Pero eso no nos impide trazar un mapa con las principales estaciones de nuestro viaje. La estrategia es, en gran medida, esto: comprender que hay tramos del camino que son inciertos y otros completamente previsibles, identificarlos y minimizar el impacto de la incertidumbre de los primeros con una buena planificación de los segundos.

Sea como sea, todo negocio, a medida que crece atravesará las siguientes fases, y la forma de prepararse para cada una de ellas, así como la forma en que espera salir de cada una de ellas, es el trabajo principal de la estrategia.

1. Hipótesis de valor

Este es el momento inicial. Toda idea de negocio se basa en la hipótesis de que puede producir algo (un bien o servicio) que tendrá un valor para alguien en un contexto determinado. Y que en virtud de ese valor, ese alguien estará dispuesto a pagar un precio determinado. Un precio que será superior al coste de producir ese bien o servicio.

La clave en este punto es definir lo mejor posible las variables de tu hipótesis:

Es importante no olvidar que una idea de negocio no es más que un cúmulo de hipótesis, que pueden ser incluso muy endebles. Si lo olvidas, corres el riesgo de construir sobre arena, y acabar, como muchos, justificando el fracaso con la falacia de que eran los clientes quienes estaban equivocados.

Si has contestado a las preguntas tienes una hipótesis firme sobre la que basar tu negocio. Es hora de ver si resiste la realidad.

2. Ensayo de hipótesis

Dicen que el papel lo resiste todo, y sobre el papel tu idea de negocio es genial. Pero ¿qué ocurre cuando la confrontas con el mercado? Lo habitual es que muchas cosas no vayan como esperabas: algunas irán mejor, otras -probablemente la mayoría- peor, y habrá variables que no habías considerado en absoluto y podrían configurar un juego completamente diferente.

Sea como sea, para bien o para mal, te interesa conocer todo esto cuanto antes. Mientras antes lo sepas, menos habrás invertido en tu hipótesis y más fácil será adaptarla al mercado real. Cuanto antes puedas empezar a aprender qué funciona y qué no de tu hipótesis, más oportunidades de éxito tendrás.

Por eso, no esperes a tener tu producto acabado y perfecto para confrontarlo con el mercado. Eric Ries en «The Lean Startup» le llama «producto mínimo viable»: un producto imperfecto, dotado con lo mínimo imprescindible que esperan sus compradores. Poco más que un prototipo funcional, que pueda enfrentarse a sus primeros usuarios y darte información para validar tus hipótesis.

Cada mejora que hagas en un producto sin validar, podría ser un paso en falso que debas desandar luego. Y es posible que ni siquiera puedas permitirte desandar ciertos pasos si has avanzado mucho. Esto dejaría a tu producto lastrado de por vida, incluso antes de nacer. Por eso, esta segunda fase es el período de comprobación de tus hipótesis de valor, y es vital que empiece cuanto antes.

En esta fase debes asegurarte de recoger todos los datos objetivos que puedas sobre la performance de tu producto mínimo viable en el mercado. Utiliza estos datos para aprender y generar conocimiento sobre tu negocio. Repasa las preguntas de tus hipótesis y compara tus respuestas con las respuestas que te da mercado.

Deja que sea el mercado el que acabe de decidir cómo debería ser tu producto y tu estrategia. Permítete cuestionar tus hipótesis y aprender.

3. Cuestionamiento de asumidos

Después del período de ensayo habrás recogido una buena cantidad de información sobre tu producto, tus clientes y tu mercado. Ahora que sabes con mayor certeza qué funciona y qué no de tus hipótesis, es hora de revisarla y plantear nuevas hipótesis más solidas.

En este punto, muchos no se animan a contradecir sus hipótesis iniciales, ni reconocer errores en las estimaciones de arranque. Lo ven como una señal de debilidad y no están dispuestos a mostrarse como estrategas falibles. No seas vanidoso, esto no va de ti, sino de tu negocio. Y las hipótesis están para eso, para contradecirlas.

Si has tenido el valor de revisar tus asunciones y ajustarlas a la realidad, ya tienes armas válidas para enfrentarte a un mercado mayor y entrar en competencia con jugadores más fuertes que tú.

Es el momento de invertir en ganar cuota de mercado. Es el momento de empezar a desarrollar tu negocio hacia el camino de la rentabilidad.

4. Break Even

Conforme vayas desarrollando tu negocio, en algún momento empezarás a acercarte al punto en el que tus ingresos igualan a tus gastos. Es decir, el momento en el que dejas de perder dinero.

Lo que debes planificar respecto a esta fase es cuándo y en qué estado de madurez quieres atravesarla. Si haces las cosas bien, esta fase será muy breve, pero será un punto de inflexión crucial. Por eso es clave que llegues aquí en el momento justo.

