MEGAPort.tw 的通路觀察手札

威寶與順發3C通路結盟，搶佔市場

2011-06-25T01:08:00.000+08:00

【資料來源：2011-06-22 中時電子報】

威寶與順發合作跨遊戲、3C通路
【時報記者何美如台北報導】

威寶電信昨(21)日推出「全新企業識別系統」，期以投資30億元升級核心網路後的蛻變新姿態，提供用戶更完善的電信服務品質。總經理周鐘麒表示，將與通路商順發(6154)異業合作，以「店中店」方式在威寶門市成立「迷你順發」銷售3C產品，威寶全省門市也即將代售遊戲點數卡、相關遊戲產品，跨足遊戲及3C通路。

周鐘麒表示，將聚焦本業，擬買出手中持有的34%威邁思股權，目前業內、業外共二家業者有興趣，將分階段的進行精簡、通路管理及網路強化。目前用戶結構是最大挑戰，希望未來每個月都能增加1-2萬的數據型客戶，今年底有效用戶希望能達200萬。

威寶與順發談異業合作，以「店中店」方式在威寶門市成立「迷你順發」銷售3C產品，周鐘麒表示，將先從北中南選定2到3家威寶門市推動，威寶全省門市也即將代售遊戲點數卡、相關遊戲產品。未來也考量在威寶電信門市，以「店中店」方式成立迷你順發，讓消費者購買門號後，可以在順發取貨，或以提貨券的方式前往順發通路提貨。

近年來全球電信科技蓬勃發展，加上政府政策大力推動無線寬頻上網，且在終端設備方面，不斷出現各式智慧型手機、平板電腦、筆記型電腦等，搭配種類繁多的各式各樣應用程式與服務，刺激通訊服務大幅成長。

威寶電信重塑品牌，總經理周鐘麒宣布推出全新品牌識別系統，
同時公開與順發3C的通路合作計畫。（via here）

周鐘麒強調：威寶網路升級後，首先致力於各單位體檢，推動提升管理績效，設法由內而外塑造鮮明的企業文化與形象。對內要求同仁更積極主動任事，成立處理通訊問題的「馬上辦中心」，同時全力有效轉型用戶體質與結構，成立經營分析小組，將公司營運更有系統、高效率整理妥當，以「品質相當，但價格有明顯競爭優勢」的定價策略，搭配更多優質服務以吸引高ARPU用戶，設法支撐我們儘快邁向損益兩平。

對外，威寶推出新企業識別系統，以威寶電信英文名稱「VIBO」第一個字母「V」，做為公司識別代表字。「V」亦象徵「Victory(勝利)」，主色系設定為「綠」、「紅」雙色，雙色結合象徵威寶電信將以火山爆發的活力，提供消費者全新電信通訊服務。

【延伸閱讀】

鉅亨網：威寶電信Q3攜手3C順發通路異業合作

Apple Store的「APPLE」門市銷售服務秘訣

2011-06-17T09:15:00.002+08:00

【新聞來源：2011/06/16 聯合報】

（via 維基共享資源）

蘋果零售店不肯說的秘訣
【編譯田思怡／報導】

華爾街日報十五日報導，蘋果公司以iPhone和iPad等高科技產品成為全球最有價值的科技公司，但蘋果另一項成功因素卻是低科技的零售店銷售秘訣，全藏在APPLE（蘋果）這五個字母中。

Approach（接觸）
Probe（探詢）
Present（介紹）
Listen（傾聽）
End（結尾）

首家Apple Store於美國維吉尼亞州
泰森角中心開幕時的排隊狀況。
（via 維基共享資源）

華爾街日報根據被列為機密的蘋果員工訓練手冊、零售店會議紀錄並訪問蘋果前任和現任員工，歸納蘋果零售店的銷售秘訣：嚴格控管員工與顧客的互動、訓練員工現場提供顧客技術支援、考慮每個細節，細到示範用的照片和音樂都預先挑選。

據統計，現在每季光顧全球三百廿六家蘋果零售店的人次，比去年整年進入迪士尼四大主題樂園的六千萬人次還多。蘋果店面每平方英尺的年營收四千四百美元，超過蒂芬妮珠寶的三千美元。

蘋果零售店裝潢時髦，營造休閒氣氛，但蘋果公司對於零售店的運作守口如瓶。員工奉命不准談論有關產品的謠言，技術人員禁止擅自承認產品瑕疵，違反就開除。員工在半年內三次遲到超過六分鐘也會被炒魷魚。

位於美國紐約市第五大道上的Apple Store。
（via 維基共享資源）

根據訓練手冊，蘋果銷售人員奉行的銷售原則：不要推銷，而是協助顧客解決問題。「你們的工作是了解顧客的所有需求，有些需求連顧客自己都不知道。」員工拿不到佣金，也沒業績配額。

根據前員工提供的訓練手冊，蘋果的服務步驟藏在APPLE這五個字母中，Ａ代表Approach（接觸），用個人化的親切態度接觸顧客；Ｐ代表Probe（探詢），禮貌地探詢顧客的需求；另一個Ｐ代表Present（介紹），介紹一個解決辦法讓顧客今天帶回家；Ｌ代表Listen（傾聽），傾聽顧客的問題並解決；Ｅ代表End（結尾），結尾時親切道別並歡迎再光臨。

分析家說，許多公司都追求好的服務和吸引人的店面設計，但少有公司像蘋果這樣規劃好每個細節。

【延伸閱讀】

維基百科：Apple Store（中文）
另，根據am730.com.hk：《蘋果嚴管員工銷售成功之道》一文中指出，原Apple Store主管Ron Johnson已被美國百貨公司J.C. Penney挖角，聘任為該公司行政總裁，分析師認為可能與賈伯斯或將不再職掌蘋果帥印有關。

寶成鞋品通路推新品牌

2011-06-15T10:30:00.007+08:00

【資料引用來源：2011-06-14 工商時報】

寶成鞋品通路推新品牌
【記者劉朱松／台中報導】

寶成國際集團在大陸鞋品通路布局，再下一城。寶成集團常務董事蔡其能透露，繼大陸建立「YY Sports」體育用品通路後，最近再新增「Footzone」通路新品牌，主力銷售知名運動鞋品牌，初期以廣東與上海，作為展店地點，今年底的家數擬由目前的15家，再增至30家。

蔡其能表示，新設的Footzone通路品牌，面積只要1、200平方米，可分別販賣Nike、adidas及Converse等多家運動鞋品牌，店面通路形象是一體的，整個營運，由寶成國際集團主導。

目前Footzone開店，先以廣東、上海等兩地作為展店的重點地區。其中，廣東店數占8成；另2成在上海。

蔡其能指出，Footzone通路品牌的開店模式，類似歐美的「Foot Locker」一樣，用一個通路品牌店，來服務多元化的運動鞋品牌。

（pic via:http://www.footzone.com.cn）

寶勝旗下YY Sports，去年度在大陸的體育用品通路家數，包括集團旗下直營零售店2,295家，及加盟店2,829家；另旗下區域合資公司所經營的直營店1,661家，及加盟店1,389家，合計8,174家，為大陸體育用品通路的第一品牌。

（pic via: http://www.yysports.com）

寶勝旗下江蘇太倉廠，目前已分別替包括李寧、安踏、Umbro、Kappa、361°、Lotto，及特步等多家大陸運動鞋品牌，代工生產（OEM）或代工含設計（ODM）生產運動鞋，藉以擴大大陸運動鞋品牌的訂單商機。

由寶成（9904）旗下裕元工業的零售事業，獨立分拆在香港股票上市的寶勝國際，自結5月營收為1.33億美元，折合新台幣約38.13億元，年增率7.9％。裕元自結5月營收為6.38億美元，折合新台幣約183.32億元，年增率21.9％。

海外子公司挹注下，寶成自結5月合併營收（含裕元）195.99億元，年增率10.2％；前5月合併營收887.42億元，年增率10.6％。

【延伸閱讀】

Footzone寶元鞋匠官網：http://www.footzone.com.cn（簡體中文）
YYSport勝道官網：http://www.yysports.com（簡體中文）
寶成集團打造自有品牌通路實現產業轉型升級

寶成集團打造自有品牌通路實現產業轉型升級

2011-06-15T10:20:00.001+08:00

【資料引用來源：2011年5月27日中山日报】

代工企業自創品牌闖天下
三鄉寶元依靠強大製造優勢，成功打造自我品牌實現轉型升級

「在中山三鄉鎮（編按：即廣東省中山縣三鄉鎮），見到一家叫Footzone（寶元鞋匠）的鞋店，裡邊有NIKE、ADIDAS、CONVERSE、REEBOK以及李寧、安踏等國內外的著名品牌，這些鞋子是真的還是假的？沒聽說過這些大品牌專賣店都開到鎮區去了？」

