Conocido es el caso de las innovaciones obtenidas en el desarrollo del ordenador de los 100 dólares, One Laptop for Children de Nicolas Negroponte, como fueron utilizadas por uno de sus socios para desarrollar su propio notebook para el mercado de altos ingresos. Dicha empresa, no presente anteriormente en el mercado de la venta de ordenadores completos, sino de componentes para los mismos, obtuvo conocimientos y desarrollos propios durante el proyecto de dicho ordenador para la base de la pirámide. Más tarde desarrolló su propio equipo, muy parecido al primero por cierto, para el mercado de altos ingresos que ha superado ya el umbral de rentabilidad siendo un referente en su sector por la disruptividad de sus innovaciones.

Muchas multinacionales, implantadas desde hace muchos años en las diversas deslocalizaciones a nivel mundial con el fin de disponer de mano de obra barata, han sido las primeras en descubrir y aprovechar esta forma de innovación, en gran parte por su conocimiento del terreno y las presiones ejercidas por las comunidades por una responsabilidad social corporativa más activa. Grandes consultoras no se han quedado atrás y han detectado la oportunidad creciente de este tipo de negocios y las posibilidades que se van a crear en un futuro cercano en los países emergentes.

Unido a los beneficios de crear nuevos producto y/o servicios se ha unido el beneficio de las grandes de experimentar nuevos productos en mercados más tolerantes a los fracasos e imperfecciones, con menor coste de acceso que los mercados de altos ingresos. Constituyendo nuevos espacios donde implantar sus laboratorios de productos con coste reducido.

Empresas españolas como MoviStar no han querido dejar escapar esta oportunidad y ya empiezan a desarrollar productos en economías emergentes, como los nuevos desarrollos de servicios de pago con el móvil de los productores de café en México. ¿Veremos implementados los desarrollos exitosos adaptados a nuestras latitudes o quizás en otro mercado emergente?

En países del tercer mundo, o como han sido recientemente bautizados países emergentes, como India o China la clase media está entorno al 20% de la población pero se espera que se duplique en los próximos 20 años, un porcentaje de la población significativo, entorno a los 400 millones de personas en estos dos países. Esta nueva clase media son personas con gran capacidad de creación de nuevos negocios, gran capacidad de innovar en su entorno con los medios adecuados, pero con gran sentido de la corresponsabilidad y colaboración. Los mercados que se van a abrir para estos 400 nuevos consumidores masivos van a producir muchas mas innovaciones que las desarrolladas en las economías maduras. Me surge la duda si nosotros y nuestras empresas estamos verdaderamente preparados para esta nueva ola de consumidores, si estamos aprendiendo de antemano su comportamiento, sus gustos, si estamos aprendiendo como funcionan estos mercados, como se realiza la distribución, los pagos, las nuevas implantaciones…. ¿O seguimos pensando que los pobres no innovan y sólo van a ser productores?

El informe, bueno, el resumen ejecutivo del informe por qué el informe debe estar en manos de los poderosos, realiza un análisis de algunos centros de innovación social relevantes a nivel internacional, para luego pasar a una análisis interno, a nivel de la Comunidad Autónoma del País Vasco, de los actuales agentes involucrados en la investigación sobre innovación social así como los ámbitos de investigación en los que están trabajando. Asimismo realiza un análisis “minucioso” de los proyectos de investigación realizados en los ámbitos de la Innovación Social, durante los últimos cinco años: Finalmente, el resumen ejecutivo del informe provee una serie de recomendaciones y reflexiones abiertas a modo de conclusión del estudio. Recomendacones muy interesantes por cierto.

Sinceramente creo que es un muy buen punto de partida para empezar a trabajar. Un documento que debe ser completado, añadiendo nuevos agentes, detallando ámbitos de investigación, identificando investigadores en dichos ámbitos, etc. Es decir, un documento que debería estar en beta permanente. Como apuntaban desde Deloitte en sus recomendaciones a futuro, creo imprescindibles al menos tres cosas. La primera, transparencia con respecto a ámbitos de investigación, investigadores y resultados de proyectos de investigación. La segunda, identificar además de aquellos que investigan sobre innovación social, aquellos que están trabajando en el ámbito de la innovación social, sobre todo si queremos impulsar la transferencia entre investigación y acción. La tercera tiene que ver con crear una red social de la innovación social que favorezca “el conocimiento de los diferentes agentes impulsores de la Innovación Social en toda su cadena de valor y permita la socialización del conocimiento generado a partir de la labor investigadora que se está llevando a cabo”.

