Manuel Granada

Preguntas a un Director Comercial.

noreply@blogger.com (manuel granada) — Tue, 22 May 2012 09:32:01 PDT

Pregunta:
¿Qué hacer si un vendedor -de los buenos- se presenta en nuestro despacho y dice que quiere dejar nuestra Organización?:

Mantener la calma.

Averiguar si habla en serio/seriamente o es simplemente “un pulso”; una manera de expresar una “queja”.

Si es un pulso/queja……………..atenderlo lo mejor que podamos y decirle que si está desconforme con algo que lo diga (sin necesidad de “amenzas”).

Si no es un pulso/queja – es que la cosa va en serio-. Averiguar si tiene una oferta de la competencia, dónde se piensa ir, etc....

Averiguar si tiene realmente quejas de nuestra Organización que le han impuslsado a tomar esta decisión y obrar en consecuencia (reparto logístico deficiente que le generan quejas de sus clientes, comisiones mal calculadas, etc....).

Darle tranquilidad (pensar que tiene que estar en una situación de stress) y ser comprensivos con él.

Preguntarle los puntos de mejora que tendrá en su nuevo puesto y hacerle ver sutilmente si los ha valorado en referencia a lo que tiene en la actualidad- CASI SIEMPRE NO ES ASI-: (tipo de contrato, qué zona tendrá, que objetivos anuales le pondrán, preguntarle si conoce el tipo de cultura de la empresa donde va y si sabrá adaptarse, ¿cómo lo acogerán sus nuevos compañeros? etc……

Intentar hacer que recapacite. (de hecho, ya lo hemos hecho en el punto anterior): Desearle buena suerte, preguntarle si necesita una carta de recomendación, comentarle –de palabra- que si no le va bien en su nuevo puesto, que puede llamar de nuevo a nuestra puerta, etc………

Después de estos comentarios –probablemente el vendedor estará algo “dubitativo”- pedirle que se lo piense un par de días y citarlo para entonces…………y empezar a buscar una manera de sustituirlo para no perder sus ventas, autoanalizarse por si hemos hecho algo mal y ver como repercutirá en el resto de sus compañeros la salida del vendedor.

"Be water, my friend".

noreply@blogger.com (manuel granada) — Fri, 22 Jul 2011 13:04:19 PDT

Ya lo decía el malogrado Bruce Lee allá por los 70´s; hay que ser flexible y adaptarse al entorno que nos rodea. Ahora resulta que aparte de un buen "repartidor" Mr. Lee, era un evangelizador del coaching ......y yo, más pendiente de las "pataditas" que del trasfondo¡.

Es más fácil nadar a favor de la corriente que intentar mantenerse a flote y buscar una orilla que ya hemos dejado kilómetros atrás y que con total seguridad ya ni siquiera vemos, sólo recordamos.
Admito que es más fácil buscar respuestas en el pasado que predecir el futuro y que también nos es más cómodo efectuar un análisis de lo que pensamos que ocurrirá dentro de 5 años por ejemplo, en base a nuestras experiencias de hace 5 años.
Efectuar predicciones en base al pasado es un buen ejercicio -nos da cierta seguridad-, pero en los tiempos que corren mi recomendación es más la de "subirse al carro" que pensar "a que tren me subo" (pero esto ya es tema para otro post).

Con cierta frecuencia coincido en mi camino con otros colegas que a nivel profesional continúan intentando aferrarse a un pasado que ya no existe y que -es lo único que tengo claro- jamás volverá.
Son muy fáciles de detectar, siempre hablan de lo que han hecho -jamás de lo que harán- su discurso es un lamento por los tiempos que corren, con frecuencia confían que un "golpe de suerte" los resitúe en un escenario mejor que el que tienen y lo que es más trágico, cuando les comento mi planificación profesional para los próximos meses -hace tiempo que dejé de planificar a más de 6 meses vista-,se sonrojan discretamente al ver el enorme cambio que hay entre el Manuel que ellos conocían y el que tienen enfrente.
A mí, lo que realmente no deja de sorprenderme es que "ellos" son verdaderos profesionales del management, habituados a gestionar organizaciones complejas y con un nivel de responsabilidad y exigencia muy alto en entornos cambiantes. Se trata de gente muy preparada, capacitada para tomar decisiones que a mí me quitan muchísimas horas de sueño y sin embargo, cuando tienen que gestionar su propia "organización" y valorar sus propios puntos fuertes/débiles, es decir, diseñar su proyecto personal/profesional, hacen aguas.

Entiendo que no es fácil gestionarse a uno mismo -vuelvo a ponerme como ejemplo- y que existen muchos "considerandos" personales, familiares, culturales, etc....que afectan las decisiones que tomamos, pero creo que hay que ser valientes, optimistas, olvidarse del pasado y creer fervientemente en uno mismo y sentir que el futuro está en nuestras manos, en nuestras capacidades -sean las que sean- y en nuestra posibilidad infinita de adaptarnos.

Admiro a la gente que es capaz de gestionar su propio camino. Capaz de aprender, de enseñar, de dar ejemplo, de pensar en el futuro como una oportunidad, como un nuevo camino. Capaz de compartir y de no desfallecer ante los problemas. De ver a los demás como colegas, como amigos.

A todos ellos -muchos de los que lean estas líneas se sentirán identificados- dedico este post y a Bruce Lee.

Consideraciones básicas para trabajar como Interim Manager.

noreply@blogger.com (manuel granada) — Fri, 29 Apr 2011 02:20:58 PDT

Con cierta frecuencia, amigos, conocidos y saludados me preguntan mi opinión sobre sus posibilidades reales de poder trabajar en régimen de Interim Management.

Desde mi punto de vistay en base a mis ya cuatro años de experiencia en distintos proyectos –y ya habiendo definido (no es fácil) lo que es la profesión de Interim Management- intentaré describir escuetamente aquellos puntos de “obligado cumplimiento” para cualquier ejecutivo que quiera incorporarse a este sector aparentemente tan atractivo….

A nivel profesional:

1.- Ser EXPERTO. Es decir, NO ser generalista. Cuando una empresa requiere de los servicios de un Interim Manager, es que tiene un problema determinado y requiere de alguien –el mejor- capaz de resolverlo.

2.- Tener EXPERIENCIA PREVIA. Haber vivido experiencias parecidas en etapas anteriores de su carrera profesional.

3.- Ser EJECUTIVO. Las empresas no buscan a alguien que les diga que problemas tienen –probablemente ya lo saben-, sino que lo que buscan es que alguien a quien “pasarle la pelota” y que resuelva los problemas con prontitud.

4.- Soportar LA PRESIÓN. Estar habituado a trabajar en situaciones de stress o con cierta tensión. Muchas veces, se requiere a un Interim Manager para que resuelva situaciones difíciles, enquistadas…; y en ocasiones se le llama con excesivo retraso, con lo cual, la situación inicial ha empeorado. Hay que saber convivir con este tipo de situaciones.

5.- Ser capaz de TRABAJAR EN EQUIPO. Un Interim Manager tiene que ser un excelente profesional, pero él sólo no puede gestionar el cambio en una Organización, de implementar nuevos procesos, etc. Es fundamental que sea capaz de aglutinar a la gente, de liderarlos, de crear escuela, de motivarlos, etc.