（via here）

這是記者的一個朋友的問題。當記者把這個問題轉問三鄉鎮有關負責人時，他會心地笑了。他可以說是寶元鞋匠誕生的見證者甚至是參與籌劃者。他能肯定地告訴市民和消費者：這些鞋子都是正品。

打造自我品牌
寶元鞋匠是三鄉寶元鞋廠和其母公司台灣寶成國際集團傾情打造的鞋業通路品牌，是這家代工企業轉型升級的產物，於2010年6月在三鄉鎮正式面世。

作為全球最大的品牌運動鞋與休閒鞋製造集團，寶成多年來一直埋頭低調地為超過60個國際國內知名品牌進行ODM 或OEM 的代工製造，其中在三鄉寶元鞋廠代工製造的國內外知名品牌就超過10個。

近年來，特別是2008年世界金融危機暴發以來，隨著經濟格局轉型及人力成本的不斷上升，對廣大製造業產生了深刻的影響，代工企業以及地方政府創品牌的願望更加強烈。出於自身發展需要並在地方政府的強力支持下，寶成憑藉深厚的鞋業製造的產業鏈優勢、規模效應以及精細化製造端管理，在保證製造業優勢的前提下，邁出了轉型升級之路——創造並推出通路品牌寶元鞋匠，由寶成製造開始延伸到寶成創造。

「代工畢竟處於『微笑曲線』的最低端，附加值最低。創建寶元鞋匠，就是希望融通製造、技術、品牌三贏的微笑曲線，一條龍服務，實現利益最大化。」負責寶元鞋匠運營的中山寶威貿易有限公司執行副總經理張瑜洲說，「這也是我們開創寶元鞋匠的最初創想。」

Footzone寶元鞋匠的LOGO

深耕內需市場
寶元鞋匠其實就是多品牌連鎖專賣鞋店，是集各種鞋類精品鞋業銷售平台。強調的不是某一個單一的品牌，而是強調寶元鞋匠概念下的製造品質、製造工藝。

記者在三鄉寶元鞋匠示範店見到，這裡既有由寶元代工的耐克、銳步、李寧等知名品牌，也有寶元自創品牌：如FOOT SPORTS運動鞋、RYEE時尚女鞋、FOOTZONE休閒皮鞋以及TAKIN戶外運動鞋及童鞋。銷售價格相對便宜。「這些鞋子都有一個共同的特徵，那就是它們都是由寶成集團研發生產製造及監製的，代表著寶成集團的優良血統和國際一流的產品品質。」張瑜洲表示，「寶元鞋匠」店內擺放的外國品牌產品和「寶元鞋匠」旗下代理品牌產品，價格非常親民。

2010年夏天，寶元鞋匠第一家示範店在三鄉鎮橫空出世，隨之廣州、上海、北京為中心的三個銷售區域不斷增加銷售網點，目前在全國已開設有17家寶元鞋匠店，其中廣東包括中山在內已有6家。寶元鞋匠有意立足中山，深耕廣東市場，主攻四、五線城市和基層市場，在中山將開展一鎮一店佈局。

據了解，寶成集團特別在三鄉寶元工業區建立了集團鞋業製造博物館，展示寶成集團40多年來經典鞋款及雄厚的鞋業創新和製造的實力。讓消費者有機會親自接觸了解寶元鞋匠相關製造生產背景及過程，建立對新品牌的信心。

應對全新挑戰
據了解，與一般企業做法不同，寶成集團和三鄉寶元鞋廠在轉型升級的同時，並沒有放棄熟悉的代工業務，而是「在保證製造業優勢的前提下，在不影響製造端各合作品牌的利益的前提下」，開展自己的品牌之旅。為企業轉型升級降低風險的同時，也向世人展現了自己的研發和品牌實力。正如張瑜洲所言：「寶元鞋匠，在背後支撐著它的，是一個世界頂級製鞋企業的品牌影響力。我們在幫國際品牌服務的同時，也有能力單獨為消費者設計、開發，提供優質產品。」

但是，由代工步入做品牌和銷售，畢竟為全新領域，「經營品牌、零售思維與做代工、工廠是完全截然不同的概念，做工廠是壓縮成本，經營品牌卻是價值創造。」張瑜洲他們不敢大意，正全力開展人才培訓計劃，希望團隊從工廠管理思維切實轉變為品牌創建思維，以更好地促企業順利翻開「二次創業」的新篇章。

【延伸閱讀】

南方日报：世界最大代工鞋企转型做品牌（簡體中文）
MoneyDJ理財網：寶成擴大中國通路佈局成立寶元鞋匠攻多品市場（2010/6）

漢神百貨與YAHOO！奇摩結盟，進軍網購通路

2011-06-01T04:40:00.001+08:00

【引用來源：《動腦》雜誌422期（2011/6）】

YAHOO！X 漢神通路攜手創雙贏
【作者 : 鄭雅菁】
同樣經營通路的YAHOO！和漢神，為何選擇和競品合作？傳統百貨業如何開始電子商務的第一步？品牌經營網購通路時，又有何不可不知的必殺技？

YAHOO！奇摩超級商城與漢神百貨結盟，
期待成功整合虛實通路，搶佔百貨銷售業績。

根據產業情報研究所（MIC）的調查，2010年電子商務市場產值達到新台幣3,583億，2011年預估將繼續成長20％，達到新台幣4,300億元。品牌們紛紛搶進網購這條看似康莊的大道上，不過，在這一片茫茫網海之中，品牌該如何選擇一個好的銷售平台？只要商品一上虛擬貨架，網友就一定會買單嗎？

90年代網路泡沫化，倒了許多新興網路公司，當大家一片看衰網路產業時，網購通路卻逐漸興起。早期網路購物族群，多屬於年輕的男性，利用C2C的拍賣平台，販售一些3C商品。隨後，書籍、DVD等單價和涉入性較低的商品，也逐漸在網路上賣開來。網購通路在經過10多年的發展下，已經逐漸由C2C拍賣的模式，發展成B2C的經營模式，類似購物商城、商店街等，銷售各大廠商的產品。網路購物的族群，也朝女性及高齡族群發展。賣的產品則是愈來愈多元：不管是流行服飾類、食品、家用品等，甚至像是高單價的房屋和汽車，都有人買賣。形形色色的顧客會上門，還有多樣商品競爭，品牌的網購通路戰該怎麼打？

拍賣？商城？還是企業網站？看漢神百貨如何和YAHOO！奇摩超級商城，開始電子商務的第一步。
漢神百貨進駐YAHOO！虛實整合

漢神百貨自今年4月7日起，宣布正式進駐YAHOO！奇摩超級商城，漢神旗下約有250個大品牌，首波在YAHOO！奇摩超級商城中曝光的品牌，包括國際皮飾精品ADMJ、知名休閒鞋品牌CAMPER、黛安芬、曼黛瑪璉等，商品涵蓋國際精品、美妝保養品、嬰幼兒用品、女鞋、內睡衣等類別。雙方合作的背後，有什麼樣的消費者洞察？

網購商城能提供品牌的最大優勢，是網站的高流量以及高到達率。根據2010年MIC的調查顯示，YAHOO！奇摩超級商城的平均使用人數約為3,466人，平均瀏覽頁數更達3萬6,336筆左右。

此外，購物平台累積的會員資料，更是品牌經營電子商務的墊腳石。漢神百貨董事副總蔡杉源表示，藉由YAHOO！奇摩超級商城的平台優勢，將能接觸到更多潛在的消費者，並提供更精準的會員服務CRM和消費者一次購足的多元化商品選擇。

YAHOO！奇摩超級商城資深總監王志仁則認為，虛擬通路的銷售，更大的意義在於廣告效果。傳統的廣告如電視，從接觸消費者，到促使他到通路做出購買行為，平均需要7天時間。舉例而言，當消費者在電視上看到SKII的廣告很心動，決定改天到百貨公司血拼補貨。隔天他馬上又看到日女星代言的高絲雪肌精，感覺好像也不錯。在消費者走進通路前，她會接收到成千上萬的廣告訊息，干擾購買決定。但網購通路縮短了消費者從接觸廣告到購買的時間，網路銷售整合了廣告內容、資訊傳遞和銷售。王志仁表示，網購通路將能彌補傳統廣告行銷的缺失，減少廣告互相干擾的問題。

專櫃行銷行不通？單品吸睛

傳統百貨通路賣的是品牌專櫃。消費者走進百貨公司，通常會逛她喜歡的品牌。因此，百貨業者熟悉的是專櫃的經營操作。哪一個專櫃最有人氣？如何利用新櫃位吸引買氣？

和實體通路不同，王志仁認為虛擬通路賣的不是專櫃的概念，而是一個又一個吸睛的單品。雖然專櫃的品牌名氣一樣有號召力，但是一張精美的產品照片、或是動人的文案敘述，才是吸引消費者點選的主要元素。所以比起賣專櫃品牌，業者更應該思考哪個商品紅？哪個商品放在網路廣告上，會導入更高點擊數？