Aún siendo un país pequeño, el estudio revela la existencia de más de 770 investigadores en el ámbito de la innovación social con más de 120 grupos de investigación. Eso si, aquí como en otros muchos aspectos, luchamos contra nosotros mismos… Cada uno hace la guerra por su cuenta sin ni siquiera saber que está haciendo el vecino. “Hace falta cierta masa crítica, existe un déficit de grandes grupos de investigación” recalcaban los consultores de Deloitte. Quizás la solución sea crear un Tecnalia para la innovación social, pero quizás la solución venga por soluciones más innovadoras. ¿Qué tal crear la anteriormente citada red social de la innovación social? Una red social fundamentada en relaciones de lazo fuerte, traccionadas por proyectos de investigación donde se involucre a investigadores adecuados independientemente del centro en el que trabaje… De modo que un investigador de una universidad pueda estar trabajando algunos días en otra organización trabajando en un proyecto compartido. ¿es esto una utopía? Este tipo de arquitecturas en red, siendo más complejas de gestionar creo que son la forma de funcionar en el futuro cercano.

Deloitte nos propuso fijarnos en The Young Foundation y estoy de acuerdo. Puede ser un modelo a seguir, pero… mientras que en el benchamarking realizado algunos echaron en falta a los países nórdicos, otros, entre ellos Iván Marcos y Asier López de MIK-Tredtrotters miraban a Asia, África y Sudamérica. Menos mal que al final de la presentación Guillermo Ulacia, presidente de Innobasque, anoto esta cuestión. Uff!! Menos mal… Y es que como occidentales que somos, no estamos acostumbrados a pensar en estos países… este segundo mundo que viene con fuerza.

Fue una interesante jornada que no hace más que poner la primera piedra para articular la investigación en el ámbito de la innovación social. Ahora los siguientes pasos, en mi opinión deberían ser:

• Actualizar y completar el estudio a nivel de País Vasco, completando el mapa de agentes, detallando y matizando datos ofrecidos en el estudio, etc.
• Realizar un análisis más exhaustivo de aquellos centros de innovación social como The Young Foudation y otros centros y actividades más allá del mundo occidental.
• Realizar un estudio similar pero con los agentes que están trabajando (no investigando) en el País Vasco en el ámbito de la innovación social.
• Empezar a tejer esa red social de innovación social

Como dice uno de los anuncios de IBM, Stop Talking, Start Doing.

PD: Espero que el informe completo este accesible pronto y con unos derechos de autor menos restrictivos…

Dena dela nire ustez, toki guztietan aurki ditzakegu mundu hobeago bat lortzeko ahaleginean aurrera pausuak ematen ari diren enpresak. Eta hori modu desberdinetan lortu daiteke: alde batetik lanpostuak eta aukerak sortuz, eta bestetik, enpresek beraien berrikuntza prozesuetan, gizartearentzat ere onurak bilatuz.  Momentu honetan enpresetan ezinbestekoa da ekonomikoki errentagarriak izatea, baita esparru sozial eta ingurunearen garapen iraunkorrean lan egitea ere.

Gaur egungo errealitateak enpresei eskatzen diena zera da: benetakoak eta gardenak izatea.  Baina ez da horrekin nahikoa, horrez gain, kontsumitzaileak enpresaren estrategien ardatz izan beharko luke.  Kontsumitzailea da enpresaren izenaren eta izanaren arrazoi nagusia.  Enpresen helburua, pertsonen beharrak asetzen dituzten produktu, zerbitzu eta esperientziak eskaintzea da, beraien interesekin bat eginez. Eta pertsonez ari naizenean, kanpo bezero eta langileez ari naiz hitz egiten.

“Enpresa batentzat langileak dira bere aktibo garrantzitsuena”, dio Nicholas Ind.-ek bere “Living the brand” liburuan, azkenean langileak dira errealitate bihurtzen dutenak enpresaren estrategia. Autore honen ustez langileen parte-hartzea bultzatzen duen enpresa kultura batek langileen konpromisoa eta zerbitzu estandarren hobetzea dakar. Azkenean langile hauek kontsumitzaileekin kontaktuan joango dira marka definitzen.

