Existem vários tipos de evoluções históricas, pode ser evolução do design, da tecnologia embutida no produto, do custo, da receita, da abrangência, enfim, existem muitos dados que podem compor este tópico, o importante aqui é que você saiba selecionar quais são os dados que realmente importam. Se você poluir de informação, ele se tornará um slide inútil.

Como não existe regra para montar essa evolução histórica, principalmente porque para cada tipo de produto existe uma gama de possibilidades, tente fazer isso de uma forma que traga conteúdo relevante. Deixe claro o motivo de você querer entrar agora neste mercado e como você se encaixa em toda esta evolução.

Acho que a melhor forma de apresentar esse dado é utilizar uma linha do tempo, com marcos históricos. Se fizer sentido, como no caso de um produto físico, você pode apresentar uma foto que ilustre aquela fase e você pode também, dar informações que complementem aquele momento, como vendas no período, valor do produto, recursos macros adicionados, ou qualquer coisa que seja importante na sua opinião, para agregar valor.

Em alguns produtos específicos, raros eu diria, você poderá pensar que simplesmente não existie evolução histórica, não recomendo ir por este caminho, por mais inovador que seu produto seja, sempre existe uma história por trás dela e isso seria o suficiente para montar uma linha do tempo.

Você leu um artigo que faz parte da série especial de plano de negócios, ao término da leitura desses artigos, você poderá preparar uma apresentação completa para sua startup, com sumário executivo, deck e aprofundamento. Você terá condições de desenvolver todos os principais temas mais solicitados por investidores, seguindo as recomendações de uma das maiores autoridades neste mundo, Sequoia Capital. Leia os artigos anteriores e não esqueça de assinar para receber os artigos em primeira mão.

O episódio #23 foi demais, eles conversaram com a Bel Pesce, uma Brasileira que se formou no MIT e tem uma história brilhante. São poucas as pessoas que eu vejo falar com tanta sinceridade, empolgação e brilho nos olhos como ela.

No meio do programa ela conta sobre a sua startup, a lemon.com, que digitaliza recibos de pagamentos através de um aplicativo no celular e organiza na web. Dessa forma, você consegue extrair informações fantásticas sobre seus gastos. Logo após essa explicação (~ 21′), o Miguel faz a seguinte pergunta:

“O lemon.com será para pessoas ou empresas?” — Transcrição não literal

E Bel usou uma forma muito interessante de responder esta pergunta, ela utilizou casos de uso, veja só:

“O produto é tão recente (1 mês de vida), que ainda estamos tentando descobrir, mas existe alguns ‘use cases’ que são bem claros.

O use case de business traveler, o cara que viaja, tem muitos gastos e precisa fazer um relatório para ser reembolsado.

Tem também o caso das pequenas empresas, que não tem software de finanças e precisam de auxílio para melhorar o controle.

Mas tem também o consumidor que quer devolver um item e precisa guardar o recibo.” — Transcrição não literal

O interessante é o seguinte, enquanto eu assistia o programa, várias perguntas passavam pela minha cabeça, exatamente a mesma coisa acontece com os investidores enquanto você fala. Quando o Miguel fez esta pergunta e ela respondeu com esses casos de uso, finalmente as coisas fizeram sentido e eu entendi o potencial do produto.

Já imaginou você conseguiu tirar boas parte das dúvidas de um investidor, simplesmente por explicar casos de uso dos seus clientes? É exatamente este o potencial que você tem ao saber listar os casos da sua startup, é sempre bom ter isso na ponta da língua e um ótimo slide sobre o assunto.

Agora, não existe meio termo em casos de uso, em algumas startups não faz qualquer sentido explorar o tema, por ser tão obvio como e por quem será utilizado. Mas em startups como a Lemon, este slide pode ser o responsável por dar o “click” de entendimento no investidor que estiver lhe ouvindo.

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Se você estiver iniciando, seu produto pode estar em um simples datacenter no Brasil, mas se você estiver um pouco mais avançado, ou tiver necessidades especiais, seu produto pode estar em um datacenter nos Estados Unidos, com redundância em um outro datacenter em Londres. Além disso, você pode acelerar a entrega, com distribuição de conteúdo local ao redor do mundo, através de uma CDN.

Este é um exemplo clássico para produtos virtuais, bem básico para quem está acostumado com a sopinha de letras tecnológica. Agora, se você tem uma franquia de consultórios Odontológicos, certamente terá uma distribuição física muito grande do seu produto, eles serão dezenas ou centenas de consultórios espalhados por uma determinada região. Eles podem ser apresentados como pontos em um mapa, ou se a sua cobertura for muito grande, ao invés de pontos, o número de consultórios em cada um dos estados ou países.