6.- VISIÓN GLOBAL, ACTUACIÓN CONCRETA. En escaso tiempo tiene que ser capaz de tomar el control, vislumbrar los problemas, seleccionar un plan de acción y ponerlo en marcha, etc.; y, en general, no es fácil.

7.- Ser capaz de decir NO A UN PROYECTO. Bien porque no es capaz de aportar el valor necesario, bien porque no le motiva, o por que el cliente no le gusta, etc.

A nivel personal:

1.- Capacidad de AUTOMOTIVACIÓN. Un Interim Manager, por definición, trabaja para si mismo. No tiene jefes, él es su propia empresa, su propio proyecto. Eso es muy distinto de trabajar bajo el “paraguas” de una Organización.

2.- Ser su propio COMERCIAL. Un Interim Manager tiene que ser capaz de crearse su propia cartera de clientes, de saber buscarlos, de gestionarlos. No basta con ser bueno. Tiene que tener “don de gentes”. Contactar con providers, responsables de RRHH, CEO´s, etc. Tiene que “transmitir”.

3.- Saber vivir en la INCERTIDUMBRE, con un porcentaje alto de inseguridad. Ser capaz de vivir/convivir con intervalos de trabajo y con intervalos de “paro” (en este caso, formándose, buscando nuevos clientes, acudiendo a seminarios, etc.).

4.-Ser ECONÓMICAMENTE ESTABLE. Cuando se trabaja, se cobra y cuando no se trabaja, no se cobra. Este no es un puesto para quien necesita ingresos estables para “pagar la hipoteca”.

Creo sinceramente que los “considerandos” más relevantes están arriba mencionados. Sin embargo si consideras que falta alguno, sobra otro, o simplemente quieres aportar tu punto de vista –sea el que sea-, estás invitado a hacerlo.

Un saludo y ánimo a todos los futuros interims managers.

Reconocimiento a dos amigos que me han ayudado en la redacción de este post:

Dirk Kremer. Uno de los precursores del Interim en nuestro país, con más de 10 años de experiencia.

Santiago Pérez Castillo. Colaborador habitual e Interim Manager en la Comunidad Valenciana.

Nuevos Canales Comerciales. Algunas reflexiones......

noreply@blogger.com (manuel granada) — Mon, 14 Mar 2011 03:25:48 PDT

Con cierta y repetitiva frecuencia, profesionales y amigos de mi entorno me preguntan mi opinión sobre la idoneidad de tener un canal de ventas propio y/o ajeno. Es decir, tener vendedores propios versus distribuidores o agentes multicartera (entre otras opciones). Otro de los considerandos es plantearse la creación de nuevos canales comerciales que puedan amplificar nuestra acción comercial habitual.

Esta es una de las preguntas estratégicas que todo CEO debería hacerse por lo menos cada tres años.

Los motivos que nos inducen a la duda son obvios en estos días que vivimos. Cada vez se vende menos - o cuesta vender mas-, cada vez los márgenes son más escasos, cada vez los costes comerciales son más altos, cada vez tenemos tenemos clientes más "pequeños" y diseminados, cada vez los clientes son menos fieles, etc……

En una primera fase, recomiendo hacerse las siguientes preguntas:

¿Es nuestro Canal actual el más adecuado para llevar nuestros productos a nuestro público objetivo?. ¿O es que desde siempre hemos vendido de esta manera?
¿Aportamos valor a nuestros clientes a través de nuestra red comercial actual? ¿Se resentiría nuestro mercado si nuestra empresa no existiera?.
¿Nos enteramos realmente de lo que pasa en el mercado a través de nuestros vendedores? Si pasa algo grave en el mercado...¿Cúanto tardamos en enterarnos?.
¿Sómos rápidos, eficaces, etc....? ¿Le hemos preguntado a nuestros clientes que "valor" les aportamos? ¿Sabemos porqué hemos perdido los últimos 10 clientes, por ejemplo?.
¿Qué hace nuestra competencia?. ¿Qué "no" hace nuestra competencia?. ¿Todo el mundo vende de la misma forma?
¿Hacia dónde va el mercado? ¿Cómo les gustaría comprar a nuestros clientes en el futuro?. ¿Somos "seguidores" del mercado, clientes, etc....o por el contrario "marcamos la pauta", damos directrices, predecimos el futuro de nuestros clientes, etc....?.
¿Existen otras posibilidades de hacer llegar nuestro producto a nuestros clientes actuales o a "otros" clientes?. ¿Está todo escrito en este mercado?

Sinceramente, si un CEO es capaz de hacerse estas preguntas con cierta periodicidad y de contestarlas con rigor, yo creo que tiene un porcentaje alto del problema resuelto.

En una segunda fase, si se está planteando el tener un "canal comercial" paralelo, alternativo, etc...creo que es fundamental el plantearse/contestarse a las siguientes cuestiones:

¿Qué quiero obtener?¿Qué objetivos? Ganar mayor participación de mercado, reducir costes, incrementar el número de clientes, mayor capilaridad, mayor cobertura geográfica, mayor control sobre los clientes, incrementar el importe de pedido medio -product range-, etc....... ¡ojo, no pueden ser todos¡.
¿Con qué rapidez? ¿Qué necesito a nivel financiero para poner en marcha el Plan? ¿Es el timming correcto o por el contrario es un "deseo" más que un plan?.
¿Cómo afectará el "nuevo canal" a la Red Comercial ya existente?.¿Será un revulsivo? ¿Lo verán como una amenaza? ¿Les servirá para algo?. ¿Es compatible, o por el contrario uno canibaliza al otro?. No hay que olvidar que la facturación real de la Organización pasa por las manos del canal que se dispone en la actualidad y que cualquier "tropiezo" repercutirá negativamente en la misma.

Sinceramente creo que antes de plantearse cualquier pequeño cambio de Canal Comercial, es fundamental haberse hecho -y respondido- a estas cuestiones como mínimo (hay otras muchas en el tintero en función de sector, porcentaje de clientes "grandes", reparto de zonas/vendedor, etc.....); pero repito, estas son las que considero básicas.

En caso contrario, luego nos encontraremos con "dislexias" y "sinrazones" estratégicas que todos los que nos dedicamos a esto hemos vivido y sufrido. Por algúna razón que desconozco, se producen con especial relevancia en el marco comercial de la Empresa.

Cito algunos ejemplos:

Clientes que compran a mayoristas con mejores precios que si nos compraran a nosotros directamente.
Venta por internet que entorpece la labor de nuestra red comercial.
Lanzamiento de nuevos productos sin conocimiento por parte de la Red Comercial.
Clientes solicitando presupuestos a varios canales de la misma Organización.
Alto porcentaje de devoluciones en función de los distintos canales.

Y un largo y costoso etcétera...........

Entrevista en "Hoy Negocios"

noreply@blogger.com (manuel granada) — Tue, 28 Dec 2010 07:18:03 PST

El pasado 2 de Noviembre tuve el privilegio de ser entrevistado en el Programa "HOY NEGOCIOS".
Adjunto el link resumen de la entrevista junto con el vídeo de la misma en donde comento algunos de los KSF necesarios y recomendables para que un Director Comercial sea una persona exitosa en su Organización. Espero que mi aportación -junto con algunas preguntas del público- os sean de utilidad.
http://www.enelaire.tv/manuel-granada-algunos-ingredientes-para-el-exito-en-la-direccion-comercial/
Un saludo a todos.