Kevin Roberts autoreak “Lovemark” kontzeptua erabiltzen du, esanez enpresak lortu beharrekoa lotura emozionala dela, salerosketa hotzak nolabait lotura emozional goxoetan bihurtzea, eta hori lortzean benetako markarekiko leialtasuna lortuko genuke.

Maite izan ditudan eta gaur egun zerbait berezia esaten didaten marketan pentsatzean “Chiquilin” gailetak datozkit burura. Goxoak dira benetan, zapore berezia dute, baina oraindik nire aitonaren ahotsa entzuten dut nire anaiari esanez “ekarri iezadak Chiquilin pakete bat”. Eta nire anaiak gure Urrestillako etxetik gertu zegoen denda txiki batetik erosten zizkion gailetak aitonak emandako txanponekin. Nire aitona orain dela hogei bat urte hil zen, bera diabetikoa zen eta gurekin bizi izan zen etxean. Nire amak kontrolatzen zion jatekoa bere gaixotasuna kontutan hartuta, baina berak isilean oso gozozalea zenez gailetak jaten zituen, baina ez edozein marka. Gauza asko ikasi nituen nire aitonari esker, benetako maitasuna zer den erakutsi zidan… ez dut inoiz ahaztuko.

En uno de sus últimos libros, Chris Argyris, experto reconocido a nivel mundial en el ámbito del aprendizaje organizacional, pone el dedo en la llaga  demostrándonos cómo el nivel de discurso que manejamos en el ámbito empresarial en general y en el de la innovación en particular se desvanece en gran medida cuando nos proponemos evaluar nuestros actos diarios, es decir, que darle al palique  se nos da relativamente bien, pero a la hora de aplicarnos el cuento las cosas cambian sustancialmente.

En este sentido considero que una cosa está clara. Existen graves inconsistencias entre las ideas que promulgamos en el ámbito empresarial acerca de la acción y la acción misma en el terreno.

Es fácil asentir lo expuesto, pero la cosa no es tan sencilla ya que es necesario tener en cuenta que sí que reparamos en estas inconsistencias cuando se dan en comportamientos que vemos en los demás, pero da la casualidad de que raramente reparamos en ellas cuando somos nosotros el sujeto de la acción.

Este hecho hace que nos obstinemos en culpar a los demás, produciendo un diálogo defensivo, del que desde luego, también culpamos a los demás (aunque no nos demos cuenta de que actuamos de este modo y lo neguemos).

Cada vez es más difícil generar grandes progresos o productos y servicios de valor desde enfoques unipersonales. La innovación, ahora más que nunca, necesita de equipos de personas, y aquí viene el problema en mi/nuestro comportamiento.

Generar valor implica ceder para crear algo compartido y de mayor alcance, aceptar la diferencia, muchas veces dejar el ego a un lado, darse cuenta que defender la postura propia para controlar y ganar como sistemática de actuación perjudica al proyecto y su conjunto, etc.

Desgraciadamente, me encuentro con que mi/nuestro comportamiento está más influenciado por este mini decálogo que los de mi/nuestro discurso.

1. Diseñar y controlar el entorno de forma unilateral; es decir, planear acciones en secreto y persuadir a los demás de aceptar la propia definición de la situación.
2. Apropiarse de la tarea y controlarla.
3. Protegerse en forma unilateral; es decir, evitar la vulnerabilidad mediante abstracciones, la alusión de referencias  a los hechos directamente observados y la retención de ideas y sensaciones subyacentes.
4. Proteger unilateralmente a los demás; en particular por medio de la retención de información importante, la expresión de mentiras piadosas, la represión de sentimientos y la muestra de falsa simpatía. Más aún, sin probar la hipótesis de que los demás necesitan protección ni la estrategia de que ésta debe mantenerse en secreto.

Resultados:

-          Mala comunicación.

-          Profecías auto cumplidas.

-          Procesos cerrados.

-          Error en aumento.

Y de ahí el fracaso de múltiples iniciativas que emprendemos y acaban en saco roto. Por lo tanto, podríamos asegurar como dice Argyris que las personas manejamos dos teorías de la acción acerca del comportamiento eficaz. La que adoptamos formalmente y la que realmente usamos.

