lo que las hacen los demás, para poder tener una ventaja competitiva. Y cuando se hacen estos cálculos de probabilidades basados ​​en estadísticas y experimentos es fácil predecir (no se necesitan estadísticas, que pueden ser incluso desorientadoras, se necesita sólo sentido común) que entusiasmo habrá más bien poco.

Pero hay un problema metodológico más importante. ¿Qué hace pensar a los «investigadores» que el tanto por ciento de personas «que se toma la revancha», sea en la misma magnitud, sea con creces, o sea disminuyendo el agravio es una constante? ¿No hay otros factores más importantes? Imaginemos, por ejemplo, que estamos en una empresa bien dirigida, con un respeto hacia las personas en la que, normalmente, no se menosprecia a nadie. Si alguien de esta empresa, por las razones que sea (personales, de tener problemas serios, de que alguien ha cometido un error…), es altamente probable que el otro no busque revanchas sino que sencillamente busque un momento para decirlo a alguien más arriba que él y … ya está!

En cambio, si la empresa es una empresa dirigida de manera despótica, donde el mal ambiente es la norma, y ​​donde este tipo de cosas pasan constantemente, ¿sería sorprendente encontrarnos con que, en general, la gente se toma la revancha con creces? A mí no me sorprendería lo más mínimo.

De hecho, un gravísimo problema de la (mal llamada) investigación de hoy en día es el de asignar probabilidades a una determinada respuesta humana (personal o colectiva) a un cierto estímulo, como si fueran las moléculas de la mecánica estadística. Porque, supongamos por un momento que supiéramos exactamente el tanto por ciento de las personas que quiere revancha. ¿Jugaríamos a las estadísticas como si fuera una lotería? ¿Menospreciaríamos a alguien únicamente porque la probabilidad de que se tome la revancha pensamos que «sólo» es del 20%, y evitaríamos hacerlo si es del 80?

Dirigir consiste en (1) conocer a las personas, sabiendo qué se puede pedir a cada una de ellas específicamente y no estadísticamente, y (2) tener en cuenta que, haga lo que haga esta persona en relación a lo que le pedimos, habrá un aprendizaje por parte de ella, que cambiará la probabilidad de que en interacciones sucesivas haga una cosa u otra, y ser capaz de ver en qué sentido va a ir este cambio.

El comportamiento de las personas no es determinista: cualquier persona, ante un cierto estímulo, puede responder de una manera o de otra. Por lo tanto, tiene sentido hablar de la probabilidad de que esta persona haga una determinada cosa que, supongamos, le conviene a la empresa u organización en la que trabaja cuando recibe una orden o una demanda. Pero esta probabilidad (subjetiva, por supuesto) es diferente dependiendo de la persona que la evalúe: alguien que la conozca puede pensar que es muy elevada, y alguien que no la conozca en absoluto puede pensar que es más bien baja, quizá porque «en promedio» es lo que pensaríamos de una persona abstracta, o incluso porque es el resultado de una encuesta o de un experimento.

Si un directivo está dispuesto a actuar de acuerdo a esta probabilidad genérica en lugar de hacerlo en relación a una probabilidad basada en un conocimiento profundo de la persona, está renunciando en realidad a ser directivo. Y si no es capaz de evaluar cómo cambia esta probabilidad después de una interacción cualquiera entre él y la otra persona, es que no es capaz de ser un buen directivo. Y en cualquiera de los dos casos, tratar a las personas estadísticamente como si fueran moléculas, no parece muy buena ética, ¿verdad?

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Fue un alumno excelente. Responsable, sagaz, simpático, colaborador… el alumno ideal para quien da clase por el método del caso, que él tan bien dominó después. Nos alegramos mucho de que se incorporara al IESE al terminar el Master, y más cuando, en 1984, formamos parte, con Juan Antonio Pérez López al frente (que acababa de dejar la Dirección General) del equipo de dirección del Master. Pérez López, Manuel Velilla y nosotros tres. Y Carmen Rossinés, claro.

Fueron unos años inolvidables. Trabajamos como burros, pero lo pasamos muy bien. Nos veíamos constantemente y no dejamos ningún tema por analizar. Cambiamos bastantes cosas, sintiéndonos satisfechos con lo que estábamos haciendo. Como en cualquier equipo, hubo discrepancias y  discusiones, a veces enconadas. José Antonio, siempre atento, participativo y con ganas de arreglar las cosas lo más rápidamente posible, acostumbraba a estar en un extremo y uno de nosotros (Rosanas) en otro,:  el más académico por un lado y Segarra profesional, pragmático y orientado a la acción, por otro . Al final llegamos siempre  a un acuerdo y en el proceso fuimos apreciándonos más y más. José Antonio estuvo invariablemente en el centro de esta red afectuosa.