No debes confundir esto con un objetivo. No es difícil llegar al punto de equilibrio en un negocio nuevo, y si tuvieras prisa por hacerlo, sólo bastaría con controlar los gastos y dimensionarte a la medida de los ingresos. Es decir, dejar de invertir. Una trampa en la que caen muchas startups, apremiadas por obtener beneficios cuanto antes.

El problema con dejar de invertir en crecer, es que dejas de crecer. Y si dejas de crecer cuando aun tienes una posición débil en el mercado, pronto volverás a perder dinero. Por eso es importante que evitar las prisas por llegar a break even. A no ser que te estés quedando sin financiación, claro.

Por otro lado, cuando una empresa pasa de perder dinero a ganarlo, cambia. De pronto, es una empresa rentable y ahora tiene algo que perder. Su ethos corporativo entonces pasa de ofensivo a defensivo, y se vuelve más conservadora y cautelosa. Pierde agresividad y gana gravedad. A partir de aquí, todos los movimientos serán revisados, medidos, estudiados, analizados y sopesados por todo el mundo. Y los riesgos que podrás asumir serán mucho más limitados.

Lo diré de otro modo: te conviene cruzar el umbral de la rentabilidad cuando hayas conseguido viento a favor y un camino claro y despejado por delante, porque a partir de ahí el timón se endurece.

5. Escala

Una vez que has cruzado la barrera de break even tienes que poner la directa y entrar en fase de escalado. Es el momento en el que necesitas adaptar masivamente tu estructura para asumir volúmenes de demanda que aumentan a ritmo acelerado.

Puede que no sepas exactamente cómo ni cuándo llegarás aquí, pero sí puedes prever cómo escalará tu negocio, y preparar las estructuras necesarias para abordar ese escalado cuando llegue el momento.

Si el mes que viene se triplicara la demanda, ¿qué problemas tendrías? Y sobre todo, ¿cuál sería la mejor manera de solucionarlos?

Debes identificar de antemano los puntos débiles en tu proceso de producción y distribución, y tener un plan de acción de cara a un eventual escalado de la demanda. Porque cuando llegue el momento, no tendrás tiempo de hacerlo. Y si pierdes la ola, es posible que no haya otra.

Por otro lado, también es importante prever en el modelo inicial las posibles vías de escalado de tu negocio. Así, cada paso, incluso los primeros, estarán alineados con estas posibilidades y te será más fácil tomar decisiones. Por ejemplo, si crees que en el futuro tu negocio podría escalar con un modelo de franquicias, deberías esforzarte por desarrollar una marca, unos procesos internos y una red de proveedores «franquiciables». Si piensas deslocalizar la producción, deberías asegurarte, desde un principio, que tus proveedores clave pueden suministrarte en cualquier sitio.

Si tu negocio crece de espaldas a su propio modelo de escalado, cuando llegue el momento de escalar su tejidos se resquebrajarán y no soportarán el crecimiento. Planificar es crear empresas flexibles.

6. Construcción de barreras

Si consigues escalar, entonces empiezas a tener de verdad algo importante que perder. Tendrás más visibilidad y estarás más expuesto a los ataques. A estas alturas ya es probable que alguien quiera hacerse con tu mercado o tu negocio. Es hora de construir barreras para proteger tus activos.

Barreras de entrada para disuadir a posibles competidores, y barreras de salida para evitar la fuga de clientes.

Por un lado debes construir obstáculos que dificulten el camino a quienes aspiran a ocupar tu lugar en el mercado. Por ejemplo, copar canales y sectores próximos al tuyo o desarrollar una tecnología exclusiva. La innovación es una gran barrera de entrada. Una marca fuerte es otra. Los productos son más fáciles de imitar que el servicio, por lo que un servicio excepcional puede imponer una buena distancia a los que intentan hacerse con tus clientes. También puedes pensar en las barreras legales: patentes, propiedad intelectual, permisos, concesiones, contratos de exclusividad, etc.

Por otro lado, debes crear mecanismos de retención para tus clientes, que les mantengan a tu lado cuando las alternativas empiecen a multiplicarse. Ten en cuenta que no alcanza con tenerles satisfechos, la competencia también sabe satisfacer clientes. Esto es algo imprescindible, pero no es suficiente para retenerles. La mayoría de las empresas de software han construido, gracias a los formatos y compatibilidades de datos, barreras de salida tremendas asociadas a sus productos. Una mayor curva de aprendizaje podría significar también una barrera de salida más alta (siempre que la competencia suponga la misma curva de aprendizaje). Pero en la mayoría de los casos, la mejor barrera de salida es anticiparte a las necesidades de tus clientes: tú les conoces mejor que nadie y esa es la ventaja que debes explotar para retenerles.

En cualquier caso, existen infinidad de barreras posibles, y cada modelo de negocio admite algunas y hace imposible otras.