漢神網路百貨從4月開幕至今，以化妝品和內衣的銷售成績最好。王志仁分析，化妝品和內衣本來就是傳統百貨的強項商品，因此業績成長是可預期的。此外，一些高單價的商品，像是ADMJ動輒台幣兩三萬的包包、大東山的珍珠項鍊等，銷售同樣表現不俗。王志仁表示，儘管網路上已經開始賣起高單價的商品，但網友的接受度其實沒有想像中的高。不過在和漢神百貨合作後，YAHOO！奇摩超級商城感受到有百貨品牌的加持，消費者更信任YAHOO！的銷售平台，願意在電腦前買下高單價的商品。

高低價商品搶客？多元消費

漢神進駐YAHOO！奇摩超級商城後，會不會排擠同樣在商城駐點的品牌？

王志仁樂觀的看待品牌在網路商城的競爭，他表示YAHOO！奇摩超級商城就像一個信義商圈，裡面有百貨公司，也有開架通路，甚至個性小商店。消費者走進商圈中，可以自由選擇想逛的店。有人喜歡買百貨公司的化妝品，認為品質有保證。也有人喜歡買通路水貨，反正只要價格便宜一點，其他無所謂。雖然各廠商賣的是同一個商品，但目標的消費族群其實不同。

此外，王志仁觀察，現在的消費者，尤其是女孩子，常常在精品百貨，買一個幾萬塊錢的包包，然後一轉身又到士林夜市買一件台幣399的衣服。高價消費和平價消費行為是並存的，而網路商城的存在剛好滿足兩種不同的消費需求。

而對漢神而言，不需要在自己的通路引進平價品牌，只要在YAHOO！奇摩超級商城，就可以提供漢神消費者，更多元的購物服務，增加消費者接觸通路的機會。

單品操作有訣竅！消費洞察

虛擬通路雖然不像百貨一樣，有櫃姐招待，少了臨櫃的貼身體驗，虛擬通路該如何搶客源？精美且用心的產品內容是關鍵。服裝需要有模特兒示範，讓消費者穿不到，但卻可以想像穿在身上的感覺。食品類產品，更需要一些讓人忍不住流口水的美圖，驅使消費者購買。但是除了用心的內容資訊外，物流和金流的服務，也同樣會影響消費者的決定。品牌該如何思考網購的物流和金流操作？

流行服飾超商取貨
流行服飾商品，有季節和流行性的時間壓力，因此一個單品上線，必須在一定時間內銷售，講究速度和效率。近年來，透過物流系統的完備，超商取貨成了許多女性消費者愛用的提貨管道。王志仁觀察女性消費者發現，很多女網友都是網購的重度使用者，如果每天寄到家裡，或是公司的包裹都寫著自己的名字，可能會帶來不便，所以偏愛超商取貨。而超商取貨，除了速度快之外，在廠商通知後，可以主動拿貨，方便重度使用者安排自己的時間。
消費3C 24期分期
傳統的實體3C店家常常祭出「現金優惠價」的折扣方案，鼓勵消費者能多用現金消費。但這一招在虛擬通路上，卻一點也幫不了忙。有些虛擬商家會同一個商品標兩個價錢，一個是自動提款機ATM的轉帳價，另一個是刷卡價，刷卡價比起轉帳價稍高一些。對消費者而言，虛擬通路上的差額就成為他猶豫購買的危險因子了。消費者既不想多走幾步路去轉帳，也不願意多花點錢線上刷卡，因此，傳統店家轉戰虛擬通路，還想用「搶現金」的做法，反而影響銷售成績。

王志仁認為，現在的消費性3C商品，多半屬於奢侈品。一支手機有幾千塊，也有好幾萬。相機也分好幾個層次的價位。這些3C商品，並非是消費者的必需品，而且價位較高，如果廠商能提供分期付款的服務，將會大大減低消費者購買的罪惡感。
食品產業生產整合
YAHOO！奇摩超級商城和農委會合作，首先引進農產品，在網上販賣。過去，農委會積極推動CAS、有機認證等宣傳標章，但實體通路除了超市外，一般民眾到菜市場，怎麼知道買到的青菜水果有沒有通過認證。而透過YAHOO！奇摩超級商城的宣傳，加上農委會的標章保證，網購通路上的農產品，瞄準有機食品市場上，廣大的健康商機。

虛擬通路提供品牌的利益，不僅快速、方便和品質保證。YAHOO！奇摩超級商城整合了上游農產品原料和下游食品業者，一塊把台灣風味美食市場的餅做大。

舉例而言，農委會預估今年夏天，香蕉將會盛產，蕉農們擔心價格崩盤，穀賤傷農。因此，超級商城扮演農民和品牌間的橋梁，提供異業結盟的平台，推出香蕉季節限定商品。蕉農的香蕉沒有品牌，但惡魔蛋糕、漢來飯店的蛋糕，卻有響噹噹的名氣。超級商城結合兩者，彼此互利共同拉抬業績。

王志仁表示，在品牌多元通路策略上，電子商務的投入資本相對低，但所花的心力可能更多。惟有精準的消費洞察，搭配攻守靈活的銷售策略，才有辦法在競爭激烈的網海通路爭霸戰中，搶得先機。

YAHOO！奇摩與漢神結盟，間接宣佈百貨業的虛實通路整合大戰正式開打。

美Walmart超市涉嫌性別歧視恐面臨鉅額賠償

2010-05-03T11:45:00.008+08:00

【資料引用來源：2010/4/27 聯合晚報】

(pic via here)

美最大超市Walmart涉嫌性別歧視，恐面臨數十億美元賠償

美國聯邦第九巡迴上訴法院26日裁決，一項指控世界最大零售商沃爾瑪 (Wal-Mart)公司對女性雇員薪酬性別歧視的集體訴訟案可以進入審判。這個裁決使沃爾瑪公司面對數十億美元的賠償費用，可能納入150萬名婦女為原告，成為美國歷史上最大規模的集體就業訴訟。

該上訴法院的11位法官以六票對五票裁決，沃爾瑪公司給女性雇員的薪水比做相同工作的男性雇員低、其女性雇員升遷比男性雇員少，和必須等待更長的時間，該公司必須面對這些控罪。

自2001年該公司的六名女性雇員首次在舊金山的聯邦法院提出此訴訟後，總部在阿肯色州班頓維爾的沃爾瑪公司即極力對抗此訴訟，並兩次在審判法庭和2007年在該上訴法院三名法官小組的裁決中敗訴。

沃爾瑪公司對上訴法院三名法官小組的裁決，向該上訴法院的11位法官再提出上訴，聲稱這些指控該公司歧視的婦女應該提出個別的訴訟，這項訴訟宣稱所代表的訴訟人太多，以致無法辯護。

這項由六名女性雇員在2001年提出的訴訟，尋求代表在過去10年，在沃爾瑪公司全國3400家商店工作的全部女性雇員，估計包括150萬名婦女。

代表該上訴法院多數法官的霍金斯在裁決書中說：「雖然此集體訴訟案的人數龐大，但僅人數不足以聲稱此案無法處理。」他並未說明此案本身是否有根據，將讓審判法庭去裁決。

全聯積極布局直奔400店大關

2007-09-07T06:19:00.003+08:00

【新聞來源：2007/09/06 經濟日報】

全聯挑戰400店

全聯福利中心這兩年快速展店，今年有機會挑戰400店大關、營業額逼近380億元，儼然已成為國內中小型連鎖零售通路之王。由於全聯來勢洶洶，「左打超市、右攻量販」，讓量販業者不能忽視其力量。

全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。

全聯的商品結構以日用品、乾貨為主，採寄賣模式，廠商少了上架費、管理費等費用，人事成本也比超市、量販店少三分之一，價格極具競爭力；加上店數多，具有強勢的議價能力，因此全聯在乾貨、日用品供應商眼中，已是通路之王。

全聯董事長林敏雄對展店的策略是「先卡位先贏」。今年包括台北縣汐止、台北市天母、士林等地都相繼開店，這些都是以往沒有開發的市場。林敏雄認為，搶在超市或量販業者前面布局，就等於是搶到頭香。

林敏雄八年前接下原屬軍公教福利中心的業務，並以全聯福利中心重新出發，快速展店。2000年，林敏雄弟弟蔡慶祥接下全聯經營權的棒子，並在2003年併購楊聯社，店數快速拓展到230家，從此全聯開始加快全台開店速度。

2005年，蔡慶祥因感冒併發肺炎過世，林敏雄重新接掌全聯，隔年還以蔡慶祥的名義成立慈善基金會，捐出多輛救護車。林敏雄認為，全聯還是應有專業的經理人操刀，因此在2006年派老將蔡建和擔任總經理，全力布局通路市場。

