Anche i giornalisti devono campare. Caro Barisoni ti scrivo.

Davide Rosi — Sat, 29 Nov 2014 11:07:49 +0000

Ogni volta che ne ho la possibilità, quindi abbastanza spesso considerando il lungo tempo trascorso in auto, mi sintonizzo su Radio24, dove apprezzo molto le trasmissioni di Oscar Giannino, Sebastiano Barisoni e Alessandro Milan, forse perché con le loro informazioni sulla realtà quotidiana continuano ad alimentare la mia rabbia per un Paese sempre più in declino.
Qualche giorno fa stavo in effetti ascoltando l’introduzione di Focus Economia da parte di Sebastiano Barisoni, quando l’ho sentito anticipare che avrebbe approfondito la correlazione fra l’evoluzione della spesa dei viaggi d’affari con l’andamento del PIL.

Lo stupore è stato ovviamente enorme, non solo perché del segmento Business Travel in Italia si parla veramente poco, nonostante dimensioni non indifferenti e players multinazionali, ma anche perché i numeri del settore sono spesso sconosciuti agli stessi operatori, per cui ero molto curioso di capire quale fosse la fonte del giornalista.
Pochi minuti ed ecco la sorpresa: la fonte era nientepopo’dimeno che la survey annuale sul Business Travel di Uvet/Amex, raccontata in diretta dal suo Presidente, Luca Patanè.
A quel punto tutto si è fatto chiaro ed ho capito che, in fondo giustamente, anche i giornalisti devono campare e per questo devono essere pronti a scendere a compromessi con chi contribuisce ad aumentare il loro reddito. Magari però un po’ di onestà intellettuale non farebbe male.
Dato che non vorrei che qualcuno pensasse ad un mio attacco di gelosia (please…), andiamo per gradi, così forse diamo qualche spunto di riflessione anche al buon Barisoni, in modo da consentirgli di fare errori meno marchiani la prossima volta.
Il segmento dei viaggi d’affari (Business Travel – BT) non ha fonti ufficiali e attendibili. Ma in genere il settore del turismo ha difficoltà a costruire report consistenti sulle sue dimensioni e sugli andamenti.
Esistono tantissime fonti (tutte le principali Travel Management Company mondiali e nazionali, nonché tutte le associazioni ed i consulenti del settore, fanno le proprie survey), ma nessuna può essere considerata attendibile ed un giornalista serio dovrebbe saperlo prima di utilizzarle e diffonderle.
I motivi per cui i numeri del settore non sono attendibili sono vari, proviamo a sintetizzare qualche concetto.
Il segmento dei viaggi d’affari può essere diviso in due grandi fasce, le PMI e le grandi aziende. Se per le seconde si potrebbe riuscire ad aggregare qualche numero unendo i dati (interni, non ufficiali, ndr) di tutti i principali operatori di business travel (una decina circa faranno intorno all’80% di quota di mercato di questa fascia, per una empirica applicazione di Pareto), per le PMI qualsiasi aggregazione sarebbe fantasiosa, perché la loro gestione dei viaggi d’affari è estremamente frammentata: dalle grandi TMC alle piccole agenzie di viaggi (ce ne sono ancora diverse migliaia in Italia), dalle OLTA alle prenotazioni dirette sui siti dei fornitori di base (Aerei e hotel). Ora, dato che il tessuto economico italiano è formato per lo più da PMI, mi deve spiegare il buon Barisoni come può essere attendibile un dato che non le tiene in adeguata considerazione.
Non solo, una survey focalizzata sulle grandi aziende dovrebbe comunque tenere in considerazione i dati provenienti da tutti i principali player (almeno la decina di cui sopra), perché nessuno ha quote di mercato così alte da rappresentare un campione significativo. Siccome le survey fatte dalle varie BCD Travel, Uvet/Amex, Carlson Wagon Lits, Cisalpina si basano invece per lo più sui dati interni, è evidente che le stesse non possono essere considerate attendibili. Peraltro, nel puro Business Travel, i primi tre player sono molto vicini in termini di clienti e fatturato, per cui è pure falso dire che Uvet/Amex sia leader.
Ci sono poi le survey fatte dai vari osservatori, associazioni e consulenti, che quando possono si spacciano per super guru del settore. Teoricamente queste survey dovrebbero essere più attendibili perché elaborate sui dati pubblici degli operatori del settore, ma è pura teoria per tre motivi:
• le vendite di un’agenzia di viaggi possono essere contabilizzate in varie modalità (intermediazione, 74/ter, compravendita) e la scelta effettuata ha grande impatto sui bilanci delle agenzie stesse. Senza addentrarsi troppo sui tecnicismi, facciamo un esempio banale. Un biglietto aereo (ma vale anche per hotel, car, ecc.) da 1000 euro venduto in intermediazione non compare nel bilancio dell’agenzia (se non per le commissioni e fee), mentre vi compare in caso di registrazione in compravendita e 74/ter. Ciò significa che due agenzie di identiche dimensioni ma con scelte contabili differenti hanno un valore ufficiale di fatturato nel bilancio totalmente differente. Per poter quindi estrapolare dati congrui per un’analisi seria del settore, bisognerebbe leggere in dettaglio le varie relazioni sulla gestione o note integrative accompagnatorie dei prospetti di bilancio, sperando però che vi siano riportati i dati di interesse (non obbligatorio).
• Quasi tutti gli operatori, inclusa la Uvet/Amex che piace così tanto a Barisoni, sono diversificati in vari segmenti del travel, ovvero anche nel turismo outgoing, ultimamente nell’incoming, sicuramente nel Meeting&Incentive e il breakdown dei risultati complessivi dell’azienda non sono mai esplicitati così chiaramente. Quindi i bilanci degli operatori non sono significativi rispetto ad un singolo segmento.
• In Italia ci sono ancora oltre 10.000 agenzie di viaggi, buona parte delle quali opera anche nel segmento del business travel verso le PMI. Come detto sopra, non considerare la spesa per viaggi d’affari delle PMI in Italia è sbagliato, quindi qualsiasi survey basata sui dati pubblici degli operatori dovrebbe analizzare un campione significativo delle 10000 agenzie. Auguri.
Qualcuno potrebbe dire che si potrebbero utilizzare i dati della IATA/BSP per fare delle elaborazioni e in effetti questi sono attendibili, nel senso che indicano precisamente quanta biglietteria aerea è venduta e/o volata in un Paese. Ci sono solo tre problemi nel basarsi sui dati IATA:
1. non considerano i voli low cost e dato che oggi Ryanair ed Easyjet sono più grandi di molti vettori tradizionali, è evidente che comincia a mancare un pezzo importante della base dati
2. non sono in grado di distinguere fra un biglietto emesso per viaggi d’affari ed uno emesso per vacanza. Ergo non si può parlare specificatamente di andamento del comparto business travel
3. Il solo trasporto aereo non è significativo rispetto alla spesa per viaggi d’affari complessiva (treno, hotel, autonoleggi, auto aziendale, ecc.)
Infine, parliamo della correlazione fra andamento dei viaggi d’affari e PIL. Mi pare di un’ovvietà pazzesca.
Le spese di viaggio di un’azienda sono fra le prime ad essere tagliate in tempi di crisi (non core business, è un po’ come la cancelleria, indispensabile ma sacrificabile quando necessario). E sono le prime a riprendere quando l’azienda investe per lo sviluppo commerciale, ovvero quando l’economia riparte o sta per ripartire.
Per cui le due curve si sovrappongono.
Ora, tutte queste informazioni sono di facile reperimento sul mercato, per cui stupisce che un giornalista preparato come Barisoni possa cadere in errori di valutazioni o ovvietà così evidenti. Peraltro se avesse avuto la decenza di andare a vedere le previsioni delle survey precedenti di Uvet/Amex avrebbe anche scoperto che sono talmente inattendibili da sbagliare esattamente come le sparate di Renzi sulla crescita della nostra economia (avevano previsto un aumento dell’1% di PIL per il 2014….)
Allora forse va applicata la vecchia teoria di Andreotti, ovvero che a pensare male si farà peccato ma spesso ci si azzecca.
E allora ti viene in mente che il buon Barisoni è stato ingaggiato per fare il moderatore nel dibattito di apertura del Biz Travel Forum, guarda un po’ organizzato proprio da Uvet/Amex di cui mr. Patanè è il Presidente.
E allora pensi che forse forse nel contratto di ingaggio per il Biz Travel Forum c’era anche la marchetta dell’invito radiofonico ad una trasmissione ben conosciuta. Certo, rimane il dubbio se Confindustria fosse a conoscenza di questo simpatico scambio, soprattutto considerando che Patanè è anche il presidente di un’associazione travel di Confcommercio.
Insomma, se non fosse perché anche i giornalisti devono campare (però un po’ di dignità non farebbe male anche a loro), ci sarebbe da ridere. O da mettere le #manisulvolante.