Pues bien,  aquí algunas que voy a tratar de utilizar para tratar de superar pasito a pasito esta gran brecha:

1. Cualquier iniciativa destinada a producir cambios en nuestro comportamiento real debe centrarse en el comportamiento tal y como lo practicamos en nuestra vida diaria, es decir, debemos tratar de especificar cuáles pueden ser nuestras conductas concretas para producir las consecuencias previstas.
2. Evitar en la medida de lo posible que aflore nuestra tan desarrollada capacidad crítica y pensar en la palabra POSIBILIDAD  cuando las personas de nuestro alrededor presenten sus iniciativas.
3. Tratar que el diseño de nuestras intenciones contengan enunciados causales.
4. Que las personas de nuestro alrededor conozcan y sepan los conceptos y habilidades para ejecutar esos enunciados causales.
5. Que el contexto en el que se tengan que aplicar nuestros planteamientos no impidan hacerlo.

Conociendo las sesiones precedentes, consideré oportuno introducir los conceptos de innovación abierta, con el objetivo de introducir las redes de innovación y los diferentes escenarios que surgen tras el paradigma de innovación abierta, así como el concepto de web social y redes sociales como eje vertebrador de dicha colaboración con el exterior. Todo ello aderezado con el concepto de Empresa Abierta y Economía Abierta que estamos desarrollando en el Proyecto Sectores de la nueva economía 20+20 de la EOI.

A continuación os dejo la presentación que utilice como apoyo.

Fue una sesión muy interesante en la que traté de hacer reflexionar sobre la estructura abierta o cerrada de cada una de las organizaciones, en este caso centros de Formación Profesional. Otra vez el clásico dilema de ¿abierto o cerrado? Identificando posibles palancas y frenos para avanzar en la apertura de las organizaciones. Porque entiendo que para establecer colaboraciones entre organizaciones con una estructura en red lo primero es abrir las organizaciones, tanto en la estructura como en la cultura de la organización.

En definitiva, un placer compartir con Tknika y los directores de centros de Formación Profesional un ratito hablando sobre Innovación abierta y las posibilidades de la web social para llevar a cabo prácticas de colaboración.

Hace ya algunos meses de la integración del proyecto Trendtrotters en MIK, cosa que además de caras nuevas y un soplo de aire fresco para nosotros, está suponiendo nuevos retos y nuevas líneas de investigación para MIK.  Su labor es la de detectar (de primera mano) oportunidades de negocio en países emergentes y trasladarlas a otros ámbitos donde poder implementarlas. Haciendo un símil, serían “antenas” de vigilancia tecnológica a nivel mundial que reportan soluciones novedosas que suceden en tiempo real e in situ. Ellos mejor que nadie describen su labor: “Conseguimos oportunidades con viajeros cualificados”.

Junto con los compañeros de Consultoría Artesana, la próxima semana organizan en Donostia un curso sobre inteligencia competitiva 2.0 a pie de calle con la colaboración de Bic Berrilan, donde explicarán su metodología desde un enfoque práctico y cómo conseguir oportunidades derivadas de la web social y la internacionalización. A estas alturas el curso ya está completo, pero podeís consultar el programa aquí. Esperemos que éste sea el primero de muchos. Suerte.

Esta semana algunos investigadores de MIK se han desplazado hasta Covilhã en Portugal para participar en una reunión de coordinación del proyecto Inntegra: una visión integrada de la innovación social. El objetivo del encuentro ha sido realizar una puesta en común de los avances realizados hasta ahora  y fijar los próximos hitos y acciones.

Inntegra es un proyecto financiado por el programa Interreg IV B -Sudoe en el marco de promoción de la innovación y constitución de redes de colaboración en materia tecnológica.  La idea es reforzar el tejido económico y empresarial de las tres regiones/municipios participantes en el proyecto (Ermua – ES, Covilhã – PT  y Albi – FR) mediante la puesta en marcha de planes globales de acción y de formación en materia de innovación, creatividad y colaboración.

