アクティブサポートについての取材でもそうなんですけど、メディアの取材では必ず「どのようなKPIを定めてますか？」「効果測定はどうされてますか？」と聞かれます。じつは他社に先駆けて実践するような企業は具体的なKPIを定めてなかったり、効果測定も当面は意識せずにはじめることが少なくありません。

これにはいくつかの理由があります。
まずは「それをやるべきだと思ったから」という強い意志があるからなんですけど、もちろんそんな情緒的な話だけではなくて、新しい取り組みをする場合は「なにがKPIとして適切か」がわからないからです。机上の空論をつづけても意味がないと判断したら、まずは実験的にやってみて、そこで起こる変化を踏まえてから、あらためてKPIについて考えるのです。

また、こうした実験期間では効果測定自体がコストなのでやりません。企業によってしきい値はちがうでしょうが、実施するコストが一定額以下の場合は効果測定をしないほうがROIだけで見れば良かったりします。
そもそもリターンを正確に測るにはアクセス解析やユーザー登録フォームの設計を変える必要があるのですが、じっさいにどうすれば該当者を特定できるのかを見極めるためにも、しばらくやってみないとわからないのです。

もちろん長期的に見ればROIを測るべきですし、それを元に撤退基準も定めておくべきですが、少なくともはじめるための条件にはしないほうがいいです。
試行錯誤はやってみることが大事です。会議室だけで答えが出ない場合、小規模でいいのでまずはやってみて、その経験やそこで得られた結果を元に判断することをオススメします。

実験期間に意識すること

実験期間では以下のような点について意識しながら取り組むといいでしょう。

• それをやるためのコストは毎月いくら必要か
• それをやったことで明らかなプラスの影響はあるか
• それをやったことで明らかなマイナスの影響はあるか
• それをやりつづけるコストはどの数字に比例するか（売上？　顧客数？）

もちろんこれらの数字は判断材料でしかありません。マーケティング施策の中にはROIを測りづらいものもあれば、KPIを定めづらいものも多々あります。
明らかなマイナスがあるとか、コストがまったく見合わない場合はともかく、そうでない場合は長期的な貢献の可能性も評価して――ここは想像や直感に頼らざるを得ませんが――判断することになるわけですが、だからこそ経営者が判断しやすいように（さらにいうと覚悟を持って取り組めるように）できるだけ情報を収集したいものですね。

この本は顧客志向についての哲学が書かれた本です。もともと2002年に出版されていたもので、ぼくも2004年くらいに読んでいました。読んだことすら忘れてたんですけど、ポケット版を今回改めて読み返してみたところ、かなり影響を受けてることがわかりました。

象徴的なエピソードがあるので、それを紹介することにします。
彼のスーパーではレジ前にお菓子の棚を置いていたそうです。スーパーでもコンビニでもよくありますよね。クロスセルの典型的な施策ですが、じっさい衝動買いを誘うので売上にも貢献します。
でもファーガル・クインはこの棚を廃止したそうです。なぜなら子連れのお母さんから子どもがぐずるので困るといわれたから。ときにはお菓子が買ってもらえないと泣き叫ぶ子どももいます。そのせいでレジに混雑が生まれて、子連れじゃないお客さんにまで迷惑を掛けることになっていたからです。

顧客志向で考えればレジ前のお菓子棚を撤去するべきことは明白なんですけど、それによって失われる売上と利益がはっきりわかっていたので――その一方で撤去したことで得られる利益は測れないため――財務担当にこの決断を納得させる方法が見つからなかったと彼はいっています。
彼の主張を引用します。

　短期的考えに背を向けることの直接的損失は明らかです。一方、長期的考えで動くことから得る利益はずっと不明確です。
（『ポケット版 小さなスーパーの世界一のサービス』P.30）

　事業のトップは、時には自分の直感に身を委ねる覚悟が必要です。リーダーの役目は時として、「これは数字では表せないが長期的視野に立つ心構えだ。これをすることで長期的にはより多くの利益を得ると私は直感する」と社員にいうことです。
　これがまさにビジネス・リスクというものです。もし事業を継続したければ、もちろん直感が正しいに越したことはありません。
（『ポケット版 小さなスーパーの世界一のサービス』P.34）

これは決済権のあるえらい人にぜひ読んでほしいのですが、「ROIがわからないから」や「KPIが決められないから」という理由だけで判断するのはやめるべきです。それは責任放棄でしかありません。ぼくは怠慢ですらあると思います。本来はROIがわからないからこそ、リーダーが判断すべきなんですよね。

もちろんROIやKPIを無視することを薦めているわけではありません。ぼく自身、経営側にいたこともありますから、むしろROIやKPIに対する意識は強いほうだと思っています。
効果測定そのものは大事なことだと思いますし、明らかにROIがマイナス（つまり損をすることがわかってる）ならよほどの状況でもない限りやるべきではないと思います。とくにコスト意識はしっかり持つべきで、会社のリソースを使う以上、どのくらいのコストが発生しているのかは、それがどんな施策であれ把握しておくべきでしょう。

だけどこの本の例にあるようにレジ前のお菓子棚を撤去するような話の場合、発生するのは撤去費用だけでランニングのコストはありません。また、たとえばアクティブサポートのようなソーシャルメディアでの施策をはじめる場合は、それによって発生するコスト（人件費等）はわかっているものの、効果として得られるリターンがわからないので、ROIが測定できません。
多くの企業では次のような状況で、提案が承認されないケースは多々あると思います。

• 毎月失われる売上がわかっているが、それによって生まれる売上がわからない
• 毎月生まれるコストはわかっているが、それによって生まれる売上がわからない

まず、顧客サービスにはROIを測定しづらい、数値化しづらいものも多いということを正しく認識すべきです。これは無視するわけでも軽視するわけでもありません。現実的に考えてのことです。
余談ですが、その効果を測定するために莫大なコストが発生することもありえます。この場合は「測定できるけど、してしまうと明らかに損をする」ため、おそらく測定しないという判断になると思いますが、その場合に施策そのものをどう評価するのかは興味深いですね。