I consulenti di viaggio

Davide Rosi — Tue, 04 Feb 2014 15:37:30 +0000

Per una volta uso il blog per rispondere ad un interessante, o quanto meno stimolante, post di Roberto Gentile che in whatsup (qui) sollecita gli agenti di viaggio a porre attenzione ai falsi miraggi che come al solito circondano i progetti di cambiamento, anche se non troppo nuovi.
Nonostante la mia Azienda sia da diversi anni operante sul territorio quasi esclusivamente con la formula dei consulenti di viaggio, non posso che raccogliere positivamente lo stimolo di Roberto, con dei distinguo e delle precisazioni necessarie.
Provo a sintetizzarle di seguito per evitare di dilungarmi troppo.

VERO è che un agente di viaggio deve essere un professionista, sia dietro il bancone, sia in qualità di “agente” home based. Ma questo è il problema che da almeno un decennio affossa una categoria dove sono proliferati, grazie a tre fattori di base (basse barriere all’ingresso, ignoranza di pseudo neo-imprenditori, obiettivi di profitto immediato dei franchisor), i sedicenti agenti di viaggio, smascherati grazie al web da consumatori sempre più evoluti che ne hanno messo in luce la scarsa professionalità. Tant’è che oggi la sfida per gli agenti di viaggio, sotto qualsiasi forma, è quella di convincere il mercato del loro valore aggiunto, se ce n’è.
FALSO che rimangano gli stessi problemi di redditività e il calcolo è molto semplice: un agente può ambire ad una produttività massima, oggi, senza dilungarci in clusterizzazioni della clientela, fra i 500 e 700k euro per anno. I margini medi su questo volume d’affari non consentono la copertura dei costi fissi di un negozio, mentre consentono una discreta redditività (a seconda dei contratti) con la forma del consulente. Senza tener conto delle problematiche di gestione del negozio (orari, presidi minimi, ecc.)
VERO è che in un mondo ricco di ignoranza rispetto alle dinamiche economiche sottostanti la redditività di impresa, nascono ogni giorno molteplici esempi sia positivi che negativi di professionalità o pirateria, sia lato franchisor, sia lato consulente/imprenditore locale. Se l’ingresso in una realtà distributiva turistica arriva a superare il costo di 4-5.000 euro, significa che:
1. l’organizzazione sta cercando di lucrare sulle aperture e non sui volumi generati
2. il ROI di un investimento elevato iniziale è probabilmente inesistente
3. il consulente di viaggio è un neofita senza professionalità e senza capacità di lettura di un conto economico.
Esattamente come funziona con le reti fisiche in franchising.
Stessi ragionamenti sono necessari per quanto riguarda il ristorno provvigioni, mark-up e fee, che deve essere attentamente valutato per capire quanto guadagna l’organizzazione e quanto rimane al consulente.
Insomma, attenzione, certo, ma anche professionalità per non sputtanare ulteriormente una categoria già abbastanza vituperata e un minimo di competenza economica, indispensabile per chiunque voglia fare impresa, grande o piccola che sia.