統一超商掌握通路開創新商機

2007-09-05T16:38:00.002+08:00

掌握通路致勝王道
統一超商7-ELEVEN是台灣第一家，也是唯一總店數突破4,000店的連鎖企業，高達4,622店的7-ELEVEN，也是推升台灣便利商店密度位居全球第一的關鍵，龐大而綿密的便利商店體系，不僅影響民眾生活習慣，甚至改變產業結構。

30年前，台灣首度出現7-ELEVEN時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，沒想到便利商店不僅24小時營業，為達到便利性，店內銷售商品高達2,000多種，每天進出7-ELEVEN的總人次超過600萬人，平均每四個人就有一人每天到7-ELEVEN報到。

龐大銷售體系更造就統一超商在食衣住行育樂等各種商品無所不包，消費者除買個便當加飲料外，順便將信用卡帳單及水電費帳單一起繳掉；想買哈利波特第七集、中秋月餅或大閘蟹，這裡統統有。

統一超對於設店地點、商品及吸引來客方面竭盡心思，造成強大的集客力。兩年前推出的Hello Kitty全店行銷活動，還造就單月營收高達101億元的歷史新高紀錄，很多人家裡冰箱上都有Hello Kitty磁鐵；現在則是推出各種公仔，持續吸引消費者上門消費。

統一超甚至改變了整個產業結構，變成最大的雜誌零售通路、最大母親節蛋糕銷售通路、最大便當銷售通路、最大年菜銷售通路。

消費者買雜誌第一個想到是便利商店，而不是書店；要領錢，可能就會到便利商店設置的ATM，而不是找銀行。

現在600CC保特瓶裝飲料成為市場主流，就是因應便利商店貨架而設計出來的最佳尺寸，很多新商品也是先透過便利商店測試市場水溫，甚至做為廣告效果之用，然後才大量舖貨到其他通路。掌握通路就是最大贏家，甚至可以開創新的商機，統一超商就是最佳例證。

【資料來源：2007/09/05 經濟日報】

改變出版業生態有硬仗要打

2007-09-05T16:30:00.001+08:00

統一超商旗下擁有高見文化行銷、大智通文化物流、博客來網路書店，又將7-ELEVEN、宅急便等資源納入，充分展現將出版上、中、下游一手包的企圖心，引起出版相關業界高度重視。

統一超擅長向日本取經，出版發行的經驗也是向日本兩大發行集團東販與日販看齊。統一超策略長謝健南認為，台灣出版業若能像日本一樣，有大型出版經銷集團主導，出版市場更有發展前景。

不過，台灣出版業態有根深蒂固且不易改變的交易型態，出版社、經銷商、通路之間有盤根錯節的關係，統一超想藉著整合集團資源，承攬更多出版通路，進而掌握更多的發行權，難度頗高。

目前統一超已是雜誌銷售的主要通路，許多雜誌社仰賴統一超甚深，剩下的就是書籍。現階段經銷商、出版社的結帳方式，與超商即時結帳的作法不同，因此統一超仍不敢冒進。

但未來若能解決結帳方式、庫存認定等問題，搭配物流系統以降低運送成本，統一超就可能大舉進軍出版市場，因此出版業對統一超的動態就更為關注。

【新聞來源：2007/09/05 經濟日報】

統一超揮軍強攻文化產業

2007-09-05T16:14:00.001+08:00

統一超商策略長暨博客來董事長謝健南昨（4）日表示，將透過全台4,600多家7-ELEVEN門市發揮集團綜效，整合旗下網路書店、出版品代理、宅配及文化物流業務，開拓全新的商機，包括書籍物流中心及每月不同雜誌訂閱業務，都將列入規劃。

統一超是全台最大的雜誌銷售通路，保守估計市占率超過三成。統一超旗下大智通專營文化物流業務、高見公司專營出版品代理業務、博客來是最大的網路書店，近年來隨著統一超據點快速成長，旗下關係企業也跟著受惠與壯大。

謝健南說，統一超在文化商品有很多想法，博客來可以發展成為整個文化商品的平台，透過文化物流中心的建置，各大供應商的書籍或雜誌都可整合到物流中心內，由統一超的物流系統共同配送，供應商也可在線上查詢自己庫存書籍的數量。

謝健南強調，只要加上統一超4,600多家門市通路及集團資源，就可以化不可能為可能。例如訂閱一年的雜誌只能看同一家，若統一超做，消費者支付同樣的訂閱金額，可以每個月選擇不同的雜誌，目前這個案子還在構思中，沒有明確時間表，推出後肯定吸引消費者目光。

據了解，統一超每個月有高達35%至40%的雜誌退貨量，若能結合宅急便及大智通的文化物流，做好系統串接及流程的轉換，要讓消費者每個月看到不同的雜誌並不困難。

統一超統計，博客來目前有高達88%的網路訂購筆數，是到7-ELEVEN取貨；8%透過宅急便直接配送到家，顯示7-ELEVEN的通路價值無可取代。統一超預定年底前推出大台北地區早上訂書、晚上到7-ELEVEN取貨的新服務。

謝健南曾負責建置雜誌物流中心及出版品採購，他指出，早期雜誌是由供應商自己配送，供應商自己巡店並補貨；他為說服供應商將雜誌全部配送到物流中心，還一度遭到威脅，但事實證明物流中心的做法是正確的，讓供應商省下不少物流配送成本，現在連可口可樂及台酒公司，都是直接將貨運送到物流中心。

【新聞來源：2007/09/05 經濟日報】

【延伸閱讀】

改變出版業生態有硬仗要打

7-ELEVEN茶飲料成統一超獲利新藍海

2007-09-05T16:00:00.001+08:00

【新聞來源：2007/09/03 經濟日報】

圖片來源：7-ELEVEn「時尚經濟茶飲」產品網站

薄利多銷再造藍海

在物價什麼都漲的年代，7-ELEVEN茶飲料以平價上市，果然一砲而紅，展現驚人的銷售爆發力。統一超這次的策略，與當年推出40元國民便當一樣，不僅價格貼近消費者的需求，也讓統一超創新的商品及價值，再度找到新藍海，將創造業績及獲利走高。

統一企業上半年獲利高達50億元，小勝康師傅，靠的就是統一在大陸飲料市場的高毛利，可見飲料商品早已成為兵家必爭之地，更是創造獲利的重要捷徑。

飲料占便利商店整體銷售業績高達兩成以上，在夏季期間更可高達三成，想要拉高業績最簡單的方法，就是推飲料促銷活動。由於飲料商品的毛利率相當高，便利商店近年來最喜歡推出飲料促銷活動，經常就是兩瓶八折。

7-ELEVEN茶飲料雖然定價只有同等級商品的八折，但毛利率仍比其他茶飲料高，因為7-ELEVEN品牌飲料委外代工，統一超大量採購壓低成本，省下研發及廣告費用，加上高達4,600多家店的通路優勢，飲料要擺什麼位置最好賣，統一超相當清楚。

事實上通路品牌在量販店已行之有年，家樂福及大潤發早就推出自有品牌的衛生紙及飲料，就是看準消費者要求低價的需求，量販店通路的品牌茶飲料，價格更壓低到12元，顯示通路品牌商品是市場趨勢。

相較於量販店來說，便利商店架上的空間有限，一次四款7-ELEVEN茶飲料上架，就會有同樣空間的飲料或其他商品要下架，排擠效應勢不可免，通路品牌與其他供應商品牌的衝突將有增無減，如何取得平衡點還有待觀察。

【延伸閱讀】

統一超商推7-ELEVEN茶飲料平價搶市

統一超商推7-ELEVEN茶飲料平價搶市

2007-09-05T15:51:00.003+08:00

【新聞來源：2007/09/03 經濟日報】

統一超自創茶飲料超商首例

統一超商首開先例，推出超商業界首見的通路品牌7-ELEVEN茶飲料，並以市價八折定價策略迅速打開市場。近來物價大幅上漲，統一超逆勢以平價操作7-ELEVEN品牌茶飲料的作法，格外受到矚目。

統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。

包括全家、萊爾富等超商，目前暫無跟進計畫。全家指出，推出自營品牌產品，可能會與供應商提供的產品產生衝突，因此目前尚無此規劃。

負責7-ELEVEN品牌茶飲料的統一超商品經理黃玉真表示，該案從年初開始規劃，趕在飲料銷售旺季期間推出，希望以不同的價格帶兼顧平價市場，目標各款茶飲料要成為門市銷售第一大或第二大。

統一超商全力搶攻茶飲料市場，
推出四款7-ELEVEN品牌茶飲料，每款定價只有17元。

黃玉真說，目前四款茶飲料賣最好的是檸檬紅茶，短短幾天銷售量，就已超越市場前兩大的雀巢檸檬茶及泰山冰鎖檸檬茶，但這兩個品牌的銷售量並沒有下滑的跡象，顯示消費者對特定品牌具有忠誠度，7-ELEVEN是吸引到新客層，因此未來也可能吸引到量販店的低價消費客層。