「ROIはたしかに測定しづらい、だけどKPIは設定すべきじゃないか」という意見もあると思います。もちろん設定できるなら設定すべきです。ただしそれはその施策の目的に沿ったものでなければなりません。
目的からはずれたKPIを定めても意味がありませんし、仮に定量的に数値化ができたとしてもそれが全体を表していないことも多々あります。

たとえばソーシャルメディアマーケティングにおけるよくあるKPIとして、「リツイート（RT）数」や「Facebookでシェアされた数」などがあります。これを話題になったかどうかを測るためのKPIに定めても、顧客のオフラインでのクチコミやメールで共有された数は含まれません（この場合はまだサイトへのアクセス数、訪問者数のほうが有効だと思います）。
また自分たちの顧客やファンを増やすことを目的にして、そのKPIを「被フォロー数」にすると、フォロワーを増やすためにプレゼントなどを企画して、そもそもの目的からはずれていきます。

こうした効果測定の不十分さを理解してKPIを定め、参考値として見れるならいいのですが、限定的な数字に惑わされて重要な決断をしてしまう企業も少なくありません。
ROIを測ることも、KPIを定めることも、いずれも重要ですが執着しすぎるのはよくないです。成功することが明らかなら誰にでもゴーサインは出せます。それが不明確だからこそ判断しなければならないわけですし、その判断の精度であり正確さが問われるわけですよね。

不確定な未来について決断するのがマネージャーの仕事、ということを本書を読んであらためて実感しました。

このほかにもどうすればお客さんの本音を聞き出せるかとか、顧客志向な組織になるためのヒントがたくさん書かれています。
ちょうど読み終わったときにこんなことをつぶやいています。

最後の例が「購入したお客さんに提供するレジ袋を、空き箱も選べるようにしたら、お客さんの満足度も上がり、レジ袋のコストも下がった。さらに空き箱の処分費用も削減された」という話で、つまり顧客サービスを改善することは「長期的に儲かるから」という直感頼りのケースばかりではなくて、もっと短期的に利益につながることもあるという話です。
いまは日本のスーパーでも空き箱を置いてるところが多いですよね。

これはレジ袋だとクルマと家を何度も往復しなければならないので、箱に詰めてほしいというお客さんの要望を受け止め、サービスを改善したという事例なのですが、お客さんのリクエストに応えることはコスト増加になるとはかぎらないということです。
似たような事例はぼくも過去に手がけていて、たとえばブックオフオンラインで考案した「オトナ買いお知らせメール」の価格指定機能（指し値機能）がそうです。これは全巻セットの合計金額が自分の希望価格以下になるまでは（たとえ全巻が揃っても）メールしないという機能なのですが、こうすることによってお客さんは不要なメールを受け取らなくてよくなりますし、会社側もサーバーの負荷が軽減されたり、お客さんの値ごろ感を把握できたりするのでいいことづくめなんですよね。もちろん開発費用や運用のコストもかかるのですが、それ以上に利益を生んでいます。

ほかにもあるんですけど、長くなってきたのでこのへんで。
でもこの本はほんとにいいと思うのでぜひ読んでほしいです。

糸井（重里）さんが推薦しているので、けっこう話題になっていますね。
読んだ感想としてはそれほど新しいことは書いてないんですけど、裏を返せば「いまでは当たり前」のことを何十年も前から（ぼくが生まれる前から！）やっている、グレイトフル・デッドはすごいなと思いました。

まず本書の中心テーマをひとつ挙げるなら「独自で強固なビジネスモデルを構築する」ということで、それは従来の常識から外れていればいるほどライバルが現れにくいのでいいということです。常識にとらわれず、そして短期的ではなく長期的な視点に立って、顧客を喜ばせ、彼らがより集まるような仕組みと、彼らに販売する商品を生み出すことができれば長きにわたって稼げるというものです。
内容についていくつか紹介します。
グレイトフル・デッドはファンにライブの録音を認め、そのテープを自由に交換できるようにしました。そうやってリーチを広げ、より高音質な音源を求めるファン向けに特別な機材によるライブ録音版やスタジオ録音版のレコードを販売して、儲けることにも成功しました。
このあたりはアメリカだけでなく、日本でもずっといわれつづけていることです。音楽だけでなく、電子書籍などもデジタルデータの共有によって、リアルビジネスのシェアが奪われるといわれてますね。グレイトフル・デッドの例は音質に明らかな差があるから成立するわけで、そうでなければやっぱり売れないんじゃないでしょうか。
またこれをもって「フリーミアム」と説明するのはちょっとちがうような気がします。

一般のアーティストがライブツアーを新作アルバムのPRのために行い、あくまでも収益はアルバムの売上で見込んでいるのに対して、グレイトフル・デッドは、というよりもこれからの時代は（YouTubeなどの影響もあって）音楽コンテンツそのものの価値はどんどん下がってしまうので、ライブで儲けるようにしなければならない、という話はよく聞きます。
以前、プリンスが無料で音楽配信をやったときも、ライブで儲かるからいいんだという記事がありました。つまりCDこそがライブの集客ツールだということですね。でもこういうのはある程度の知名度があるからできることでもありますよね。

そもそもライブは儲かるのかという収益構造についても気になります。
ちょっと調べた感じでは、日本の場合は満員になってグッズがそこそこ売れてトントンだそうです。ただしツアーで同じセットを使い回すとか、ハロプロのように一日二回公演の場合は損益分岐点が下がるので利益を出しやすいそうです。あと矢沢永吉のツアーはグッズが半端なく売れるのでめちゃくちゃ儲かるとありました。
その一方で、イギリスの音楽産業ではメインの収益がレコードからライブへ変化しているという話もあったりします。日本の場合は「着うた」「着メロ」の売上と利益率が大きいので、欧米と同じようにはならないのではないかと思いますけどね。