L’incoscienza civica italiana

Davide Rosi — Wed, 22 Jan 2014 17:09:57 +0000

Nelle varie discussioni con amici, conoscenti e professionisti vari in merito alla grave situazione economica in cui versa il paese si trova sempre un comune denominatore, che rispondeva alla fatidica domanda: ma perché, se davvero siamo messi così male, non c’è ancora stata una vera rivolta contro la banda di ladroni che ci governa? Basterebbe uno sciopero fiscale bene organizzato per sistemare un bel pezzo dei malfattori a cui toglieremmo il malloppo da sotto il naso, seppur con gravi conseguenze per tutti. E invece nulla, perché? La risposta è sempre stata: stiamo ancora troppo bene, abbiamo la ricchezza accumulata da genitori e nonni che pian piano erodiamo ma che ci impedisce di realizzare coscientemente il baratro in cui sta precipitando il paese.

E già, sembrava sempre la quadratura del cerchio. Almeno fino a quando ho letto con perplessità le analisi sul risparmio in Italia nel 2013, che evidenziavano un incremento, tipico della parsimonia dei nostri avi, del risparmio da parte delle famiglie. Ora, i due dati/teorie sono in contraddizione: se sto erodendo la ricchezza dei genitori per sostenere il mio stile di vita, di sicuro non ho spazio per accantonare alcunché, così come se è vero che sto risparmiando, probabilmente non lo faccio certo chiedendo i soldi a mamma e papà.
Di qui il dubbio e l’inizio di una nuova riflessione: ma se tutte le teorie sulla crisi degli italiani mancassero di qualche elemento fondamentale?
Alla fine me ne sono uscito con un’altra spiegazione, che non è una grande novità nella sua essenza, ma solo nella sua diffusione: l’Italia è un paese duale, ovvero da una parte c’è lo stato con il suo fallimento di fatto, dall’altra gli italiani con il loro sistema economico nascosto.
In altre parole il grande tema dell’evasione, che non è certo nuovo, ma che forse nell’ignoranza dei molti è circoscritto ad un mondo immaginario e non calato nella realtà di tutti i giorni.
Se proviamo a fare insieme una lista dei partecipanti all’economia ombra, ci rendiamo conto che in realtà l’italiano medio non si ribella perché vive lui stesso una vita parallela, ovvero non lo fa solo l’evasore nel concetto comune, lo fanno sostanzialmente tutti.
Nell’ultimo anno ho fatto un elenco di tutti coloro che si lamentano dei parassiti di stato senza rendersi conto di esserlo loro stessi.
Partiamo dalle categorie note per arrivare a quelle un po’ meno note, che inserisco solo perché so con certezza della loro appartenenza a questa lista:
grandi evasori (la punta dell’iceberg, rispetto ai quali la GdF fa le grandi operazioni mediatiche, una ogni tanto nonostante si possano individuare con maggiore facilità)
bar e ristoranti (sulla bocca di tutti e in effetti con grande facilità di gestione di economie parallele, probabilmente non così rilevanti singolarmente ma importanti come categoria)
medici, veterinari, omeopati, fisioterapisti, ecc. (vergognoso il numero e l’ammontare delle prestazioni non fatturate)
insegnanti (i peggiori, per etica e quantità, visto che prendono i soldi dagli altri cittadini sia formalmente per il mestiere pubblico, sia parallelamente per le lezioni private, che sono una valanga, visto che prende ripetizioni un bambino su due)
dipendenti pubblici, almeno il 50% rappresentato da quelli inutili, stanno campando a danno degli altri, senza alcun valore aggiunto apportato all’economia reale, anzi con danno per le pastoie burocratiche che comporta la loro sussistenza e perché spesso hanno il secondo lavoro in nero
notai, avvocati, ingegneri, architetti e liberi professionisti in genere
imprese edili, fabbri, idraulici e prestatori di opere tecniche in genere
giardinieri e contadini (sì, fanno lavoretti in nero, nessuna sorpresa)
fotografi e creativi in genere
coreografi, palestre, insegnanti e praticanti di qualsiasi sport (ho scoperto quanto beccano i coreografi in nero per gli stage di danza del weekend)
donne delle pulizie e badanti
pasticceri casalinghi (numero in incremento)
spedizionieri e servizi di trasporto
prostitute e gigolò

Potrei allungare ancora la lista, ma direi che può bastare. Sfido chiunque a dire che non è lui stesso o non ha almeno un parente nelle categorie indicate, pertanto facente parte della nostra economia parallela, quell’economia che sopisce la fame e la rabbia, elementi chiave per ogni rivoluzione.
Hanno allora ragione quei quattro incompetenti ladroni che ci governano? Chissà, di sicuro loro continuano a farsi bellamente i fatti propri rassicurati dal silenzio assordante degli italiani.
Se poi questa situazione può sorreggersi, non lo so, non ho abbastanza competenze per farmi una visione del futuro, dovrei chiederlo a Gerardo Coco.
Di certo, so che lo stato pubblico in cui viviamo è fallito e che l’economia parallela ha creato una incoscienza civica forse irrecuperabile.

Alitalia – Ryan Air, davvero incompatibili?

Davide Rosi — Mon, 09 Dec 2013 09:16:05 +0000

La piccata reazione di Alitalia alla provocazione o proposta reale di Ryan Air di collaborazione mi ha lasciato abbastanza perplesso, non perché dovesse essere accolta con entusiasmo, ma semplicemente perché credo sia un errore rifiutare un’idea a prescindere dalla comprensione del suo contenuto.
Se poi a ciò aggiungiamo che il proponente è, piaccia o no, una delle compagnie aeree più grandi e profittevoli, mentre il rifiutante è più di là che di qua, allora l’atteggiamento di chiusura diventa ancora più incomprensibile.

