• Observar: Identificar prácticas de gestión avanzadas en PYMEs de la CAPV, poniendo en valor aquellas que mayor impacto hayan tenido en la competitividad de empresas competitivas (empresas excelentes).
• Experimentar: Desarrollar proyectos de investigación y transferencia para ayudar a que las empresas excelentes continúen avanzado, y a aquellas empresas que se encuentran en búsqueda de nuevas fuentes de competitividad.

En la jornada del jueves tendremos la posibilidad de escuchar, de la mano de diferentes organizaciones pequeñas y medianas, cómo están abordando los retos de la innovación permanente, la internacionalización, la participación de los trabajadores/as, el emprendimiento o la financiación. Puedes echar un vistazo al programa en la propia web del observatorio.

Además tendremos la ocasión de escuchar a David Gago, experto consultor del Banco Mundial que hablará sobre los retos competitivos para las PYMEs en el entorno actual.

¡Anímate a participar! ¡Inscríbete!

Son varios los autores que han trabajado el tema de las dimensiones culturales pero éste curso se centra específicamente en el modelo desarrollado por House et al. (2004) a través del Proyecto Globe (acrónimo de Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)  ya que éste modelo se apoya en otras investigaciones previas  (Hofstede, 1980; Triandis, 1995; Kluckhohn & Strodbeck, 1961; Putnam, 1993; McClelland, 1961, 1985) y ha representado un paso significativo en el área de la investigación intercultural.

El proyecto Globe involucró directamente a 170 investigadores representantes de 62 culturas mundiales. El grupo recopiló datos de 17,300 administradores medios en 951 organizaciones, utilizando métodos cualitativos para derivar de ellos instrumentos cuantitativos. El estudio identifica un total de nueve atributos o dimensiones culturales (asertividad, colectivismo institucional, colectivismo de grupo, distancia al poder, aversión al riesgo, igualdad de género, orientación al desempeño, orientación al futuro y orientación humana) y propone 10 clusters culturales (Nórdicos Europeos, Anglosajones, Germánicos, Europa del Este, Europa Latina, Latinoamérica, Asia confuciana, Sur de Asia, y África Subsahariana).

En esta primera sesión indagamos sobre las principales dimensiones culturales y sus repercusiones en la negociación en sus diferentes fases y según los diferentes contextos culturales. Hablamos de culturas individualistas (anglosajones, australianos, holandeses, otros) y orientadas al grupo (mayoría asiáticas), orientadas al ser- atribución (Latinoamérica, Asia) o al hacer- resultados (EEUU, Canadá, Australia), igualitarias (escandinava, holandesa, israelita, otros) o autoritaria (Brasil, Grecia, Indonesia, Tailandia, otros), de estilo mono-crónicos (alemanes, nor-europeos, suizos, otros) o poli-crónicos (brasileños, chinos, egipcios, indios, mejicanos, rusos, etc.) y de otros conceptos como la evitación a la incertidumbre, el orgullo, armonía o culturas universalistas vs. particularistas.

De acuerdo a los  autores del proyecto Globe, existen ciertas prácticas de liderazgo que pueden funcionar adecuadamente en cualquier país, mientras que otras pueden llegar a ser inconvenientes o incluso repudiadas por algunas culturas. De ahí la importancia para los gerentes que trabajan en un mundo globalizado de conocer las culturas y las prácticas de liderazgo de los países o regiones en las que sus organizaciones tengan relaciones comerciales de algún tipo (Pariente Fragoso, 2009). De todas formas, tal y como comentaba Cristina no sólo debemos enfocarnos en el contexto cultural ya que el entorno político, económico, corporativo o incluso personal juega también un papel fundamental en nuestras operaciones a nivel global. Esperamos profundizar en éstos y otros conceptos relacionados a la negociación internacional en la segunda sesión del curso, que será el próximo martes en Polo Garaia.

Mar 5, 2015 @ 19:31

1. Escoger bien los países

Es importante estar abierto a países de oportunidad (“si me llaman, yo cojo”) pero debemos definir cuáles son nuestros países preferentes. Para ello debemos tener en cuenta aspectos generales como su sistema político, la relación iglesia-estado (en Polonia por ejemplo te dicen “tenemos que ver al cura para bendecir el pacto”), el respeto a la propiedad privada, su influencia regional y continental, la distancia, además de sus usos y costumbres. Entre los criterios económicos se encuentran el PIB per cápita, apertura a inversiones extranjeras o la presencia de capital español. Algunos de los criterios técnicos podrían ser las normas de producto, el tamaño del mercado o el nivel tecnológico de cada producto.

2. Interpretación internacional del concepto de mercado

“El mercado es mucho más complejo que un cliente”. Hay que diferenciar bien al usuario (que tiene esa necesidad), el intermediario (facilitador estratégico), el integrador de producto o de soluciones (nivel técnico elevado), el agente técnico (diseña y utiliza el ingenio), o el agente normativo (creador de marcos de referencia). Es importante buscar buenos intermediarios.

3. Analizar el tamaño del mercado

No por ser un país de muchos habitantes significa que todos nos vayan a comprar. El tamaño ¿es una cuestión de números?, ¿visión?, ¿ dimensión?. Es difícil estimarlo pero deberíamos conocer el TAM (total available market), PAM (potential available market), y el SAM (sales available market).

4. Valorar las normas

Es conveniente conocer las normas de fabricación las de prestación y las de utilización por lo que además de la labor comercial hace falta una labor técnica. En muchas ocasiones las costumbres de nuestro país no son exportables.

5. Buscar y seleccionar agentes y distribuidores

Lo primero es aceptar que ellos tendrán sus propios intereses por lo que no debemos renunciar a controlar la estrategia, posicionamiento del producto, conocer el nivel de precios del mercado, obtener información de primera mano, asegurar la durabilidad de la cadena de distribución o establecer relaciones. Elegir un agente tiene que partir de una reflexión, no de un proceso apresurado.

6. La formalización legal de la relación

Resulta imprescindible precisar el compromiso y la relación comercial mediante un modelo de contrato adaptado al negocio que sea sencillo y breve. Debemos conocer la filosofía y contenido de la Convención de Viena 1980 sobre los contratos de compraventa internacional de mercaderías (que por ejemplo indica que “la relación contractual con un distribuidor no te exime de responsabilidad”). El acuerdo/ contrato debe definir el territorio, los objetivos mínimos, las garantías, fuentes de fabricación, deberes de cada parte, la utilización de la marca, confidencialidad, la duración, el plan de marketing o la ley gobernante (mediación, convención de Viena, juzgado competente). Debemos tener cuidado con las posibles modificaciones (en tarifas, productos, gerentes, etc.).

7. La exclusividad comercial

Cuidado con los privilegios que se dan, “él ya no tendrá competencia pero yo sí”. Podemos limitarla a un ARP (área de responsabilidad primaria) que puede ser un área geográfica, segmento de cliente, etc.

8. la consolidación y reunión de la información

El FM (ficha de mercado), RAM (reporte actividad mensual), o RATIO1 (visitas por periodo) pueden ayudar a obtener datos fundamentales para el correcto desarrollo de la actividad ya que como comenta Nestor “aquello que se mide, tiende a mejorar”.

9. Logística e Incoterms

Es importante conocer los diferentes niveles de responsabilidad que tiene cada actor involucrado en la logística. La elección entre un agente de aduanas y un operador logístico o transitario dependerá de en qué fase de internacionalización nos encontremos. Ahora el operador logístico también es especialista autorizado para la interlocución con los servicios de Aduanas. Además puede vender espacio en los medios de transporte, organizar recorridos y dar seguimiento al producto. Conocer los Incoterms es esencial. Por ejemplo el Exworks podría ser la mejor forma de exportar si no queremos involucrarnos en costes de transporte pero un importador poco experimentado puede encarecer el producto en su mercado de destino (por haber elegido por ejemplo un operador logístico inadecuado).

10. La fortaleza del soporte de marketing

Necesitamos reflexionar sobre los medios utilizados para obtener presencia y visibilidad en esos nuevos mercados. Vender incluye 3 procesos comerciales (estrategia y dirección de mercado, control y soporte de mercado, y acción directa de mercado) por lo que el marketing no lo es todo.

11. Rivalidad entre autonomía y subsidiaridad

Hemos invertido mucho tiempo para adquirir conocimiento, experiencias, estrategias, posicionamiento y saber hacer pero ahora tenemos que transferir todo esto a un nuevo equipo en un escenario diferente. Al principio la autonomía es “una falsa necesidad y una pobre recompensa” y debemos formularla como un resultado. La subsidiaridad exige que el poder resida lo más cerca posible de la acción pero muchas organizaciones infringen con demasiada frecuencia este principio, privando de motivación y autoridad a quienes les rodean.

12. Crédito Documentario o cartas de crédito

Se trata de un compromiso escrito asumido por un banco o dos por el cual un importador da su conformidad para pagar al responsable de exportación (vendedor). Ofrece seguridad a ambas partes en cuanto a condiciones financieras, documentales, temporales, recorridos o embalajes. Dos aspectos en los que hay que poner especial atención serían la condición “clean on board” o los trasbordos no permitidos.

13. Misión del equipo de exportación

Es fundamental que el empresario conozca el por qué de internacionalizarse (ganar volumen, no depender de un solo mercado, responder a la competencia, etc.) y las probabilidades de negocio del país que quiere abarcar. Para ello se deberían realizar misiones comerciales y evitar gastos innecesarios.

                En el siguiente post trataremos de dar un paso más hacia otra etapa de internacionalización que requiere de mayor compromiso, recursos y conocimiento de mercado: la implantación. Como Josu Ugarte ha comentado en diversas ocasiones “la clave para salir de la crisis no es la exportación, sino la multilocalización. Hay que salir fuera y quedarse allí” (Esade, 2014). En próximos posts iremos desgranado por tanto algunas de las claves de la implantación y sus diferente modalidades.

Jun 24, 2014 @ 16:22

       Siguiendo la clasificación propuesta por Galvan (2003)  y Trujillo et al. (2006) nos centraremos en explicar brevemente tres perspectivas: económica, de proceso y de redes. La siguiente figura describe las características principales y los puntos de convergencia entre estas tres perspectivas que mencionaremos a continuación.

Fuente: Trujillo et al., 2006

       La perspectiva económica engloba aquellas teorías que describen la internacionalización a través del análisis de las actividades de inversión directa, que a su vez están determinadas por los costes y ventajas económicas de internacionalizarse. Estas teorías, mayormente desarrolladas en los años setenta y ochenta consideran que la toma de decisiones empresariales es un proceso totalmente racional. Dentro de esta categoría encontramos la teoría de la organización industrial (Hymer, 1976; Rialp, 1999), de la internalización (McManus, 1972; Buckley y Casson, 1976), el paradigma ecléctico de Dunning (Dunning, 1981, 1988, 1992), el enfoque macroeconómico (Kojima, 1982) o la extendida teoría de la ventaja competitiva de las naciones (Porter, 1990).

       La corriente que considera la internacionalización desde una perspectiva de proceso concibe la expansión internacional como un proceso de compromiso incremental de aprendizaje en el que las empresas van acumulando conocimiento y dedicando recursos de forma gradual. Por tanto, es un modelo más dinámico centrado en explicar el cómo, por qué y cuándo está una empresa preparada para completar las diferentes etapas en ese proceso de internacionalización. Los autores y teorías más relevantes que siguen esta perspectiva son: el modelo de ciclo de vida de Vernon (1966), el modelo de Uppsala/ escuela Nórdica (Johanson y Vahlne (1977, 1990), el enfoque de innovación (Simmonds y Smith, 1968; Lee y Brasch, 1978; Bilkey y Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Czinkota, 1982; Reid, 1982), el modelo de Jordi Canals (1994), o el modelo de Way Station (Yip y Monti, 1998). Esta perspectiva considera la internacionalización no como el resultado de un análisis y una secuencia planeada, sino como un proceso experimental y evolutivo. Es importante destacar que en este enfoque impera el criterio de distancia psicológica (proximidad geográfica, cultural y política) y no tanto la relación coste-beneficio.

       Esta perspectiva de proceso también ha evolucionado hacia una nueva visión de proceso acelerado, por el que las empresas nacen ya internacionalizadas o se internacionalizan en sus primeros años de vida. Nos referimos al fenómeno conocido como born global. Según algunos investigadores, estas empresas se dedican a sectores de alta tecnología y actividades artesanales, centran su estrategia en la innovación, son sometidas a ambientes muy dinámicos y sus gestores son generalmente visionarios (entrepreneur) (Jolly et al., 1992; Kinght y Cavusgil, 1996; Madsen y Servais, 1997; Fillis, 2000; en Trujillo et al, 2006, p.6). Otras denominaciones que a su vez hacen referencia a este tipo de empresas son las International New Ventures, Global Star-Ups, High Technology Start-Ups o Micromultinationals. Las born global por tanto tienen una visión internacional desde el inicio y muchas veces se caracterizan por tener una amplia red de colaboradores o aliados estratégicos. Es por tanto un enfoque que reta esa perspectiva tradicional de proceso incremental que sugiere la escuela Nórdica.