Por outro lado se você fabrica um produto, é importante relacionar de onde vem cada uma das peças, onde elas são montadas e estocadas, a partir daqui, imagino que você já tenha vendido o produto, então as redes de distribuição e os pontos de venda, não são exatamente importantes agora, a não ser que você tenha vendas consignadas.

Se você desenvolve um produto físico, parabéns, você tem um slide desafiador a ser feito, não porque você terá dificuldades em explicar, na realidade o desafio aqui é dizer mais, com o mínimo de palavras, sempre que possível trazendo imagens e esquemas gráficos. Este tema por exemplo, deve ser explicado em somente um slide, assim o investidor que estiver lhe assistindo entenderá tudo num piscar de olhos.

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Uma coisa que você vai perceber no mundo do venture capital é que cada investidor tem um método para selecionar empresas para investimentos. Todas querem e irão analisar todos esses pontos que estamos conversando, mas antes do aprofundamento, antes de investirem tempo na sua startup, alguma coisa precisa chamar atenção e quase sempre, isso é definido na primeira reunião. Se nada chamar atenção, pode apostar, não haverá segunda reunião.

Muitos investidores adoram demonstrações, porque se formos analisar, a única coisa que importa é que você invista seu tempo em uma boa apresentação de produto para o seu cliente e não em uma boa apresentação para o investidor. Se o investidor não conseguir entender a apresentação do seu produto, através de um site, um folder ou até fisicamente, porque o seu cliente entenderia? Vender seu produto para o investidor, é vender seu produto para um cliente, é sua obrigação fazer isso bem.

Apresente um protótipo ou as primeiras fases do seu produto pronto, o importante é que você esteja com alguma coisa impactante para mostrar. Planeje muito bem esta apresentação para não perder tempo com detalhes, que sempre podem ficar para depois, foque nos diferenciais, no seu secret sauce. Faça com que essa apresentação tenha somente um objetivo, que ao final, o investidor tenha claro na cabeça a proposta de valor que você entrega.

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Por exemplo:

“Eu moro sozinho, trabalho em torno de 10 a 12 horas por dia. Quando não estou no trabalho, estou fazendo esportes ou me divertindo com meus amigos.

No final de semana a última coisa que eu quero é pensar em problemas, mas existe um que não tem como fugir quando se mora sozinho. Sempre é a sua vez de fazer compras.

Existe um supermercado bem próximo da minha casa e é lá que eu faço as minhas compras, eu levo 15 minutos para fazer a lista, 1 hora para comprar e pagar, mais 15 min para colocar no carro e tirar do carro e mais uns 15 min para guardar tudo.

Somando o trânsito de ida-e-volta, devo levar em média umas 2 horas para fazer o processo completo de compras.”

Independente de qual empreendedor ou startup mencionei acima, todo mundo consegue se identificar com essa estória, afinal, você também já teve que fazer compras e sabe o quão trabalhoso é.

Não importa o quão incomum seja o seu ramo, é fácil explicar como as coisas são atualmente, ressaltar os defeitos que podem ser melhorados e deixar o ouvinte pensando: “Como será que ele resolveu isso?”.

Alguns negócios são mais óbvios de identificar como as coisas são feitas atualmente do que outros. Algumas inovações tecnológicas enganam, tome muito cuidado ao decidir que não existia “antes” do seu produto. Pode ser uma falha terrível mostrar que ainda não entendeu quem é seu verdadeiro cliente. Quer ver um exemplo?

Outro dia conversando com um empreendedor, fundador de uma empresa que desenvolve um aplicativo gerenciador de tarefas, me contou a fantástica história de criação da sua startup. Trabalhava como programador de uma empresa nos estados unidos e gerenciava pessimamente suas tarefas, por isso acabou criando o software para resolver seu problema pessoal. Na época ele não sabia identificar como realmente o cliente resolvia o problema antes do seu software, mas pouco tempo depois e um pouquinho mais de recursos ele descobriu: Post It! Isso mesmo, aquele papel amarelo que tem uma tarja colante era como seus clientes gerenciavam tarefas antes de utilizarem seu software.