Quello che a me sembra evidente è sintetizzabile in pochi punti:
1. Alitalia ha chiaramente dimostrato di non essere in grado di avere una gestione redditizia del business, con buona pace degli italiani che per anni hanno filantropicamente sostenuto le perdite (o garantito uno stipendio a dei concittadini)
2. I buffi tentativi di Alitalia di entrare nel segmento “Low Cost” semplicemente uscendo con tariffe scontate ma mantenendo una struttura di costi “tradizionale”, evidenzia chiaramente l’incapacità strategica e manageriale
3. La reazione alla proposta basata sul concetto “noi abbiamo già i nostri collegamenti” è abbastanza ridicola; certo, i collegamenti ci sono, peccato che non sono remunerativi e la compagnia è di nuovo ad un passo dal fallimento, a differenza di Ryan Air
4. Nel settore non c’è ancora mai stata una collaborazione / partnership fra compagnie low cost e tradizionali, da sempre viste in competizione, anche se solo nel corto e medio raggio, ma ciò non vuol dire che non possano esserci novità evolutive (le varie alleanze Sky Team, Star Alliance & C sono nate da un’idea, non da un miracolo)
5. Di sicuro le low cost producono utili, tutte o quasi le tradizionali sono ancora in perdita; forse perché le prime sono più brave?

Per questi motivi, io credo che un buon manager, prima di reagire stizzito e tutto orgoglioso di non si sa bene cosa, dovrebbe non solo riflettere per capire se gli è stata regalata un’idea alla quale non aveva pensato, ma dovrebbe anche approfondirla nei contenuti per capire se è buona o no.
Di certo, se Ryan Air dovesse gestire il traffico domestico in modo profittevole, gli italiani, con esclusione dei dipendenti di Alitalia che però hanno già beneficiato anche troppo della carità dei concittadini, ringrazierebbero.

Alitalia e il dilemma del management

Davide Rosi — Tue, 03 Dec 2013 18:45:42 +0000

Le recenti vicende di Alitalia, per nulla nuove visto quanto accaduto nel 2008, hanno scatenato un’altra feroce discussione fra gli operatori del settore travel in merito al criterio di scelta del top management della compagnia di bandiera; in particolare, la diatriba fra le due fazioni verte sul fatto che il manico, la testa della compagnia debba essere trovata o meno tra le professionalità già esperte del settore travel e trasporti.
E’ indubbio che se si guardano i risultati ottenuti dalla vergognosa operazione della bad company ad oggi, non si può che dar ragione a chi sostiene che CEO provenienti da settori molto differenti dall’aviation non sono in grado di gestire una compagnia aerea.

E’ però anche vero che se guardiamo ai bilanci di tutte le compagnie tradizionali europee con i milioni di perdite tutt’oggi generate, allora forse neanche il management esperto può vantare performance degne di essere raccontate.
L’unica verità su questo tema è, secondo me, che non esistono verità assolute, molto dipende dal soggetto, tanto dall’oggetto e dal proprietario, parecchio dal mercato e dai suoi trend, non poco dal quadro macroeconomico, a sufficienza dal fattore C.
Dopo anni di consulenza in cui ho avuto il privilegio di poter lavorare in settori anche molto diversi l’uno dall’altro e dopo ormai anche più anni passati nel travel, non sono giunto neanch’io ad una verità assoluta, ma semplicemente all’affinamento di alcune convinzioni personali, che di seguito sintetizzo.
Le due scelte alternative hanno rispettivamente due grandi vantaggi/svantaggi:
Il manager esperto del settore ha il beneficio di poter essere immediatamente operativo, ma ha il grande rischio, in base alla sua storia, di essere troppo incancrenito su schemi mentali non più in linea con l’evoluzione del settore e del mondo in genere. In Italia, salvo poche eccezioni, il top management dei TO è il classico esempio di ancoraggio a delle tradizioni ormai defunte
Il manager non esperto ha il grande problema di dover gestire la fase di apprendimento, onde evitare di dire e fare sciocchezze insostenibili dal business system, ma ha anche il grande vantaggio di avere una visione aperta con potenziali approcci innovativi

Detto questo, ci sono alcune altre considerazioni di carattere generale.
– le strategie più brillanti e di maggior successo sono quelle che scardinano il sistema o pezzi dello stesso e solo manager brillanti o sempre attivi sono in grado di elaborarle. Più il manager è permeato e inglobato nel sistema più farà fatica a tirarsene fuori per una visione astratta e obiettiva
– le ristrutturazioni aziendali in business consolidati dal punto di vista della mission e degli obiettivi dell’impresa richiedono meno capacità innovativa e più conoscenza tecnica (oltre che capacità di restructuring) rispetto all’esigenza di ridefinizione strategica del posizionamento aziendale
– un ottimo manager è in grado di apprendere le caratteristiche più significative del business system della sua nuova azienda in circa 3 mesi, durante i quali deve evitare le decisioni più strategiche o pesanti dal punto di vista operativo
– nelle grandi aziende, Alitalia docet, è diventata prassi comune per i nuovi manager, indipendentemente dalla provenienza, incaricare una società di consulenza di primo livello per la redazione del piano industriale e strategico. Questo è secondo me uno degli errori più gravi che un top manager possa fare, dal punto di vista aziendale (meno da quello personale se lo studio esterno serve a parargli il sederino verso gli azionisti). Se un CEO viene pagato per il suo ruolo, lo deve onorare fino in fondo, prendendosi tutte le responsabilità delle scelte strategiche ed operative per l’azienda che amministra.
Le società di consulenza, ammesso che mettano a disposizione qualcuno veramente capace, possono essere di supporto solo per lo sviluppo di quelle ricerche time-expensive che potrebbero essere necessarie (es. benchmark internazionale) o per un confronto su idee innovative insieme a tutta la prima linea aziendale, ma il timbro e la faccia su un nuovo piano industriale deve essere del capo azienda e non di qualcuno esterno (quante volte abbiamo letto degli innumerevoli piani industriali di Alitali elaborati da ormai tutte le principali società di consulenza internazionale e tutti miseramente falliti?).
– Un’altra prassi tipica dei nuovi manager è quella di arrivare e sostituire tutti o buona parte dei manager esistenti, magari senza neanche conoscerli e senza sicuramente considerare che con la loro uscita si perde anche un discreto pezzo di memoria storica, sempre utile per ricostruire la situazione di partenza. Il team, indipendentemente dal progetto affidato al top manager, è un elemento fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi ed un buon mix fra rinnovamento e consolidamento è indispensabile per creare il giusto ambiente in tutta l’azienda, perché le prime linee hanno poi dei riporti e se ognuno facesse piazza pulita della propria funzione, la flessibilità lavorativa in Italia sarebbe un dato di fatto e non un’utopia.