Auditoria Comercial. El abc..................

noreply@blogger.com (manuel granada) — Thu, 16 Dec 2010 11:28:10 PST

Con cierta frecuencia tengo que efectuar un análisis rápido de una Organización Comercial y debo de tomarle el pulso con algunas cifras "rápidas" que me permitan situarme.
Me refiero a datos que me aporten una visión global y no extremadamente detallada y que como si estuviera participando en un business game, poder "oler" con ciertas garantías cual es el estado de la organización en un momento dado. Me refiero a una fase preliminar que implica, evidentmente no tomar ninguna decisión -por evidente que parezca-.
Luego está el efectuar un análisis mucho más exhaustivo, el conocer a los integrantes de la Red Comercial, el salir con ellos a la calle, el analizar los sistemas de repporting, ver a algunos de sus clientes -y también de sus exclientes-, ver rutas, horarios, frecuencias de visitas, porcentajes de conversión, devoluciones, etc....pero esto lo dejaremos para una segunda fase.
En esta primera fase hay que tomar conciencia en un único día y a través de las cifras, ver donde estamos, de donde venimos y cual es la tendencia.

Veamos algunos de los ratios que nos han de ayudar a situarnos ( últimos 3 años/1 año/trimestral):

Ventas totales y por productos.(ver mes a mes).
Ventas x Areas o Zonas.
Ventas x vendedor.
Número de clientes captados (total empresa/zona/vendedor) en los últimos 3 años (anual y trimestral).
Número de clientes perdidos (tota empresal/zona/vendedor) en los últimos 3 años (anual y trimestral).
% de rotación de vendedores en los últimos 3 años (total empresa/zona/equipo comercial).
% de devoluciones en los últimos 3 años (total empresa/zona/ vendedor).
% de morosidad en los últimos 3 años (total empresa/zona/ vendedor).
% de venta cruzada (mas referencias a los mismos clientes). (total empresa/zona/vendedor).
% de vendedores que han obtenido rappel anual en los últimos 3 años.

Es posible que esté obviando algún ratio importante. También hay que considerar que en según que tipos de mercado existe una estacionalidad que marca mucho su volumen de ventas y puede provocar cierta distorsión. Es cierto que hay sectores -como la venta directa- en donde se asume un porcentaje de rotación de vendedores -y devoluciones- bastante alto. Hay empresas que basan su estrategia comercial en base a distribuidores y eso provoca que algunos clientes "grandes" copen un porcentaje alto de su facturación....................los números pueden verse afectados por estos hechos y por otras causas, .pero repito lo comentado en la parte de inicio de este post: estos datos arriba mencionados son básicos y realmente relevantes para podernos situar y empezar a profundizar con una visión global de cual es el estado de una Organizacion Comercial.
De hecho, son datos tan obvios que a la mayoría de empresas que visito, no los tienen por la mano, pero esto ya es tema de otro post.

Agradecimiento a ...

noreply@blogger.com (manuel granada) — Wed, 29 Sep 2010 22:42:04 PDT

El pasado 17 de setiembre asistí a una conferencia en el Colegio de Ingenieros de Barcelona, donde se argumentaron una serie de recomendaciones a seguir por cualquier directivo que tenga previsto incorporarse a una nueva posición.

Un título más marketiniano podría haber sido algo así como "Qué hacer y qué no hacer durante los primeros 90 días de mandato". El ponente fue Francesc González, Socio Director en ICSA, empresa de reconocido prestigio en el sector de la Consultoría y los RRHH.

La conferencia estuvo realmente muy bien planteada y Francesc detalló de una manera práctica y directa los principales KSF a tener en cuenta por parte de cualquier directivo que se incorpora a un nuevo puesto ejecutivo, bien sea dentro de su actual empresa o incluso en una organización distinta.
En un estudio reciente de la H.B.R., un porcentaje superior al 40% de ejecutivos americanos -no disponemos de datos exactos en nuestro país-, "fracasan" en los primeros 18 meses desde su incorporación. Un porcentaje realmente sorprendente, por no decir increíble.

Según Francesc -y no seré yo quien le contradiga-, uno de los principales motivos es la falta de un "plan de incorporación detallado" - y por escrito-sobre lo que hacer en esos primeros 90 días determinantes para el futuro de cualquier ejecutivo.
La falta de información, las prisas en tomar decisiones "que justifiquen nuestra incorporación y nos hagan ganar credibilidad", el desconocimiento sobre la cultura de la empresa, el no saber "who is who" fuera del organigrama, y muchas otras cosas que se detallaron y argumentaron con rotundidad, pueden hacer que un aterrizaje suave y plancentero se convierta en un muro realmente infranqueable.

Pero este post no pretende aportar nada de valor a la conferencia sino comentar un hecho que a nivel personal sí que me resultó realmente gratificante.

Al finalizar la sesión, se inició el turno de ruegos y preguntas entre los asistentes. Fuimos varios los que nos interesamos por ampliar información o matizar algún tipo de experiencia en referencia a la ponencia -quién mas o quien menos, ha cambiado alguna que otra vez de posición, ¿no?-.

Una vez concluido el apartado de participación, se inició el típico networking previo a la salida. Fue entonces cuando se me acercaron una serie de personas entre el público asistente que se presentaron como "seguidores" de mi blog y "comentaristas" de debates que yo había iniciado en algún foro de Linkedin.

La verdad es que me encantó el hecho de poder "desvirtualizar" a gente con quien tienes contacto "on line" (también tuve la oportunidad de estrechar la mano a Francesc). Pero lo que realmente me "llegó" fue ver lo entrañables que se mostraron conmigo y el aprecio personal y profesional que me dispensaban.

El hecho de poder aportar algo a la comunidad -sea real o virtual- es un algo que nos reporta cierta gratificación a todos.

Para mí es muy importante el agradecimiento a todas las personas que me han ayudado en mis inicios en todo el tema de Redes Sociales, etc....

Y querría hacer una especial mención a todos ellos:

Mariano Pascual P.Q.R. Comunicación.. El amigo que me abrió los ojos allá por el 2009.
Leandro Benítez.Lecoati. El que me construyó este blog y me enseñó a dar los primeros pasos.
David Soler.http://www.davidsoler.es/. Puede ser que haya alguien que sepa más que él en Social Media, pero yo no lo conozco.
Armando L.mandomando. Un crack que con cariño me recuerda lo mucho que me falta por aprender.
Luis Jones.BusinessBarcelona. ¿seguro que no se hacen amigos en la red?. ¡dale una idea y verás que hace¡.
Francesc Salvador.EnelaireTV. Precursor de la TV "on line" e interactiva.
Esteban Contreras Linkedin. Un Ing. informático capaz de enseñar a un neófito como yo.....desde Granada.
Manuel Carbonero. Linkedin. Una idea sin un buen financiero no es una idea.
Leszek Plech.Linkedin. Jamas haría un Business Plan sin valorar las aportaciones de Leszek.