Precisamente estos días está teniendo lugar la Semana de la Innovación y el Desarrollo Local de Ermua, donde se han organizado talleres para llevar a la práctica metodologías desarrolladas dentro del proyecto:

.- Picocriket: Es un acercamiento divertido a la ciencia y la tecnología dirigido a niños y niñas entre 10 y 16 años.

.- Rapid Business Prototyping: Una herramienta sencilla que trata de generar opciones y analizar posibilidades de modelos de negocio adaptados a cada idea empresarial.

Este tipo de sesiones, donde la idea es aplicar los resultados de la investigación y acercar / contrastar la teoría con la práctica, permiten observar “sobre el terreno” la utilidad o no de nuestro trabajo como investigadores, y nos dan un feedback de la “distancia” entre lo que soporta el papel y la funcionalidad real para los usuarios, para corregir / mejorar los métodos y adaptarlos a la realidad.

La base de la pirámide fue definida por C.K. Pralahad y S. L. Hart como los 4 billones de personas a nivel mundial que viven con menos de 2 dólares al día. Este conjunto de personas tiene un potencial de compra nunca antes valorado por ninguna empresa a nivel mundial. Hasta hace bien poco se consideraba que era un mercado no rentable, pero poco a poco se está descubriendo que puede ser muy rentable. Para que un negocio de este tipo tenga éxito se deben conjugar la participación de tres actores: empresa privada, organizaciones sociales y sector público.

Por una parte, la empresa privada debe comprender las necesidades de los pobres y dar solución a los mismos de una manera fiable y sincera. Este mercado es muy exigente y cualquier intento de engaño podría llegar a dar al traste negocios futuros, ya que el boca a boca en este sector de la población funciona muy rápidamente. La empresa debe cambiar su perspectiva en la forma de emprender un negocio en este mercado, donde el volumen de ventas adquiere su máxima importancia debido al poco valor añadido que se puede imputar sobre el coste, todo ello por el gran mercado al que se dirige.

Las organizaciones sociales deben ser las encargadas de transmitir las verdaderas necesidades de la base de la pirámide y además podrán ser puente entre la empresa privada y la población de la base de la pirámide.

El sector público debe asegurar con sus políticas que este tipo de negocios tengan la coyuntura adecuada para que se desarrollen facilitando su integración en el tejido económico.

Vender en la base de la pirámide no suele ser fácil y normalmente la empresa debe colaborar con miembros de la misma tanto para el desarrollo de productos, a la hora de entender bien sus necesidades y las características adecuadas, como en el momento de la comercialización. Este tipo de procesos es muy enriquecedor para la empresa y para los miembros de la base de la pirámide ya que la primera logra conocer la coyuntura en la que comercializa sus productos y los segundos se dotan de autoempleo, convirtiéndose en emprendedores al amparo de la primera. ¿Quién sino una persona pobre podrá vender mejor a otro pobre un producto que cubra una de sus necesidades?

La promoción de los negocios en la base de la pirámide es una herramienta muy importante contra la pobreza en el mundo, ya que desarrolla a estas personas económicamente permitiéndoles integrarse dentro de la rueda económica, además de cubrir sus necesidades concretas en temas de salud, transporte y comunicación entre otras.

Para la empresa privada atender estos mercados es un foco de negocio, como han demostrado empresas a nivel internacional, pero es también un foco de innovación en dos sentidos. Puede ser un laboratorio de productos, donde probar productos que no se vean afectados por la presión de mantener el valor de la marca en el mercado de los países desarrollados ante un fracaso del mismo. Por otro lado es una fuente de innovación inversa, el desarrollo de productos para la base de la pirámide que exigen una alta innovación en prestaciones, en cobertura de necesidades y con una demanda de costes muy baja, que luego puede dar origen a otros productos en países desarrollados.

Como ya anunciamos en entradas anteriores el viernes pasado celebramos la jornada de difusión de los resultados del proyecto LURRALDE (CON)ex – Hacia un modelo de cultura social innovadora en Euskadi. Junto con nuestros socios de proyecto y compañeros de IKERLAN y del Departamento de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV-EHU llevamos a cabo el programa previsto para la jornada, con la participación de un elenco de personalidades procedentes de distintos ámbitos y profesiones: Gobierno Vasco, Diputaciones, ADEGI, Fagor Electrodomésticos, Gipuzkoa Berritzen – Innobasque y Fundacion Novia Salcedo. Desde aquí muchas gracias a todos ellos por sus aportaciones y por poner su granito de arena en el reto que supone definir las claves para alcanzar una cultura social en la que personas, organizaciones y territorio sean drivers de la innovación en Euskadi.