Detto questo, i casi di successo, anche nel settore aviation, sono riconducibili sia a manager esperti (non europei), sia a ottimi manager con background diversificato, ergo, scegliete la persona giusta e probabilmente farete bingo.

Genova-AMT, storie italiche ordinarie

Davide Rosi — Sun, 01 Dec 2013 14:07:21 +0000

La recente vicenda dell’AMT, fatta di scioperi selvaggi, città bloccate, cittadini lesi nelle loro libertà di base, proiettili inviati, ecc., mi ha lasciato un’amarezza profonda, dando il colpo di grazia a quel barlume di speranza che ancora potevo avere per il futuro dell’Italia.
La storia dell’AMT è sicuramente complessa, al pari delle altre centinaia società municipalizzate o comunque pubbliche (dalle più piccole alle più grandi, come la RAI), ma l’insegnamento che dobbiamo trarne è duplice: da una parte l’ennesima prova dell’incapacità dei gestori della cosa pubblica, sempre in balia di chi grida più forte, dall’altra la consapevolezza che il problema del nostro Paese sta in ciascuno di noi, troppo occupato a proteggere un giardinetto curato con i soldi dei vicini.

Al pari di tanti altri casi arcinoti nelle singole realtà locali, sicuramente anche l’AMT può vantare una storia di ruberie ed elargizioni fornite agli incapaci manager che negli anni si sono susseguiti, forti delle protezioni dei politici/ potenti di turno.
Ma è altrettanto indubbio che, negli anni, anche gli italiani “onesti”, quelli teoricamente oppressi, hanno beneficiato dell’inefficienza della gestione pubblica, in molti modi: dalle assunzioni facili chieste al conoscente di turno per il parente di vario grado senza lavoro, ai benefici di contratti inesistenti nel settore privato, dallo scarso o nullo interesse per i concetti di efficienza, meritocrazia e produttività che dovrebbero essere la norma di qualsiasi impresa, alla possibilità di gestirsi, grazie a orari favorevoli, doppi lavori chiaramente remunerati in nero.
Tutti noi, che abitiamo in provincia, sappiamo perfettamente e conosciamo perfettamente le inefficienze che si annidano dietro le centinaia di sigle che identificano le società pubbliche locali: trasporti,acqua, gas, immondizia, ecc.
Eppure, quando arriva il momento di prendere il toro per le corna, ecco che torna la vecchia abitudine di pensare che qualcuno deve pagare, ma certamente il mio vicino di casa e non io.
Le perdite di queste società sono imponenti e dovrebbero essere corrette applicando i principi di una sana e redditizia gestione di impresa, che non può ignorare la necessità di rendere produttive ed efficienti anche le singole unità produttive, con inevitabili conseguenze sui posti di lavoro, e non solo la fascia direzionale.
Rifiutare questo principio di base significa non voler capire che il cambiamento del Paese deve passare dal cambiamento delle nostre vecchie e cattive abitudini.
La mancata privatizzazione o presunta tale dell ‘ATM significa rimanere ancorati al pessimo obiettivo del posto fisso di lavoro, quello che porta a tenere in piedi società anche quando non dovrebbero per le perdite senza fondo che generano e tutto grazie alla filantropia del popolo italiano.
Perché di questo sì tratta: i milioni di perdite delle cattive gestioni pubbliche vengono sostenute con i soldi di tutti noi, peccato che nessuno ci abbia mai chiesto se vogliamo farla, questa beneficenza.
E scommetto che gli stessi camalli sono capaci di lamentarsi degli sperperi di Alitalia, come se ci fosse qualche differenza con la loro realtà.

Enit e il miraggio del turismo salva Italia

Davide Rosi — Sat, 30 Nov 2013 09:24:03 +0000

Ho dovuto decantare a lungo prima di decidermi a condividere l’ennesima delusione per una classe politica ed amministrativa che tanto promette e nulla fa, semplicemente perché non è capace di fare.
Sono anni che sentiamo inneggiare al turismo come uno dei settori che maggiormente può contribuire alla ripresa economica dell’Italia e siamo tutti d’accordo, perché la ricchezza geografica e culturale del nostro Paese è evidente e non discutibile.
Basterebbe gestirla e valorizzarla; il mondo sarebbe già pronto a premiarci.
Eppure, anche nell’ultimo Country Brand Index 2012-2013 l’Italia continua il trend apparentemente inarrestabile di caduta, passando dal 12° al 15° posto, in una classifica guidata da Svizzera, Canada e Giappone, ovvero nazioni molto belle ma alle quali solo una cosa abbiamo da invidiare: la serietà, professionalità, etica, senso del dovere della classe politica (anche se il governo è sempre lo specchio del popolo che lo elegge).