       Por último nos gustaría mencionar el enfoque de redes, que considera el proceso de internacionalización como un desarrollo lógico de redes inter-organizativas y sociales. Este enfoque considera que a través de la cooperación las empresas reducen de un modo eficaz sus limitaciones al crecimiento y la incertidumbre que se genera al entrar en nuevos mercados. En modelo de Johanson y Mattson, 1998) está enmarcado dentro de este enfoque, ya que utiliza la teoría de redes sociales para explicar cómo se internacionalizan las empresas a través de las redes. Bajo este modelo las empresas forman relaciones con socios en países que son nuevos, incrementan su compromiso en las redes ya establecidas, e integran las posiciones que tienen en las redes de diferentes países. Los directivos de este tipo de empresas no deben enfocarse en las barreras internas de la empresa para internacionalizarse, si no en la identificación de esos recursos y oportunidades que puede ofrecer una red bien coordinada.

       Es especialmente este último enfoque teórico el que guía el trabajo de nuestra línea de internacionalización en MIK S. Coop., ya que nuestra propuesta de valor de internacionalización en red hace referencia a ésta visión de dar soporte a las estrategias de gestión internacional de las empresas desde la complementariedad con terceros.

Apr 9, 2014 @ 6:01

El objetivo de este viaje era doble; por una parte, la firma de un convenio entre Mondragon Unibertsitatea y un nuevo instituto creado en Corea, y por otro lado, ofrecer un curso sobre gestión de cooperativas y gestión de la innovación en las cooperativas. Este curso fue impartido por Fred Freundlich y Urko López.

En la firma del convenio estuvieron presentes, además de Lander Beloki, decano de la facultad de Empresagintza, Iosu Zabala, rector de Mondragon Unibertsitea y Jon Altuna, vicerector de la universidad; se llevó a cabo el 21 de febrero en un acto desarrollado dentro de la Segunda Asamblea General de la cooperativa Happy Bridge.

La formación impartida tuvo dos grupos de asistentes; por un lado, miembros de diferentes cooperativas coreanas, que se desarrolló entre el 24 y 25 de febrero, y por otro lado, miembros de la cooperativa anfitriona, entre los días 26 y 27 de febrero.

La semana pasada nuestros amigos los Coreanos nos han devuelto la visita y han estado muy entretenidos visitando diferentes cooperativas de Euskadi. Entre ellos ha estado Dr. Park Kyung Seo, el presidente del Instituto HBM; el señor Park fue embajador de los Derechos Humanos de Corea en Naciones Unidas durante 7 años. Para contar su punto de vista acerca de los derecho humanos y el proceso de reconciliación de Corea del Sur y Core del Norte, organizamos en Enpresagintza, Oñati, el día 4 de marzo, una conferencia titulada “Let´s build on commnity peace together”.

Esperamos que esto sea el inicio de una bonita colaboración!!!!!!!!

Durante las últimas décadas, la mayoría de las aproximaciones a la innovación han pasado de  estar orientadas a producto a tener una perspectiva orientada a servicio. Varios autores describen este movimiento mediante distintos términos; entre ellos se destaca, servitization, término acodado por S.Vandermerwe & J. Rada (1988); (Neely,2008). Es decir, pasar de un enfoque tradicional de negocios basados en el diseño y venta de productos físicos (tangibles) hacía una visión focalizada en las funciones y beneficios distribuidos mediante sistemas (intangible).

Una de las razones por las cuales se ha dado este cambio de enfoque es la ya comentada complejidad de los mercados, la sobre oferta de producto/servicios y la competencia de los mercados que hacen fundamental que las empresas se replanteen como compiten y como crean valor para sus clientes. Se ven obligados a innovar y replantear sus modelos de negocio para ser más flexibles, pero no es una tarea fácil, sobre todo para aquellas con menos recursos. De hecho, unos de los mayores retos para las empresas que quieren adoptar esta visión de servicios, es la identificación de los cambios requeridos en sus modelos de negocio (Meier and Massberg, 2004).

Para ayudar a las empresas con este tipo de problemas, son varios los autores que describen el pensamiento de diseño (design thinking) o las dinámicas del área de diseño como la futura frontera competitiva para las empresas (Bolland & Collopy 2004, Martin R. 2009), que ayudará a la transformación de las empresas hacia oportunidades de negocio e innovación beneficiosas para la sociedad global.

Entre las diversas áreas en las que poder aplicarlo, se destaca la planteada por Bolland & Collopy (2004), quienes acuñan el término Managing as designing para describir las prácticas de diseño aplicadas al mundo de la gestión. David Cooperrider (2010) sigue estas líneas y añade la importancia de plantear la disciplina de gestión, no sólo como toma de decisiones, sino también como el arte de generación de visiones estratégicas y como proceso iterativo para hacer frente al mundo cambiante en el que nos encontramos. A su vez, abre un frente de investigación en el que plantea la siguiente pregunta; ¿Cómo puede el pensamiento de diseño ayudar a transformar planteamientos sociales en oportunidades de negocio?

El pensamiento en diseño aplicado al diseño de los modelos de negocio y al diseño de la estrategia significa pensar a la empresa desde el punto de vista del usuario-cliente y sus necesidades. Cada vez más, el usuario se está transformando en un agente activo que exige a la empresa. Es por ello que las empresas no pueden obviarlos y deben buscar la manera de involucrarlos en sus procesos y dinámicas, de manera que puedan obtener información directa de ellos y generar valor añadido que después estén dispuestos a adquirir. Esto les obliga a adoptar un enfoque muy centrado en los usuarios y/o clientes a través de una serie de interacciones. De este énfasis en las relaciones, surge la necesidad de trabajar de la mano del mismo, convirtiendo a los “distribuidores de servicios” en “agentes que solventan  problemas” con la habilidad de gestionar servicios complejos (Visnjic & Neely,2011). Haciendo referencia a la importancia del usuario, se encuentran áreas de trabajo como user centred design (UCD) o user driven innovation. Para ser más concretos, destacamos corrientes como la de design for all (DFA),  Universal design (EE.UU) o Inclusive design (UE). Es decir, la implantación de las bases del diseño inclusivo para el re/diseño de nuevos productos y servicios. Un enfoque que garantiza que los productos y servicios diseñados satisfacen las necesidades de los ciudadanos de la manera más amplia posible, sin la necesidad de ser adaptados posteriormente ya que se tienen en cuenta a los usuarios con mayores limitaciones para la acción o producto que se está diseñando.

Estas metodologías añaden un valor diferenciador en el producto/servicio diseñado, llegando a más gente diversificada en diferentes nichos de mercado. Hasta la fecha, es aquí donde se ha trabajado más este procedimiento, en el proceso de diseño de  producto y sus beneficios. En cambio, son pocos los que han analizado el proceso de desarrollo desde una visión sistemática basada en todo el  modelo de negocio y es exactamente eso lo que se quiere investigar más a fondo mediante este estudio.

Por lo tanto, ¿Cómo ayudar a las empresas a que desarrollen modelos de negocio diferenciadores basados en propuestas de valor desarrolladas mediante DFA?

¡Os iremos informando sobre los avances que se vayan realizando!

Diseñamos nuestro propio avión colaborativo; identificamos los viajeros que queremos que nos acompañen en el viaje, las fortalezas que nos unen y, sobre todo, los valores que transmitirá este avión. El avión tienen un objetivo claro: transformar la sociedad hacia una sociedad cohesionada y participativa, donde el centro serán las personas.

El avión sólo ha despegado; esperamos que os subáis a este avión lleno de ilusión, fuerza y convencimiento.

Eskerrik asko Josetxo, Ana, Sabin, Gorka, Jone, Anabel, Javier y Venal

La creación de acuerdos de Joint Ventures es una herramienta que permite a las empresas agilizar su proceso de internacionalización, aunando esfuerzos, compartiendo recursos y minimizando riesgos con otras empresas, entre otros. No obstante, el éxito de la intercooperación no es siempre tarea fácil y los conflictos, las dificultades y el alto riesgo de fracaso que se encuentran en el proceso provocan seguir trabajando en este tema.

En este sentido, hemos identificado un equipo de investigación en Ivey Business School, de la University of Western Ontario (Canadá), referente en el tema principal de dicha investigación y con el que vamos a colaborar durante los próximos meses a través de una estancia de investigación de uno de nuestros investigadores.

En Ivey, se han llevado a cabo diversas investigaciones en el ámbito de la gestión de las Joint Ventures internacionales a lo largo de las últimas décadas (Ainuddin et al., 2007; Beamish, 1993, 1998, 2006; Beamish y Lupton, 2009; Choi, C.B., Beamish, P.W. 2013; entre otros); asimismo, la inestabilidad de las Joint Ventures internacionales (Beamish and Inkpen, 1995) y la gestión del conocimiento (Beamish and Berdrow, 2003) han sido también foco en otras investigaciones del centro.

En definitiva, analizar los retos a los que se enfrentan las Joint Ventures internacionales desde la perspectiva de Ivey y contrastar los datos obtenidos en la CAPV con los de las investigaciones realizadas en Canadá, nos permitirá extraer algunos de los elementos clave para la intercooperación, de manera que podamos estudiarlos y aplicarlos en las empresas vascas y las Joint Ventures que éstas creen. Se trata de continuar trabajando en la optimización de la gestión de Joint Ventures en las empresas de la CAPV.

Iremos publicando más avances en futuros posts.

El informe de situación de la economía social vasca realiza un diagnóstico del avance y situación de las empresas que componen la economía social desde el año 2009 hasta el año 2012. Es un estudio muy importante para visibilizar la aportación de la economía social a la economía global vasca. Es, asimismo, una tarea muy complicada debido a la dificultad de obtener datos completos y fiables en el ámbito de las empresas de la economía social.

El informe hace suya la definición de economía social de CIRIEC-España adecuándola al contexto vasco de manera que considera que el universo de la economía social lo componen las siguientes entidades:

– Sociedades no financieras del subsector productores de mercado: cooperativas, SALes, empresas de inserción, entre otras.

– Sociedades financieras del subsector productores de mercado:cooperativas de crédito, EPSVs y sociedades de garantía recíproca.

– Subsector productores de no mercado: asociaciones y fundaciones de acción social.

En este post nos centraremos en la evolución y situación de las cooperativas y sociedades laborales. Según datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social el año 2012 había 2.242 cooperativas y sociedades laborales que empleaban a 63.640 personas (el 88% lo hacían en una cooperativa).

Durante el periodo 2009-2012 se ha incrementado el número total de entidades de economía social. No obstante, este positivo dato tiene dos matices importantes. El primero, que el número de empresas ha caído en el bienio 2011-12 (pero no en el cómputo global). El segundo, que la capacidad de creación de empresas y empleo es mayor en el caso de las cooperativas que en el caso de las SALes. De hecho, el número de SALes ha disminuido.

Desde el punto de vista de creación de empresas es de resaltar también el incremento del número de cooperativas y SALes creadas durante el periodo analizado. Además, en el caso de las cooperativas es mayor la creación de empresas que su destrucción (a excepción del año 2009), algo que no ocurre con las sociedades laborales. La mayoría de las nuevas cooperativas creadas son de trabajo asociado, aunque también llama la atención el alto número de cooperativas de vivienda que se han constituido a lo largo de los años analizados.

El informe aporta también datos del proyecto GISKoop (elaborado por GISIan). Este proyecto analiza la presencia de cooperativas en el tejido empresarial. La investigación cuenta con algunas conclusiones interesantes. Por un lado, las cooperativas están más concentradas en aquellas comarcas alejadas de la capital y con peor comunicación. Por otro lado, respecto al desempleo, en general, las comarcas con mayor presencia de cooperativas tienen niveles de paro medios-bajos. Por último, en comarcas donde la presencia de cooperativas respecto a los establecimientos es mayor aparece una renta personal alta. Al contrario, en estas comarcas el porcentaje de formados en titulaciones superiores es menor.

Los datos muestran que la crisis también ha afectado a las empresas de economía social. No obstante, en general, siguen fieles a su razón de ser y siguen haciendo un esfuerzo por mantener y generar empleo y riqueza. Ante este tipo de diagnósticos resulta imprescindible recalcar la importancia de estos estudios, puesto que ayudan a comprender la realidad, entender las dificultades a las que se están enfrentando las empresas de la economía social, permitiendocanalizar los recursos de manera más adecuada.