いずれにしても無料コンテンツで集客して、ビジネスを組み立てるという話は共著者のひとりであるブライアン・ハリガンが書いた『インバウンド・マーケティング』の主張でもあるわけですが、誰でもいいということではなくて、売上につながりそうな見込み顧客をいかに集めるかという点がいまいち伝わってない気がします。そういう人を集めるためのコンテンツでなければ意味がないですし、それを踏まえたコンテンツ企画が重要なのです。

ぼくがこの本で今後の自分のビジネスで参考にしようと思ったのは、グレイトフル・デッドが自分たちのライブのチケットを直販したことと、最前列の特等席は（ダフ屋ではなく）ファンに確実に届くようにしたことですね。
もちろんチケット販売業者に任せたほうが楽なんですけど、こういう手間のかけ方こそ、ぼくらは参考にすべきだと思います。顧客を公平に扱うのであれば、ファンを優遇することは当然です（公平と平等をはきちがえているケースが多いです）。
にもかかわらず多くの企業はきちんと正規の料金を払っている既存顧客は放置して、新規顧客に「最初の3ヶ月は無料」といったキャンペーンを展開しているわけです。こうした企業は忠実なファンを遠ざけてることにいずれ気づくことになるでしょう。このあたりの考え方はぼく自身のスタンスとも非常に近かったので共感が持てました。

ファンと直接つながるためにインターネットはとても便利なプラットフォームになりえますし、彼らと直接対話をし、コミュニティを形成し、商品を販売することで、長期的に持続的な関係を構築できるんですよね。そのインターネットそのものが持つ強みをもっと活かしていきたいものです。

グレイトフル・デッドが教えてくれたのは「お金が取れるだけのいい商品をつくること」と「その商品を広めるために顧客が望むことは可能なかぎり許可すること」で、その両方が満たされてなくて、片方しか満たされてなければ成功はないということです。そして「フリーにすること」は「顧客が望むなら」という条件のもとにおいてのみ成立する話なのです。

最後に。
本書で紹介されている個々の施策については納得のいくものが多かったです。ただしグレイトフル・デッドが初期に行ったマーケティング施策、ある程度メジャーになってから行ったマーケティング施策、そして落ち目になってきてから行ったマーケティング施策に分けて解説してくれればもっと納得しやすかったと思います。
タイミングをまちがえて採用してもうまくいきませんから、そういう意味では注意して読まないといけない本でしょうね。

[追記]
書籍としては非常に読みづらいです。紙は分厚いし、フォントも大きいし、行間も空きすぎだし、ビジネス書として出すならもうちょっと読みやすくしてほしかったです。1700円の値付けに加え、普段ビジネス書を読まない方向けの本だから、いろいろ装飾したのかもしれませんが。
あと何箇所か誤植と誤訳がありました。

「ソーシャルメディア」と呼ばれるものの正確な定義はむずかしいですね。この言葉がある程度定着したいまでも、曖昧なままいろんな人がいろんな解釈で語っています。広義や狭義など取り上げる範囲もさまざまですし、内包される（だろう）サービスもどんどん出てくるため、厳密に定義することがむずかしいのも事実です。ただ、この基本概念となる「ソーシャル」についてと、ソーシャルメディアが従来のネットコミュニティやWeb2.0ブームの頃に語られた「CGM」とどうちがうのかについては、正しく理解しておくべきだと思います。
また、そのソーシャルメディアをマーケティングに活用するということはどういうことなのかについても、いまこのタイミングでしっかり考えてみましょう。

なお、「ソーシャル」を「社会」とか「社交的」とかむりやり和訳するのはぼくは反対です。英語が苦手なぼくですが、ここは「ソーシャル」のまま解釈するべきだと思いますし、下手にいいかえないほうがより正確につかむことができるはずです。なので以下はソーシャルはソーシャルとして話を進めます。

ソーシャル的なサービスは昔からあった

まず、ソーシャルのキモは人間同士のつながりです。
ソーシャルメディアの特徴は、そこに参加する個々人を特定し、かつ認識できるという点にあります。つまり「IDの担保」です。利用者のIDが担保されているからフォローしたりマイミクになったりできるわけですね。またそのIDがただの識別子ではなく、それに付随するある程度の情報を持っているため、その人がどういう人かわかった上で付き合えるということがソーシャルを成立させる要素となっています。
少し詳しく書きます。
IDを「特定できること」と「認識できること」は別です。もうずっと前からオンラインでのコミュニケーションにおいてIDの特定はできました。パソコン通信時代のNIFTY-ServeでもIDは存在しましたし、それこそ匿名掲示板といわれている2chでも個々の発言のIDは特定できます。だけどそれは英数字の羅列で表記されていたので、お互いのIDを記憶することもなければ、IDだけで誰かを想起できることはまずありませんでした。つまりこれはシステム的な識別子ではあったものの、人間同士のやり取りではほとんど活用されていませんでした。
そこでハンドルネームと呼ばれる「通り名」を使うことで、お互いを認識して会話するようになるのですが、初期のmixi（やSNSと呼ばれるサービス）がNIFTY-Serveに酷似していたのは、ソーシャルの基本部分はパソコン通信時代から変わってないからだともいえます。もっともパソコン通信の時代は各社のサービスを足しあわせても数百万人程度の利用者しかいなかったので、現在のように身近にいる利用者を探すのが容易ではありませんでした。この規模の大小がもっとも大きなちがいといえるでしょう。
余談ですが、mixiは数字のIDを使い、ツイッターなどの後発のSNSはアカウント名を自由に取得できるようになったのも時代のニーズだとぼくは思います。もっともそのために企業はドメインのように自社名のアカウントを押さえる必要が出てきたり、なりすましなどの問題も起きやすくなったのですが。
IDにひもづく情報は名前だけではありません。プロフィール画像はパソコン通信にはなかったものですが、この画像によって個人の認識はかなり容易になりました。異なるサービスであってもアカウント名や画像が同じというだけで、同一人物と認識できるわけですからね（同時にアイコンを変えただけで気付かれなくなることもありますね）。
さらに趣味や出身地、勤務先などのプロフィール情報が登録されることで、その人の背景がより詳細にわかるようになります。だからぼくたちは「発言がおもしろそう」という理由だけでなく、「同じ野球チームが好き」とか「同じ地元出身」とかの共通点を見つけては、その人とつながるきっかけにしているわけですね。