Purtroppo, a differenza di qualche altro settore dove la maggior indipendenza dei privati può sopperire alle inefficienze del pubblico, lo sviluppo del nostro turismo incoming e la possibilità di valorizzare il nostro Paese all’estero dipendono esclusivamente dalle scelte istituzionali di chi, a partire dal Ministero del Turismo per scendere a tutti i livelli locali di coinvolgimento della Pubblica Amministrazione, deve decidere ciò che è pane quotidiano per la vita di impresa: la mission, gli obiettivi, le strategie e le azioni da applicare per quadrare il cerchio.
Brand, investimenti infrastrutturali, controllo qualità, SWAT marketing (social, web, advertising, territory) devono essere pianificati e coordinati in modo da massimizzare il ritorno atteso, misurabile sostanzialmente con l’andamento dei flussi turistici.
Chi dovrebbe pianificare tutto ciò? Il Ministro del Turismo? Teoricamente sì, se sapesse di cosa si sta parlando. E chi dovrebbe implementarlo? L’Enit? Potrebbe essere una soluzione, ma non questo Enit.
Non l’Enit che organizza la partecipazione all’EIBTM (una delle fiere più importanti a livello mondiale per l’incoming del segmento MICE-meeting, incentive, congressi ed eventi) dimostrando pochezza di idee oltre che, probabilmente, di mezzi.
Tutti sappiamo che uno dei problemi di base per il turismo è la frammentazione del portafoglio pubblico a livello regionale, con conseguente impossibilità di coordinamento dell’immagine e massimizzazione degli investimenti; se però tu Enit decidi di partecipare ad un evento importante come l’EIBTM, vuol dire che i finanziamenti li hai trovati e allora devi dimostrare di saper fare le cose per bene, con professionalità.
Lo stand Italia in fiera era uno dei più brutti, un’accozzaglia insulsa di piccoli operatori, senza alcuna strategia di marketing per la valorizzazione del Paese.
Il paragone con tutti i Paesi anglosassoni in primis era deprimente. Vedere la bellezza e professionalità dello stand della Norvegia e paragonarlo al nostro è stato umiliante.
“Powered by Nature”, questo era il claim norvegese. Ho paura che il nostro possa ormai essere solo “Powered by God, destroyed by Italians”

Il Travel che verrà – cap.2: Il turismo outgoing

Davide Rosi — Sat, 01 Jun 2013 09:20:24 +0000

Se il business travel dovrà affrontare un serio problema di riposizionamento competitivo delle TMC (Travel Management Comany) rispetto all’essenza dei servizi e prodotti offerti al mercato, per il segmento del turismo, sia outgoing che incoming, lo scenario di riferimento è, secondo me, abbastanza chiaro.
Vediamo quali sono le principali caratteristiche e trend del mercato turistico outgoing, fra cui è inutile elencare il problema della crisi economica, che ha solo accelerato e messo in rilievo le problematiche specifiche del settore.
• La prima problematica da elencare è necessariamente la frammentazione degli operatori turistici, tutt’oggi una delle principali caratteristiche di ogni fase del business system, al di là di tutti i tentativi, con relative roboanti dichiarazioni, di far passare per grandi imprese degli accrocchi di mini-imprese indipendenti o gruppi di acquisto ormai anacronistici. Anche i più noti brand di TO hanno quote di mercato, se calcolate sul reale valore del mercato turistico outogoing, di pochi punti percentuali.

• Di conseguenza, l’incapacità di ottenere importanti economie di scala, unita ad una scarsa visione di business, non consente agli operatori italiani di fare un salto di qualità verso la grande distribuzione turistica, che è l’ultima opportunità rimasta sul mercato, dato che a livello di servizi primari (hotel, aerei, etc.) non ritengo ci siano gruppi industriali italiani in grado di fare il salto di qualità, quindi in questa fase rimane solo la possibilità di essere acquisiti da stranieri.
• I costi di gestione delle agenzie di viaggio sono oggi insostenibili nella maggior parte dei casi, non solo per i bassi margini disponibili, ma anche per una grave perdita di immagine degli agenti sul mercato, a cui non riescono più a far capire il proprio valore aggiunto, spesso per mancanza di quella professionalità indispensabile per distinguersi dal web e da un consumatore sempre più preparato, almeno a livello teorico.
• Il format degli agenti/agenzie dovrà quindi evolvere, sia in termini di professionalità, sia di service mix proposto, sia di gestione dei costi e infine sia di dimensioni di impresa (vedi punti precedenti). Punti vendita o professionisti stand –alone, infatti, non potranno, salvo eccezioni, competere nell’arena distributiva che verrà. Le eccezioni saranno costituite da tutti coloro che saranno in grado di ritagliarsi delle nicchie di mercato, per area geografica e/o prodotto di specializzazione.
• Il canale delle vendite on-line è oggi quello con il trend di crescita più importante, anche se non si può dimenticare che oltre il 60% delle vendite di turismo viene ancora concluso “fisicamente”. D’altra parte, però, il web è diventato il canale informativo per eccellenza (web include social network) e con questo gli operatori dovranno confrontarsi, distinguendosi per una professionalità non comparabile, oltre che per prodotto e supporto alla comparazione dello stesso.
• I prodotti /servizi più venduti sul web sono hotel e aerei, con alta incidenza delle destinazioni di corto e medio raggio
• Il canale web è l’unico che ha visto sviluppare di recente grandi realtà imprenditoriali e dove ci si attendono ulteriori importanti evoluzioni (Google, Microsoft, ecc.). Certo è che, per la globalizzazione, controllo delle vendite, ampiezza di gamma e dimensioni di questi operatori, oggi questi operatori sono l’unico vero esempio di Distribuzione Turistica Organizzata. Per fortuna per ora ancora limitata ad un solo canale, ma per quanto?
• Al contrario, gli operatori fisici che non saranno in grado di crescere, ottenere economie di scala, differenziarsi per prodotto e competere adeguatamente nell’area web, saranno spazzati via.
• La differenziazione di prodotto è oggi possibile solo attraverso una ridefinizione dei ruoli all’interno del business system. Il TO come concepito in Italia e con queste dimensioni non ha più alcuna ragione di esistere. Il prodotto si differenzia all’origine (strutture proprietarie, destinazioni, itinerari e servizi) ma sarà chi controllerà la distribuzione che potrà fare la differenza, spesso insieme a chi controllerà le quote di mercato più importanti nell’incoming delle destinazioni turistiche (occhio alle integrazioni degli operatori dei due segmenti).
• L’evoluzione tecnologica continuerà a fare la differenza, per la produttività, l’efficienza dei processi, l’esperienza dei clienti, l’accesso e la distribuzione del prodotto, ecc.
• In un momento di grave crisi economica, con tutte le evoluzioni di sistema in corso, ci sono anche grandi opportunità, spesso derivanti da operazioni di M&A
• Il problema in Italia è che le operazioni in atto più significative evidenziano vacui tentativi di integrazione verticale della filiera (vedi i recenti acquisti di Costa Crociere, Alpitour, MSC e il tentativo di Uvet verso Valtur), senza comprensione del rapporto produzione-distribuzione, ripetendo anche errori storici ormai conclamati.
• Le tendenze evidenziate porteranno anche ad una ridefinizione dei modelli di business intra-fase, ovvero ad uno spostamento verso logiche di compravendita su tutta la filiera, inglobando la remunerazione del valore aggiunto direttamente sul prezzo dei servizi venduti e uscendo in tal modo dalla logica delle fee e delle commissioni di vendita