依照統一超規劃，7-ELEVEN品牌從茶飲料切入市場，未來隨著時序進入秋冬季，包括包裝水、咖啡及奶茶等較不受季節性影響的飲料，也將陸續上市。這也是統一超自營商品大規模進軍7-ELEVEN前哨戰，是否排擠現有架上銷售品牌，尚值得觀察。黃玉真強調，每一款7-ELEVEN品牌的飲料，都希望能創造額外的銷售量，並達到業界前兩大銷售量，若影響原來供應商品牌銷售量，統一超會做檢討及修正。

7-ELEVEN系列自有品牌茶飲料的包裝，是由日本設計師操刀，委由統一企業代工生產，共有紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等四種口味，目標客層鎖定學生族群、女性及對價格敏感的消費者。

茶飲料向來是便利商店飲料中占比最大的類別，統一超挑選最受歡迎的四種口味茶飲料，也可確保銷售量達到一定規模，17元茶飲料系列包括紅茶、無糖綠茶、無糖烏龍茶、檸檬紅茶等。

通路商推自有品牌商品獨家平價搶市場

2007-09-04T04:03:00.002+08:00

【新聞來源：2007/09/02 經濟日報】

通路自有品牌向市場下戰帖
作者：呂玉娟（中國生產力中心能力雜誌總編輯）

隨著市場的漲風吹起，消費者對於各項民生用品的消費支出，荷包愈摳愈緊，能省一元是一元。消費者這種精打細算的省儉心態，正是通路自有品牌利基展現的時刻。

常逛量販店或連鎖超市的消費者不難發現，許多通路紛紛推出自有品牌商品，自行開發、生產、銷售商品，此一趨勢也將是所有賣場未來發展的重要方向。

自有品牌點燃戰火

對消費者而言，通路自有品牌具有低價實惠的誘因；對通路業者來說，獨家銷售的商品可以建立起顧客對通路的忠誠度，並建立與其他通路的區隔性，可謂是雙贏策略。

多數消費者，對於生活用品並沒有特別的品牌情結，紛紛向低價靠攏，開始選購價格較為低廉的通路自有品牌商品。由於通路本身的品牌信譽，足以為商品的品質背書，讓消費者免除「雜牌」商品的疑慮，使用起來也不會忐忑不安。

通路自有品牌一般給人的印象是強調低價，但並不完全都是便宜貨，有不少通路自有商品開始走精緻品質的高價路線，挑戰市場上的知名品牌。

向知名品牌下戰帖

以家樂福的自有品牌「家樂福商品」為例，在行銷策略上，將商品區分為白底紅色商標、藍底反白商標及黑底金色商標三類。白底紅色商標主打低價策略，以低於市場領導品牌20%到30%的價格，吸引沒有特定品牌喜好的消費者；藍底反白商標的商品，強調品質與市場領導品牌不分軒輊，但價格低10%到15%；黑底金色商標的商品，標榜高品質及獨特性，從原料到生產製造流程都需符合嚴格的標準。總計家樂福自有品牌商品品項達2,000種以上。

愛買則打出「最划算」的品牌訴求，以平均低於領導品牌10%到20%的價格，推出食品雜貨、文具、五金、麵條、醬油等日常用品，其中衛生紙銷售量居所有自營品牌商品之冠。

頂好超商則開發「first choice」及「特惠牌」等自有品牌，前者強調高品質，採取少份量的精緻包裝；後者主打低價牌，產品涵蓋酒類、紙類、冷凍食品等，其中，洗選雞蛋與衛生紙是人氣第一的熱賣商品。

屈臣氏的自有品牌也創下銷售佳績，從食品、日常用品到美妝用品，自有品牌品項約占其店內商品的5%，但業績貢獻度則高達10%以上。

當通路業者逐漸轉變為設計生產兼行銷者的角色，
市場上的既有品牌唯有持續提升品牌形象及鞏固品牌忠誠度，
才能持續鞏固已打下的版圖江山。

有道是「通路為王」，當通路業者逐漸從過去貨暢其流的角色，轉變為設計生產兼行銷的角色，無疑將對既有品牌造成莫大的衝擊。

眾家品牌唯有透過不斷創新產品，進行產品差異化的區隔，強化本身的不可替代性，更進一步在品質上精益求精，發揮特色行銷創意，持續提升品牌形象及品牌忠誠度，才能鞏固已打下的江山。

隨著通路自有品牌的崛起，市場占有率的戰爭，恐怕將愈來愈慘烈。

【News】顧客忠誠卡小兵立大功

2007-08-19T22:32:00.000+08:00

特易購透過每次交易，收集忠誠顧客的消費習慣資訊，經過分析，作為制訂產品策略的準則。決定量販方式、空間配置和分類原則；搭配更精準的定價，便能強化行銷效能，節省大量但無從確定成效的行銷預算。

以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：

空間和分類的優化
特易購揚棄傳統依據地理位置及人口結構的方法，改以當地顧客的購買方式、數量、生活習慣、工作模式以及消費貢獻度等實際資訊來作分析，依此歸納出數種不同族群，讓各分店針對不同客群的購買偏好、消費層次、消費頻率做出區隔。

精準定價
經由長期累積的顧客消費習慣與產品價格作交叉分析，可顯示不同顧客族群願意花多少錢購買某類商品，有助於更加精準定出顧客心目中的理想價格。

促銷效能
根據消費紀錄，可針對不同客戶的需求，推出優惠或個別提供產品訊息，讓這些訊息傳播給有興趣或有需要的顧客。此舉節省了許多不必要的成本，例如DM及信函的印製與寄發，同時也能降低對非目標消費者所帶來的困擾（例如對垃圾郵件的反感與客訴），進而提升行銷的效能。

透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。

顧客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。

捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。

（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）

【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】

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【News】TESCO的極致顧客管理

【News】TESCO的極致顧客管理

2007-08-19T22:14:00.000+08:00

從富裕的歐美國家到新興的中國大陸，量販業已成為消費者生活中的一部分，其吸引力已從過去的低價訴求，轉變為以合理的價格以及優良的品質與服務來打動消費者。

在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。

於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形態。

獲股神巴菲特青睞

英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。

特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地，近年亦朝向亞洲國家發展。

2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。

此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。

特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。

鞏固忠誠顧客祕技

會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。

特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。

特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：

研發創新產品：經由賣場內的消費調查，分析顧客的消費和飲食習慣，徹底了解顧客購買習慣及好惡後，推出顧客想要的商品與服務。
協助測試創新產品、促銷活動以及賣場服務等成效。
成為新業務推展如網路商店、TESCO手機的助手。
落實精準行銷，提升行銷貢獻度，減少浪費。
依據顧客消費行為的統計與分析，彈性調度供應商，以改善產品及服務，吻合顧客需求。

（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）

【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】

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【News】顧客忠誠卡小兵立大功

【News】流通業五流整合創新局

2007-08-19T22:08:00.000+08:00

自80年代晚期開始，隨著金融、保險市場的開放，服務業逐漸取代製造業，其中，流通業更扮演引領產業全球化發展的重要角色。流通業堪稱是服務業中最大的產業部門，在引導消費、激勵銷售、吸引投資、促進產業結構調整，實現經濟正向循環、提高國民經濟運行效率和效益等面向，發揮日趨重要的影響力。

流通產業的發展趨勢，很明顯地朝向資訊化、大型化、多元化、連鎖經營、國際化、無店舖經營等方向前進。各流通業者為了滿足消費者「一次購足」的需求，不僅需增加賣場面積與商品品項，還要持續擴展營業據點與開發各種創新的服務，竭盡全力拓展新商機。

有鑑於現代流通業廣泛採用資通訊科技與物流技術，一旦商流、物流、資訊流、金流、人才流等流通業五流串連成功後，將可化為絕佳的競爭優勢，有助產業快速發展。為了協助流通業者建立優勢，政府單位亦積極根據流通業發展狀況，修改相關法令，改善基礎設施環境，開展與建立流通業協同體系，進一步強化資通訊科技技術的利用。

在政府致力推動流通產業發展，以及健全商業發展法規環境之際，流通業者本身亦要有所認知，想要因應新經營環境的挑戰，唯有不斷地提升自身的優勢及競爭力。

協同體系亟待建立

綜觀全球產業的發展，循著美國矽谷、台灣新竹科學園區與愛爾蘭的成功發展模式，群聚成為各國政府推動產業發展的重要策略。打破傳統上企業單打獨鬥的作法，群聚使得產業相關上下游業者得以共同降低生產成本，並能促進上下游業者間的緊密合作，其所呈現的綜效，除創造出團結力量大的螞蟻雄兵效益之外，亦有助綿密產業網絡的形成。

群聚模式也是流通業未來極佳的發展模式。流通業的未來發展，有賴商流、物流、資訊流、金流、人才流等五流緊密且高效率地結合運用，因此流通業協同體系的建立，是流通產業發展重要的里程碑。