ソーシャルメディアとCGMとはどうちがうのか

数年前に話題になった「CGM（消費者作成メディア）」という言葉も最近はまったく聞かなくなってきました。これはブログが代表的なサービスで、ほかにも価格コムなどの評価サイトや、クックパッドなどの投稿サイトも含まれています。AmazonなどのユーザーレビューもCGMですね。話題になることは少なくなりましたが、いまでも多くのサイトでCGMは活用されています。
CGMという言葉も定義が広く、曖昧なのでなかなか比較がむずかしいのですが、ブログと投稿サイト（評価サイトなども含む）にわけて考えることにします。まずブログは個人の特定も容易にできますし、ある意味ではその人に関する情報の集積地なわけですから、情報量としては必要十分なのですが、仕組みとして利用者同士がつながることができません。RSSの購読などで一方的な関係をつくることしかできません。また、投稿サイトは投稿される内容が専門的であることと、そのせいで投稿数も投稿頻度もどうしてもかぎられてしまうため、その人に興味を持つだけの情報が不足しがちです。食べログで投稿しまくっているような一部のレビュアーは特別で、こうしたカリスマ的ユーザーの場合は「マイレビュアー」としてお気に入りに登録することができますが、これもRSS購読と同様に一方的な関係です。
Web2.0ブーム以降、CGMのサービスが増えたこともあり、またブログのように個人が情報発信しやすいツールやサービスが一般的になったこともあり、全国の消費者が自由に発信するようになったのですが、彼らはシステム的には孤立しており、ブックマーク（お気に入り）やRSS購読など一方的な関係しか構築できませんでした。この部分がソーシャルメディアとのちがいになります。
じっさいCGMは芸能人ブログに代表されるように一方的な関係をつくることには非常に向いているため、著名人（インフルエンサーという呼び方もされてましたね）に多数のファンが群がります。CGMが話題になっていた頃は「クチコミマーケティング」が盛んに叫ばれていましたが、実態は「ステルスマーケティング」と「ペイパーポスト」が横行していたように、ことマーケティング利用の側面からいえば、情報の拡散を目的とした、悪質な「バズマーケティング」の舞台となっていました。
CGMは人気や評判の格差を増幅させるツールでしかなく、有名人や有名企業をより有名にすることはあっても、ふつうの人や企業が一発逆転を狙うことは困難でした。もちろん情報を発信しつづけることで、消費者と好きなタイミングで連絡がとれるチャネルを開拓できるメリットは大きいですから、ぼくは企業ブログをオススメします。

ソーシャルメディアの特徴は「信頼の担保」

ソーシャルメディアでは消費者同士がある程度フラットな関係を築けるという点が特徴ですが、それはツイッターやFacebookなど、同一サービス上の利用者数が増えたことが前提です。さらには日々の細かな行動まで共有されるため、相互に開示される情報量がケタちがいになっています。その結果として、名もなき素人同士が双方向につながるという点が、これまでのネットコミュニティと大きく異なります。
この「素人同士が双方向につながる」ということをもう少し深く見ていきましょう。
ぼくらはただの一般人であり素人ですが、それでも複数人が集まれば、相対的に詳しい事柄はたくさんあります。たとえば「グルメ情報ならぼくより山田くんのほうが詳しい」とか「それでもイタリアンにかんしては佐藤さんに聞いたほうが確かだ」とか、ほかにもパソコンのことなら、アニメのことなら、サッカーのことなら、アイドルのことなら、とあらゆるジャンルにおいて仲間内での相対的な専門家がいるわけです。もちろんこれは相手にとっても同じことで、なにか特定のジャンルにかんしては自分のほうが詳しいということがふつうにありえます。
そういう専門性の非対称さがぼくらの周囲には相互にあるわけで、ソーシャルメディアは自分の周囲にいるプチ専門家を顕在化させてくれます。ぼくはこれこそがソーシャルを理解する本質であり、ソーシャルメディアをマーケティングに取り入れる際に無視できないポイントだと思っています。
つまり人はソーシャルメディア上の情報を単純にかつ平等に読んだり信じたりしているわけではなくて、その人にとっての信頼度に基づいて――それはトピックごとに変わります――評価しながら理解しているわけです。いいかえると「個々の発言に重み付けができる」という点がソーシャルメディアの特徴なのです。

ソーシャルメディアをマーケティングに活用するということ

ソーシャルメディアの普及にともなって「誰がいったか、よりも、何をいったか、が大事とされる」という意見もありますが、ぼくはこれには懐疑的で「誰がいったか」がより重要になるのがソーシャルだと思います。ただしそれはどんなことでも同じ人の発言が信用されるわけではなくて、「何を」の部分次第でその人が信用されたり、軽視されたりするということです。
とくにブランディング目的でソーシャルメディアを活用する場合は、この部分を想定しなければいけません。すなわちある人の周囲にいるプチ専門家の裏付けや推薦を得ることを狙わなければならないのです。それはけっして芸能人などの会ったこともない有名人ではなく、日々やり取りしている知人の発言が鍵となってくるのです。
にもかかわらず、現在ソーシャルメディアを利用したマーケティング企画の大半はCGMの頃と同じように情報の拡散を狙ったものが多いです。そうではなくて個々の情報の「信頼の担保」という点にフォーカスをあてるとより結果につながりやすい企画になるはずです（それこそがコミュニケーションデザインなのですが）。
ある意味では、ソーシャルメディアでは情報の拡散はほっといてもいいのです。リツイートや「いいね！」は利用者が勝手にしてくれます。もちろんページにボタンは置いておいたほうがいいですが、仮にボタンがなくてもURLを貼りつけてくれるし、メールを転送してくれます。問題は最初のひとりが「周囲に伝えたくなるか」という点に尽きます。目の前のひとりが文字どおりフォロワーになってくれるなら、あとは自然と情報が拡散するでしょう。
ソーシャルメディアをマーケティングに活用する場合は、このように結果として広まっていくという「バイラルマーケティング」の考え方が不可欠です。そしてそう考えれば、なにも最初の情報はソーシャルメディア経由でなくてもいいということもわかるでしょう。テレビCMでもメールマガジンでも会報誌でもなんでもいいのです。もちろんネットをつかえば引用や転載しやすいというメリットがありますけどね。
ソーシャルメディアと呼ばれるさまざまなサービスは人と人が出会い、つながる機会を提供してくれました。また、より簡単に情報を共有できる手段も提供してくれています。だからこそどんな情報を提供するのか、どんなメッセージを届けるのかということがより一層問われるようになりました。
おそらく2012年もソーシャルメディアの利用者は増えるでしょう。「もはやソーシャルメディアはマーケティングを考える上で無視できない」と煽るつもりはありませんが、使えるならぜひうまく活用したいものですよね。その際にソーシャルメディアの特徴を活かせているかについて、いま一度考えてみてください。
それではみなさん良いお年を！