Bene, direi che anche stavolta ho esagerato nella lunghezza del post, ma si sa che io non sono un vero blogger; il mio è solo un modo per condividere un po’ divisione di impresa, ognuna si faccia poi la propria.

Il Travel che verrà – cap.1: Il corporate travel

Davide Rosi — Tue, 21 May 2013 21:00:25 +0000

In una primavera così piovosa da non trovare memoria simile nei miei ricordi e che impedisce l’assaporare del primo mare ristoratore tipico del periodo, torno a prendere penna e calamaio per qualche riflessione sul nostro settore e sulle caotiche dinamiche che questa crisi senza scadenza ha messo in moto o accelerato.
Per chi gestisce un’impresa, parùn o manager nessuna differenza dovrebbe esserci, queste riflessioni e un confronto sulle stesse sono imprescindibili, perché sono le visioni del mercato che verrà a determinare strategie e investimenti di oggi.
Come sempre, alcune tendenze possono valere su tutti i settori o segmenti, ma, in genere, le caratteristiche differenzianti di ogni segmento di business all’interno del quale un’Azienda opera rendono obbligatoria un’analisi specifica di ognuno di essi, per evitare i soliti pastrocchi di cui coloro che dovrebbero rilanciare il turismo in Italia sono maestri.

I segmenti di mio interesse sono 4: corporate travel, turismo outgoing, turismo incoming, MICE.
Partiamo con il corporate travel, dove, se sono più consolidate le quote di mercato e i ruoli, in realtà è molto più complesso il posizionamento e mantenimento dei ruoli stessi, nonché la segmentazione dei target di clientela.
Butto lì, in ordine sparso, quelli che sono secondo me i trend più importanti su cui riflettere:
• La gestione del corporate travel nell’ultima decade si è consolidata, a livello internazionale, su 4 players: Amex, CWT, BCDTravel, HRG; la stessa tendenza, seppure con diversi distinguo che vedremo e con i soliti ritardi, è avvenuta anche in Italia. Tutte le altre agenzie o network sono sostanzialmente escluse dalle gare per le grandi multinazionali
• Come sempre, se si dorme sugli allori e si pensa solo alla competizione corrente senza guardare al futuro, si rischia di non cogliere dei rivoli di sviluppo che poi diventano fiumi in piena e, se non li navighi, ne vieni travolto; così nell’ultima parte di questa decade si è aggiunto un quinto competitor rilevante, che è Egencia, la società di Expedia specializzata sul business travel, la quale è stata in grado di cavalcare il fenomeno del SBT e degli IBE in genere, guadagnando quote di mercato anche su Multinazionali importanti
• Escludendo i travel players, per tutte le altre aziende, ovvero per tutti i nostri clienti, le travel expenses sono “semplicemente” spese generali, ovvero non-core business, ovvero poco degne di particolari attenzioni; in alcune, limitate, eccezioni, queste possono ergersi da spese generali a spese commerciali, facendo un passettino in più nel cono di luce delle regine indiscusse di ogni azienda (le vendite, ndr).
• Quest’ultima considerazione è ancora più vera nei momenti di crisi economica, quando si focalizzano sforzi e strategie di ottimizzazione ed efficienza sul proprio core-buiness, mentre per le spese generali l’input è uno solo: riduzione. Le eccezioni come al solito confermano la regola.
• Il booking dei servizi travel e l’emissione dei titoli di viaggio è oggigiorno un servizio senza valore aggiunto, per cui le TMC (Travel Management Company) o le agenzie di viaggio non possono avere appeal su questo fronte e i margini in caduta libera ad essi legati non saranno più in grado di sostenere il conto economico di agenzia
• Il riposizionamento delle TMC passa necessariamente da più strade: tecnologia, consulenza sul processo delle trasferte aziendali, globalizzazione, outsourcing management
• Qualsiasi strada una TMC decida di percorrere, dovrà tenere in considerazione che, spostandosi di scacchiera, si trovano anche altre regole del gioco, altre problematiche e altri concorrenti che possono vantare, su queste arene competitive, un’esperienza maggiore ed un know-how decisamente più specifico. Nella tecnologia, per es., le software house non solo hanno maggiori capacità di investimento, ma anche un’expertise non paragonabile (l’acquisizione di software house non migliora certamente il posizionamento, anzi). Nella consulenza, altro esempio, al di là di una giungla composita sia di esperti che di millantatori, non si può non considerare che i consulenti “veri” hanno chiaramente un know-how più elevato ed un approccio più professionale