Fuente: Expatexplorer – HSBC, 2013

El principal motivo de su elección está vinculado a una alta retribución y a las numerosas oportunidades laborales que el país ofrece, pero China también es el tercer país mejor puntuado con respecto a la experiencia vivida. Entre un total de 29 ítems, los más destacados son la práctica del deporte, la gestión de las finanzas, la gestión de la escolarización de los hijos/as, la vida social y el uso de la lengua local. Por el contrario, las experiencias menos puntuadas están vinculadas a la cultura y la salud: acceso a servicios de salud de calidad (ocupando el puesto 34 en un ranking de 37 países), gestión de la salud, alternativas de entretenimiento/ocio, integración en la nueva cultura y aprendizaje del idioma local.

Por último, la encuesta también mide la situación de los hijos/as en el país y, en este punto, China no se presenta como un destino tan atractivo (puesto 16 de 37 países). En opinión de los expatriados, el coste del cuidado de los niños y de su educación es muy alto; sin embargo, también lo es su calidad. Los expatriados valoran mucho que sus hijos/as estén aprendiendo un nuevo idioma, que tengan una mayor diversidad entre sus amigos, que sean más sociables y con mayor confianza en sí mismos. No obstante, desde una óptica global y aunando las cuestiones de la salud y la educación, no consideran en absoluto que sus hijos/as estén teniendo acceso a una mejor educación ni que tengan mejor calidad de vida.

Así pues, China sigue erigiéndose como el principal destino para profesionales desplazados, lo cual es indicativo del incesante crecimiento de su actividad económica. Como consejos de cara a la vida diaria, algunos de los comentarios que los expatriados aportan son los siguientes:

“Talk to strangers. Whether it’s in the grocery store, on a train or at a cafe table beside you. Stepping outside your comfort zone (and fear) creates an opportunity for friendship, advice & connection.”

“Try to learn some basics about local language – it will definitely change your life!”

“Knowing the culture is a must.”

“Understanding Chinese business practices like exchanging business cards with two hands and basic words like ‘Hello’ and ‘Thank you’ will go a long way in China.”

“Even with some difficulties, enjoy the experience, open your mind and see the world from a different perspective.”

Photo of Daniël Van Den Bulcke
Source: www.flickr.com

Last 8^th of January prof. Daniel Van Den Bulcke passed away so this week´s post will be dedicated to him. I had the honour and privilege to have Daniel chairing the 3rd COST/EIBA Doctoral Think Tank where I presented my PhD research. Thanks for giving me the chance to take part in such a wonderful learning experience, all the comments from the chair member (Prof. Lucia Piscitello, Prof. Helena Barnard, Prof. Filip De Beule, Dr.  Nagesh Kumar and Daniel himself) and students presenting their research (Francisco, Terry, Liang Chen, Adeline, Rapeeporn, Piotr and Roderick) were of tremendous use for the development of my research. Networking at the EIBA conference presentation and dinner was as well a remarkable experience. Thanks.

Daniël Van Den Bulcke was Emeritus Professor of International Management and Development of the University of Antwerp and visiting Professor at many universities in Europe and Asia. He was also Professor of International Management at Ghent University from 1990 to 2004. He was the former President of the International TradeInvest Institute (ITI) (1980-19839, Scientific Coordinator of the Intercollegiate Centre of Doctoral Studies in Management (1988-1994) and the European Institute of Advanced Studies in Management (EIASM) (1988-1998. He was nominated Titular Professor of EIASM in 1998. In Belgium he also taught at Hasselt University (1970-1986), the College of Europe in Bruges (1976-1990), ICHEC, Brussels (1973-1986), HEC, Liège (1984-1985), EHSAL, Brussels (1982-1987), the University of Brussels (1993-1994) and the University of Louvain (KULeuven) (2000-2005). He is the author and co-author of many books and articles on foreign direct investment issues and the activities of multinational enterprises in Europe and Asia, especially China. The words of Philippe Gugler, EIBA (European International Business Academy) Chair, say it all:

Danny served on the EIBA Board since 1980. He was the EIBA Chairman from December 2003 to December 2009, and Dean of the Fellows from 2009 to 2012. Among his many professional commitments, Danny has also been a Faculty Member of the European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM) since 1987 […]. Danny’s scientific contribution to the IB community is enormous. He was not only a respected scholar worldwide but also a humanist. Danny actively helped and supported many young scholars (including myself). His attitude and friendship warmly surmounted any hierarchical distances. Danny was more than a scientific fellow – he was also an accomplished entertainer and artist. We looked forward to and enjoyed his speeches at the EIBA gala dinners, and the Academy has greatly benefited from his talents as photographer. Danny was an adventurous world traveller who along the way never tired of seeking out and investigating the cultural and academic potentials of future EIBA conference locations. I am sure that each of you will remember the wonderful times you have spent with Danny over the years. Overcome by emotion, it is difficult for me to find the right words to pay tribute to this truly “great man”. Allow me to quote from a message written by Francesca Sanna Randaccio, Dean of the EIBA Fellows: “Thank you Danny for all these years, for your important intellectual contribution, energy, lessons, good spirit, and warm friendship. Danny will continue to be a major source of inspiration for all of us and will stay with us in many ways.”

Rest in peace, you achieved such great things. Your legacy of ideas and thinking will live with us forever.

Jan 11, 2014 @ 10:36

• Nacional, donde autores como Bent  AkeLundvall (1992), por citar uno de los muchos referentes, han ido realizando importantes aportaciones. [i]
• Regional, donde también se cuentan con autores como Cooke (1992)[ii]
• Sectorial, donde autores como Franco Malerba (2004), han ido realizando aportaciones muy importantes. [iii]

(Lógicamente, hay muchos autores y los citados aquí pueden ser tan buenos ejemplos como otros que quien lea pueda tener en mente.)

La innovación ha sido considerada desde hace un tiempo a la actualidad como una de las herramientas (que no fin, o al menos no debería) más importantes de cara a ser más competitivos. Un sistema de innovación toma fuerza en la interacción entre los diferentes agentes.

Pero en estos momentos de crisis económica, alta volatilidad e incertidumbre plena, en el que los mercados locales están “secos”, se está impulsando desde las Administraciones Públicas la internacionalización/multilocalización de las empresas, como vía de diversificación de mercado y crecimiento, o al menos supervivencia. Cuidado, multilocalizarse y deslocalizarse no son lo mismo, no mezclemos churras con merinas.

Pero, si se cae en un error habitual, se puede considerar que se trabaja sobre compartimentos estancos en pos de la competitividad. Resulta como si, para hacer el mismo postre, se utilizaran diferentes recetas. Si bien es verdad que cada “cocinero o cocinera” tiene su forma de llegar al plato, la verdad es que lo que importa es el plato en sí, combinando esfuerzos y recetas. Nuestro postre es ser competitivos para seguir vivos. Un postre estrella.

Es por ello por lo que si bien se andan internacionalizando empresas, universidades y otros tipos de organización, implantándose en los lugares donde obtienen mejores rendimientos, ¿porqué no hibridar los conceptos de internacionalización y de sistemas de innovación?

Tratando de dar respuesta a esta, en nuestra opinión, necesidad de aunar fuerzas y esfuerzos, desde MIK proponemos el concepto de Sistema Multilocalizado de Innovación. La innovación no entiende de fronteras, debemos de olvidarnos del “made in” (porque no queda otra) y centrarnos en el “thought by” o “conceptualized by”, y esto puede ser desde aquí o desde una filial que tengamos en otras partes del globo. No pensemos de donde sale, sino quien impulsa la innovación

Si somos capaces de producir artículos en entornos externos al País Vasco, somos capaces de también articular, a través de la internacionalización de empresas sistemas de innovación entre nuestros agentes que están multilocalizados. Puede que estas palabras puedan provocar vértigos, acompañados de preguntas del “¿y eso cómo?”, pero los vértigos son caídas cuando vemos que otros se mueven en esa dirección mientras nosotros nos bloqueamos en un inmovilismo que nos va comiendo por dentro.

Además de multilocalizar nuestro tejido productivo, que se ha demostrado que no destruye empleo aquí, ¿multilocalizamos nuestros agentes científico tecnológicos para que estén en los lugares de referencia y generemos un Sistema Multilocalizado de Innovación? El reto, como muchos otros, está ahí ¿recogemos el guante?

Es conveniente señalar que la teoría es desarrollada en respuesta a la pregunta del porqué existen las empresas multinacionales. Las respuestas que esgrimen los principales autores que han trabajado esta teoría (Hymer, 1976; Kindeleberger,1969; Caves, 1982)) son las siguientes.

1. Porque la empresa puede utilizar sus ventajas (intelectuales, tecnológicas, de mercado, etc.)  en mercados exteriores sin excesivos costes.
2. Porque la empresa tiene fuentes de superioridad únicas sobre las empresas extranjeras incluso en sus propios mercados.

Por tanto, la posesión de dichas ventajas específicas determinará la decisión de las empresas de introducirse en los mercados internacionales.

 ¿Qué conclusiones podemos extraer de ella?

A primera vista una de las conclusiones principales que podemos extraer es que para que las empresas tengan presencia internacional y/o instalaciones productivas en el extranjero debe tener algún tipo de ventaja competitiva, a poder ser exclusiva.

Nuestra reflexión nos lleva a matizar esta aseveración con un “puede que sí y puede que no”. De las conclusiones esgrimidas por la teoría nos inclinamos a pensar que es un enfoque estático que trata de dar una explicación en un momento determinado donde una empresa está totalmente implantada en un mercado exterior limitándose a conclusiones obvias como:

Tienen presencia en mercados internacionales porque…..(tienen mayores recursos y capacidad financiera, tecnología más puntera, en canales de comercialización propios y conocimiento de mercado, etc.)

Está claro que para extraer dicha conclusión no necesitamos de teoría alguna. No obstante, el enfoque monopolístico nos aporta una cuestión que puede ser de utilidad desde un punto de vista reflexivo a cualquier empresa:

¿Qué factores o elementos transferibles al exterior podemos tener o  desarrollar como empresa que nos permita superar los inconvenientes de ser foránea?

El análisis derivado de la pregunta anterior nos puede aportar al menos dos cosas:

1. La determinación de los elementos diferenciales que necesitamos explotar o desarrollar.
2. La identificación de qué otros factores relativos a producto / mercado / tecnología de los que carecemos para identificar empresas, socios o agentes complementarios tanto en origen como en destino.

En post posteriores seguiremos hablando de otras teorías para finalmente construir un marco de reflexión con elementos extraídos de todas ellas.

La jornada ha contado con invitados referentes, que nos han presentado, por un lado, los diferentes mecanismos que tienen las empresas de nuestro entorno, especialmente la pymes, para enfrentarse al entorno actual y aprovechar las oportunidades que se generan. Por otro lado, a través de un coloquio, se han presentado también, algunos de los requerimientos que tienen las empresas a la hora de internacionalizarse.

En la primera parte de la jornada, Rodolfo Carpintier (experto en emprendimiento 2.0), Oscar Muguerza (Caja Laboral) y Josu Ugarte (Mondragon Internacional) nos han hablado de innovación, financiación e internacionalización, respectivamente, presentando diferentes alternativas que tienen las empresas para sobrevivir y crecer en el escenario actual.

Aunque nos parezca sorprendente, “del millón y medio de pymes españolas de entre 3 y 5 trabajadores, menos del 5% están en Internet”. Algo que en el silgo XXI resulta casi impensable, es una realidad en muchas empresas y así lo ha reflejado Rodolfo Carpintier. Internet y las redes sociales abren muchísimas puertas y permiten innovar a las empresas. El primer paso está en reconocer la existencia de esas oportunidades y el segundo en ponerse a trabajar para favorecer el éxito en la red, definiendo objetivos claros y medibles, segmentando el mercado y diferenciándonos de los competidores.

Por su parte, Oscar Muguerza, nos ha hablado de la financiación desde la perspectiva de los bancos, reconociendo que “las empresas y los bancos están destinados a  trabajar juntos”. Los bancos son los que tienen la capacidad de financiar las inversiones de las empresas; pero, para que eso se dé, ¿qué miran los bancos? El endeudamiento, el capital y la cuenta de resultados son los elementos que determinan la concesión. Asimismo, nos ha dado algunos consejos para mejorar la interacción con los bancos en el proceso; para la generación de confianza, favorecer la negociación y garantizar la buena relación entre las partes.

La última ponencia de la primera parte, de la mano de Josu Ugarte, comenzaba con un par de frases muy claras y concluyentes “España está en crisis. El mundo No” (que da nombre a su nuevo libro) y “va a haber muchas empresas que no van a sobrevivir si no se internacionalizan”. Es decir, si algo nos queda realmente claro de las presentaciones de Josu Ugarte es la necesidad urgente de internacionalizarse. La demanda interna no se va a recuperar y considerando la rapidez con la que evoluciona el entorno, la presencia de los países emergentes y el hundimiento del centro, no queda otro remedio para las empresas que multilocalizarse.