これまでのマス広告を利用したり、大量のメールやDMを送るマーケティング手法を「アウトバウンド・マーケティング」と定義した上で、そうした手法はこれからの時代では通用せず、むしろ魅力あるコンテンツを用意して自社サイトへいかに多くの訪問客を集めるかという「インバウンド・マーケティング」が中心になるというのが本書の主張。
ややB2Bに寄った内容にも感じられますが、B2C企業にも十分通用すると思います。

内容はツイッターなど各ソーシャルメディアの利用法から、SEOのテクニックまで、実践的な項目が並んでいますが、「もう知ってるよ」というものも少なくないので、適宜読み飛ばせばいいと思います。
じっさいタイトルに数字を入れてアクセスを稼ぐといったクズみたいな話もあるので、書いてあることをそのまま実践するのも微妙です。もちろん大半は当たり前の、まっとうなことしか書いてませんので、安心して読めます。

インバウンド・マーケティングの特長はいくつか紹介されてるのですが、ぼくなりに整理するならば、「嫌われずにマーケティングできる」ということに尽きるでしょう。
つまりこれまでのアウトバウンド・マーケティングの代表例であるテレビCMは消費者の楽しい時間に割り込むわけですし、ネットにおけるeDM（メールニュース）ではリストを購入し、ひたすらスパム同然のメールを送りつけるわけですから嫌われて当然です。それに対してインバウンド・マーケティングの場合は、消費者が自ら選択して訪問するような状況をつくるため嫌われることはほぼありません。

さらに創意工夫次第で誰でもできるというのも特長です。下剋上はネットマーケティングの醍醐味ですし、飽きっぽいぼくが長年関わりつづけてる最大の理由ですが、資本力ではなく知恵や努力で勝負できるというのがインバウンド・マーケティングです。
（もっともこれは裏を返せば大企業にとっては大変な状況ですけどね）

内容がまっとうというのは本書の推薦者でもあるセス・ゴーディンの主張に近いという点からも証明できるでしょう。
インバウンド・マーケティングの「見つけてもらう、来てもらう」ための施策は、パーミション・マーケティングの一歩前に当たるわけですし、彼らがいう「突き抜けたコンテンツが必要」という主張は「紫の牛」と同じです。

それと後半にまとめられている人材採用については、ほかでは見かけない内容だったので紹介します。
本書ではインバウンド・マーケター（インバウンド・マーケティング志向の社員）を採用し、教育するためのフレームワークとして『DARC』というものを提唱しています。
それぞれの意味は以下のとおりです。

• D：Hire Digital Citizens 「デジタル市民」を採用せよ
• A：Hire Analytical chops 「分析オタク」を採用せよ
• R：Hire for Web Rearch ウェブ上での「リーチ」を広げるために採用せよ
• C：Hire Contents Creators 「コンテンツ・クリエイター」を採用せよ

採用するための効果的な質問も書いてありますが、かいつまんで紹介すると「ブログやツイッター、YouTubeなどのアカウントを聞く（D、R、C）」や「Excelのピボットテーブルが使えるか、Google Analyticsが使えるか（A）」などがあります。
コンテンツ生成能力については、2万円程度の原稿料を払ってじっさいに書いてもらい、そのPVやソーシャルメディアでの反応を計測することも薦めていますが、すでにその人がブログを書いているのであればそれを読んだほうが（そしてはてブやツイッターでの引用数を確認したほうが）早いでしょうね。

もっともほんとに理想的なのは「デジタル市民」を採用することではなく、デジタル市民にも（その反対語として定義されている）デジタル難民にも伝わるように話せるバイリンガルな人材だと思うんですけどね。
またすべての能力をあわせもった人材は少ないので、複数人でカバーできるようにすることも提案されていますが、これはそのとおりだとぼくも思います。

それと企業ブログの記事ごとのアクセス数など、計測した数値は社内で共有し、モチベーション向上につなげることも提案されています。あまり競争原理を持ち込みすぎると、それこそ煽ったタイトルをつけたり、ヨソから記事をパクったりする従業員が出てきかねないので、ぼくはあまりオススメしません。

インバウンド・マーケティングを簡単にまとめると、ソーシャルメディアをフル活用して、ただし宣伝や営業は控えめにして、消費者の役に立つコンテンツを提供すれば、あちこちからリンクされ、さらには検索順位も向上するのでどんどん訪問者が増えますよ、というものです。
原書はともかく、翻訳では「与えよ、さらば与えられん」と表現してますね。

この手の話はSEOの世界ではもう何年も前からいわれていることですし、「アテンション・エコノミー」が叫ばれたり、あるいは「Contents is King」といわれているのとも同じです。
だからとくに目新しくはないのですが、基本の再確認という目的で読んでみるといいかもしれません。

[追記]
日本語訳がちょっとおかしいです。てにをはが気になる箇所がいくつかあります。
あとソーシャルメディアの羅列の部分に、親切心からわざわざmixiを入れたんだろうけど「ミクシー」って書いちゃダメですね（正しくは「ミクシィ」です）。