A todos ellos gracias por haberme permitido iniciarme en algo realmente gratificante.

Invitación Programa "HOY NEGOCIOS"

noreply@blogger.com (manuel granada) — Fri, 27 Aug 2010 03:46:24 PDT

Buenos días a todos;
Me acaban de confirmar la invitación al programa en TV On Line "HOY NEGOCIOS" que se emitirá en directo el próximo martes 31 de agosto entre las 20:00 y las 21:30.

Con su ya segunda edición en marcha , el programa "HOY NEGOCIOS" intenta posicionarse como referente en cuanto a programas en directo haciendo referencia al mundo empresarial bajo distintos puntos de vista.

Un de los puntos más diferenciadores del programa es la posibilidad de interactuar "On Line" tanto con los responsables del programa así como con los participantes y contertulios del mismo. Se trata pues de un programa abierto a todos en donde se permite aportar cualquier punto de vista sobre los temas tratados.

Abriré mi debate con un tema de actualidad que seguro puede interesar a mis "amigos habituales" de mi blog:
"La Dirección Comercial en tiempos de crisis". Intentaré aportar mi visión práctica sobre el mundo comercial en estos tiempos y me encantaría poder contestar a cuantas preguntas se me hagan en cuanto a dudas, consultas, etc.....
Os paso en enlace del programa ya que también hay otros temas que pueden ser de vuestro interés.
http://www.solucionesparaempresa.com/contenido-hoy-negocios-31-agosto-2010

Un saludo a todos.
Manuel Granada

Hacia donde va la industria catalana............?

noreply@blogger.com (manuel granada) — Fri, 27 Aug 2010 03:30:57 PDT

He de admitir que este título tan poco "marketiniano" me sorprendió. Y me sorprendió básicamente por el contexto en donde estaba enmarcado. ¿Dónde?. En el último Salón del Emprendedor 2010 de Barcelona http://www.diaemprenedor-barcelona.cat/es/programa-es/.

Y.....¿porqué me sorpendió?.
Fundamentalmente por tres razones:
La calidad de los ponentes , su experiencia contrastada , y porque su ponencia abogó por un resurguimiento de la insdustria catalana en unos tiempos en donde la innovación, la emprendiduría, las novedades, la riqueza, el "aportar valor", la creación de empleo, el futuro, etc....... parece que únicamente viene de la mano de 2.0, redes sociales, google, venta por internet, posicionamiento en buscadores (SEO/SEM), canales de TV por internet, etc........

Que conste -y lo digo y lo repito- ¡ No estoy en contra de internet, ni de plataformas digitales, ni de 2.0, no nada de eso ¡ -los que me conocen saben que soy usuario habitual de Facebook, que tengo un perfil muy definido en Linkedin, que he encontrado clientes a través de la Red, que participo en foros, blogs ajenos, Grupos de opinión empresarial, etc.....(cuando leas este post, ya tendré mi cuenta abierta en twiter supongo)-.......pero quiero "romper una lanza" a favor de la industria catalana "tradicional", de los puestos de trabajo que genera, de su contribución al PIB español, de su "saber hacer" y también del abandono que está sufriendo recientemente por todos los agentes sociales.

Como bien indicaron los ponentes, la innovación, el hecho de emprender no ha de venir exclusivamente del mundo digital (en este caso, es obligatorio, obviamente), sino de una manera de hacer diferente, de buscar nuevos mercados, nuevas aplicaciones a productos ya existentes, de mejorar en procesos, de incrementar el asociacionismo, de un management mas eficaz y eficiente.....entre muchas otras cosas.

Tengo encima de mi mesa un proyecto de una empresa suministradorea de materiales de contrucción con más de 70 años de experiencia. Como todo el sector, están pasando sus visicitudes en estos tiempos que corren. Pues bien, sus gerentes están pensando en abrir un nuevo canal de venta -aparte de sus canales tradicionales- y promover un nuevo mercado para un producto readaptado de su portfolio tradicional, para acercarse a un mercado que hasta el momento desconocido para ellos. Un nuevo mercado atomizado por innumerables empresas pequeñas y sin un líder claro que marque la pauta, sin una marca que sea un referente ni nacional, ni local ¿hay una oportinidad escondida en ese mercado?..........La respuesta es mas que evidente.

¡ eso para mí es innovación ¡.
Buscar oportunidades, readaptar productos, buscar nuevos mercados, nuevas aplicaciones, desarrollar nuevos canales de venta, buscar participación de mercado, facturación donde no la hay..........buscar futuro contínuamente

"Casi todos los errores que se pueden cometer en Dirección Comercial los he cometido yo" ¡Evítelos¡

noreply@blogger.com (manuel granada) — Sun, 09 May 2010 23:10:32 PDT

Con una ponencia con este título tan "sonoro" participaré en un ciclo de conferencias que la Escuela de Negocios ESEI de Barcelona pone a disposición de empresarios y particulares que quieran adentrarse en la Gestión del Cambio en el entorno actual. Os paso un link para más info.http://apps.attainresponse.com/home/luisjones@vmdirect.com/SEMINARIO%20DIFERENCIAL/.

Lógicamente, los amigos de ESEI me han ofertado que hable sobre un tema que yo posea cierto dominio, que tenga experiencia, etc.....Tanto los que me seguíis por aquí así como los que han trabajado conmigo en el mundo off-line, saben que estos temas me apasionan de verdad.

Pues bien, estaba yo dándole vueltas a mi cabeza sobre el tema de mi ponencia y sobre el título de la misma y como realmente pienso que en un entorno como el actual hace falta una visión autocrítica de nosotros mismos, de nuestras empresas, de nuestra manera de afrontar las decisiones, etc.........y todo ello, de una manera muy pragmática, decidí -con cierto pudor al principio- enfocar mi ponencia en base a los "errores" cometidos.
¿Porqué "Casi todos los errores que se pueden cometer en Dirección Comercial los he cometido yo" ¡ Evítelos¡ ?
Muy sencillo.
Porque todos los que decidimos cometemos errores -los que no deciden nada, no- ; porque el error forma parte de nuestras vidas y hay que saber gestionarlo.
Cuando tomamos una decisión, pensamos que lo hemos hecho de forma correcta y no nos paramos a valorar las repercusiones futuras de esa decisión. A veces, nuestra visión cortoplacista ¿o soberbia?¿o inseguridad? nos impide analizar con detalle las decisiones tomadas.

Gestionando Fuerzas de Ventas hay que estár muy atento a las decisiones que se toman y valorar como repercutirán sobre "nuestros clientes" osea, los vendores.

La Fuerza de Ventas es extremadamente sensible a las decisiones que se tomen "desde arriba" -ya que entre otras cosas, repercuten directamente en sus emolumentos-, se pone rápidamente "nerviosa" a veces por nada y de sus resultados se alimenta la Organización. Osea, que ¡cuidadito¡.

En mi Seminario, NO quiero una visión "global","etérea", incluso "estratégica" de los errores de Dirección -para eso están los que saben más que yo-, sino un análisis real, detallado y pragmático (basado en hechos reales) de qué repercusiones tienen las decisiones que tomemos en "la parte de arriba" de nuestra cuenta de explotación.