En la segunda parte, Cosme Carral (KPMG) como moderador y Pío Aguirre (Caja Laboral), Sami Hemzaoui (KPMG) y Benito Eguren (CESCE) como ponentes, han presentado algunas problemáticas que pueden generarse en el proceso de internacionalización; haciendo hincapié en que “hay que actuar localmente, para coordinar globalmente”.

En definitiva, es importante reconocer que nos encontramos en un nuevo escenario en el que no cabe otra que internacionalizarse. Sin embargo, esta urgencia no exime a las empresas de prepararse para garantizar el éxito en dicho proceso. Las empresas deben analizar exhaustivamente las diferentes alternativas antes de tomar decisiones importantes, deben contemplar las particularidades de cada país antes de actuar, para evitar contingencias. La internacionalización es una opción acertada, pero arriesgada; es esencial contar con personas altamente cualificadas para poner en marcha proyectos internacionales.

Este prestigioso galardón reconoce a instituciones, organizaciones, empresas o personas que hayan destacado notablemente en la defensa de los principios que conforman la Economía Social: Participación, Democracia y Solidaridad.

Este año, el galardón fue entregado a la empresa internacional, nacida en Canadá, Golder Associates.

Se trata de una empresa de más de 8000 trabajadores propietarios y cuenta con 160 oficinas en los 5 continentes. Ofrece consultoría, diseño y construcción a una amplia gama de clientes Europeos e internacionales. Se describen como una empresa cuyos clientes se benefician de un profundo conocimiento y experiencia que se apoya en un enfoque entusiasta y lleno de energía en todo lo que hacen ayudando a sus clientes a encontrar soluciones ambientales y geotécnicos innovadores, fiables y rentables.

Se sienten orgullosos de ser una empresa cuya propiedad se encuentra en manos de sus empleados y empleadas, lo que redunda en relaciones duraderas y con estabilidad organizacional a largo plazo.

El galardón fue concedido por la Agrupación de Sociedades Anónimas Laborales de Euskadi (ASLE) y entregado por el consejero de Empleo del Gobierno Vasco, Juan María Aburto.

El Jurado que concede el premio estaba formado por personas que representan a ASLE, la dirección de Economía Social del Gobierno Vasco, el Instituto Gezki de la UPV, el Instituto de Estudios Cooperativos de la Universidad de Deusto y el departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia y Laboral Kutxa.

El premio “Txemi Cantera”, debe su nombre a Jose Miguel Cantera Sojo, más conocido como Txemi, asesor de ASLE y economista reconocido por la elaboración de sistemas de gestión, donde destacó su publicación: “La planificación estratégica: Un método”. Txemi falleció a los 41 años en 1991, año en que nacieron los premios que llevan su nombre.

]]> Uncategorized http://www.mik.es/internacionalizacion/2013/11/19/forodeinternacionalizacionycapitalhumano/ A principios de octubre tuvo lugar una nueva reunión del Foro de Internacionalización y Capital Humano de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de ICADE. Constituido con […] http://www.mik.es/internacionalizacion/?p=160 Tue, 19 Nov 2013 14:11:08 +0000 A principios de octubre tuvo lugar una nueva reunión del Foro de Internacionalización y Capital Humano de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de ICADE.

Constituido con el propósito de servir de punto de encuentro entre la universidad y la empresa, fue de nuevo un espacio para la reflexión y el debate, que en esta ocasión versó en torno a cómo mejorar los procesos de repatriación en las empresas multinacionales, dando así respuesta a uno de los retos de la gestión internacional de personas identificados por los integrantes del foro en reuniones previas. En el foro participan responsables de Gestión Internacional de Recursos Humanos de las siguientes empresas e instituciones: ACCENTURE, ACCIONA, ABERTIS, BBVA, BRITISH TELECOM, EADS, ENDESA, GRUPO EULEN, EVERIS, FCC, Foro Español de Expatriación, FERROVIAL, IBERDROLA, ISOLUX CORSAN, LOGISTA, L’OREAL, MERCER, NH HOTELES, REPSOL, SANTANDER y SENER.

En el marco de una tesis doctoral desarrollada por Naiara Arnaez, investigadora de MIK,  se presentó a los asistentes la investigación en curso cuyo objetivo es analizar los problemas y dificultades que experimentan los trabajadores repatriados a su regreso al país de origen y las implicaciones que ello tiene para la empresa. El objetivo final del mismo es poder establecer unas recomendaciones para que las empresas puedan mejorar la gestión de sus trabajadores repatriados y minimizar así los efectos negativos para ambos.

No son pocos los estudios que vienen alertando sobre los altos porcentajes de abandono tras la repatriación. Es un fenómeno que traspasa fronteras y que es asimismo trasversal a diferentes sectores y tamaños de empresa. Según se demostró en la reunión, la ciencia hasta el momento ha venido centrando sus esfuerzos en la identificación de las prácticas de gestión de RRHH clave para favorecer la repatriación, pero esta óptica es claramente insuficiente, puesto que la intención de abandono no desciende en este colectivo de gran relevancia para la empresa internacional a pesar de los avances científicos.

La literatura más reciente en este campo realiza un llamamiento a continuar la investigación incorporando elementos del ámbito de la psicología, entendiendo que ahí pueden yacer las causas que promueven la intención de abandono. Así, el estudio presentado en el foro constituye el primero en el panorama español y uno de los pocos a nivel internacional que analiza el impacto en la repatriación tanto de factores organizativos como de elementos que tienen que ver con el individuo, constituyendo un estudio innovador en el campo de la Gestión Internacional de RRHH.

Un análisis preliminar realizado ad hoc para la celebración de la reunión del foro parece indicar que esta perspectiva emergente explicará en gran medida las altas tasas de abandono en la repatriación. Los resultados del mismo permitirán esclarecer un mayor número de elementos clave que conducen al individuo a desarrollar la intención de abandono, aportando nuevos inputs sobre todo de cara a los procesos de selección y formación de expatriados.

Carmelo Barrio Baroja, Euskal Talde Popularreko legebiltzarkideak eginiko eskaerari jarraituz, batzordeak Pasuen foroko kide desberdinak gonbidatu zituen, hauek aurrera eramaten ari diren ikerketa eta gogoetak azaltzeko, eta aurrera begira aurreikusten ziren erronka eta bideak aztertzeko.

Campus de la Universidad Tecnológica Nacional en Concepción del Uruguay

En el segundo de ellos han oficiado de anfitriones la Universidad Nacional de Entre Rios y la Universidad Tecnológica Nacional. Durante una semana hemos compartido oportunidades de colaboración en procesos de formación y transferencia en temas de emprendizaje y cooperativismo. El intercambio de conocimiento con profesores y alumnos ha sido intenso allá y nos ha sorprendido gratamente la fortaleza de la educación cooperativa en el país. En muchas ocasiones se nos olvida que no solo en Mondragón hay un enorme esfuerzo por el fomento de modelos de gestión participativos. Durante el año 2014 vamos a afianzar esta red de colaboración mediante la realización de actividades que pongan en contacto investigadores de ambos continentes.

En Chile nos esperaba la Fundación Minera los Pelambres que lleva más de 10 años realizando una importantísima labor de fomento productivo en la región del Choapa, siempre con un especial acento en la puesta en valor de los modelos cooperativos. Actualmente se encuentran inmersos en el lanzamiento de un centro de emprendizaje en la región, en cuya puesta en marcha vamos a colaborar. La visita ha sido muy importante pues nos ha permitido conocer de primera mano la realidad de esta zona y de la Minera Los Pelambres con lo que ahora estamos en disposición de hacer una aportación más valiosa al proyecto.

En fin, muchas gracias a todos los argentinos y chilenos que tan amablemente nos habéis recibido y…¡hasta pronto!

]]> General http://www.mik.es/modelosempresariales/2013/10/15/disponible-el-cuarto-volumen-de-mondragon-bilduma/ Ya está a nuestra disposición el cuarto volumen de Mondragon Bilduma. Un compendio de artículos que profundizan en el tema de la Economía Social. Sin obviar el rigor de las […] http://www.mik.es/modelosempresariales/?p=115 Tue, 15 Oct 2013 08:39:34 +0000 Ya está a nuestra disposición el cuarto volumen de Mondragon Bilduma. Un compendio de artículos que profundizan en el tema de la Economía Social. Sin obviar el rigor de las investigaciones científicas Mondragon Bilduma presenta artículos redactados de forma divulgativa con el objetivo de compartir el conocimiento generado en distintos proyectos científicos con toda la sociedad.

Este cuarto número de BILDUMA viene a recoger reflexiones y realidades basadas en la Economía social tan rica y extensa que tenemos en la CAPV. Mientras los volúmenes anteriores se centraron en conocer realidades internacionales, en este caso hemos optado por resaltar experiencias reales que contribuyen al desarrollo de este ámbito en nuestra economía y aflorar debates que están surgiendo entorno a la economía social vasca que sin lugar a duda ayudarán a la evolución de este sector.

Concretamente, se presentan dos artículos de corte jurídico, en los que se analiza el concepto de la Economía Social desde la perspectiva del país vasco, y el novedoso concepto del as Junior cooperativas. A continuación se presentan dos experiencias que desarrollan instrumentos de transformación que pueden ayudar a las empresas a afrontar mejor la crisis económica. Por último, se incluye un artículo más reflexivo basado en la cultura cooperativa.

La publicación de este volumen ha estado parcialmente financiada por la Consejería de Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco y Mondragon Unibertsitatea.

Si quiere conseguir un ejemplar de este cuarto volumen de Bilduma, por favor, póngase en contacto con ggonzalezg@mondragon.edu

]]> Uncategorized http://www.mik.es/modelosempresariales/2013/09/16/influencia-de-las-practicas-de-recursos-humanos-de-alto-rendimiento-en-el-compromiso-organizativo-y-resultados-empresariales/ En el ámbito de esta línea, uno de los temas de trabajo que recientemente se está investigando a través del desarrollo de una tesis doctoral es la incidencia de las […] http://www.mik.es/modelosempresariales/?p=108 Mon, 16 Sep 2013 08:23:02 +0000 En el ámbito de esta línea, uno de los temas de trabajo que recientemente se está investigando a través del desarrollo de una tesis doctoral es la incidencia de las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento en el compromiso organizativo y en los resultados empresariales. El 19 de julio se defendió el proyecto de tesis titulado: “Influencia de las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento en el compromiso organizativo y resultados empresariales. Estudio empírico en la CAV”, realizado por Trini Blázquez.

La importancia concedida a la gestión de recursos humanos ha crecido de manera notoria en los últimos años. Si bien existe un consenso generalizado en torno a la relevancia de los recursos humanos en la empresa, aún existe un intenso debate respecto a la forma en la que deberían ser gestionados con el fin de maximizar su contribución a los resultados y su sostenibilidad en el tiempo.

A partir de la década de los 90, surgen numerosos trabajos como los de Huselid (1995), Delery y Doty (1996) que analizan empíricamente la manera en que las empresas gestionan sus recursos humanos y como éstos condicionan sus resultados. Asimismo, en la literatura de los últimos años se ha puesto de manifiesto el vínculo entre las prácticas de alto rendimiento y los resultados empresariales. Entre las investigaciones más citadas a este respecto, destacan Arthur (1994), Huselid et al. (1995; 1997), Wrigh et al. (2005) Guthrie (2001) y Guest (2003).

La coyuntura económica actual y especialmente la previsión de escenarios futuros están propiciando la reflexión por parte de profesionales de recursos humanos en torno a la importancia de contar con unos trabajadores comprometidos con su proyecto empresarial. El primer paso de muchas empresas en su lucha contra la crisis ha consistido en las reducciones de plantilla. Sin embargo en una segunda fase el reto consiste en gestionar adecuadamente las personas y lograr su alineación con la estrategia a través de su compromiso con el proyecto empresarial. La recuperación económica volverá a poner a prueba el compromiso de los empleados con sus respectivas organizaciones. De cómo la organización gestione actualmente a sus personas, dependerá su resultado futuro. Es por ello, por lo que se ve la necesidad de pensar en un escenario post-crisis, desarrollando políticas y medidas dirigidas a desarrollar un compromiso organizacional de carácter efectivo que permita a la organización retener el talento de sus trabajadores (Pons y Ramos, 2010). Así, existen estudios que han relacionado el compromiso organizacional con variables como la estabilidad laboral (Romzek, 1985; Steers, 1997), la autonomía (Bakker, et al., 2005) y diferentes prácticas de recursos humanos (Pfeffer, 1994; Walton, 1985).

En este sentido, el compromiso organizativo ha sido asociado a algunos de los principales resultados organizacionales como el desempeño, la satisfacción laboral, el absentismo, las bajas tasas de rotación del personal o la eficacia organizativa (Brooke y Price, 1988; Chang et al., 2007; Mathieu y Zajac, 1990; Meyer y Allen, 1991, entre otros). También, Allen y Meller (1990); Finegan (2000); y Currie e Irving (2009), relacionaron distintas prácticas de recursos humanos con el tipo de compromiso desarrollado en los miembros de la organización.

Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, el objetivo central de esta investigación es analizar y comprobar si un conjunto de prácticas de recursos humanos denominadas de alto rendimiento influyen en el compromiso organizativo y en los resultados empresariales. El estudio empírico se realizará en empresas industriales de la Comunidad Autónoma Vasca.

Entre otras ponencias dedicadas a asuntos diversos, como el pensamiento de diseño, las comunidades para innovar o las redes de conocimiento, desde la línea de empresa abierta de MIK tuvimos la oportunidad de compartir nuestra visión acerca de la necesidad de apertura de las organizaciones. En este sentido Julen Iturbe, realizo un acercamiento al concepto de empresa abierta, sacando a la palestra conceptos y práctica que enmarcamos dentro lo que nosotros denominamos empresa abierta.

David Sanchez, presento dos conceptos clave de la economía distribuida como los las comunidades y las plataformas. Además enriqueció la presentación con casos prácticos de organizaciones que han sabido utilizar dichos mecanismos como elemento nuclear y aprovecharse de los beneficios de la apertura. Así mismo, enumeró algunos de los retos organizacionales de la economía distribuida y algunos de los factores clave a la hora de implantar comunidades o plataformas abiertas en una organización.

Finalmente, mi presentación trataba el concepto de innovación abierta. Primeramente realicé un acercamiento teórico del concepto para así después analizar diferentes casos prácticos que ejemplifican los conceptos teóricos. Pero la parte más interesante, a mi entender, fue la presentación de los resultados del proyecto Openbasque. Entre los resultados destaca la metodología para la incorporar el concepto de apertura a los modelos de negocio así como otras herramientas de diagnóstico e implantación de proyectos concretos.

Este tipo de eventos resulta de interés para nosotros para ver el grado de de interés que tienen este tipo de conceptos así como la posibilidad de crear oportunidades de proyectos que permitan validar las herramientas desarrolladas y transferir el conocimiento a las organizaciones. Tenéis más información  sobre el evento en la web de The Project y a través del hashtag #rrhhChile2013 en Twitter.

El artículo plantea un experimento real en IBM. En esta organización, y durante 6 meses, se pidió a 437 empleados que ayudarán a encontrar y clasificar cuentas de otros empleados, ex-empledos, listas de interés, etc. en Twitter. Para todo ello se construyó una aplicación web que estas 437 personas podían utilizar para llevar a cabo esta tarea.

Aplicación web creada para el experimento

Lo interesante del artículo es que se dividió a todos estos participantes en 7 grupos. Los integrantes de cada grupo recibían un tipo de feedback diferente. De esta forma se puede comparar la actividad (cantidad de participación en la tarea colectiva) de cada grupo y establecer qué mecanismos de motivación y feedback han sido los más efectivos. Un objetivo importante del artículo es saber si las técnicas de gamificación son efectivas a la hora de lograr un mayor compromiso de los usuarios. En las dos siguientes figuras se pueden ver los siete grupos creados y cómo recibía el feedback cada uno de los grupos (lógicamente no hay representación para el grupo que no recibía ningún tipo de feedback). Como puede observarse, hay dos tipos de incentivos a los que se apela; la satisfacción o logro personal y una vertiente más social (es bueno recordar aquí que no existen solo estos dos tipos de incentivos, en post anteriores hemos identificado hasta siete).

Combinaciones de diferentes técnicas de motivación

Diferentes presentaciones de feedback en pantalla para cada grupo

Cada tipo de incentivo tiene una versión no gamificada y gamificada de feedback. Cuando se trata de incentivar el logro o la satisfacción individual se incorpora un mecanismo de niveles, de esta forma se intenta “provocar” al usuario a través de la posibilidad de ir subiendo de nivel si encuentra un determinado número de cuentas de empleados de IBM en twitter. Yo mismo he sido “victima” de este mecanismo en un juego (logo quiz) este mismo verano…y la verdad es que les ha funcionado. Cuando el incentivo es de carácter social el mecanismo de gamificación empleado ha sido un ranking.

El estudio es muy rico en cuanto a las conclusiones que de él se pueden obtener, pero yo destacaría principalmente dos:

• La datos recogidos demuestran que la cantidad y la calidad, así como la sostenibilidad de las tareas a realizar se incrementan mediante el uso de los mecanismos de gamificación. No obstante, parece existir un umbral a partir del cual los empleados de IBM pierden su motivación intrínseca a la tarea y comienzan a funcionar con una lógica de “timar” al sistema perdiendo de vista la calidad y el sentido de las tareas a realizar. Este hallazgo tiene mucho sentido ya que el mismo fenómeno ha sido identificado para el caso de las recompensas materiales. Esto es, a partir de cierto nivel de recompensas éstas acaban con la motivación intrínseca de los sujetos y dejan de ser efectivas. En este caso, por ejemplo, los usuarios que tienen un feedback doble gamificado, individual y social, han mostrado peores resultados que aquellos que tenían solo un feedback gamificado.
• Los usuarios de la aplicación con feedback gamificado individual tienen mejores resultados en el corto plazo (es decir participan más), mientras que aquellos que tienen un feedback gamificado social respondían mejor en el largo plazo, es decir, su comportamiento aunque más modesto en un principio terminaba siendo el mejor en el estudio longitudinal. Este hallazgo confirma la importancia de la reputación como factor motivacional que ya identificábamos en el estudio sobre la comunidad Forvo.

El análisis de los factores motivacionales sigue siendo, en mi modesta opinión, uno de los campos de investigación más interesantes dentro de la inteligencia colectiva. Solo con un correcto uso de los mismos es posible hacer confluir a un gran número de personas en una tarea colectiva. Estudios como éste nos arrojan más luz y nos permiten diseñar actividades colectivas con mayor conocimiento de causa. Además, en este caso, el estudio del comportamiento de una técnica tan novedosa como la gamificación hace aún más interesante y recomendable la lectura de este articulo. Por último destacar que este estudio no se basa en las percepciones de los usuarios sobre cuál es el origen de su motivación sino que contrasta directamente tipos de incentivos y feedbacks con acciones concretas y medibles en cantidad y calidad. Lo dicho un artículo muy recomendable.

Este planteamiento de tesis doctoral tiene como contexto la actual crisis, ya que se está haciendo cada vez más inminente la necesidad de cambiar el sistema actual. Ejemplos de esta necesidad de cambio los podemos encontrar casi a diario en los medios de comunicación. Así, la directora general de Oinarri, Elena Zarraga, tiene muy claro que “si algo ha demostrado esta crisis es que el mundo ha cambiado” y no se puede responder con las estrategias del pasado; afirma, “creo que la negociación colectiva debe de dar ese paso, de buscar consensos y aunar, en un único proyecto, el interés de empresarios y trabajadores” (elEconomista.es, 2013).

Además, las instituciones son cada vez más conscientes de la necesidad de generar un desarrollo territorial sostenible e inteligente. José María Aburto, Consejero vasco de empleo, por su parte, afirmó que se necesitaba un cambio en el modelo de relaciones laborales, un modelo de participación, de transparencia y de cooperación, ya que la empresa es un proyecto común que necesita de empresarios/as y trabajadores/as (Noticias de Álava, 2013).

En este sentido, la transformación o reconversión de las empresas convencionales hacia empresas participadas, cambiando su personalidad jurídica, puede ser una fórmula para conseguir cambiar el sistema y luchar por la supervivencia de las empresas competitivas. La participación de los y las trabajadoras en el capital podría facilitar respuestas creativas y alternativas a la actual crisis y ofrecería a los trabajadores y las trabajadoras una motivación personal, social y económica. La participación en el trabajo generalmente profundiza las normas democráticas, permite la construcción de consensos amplios tanto dentro como fuera de las empresas, refuerza las relaciones sociales y fomenta la búsqueda de soluciones competitivas, innovadoras y socialmente aceptables a los retos socioeconómicos actuales (Kruse et al., 2010). Por tanto, la transformación del tejido empresarial hacia modelos participativos puede ser una vía importante para el desarrollo económico y social del territorio.

Pero, para ello, es imprescindible que las personas estén convencidas y comprometidas con la transformación, con el nuevo proyecto empresarial; tienen que ver claro que es necesaria la transformación, tienen que estar dispuesto a cambiar sus actitudes y habilidades, los valores y la cultura. Pasarán a tener una doble vinculación con la empresa: serán trabajadores/as y propietarios/as, tendrán derechos, pero también obligaciones. Se deberá dar un cambio en la cultura de la empresa: los y las propietarias deberán de avanzar hacia dinámicas de transparencia y comunicación con sus trabajadores, y las trabajadoras tendrán que demostrar mayor compromiso con el devenir del proyecto empresarial (Zarraga, 2013).

Y en todo ese proceso transformador el liderazgo es un factor clave (Binney y Williams, 1997; Black y Gregersen, 2009; Bridges y Mitchell, 2000; Cummings y Worley, 2007; Kotter, 2001, 1996; Lewin, 1947; Lippitt et al., 1958; Nadler, 1980; Schein, 1996); el o la líder es quien asume la responsabilidad de ayudar a realizar todos estos cambios, motivando y escuchando a los y las trabajadoras. Tiene que crear una visión compartida, comunicarla, para así poder conseguir el compromiso y la implicación de los y las trabajadoras. Depende de su gestión el comportamiento de los empleados así como la posición que asuman para ser partícipes o no del proceso en sí (Argyris et al., 2001; García Rubiano et al., 2007; Kinicki y Kreitner, 2003).

En definitiva, los procesos de transformación tiene que estar basados en personas, ya que ellas son las protagonistas del proceso, por lo que el cambio gira alrededor de ellas.

Además, actualmente no existe una herramienta para abordar las transformaciones de forma integral; partiendo de la base de que las personas son las protagonistas del proceso, el modelo debería de estar centrado en ellas, en sus actitudes y habilidades, sus respuestas al cambio, sus sentimientos y miedos al plantear la transformación. Y a día de hoy no existe un modelo integral que facilite el camino de la transformación hacia modelos organizacionales donde los y las trabajadoras participen en el capital, un modelo que identifique el rol de/la líder y la implicación de los y las trabajadoras en el proceso de transformación. Así mismo, el modelo tendrá que tener en cuenta los aspectos empresariales del proceso de transformación (legal, contable, fiscal…).

Por tanto, el objetivo de la tesis doctoral es diseñar un modelo integral para realizar las transformaciones en las pymes, analizando los aspectos críticos de una transformación (aspectos psicosociales y empresariales), observando el rol y el perfil de los y las líderes y los y las trabajadoras, analizando sus actitudes y habilidades en el proceso de transformación y desarrollando una herramienta integral para alinear a las personas hacia el nuevo proyecto empresarial.

]]> Uncategorized http://www.mik.es/empresaabierta/2013/07/16/orbea-laboral-kutxa-digitalizacion-los-usuarios/ Estos días se están llevando a cabo las presentaciones de Proyectos Fin de Master donde 3 alumnos del Master en Marketing Digital han llevado a cabo su proyecto en 2 […] http://www.mik.es/empresaabierta/?p=148 Mon, 15 Jul 2013 22:16:54 +0000 Estos días se están llevando a cabo las presentaciones de Proyectos Fin de Master donde 3 alumnos del Master en Marketing Digital han llevado a cabo su proyecto en 2 organizaciones referentes por su naturaleza cercana los usuarios: se tratan de  Orbea y Laboral Kutxa (antigua Caja Laboral). Desde MIK previamente hemos tenido la suerte de colaborar con ambas estando satisfechos de los trabajos realizados en las mismas. Dicha satisfacción se debe a la cordialidad y la fluidez de la relación como al resultado obtenido ya que ambos casos han adoptado actitudes que, aunque con el margen de mejora correspondiente, les han hecho convertirse en casos de éxito a nivel de gestión de la experiencia de usuario y la marca en el entorno online.

En el caso de Laboral Kutxa, trabajando en colaboración con Juan Carlos Alcaide, se trabajó la incorporación de lo digital a la experiencia de usuario desde la multicanalidad, facilitando al usuario el acceso a la información y al servicio de banca tanto a nivel online como offline. Como bien dice Miren Gurutze, del Departamento de Negocio de Empresas de dicha organización, en el siguiente vídeo (04:47), “la realidad de trato con el cliente ha cambiado muchísimo, tienes que estar donde está el cliente, bien sea en un iPad o en el movil…“.

En cuanto a Orbea, tuvimos la suerte de acompañarles en su inicio en la web social hace ya 5 años incorporando reflexiones entorno a la Empresa e Innovación Abierta y proponiendo posibles líneas de acción o estrategias de presencia digital de la marca. Como bien dice Dani en el vídeo, en aquél momento donde la web social era un fenómeno emergente, nuestra propuesta iba dirigida gradualmente a la Escucha, Conversación y la Co-Creación. Hoy en día gracias a su extraordinario trabajo se ha convertido en una marca con 83990 seguidores en Facebook -el dato más representativo- que además aún tiene camino por recorrer en cuanto a la conversión en valor de dicha notoriedad.

