Minter Dialogue avec Michel Podolak

Dans cet épisode, je reçois Michel Podolak, chef d’orchestre, homme de trois vies, passionné de musique, de leadership et engagé auprès des peuples autochtones. De la vibration universelle de la musique à l’inspiration que lui apportent les Kogis de Colombie, Michel partage son parcours singulier, évoquant sa transition du monde artistique vers l’entreprise, ainsi que ses réflexions sur le management, l’écoute, et la coopération. Ensemble, nous explorons les liens profonds entre le vivant, le temps, la gestion de l’erreur et la quête d’un leadership plus humain. Vous serez touchés par la richesse de ses regards croisés et l’authenticité de sa démarche.

Merci de m’envoyer vos questions par email — en tant que fichier audio si vous le souhaitez — à nminterdial@gmail.com. Sinon, en dessous, vous trouverez tous les liens pour un suivi du podcast. Vous êtes bien entendu invité à déposer un message ou à le partager. Si vous pouvez, merci d’aller déposer une revue sur Apple Podcasts pour le noter.

Pour joindre Michel Podolak

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Les sites et personnes cités lors de l’entretien:

• APM (Association Progrès du Management) : site officiel
• Éric Julien : fondateur de l’ONG Tchendukua et consultant expert des peuples Kogis.
• Tchendukua (ONG d’aide aux Kogis) : site officiel
• Philippe Guillemant, physicien français évoqué pour sa vision temporelle.
• Edgar Morin, philosophe de la complexité.
• Carl Honoré, expert APM et auteur du livre « In Praise of Slow » (« Eloge de la lenteur ») : lien
• Serge Nigg, compositeur français, professeur d’orchestration.
• Charles Bruck, chef d’orchestre et pédagogue, disciple de Pierre Monteux.
• Leonard Bernstein, compositeur et chef d’orchestre, cité pour sa « Kaddish Symphony ».
• Jonathan Livingston Seagull, livre de Richard Bach : ici
• Jérôme Lesueur, auteur du livre « Histoire naturelle du silence » sur Amazon : ici
• Poème de Pierre de Ronsard : référence à « Le temps s’en va, le temps s’en va, madame… »

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par Castmagic.io

Michel Podolak : Oh, j’ai combien de temps ?

Minter Dial :  Tout le temps que tu veux.

Michel Podolak : Non, non. On va dire que moi, je suis un homme à… Je pourrais me présenter de pas mal de façons. Souvent, je dis, je suis un homme à trois vies. Une première vie qui était exclusivement consacrée à la musique, où j’ai étudié tout ce qu’il fallait. J’ai fait beaucoup de concerts en orchestre, en chœur, à des formations, des grandes formations. Et puis, il y a le monde de l’entreprise qui m’a attrapé à un moment, avec un, je dis souvent, un martien qui a débarqué dans ma vie en me demandant, en se présentant comme consultant en développement personnel et en management pour les entreprises. À l’époque, il faut imaginer tous les mots inconnus qu’il y avait pour moi.

Michel Podolak : Développement personnel, ça n’existait même pas. Et qui m’a parlé d’une chose tout à fait étonnante, qui aujourd’hui est bien rentrée dans les mœurs, qui m’a parlé d’alignement tête-cœur-corps. C’est bien intégré maintenant, en tout cas dans le développement personnel. Pour moi, c’était un martien, mais moi, ce que j’aime dans la vie, c’est m’inscrire dans le présent et dans le devenir. Donc, j’aime bien expérimenter des choses que je ne connais pas, me mettre en inconfort. Et donc, je suis rentré dans le monde de l’entreprise comme ça et je n’ai jamais arrêté parce que je trouve que c’est tellement riche, tellement, tellement riche. Alors, au milieu, j’ai fait des tas d’expériences, j’ai dirigé une école, j’ai fait beaucoup, beaucoup de choses. J’ai travaillé pour le Festival d’Aix-en-Provence.

Michel Podolak : Après, il y a un troisième événement qui est arrivé dans ma vie, notre rencontre. Un de nos collègues de l’APM, Éric Julien, dont la vie a été sauvée par les Kogis dans la Sierra Nevada de Santa Marta en Colombie, que j’ai rencontré parce qu’il est consultant par ailleurs et qu’il me demandait d’intervenir pour un de ses clients, pour être exact. Et donc, on s’est rencontrés, on a parlé cinq minutes du client, soyons honnêtes, et 1h55 de notre vision du monde. Et puis, je suis rentré progressivement dans cet écosystème, pour moi, des peuples autochtones. Et progressivement, je suis rentré dans l’action de l’ONG qu’il a fondée, qui s’appelle Tchendukua, pour en devenir, depuis trois ans maintenant, trois ans et quelques, président. Et là aussi, c’est un grand voyage, parce que ça fait vraiment un voyage aussi intérieur, parce que quand vous rencontrez de l’altérité à ce point-là, qui sont des humains comme nous, avec les mêmes problèmes que nous, de la base de la pyramide de Maslow, ils connaissent tout ça évidemment, mais ça fait 4000 ans qu’ils vivent avec des principes que nous avons bien oubliés. En quoi ils nous inspirent ? En tout cas, ils m’ont bien fait bouger. C’est une manière de me présenter.