Cuando aquello terminó nos fuimos cada uno a sus clases, sus investigaciones, sus consultas con una sólida amistad y conocimiento mutuo. Aunque nos veíamos esporádicamente, daba igual: cuando coincidíamos era como reemprender una conversación del día anterior.

Hace poco más de un año, en el contexto de unas reuniones informales que mantenían algunos profesores del IESE, surgió la idea de elaborar un documento que resumiera el espíritu fundacional y tradicional del IESE, sobre todo en lo tocante a su enfoque conceptual y docente. Segarra y Andreu convencieron a Rosanas para que se incorporara al proyecto. Rosanas, aunque bastante escéptico, lo hizo por la confianza mutua entre los tres cimentada en la época del Master. El “empujón” decisivo lo dio Segarra al escribir un largo borrador-inventario que enumeraba lo que habíamos discutido hasta entonces, de lo que existían solo borradores muy parciales. A partir de aquí, un laborioso trabajo a seis manos de ida y vuelta y de corrección tras corrección. Con muchos más acuerdos que desacuerdos, que además se arreglaban fácilmente. Él, a su vivísimo ritmo de siempre hasta que ya cerca del final, tuvo que bajarlo un poco. Su satisfacción (y la nuestra) con el trabajo terminado fue grande cuando dimos de alta el documento OP-0310, “Management, gestión, dirección: la visión singular del IESE”. Con su eterna sonrisa, y una cara medio zumbona medio provocativa repetía “¡es que todo lo que pone aquí es verdad!”. Así lo vemos también nosotros. Emocionadamente, con un cierto brillo en los ojos le decimos desde aquí: “Gràcies, noi! ¡Seguiremos trabajando en la misma línea, aunque sin ti no será lo mismo!”

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No hay ninguna duda de que en el Barça (y también en el mundo entero, pero esto lo comentaremos en un post próximo) hay un antes y un después de Cruyff. Un equipo que durante varias décadas, teniendo posiblemente una de las tres o cuatro mejores plantillas del mundo, no ganaba ni la Liga ni la Copa de Europa. Alguna Copa española, alguna “Recopa”, i se acabó. Era un equipo esencialmente de moral frágil. Cuando ganaba por tres a cero faltando veinte minutos para el final todo el mundo sufría (jugadores y público) cuando el equipo contrario se acercaba al área: “Ay, ay, ay, que todavía nos van a empatar”. Y si al principio de un partido el contrario metía un gol, ya se daba el partido por perdido. Las pocas ligas que ganaba el Barça BC (before Cruyff) eran ligas en las que tenía una superioridad total, muchos puntos de ventaja. Cuando la cosa andaba más justa, se perdía un partido en casa del colista faltando dos para el final, o se perdía una eliminatoria europea contra un oscuro equipo francés de segunda división, y se acababa el sueño.

Cruyff cambió bastantes cosas, pero principalmente ésta. Dio tranquilidad a los jugadores y al público. Dio confianza, que es importante en todos los terrenos. Se ganaron tres ligas por los pelos (dos Tenerifes y un Riazor…) y convenció a todos que hay que luchar y ser optimista hasta el final. Y que si se hacen las cosas bien, acabaremos ganando. No todo, porque eso es imposible, pero mucho. Haciendo las cosas bien, claro.

Desde un punto de vista táctico, la mentalidad de ataque decidido. “Si tu tienes el pelota ellos no te pueden marcar gol”. Que, con calma, lo razonaba muy bien. “Los equipos que vienen al Camp Nou, normalmente vienen con cinco defensas. ¿Por qué tengo que poner yo cuatro, si ellos no atacan? Al final, no habrá nadie en el centro del campo…” “¿Corremos riesgos? Sí, es lo que dice todo el mundo, pero los hechos dicen que somos el equipo menos goleado…”

El partido contra el PSG fue exactamente así: una alineación muy ofensiva, a pesar de que un gol de ellos podía resultar fatal, y una convicción de que se podía ganar. Al final hubo un gol en contra y no fue fatal. Otra de sus máximas era “si ellos te marcan un gol, marca tú dos y se acabó el problema”. Ayer se necesitaban tres. Pero, sobre todo, la convicción de que se podía ganar, que se puso de manifiesto desde el primer minuto, pero que fue admirable cuando, con 3-1, nadie daba un céntimo por el Barça. Siguieron luchando como si la eliminatoria se pudiera ganar. Y se ganó. En el último suspiro. Y jugando bien. Compenetrándose. Ayudándose unos a otros. Con alegría.