En primer lugar, explicamos el modelo de investigación y transferencia colaborativa que tenemos en mente desarrollar en este periodo estratégico. En este punto, se trataron aspectos relacionados con cómo debería ser nuestra relación con las empresas y qué elementos clave consolidarían dicha relación. El consejo hizo especial hincapié en la capacidad de aportar valor en los retos de gestión que tienen hoy las organizaciones al mismo tiempo que compartimos con ellas nuevas perspectivas sobre tendencias en gestión en diversas materias como la gestión de personas, internacionalización, digitalización, etc.

A continuación se hizo una muy breve presentación de las líneas de investigación actuales de MIK. En primer lugar, la línea de internacionalización expuso las investigaciones que está llevando adelante en temas como la gestión de personas en el ámbito internacional o los parques industriales en el exterior. A continuación, la línea de emprendizaje mostro algunas de las metodologías que está desarrollando para fomentar la creación de nuevos negocios tanto a nivel de emprendedores como de intraemprendizaje. Posteriormente, la línea de Modelos de Empresa Socialmente Responsable contó su camino hacia convertirse en un grupo de investigación de referencia destacando su gran número de publicaciones y participaciones en congresos de referencia. Por último, la línea de empresa abierta explicó los resultados del proyecto OpenBasque que han permitido abordar el fenómeno de la inteligencia colectiva con una perspectiva desde el mundo de los negocios más clara y ágil.

A lo largo de toda la jornada surgieron una serie de temas de interés que las empresas e instituciones allí presentes nos fueron proponiendo como posibles aportaciones al proyecto. Por aflorar algunos de los más significativos podríamos decir que, en primer lugar, se valoró la posibilidad de focalizar y especializar aún más las líneas de investigación del centro en un intento de facilitar la consolidación de MIK como un centro experto y de referencia. En segundo lugar, se abordo la problemática  de las PYMES que si bien conforman el grueso del tejido industrial vasco suelen quedar fuera del radio de acción de un centro como el nuestro. En este sentido, se animó desde el Consejo Asesor a los investigadores de MIK a apostar por el desarrollo de herramientas y métodos de gestión lo suficientemente ágiles como para que las pequeñas empresas puedan hacer uso de ellos de una forma eficaz. Finalmente, se entabló una interesante conversación sobre otros centros europeos que pudieran tener similitudes con la misión y actividad de MIK de cara a abordar posibles colaboraciones. No obstante, no resultó nada fácil esta identificación por lo que quedó pendiente una labor de prospección en este terreno que de mejores resultados.

De esta forma concluyó la jornada de trabajo con el compromiso de seguir trabajando de forma conjunta para continuar consolidando el proyecto MIK a través de futuras reuniones del Consejo y de la organización de más eventos sobre cuestiones y temáticas concretas

EMES es una red de centros de investigación universitarios establecidos en Europa e investigadores cuyo objetivo ha sido, hasta ahora, construir poco a poco un corpus europeo del conocimiento teórico y empírico, pluralista en las disciplinas y metodologías, en torno a los conceptos de Economía Social: empresa social, el emprendizaje social …

A esta conferencia ha asistido la investigadora de MIK, Mónica Gago, que ha presentado dos papers. El primero, presentado en forma de poster, lleva por título “Key factors that Foster employee financial participation in firms in the European Union”. Este trabajo recoge las conclusiones obtenidas del proyecto EL IMPULSO DE LOS AGENTES DEL ENTORNO EMPRESARIAL Y DE LAS INSTITUCIONES EN LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES, llevado a cabo durante el actual curso 2012-13 para el departamento de Innovación, Desarrollo Rural y Turismo de la Diputación Foral de Gipuzkoa , proyecto efectuado conjuntamente con GEZKI.

El segundo trabajo lleva por título “Job Satisfaction, Satisfaction with Employee Ownership in a Large Retail Firm in Mondragon”, artículo llevado a cabo con los investigadores de MIK Fred Freundlich y Eunate Elio y el investigador Franco Pisano, donde se analizan varios aspectos relacionados con la satisfacción en Eroski, cooperativa de MONDRAGON, donde existen diferentes estructuras jurídicas, cooperativas, sociedades anónimas y una estructura intermedia denominada GESPA. Estas diferencias en las estructuras jurídicas ha permitido a los investigadores analizar la satisfacción de los trabajadores en las distintas realidades.

El proyecto pretende dar un paso más en el fin de que las empresas guipuzcoanas avancen por la vía del desarrollo e implantación de modelos organizacionales basados en la participación de los y las trabajadoras en las empresas, intentando solventar aquellos obstáculos que las organizaciones se puedan encuentran por el camino.

Se ha planteado un proyecto a largo plazo que centra el foco de análisis en los distintos agentes del entorno empresarial; por un lado las organizaciones empresariales, por otro lado las organizaciones sindicales y por último, la administración pública.

El análisis en cada uno de los agentes del entorno empresarial mencionados como focos de interés en el proyecto viene por la vía de buscar, documentar, analizar y reflexionar sobre diferentes casos y experiencias llevadas a cabo en otros países que se pueden considerar como referentes en la materia.

Se pretende conseguir que tanto las organizaciones empresariales, como las organizaciones sindicales como la administración pública, jueguen un papel de tractores para todas esas empresas guipuzcoanas que quieran avanzar por la vía del desarrollo e implantación de modelos organizacionales basados en la participación.

En esta primera fase del proyecto el país analizado ha sido Suecia. Este país ha sido elegido teniendo en cuenta criterios económicos, sociales y de participación que hacen que sea un país interesante para su estudio, y a su vez, tenga prácticas extrapolables al territorio guipuzcoano.

Después de 10 meses de proyecto podemos extraer los siguientes resultados:

1. Se ha obtenido conocimiento sobre propuestas de participación socio empresarial y cohesión territorial a nivel europeo.

2. Se ha obtenido conocimiento sobre la participación financiera a nivel de Europa.

3. Se aporta conocimiento de las nuevas modalidades de implicación de la inteligencia humana en los procesos productivos de los países con mayor desarrollo humano.

4. Se ha dinamizado el debate sobre la participación de los y las trabajadoras y cohesión territorial entre sindicatos, patronal y administración de Gipuzkoa.

5. Se están empezando a obtener propuestas de articulación de sistemas de participación de los y las trabajadoras en la empresa con la cohesión económica, ecológica y social del territorio, a la administración de Gipuzkoa y que impulsen la transformación del actual modelo empresarial.

]]> Uncategorized http://www.mik.es/empresaabierta/2013/07/03/empresa_abierta_que_es/ Si los términos de “Empresa” y “Abierta” de forma independiente son los suficientemente amplios como para discutir sus significados y definiciones, el concepto de “Empresa Abierta” es aún más disperso […] http://www.mik.es/empresaabierta/?p=95 Wed, 03 Jul 2013 10:26:25 +0000 Si los términos de “Empresa” y “Abierta” de forma independiente son los suficientemente amplios como para discutir sus significados y definiciones, el concepto de “Empresa Abierta” es aún más disperso y si se me permite, difuso. Desde MIK llevamos ya unos años investigando entorno a este concepto y seguimos tratando de aclarar y acotar el mismo dentro de la familia de términos que se ha acuñado bajo el paraguas de la Economía Distribuida.

Y es que como explica David en el siguiente vídeo, a lo que nosotros llamamos Empresa Abierta se trata del aprovechamiento de la Inteligencia Colectiva para crear riqueza en el ámbito empresarial. Es cierto que dicha temática cobra sentido en medida que sucede un cambio tecnológico y que pretende finalizar en un cambio cultural o de valores en las organizaciones y en la sociedad; no obstante, nuestra actividad de Investigación y Transferencia en Gestión Empresarial pasa porque dichos Cambios Tecnológicos se conviertan en Cambios Económicos o riqueza en las organizaciones antes de pasar a cambiar Comportamientos o Culturas.

En el marco mencionado, nuestra actividad de I+T colaborativa se plantea en 3 grandes bloques interrelacionados entre sí:

• La Innovación Abierta: cómo las organizaciones articulan mecanismos para atraer el conocimiento externo e implementarlo en su proceso de innovación.
• Experiencia Multicanal: cómo las marcas pueden evolucionar la manera en la que se relacionan, vinculan y ofrecen servicios a los usuarios hibridando los canales tradicionales con los digitales.
• Digitalización y Modelos de Negocio: cómo las organizaciones pueden cambiar su forma de aportar valor y ser eficiente a través de las nuevas oportunidades basadas en la digitalización.

Todo ello además, como ya hemos mencionado anteriormente, desde una perspectiva de Investigación-Acción.

Para ello el proyecto cuenta con una serie de fortalezas a destacar:

1. Naturaleza diversa de los socios: Se trata de un consorcio en el que se engloba a través de sus socios la naturaleza de la triple hélice. La investigación y el ámbito académico se ven representadas en ambos lados de la frontera por ESTIA, MIK S. Coop, y MU Enpresagintza S. Coop. Las Administraciones Públicas se ven representadas por los ayuntamientos de Irun y Hondarribia, y por la Communauté de Communes Sud Pays Basque, y la parte empresarial se ve representada por Bidasoa Activa, a través de su relación con las diferentes empresas.
2. Valores diseñados desde la propia comarca: La Responsabilidad Social cuenta con unos valores ampliamente aceptados en la literatura, pero es la propia comarca transfronteriza quien elige los valores que mejor se adaptan a su realidad social y económica, y la que elige su nivel de importancia para su desarrollo futuro.
3. Un proyecto ubicado en la estrategia Europa 2020: El proyecto está enfocado hacia la comarca transfronteriza que querríamos tener para el año 2020, y constituye el establecimiento de unas bases para este fin.

Y ¿qué tiene que ver RESOT con los negocios responsables?  Bastante más de lo que creemos.  En otoño de este año celebraremos en Irun la tercera edición de GazteRS.  Es una experiencia de aprendizaje en la que participan alumnos de último curso instituto, alumnos de ciclos formativos y alumnos de primer curso de nuestro Grado de Administración y Dirección de Empresas.

En las dos primera ediciones hemos contado con la participación del Instituto La Salle de Irun, pero en octubre vamos  a cambiar: Más de 250 jóvenes de 4 institutos y de  nuestra Facultad de Empresariales de Mondragon Unibertsitatea estaremos trabajando en el diseño de ideas de negocios para revitalizar los sectores más característicos de la Comarca del Bidasoa.  Nos convertiremos en Emprendedores comprometidos con la Comarca del Bidasoa.

¿Quieres sumarte a nuestra experiencia GazteRS 3?  ¡Bienvenido!

(Para más información sobre el proyecto RESOT: http://resot.eu/)

Esta “filosofía” nos enfrenta con una pretendida dicotomía entre la actuación y la creación de conocimiento, como si realizar ambas cosas a la vez fuera imposible por definición. Por el contrario, experiencias próximas nos muestran como ambos procesos, creación de conocimiento en el ámbito más científico, y resolución de problemas no son incompatibles.

Tenemos el reto por lo tanto de hacer compatibles investigación y acción y, una vez más, no es necesario inventar nada demasiado novedoso ya que muchas instituciones antes que nosotros ya se han planteado este reto. Es cierto, que en nuestro caso contamos con el handicap de que la innovación en gestión, al jugar con intangibles en la mayor parte de su radio de acción, encuentra más dificultades para “convencer” a empresas e instituciones de su necesidad. Siempre es más sencillo explicar, y de demostrar, la mejora de rendimiento de una máquina que las “ganancias” de un proceso más innovador de gestión de personas,  de una internacionalización más acorde a la globalización que vivimos o de una adaptación del modelo de negocio a la realidad digital que por todos los lados nos rodea. Pero estoy más convencido que nunca de que en una economía como la actual requiere de organizaciones que sepan no solo innovar en producto y tecnología sino en aspectos como los antes referidos.

Además, contamos, como decía, con otras instituciones que ya están haciendo convivir la investigación/acción con los temas de innovación en gestión. En Reino Unido, existen muchos casos de éxito de Universidades como la de Exeter que, de forma directa y clara, se dirigen a las empresas en busca de colaboración para lograr sus objetivos. Allá, en la otra parte del mundo, también hemos encontrado otro caso muy interesante en la universidad de Southern Cross en Australia. En el Paper “Action Research Models in Business Research” he encontrado inspiración para dibujar la siguiente figura que pone en juego los dos procesos, y sus puntos de conexión, que deben abordar nuestras investigaciones. Tenemos que tener un impacto en la realidad de una organización al mismo tiempo que reflexionamos sobre esas acciones y obtenemos nuevo conocimiento que aportar al estado general del estado del arte. Es nuestra labor, por lo tanto, conjugar la creación de valor para el mundo científico y empresarial en una amplia mayoría de proyectos. Solo desde la asunción de cada uno de nuestros investigadores de este doble reto podremos completar nuestro proyecto. Este, y no otro, es nuestro compromiso con nosotros mismos, con el sistema económico y con la sociedad en general.