Percebeu que a forma como o cliente resolve o problema antes do seu produto nada mais é do que o seu primeiro concorrente? É claro que a 3M (post it) nunca pensou que seria um player do mercado de gerenciamento de tarefas, então torna-se um exemplo pouco óbvio de identificar, por isso cuidado para dizer que não existe. Em outros casos onde você tiver uma concorrência direta, ficará bem mais fácil de definir.

Você já sabe qual é o post it antes da sua startup?

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O primeiro empreendedor tem um discurso assim:

“O diferencial do nosso produto é que nós temos um design inovador, nossos sistemas são feitos com tecnologias super modernas e comprovadas, nosso banco de dados é NoSQL e nossa plataforma é toda feita em cloud, além de vivermos sob as leis da metodologia Agile.”

E o segundo, assim:

“Os nossos clientes não tem tempo para comprar sapatos, por isso, nós levamos os sapatos até a casa do cliente. Fazemos isso através da internet, mas flexibilizamos a logística, pois seria muito frustrante comprar um sapato e descobrir que ele não é do jeito que você gostaria ou do tamanho que você precisa. Nos enviamos para o nosso cliente quantos sapatos ele quiser, de quantos números diferentes ele quiser, mesmo que ele só queira comprar um. Nossos clientes pedem em média 5 pares de sapatos para comprar um, pois eles querem olhar, tirar dúvidas e provar, antes de tomar uma decisão. Os sapatos que não agradarem são coletados gratuitamente por nós, sem burocracia.”

O primeiro empreendedor está preocupado com o seu produto, enquanto o segundo, fala sobre as dores do seu cliente. Quando o empreendedor chega neste patamar, onde o seu discurso é modificado ao ponto de quando falar sobre a sua empresa, falar basicamente das dores do seu cliente e dos problemas que ele passava antes de ter o seu produto, pode ser considerado um empreendedor diferenciado.

Para entender claramente as dores do seu cliente, você precisa estar próximo dele. É preciso ter muita conversa, muita analise e muita tentativa e erro. Eu sempre recomendo o livro do Steve Blank – The Four Steps to the Epiphany para auxiliar nesta descoberta. Uma vez que você descubra um problema que as pessoas pagariam para tê-lo resolvido, aí você como empreendedor, tenho certeza que fará um produto fantástico.

Fale sobre os problemas do seu cliente, descreva como ele sofre e quais dores sente por esses problemas existirem. Mas não só fale, tenha provas, mostre números, mostre dados que comprovem o que você está falando.

Lembre-se, o seu problema é resolver o problema do seu cliente.

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Não importa o que sua empresa faz, qual ramo, segmento, classe ou divisão, tem uma coisa que é comum em todas as empresas. O problema. Absolutamente as empresas resolvem um determinado problema.

Se você parar para analisar o seu dia-a-dia, em cada situação que você se encontra, existiria um problema a ser resolvido. Muitas startups nascem assim, alguns problemas incomodam mais algumas pessoas do que outras, algumas pessoas enxergam isso como um martírio, outras, os empreendedores, enxergam isso como uma oportunidade.

Na semana passada conheci uma startup do segmento gastronômico, que vende refeições lights, prontas e congeladas pela internet, para pessoas que tem pouco tempo para se alimentar corretamente (ou são preguiçosas), querem emagrecer, querem ser mais saudáveis, enfim, olha que história bacana:

“Eu precisava de alimentos preparados de forma light, com porções adequadas para o meu objetivo. Na falta de opção, comecei a preparar. Faltou tempo. Procurei, e não encontrei. Sabia que outras pessoas gostariam de mudar seus hábitos alimentares, mas não sabiam como e não tinham tempo, como eu”

Eduardo, fundador, encontrou um problema pessoal para resolver, ele como atleta precisava se alimentar bem para se destacar. Existiam alternativas? Sim. Ele testou todas elas, mas mesmo assim não funcionaram bem, apesar de mais barato, gastava muito tempo e era pouco prático.

Investidores adoram este tipo de história, pois fica óbvio que é um problema real e normalmente mais fácil de identificar se afetaria uma grande escala de pessoas. Isso porque muitas das startups que surgem nos dias de hoje, tenta criar um novo segmento, e aí paira a dúvida se realmente existe um problema a ser resolvido e mais importante ainda, se as pessoas pagariam para ter este problema resolvido.

Assim como o artigo anterior, em que eu recomendo que você saiba explicar o que sua empresa faz em uma frase, eu também recomendo que você saiba dizer em uma frase qual problema você resolve. No caso da ProntoLight, não oficialmente, o problema que eles resolvem poderia ser explicado assim:

Resolvemos o problema de quem quer se alimentar bem sem perda de tempo e com praticidade

Você sabe qual problema sua empresa resolve? Tente explicar isso em uma frase. Resolve mais de um problema? Sem problemas, mas se você for uma startup, tente não passar de três.