Si alguien cree que esto es fácil de conseguir, se equivoca. Los buenos directivos lo saben perfectamente. Y no me refiero al resultado, que es obvio que era difícil de conseguir, sino al espíritu del equipo. Primero, a la táctica de ataque decidido; y después a seguirlo intentando aunque todo el mundo lo daba por perdido. Aunque sólo fuera para demostrar que el Barça no se rendía. Y si alguien cree que esto se consigue con dinero (primas, o lo que sea) no sabe de qué va la dirección. Sí, los grandes jugadores cobran mucho; pero, como ha dicho él más de una vez, no conozco ninguno que le guste perder. Y, claro, este espíritu ganador, colaborador, optimista, de picar piedra hasta el final, puede haberlo inspirado Cruyff (yo así lo creo). Pero Cruyff ayer no estaba para ponerlo en práctica. Fue otro señor quien lo hizo. El mérito de Luis Enrique en este sentido es innegable. Si alguien cree que “imitar” el estilo Cruyff es fácil, no sabe lo que es la dirección. La dirección es muy intangible. El espíritu de trabajar mucho divirtiéndose no se compra con dinero. Es una manera de ver la vida. Era la de Cruyff y ha sido la de Rikjaard, la de Guardiola y la de Luis Enrique.

La dirección de empresas tiene mucho que aprender de esto. Él decía que había aprendido de dirección en Estados Unidos, pero creo que aprendió de aspectos laterales, como el sentido de mercado, etc. La dirección en sí, que quiere decir dirigir personas, la llevaba dentro. Con sus defectos y sus cualidades.

Aprovecharé el aniversario de su fallecimiento para repasar un poco lo que hizo, sin otra información que la publicada y los (bastantes) vídeos que circulan por el web, en los que se manifiesta con la claridad (a pesar de la lengua) que le caracterizaba. Pero lo que me parece indudable es que en el fútbol hay un antes de Cruyff i un después de Cruyff. Y que tiene que ver con su concepto de la dirección. Lo analizaremos.

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Pero no cualquier emprendimiento es bueno. De hecho, los puede haber abiertamente malos desde diferentes puntos de vista. Quizás (concediendo el beneficio de la duda, por si acaso) iniciados con buena fe, pero sujetos a comportamientos abiertamente inmorales.

Un buen mal ejemplo salía el domingo pasado (26/2/2017) en el diario «Ara». Si lo entiendo bien, hay chicas («influencers») que llevan una determinada ropa de marca en youtube, o donde sea, y entonces hay otras que lo ven y quieren comprar esa ropa inmediatamente. El iniciador de la empresa, Víctor Garcia-Nadal, les proporciona los medios informáticos para poder hacerlo. Él mismo lo expresa así: «Sabemos que las chicas entre 14 y 35 años son las más compulsivas a la hora de comprar: quieren todo lo que ven. Por ahora queremos exprimir al máximo este segmento de mercado».

Vamos al diccionario. «Compulsivo» significa «Que tiene impulsos irresistibles». Es decir, lo que hace el señor García-Nadal es aprovechar el impulso irresistible para conseguir enseguida una venta, no fuera que el impulso irresistible desapareciera al rato. Y quedarse con una modesta comisión del 25%. Aunque recomendando a las chicas que venden los vestidos de «segunda mano» que el importe lo den a una ONG.

Todo esto es una inmoralidad, pero hablemos en términos meramente empresariales. En los últimos tiempos, quien más quien menos, en el mundo empresarial, quiere tener una «misión», aunque a menudo ésta se reduce a unas palabras bonitas vacías de contenido que salen en la Memoria de la empresa, donde se trata de expresar el servicio que proporciona ésta al resto de la sociedad. El señor García-Nadal va un paso más allá: no sólo no tiene misión, sino que tiene una anti-misión: no da servicio al resto de la sociedad, la exprime. Exprime el impulso irresistible de algunas chicas, que tratarán de satisfacerlo quizá sacando dinero de necesidades reales que, así, y gracias a esta compra, no se podrán satisfacer (por ejemplo, de una buena alimentación, de una buena formación, de la familia …). Y el señor García-Nadal se quedará una buena parte, por supuesto. Y quiere crecer. Con marketing. A saber de qué especie, pero lo dejamos para cuando lo concrete…

¿Dónde irá el resto? La empresa, para anestesiarse del mal que puede hacer, recomienda a las «influencers» que lo den a una ONG. Es lo que faltaba. Un negocio socialmente nefasto, se va a basar en la explotación mezquina de los motivos «nobles» que las chicas que ceden la ropa pueden tener, y trata de redimirse así, con “responsabilidad social”. Parece mentira que el diario Ara pueda poner esto como ejemplo de nada. ¡Ah! Y en todo ello reciben la inestimable ayuda de Bankia, empresa que nos ha esquilmado una buena cantidad de dinero a los contribuyentes, que les ha ayudado a «focalizar». Hay, pues, mucha gente a la que le debería dar vergüenza, todo esto… si la tuvieran, claro.

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