Este método, desarrollado por investigadores de MIK, permite diseñar modelos de negocios, cuyo elemento diferenciador se centra en el diseño inclusivo (universal design) y la innovación de usuario. Apoya el diseño de un nuevo modelo de negocio generador de valor compartido, y aporta un sistema para la incorporación del usuario en las fases estratégicas (diseño de la propuesta de valor y visión estratégica), y en fases operativas (prestación de servicio, diseño de productos).

El caso presentado en Shargune (que por razones de confidencialidad no podemos describir en detalle) se alinea con la estrategia de especialización inteligente que se está promoviendo desde Europa desde hace unos años.  Como bien ha señalado Maribel Guerrero (PhD, investigadora de Orkestra), la especialización inteligente promueve la transformación económica regional basada en:

• Apoyo a las prioridades, retos y necesidades clave de una región basado en el conocimiento
• Aprovechamiento de las ventajas competitivas de cada región
• Respalda la innovación tecnológica y fomento de la inversión privada (prioridad)
• Involucramiento de los diversos agentes (sinergias)
• Incluye un sistema de supervisión

Hacia el final de la sesión, la discusión de centró en la identificación de los elementos de éxito del caso (resultado del proyecto en ejecutado con las empresas, la agencia de desarrollo comarcal, MIK y el Centro de Innovación en Diseño (Diseinu Berrikuntza  Zentroa DBZ) de Mondragon Unibertsitatea.  Y sin lugar a dudas, el clima de confianza en el caso presentado ha sido un elemento que ha servido para marcar la diferencia entre un caso de éxito y uno de fracaso.  Personalmente, me atrevería a incorporar otro elemento, y se asocia con el grado de proactividad de las empresas involucradas en el proyecto.  Ambos elementos son esenciales para generar nuevos negocios en clave colaborativa, con miras a ir transformando la cultura de las organizaciones.

¿Qué otros factores pueden contribuir al éxito de los proyectos en colaboración?  Interesante discusión… Aquí tenéis el material utilizado en la sesión.

Nimal es miembro del equipo de investigación de Peter Chechland, creador de esta metodología, lo que le avala como uno de los investigadores con mayor conocimiento y experiencia en esta metodología que permite fomentar la investigación de transferencia.

Al igual que los autores del libro, desde la línea de investigación de empresa abierta de MIK hemos reflexionado sobre cómo debe ser la empresa de hoy. Uno de los factores que consideramos clave es la permeabilidad de estas.

En palabras de Antoni Gutiérrez-Rubí “la empresa permeable será aquella que sepa escuchar y hacer partícipe al cliente con más transparencia y promoviendo la innovación y la creatividad”. Nosotros entendemos la permeabilidad no solo hacia el exterior sino también hacia el interior, y no solo hacia el cliente sino también hacia otras organizaciones. Relacionado con la permeabilidad los autores del libro introducen otro factor clave, la viscosidad. En sus palabras la viscosidad se define como “la capacidad para suavizar sus fronteras perimetrales para obtener más contacto y fricción con otros entornos, así como la capacidad para hacer más elásticas sus estructuras”. Una de las claves para hacer una organización más viscosa es mejorar su conectividad con otros nodos a través por ejemplo de lo que denominamos como “la capa digital”.

Otro de los factores clave para entender las empresas de hoy es el nuevo rol que pueden tomar los propios usuarios de los productos y/o servicios. El “manifiesto Crowd” nos aporta algunas premisas clave para afrontar con éxito el desafío de cocrear con los usuarios. La primera de ellas tiene que ver con concebir al usuario como el mejor aliado de la organización para lo cual la organización debe facilitar y acompañar su experiencia como usuario dotándole de herramientas y mecanismos para la colaboración. Otra de las premisas clave tiene que ver con la construcción de una comunidad entorno a la organización con el objetivo de generar actividad y construir conocimiento para después transformar el conocimiento en negocio. Cuando hablamos de colaborar con los usuarios, es decir, de innovación de usuario es esencial contar con él antes, durante y después del desarrollo de un producto o servicio para que se sienta parte de él. Además es importante que el proceso sea lo más transparente posible. Como sostienen los autores, “la proximidad entre productor y consumidor y su empoderamiento serán la base para el éxito”.

Juan Freire en el capítulo dedicado al crowdsourcing realiza un análisis no exhaustivo de la evolución del concepto que describe las características clave de este nuevo paradigma, desde la el concepto de sabiduría de las multitudes de Surowiecki hasta las prácticas contemporáneas relacionadas con la multitud. Freire describe la existencia de dos tipos de prácticas relacionadas con la multitud. Las primeras de ellas, las que se asientan en el paradigma individual en el que a partir de inteligencias individuales independientes y mediante herramientas basadas en la agregación y filtrado se generen nuevos resultados. El otro tipo de prácticas estaría basada en comunidades y orientadas a problemas complejos e indefinidos en los que lo fundamental es la puesta en común, la deliberación y el debate. Nosotros llamamos a estos dos tipos de prácticas, mecanismos de agregación y mecanismos de colaboración. Además entendemos que otro tipo de práctica basada en las multitudes es el mecanismo de concurso, menos colaborativo y más competitivo, pero que dependiendo del problema a resolver o combinado con otros mecanismos puede ser de gran utilidad.

El gran reto está en llevar estas prácticas relacionadas con la multitud a las organizaciones. Aunque existen algunos casos de éxito donde las multitudes participan de diferente manera aportando valor a la organización o simplemente aportando valor a comunidades sin organización relacionada directamente, la pregunta es ¿son estas prácticas aplicables a cualquier organización? ¿son siempre beneficiosas estas prácticas? ¿qué prerrequisitos tienen estas prácticas? En este sentido, desde la línea de investigación de empresa abierta de MIK estamos diseñando herramientas o metodologías que nos permitan analizar la conveniencia o la posible mejora provocada por la incorporación de esta inteligencia de las multitudes en las organizaciones y herramientas y metodologías que nos permitan incorporarlas de manera ordenada en las organizaciones. A esta herramienta la hemos llamado OpenEPIC que incluirá un modelo con los elementos clave a la hora de incorporar la inteligencia de las multitudes en las organizaciones, así como prácticas concretas de organizaciones que ya lo están aplicando. Todo este material estará disponible en formato web y en formato libro en los próximos meses.

Sin centrarnos otra vez en la teoría y citar los criterios para definir a una marca mas o menos abierta, con el objetivo de bajar a tierra los conceptos y términos de los que venimos hablando, en las siguientes líneas voy a citar unos casos de prácticas que las consideramos abiertas. En la mayoría de los casos he intentado identificar casos en los que se co-crean de forma voluntaria elementos de una marca, bien sean elementos simbólicos (estética, anuncios etc.) o el producto-servicio.

1. CANONISTAS (COMUNIDAD DE MARCA)

Canonistas es una comunidad de marca no patrocinada -es decir, creada por los usuarios y no por la organización que tiene los derechos de la marca- entorno a la marca Canon y la fotografía. En principio es una cybercomunidad que tiene como punto de encuentro un foro, aunque también se reunen en plataformas offline, por ejemplo, llevando a cabo cursos presenciales en distintas ciudades de España. La comunidad está también subagrupada en diferentes grupos en base a la localización geográfica de los participantes o los intereses de fotografía concreto (fotografía de viajes, panorámica…).

Además, la comunidad tiene una función de “servicio” de la marca; es decir, responden a consultas que podría ser responsabilidad de la organización. Además, tienen una sección de comparativa de precios de los productos Canon dependiendo de la tienda

Desde mi punto de vista una comunidad de marca es el mayor activo que puede tener una marca, referiéndome a comunidad con que la marca Canon no sólo es un enlace entre la organización y sus consumidores/seguidores, sino que se expande y se convierte en los enlaces que tiene sus consumidores entre ellos; de manera que se da actividad y conversación entre los seguidores.

P.D: para los que no sois de Canon, también tenéis Nikonistas

2. DUDE DESIGN CONTEST (USUARIO, CO-BRANDING)

Dude Design Contest es una iniciativa de crowdsourcing que llevó a cabo Orbea, marca vasca dedicada a la fabricación de bicicletas, en colaboración con Enciclika portal del mundo de las Fixed Gear. La iniciativa pretendía reunir ideas de diseño (estético) del modelo Dude de Orbea, una bicicleta Fixed Gear o de piñón fijo. Para llegar a la comunidad de riders, pusieron en marcha el proyecto en colaboración con Enciclika, de manera que a través de la web de esta última conseguirían llegar con más precisión y de una manera más cercana a la comunidad de riders de este tipo de bicicletas. Como incentivo, los ganadores han recibido la bicicleta que han diseñado y además se ha introducido en el catálogo Orbea una de los diseños que resultaron ganadores.

Cabe mencionar también que quizás en otro tipo de bicicletas quizás no se daría tanto la calidad como la cantidad de propuestas de diseño, ya que el público de las Fixed Gears es un público muy ligado a la estética y el diseño, además de tener un componente cultural muy fuerte. Es por ello que he clasificado la acción como Branding de Usuario y no Crowdsourcing, ya que pese a que la llamada es abierta y no es excluyente, se han dirigido muy bien los esfuerzos de llegar a un público concreto con altos conocimientos y habilidades.

Merece la pena también echar un ojo al proyecto Co-Creable.

3- M-STORE (CO-BRANDING)

La M-Store es una tienda de la cervecera catalana Moritz la cual basa su modelo de negocio en el co-branding híbrido. Es decir, en vez de ofrecer productos propios (cerveza), la marca se ha aliado con otras marcas que no tienen nada que ver con el sector cervecero -de ahí lo de la hibridación- para ofrecer diferentes productos que van “desde caramelos de Pappabubble, galletas Kukis, útiles de la marca Cooking The Kitchen Company para fabricar pan artesanal, hasta ediciones exclusivas de libretas Moleskine, deportivas Munich, velas en forma de M de Cerabella, cascos Hebo by Moritz o un modelo de bicicleta Brompton diseñado ad hoc dedicada a la elaboración de cerveza.” Además, el establecimiento va cambiando su temática cada 4 meses; todo ello haciendo a la marca dinámica sin hacer perder su personalidad.

Leer más (vía Yorokobu). También recomiendo leer a Amalio Rey sobre hibridación.

4- ABIAPUNTUAK (CROWDSOURCING, ¿TERRITORIO?)

Este fue un trabajo que llevaron a cabo desde Donostia 2016 con la agencia donostiarra Breakingmolds, cuyo objetivo era elaborar “una propuesta de diseño cálida y que represente el sentir de la ciudadanía“. Para ello, decidieron “elaborar un mosaico compuesto por ilustraciones en las que ciudadanos anónimos de Donostia/San Sebastián representasen aspectos varios de su pasado, presente y futuro. Estas ilustraciones realizadas por diferentes personas estarían interconectadas por puntos, metáfora de lo que es una ciudad”. Para ello elaboraron una especie de kit en el que los usuarios que se reunieron debían de dibujar respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué ves cada mañana por la ventana de tu habitación cuando te despiertas?
• ¿Qué haces cada día entre las 10 y las 12 horas?
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre?
• ¿De qué rincón de la ciudad guardas el mejor recuerdo de tu infancia?
• ¿Qué es para ti Donostia/San Sebastián?
• ¿Cómo te ves dentro de 4 años, en el 2016?

Es un caso bonito ya que en esta situación no se hace uso de la marca territorio para respaldar a organizaciones o personas, sino que se construye un elemento visual del mismo basándose en el trabajo y la creatividad de personas que forman dicho territorio.

Podéis leer en su blog sobre el making-off del proyecto.

5- BLOG ON BRANDS (MARCA PERSONAL)

 Blog on Brands es una plataforma que conecta blogeros (marca personal) con marcas, de manera que las marcas conectan con posibles prescriptores de sus productos pudiendo elegir a los blogeros que se interesen en sus campañas en base a la afinidad que tiene el blogero con el sector de la marca, el número de visitas que recibe su web… etc. De esta manera, por un módico precio las marcas contactan con prescriptores adecuados por un médico precio que factura la plataforma (medio comprado en la clasific. de Forrester) y los blogeros tienen la oportunidad de disfrutar un producto o servicio a cambio de una crónica en su blog.

 Os recomiendo que echéis un ojo a la web.