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Company Purpose

• Define the company/business in a single declarative sentence.

Em bom português:

Propósito da Empresa

• Defina a empresa em uma frase.

É bem simples, se um investidor lhe pergunta o que sua empresa faz e você não consegue explicar o que faz em uma frase. Perdeu playboy. Se o investidor, que é um especialista em avaliar empresas, não consegue entender o que você quer fazer, porque o cliente iria entender? Quanto mais comprar…

Tenha isso bem claro. Esse é um dos primeiros filtros dos investidores.

Você não é claro, você está fora

Parece ridículo, mas por incrível que pareça, muitas pessoas ainda levam dez ou quinze minutos para explicar o que sua empresa faz e para piorar, não sabem resumir em um frase.

Para dar alguns exemplos práticos, vamos começar com a Vex, que já tem mais de dez anos de mercado e diversos segmentos de atuação, ainda assim, a Vex seria explicada dessa forma:

— Investidor: O que a Vex faz?
— Vex: Nós vendemos acesso a internet sem fio.

— Investidor: O que o blog MarceloToledo.com faz?
— MarceloToledo.com: Publicamos artigos sobre Startups.

— Investidor: O que a Zappos faz?
— Zappos: Nós vendemos calçados pela internet.

— Investidor: O que o Buscapé faz?
— Buscapé: Nós comparamos preços de produtos.

Tenha cuidado para não confundir explicar sua empresa em uma frase com tagline ou slogan. Sua explicação deve ser clara, objetiva e concisa. Esqueça filosofias e viagens. Detalhes você terá a oportunidade de explicar posteriormente.

Slogan da Netshoes: “Sem limites entre você e o esporte”

Este é um exemplo claro do que você não deve fazer, pois não explica absolutamente nada sobre a sua empresa.

Se você ainda não consegue explicar sua empresa em uma frase, invista seu tempo nisso, além de ser fundamental para sua empresa, será um dos primeiros slides do seu deck e uma das frases que você mais vai usar com investidores. Quando estiver pronto, me conte em uma frase, o que sua empresa faz?

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Quando você traça uma estratégia de capitação de investimento, você procura se diferenciar dos outros concorrentes, produzindo um material de altíssima qualidade e se preparando. Além disso, você procura fazer uma rede de relacionamentos grande, para aumentar suas probabilidades de sucesso. Por lá você lê sobre casos de empreendedores que conversaram com mais de cinquenta investidores para conseguir um round de investimento.

Aqui no Brasil, o mercado apesar de estar crescendo a uma velocidade impressionante, ainda não da nem para comparar. Temos uma quantidade muito inferior de investidores e a quantidade de capital disponível ainda é escassa, principalmente para startups em estágios iniciais (early stage), buscando o primeiro round de investimento.

O mercado por lá é tão aquecido, que os investidores não tem condições de conversar com todos empreendedores que se aproximam. Por este motivo, eles criam camadas que servem como filtros para receberem e analisarem somente as melhores oportunidades. Muitos deles fazem isso utilizando sua própria rede de relacionamentos. Eles recomendam que ao invés de você enviar um email diretamente, que você busque alguém da rede de relacionamento deles, para indica-lo.

Isso é levado tão a sério por lá, que alguns investidores são até agressivos no recado. Este ano, ao final da apresentação do @DaveMcClure, um investidor americano bem conhecido e polemico, ele deixa o seguinte recado aos empreendedores:

“Don’t Pitch Me, Bro. Seriously: Don’t. Fucking. Pitch Me. And don’t email me either, cuz i won’t read it”

Aqui no Brasil ainda não existe essa massificação de bons empreendedores assediando os investidores, por este motivo, existe uma certa flexibilidade por parte dos investidores para receber os empreendedores. Isso é ótimo para bons empreendedores, que podem se destacar com facilidade. Mas por outro lado, é uma pena que os VCs ainda tenham que conversar com uma quantidade absurda de pessoas despreparadas.