En breve colgaremos en nuestra web un documento-síntesis donde se recopilan las conclusiones del proyecto y los contenidos extraidos de la jornada, de momento os adelantamos algunas ideas:

• En líneas generales en el ámbito de la innovación, existe cierta distancia entre el discurso sobre la acción y la acción misma sobre el terreno.
• Las personas son el centro de las organizaciones, sin embargo, en ocasiones el diseño organizativo y los órganos de gobierno, actúan no pocas veces como inhibidores de la praxis innovadora.
• Se ha identificado una tendencia tanto a nivel empresarial como institucional, de enfocar los procesos de innovación desde una perspectiva endógena; en contraposición con los preceptos de las emergentes teorías de las redes de colaboración y la innovación abierta donde la suma de conocimiento multiplica las posibilidades de éxito para todos.

Hace tiempo que desde OBEA y desde MIK estamos investigando en torno al concepto de inteligencia colectiva o sabiduría de las multitudes. El auge de conceptos como open innovation, crowdsourcing o community-based innovation nos llevan a investigar en la base de estos fenómenos, en aspectos puramente sociológicos y antropológicos.

En el libro “Cien mejor que uno”, en inglés “The wisdom of crowds”, de James Surowiecki se exponen tres tipos de problemas que la inteligencia colectiva puede solucionar. Este tipo de problemas son los problemas cognitivos, los problemas de coordinación y los problemas de cooperación. En este post únicamente me centraré únicamente en los problemas de cooperación dejando para más adelante el resto de tipologías y las condiciones necesarias para que la inteligencia colectiva pueda resolver dichos problemas.

Los problemas de cooperación, como el propio nombre sugiere, radica en conseguir que unos individuos egoístas y desconfiados trabajen juntos, incluso cuando el puro interés particular pareciera dictarles no participar. Pagar impuestos, reducir la contaminación, ponerse de acuerdo en lo que es un salario justo, son ejemplos de problemas de cooperación. En este tipo de problemas hace falta que los miembros de un grupo o de una sociedad hagan algo más que obedecer únicamente su interés egoísta. Es necesario que adopten una definición de interés más amplia que la visión miope de la maximización del beneficio a corto plazo. Y también es necesario que cada uno pueda confiar en los que le rodean, por que cuando no existe confianza, la búsqueda miope del interés propio es la única estrategia sensata.

Según el criterio tradicional y bastante razonable de los economistas, los seres humanos se mueven obedeciendo fundamentalmente al interés egoísta. Esto significa que exponiendo a una persona ante distintas opciones, este elegirá siempre la que le beneficia personalmente y que dichas elecciones no dependen de lo que haga nadie más. Esta hipótesis que puede parecer bastante verosímil se torna repetidamente en una hipótesis falsa en algunos casos. Tomemos como ejemplo “el juego del ultimátum”.

Las reglas del juego son sencillas. El experimentador elige una pareja de sujetos que pueden comunicarse entre sí, pero por lo demás son anónimos el uno para el otro. Se les propone que se repartan 10 dólares de acuerdo con la regla siguiente: el jugador número uno decide por su cuenta cómo ha de ser el reparto (a medias, setenta por ciento y treinta por ciento, o lo que quiera). Entonces hace un ofrecimiento tipo “lo toma o lo deja” al jugador número dos. Éste puede aceptar la oferta, en cuyo caso ambos jugadores se embolsan sus partes respectivas, o rechazarla, en cuyo caso ambos se quedan sin nada.

Si ambos son racionales, el jugador número uno se adjudicaría 9 dólares y ofrecerá 1 al segundo. A fin de cuentas, el número dos se verá obligado a aceptar la oferta cualquiera que sea, puesto que si la acepta gana un poco de dinero y si no la acepta no gana nada. Todo número uno racional se dará cuenta de esa situación y por consiguiente cederá lo mínimo al otro. En la práctica sin embargo, esto sucede pocas veces. Las ofertas mínimas por debajo de 2 dólares son sistemáticamente declinadas. Esto significa que la gente prefiere quedarse sin nada antes que conceder que el “socio” se lleve la mayor parte del botín. Rechazan un dinero gratuito para castigar lo que perciben como un exceso de codicia o egoísmo por la otra parte.