A veces no hace falta ser creativo...............................

noreply@blogger.com (manuel granada) — Wed, 07 Apr 2010 11:31:07 PDT

A veces no hace falta ser creativo...............................
A veces nos pasamos de frenada estrujándonos los sesos para llegar a alguna conclusión interesante, para decir algo que sorprenda y incluso para sentir que hemos aportado algo a los otros.
A veces, es más simple, más inteligente, más práctico, aprender de otros.

http://alanta.info/como-vender-mas-usando-un-crm.html

Caso Práctico nº 1.

noreply@blogger.com (manuel granada) — Wed, 07 Apr 2010 11:28:51 PDT

El otro día me entrevisté con un posible cliente el cual, me reconoce que tiene problemas serios a nivel comercial.
Se trata del CEO y propietario de una prestigiosa empresa de servicios con más de 30 años de antiguedad, con delegaciones por toda España, una buena cifra de facturación y reconocido prestigio en su sector.

Pero su red comercial, no era capaz de obtener clientes nuevos y como sus clientes existentes tienen menos volumen de negocio (por razones que todos conocemos); ellos facturan menos.

La solución es clara: Hay que incorporar nuevos clientes a su cartera.

Pero la respuesta era algo más difusa. Me comenta el CEO, que lo han intentado todo, pero los vendedores "ni con esas" se dedican a la captación de clientes nuevos.
Es ahí donde yo aparezco en escena. me explica en una reunión de 3 horas cuales son con exactitud sus problemas, desde cuando, que han hecho para solventarlos y los escasos resultados obtenidos.
No me enrrollaré demasiado, pero después de una serie de averguaciones, le planteo - al cabo de unos días-
tres posibles soluciones estratégicas a su problema:

No hacer nada.....................y veremos lo que pasa en un año.
Incorporarme a mi como I.M. en calidad de Director Comercial sólo durante 2 días a la semana y esos dos días dejarme el mando de la fuerza de ventas (inicialmente en Barcelona) para que pueda poner en marcha una serie de planes y cambios para reorientar a la Red (que evidentemente estoy dispuesto a detallarle con todo lujo de detalles)
Montar una red paralela de vendedores de captación.(con unas condiciones que acordemos, pero relativamente económicas para la Empresa)

Al cabo de unos días, me contesta que no es posible incorporar a un Director Comercial "paralelo" porque esto podría crear interferencias con su Director Comercial actual (el cual no está al corriente de mi reunión con su jefe y que a mí, me sorprende).
También me contesta que si montamos una red de vendedores en paralelo, la actual red comercial se podría molestars por la intromisión de elementos que pueden distorsionar su actividad comercial.

En definitiva, que vamos a optar por la Opción 1.(eso no me lo dice) y que ya verán que van haciendo sobre la marcha (eso tampoco me lo dice).

Todo esto me recuerda a aquellos adictos al tabaco (desde tiempos lejanos), que el 1 de enero de cada año (y de manera repetitiva) pretender intentar dejar de fumar sin ayuda externa (quizás amparándose con la ayuda de una apuesta a sus amigos).
Una cosa es la voluntad, la necesidad de un cambio, el ver que "vamos mal", y otra muy distinta (todos tenemos ejemplos en nuestras propias personas y en nuestras organizaciones) es el "gestionar el cambio", "poner los medios", "valorar el esfuerzo","analizar que vamos a perder con el cambio", etc.........
Ya veremos que ocurre.

Venta Directa en tiempos de crisis.La Red de Ventas.

noreply@blogger.com (manuel granada) — Fri, 12 Feb 2010 01:16:43 PST

Con cierta frecuencia, clientes, amigos, colegas, etc.....me preguntan mi opinión sobre posibles lanzamientos de productos a través del sistema de Venta Directa. Hoy en día, todo el mundo se "estruja" las neuronas buscando reducir costes, acortar y/o controlar el canal de distribución, tener mayor acercamiento y contacto con su target, etc......
Ya comenté en un post hace unos meses http://www.manuelgranada.com/2009/09/venta-directa-que-productos-se-pueden.html algunos ingredientes básicos/mínimos de obligado cumplimiento para iniciar un Canal de V.D., pero tal como está el patio hoy en día, me extenderé en uno que es crucial y que no acepta medias medias tintas: "La Red de Ventas".
Imaginemos que lanzamos/relanzamos/modificamos, etc... un producto/servicio al mercado que por lo que sea (campaña de medios mal diseñada, escasa respuesta por parte del target, problemas logísticos, etc.....) la respuesta del mercado no es la que esperamos (una linea de productos de protección solar lanzada antes de tiempo, un sistema de tratamiento de aguas con un diseño obsoleto, un precio ligeramente mas alto de lo que el mercado está dispuesto a pagar, un seguro con coberturas que el mercado no valora, un servicio de mensajería con problemas de colapso inicial de llamadas, etc.....).
¿cómo repercuten esos problemas y esa "escasez" de ventas en la Red Comercial de Venta Directa?.
Las consecuencias son catastróficas¡¿porqué?.
Mientras que a una Red Comercial "normal" se le pueden "apaciguar" los ánimos apoyando de manera especial a otras líneas de negocio mientras se buscan soluciones, o incentivar al cliente final con algún tipo de rappel hasta que el nuevo producto sea "aceptado", o incluso pedir "paciencia" a la Red de Ventas hasta que el problema logístico esté resuelto en su totalidad, etc........en Venta Directa, el desánimo y el desconcierto circulan entre los vendedores a la velocidad de la luz (recordemos que en general son vendedores autónomos y no vinculados laboralmente a la Empresa y con un porcentaje alto de sus ingresos en variable-comisiones-).
Los rumores empiezan a circular sin ningún tipo de control y cada vez de manera más "exagerada". Comentarios como "están experiementando con nosotros y con nuestras comisiones"; "ellos se equivocan y lo pagamos nosotros", "este producto es malo y nunca remontará el vuelo" , "la competencia lo hace mejor", etc.....están en muchas de las conversaciones entre vendedores y cada vez con mas frecuencia e intensidad. Se ha iniciado la fase de "vorágine". El mejor Plan de Marketing (con problemas puntuales de ajustes) puede desmantelarse en esta fase como si un Tsunami pasara irremediablemente por encima, de veras.
Sin embargo, hasta ese momento, del "problema" únicamente hemos visto "la punta del iceberg".......lo peor está por llegar, te lo aseguro.
Si la Empresa no es capaz de resolverlo en un plazo corto de tiempo ¡y eso que ya se ha empezado con mal pié¡ el error lógicamente repercutirá negativamente en la retribución de la Red Comercial del mes siguiente del lanzamiento (en general, las comisiones se cobran a mes vencido), y aproximadamente un 10% de los vendedores abandonarán la empresa, si el problema continúa otro mes mas, entonces, ya será el 20% de los vendedores que opte por buscar otras soluciones fuera de ese proyecto.......y así sucesivamente (de manera que en 6 meses podemos haber perdido el 75% aproximadamente de nuestra fuerza comercial).
En un entorno como el actual, cometer un error es determinante -bien para alcanzar el objetivo anual o para incluso la subsistencia de la Organización- y no podemos permitirnos errores que afecten a la Fuerza de Ventas ya que los resultados se notan en la cuenta de explotación "a tiempo real"....y con muy difícil solución.
Recomendación: Ojo con la panacea de la Venta Directa -tiene sus ventajas y sus inconvenientes-; los experimentos (lanzamientos, cambios de estrategia de ventas, reposicionamiento, nueva logística, cambios de cualquier tipo)....en casa y con gaseosa antes de pasarlos a la Red Comercial.