競争戦略の考え方

マーケティングについて考える場合、いま自社のビジネスがどのような状況にあるのかをまずは冷静に分析する必要があります。

たとえば市場のガリバーとして君臨する大手企業と新規参入したばかりのベンチャー企業では当然のことながら採るべき戦略は異なりますし、常にベストの戦略も変化します。
フィリップ・コトラーは市場における競争上の立場を4つに分類して、それぞれが採るべき戦略を整理しています。

リーダー

まず最初は「リーダー」です。リーダー企業とは、ある市場におけるマーケットシェアが最大（つまりトップ）の企業のことです。
この企業はふたつのことを考えなければなりません。それはライバル企業の動向を注意して隙を見せないことと、もうひとつは市場全体の拡大です。

市場が大きくなればそれだけトップシェアである自分たちの売上も大きくなりますし、その恩恵をいちばん多く受けることができます。具体的には商品やサービスのブランドを宣伝することよりも、その商品カテゴリーの特性や利便性をアピールすることが重要です。
同時にライバル企業が繰り出す新商品や新サービスに対して、即座に類似商品を出すなどして防衛戦をすることも大事です。

チャレンジャー

次に「チャレンジャー」です。これはマーケットシェアで2位または3位の企業のことです。チャレンジャー企業は「リーダー」を目指して、どんどんシェアの拡大を狙っていきます。そのために積極果敢に新商品を開発したり、消費者受けするキャンペーン（たとえば入会無料など）を展開します。

これはかつてのケータイ電話の状況を思い浮かべるとわかりやすいかもしれません。リーダーであるドコモに対してauは音楽配信やダブル定額といったサービスを次々に投入してきました。
もっともこの場合はリーダーのドコモが半年程度で同じサービスをカウンターとして提供してきたため、相手のシェアを奪うところまではいきませんでしたが。
あるいはコカ・コーラというリーダーに対するペプシコーラはチャレンジャーですね。

フォロワー

そして「フォロワー」です。フォロワー企業とは、その市場においてわずかなマーケットシェアしか有していないため、リーダー企業に挑戦するのではなくむしろ追随しようとする企業のことです。

大手企業が新事業として参入する場合はこの状況になることが多いです。その場合、商品開発やキャンペーンに大きな投資をするのではなく、リーダー企業の商品を模倣して、開発コストを節約し、そのぶん安価に提供することで価格優位性を確保します。または利益率を高めて販売量が少なくても事業が存続できることを目指します。
家電における船井電機やかつてのアイワなどがこれにあたりますね。

ニッチャー

最後は「ニッチャー」です。「ニッチ」という言葉は一般的になってきましたが、まさにそのことで該当市場のマーケットシェアは低いものの、特定のサブ市場（ニッチ市場）ではリーダーとして君臨している企業のことをニッチャー企業と呼びます。

ニッチャー企業は言い換えれば、リーダーやチャレンジャーとの競争を避けるために「市場の再定義」をした企業のことです。後発のベンチャーが新規参入する場合はこのケースを採ることが多いです。

たとえばハンバーガーチェーンではマクドナルドがリーダーで、チャレンジャーとしてモスバーガーやロッテリアがあります。そしてフレッシュネスバーガーがニッチャーですね。

ニッチャー企業は家電の世界では（ダイソンのように）今後もどんどん出てくると思います。こうした企業が発売する商品は対象者を絞ったぶん高付加価値になるため高い価格でも売れます。その結果、利益率が高くなる強みがあります。

ニッチャーの次の展開

ぼくらの大半はリーダー企業やチャレンジャー企業ではなく、フォロワー企業やニッチャー企業で働いていると思います。そしてフォロワー企業がマーケティングをほとんど必要としていない以上、いちばん現実的でかつマーケターとして楽しいのはニッチャー企業だとも言えます。

ニッチャー企業で成功した場合、さらなる成長を目指して商品ラインナップを増やすことがありますが、これはその企業が支持されていた焦点がぼやけてしまうため注意が必要です。チャレンジャー企業としてリーダー企業に戦いを挑むのであればそれでもいいのですが、個人的には別のニッチを狙って開拓したほうがいいと思いますね。

各業界のシェアはこういう本で見ることができます。

4つのシェア

マーケティングにはさまざまな「シェア」があります。以下に見ていきましょう。

マーケットシェア（市場シェア）

最初の「マーケットシェア」とは、ある市場における特定ブランドの販売額が占める割合のことです。いわゆる市場占有率のことで、「市場シェア」とも言います。
一般に「シェア」というとこのマーケットシェアのことを指しますし、「シェア争い」というような表現はわりと一般的な言葉としてみなさんも使っているのではないでしょうか。

マーケティングのひとつの目標として、このマーケットシェアを高めるというのがあるわけですが、それはマーケットシェアを高めることで売上も増えますし、さらに規模の経済が働き（いわゆる「スケールメリット」が生まれ）利益率が改善されるからです。
企業の目標が継続と拡大である以上、マーケットシェアは避けて通ることができません。もちろんむやみな拡大はひずみを生みますし、マーケットシェアの拡大によって新たな問題が出てくることがあります。

マーケットシェアの拡大によって、本来その製品やサービスが想定していない顧客層にまで広がってしまうことがあります。そうすれば評判が下がることに繋がりますし、ブランドイメージが低下することもあります。
たとえばグッチやシャネルといったかつての高級ファッションブランドも、バブル時代にその商品ラインアップを展開しすぎたために若年層（それこそ渋谷のコギャル）までが所持するようになると、ブランドイメージはすっかり様変わりしますし、もともとの支持層が離れていきます。

またマーケットシェアを意識しすぎるのも良くありません。市場そのものを小さく定義すれば当然マーケットシェアは高くなります。烏龍茶を販売する際に、烏龍茶のマーケットシェアなのか、お茶全体のシェアなのか、あるいは水やコーヒーも含んだ飲料全体のマーケットシェアなのかによって数字は変化します。
マーケットシェアは小さいよりは大きいほうがいいのですが、大事なのはじっさいの金額であり、定義した市場の成長性です。なぜなら成長する市場に身をおけば楽に売上を拡大できるからです。