Los economistas Samuel Bowles y Herbert Gintis han llamado a dicho comportamiento, reciprocidad fuerte, esto es, la voluntad de castigar el mal comportamiento (y premiar el bueno) aunque personalmente no se obtenga de ello ningún beneficio material. La reciprocidad fuerte es un comportamiento prosocial porque incita a trascender la definición estrecha del interés egoísta y a hacer deliberadamente o no cosas que tienden al bien común. Los que actúan así no lo hacen por altruismo, estos rechazan las ofertas mínimas porque éstas vulneran su sentido individual de lo que debería ser un intercambio justo. Pero el efecto es el mismo que si fuesen unos filántropos, el grupo resulta beneficiado.

La noción de comportamiento prosocial tal vez pueda contribuir a resolver el misterio de por qué cooperamos en realidad. Las sociedades y las organizaciones sólo funcionan cuando la gente coopera. Por esto mismo en una sociedad no se puede confiar sólo en la ley para garantizar que los ciudadanos actúan con honradez, al igual que ocurre con la cooperación entre empresas y los contratos de colaboración. La explicación clásica y canónica de por qué cooperan las personas fue propuesta por el politólogo Robert Axelrod en su obra “The evolution of cooperation”. En esta obra Robert argumenta que ”el fundamento de la cooperación no es en realidad la mutua confianza, sino la permanencia de la relación…” La gente que se ve en la necesidad de tratarse durante cierto tiempo acaba por admitir los beneficios de la cooperación en vez de tratar de sacar ventaja sobre los demás, porque saben que si lo hicieran el otro procuraría tomar represalias. La clave de la cooperación es lo que Robert Axelrod llama “la sombra del futuro”. La promesa de que continuará la interacción es lo que nos mantiene a raya. En palabras de Axelrod, “para el éxito de la cooperación es preciso que la gente empiece por ser amable, es decir, que demuestre disposición a cooperar, pero también disposición a castigar el comportamiento no cooperador tan pronto como aparezca”.

Si bien es cierto que “la sombra del futuro” explica la cooperación de personas durante el medio largo plazo, ¿por qué a veces se coopera con desconocidos? Robert Wright argumenta que con el tiempo hemos aprendido que el comercio y el intercambio son juegos en los que finalmente todos pueden ganar, a diferencia de los juegos de suma cero que exigen que siempre haya un ganador y un perdedor. Aunque es bien cierto que distintas culturas tienen ideas diferentes sobre los conceptos de confianza, cooperación y amabilidad con los desconocidos. Uno de los factores que explican estas diferencias es, según Surowiecki, el propio capitalismo. El capitalismo funciona con buena salud cuando las personas creen que el beneficio a largo plazo de las transacciones equitativas excede a corto plazo del oportunista.

El pago de los impuestos es uno de los ejemplos clásicos de problema de cooperación. Todo el mundo se beneficia con los servicios que se financian mediante los impuestos. El problema estriba en que todos esos servicios los disfruta uno tanto si paga sus impuestos como si no. Muchos de los bienes que proporciona la administración pública son bienes no excluibles, es decir, que no es posible permitir que algunas personas disfruten de ellos y excluir a otras. Por lo que una vez construida una autopista, cualquiera puede circular por ella, tanto si ha pagado impuestos como si no. De modo que, aunque desde nuestro interés egoísta coincidamos con la opinión de que el gasto público es algo bueno, no tenemos un incentivo para no tratar de evadir nuestra aportación. En términos estrictamente económicos tal vez lo más racional sería hacer trampa. Por lo que, la buena salud de un sistema fiscal requiere algo más que leyes. A fin de cuentas es necesario que la gente pague sus impuestos voluntariamente. Entonces, ¿por qué la mayoría de las personas paga sus impuestos? La respuesta tiene que ver con la reciprocidad. Muchos participan y participarán mientras crean que todos los demás también participan. Por decirlo de otra manera, los cumplidores crean cumplidores. Y ese bucle de realimentación positiva también funciona en la mayoría de las empresas que tienen éxito.