Pero sea cual sea tu modelo, necesitará protección cuando empiece a escalar. Por eso debes prever, cuando planifiques, cuál será tu sistema de defensa.

7. Diversificación

Si has conseguido escalar con éxito tu negocio y protegerlo de las amenazas externas, te encontrarás explotando un negocio rentable, con cierta seguridad y crecimiento orgánico a velocidad crucero. Tendrás liquidez, recursos y energía suficientes para explorar alternativas de diversificación.

Esto, además de abrir nuevas oportunidades, devolverá a la organización el hambre y el ethos ofensivo que necesita para no apoltronarse en su zona de confort y sobrevivir al futuro.

Algún día -es inevitable- la vaca que hoy te alimenta dejará de dar leche, y tendrás que sacrificarla o morir con ella. Diversificar pronto es la forma de evitar que esta vaca sea sacralizada y te arrastre por el precipicio.

No esperes a que tu negocio principal inicie su decadencia para diversificar, o acabarás aferrándote al primer trozo de madera que veas flotar. Aprovecha el momento de mayor tirón para utilizar los recursos que genera para impulsar los nuevos proyectos.

Empieza planteando nuevas hipótesis de valor. Y a partir de ahí, ya deberías saberte el camino

Para terminar

Hasta aquí he definido las principales estaciones que deberías prever en tu diseño estratégico. Puede que haya más (acepto sugerencias), pero éstas son ineludibles. Planificar la estrategia de tu negocio es prever -hasta donde sea posible- cómo se enfrentará a cada una de estas fases, y diseñar un modelo de crecimiento alineado con esas hipótesis.

Por otro lado, comprender esto como un camino de fases debería ayudarte a priorizar lo que en cada momento importa. He visto a muchas empresas preocupadas por diversificar cuando aun ni siquiera habían escalado, ni contaban con barreras defensivas sólidas. Así como muchos caen en la trampa de diluir sus recursos y su foco en intentar escalar sobre hipótesis de valor que aun no han sido validadas.

Uno de los errores más habituales en las empresas nuevas es intentar saltarse fases, e ir directamente a la parte de la escala (todos queremos vender a China), o querer atravesarlas todas juntas. Pero eso, siento decirlo, no funciona: consume rápidamente los recursos limitados, dispersa el foco, inmoviliza y alarga los tiempos de decisión y ejecución, y por último frustra y desanima a todo el equipo.

Espero que esto te ayude a pensar en todo desde el principio, y preocuparte por cada cosa a su momento.

Si te ha resultado útil o interesante, espero que me lo hagas saber.

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Pero yo amo leer, especialmente blogs y libros. Y tampoco puedo dejar de escribir.

Por eso leo y escribo tanto como puedo. Tanto como pueda permitirme. Aunque eso sea, según parece ahora, una actividad paranormal.

Desempolvaré mi tabla Ouija si es necesario, pero pienso seguir leyendo y escribiendo aunque tenga que traspasar las fronteras de la muerte.

También puede ser que quienes quieren matar a blogs y libros sean aquellos que no quieren leer ni, mucho menos, que leamos los demás.

Sea como sea, y le pese a quien le pese, las cosas sólo mueren si las olvidamos. Mueren cuando dejamos de creer que existen, cuando dejamos de amarlas, cuando dejan de importarnos.

Puede que este blog esté condenado a tener solo una fracción de los lectores que podría haber tenido hace 5 años. También es cierto que cada año se venden menos libros. Esos son los argumentos de enterradores y empleados funerarios. Oscuros mercaderes de la muerte.

Pero, ¿y a mí que importa? Yo no soy una editorial. No escribo para batir récords. ¿Quién ha hecho de esto un deporte olímpico? ¿Desde cuándo la satisfacción de escribir se mide en cantidad bruta de lectores? El culmen de la perversión industrial en la producción cultural es llegar a convencernos de que su valor está ligado al volumen. Y por ese camino, se acaba pretendiendo reemplazar gratificación por retribución.

Allí es, precisamente, donde van los blogs a morir.

Yo, en cambio, escribo para satisfacer mi curiosidad y la de un puñado de personas. Ojalá sean muchas, no voy a negarlo, pero aunque sean muy pocas, me hacen sentir maravillosamente afortunado por tener un lugar donde escribir. Porque sé que si yo disfruto escribiendo, ellos disfrutarán leyendo. Y me lo harán saber. Y eso es todo lo que necesito.

Así que este es el trato: yo prometo escribir aquí cosas que consigan conmoverme, inspirarme o hacerme pensar. A cambio sólo te pido que, de vez en cuando, me dejes saber tu opinión. Que me hagas saber que estás ahí y que te importa esto.

Así sabré que este blog, y su autor, siguen venciendo a la muerte.

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