Lembro de ter conversado com @BobWollheim sobre este tema. Há alguns meses atrás, ele foi para o Launch em San Francisco, onde teve a oportunidade de assistir uma série de pitches e conhecer um monte de empreendedores gringos. Da uma olhada no que ele disse a respeito dos empreendedores Brasileiros que não se preparam:

“Vejo ainda muitas pessoas totalmente, mas vergonhosamente, despreparadas para apresentar projetos no Brasil. Tenho momentos de #vergonhaalheiamaster! Cara de pau é ótimo, mas desde que venha junto com conteúdo, vamos combinar. Um pouquinho de suor não faz mal a ninguém.”

Para te ajudar a estar melhor preparado antes de iniciar uma conversa com um VC ou Angel, eu te dou algumas sugestões. Você vai precisar formalizar (colocar no papel) tudo que tem em mente e nos seus sonhos. Se este material for bem feito e seu conteúdo estiver conciso e fizer sentido, tenho certeza que suas chances de conseguir investimento aumentarão, mas muito mais importante do que isso, você deixará uma boa impressão com quem conversar.

1. Escreva um sumário executivo e um elevator pitch

O sumário executivo será provavelmente seu primeiro contato com um investidor. É uma das formas de apresentar a sua empresa de forma rápida e concisa. Como o próprio nome diz, o conteúdo deste documento deve ser um sumário de informações importantes e impactantes da sua startup, que de preferencia chamem a atenção de quem estiver lendo e deixe aquele gostinho de “quero saber mais”.

Coloque dentro do sumário executivo, os pontos mais relevantes do deck (abaixo), tente ser impactante em cada frase que colocar e não se alongue, 200-400 palavras está mais do que suficiente.

Alguns VCs acham que o sumário executivo é desnecessário, que explicar sua empresa em um Elevator Pitch é muito mais relevante. Ou seja, o que você falaria, caso encontrasse um investidor dentro de um elevador e ele lhe desse a oportunidade de fazer um pitch durante a viagem de elevador, do térreo para o sétimo andar.

De qualquer maneira, eu acho que o exercício de produzir esses materiais é fundamental para seu próprio aprendizado. Ao estudar cada um dos investidores, aprenda o que cada um gosta e espera antes de iniciar o contato e decidir qual material enviar primeiro.

2. Escreva um business plan e um deck

Mesmo que você seja uma startup early stage, que ainda não tenha qualquer receita, é fundamental que você tenha um business plan. É com este documento que os investidores analisam principalmente a forma do empreendedor pensar. No que ele acredita, como ele defende suas ideias e como ele justifica os fatos que ele diz que acontecerão.

É engraçado, porque para startups early stage, a única certeza que todos tem é que o plano não acontecerá como previsto. Afinal, estamos falando de um exercício de previsão de futuro. Mas mesmo assim, um business plan diz muito mais coisas sobre o empreendedor e a empresa, do que imaginamos.

Um dos fundos de investimentos que tenho relação, costuma recomendar que o business plan seja confeccionado seguindo as orientações da Sequoia Capital.

Quanto mais visual, mais fácil de entender, quanto menos palavras melhor. Novamente, seja objetivo e conciso. Tente produzir um documento com no máximo 15-20 slides.

Quase todo esse material pode ser feito diretamente em slides, alguns outros, principalmente a parte financeira deve ser desenvolvida dentro de planilhas. Lá estará todo seu fundamento de crescimento de base de usuários, taxas de conversão, canais de aquisição de clientes, churn e assim por diante. No deck, você simplesmente irá colocar um sumário de todas essas planilhas.

A estrutura que você deve desenvolver é essa:

Company Purpose

• Define the company/business in a single declarative sentence.

Problem

• Describe the pain of the customer (or the customer’s customer).
• Outline how the customer addresses the issue today.

Solution

• Demonstrate your company’s value proposition to make the customer’s life better.
• Show where your product physically sits.
• Provide use cases.

Why Now

• Set-up the historical evolution of your category.
• Define recent trends that make your solution possible.

Market Size

• Identify/profile the customer you cater to.
• Calculate the TAM (top down), SAM (bottoms up) and SOM.

Competition

• List competitors
• List competitive advantages

Product

• Product line-up (form factor, functionality, features, architecture, intellectual property).
• Development roadmap.

Business Model

• Revenue model
• Pricing
• Average account size and/or lifetime value
• Sales & distribution model
• Customer/pipeline list

Team

• Founders & Management
• Board of Directors/Board of Advisors

Financials

• P&L
• Balance sheet
• Cash flow
• Cap table
• The deal

Nos próximos artigos eu detalharei todos esses itens.