流通業協同體系的建立，透過不同地區的流通業者與上游的生產和下游的批發、零售等不同通路進行重組、合併與合作，打破傳統上依部門、通路、地區分類的思維，營造嶄新的流通組織模式。同時充分運用資通訊科技發揮運籌能力，掌握群聚布局效應，透過網際網路接近國際市場，運用ｅ化策略串連資訊，有利於流通業者的海外經營與布局。

流通業協同體系的建立，亦有助於流通業人才、資金與資訊的聚集，更可以降低個別企業打品牌的困難度。流通業者可以透過共同採購、共同配送、建置供應商管理系統、聯合行銷與聯合研發等方式，收群聚之效益。而零售商與商品供應商建立關係的基礎即為採購活動，亦是創造商品流通效率的關鍵，由接近市場端的零售商扮演掌握資訊的角色，與生產及配送廠商進行長期持續的合作關係，共同提升彼此的競爭力。

同業為師異業為盟

另一方面，透過共同資訊平台的作業，有助於中小型規模供應商的商品曝光率，媒合零售商與供應商的交易機會，健全商品認證機制，提升商品品質，亦可強化流通產業的產值與競爭力，為國際化奠定基礎。此外，也有助於中小型規模零售商的生存，從而促進流通產業的均衡發展。

群聚的效益一旦顯現，最終可擴展至不同的營運範疇，建立不同營運活動的群聚，發揮垂直分工、水平整合的功能，達到「同業為師、異業為盟」的目標。

（作者是中國生產力中心顧問師）

【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】

【News】定價拉鋸通路商、供貨商大鬥法

2007-08-18T00:34:00.000+08:00

量販店素有「價格殺手」之稱，包括家樂福、大潤發與愛買等三大業者，每年挾著近一千五百億元的市場規模與通路優勢，總是讓供應商又愛又恨。供應商為維持品牌形象不願進行降價促銷，偏偏量販店就是要以「破盤價」來吸引消費者上門，因此兩方經常為了「定價」問題爭執不下，供應商大舉斷貨、互發存證信函的事情幾乎每季都在上演，被視為雙方談判斡旋的必備手段。

此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。

不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。

量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。

因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。

供應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。

不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。

【新聞來源：2007/08/16 工商時報】

【News】資生堂擁抱藥妝通路

2007-08-17T21:01:00.000+08:00

專櫃保養品龍頭資生堂昨（15）日在屈臣氏舉辦新品上市活動，宣布將展開為期兩周的獨家首賣。專櫃品牌新品上市捨百貨、選藥妝，是國內美容產品業界的頭一遭，顯示藥妝通路超高的消費者觸及率，已受到專櫃品牌重視。

屈臣氏來台發展20年，目前總店數約400家，是藥妝通路龍頭。今年屈臣氏暫緩展店腳步，加強推廣第四代店型與調整商品品項。

資生堂看上屈臣氏的通路優勢，昨天在屈臣氏舉辦秋冬新品「新肌密系列」發表會。資生堂營業本部副總經理賴文振說，專櫃品牌新品上市，向來都在百貨通路舉辦，這次選擇與屈臣氏合作，就是看上屈臣氏的高普及率，希望讓消費者更輕易的買到資生堂新品。

由於資生堂與屈臣氏本月初曾合作舉辦新品試用活動，短短兩周就有逾3萬人在屈臣氏體驗「新肌密」的乳液與化妝水。賴文振說：「由此可看出屈臣氏的通路優勢。」

屈臣氏董事總經理古以安（Lan Cruddas）昨天也出席資生堂新品發表活動。古以安表示，屈臣氏目前在台的市占率已是第一，今後要更強化服務品質，希望吸引更多專櫃業者。

【新聞來源：2007/08/16 經濟日報】

【News】爭取原廠代理要正面回應

2007-06-18T13:45:00.000+08:00

王皖平首創在網路上做起嬰童雜貨生意。從一開始的摸索，到正面回應外國總公司對台灣市場的疑問，王皖平下了不少工夫，為創業之路舖下一塊塊堅厚的基石，所以才能在成立WOW2兒童雜貨品牌後不久，立即跨足實體市場，擴大事業版圖。

分析WOW2成功的策略如下：

1.爭取代理不遺餘力：王皖平雖然有豐厚百貨公司行銷企劃的經驗，但嬰童用品行銷卻非擅長，因此向國外學步鞋業者爭取代理權時，經營能力難免被質疑。她認為，根據經驗最好的方式就是「正面回應」。

王皖平說，面對外國業者提出的問題，一定要直接回答，不能逃避。當初，學步鞋品牌ShooShoos總部認為王皖平並非嬰童用品的專業經理人，提出諸多挑戰與疑問，為了證明自己的能力，王皖平像是做論文報告一樣，針對台灣嬰童用品市場、學步鞋的產品定位、ShooShoos品牌行銷計畫等，一一清楚說明，花了八個月的時間才拿到代理權。

2.事先做好反仿冒布局：許多國外業者都認為台灣是仿冒王國，因此不願意給台灣業者代理品牌。舉例來說，王皖平爭取美國Kidorable兒童趣味用品時，對方不相信台灣人的誠信，認為台灣是仿冒王國，為了取得對方信任，王皖平自己翻開法律書籍，並且找了律師，寫了一份反仿冒企劃案，也耗了半年多的時間，代理權才到手。

3.通路擴張謹慎小心：王皖平的個性相當謹慎，對於未來都希望照著計畫按部就班前進，所以在擴張通路時，也展現她謹慎的個性。她說，在網路上練功三年，才考慮進軍實體通路市場，畢竟事業版圖越大，求新求變的挑戰也越大，每一步都要更謹慎小心，才能降低投資錯誤的風險。

【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】

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【News】靠寶寶學步王皖平打造WOW2品牌

【News】靠寶寶學步王皖平打造WOW2品牌

2007-06-18T13:38:00.000+08:00

一雙雙可愛的嬰兒學步鞋，陪著寶寶跨出人生的第一步，王皖平則是靠著每個寶寶的第一步，累積了創業成功的基石。四年前，王皖平代理國外學步鞋，在網路商販售，累積三年網路經驗後，去年開始跨足實體通路，進入百貨公司設櫃，專營兒童雜貨商品，算是從虛擬跨入實體通路的成功案例。

自己開網路行銷公司

王皖平原本對網路一竅不通，而且一向做事有計畫，按部就班，到後來靠著電子商務起家，這一路的轉變，是她始料未及的事情。

王皖平指出，和網路接觸之初，正是網路市場顛峰，正要開始泡沫化的時代。憑著一身行銷企劃的好本領，1999年，她先進入女性網站負責規劃電子商務，從此和網路就結下不解之緣，也奠下未來進入電子商務的基礎。

回憶當初和網路世界的接觸，王皖平表示，天天都感到驚奇，「身在一個極度年輕的工作環境，我的年紀最大，但卻什麼都不懂」。

舉例來說，當時台灣電子商務正起步，許多企業一股腦投下資金開發網路市場，但在沒有前例可循的情況下，多數人都像瞎子摸象，王皖平也不例外，光是最簡單的效益評估、投資報酬率等都無法計算。

在網路市場中打滾了三、四年，王皖平卻從女性網站到電信業，甚至在2003年自己開了網路行銷公司。也就是在這一年，她在網路上發現英國嬰兒學步鞋品牌，一看就愛上，進而興起代理的念頭。

「做網路行銷，必須經常瀏覽國外網站，在逛站時意外發現超可愛的ShooShoos學步鞋」，王皖平說。她自己有個女兒，對嬰幼兒產品也略有了解，從媽媽的角度來看，馬上知道台灣沒有同類型的產品，這種敏銳的直覺，為她帶來一大商機。

不過，王皖平一開始和ShooShoos總公司接觸就碰壁，因為國外總公司希望尋找台灣大型嬰童通路業者合作，而非王皖平這種沒沒無聞的網路行銷公司。

王皖平說，「當時ShooShoos直接挑戰我對嬰童市場的經營能力，甚至質疑我做不做得下去」。

花了八個月爭取代理

好在，王皖平未踏入網路市場前，曾有在百貨公司擔任行銷企劃八年的經驗，對包裝商品相當在行，為了爭取代理權，她也請教在百貨公司童裝樓層當主管的朋友，花了近一個月的時間，做了一個完整的台灣嬰童用品市場報告給ShooShoos總公司，並提出一套完整的品牌行銷計畫，花了整整八的月的時間，終於取得 ShooShoos的獨家代理合約。

王皖平說服ShooShoos的理由是，「台灣主要嬰童通路除了代理品牌，也有自己的品牌，而學步鞋的市場有限，毛利又不高，即使給了大通路，品牌也只會被做小。」

由於皮製的學步鞋單價高，市場仍有待開發，初期王皖平將通路設定在「年輕化、追求新鮮感」的網路通路，第一個通路是Payeasy，初期只引進20款產品，數量共1,000雙。