Algunos de los errores que se producen en Venta Directa y Dirección Comercial

noreply@blogger.com (manuel granada) — Wed, 02 Dec 2009 03:39:28 PST

Es frecuente que vendedores "destacados" deseen acceder a puestos de mayor responsabilidad comercial, es decir, después de varios años estando en la zona "champions" de ventas decidan que lo mejor para ellos es tener más responsabilidad dentro de la Organización, liderando por ejemplo un equipo de vendedores a su cargo.
También es mas que frecuente que esos mismos vendedores no sean conscientes de lo que realmente implique "saltar el escalón". Todos conocemos el dicho de que un buen vendedor no tiene porque ser un buen jefe de ventas.
Intentaré desgranar el porqué de este dicho -como siempre, basado en hechos reales-:

Primero, enumeraré algunas características que un buen Jefe de Ventas ha de poseer:

buen vendedor (no necesariamente el mejor).
tener capacidad de empatía (ponerse en la piel de los otros)
capacidad de comunicación y transmisión de información (de arriba hacia abajo y viceversa).
responsabilidad sobre su equipo.(objetivos).
capacidad de formación (al grupo e individualizada).
ha de ser un referente para su equipo (liderazgo).
dar ejemplo con su conducta, valores, ética, sentido de la justicía, equilibrio, etc....
capacidad de soportar la presión de sus jefes y transmitirla de manera "dosificada" a su equipo.
posibilidad de dar salida "hacia arriba" a algún componente de su equipo que se lo merezca.
sintonía con la Organización.
otros........

Con frecuencia nos dejamos "engañar" o mejor dicho nos autoengañamos cuando un excelente vendedor llama a la puerta de nuestro despacho y nos pide una oportunidad de "crecer" dentro de la Organización. Nuestros miedos son evidentes: "si no le doy alas, se irá, se quemará, a mí me ocurrió lo mismo hace años y me apoyaron, etc....." .

Pero ¿sómos capaces de transmitirle realmente y con claridad las responsabilidades del puesto al que está optando?
Si no lo hacemos bien, con total seguridad, en pocas semanas tendremos un problema encima de la mesa, las ventas de la zona habrán descendido -básicamente por la falta del vendedor que promocionamos y ahora ya no vende-, posiblemente habrá cierto descontento entre los comerciales y lo que es peor, será muy difícil "repescar" al Jefe de Ventas y reconvertirlo de nuevo en vendedor. Con total seguridad, "se habrá quemado" o mejor dicho "lo habremos quemado" porque la responsabilidad es nuestra.

Trascribo algunas de las quejas -reales- que algunos Jefes de Venta argumentan después de varias semanas en su nuevo cargo, especialmente cuando las cosas no han quedado claras:

Antes me ganaba mucho mejor la vida y ahora trabajo mas, tengo más presión y gano menos dinero.
La gente no trabaja tanto como trabajaba yo cuando era vendedor.
La empresa me exige mucho papeleo, rapports diarios, etc......
No tengo tiempo para preparar las reuniones, la formación, acompañamiento de juniors, etc....

Si las quejas son casi siempre las mismas ¿porqué no tenemos un Plan de Promoción preparado? ¿conocemos realmente las aptitudes,actitudes y capacidades de la gente que está a nuestro cargo?. ¿sabemos quién es promocionable y quien no?. Si tenemos claro cuales son las características necesarias para ser un buen Jefe de Ventas, ¿porqué no las transmitimos con claridad al "candidato"?.....y más si es él es que solicita el puesto¡.
Por algún motivo que desconozco -o quizás si- uno de los errores más comunes que se repiten en vendedores "de calle" que son promocionados a puestos de responsabilidad es su apego "al despacho" y su tendencia natural a abandonar la calle y a estar en la oficina "mandando", "estudiando informes", "haciendo estudios de mercado", "pensando en la estrategia de la Empresa", etc.....como si todo eso fuera responsabilidad suya.
He visto a Directores Comerciales "quemarse" con promociones que no han dado buen resultado y también he visto a vendedores que huían de las promociones internas como de la peste. También he visto a vendedores que buscaban la promoción cuando sabían a ciencia cierta que tendrían un equipo bueno y consolidado a su cargo y después de unos meses de mandato -con el equipo desecho-, han solicitado su regreso al puesto de vendedor. Real como la vida misma.
Considero que la promoción interna es una decisión muy difícil e implica tener un Plan de Promoción definido en donde se describan responsabilidades, objetivos a cumplir (cifra de ventas, rotación de vendedores, stock, etc....), apoyo por parte de la Organización al nuevo promocionado (especialmente en los primeros meses) y hasta incluso un plan "b" de salida, si el éxito no llega.

Rumores.......................y Estilos de Dirección.