Toda vez que você for levantar capital, tente diluir entre 10 e 20% no máximo por round. Quanto menos você diluir por round, melhor. É possível que você tenha que diluir um pouco mais em algum round especifico, talvez até no começo, mas tente equilibrar isso nos próximos, ficando mais próximo de 10% do que de 20%. Se você fizer muitos rounds altos, certamente ficará com muito pouco da empresa e provavelmente nem será mais o controlador, além de correr o risco de se tornar funcionário.

Outro ponto muito importante, não levante capital para um período muito longo, limite-se a 12-18 meses, mais do que isso, você estará com um monte de dinheiro no banco, de um valuation antigo. Se sua startup tem potencial de duplicar todos os anos, porque você iria fazer um levantamento de capital de três anos? Não seria muito mais proveitoso levantar capital uma vez por ano, durante três anos consecutivos? Certamente você receberia mais capital pelo mesmo percentual de diluição.

Com esses pontos em mente e antes de sair para conhecer e conversar com investidores, sugiro que você prepare sua startup. Se for uma startup com potencial, em alguns anos você poderá ter dezenas de sócios, por isso junte os fundadores e faça uma simulação do futuro. Definam a quantidade de rounds que vocês imaginam captar, qual seria o valuation de cada um deles e quanto vocês pretendem diluir em cada um.

Fazendo isso, você conseguirá ter muito claro até que estágio os fundadores serão os controladores da empresa. Posteriormente, quando o controle for perdido, quem seriam os possíveis controladores. Além disso, é possível identificar diversas outras informações, como por exemplo a quantidade de dinheiro que vocês captarão em cada um dos rounds, este dado que servirá de base para você fazer o seu business plan. Você poderá também brincar com as variáveis e entender que pequenas alterações fazem muita diferença e mudam completamente a estratégia de captação de recursos e controle da empresa.

Para lhe auxiliar neste controle, eu preparei uma planilha com uma simulação de uma startup fictícia, com dois sócios, dois conselheiros, um round de investimento anjo e mais cinco rounds de investimento de VCs. Você pode copiar esta planilha e brincar a vontade, as células laranjas são editáveis, onde você poderá entrar com os valores referentes a realidade da sua startup. Todo o restante está com fórmulas e cálculos que serão reajustados imediatamente de acordo com os valores dos campos laranjas.

Download da planilha

No primeiro quadro eu estabeleço dois sócios fundadores, onde cada um inicia com 50% da empresa. Note que o total, ao final de cada quadro, é apenas uma referência para caso você cometa algum erro. Este campo precisa sempre estar com o valor 100%.

No quadro seguinte, esses dois sócios resolvem admitir dois conselheiros e em troca dos seus serviços, eles distribuem cotas para estes conselheiros na ordem de 1.5% para cada, sendo que eles só irão diluir a partir do segundo round de investimentos.

Nos quadros seguintes estamos falando de rounds de investimento, sendo que a primeira informação que você precisa definir é o valuation da sua empresa para aquele round. Posteriormente você deve definir quanto será a diluição do round e quais as partes que serão diluídas. Fiz um exemplo onde os conselheiros não diluem no primeiro round, para que você possa copiar a fórmula e replicar caso isso aconteça com outras partes ou outros rounds. Nos rounds seguintes, todos os acionistas diluem.

Com esta planilha fica claro observar o que Fred Wilson comentou em seu artigo, se você conseguir crescer com pouco investimento e manter os investimentos constantes, é o ideal. No Brasil ainda pode ser difícil conseguir este mérito, mas que fique registrado qual é o melhor caminho.

De qualquer maneira, eu sugiro que você tente manter ao máximo o controle pelos fundadores. Nesta simulação, a startup capta um total de 3.8MM e mantém o controle da empresa até o Series C. De acordo com as estimativas de valuation, os fundadores teriam uma participação de 26.71% de uma pizza que valeria aproximadamente 14MM, imediatamente após o Series C, ou seja, se vendessem a totalidade das suas cotas, estaríamos falando de quase 4MM.

A partir do momento que perde-se o controle da empresa, a estratégia dos fundadores podem e deve mudar, então vale a pena separar bem esses momentos, para ninguém se arrepender, pois a partir do momento que você perde o controle, você pode se tornar empregado.

Não foi uma nem duas startups brasileiras que eu conheci, que se tornaram grandes empresas e seus fundadores perderam o controle da empresa precocemente. Eu espero que com este artigo, os empreendedores tenham mais consciência do valor que eles tem em suas mãos e saibam negociar melhor para maximizar seus interesses e manter o controle e melhores posições por mais tempo.