第一天上線，銷售量以每個小時倍數成長的速度增加，一天就賣出200雙，她趕緊向國外緊急追貨。王皖平笑著回憶當時的情況說，「第一天開賣兩個小時就賣出70雙，數字一直跳，我還打電話跟朋友說，是不是電腦壞了」。

繼第一步的成功，此後每個月銷售量不斷增加，ShooShoos對王皖平的成績感到滿意，為王皖平注入一劑強心針，確定創業之路要往嬰童用品發展。

隨後王皖平又代理美國Kidorable兒童趣味用品、紐西蘭bobux學步鞋、英國starchild學步鞋等品牌，並且從單一通路擴張到Yahoo！奇摩、Pchome、博客來網路書店等，網路市場布局益發完整。

由於代理的品牌越來越多，王皖平成立奇霏國際公司，創立WOW2兒童雜貨品牌，將旗下代理的品牌全部整合到WOW2通路品牌中，這一步也是在為進入實體通路做準備。

創品牌開拓實體通路

王皖平說，在網路上，可以將每個品牌詳細介紹。但若進入實體通路，品牌單打獨鬥的力量太弱，反而是建立一個辨識度高的通路品牌，才容易在市場上聚焦、被消費者認同。

2006年底，WOW2第一個據點進駐新光三越百貨站前店，雖然櫃位不大，卻吸引年輕爸爸媽媽們的目光，甚至Kidorable兒童趣味用品，也讓國、高中生愛不釋手。

目前WOW2已經在台北與台中有四個專櫃，今年計劃在主要百貨公司內設一到兩個櫃點，慢慢的擴建實體通路市場。王皖平說，「一旦進入實體通路，等於開始打另一場仗」，網路也會持續，但會慢慢轉向提供資訊與服務的平台，未來主要營收要靠實體市場。

【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】

【延伸閱讀】
【News】嬰童用品發燒精品業搶進

少子化帶動精品業搶進嬰童用品市場

2007-06-18T13:23:00.001+08:00

【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】

嬰童用品發燒精品業搶進

台灣出生率逐年降低，少子化的現象也帶動嬰童用品市場轉型發展，除了麗嬰房、WHY & 1/2童裝、愛的世界等主要嬰童通路，爭相延伸產品線，開發更多元商機，連精品業者也相繼引進高單價的嬰童用品，搶攻金字塔頂端客群。

現在的嬰童用品市場，不再只是媽媽的專利，年輕爸爸更是為孩子花錢不手軟的主要族群。百貨公司嬰童用品樓管表示，媽媽購買嬰童用品，多半著重實用性與價格，但爸爸們一但看上的商品，只要有能力負擔，就算價格高了點，買得也甘之如飴。

最好的例子就是裕隆集團執行長嚴凱泰，為了自己的女兒，花了近10萬元買了三台頂級的日本進口嬰兒推車，看中的是推車的安全性與重量輕等功能。

GUCCI牛皮童鞋，有品牌經典的馬啣鍊。
（via 蘋果日報）

不只如此，之前GUCCI曾經推出嬰兒鞋，即使一雙要價3,000元，仍在短時間內銷售一空，成為新生兒禮物市場的新寵。以珠寶與鐘表聞名的Cartier也曾引進嬰兒精品系列，各式嬰兒日常用品一應俱全，雖然單價動輒數千元或上萬元，卻成功吸引金字塔頂端消費群的青睞。

根據百貨業者分析，少子化雖然帶動高級嬰童產品市場發燒，不過零售市場不景氣，又加上人口外移大陸，使得中間客層大量流失，百貨公司嬰童用品樓層業績去年也小幅衰退。

因此，嬰童用品業者紛紛開發或代理更高級的進口品牌來台，如麗嬰房陸續代理Catimin 、Tartine et Chocolat等國外精品童裝。連嬰兒車品牌Aprica，也將原本只在日本販售的UN系列引進台灣，同樣是看好台灣新生兒的精品市場消費力。

不過，嬰童用品業者也坦承，少子化固然有市場利基，但反面的意義卻是競爭會更趨激烈。目前嬰童用品的通路不再限於百貨公司、品牌專門店或是嬰幼兒專賣店，網路更是吸引新手爸媽購物的好地方，再加上網路通路積極爭取代理品牌的機會，實體通路業者面臨更多壓力。

【延伸閱讀】

蘋果日報：王聖芬哈死LV母子裝兒童精品系列大人小孩都愛（2006/9/11）

【News】店頭行銷最後4.3秒抓住他的心

2007-06-18T13:10:00.000+08:00

陳列或行銷方式發揮功能時，就會讓消費者樂意掏錢購買，但有些時候，這些方式根本無法發揮作用，消費者對店頭訊息視而不見，所以，如何確定品牌與消費者的「最後一哩」有效互動，變成銷售商品的關鍵。

走進便利超商或量販店等賣場通路，面對琳瑯滿目的商品，及四處可見的促銷訊息，你是如何下定決心選購自己需要的商品？或出乎預期的買了許多購物清單上沒有列出的東西？

做為一個商品供應商，全力爭取市場占有率的品牌業者，又該如何讓消費者，心甘情願掏錢購買你希望他買的東西？新品上市銷售不佳，原有的顧客到底是何時被競爭品牌悄悄偷走的？

奧美集團Headcount亞洲董事總經理麥法倫（R. Macfarlane）觀察指出，店頭行銷愈來愈能影響消費者的購買決定，換句話說，成功的店頭行銷，會使廠商傳達的品牌訊息，有效改變消費者的購買行為。品牌訊息、展示方式、促銷活動及價格，則是店頭行銷成功的四大關鍵。

購買決策的最後一哩

奧美促動行銷公司在一場品牌促動行銷研討會中，提出「最後一哩（Last Mile）」的概念，並指出，70%的消費者都是在店內（in-store）決定購買，且決策時間是在關鍵的最後4.3秒。因此，即使上述四大關鍵做對了，贏得這4.3秒的「最後一哩」，才是店頭行銷成功與否的決勝點。

根據一份2004年的消費者研究，奧美促動行銷亞太區營運長庫倫（G. Cullen）指出，英國有51%的人不看促銷活動資訊，49%的人喜歡注意促銷訊息。由於喜歡看促銷訊息的人口多達近半，許多知名企業紛紛調整行銷策略，加重店頭行銷預算的比重。

使用科學化分析系統工具

影響店內購物者選擇商品的決定因素很多，像是購物者與商品訊息接觸點的互動、非貨架陳列的方式、價格促銷、隨包附贈式促銷及促銷人員在賣場裡展示品牌等，一旦這些陳列或行銷方式發揮功能時，就會讓消費者樂意掏錢購買，但有些時候，這些方式根本無法發揮作用，消費者對店頭訊息視而不見，所以，如何確定品牌與消費者的「最後一哩」有效互動，變成銷售商品的關鍵。

因應「最後一哩」行銷的重要性，科學化的分析系統工具變得愈加重要。奧美促動行銷針對企業客戶的此一需求，發展出ShopperPulse、 MarketPulse等工具，透過市場人員在全球50個不同市場，搜集及評估「最後一哩」的相關資料，並將資料即時傳送到公司位於紐約及新加坡的伺服器，透過軟體即時分析更新報告，讓客戶可即時上網看到每天在市場上正在發生的改變。

奧美指出，透過ShopperPulse，客戶可以看到商品訊息接觸點的功能是否有效運作；不同的購買族群有哪些不同的消費行為；而消費者在不同的通路裡，會有哪些不同的反應；以及競爭品牌是否正在「偷走你的客戶」等。

舉例來說，一家知名啤酒公司，曾在奧美促動行銷的協助下，在新加坡的11個賣場，針對482個消費者進行消費調查。賣場調查人員在消費者購買前後，立即攔截訪談，發現原本有意購買此品牌啤酒的比率只占26%，但實際購買率卻是29%，顯示「在最後一哩增加了3%購買率。」這個結果可與消費者行為做連結，看出店頭行銷對他們的影響。

MarketPulse也是透過資料蒐集及報告工具，分析企業的店內商品訊息如何與購物者進行溝通；其中包括商品展示是否足以影響購物行為；促銷活動的效果有多強；以及定價是否具競爭力等。

仔細評估消費者行為

奧美指出，MarketPulse根據商品訊息、展示、促銷及價格等面向，幫廠商進行「最後一哩」評估。例如他們曾用來評估一個洗髮精品牌，在不同市場、不同通路、一年的某些特別時段的「最後一哩」表現，甚至這個品牌與主要競爭對手的「最後一哩」的不同表現。

「一個品牌如果能了解自己的消費族群及其購物行為，將會比對這些一無所知的競爭對手，擁有更大的競爭優勢。」奧美促動行銷說。

科技發展、生活形態不斷改變消費者行為，愈來愈多消費者透過網路或電視購物，降低走進賣場的頻率。如何把消費者帶進店內，讓他們接收到品牌企圖傳達的訊息，進而買下你希望他買的東西，成為產品供應商愈來愈不易達成的任務。