6- MY STARBUCKS IDEA (CROWDSOURCING, COMUNIDAD DE MARCA)

My Starbucks Idea es la plataforma de innovación de Starbucks donde se pueden proponer sugerencias e ideas de mejora de su producto, experiencia e involucración. Además cada categoría de ideas está bien desarrollada como podéis ver en la web. Este caso me parece interesante por 3 motivos genéricos:

• El primero es el papel de la marca como factor crítico a la hora de involucrar e incentivar a tanta gente en estas iniciativas. Se podría considerar una comunidad de marca ya que además de existir un vínculo muy importante de los participantes con la marca, existe una actividad tanto a nivel P2B (proponer ideas) como a un nivel P2P (valorar las ideas de los demás) entorno a la marca.
• El segundo, la usabilidad de la plataforma; tanto la simplicidad de la arquitectura y contenidos como la posibilidad de sugerir y valorar ideas con un simple “me gusta ” o “no me gusta”. Aunque requiere una inscripción, el usuario no tiene que emplear demasiados esfuerzos en llevar a cabo sugerencias o valorar las ya existentes.
• El tercero y uno de los más importantes, es la comunicación del estado de las ideas que se están materializando y en qué fase se encuentran; cosa que hace ganar credibilidad y dotar de utilidad a los participantes de la plataforma.

7- JOSEF AJRAM (MARCA PERSONAL, CO-BRANDING, COMUNIDAD DE MARCA)

Josef Ajram es un tio cuya progresión he tenido el placer de seguir desde que tenía un blog en blogspot con fondo negro sin ningún patrocinador, hasta hoy en día; rider oficial de Red Bull entre otras cosas. Sin centrarme en describir la actividad de Josef, mi análisis de marca pasa por 3 bloques: el uso de su marca personal para atraer patrocinadores y ser prescriptor, el co-branding que genera en ocasiones entre sus patrocinadores y la comunidad que ha creado entorno a su lema “Where is the limit”.

• Uso de su marca personal: es impresionante como un deportista que no es de élite tiene la capacidad de arrastrar la masa y las marcas. Su personalidad y actividades extrovertidas ayudan a ello, pero sobre todo la actividad de comunicación y de creación de comunidad que ha llevado a cabo. Sin tener patrocinadores serios, Josef ya hacía quedadas de running con los seguidores de su blog. Todo ello en un inicio de manera emergente y expontánea, hasta que ha ido dando forma a todo lo que le rodea y construir una estrategia de marca; todo ello sin perder su originalidad.
• Co-branding: el tener diferentes patrocinadores, hace que las marcas que le patrocinan lleguen a asociarse entre ellas. Es el ejemplo de RedBull y Orbea, que de otra manera seguramente no hubieran llegado a “cobrandear” juntos.
• Comunidad: “Where is the limit” es una marca que ha construido Josef a la par que su marca personal. En principio puede parecer peligroso construir una marca paralela ya que se puede solapar con la personal, pero han sabido dirigir los esfuerzos y la estrategia, llegando a formar un club cuyo propósito es “proponerse algo y terminarlo“. Llevan a cabo actividades presenciales e incluso tienen hasta tienda propia.

Podría agrupar dichos resultados en cinco conjuntos:

• La definición de un marco conceptual único que integra los escenarios de aplicación de la innovación abierta. Dicho marco conceptual incluye la identificación de los factores clave que caracterizan a cada escenario a través de un proceso que combina la revisión sistemática de la literatura y el estudio de casos.
• Publicaciones y divulgación: con especial atención a la biblioteca de documentos creada en la web del proyecto, a la ponencia que tuvimos la suerte de exponer en Harvard y a la próxima aparición de una monografía sobre innovación abierta.
• Taller/Comunidad de Práctica: Durante gran parte del proyecto tuvimos a siete empresas enredadas, una mañana cada uno o dos meses, cocreando con el resto de investigadores los principales análisis, herramientas, etc. del proyecto.
• Experimentación activa: El reto del proyecto fue, desde el primer momento, tener un impacto real en las empresas que participaban en él. Es decir, no solo queríamos crear nuevo conocimiento sino demostrar que podíamos llevarlo de forma inmediata a las empresas para mejorar ámbitos de su gestión.
• El desarrollo de una metodología propia para innovar un negocio mediante la aplicación de determinados catalizadores de la innovación abierta. Es decir, el desarrollo de una herramienta que pudiera permitir, a partir de lo investigado en el proyecto, trasladar sus principales conclusiones a otras organizaciones de forma relativamente sencilla y rápida.

Más allá de los resultados científicos, creo que este proyecto ha servido para “innovar” en la propia forma en la que hacemos proyectos de investigación en gestión. Yo diría que los dos principales cambios que justifican el enunciado anterior son dos; una mucha más profunda y rica participación de la empresa a lo largo de todo el proyecto de investigación y una extensión del proyecto hacia actividades que tradicionalmente quedaban fuera de él.

En efecto, como ya indicaba más arriba, hemos logrado, poniendo en marcha dinámicas propias de las comunidades de práctica que empresas de muy diverso tipo hayan cocreado los resultados del proyecto con nosotros al mismo tiempo que adquirían un mayor grado de compromiso con el proyecto que ha facilitado el desarrollo de las experiencia prácticas. Todo un arte este de integrar y mantener “enganchadas” a las organizaciones a una dinámica de investigación. Nos hemos “estrujado” mucho las meninges para ello creando talleres que valieran la pena cada poco tiempo.

Este primer aspecto ha condicionado un segundo cambio; la incorporación a la investigación de actividades que quedaban fuera del ámbito de actuación de este tipo de proyectos normalmente. La pista final de este cambio la dio Jon Ander Arzalluz Director de Innovación del Grupo Gureak quien manifestó en la presentación que para él la fase de Talleres/Comunidad de Práctica había sido una oportunidad de formación.

Ya no solo creamos conocimiento sino que al mismo tiempo que lo hacemos formamos a empresas. Una formación que, por otra parte, no está basada en la clase magistral sino en la práctica, es decir, en la posibilidad de llevar siempre lo aprendido a situaciones reales y lo más cercanas posibles a la situaciones del “alumno”. Este era precisamente el espíritu de los talleres y es por eso que nos hayamos atrevido a bautizar lo sucedido en Openbasque con el nombre de comunidades de práctica. Pero no solo la formación sino la transferencia también ha tenido enorme protagonismo en este proyecto de investigación. Este cambio es sustancialmente importante porque la transferencia exige impulsar cambios (por pequeños que sean) en la organización, es decir, conlleva la aportación de valor real, práctico e inmediato. Todo ello trae consigo, más presión al proyecto desde luego, y el despliegue de una serie de habilidades y capacidades no contempladas en el rol del investigador como analista de información de tipo académico o conceptual. Todo un reto desde luego.

En conclusión, parece que el futuro nos depara proyectos donde no solo es preciso desarrollar nuevo conocimiento sino crearlo en colaboración con las organizaciones al mismo tiempo que se van formando en él, para finalmente crear la suficiente complicidad investigador-empresa como para terminar aplicándolo a situaciones reales aportando valor desde el primer momento. Las fronteras entre la investigación, la formación y la transferencia están perdiendo consistencia…la sociedad líquida ataca de nuevo.

En fin, os dejo también la entrevista que me hacia filmatu al final del acto donde ya adelantábamos un poco todos estos temas.

Nuestro trabajo se caracteriza por generar dinámicas de fortalecimiento de la posición competitiva de los agentes con los que trabajamos, bajo un comportamiento colaborativo, reforzando así el carácter colectivo y social de la innovación. Esta generación de valor se traduce en nuevos negocios cuyo centro es la conjunción del desarrollo organizacional y el desarrollo social.

Los agentes desarrollan la capacidad de ofrecer productos y servicios integrales a sus clientes; se convierten en oferentes de soluciones y experiencias alineadas con los retos y necesidades de la sociedad. Por eso trabajamos en los ámbitos:

• Los tangibles: transformar ideas en proyectos, y proyectos en resultados concretos (empresas, organizaciones, nuevos negocios).
• Los intangibles: ayudando a los agentes a adquirir competencias, mediante un proceso de aprendizaje activo basado en la persona, y centrado en competencias estratégicas: Colaboración, Pensamiento Crítico y Gestión de la Complejidad.

Comenzó Jon Aldazabal hablando del tema de la internacionalización y haciendo algunas reflexiones interesantes como la de que, en un entorno como el actual de coexistencia con los países BRIC, con unos costes laborales muy inferiores a los nuestros, hay que comenzar a plantearse la conveniencia de producir algunos productos de valor añadido medio. Así mismo Jon afirmó que el salir fuera ya no es una opción, sino una realidad, ya que la competencia exterior ya está aquí y, por consiguiente, tenemos que empezar a plantearnos nuestra forma de hacer y operar en los diferentes mercados.

La segunda de las intervenciones corrió a cargo de Aitor Bediaga quien esbozó un panorama de las últimas tendencias en el ámbito de la empresa abierta.  Aitor comenzó reflexionando sobre como este concepto no hace referencia tanto a un modelo concreto, sino que más bien  refleja una “filosofía” relacionada con la colaboración. Trajo a la palestra conceptos como el de inteligencia colectiva o crowdsourcing y destacó el impacto que están teniendo en la actualidad determinadas dinámicas como es el caso de la “creación y financiación colectivas”. En este sentido mencionó la cuestión de las “comunidades de usuarios” y la relevancia que muchas de éstas tienen para el desarrollo de productos y servicios.

Esta necesidad de colaboración y trabajo en red volvió a tratarse como una de las características de lo que Sain López denominó “ecosistemas emprendedores”, tal y como pueden encontrarse, por ejemplo, en Silicon Valley. Sain trató ésta y otras cuestiones relacionadas con la línea de emprendimiento y nuevos modelos de negocio, afirmando como este tipo de colaboraciones y redes permiten al emprendedor minimizar los miedos y los riesgos en los que incurre al compartirlos. Así mismo, apuntó como los emprendedores han de hacer frente a mercados en los que el cliente cada vez es más activo y está mejor informado.

La última de las intervenciones corrió a cargo de Fred Freundlich quien fue el encargado de apuntar las últimas tendencias en lo referente a los modelos empresariales socialmente responsables. Fred se refirió a las diferentes ventajas, tanto económicas como sociales, con las que cuentan las empresas y organizaciones cuyo capital está participado por los trabajadores. Así mismo, recalcó la importancia que tiene el hecho de que los trabajadores tengan sentimiento de copropietarios y la incidencia de éste hecho en la gestión de la organización y en su impacto en el entorno más inmediato a la misma.

La jornada se cerró con preguntas, interacciones y charlas entre ponentes y asistentes que permitieron intercambiar impresiones a título más personal, compartir propuestas, conocer inquietudes y comenzar a pensar en posibles proyectos… Gracias a todos, tanto unos como otros.

Entre el 2002 y 2010 fue socio de la empresa Animatu, empresa dedicada al desarrollo de videojuegos para teléfonos móviles y el marketing móvil.

La visita vino propiciada por la Conferencia celebrada en la Facultad de Empresariales-Enpresagintza de Mondragon Unibertsitatea sobre el Mobile Marketing, enmarcada en el Master de Marketing Digital que se imparte en la Facultad. En dicha conferencia “Hafo” nos daba a conocer sus experiencias personales acerca del mundo de las Apps.

En MIK, tuvimos la posibilidad de realizarle una pequeña entrevista en el espacio MIK Idealab.

Gary Hamel visitó diversas cooperativas de Mondragon, pero en MIK tuvimos la posibilidad de realizarle una pequeña entrevista en el espacio MIK IdeaLab.

La experiencia de asistir a uno de las conferencias referentes sobre innovación abierta fue genial. Poder escuchar a investigadores de primera línea describir cuales son en su opinión los grandes retos de la innovación abierta e innovación de usuario es todo un lujo. Además tuve la oportunidad de conocer a investigadores de los cuales no tenía constancia y estaban realizando grandes trabajos de investigación. Todo ello en un lugar como la Universidad de Harvard, o más bien la Harvard Business School compuesta por una decena de edificios de estilo clásico.

En cuanto al contenido del workshop, mencionar las presentaciones plenarias de Eric von Hippel (MIT), Michael Tushman (Harvard Business School) y Carliss Baldwin (Harvard Business School) entre otros. Los trabajos de investigación presentados eran mayoritariamente cuantitativos, en los que analizaban diferentes factores y/o características de los usuarios individuales o de las comunidades de usuarios en general. Para ello utilizaban técnicas econométricas que apenas alcanzaba a entender y herramientas de recogida y análisis de grandes cantidades de datos. Nosotros presentamos nuestro trabajo que consistía en algo más cualitativo, más enfocado en la práctica en las organizaciones más allá de la validación de hipótesis. Fue en la sección de innovación abierta en organizaciones donde presentamos nuestro trabajo que fue bien recibido por el resto de investigadores que ofrecieron comentarios interesantes a tener en cuenta.

Es en estos lugares donde uno se siente parte de una comunidad de investigación que cada uno por su cuenta trata de estructurar un concepto tan líquido como es la innovación abierta. Esperamos que el próximo año podamos presentar las conclusiones del proyecto y contrastar nuestros resultados con el resto de la comunidad.