noreply@blogger.com (manuel granada) — Thu, 29 Oct 2009 06:51:21 PDT

La simple palabra "rumor" nos atrae, reconozcámoslo¡¡¡¡.
A todos nos ha gustado siempre estar enterados de las cosas antes de que ocurran. A todos nos ha gustado formar parte del "círculo" en donde se toman las decisiones y tener la información "antes" que el resto de los mortales. La información es poder, y eso es tener poder.
Las empresas tienen que saber gestionar los "rumores" internos -los externos, paradójicamente pueden controlarse con una buena campaña de RRPP, publicidad, contacto con clientes "influyentes", etc....-, pero los rumores internos son muchísimo mas difíciles de gestionar. O más fáciles.
Veámoslo.
He trabajado para empresas de todo tipo (multinacionales, familiares, de ámbito local, nacional, pymes, etc....) y en diversos sectores (seguros, banca, distribución, salud, etc....) y en todas, SIEMPRE, han circulado rumores.
Rumores de todo tipo -algunos realmente absurdos, pero que la gente los daba por creíbles-(fusiones, promociones de personal interno, fichajes de personal de la competencia, despidos, cierre de líneas de negocio, incrementos de tarifas de precio, subidas salariales, lanzamientos de nuevos productos, etc.....).
En algunas ocasiones han llegado a mis oídos rumores de temas realmente confidenciales de la mano de la señora de la limpieza o del personal de seguridad de la empresa.
¿cómo es posible que esto ocurra?
Desde mi punto de vista, la respuesta no es tan difícil.
Cuando la información no fluye de una manera natural, la gente se la inventa (a su conveniencia). Si aparece un equipo de auditores en una empresa y empiezan a preguntar datos, cifras, funciones, etc....y nadie se ha tomado la molestia de explicar el porque de la presencia de esos auditores, la gente piensa que un ERE está a la vuelta de la esquina. Es muy frecuente en Redes de Ventas que los comerciales, al llegar el otoño, especulen sobre el porcentaje de incremento de precio que sus productos van a tener en la tarifa del año que viene. La especulación -y en algunos casos, las apuestas- sobre la cifra de objetivos que tendrán que asumir el año próximo no es algo infrecuente.
Es realmente penoso que un producto que ha tenido un lanzamiento no demasiado exitoso y que la Dirección de la Empresa está poniendo "toda la carne en el asador" para "hacerle levantar el vuelo", sea "asesinado" por los vendedores y circulen rumores sobre su desaparición, mietras la Empresa está poniendo todo su empeño en alzar las ventas de ese producto actualmente "difícil" pero que puede ser la salvación de la empresa en años futuros.
¿porqué ocurre todo esto?.
La respuesta ya la he dado unas líneas más arriba. No es que la gente sea "maligna" sino que simplemente intentan adivinar el futuro para "protegerse" y/o "estar tranquilos". La solución genérica (no siempre una única respuesta vale para todas las preguntas) es: FALTA DE INFORMACION.
Si somos capaces de establecer flujos de información descendentes y un diálogo abierto con nuestros subordinados y colaboradores, haremos desaparecer los rumores de una manera drástica. Explicar el porqué del lanzamiento de un nuevo producto, cuanto dinero hemos invertido en él, lo que puede implicar para el futuro de la Empresa, etc.......y la necesidad que tenemos de que TODOS apoyen al máximo ese lanzamiento puede hacer que el producto tenga un ciclo de vida largo y venturoso, en lugar de que lo "maten" gente de nuestra propia estructura.
Comentar la necesidad legal que un equipo de auditores revisen las cuentas de la Empresa debe dar tranquilidad a los empleados en lugar de disipar rumores sobre compras, adquisiciones, etc......
Explicar incluso que la Empresa está pasando malos momentos puede hacer que la gente sea mas cauta a la hora de efectuar sus inversiones personales (compra de pisos, coches, etc....), sea más responsable con sus gastos de empresa (viajes, comidas de trabajo, etc...) e incluso se puede obtener una mayor involucración de todos.
Dar información es saber gestionar "poder" a cambio de "autoridad", que siempre es mucho más productivo.
Para ello, debemos de dedicar tiempo, esfuerzo, saber dar la información en su justa medida y a tiempo, no mentir nunca, tener credibilidad, ganarnos la confianza, saber encajar críticas, etc......y de esa únca manera lograremos que la gente nos crea y no de pie a especulaciones sin fundamento.

2010. Algunos ingredientes para el éxito en la Dirección Comercial

noreply@blogger.com (manuel granada) — Mon, 05 Oct 2009 12:26:24 PDT

Con frecuencia nos pasamos horas analizando el porqué algunos Directores Comerciales tienen éxito en su gestión y otros, simplemente "mueren" en el intento. Si además, la Dirección Comercial está vinculada a Redes de Venta Directa, los errores suelen pagarse en forma de "muerte súbita" o casi instantánea, ya que las posibilidades de rectificación, son casi inexistentes.
Veamos sin embargo, algunos "key success factors" que debe manejar un buen Director Comercial para poder "sobrevivir" en la vorágine actual:

CONOCIMIENTOS "lo que he aprendido".

Los conomicientos son una síntesis entre lo que me han enseñado y lo que realmente he aprendido. Deben cosiderar aspectos teóricos (escuelas de negocios, seminarios, etc....) con aspectos prácticos (lo aprendido en base a experiencias pasadas -propias o incluso ajenas-, empresas donde he trabajado, etc...).

HABILIDADES "lo que realmente hago bien".

Ejemplos: Potenciación del trabajo en equipo, Capacidad de persuasión y convencimiento, Empatía, Visión Global (corto/medio/lago plazo), Capacidad de síntesis, Trabajo, Adaptabilidad, etc....

ACTITUDES "¿cómo afronto los problemas?"

Grado de Responsabilidad, Ética, Honestidad, Transparencia, Capacidad de "no" desánimo y automotivación, Sentido Común http://www.bridgedworld.com/es/el-sentido-comun, Compromiso, Involucración, etc....

ACCIONES "¿Qué hago realmente?"

Grado de eficacia, Toma de decisiones, Potenciación del Equipo de trabajo, Creación de "sentimiento" de grupo, Liderazgo, Capacidad de "dar valor", Rapidez, etc......

Una vez terminado este post me pregunto ¿sólamente son válidas estos KSF para la Dirección Comercial o quizás podría ampliarse el espectro para todas aquellas personas responsables de Equipos de Trabajo, Proyectos, etc......?.

Venta Directa ¿qué productos se pueden vender y cuales no?

noreply@blogger.com (manuel granada) — Mon, 28 Sep 2009 07:23:59 PDT

Continuamente participo en discusiones sobre la tipología de productos que se pueden vender a través del sistema de Venta Directa (resumiendo y simplificando mucho, llevar el producto desde el fabricante o almacenista directamente hasta el consumidor final, normalmente a través de una red de vendedores autónomos o propios). Además, hoy en dìa hay muchas empresas que deciden acortar su sistema tradicional de comercialización (en busca de reducir costes) e inician su singladura en el mundo de la Venta Directa en pos de mayor rentabilidad.
¿Qué características básicas ha de tener un producto o servicio para comercializarse a través de este sistema tan peculiar?.
Intentaré citar las "básicas", las de obligado cumplimiento:

Ha de ser un producto EXCLUSIVO para venderse por ese Canal. No se puede vender un porducto por V.D. y simultanearlo por cualquier otro canal, como por correo, telemarketing, distribuidores, etc.... como mucho, se puede vender el producto/servicio a través de V.D. en una zona y en otras zonas, se puede comercializar por otros canales (no aconsejabe), pero en ese caso tenemos que tener preparado un plan de contingencia, etc.....porque los problemas seguro que aparecen.
Nuestro producto/servicio ha de ser de CALIDAD. Es decir, si optamos por venderlo directamente, de alguna manera estamos compitiendo con los canales de distribución "clásicos" (puntos de venta, distribuidores, etc....) y la calidad ha de ser un punto de diferenciación básico de nuestro producto. ¿qué aportamos frente a la distribución clásica?: CALIDAD, que podemos entender en muchos aspectos (eso da para otro post), pero que podríamos resumir en algunos: mayor duración, mejor diseño, más rapidez de entrega, garantías extras a las habituales, producto "novedoso",etc.....
NOTORIEDAD. Entendiendo como notoriedad, el grado de conocimineto del cliente o bien de la marca o bien del producto/servicio en si mismo. Una visita de V.D. dura lo que dura -normalmente entre una y como máximo dos horas- y la Red Comercial no puede invertir mucho tiempo (especialmente al principio) en "descifrar" al cliente a que empresa representa y que producto comercializa, etc.....
FACILIDAD DE EXPLICACION. Como he comentado anteriormente, el producto se ha de poder explicar al cliente entre una y máximo dos horas (nadie "aguanta" a un vendedor mas de dos horas, salvo que le presente algo realmente "novedoso"). Por esa misma razón es fundamental que la Red Comercial se apoye en un buen catálogo, en muestras del producto, fotografías, etc.....ya que el cliente, normalmente, NO puede "tocar" el producto y repito, estamos de alguna manera "compitiendo" con canales de distribución tradicionales en donde si pueden tocar, ver, oler,etc... el producto y por lo tanto el cliente tiene un grado de confianza más alto que frente a los productos comercializados a través de V.D.
TARGET DEFINIDO. Los productos a comercializar a través de este sistema han de tener un target perfectamente definido e identificado y necesariamente hemos de tener alguna via de acceso a él. Hace años que ya no se puede vender a "todo el mundo" o bien a través de "puerta fría", por citar algunos ejemplos. Actualmente hay que saber a quien queremos vender, cuales son sus hábitos, sus gustos, preferencias, etc.....y lo que es fundamental ¿de qué manera elaboraremos nuestra estrategia para que nuestra Red Comercial acceda a él?. Maneras hay muchísimas, pero debemos de diseñar un Plan para facilitar las visitas a nuestros vendedores.
El PRECIO del producto a comercializar ha de permitir que los vendedores se ganen la vida en las visitas. El precio ha de considerar el número de visitas que realizan los vendedores, el porcentaje de efectividad de las mismas y evidentemente la comisión que perciben por cada venta. Todo ello ha de generar para el vendedor un importe en ingresos que le sea suficiente para ganarse la vida (?), salvo aquellas redes comerciales que compatibilizen o simultaneen la V.D. con otras actividades paralelas. Con total seguridad, los productos que se han comercializados a través de V.D. y que han facturado una escasa cantidad de dinero, han fracasado porque han generado una escasa cantidad de comisión y los vendedores optan por no venderlos (los descatalogan de manera automática y lo que es peor, sin avisarnos)
SISTEMA LOGISTICO EFICIENTE. Comercializando a través de V.D., como ya he comentado anteriormente, en general, competimos con el "comercio tradicional"; el cual, hace entrega de la mercancia "en mano" al cliente, justo después del pago del mismo. En V.D., normalmente, el producto/servicio se entrega con posterioridad del acto de compra. Eso puede generar desconfianza en el comprador, ya que después de la visita, nosotros "desaparecemos" y aunque el comprador no haya pagado nada, siempre le queda una sensación de "vacío" o "inseguridad" frente al contrato que acaba de firmar y frente a un producto/servicio que todavía no tiene y que tardará unos dias en poseer. Para "vencer" a esas dudas, debemos dejarle MUY CLARO y por escrito (muy importante), cuando recibirá el producto, a través de que medio de entrega, como lo pagará, como la Empresa se pondrá en contacto con él (en el caso que sea necesario), que garantías tiene, a quién tiene que llamar si aparecen problemas, dudas o quejas -jamás al vendedor-, a partir de que dia empieza su garnatía, etc....

En definitiva, si su empresa quiere empezar a comercializar alguno (muy aconsejable) -o la totalidad de sus productos- a través del sistema de Venta Directa., es IMPRESCINDIBLE que como mínimo tome en consideración los puntos arriba indicados -yo diría que tiene que cumplir la totalidad de los mismos y además de forma notable-.

A partir de este punto, si toda la Organización está involucrada en la creación de un nuevo canal, podemos empezar a hablar del diseño de la estrategia, de objetivos, de cobertura geográfica, de diseño o selección de productos, de lanzamiento de los mismos, de creación -o no- de la Red Comercial, de incentivos y sistemas de retribución, de planes de contigencia, etc........pero todo eso da para otros muchos post.

El interim management y "pulp fiction"......

noreply@blogger.com (manuel granada) — Mon, 14 Sep 2009 12:24:46 PDT

He estado visitando recientemente varias webs, blogs, etc....de empresas de primer nivel dentro del entorno "interim management" y observo que necesitan -y me parece bien- de una buena cantidad de palabras para explicar con mas o menos detalle que es el interim management o cuales son las funciones del "interim manager".
No voy a intentar superar sus definiciones porque no sería capaz de hacerlo, así de sencillo, pero lo que sí voy a hacer intentar definir la figura del "interim manager" a través de un ejemplo.

Todos los que hemos visto la película de Quentin Tarantino "Pulp Fiction", recordaremos la escena en donde los dos gangsters mas o menos protagonistas del film (john travolta y samuel l. jackson) van en un coche y matan de un tiro en la cabeza a otro gangster que iba sentado en el asiento de atrás. Su principal preocupación es que la tapicería del coche ha quedado manchada de sangre, sesos, etc......y que la propietraria del coche se va a molestar mucho cuando le devuelvan el auto. Se trata de una escena realmente típica del cine negro y con un toque de cinismo y comicidad realmente impresionante.
¿qué hacen frente a una situación estresante que les domina?. Contratan a un "externo", el Sr. Lobo (gran actor Harvey Keitel, por cierto), el cual, sobrecualificado y cuartido en batallas de mas difícil trance, se encarga de gestionar la presión del momento y decide y ejecuta todos los movimientos con prontitud, frialdad y eficiencia para que una acción que a ellos les desborda, se resuelva correctamente y a tiempo.

Esa es precisamente la figura del "interim manager", un profesional externo, con amplia experiencia, con buena capacidad de adaptación en entornos complejos, y con una visión objetiva y fría (en el buen sentido de la palabra) de la realidad o de una problemática en concreto, TOME EL MANDO, planifique, decida y ejecute en función de lo que mas convenga para dar la mejor respuesta posible para lo que le han contratado.

Estilo de Dirección en tiempos de crisis.

noreply@blogger.com (manuel granada) — Wed, 02 Sep 2009 01:57:51 PDT

Antes del verano asistí invitado a una ponencia en IESE a cargo del profesor Cosimo Chiesa sobre "los 40 pecados capitales de un Director Comercial". La verdad es que fue una ponencia con un alto grado de asistecia y participación, ya que el prof. Chiesa cuenta con amplia experiencia dentro del ámbito docente y también dentro del mundo empresarial.

Aparte de los "errores evidentes" que todos cometemos y/o hemos cometido en alguna ocasión dentro de nuestra carrera profesional, uno de los puntos que suscitó mas debate fue sobre "estilo de dirección en tiempos de crisis".

Por una parte, había partidarios de que en tiempos de crisis el estilo de dirección debería volverse más inflexible, férrero, menos participativo, etc.....para con ello conseguir que toda la organización "reme sin discrepancias en la misma dirección".

Sin embargo, según el profesor Chiesa (y otros varios asistentes -entre los que me incluyo-), es precisamente en estos momentos de crisis y descenso de ventas (porqué no decirlo?) cuando hay que involucrar mas que nunca a las personas en sus puestos de trabajo (y exigirles, si es necesario un sobreesfuerzo adicional para "salvar" a la Organización).

Para ello, es necesario darles información real de como están las cosas (en función de su capacidad de comprensión), hacerles partícipes de lo que acontece dentro de la Empresa -la escacez de información siempre genera rumores, normalmente mucho mas pesimistas que la realidad (lo he comprobado en infinidad de ocasiones-, pedirles su opinión sobre posibles soluciones de mejora dentro de la Organización y ser mas flexibles y participativos en la manera de abordar los problemas, para llegar a un acuerdo de actuación en donde no hayan fisuras de ningún tipo.

Únicamente con la involucración máxima de todos, lograremos salir adelante........y en tiempos de crisis, mas que nunca.