確實認識消費者行為，隨時掌握他們善變的心，是通路行銷的致勝關鍵。了解通路行銷活動如何影響消費者購買你的產品或競爭對手商品，更是想要贏在「最後一哩」的廠商，不得不加緊學習的功課。有效的情報蒐集分析系統，可以更具體地讓企業知己知彼，及時調整通路行銷策略，提升銷售績效。

【新聞來源：2007/06/18 經濟日報】

【News】便利商店打造通路品牌信賴

2007-05-14T01:29:00.000+08:00

便利商店業競爭白熱化，業者為了追求來客數的增加、客單價的提高、獲利率的提升，無不卯足全力推出新商品或新服務，以帶給消費者更多、更便利的選擇。

在便利商店彼此間的差異日漸縮小的情形下，如何掌握顧客的忠誠度，以爭取更多的商機與機會，如何贏得消費者的接受、信賴與再度惠顧，成為業者擴張市場版圖時的重要課題。

消費者想要購買某種功能的產品，到底是該產品本身就存在的「品牌權益」，吸引消費者想要購買，然後才到便利商店去找尋？還是消費者對陳售該品牌的便利商店存在著「品牌信賴」，因而去購買該品牌店內此種功能的產品？這就要看對消費者而言，便利商店是否僅止於單純的購物通路。

通路具信賴移轉效果

便利商店的通路角色是否能具有「信賴移轉」的效果？以下情況值得深入思索：每當業者針對消費者的需求，進行新產品種類的引進與開發（例如微波便當），或是推出更多新服務性的商品時（例如ATM或電話叫車服務）；如果消費者初次消費前，會有疑慮或猶豫不決的情況，是否能透過消費者對該便利商店的品牌信賴，來影響他接受商店所推出的新產品或新服務？

此外，便利商店的通路品牌角色，是否具備「商品銷售拉抬」效果？產品製造商需要通路來銷售其所生產的產品，因此需配合通路商的相關要求，以爭取市場的曝光率。

製造商還須藉由媒體的廣告與宣傳，將新產品訊息傳遞給廣大的消費者，促使其主動到便利商店通路購買。這樣的廣告成本，往往所費不貲，效果又不易衡量與掌握。

實務上，便利商店業者會主張可以讓廠商享受「搭便車的效果」，索取所謂的「上架費」，廠商可以藉由知名通路的優勢，來提升產品的知名度，但這又會造成廠商多重的成本負擔。

展延通路品牌影響力

不知名的製造商可以透過支付便利商店上架費用，立即創造營業額，更可以讓消費者認識自己與新產品。這些廠商並未花費巨額費用在行銷與廣告上，而是將廣告預算移轉至和知名通路商的配合上，這是否反映在現實的便利商店通路中，知名通路品牌確實具有這樣的拉抬效果？

便利商店業者是否能增強消費者對其公司的品牌信賴，一旦推出新產品或新服務性商品時，便能廣為消費者接受，此即便利商店的品牌影響力，在消費者心目中能否逐漸增加。同時，藉由其本身的品牌優勢而跨足其他新的服務領域（例如代收代付等），開發更多的潛在商機？

透過探討消費者對便利商店的品牌信賴，進而了解是否能夠影響消費者接受其所推出的新產品或新服務，我們發現，影響這兩者之間的變數很多，僅先就知覺的風險及涉入程度做分析。分析結果顯示，當消費者對所需要的產品功能越清楚與了解時（例如衛生紙），或預期這項消費使用之後所產生的風險並不高（例如悠遊卡加值），則接受程度會相對提高。

因此，便利商店業者一方面要強化企業本身的商譽優勢；另一方面要引進並開發出更多的新產品與新服務性商品，來滿足消費者的需求，創造企業更大的商機與利潤。（作者是中國生產力中心顧問師）

【新聞來源：2007/05/13 經濟日報】

【News】公仔行銷超商突圍

2007-05-03T02:05:00.000+08:00

超商全店行銷手法不斷創新，為了創造今年春夏新品上市的好佳績，各超商不約而同打出「公仔行銷」來拉攏客源。超商龍頭7-ELEVEN特別推出超人氣Hello Kitty公仔，力抗全家原子小金剛和萊爾富航海王彈彈公仔，由於贈品成本提高，收集門檻也從「滿額送」變成「集點送」，讓喜愛公仔的消費者蒐集成本提高不少。

7-ELEVEN費時兩年所研發的日本鐵道便當正式上架，包含博多車站九州雞肉飯，和名古屋車站味噌豬排飯兩款，並搭配全店行銷活動，消費者只要於5月8日前購買御便當一個，即可獲贈Hello Kitty角色扮演公仔兌換點數一點。此外，7-ELEVEN更一口氣推出8款Hello Kitty角色扮演公仔，包括書桌和餐桌兩大系列，公仔較以往小型公仔5.5公分高出2公分，並特別推出2款售價139元kitty珍藏盒，讓粉絲可以全套收藏，活動期間消費滿77元換一點，集滿10點可獲Hello Kitty公仔或門市指定商品任一種。

全家今年首度推出集點送活動，只要消費滿50元就可送一點，集滿10點可獲原子小金剛不倒翁公仔一款，或飲品零食等任一元氣商品。全家表示，客群將鎖定大學生和上班族，預計全省共限量80萬個公仔，與去年同期比，營收可望提高一成。為搭配此全店行銷活動，全家今年春夏新品特別引進與日本同步暢銷飲品，包括POKKA檸檬碳酸飲料和LOTTE膠原蛋白飲料等，並和美容機構媚登峰獨家合作推出一日包「MDF 油切」和「MDF流醣」錠劑。

各超商不約而同加碼推出立體化的贈品，並從滿額送變成集點送，萊爾富則推出滿額加價購送公仔，全店消費滿77元再加25元，就可獲得航海王彈彈公仔一款，萊爾富表示，全系列共8款，全以日本航海王動畫版最新的「水之七島篇」造型為主題，製成市場首見的彈簧磁鐵立體公仔。

【新聞來源：2007/05/01 聯合晚報】

【News】歐盟零售業線上銷售普及　惟跨國交易有待提升

2007-03-15T14:57:00.000+08:00

根據最新調查結果顯示，歐盟境內有過半數零售業者從事線上銷售，但僅不到三成業者進行跨國交易，且絕大多數跨國交易對象不超過兩個會員國，市場活動遠不及國內熱絡。

歐盟在一項針對企業跨國銷售態度進行研究的歐盟指標調查（Eurobarometer）中，以員工數10人以上且直接從事零售行為的企業為對象，共訪問超過6,600名經理人，其中中小企業占97%。調查結果指出，歐盟有57%的零售業者提供線上購物服務，可見電子商務逐漸成為拓展歐盟內部零售市場的關鍵因素。調查也發現，歐盟的跨國零售市場並不活躍，超過2/3的業者僅從事國內銷售，只有19%的企業有刊登跨國廣告，29%進行跨國交易，且絕大多數的交易對象侷限於1-2個會員國，交易對象在10個會員國以上的僅占5%；近五成（48%）業者表示未來準備進軍跨國市場，18%則考慮擴增交易對象到 10個會員國以上。

愈來愈多零售業者透過網路（57%）或郵購（27%）等非實體通路進行銷售，儘管科技的日新月異以及寬頻上網的日益普及有助零售業的跨國成長，消費者對網路購物仍缺乏信心，且企業對跨國市場也未積極開發。唯有解決這些問題，消費者才能真正受惠於歐盟市場，擁有更多商品選擇，並享受更實惠的價格與更高的品質。

要擴展歐盟的企業對消費者（B2C）電子商務市場規模，有許多障礙仍待克服，包括對交易安全的疑慮以及各國財務會計與消費者相關法規的差異等。 43%的零售業者認為，歐盟若能實施單一的線上交易法規，將有助網路跨國銷售成長。歐盟消費者委員會Meglena Kuneva指出，歐盟零售業營業額占整體GDP近六成（58%），不過各國的B2C市場發展仍然非常分歧。中小企業縱使有意打進歐盟零售市場，但單一法規制度的缺乏使他們停滯不前，進而影響企業獲利與消費者信心。

根據調查，影響跨國交易成長的最大障礙為交易安全，有61%的受訪者表示對跨國交易的安全感到疑慮；其次依序為各國財務相關法規的差異（58%）、處理跨國消費者申訴的不便（57%）、各國消費者交易相關法規的差異（55%）、保障完善售後服務較不易（55%）以及跨國送貨的額外運費（51%）等，相較之下，因語言差異所增加的費用對消費者來說反而較不重要（43%）。

【新聞來源：2007/3/7 資策會FIND】

【相關鏈結】
調查報告PDF檔下載：
Business attitudes towards cross-border sales and consumer protection: Analytical report (2006, English)

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