• I grandi cambiamenti in corso portano generalmente anche a un riposizionamento di altri attori della filiera, i quali non possono certo ignorare l’evoluzione del mercato, o all’ingresso di nuovi attori, come successo ormai molti anni fa con le OLTA. Ecco quindi che i GDS possono essere sempre più vicini a scelte strategiche sul proprio paniere di servizi, considerando anche la pressione a cui sono soggetti i loro ricavi; le società di consulenza specializzate in process reengineering potrebbero cogliere nel travel un punto di ingresso per le proprie attività; le carte di credito stanno spingendo sempre di più i servizi collaterali di management control e accountability (a volte anche priva di basi serie). Se poi pensiamo alla discesa in campo di colossi come Google, allora possiamo sbizzarrirci in amletiche elucubrazioni.
• Se tutti i punti sopra descritti sono validi a livello globale, quando si scende nell’ex Bel Paese, l’analisi si complica e richiede forti analgesici contro il mal di testa. Cos’è che rende differente il nostro mercato? Alcuni aspetti fondamentali:
o I margini per le TMC in Italia sono di gran lunga i più bassi sia rispetto all’Europa che, in misura ancora maggiore, rispetto al resto del mondo. Gli errori clamorosi degli agenti di viaggio negli anni passati (vedi post specifici sull’argomento) hanno portato il mercato a non remunerare adeguatamente il servizio ricevuto. Considerando quanto detto sopra, uscire da questa situazione con un innalzamento dei prezzi è un’impresa alquanto ardua
o Il tessuto economico italiano è costituito da PMI, non certo da grandi multinazionali. Per una PMI, tutto ciò che è stato sopraddetto circa l’evoluzione del posizionamento delle TMC non trova applicazione, non solo perché il travel non è core-business, ma anche perché l’efficienza spinta sulla procedura nota spese e trasferte, trattandosi di valori contenuti, non può portare benefici sufficientemente interessanti da catturare l’attenzione del parùn (che comunque viaggia come più gli aggrada) o dei manager che hanno ben altre priorità.
o Se allora saltano le idee di tecnologia e consulenza, cosa serve alle PMl? Due servizi diametralmente opposti, che trovano applicazione ora l’uno ora l’altro a seconda della mentalità dei decision makers: il fai da te on-line senza controllo spese (o attraverso le carte di credito) oppure l’estrema personalizzazione con l’agente di viaggio della porta accanto, disponibile 24/7 per qualsiasi necessità.
o Se invece si volge lo sguardo verso quel numero esiguo di grandi multinazionali, sempre di più dovremo confrontarci con un dato di fatto: l’Italia è un Paese generalmente piccolo rispetto ai numeri di queste aziende e peraltro sempre meno interessante (salvo le solite eccezioni). Ecco quindi che qualsiasi scelta una TMC possa fare, i driver non potremo mai essere noi, ma qualcun altro all’interno della nostra organizzazione, ovvero le decisioni su strategie e riposizionamenti passano inevitabilmente da valutazioni globali dove il peso dell’Italia è poca cosa. Insomma, quest’ultimo punto può anche essere letto come: inutile preoccuparsi, siamo un rimorchio.

Questi sono secondo me i driver più rilevanti ed evito quindi di allungare la già Corposa lista con altri aspetti minori.
In questo panorama complesso, muoversi diventa molto complicato, ma di due cose sono certo:
1. le TMC non cesseranno di esistere, con grande dispiacere delle compagnie aeree, cambieranno semplicemente il peso all’interno del proprio mix di offerta
2. senza le decisioni strategiche di oggi, il domani diventa ancora più incerto.
Buona partita a tutti.

Fare, disfare, Giannino e Zingales

Davide Rosi — Wed, 20 Feb 2013 19:37:00 +0000

Volevo astenermi da qualsiasi commento sulla vicenda, ma poi, dato che amici e conoscenti chiedono la mia opinione in merito, proverò a sintetizzare il mio pensiero.
Penso che:
– Giannino sia scivolato banalmente su una classica debolezza umana, la stessa che porta a esaltare i successi, a nascondere le sconfitte e a bearsi di patacche che non sono altro che l’esaltazione dell’apparenza rispetto alla sostanza;
– noi siamo ciò che facciamo e non ciò che una patacca o gli altri dicono di noi; nel caso di Giannino, il mio allineamento rispetto al suo pensiero politico – e magari un domani rispetto alle azioni – non cambia certamente per l’accaduto;
– allo stesso modo, la preparazione di Giannino dimostrata ripetutamente non sia certo influenzata da un master in più o in meno;
– allo stesso modo, l’egocentrismo e self-estimation di Giannino vengano solo minimamente e temporaneamente scalfiti da tutto ciò;
– Zingales abbia fatto una cazzata ancora più grande, perché i principi sono sacrosanti ma questa presa di posizione in questo momento incide sull’impegno e le opportunità di un movimento che va al di là di Giannino;
– Giannino abbia fatto bene a dimettersi, l’uomo rimane ma contano di più il programma e le idee di base del movimento

Quindi, voterò comunque Fare, perché è l’unico movimento con un programma dettagliato, pubblicato on-line, fatto di azioni puntuali su problematiche reali che condivido al 90%
Voterò comunque Fare, perché l’unica alternativa è il non voto o Grillo, che è però un voto di distruzione e non di ricostruzione. Gli altri, PD-PDL-Monti sono la causa e l’effetto di un Paese vicino al collasso.