名経営者と言われるジャック・ウェルチはGE時代に「マーケットシェアが10％になるように市場を再定義しろ」と言ったそうですが、これもマーケットシェア至上主義への警鐘として捉えれば非常に納得のいく指示です。

マインドシェア

ふたつ目は「マインドシェア」です。これは顧客認知度のことで、ある製品が購入されるときに消費者によって想起される割合のことを言います。

認知度の測り方は難しくて、通常こうした場合の調査には純粋想起と助成想起の両方で消費者アンケートを実施することが多いです。
純粋想起というのは「缶コーヒーといえば？」のようにノーヒントでブランドを想起できるかを問うもので、助成想起のほうは缶コーヒーを並べて知っているものを選ぶといったようにブランド名を見せた上での認知度を問う調査です。

マインドシェアの調査には純粋想起が用いられることが多いようですが、じっさいにぼくらが商品を購入するのは店頭が多いわけで、家電量販店にせよコンビニにせよ、ブランド名を見た上での認知率（つまり助成想起）で十分だと思います。

一般にマインドシェアの高いブランドはいわゆる「有名ブランド」ということになるのですが、有名ブランドが必ずしもマーケットシェアが高いとは言えません。いちばんわかりやすいのは「アンチ」の存在ですね。彼らはそのブランドをよく知ってはいますが、顧客には成り得ません。
よって、かなり高い相関関係にあることは事実ですが、マインドシェアの上位ブランドと、マーケットシェアの上位ブランドが異なることは珍しくありません。

ハートシェア

もうひとつは「ハートシェア」です。いわゆる好感度のことです。
ハートシェアとは、ある製品が購入されるときに消費者によって買いたいブランド（自発的に選択するブランド）として挙げられる割合のことを意味しています。

ぼくらが購入する商品は、だいたい複数のブランドが存在しています。テレビもクルマも、缶コーヒーやファミレスもいろんなブランドが存在し、常にそこから選ぶ行為をしています。
その際に大事なことは「安心」や「信頼」なのですが、「安心」は「知っている」ことが大事です。つまりこれはマインドシェアの話です。そして「信頼」のほうがハートシェアです。

ハートシェアはカスタマーロイヤリティと近い部分もありますが、必ずしも顧客（購入者）とは限りません。テレビCMのイメージによって好感度が高まるケースはよくあるように、「自分は買ったことがないけれど機会があれば買ってもいいな」と思えるブランドがハートシェアの高いブランドです。

ハートシェアが高いブランドは検討から購入に至る割合が高くなります。このあたりは自分のこととして考えれば当然ですね。

顧客シェア

最後は「顧客シェア」です。これはマーケットシェアの対比語として用いられます。具体的には、顧客ひとり一人が購入した特定の商品カテゴリーの購入金額に対する、自社商品の割合を言います。
たとえばファッションに使う金額のうちどのくらいを自社の洋服を買ってもらえたか、という数字ですね。分母を市場全体にするものがマーケットシェアで、顧客ひとり一人にすれば顧客シェアになります。

この顧客シェアは「ウォレットシェア（財布内シェア）」と呼ばれることもあるのですが、パーミションマーケティングやCRMで重視されるのはこの数字です。ダイレクトマーケティングでも顧客シェアを重要指標と捉えることが多いです。

顧客シェアは購入が前提になるため、あくまでも結果の数字です。これも消費者アンケートで調べることになります。

それぞれのシェアの高め方

基本的にそれぞれのシェアには相関関係があります。
マインドシェアとハートシェアが高ければ、マーケットシェアを高めるのが容易になりますし、顧客シェアが高くなります。

マインドシェアは認知率ですから、これを高めるには宣伝広告が重要です。ハートシェアも広告は重要ですが、それに加えて消費者の体験（本人の体験や周囲のクチコミ）が重要になります。当然そのためには商品やサービスそのものの品質なども問われますし、もっと言えば「値頃感」が問われます。

そしてマーケットシェアを拡大するには宣伝や広告のほかに、流通戦略が重要です。最終的な購買部分をしっかり押さえない限り、売上に連動した数字を高めることはできません。
そのため営業や流通チャネルをしっかり整備することがポイントになってきます。

マーケットシェア（市場シェア）、マインドシェア、ハートシェア、顧客シェア――いずれも高いほうがいいのですが、それぞれの分母をしっかり意識しなければなりません。
シェアに限らず比率（割合）は分母次第で簡単に大きくも小さくもなります。その分母が適切なのかを見極めることのほうが大事ですし、それがマーケティングの肝だとぼくは思います。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントとは

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（Product Portofolio Management）とは、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が提唱する市場戦略分析手法のことです。「PPM」と略されることも多いです。
具体的には、市場占有率と市場成長率のマトリクスで自社の事業や製品を位置付け、分析します。

ポートフォリオというと株式投資の世界でも使われますが、この場合の定義はある程度の資産を持つ投資家が、自らの資産を複数の金融商品に分散投資することを指します。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントも企業がどの事業に投資を集中するべきか、いわゆる「選択と集中」をするために用いる分析手法です。

金のなる木、キャッシュカウってなに？

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントで分類した結果、以下のようなマトリクスになります。それぞれの象限には名前が付いています。

それぞれについて説明します。

問題児（problem child）

ワイルドキャット・ビジネスとも言う。
市場成長率が高い半面、自社の占有率が低い分野。市場が急成長しているので、市場占有率を高めるためには、先行投資が必要です。

多額な投資資金が必要ではあるものの、現時点では収益化としては不十分。もちろん製品の改良や広告宣伝費の投入によって占有率を高めることができれば「花形製品」になるけれど、シェアの低いまま成長率が鈍化すれば「負け犬」にもなるリスクの高い状況です。
これはプロダクトライフサイクル（製品ライフサイクル）の導入期や成長期に見られることが多いです。

花形（star）

スター・ビジネスとも言う。
成長率・占有率ともに高く、かなり良い状況です。ただし市場の成長率が高いため競争は激化しやすく、占有率の維持・拡大に多額の追加投資を必要とします。高シェアを維持し続けることでいずれは「金のなる木」へと育てるべきなのですが、もしシェアが低下すれば「負け犬」となってしまいます。
これも「問題児」同様、プロダクトライフサイクルにおける導入期や成長期に見られることが多いです。

負け犬（dog）

ドッグ・ビジネスとも言う。
市場占有率が低く、今後の市場成長率も見込めないため撤退が検討されるべき分野です。投資がムダになるため、特段の理由がない限り即刻撤退すべきです。
これはプロダクトライフサイクルにおける成熟期から衰退期に見られることが多いです。

金のなる木（cash cow）

キャッシュカウ・ビジネスとも言う。
成熟市場におけるリーダーの地位を確立している状況です。これはいちばん望ましい状況で、市場の拡大が見込めない反面、新規参入も少なく追加的な投資があまり必要ではないですし、自社の市場シェアが高いため大きな資金流入・利益が見込める、つまり儲かる分野です。
これも「負け犬」同様、プロダクトライフサイクルにおける成熟期から衰退期に見られることが多いです。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの限界

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントはとにかくシンプルに把握できることがいちばんの特長ですが、この手のフレームワークの多くに見られるようにそのシンプルさゆえに状況を見誤る危険性もあります。

たとえばそれぞれの事業は独立していることのほうが少なく、むしろ相互に関連しているケースのほうが多いために、事業単独の分析結果で判断するのは危険だというものです。
これはある不採算事業（問題児や負け犬）の研究を経て開発された技術が、別の事業の収益に大きく貢献していることなどを想定していて、たしかによくありそうな話です。

それ以外にも不採算事業と共通で使用する材料などがある場合は、その事業を切り捨てることによって仕入れ量が激減して結果として仕入れ価格に関する交渉力が弱まり、コストアップに繋がることも考えられますし、この手の相互の関係性をきちんと踏まえないまま判断するのは危険です。

ほかにも現在の自動車産業や家電産業のように、研究開発を続けなければいけないような市場では、すでに市場自体の成長性は止まっているにも関わらず競争が激化するため、なかなか「金のなる木」にならないジレンマもあります。

こうした分析によって、それぞれの事業で働く社員のモチベーションも大きく左右されます。じっさいにはそこで働くスタッフの能力とは関係のないところで決まっているにもかかわらず、自分の携わる事業が「負け犬」に分類されたとなればモチベーションが低下するのも当然で、このあたりの配慮も慎重に行う必要がありますね。

いずれにせよ、この手の分析ツールはそれだけですべてを網羅、解決できるものではありませんので、その特徴をしっかり踏まえた上で、ざっくりした分析に使うのが良いでしょう。
精査は必要ですけど、自社の事業をざっくり分析するには有効なツールだと思います。

この毎週の更新は、あんまり数字の変化もないので今週で終わりにします。
（月次のレポートは続けます）

今週の更新

今週は月水金と通常の更新だけです。

ブログ

ブログには以下の記事を公開しました。

• マーケティング・コンセプトとは
• クロスセルとアップセル
• [書評]コトラーのマーケティング・コンセプト

引き続き、初心者向けの記事として「わかるマーケティング」シリーズを書いています。
入門書を開きつつ、そこに出てくる用語を自分の言葉で整理しようと試みているのですが、これを書き尽くしたら定期的な更新は終了かなと思っています。

マーケティングis.jpはぼくの知識をできる限り吐き出して、マーケティングそのものを特別な存在じゃなくすることを目的にしていますから、更新が終了する頃には知識の点では大差ない状況になっていると思います。そのときにはきっと知恵というか、アイデアの勝負になるんでしょうね。

Wiki

出張が入ったり外出があったこともあり、Wikiは完全にサボりました。すみません。

• プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

先週追加したアップセルは記事で取り上げています。

フォーラム

ようやく来週くらいに公開できそうです。

全体のレポート

ページビューは7,267（前週比105.5％）、セッションは2,670（前週比107.6％）でした。先週が下がった分、回復した感じです。
更新日を減らしたこともあるんですけど、トラフィックについては予想より早く頭打ちしていて、おそらくこのへんをウロウロした状況が続くんだと思います。
そういうこともあって、更新は今週で最後にしようかなと思いました。

以下、先週との比較です。

なかのひと

こんな感じでした。

来週の予定など

年内の更新は来週いっぱいです。
それ以降も書けるだけ書こうとは思っていますが、別の仕事もしっかりしなきゃいけないのでできる範囲で。

この本はある程度、マーケティングを学んだ方が復習のために読むのがいいと思います。

書いてある内容は比較的一般的な、それこそ初心者が読むべき項目ばかりなのですが、ABC順になっているため、最初から読んでいくにはある程度の用語を知っている必要があります。

たとえば4Pのひとつである「価格（Price）」はP.172に掲載されています。というか4PはすべてがPで始まるため、このへんに集中していますね。

最初の項目は「広告（Advertising）」です。この本はだいたいひとつの項目につき2ページ程度で解説が書かれているのですが（短いものは1ページ）、さすがに広告は10ページ近く割かれています。

ぼくがこれを買って読んだのは2004年くらい、ビーケーワンにいた頃だったと思いますが（初版は2003年5月）、そのときにいろいろ線を引きながら読んでたみたいで、今回引っ張り出してきていろいろ思い返しました。

「変化（Change）」にたくさん線を引いてたり、当時の状況が思い浮かびます。

先に以下のような入門書を読んでいれば、頭から読む必要はないです。

むしろこの本はトイレとかに置いておいてランダムに開いて読むのがいいような気もします。

[追記]
こういう新しい本を読むのが悪いとは思わないのですが、評価の定まった古典を読むほうが時間を有意義に使えると思います。