Minter Dial :  Alors parlons des Kogis pour démarrer, tu as dit au début que tu aimes vivre et présenter dans le présent et l’avenir, combien est-ce que ça est cohérent avec les Kogis ?

Michel Podolak : Alors là c’est une cohérence totale parce que les Kogis s’inscrivent totalement dans le présent, et eux par contre pour le coup ils pensent moins au futur que vraiment le présent, de ce que j’en ai compris avec beaucoup d’humilité. Par contre, ce qu’il dit c’est qu’il nous invite toujours à reconnecter à nos mémoires et à la mémoire. Jamais décrocher de nos racines. Parce que c’est un peuple sans racines, c’est un peuple sans mémoire et donc c’est un corps flottant. Donc il y a besoin de cet ancrage. Donc il nous rappelle tout le temps nos mémoires et je pense que c’est vraiment un truc important.

Minter Dial :  Autant vivre dans le présent ensemble est absolument essentiel, comme un animal, un cheval, un chien est totalement présent avec toi et capable de ressentir si tu es nerveux, pas bien, etc. Autant, je trouve, que dans notre société aujourd’hui, il nous manque un ancrage dans la réalité. Et dans cette réalité, il y a un dont tu as évoqué qui est les racines, et le deuxième c’est l’avenir et c’est notre mort. Donc finalement, la pertinence de ton passé, tes racines, et ton avenir, ta mort, font partie de ton être, de ta présence.

Michel Podolak : Bien sûr, mais en physique quantique, les physiciens te diront que le futur est déjà là. Tu dis un peu Philippe Guillement, le futur est là, c’est juste à nous de décider quel futur on veut avoir. C’est un message d’ailleurs qui rend joyeux, ça veut dire qu’on a le choix.

Minter Dial :  Oui, j’ai regardé un petit clip d’un film où l’acteur Mike Black, je ne me souviens pas de son nom, voit quelqu’un qui dit qu’il y a un message, Dieu m’a dit que tu dois te réconcilier avec ta famille. Et ensuite il dit, le fait est que tu le dis, mais il ne te dit pas comment. ça c’est à toi de prendre l’opportunité puisqu’il t’a dit de le faire. Donc prendre l’opportunité d’aller chercher la réponse au lieu de dire ça va me revenir.

Michel Podolak : C’est ça. Mais je crois qu’il faut pardonner, il faut se relier vraiment, essayer de trouver la paix et l’harmonie autour de soi tout le temps. Donc ça commence par la paix à l’intérieur mais c’est la paix autour de nous. Et là c’est aussi un des messages d’Eko qui dit faire la paix non seulement avec les humains, mais aussi avec les arbres, l’eau, les pierres, la nature et le vivant de façon générale, parce que nous faisons partie du vivant.

Minter Dial :  Parlons du vivant. J’ai bien vu et bien compris qu’être chef d’orchestre est devenu ta raison de vivre. En tout cas, c’est comme ça que tu as gagné de l’argent. Ma question pour toi, est-ce que de là est sorti ou est-ce que tu as une raison d’être ?

Michel Podolak : Alors, j’aurais envie de dire qu’en fait, le grand changement au milieu de tout ça, c’est quand j’ai compris que la musique pour moi n’était pas une fin, mais un moyen. Beaucoup de mes collègues musiciens, chef d’orchestre ou instrumentiste professionnel, voit la musique comme un espèce de dieu, une espèce d’idéal, d’absolu. Et pour moi, ce que j’ai découvert, c’est qu’en termes de moyens, En fait, la musique, on la trouve depuis l’aube des temps, dans toutes les cultures du monde, avec des formes différentes, des expressions différentes, peu importe, mais on la trouve partout dans le monde. Et donc, moi, c’est cette universalité qui m’intéresse là. Parce que la musique, c’est quoi ? C’est de la vibration. Et nous sommes des êtres de vibration. Enfin, le corps vibre comme n’importe quel objet. Nous vibrons.

Michel Podolak : Et même, je dirais, je serais tenté de dire que le rôle de l’artiste, c’est de faire vibrer son public. Donc peu importe la forme, après il y a les lois de la physique qui fait qu’effectivement à un son fondamental il y a des résonances qui existent, et ça c’est les lois de la physique pure, et ces lois elles sont universelles, elles traversent les temps qu’elles soient, que ce soit de façon consciente ou pas consciente. Donc pour moi la musique est devenue pour le coup un moyen vraiment le plus puissant de relier les gens. Et donc ça m’a invité beaucoup à à changer mon positionnement en tant que chef d’orchestre aussi, de dire finalement avant tout je suis un humain qui pratique de la reliance avec les autres et qui met tout le monde en vibration dans la mesure où je peux le faire évidemment. Donc il y a vraiment tout cet aspect vibratoire, résonance, qui moi donne du sens en tout cas à ma vie, parce que finalement si je reviens au Kogi par exemple, il n’est pas question pour moi de devenir Kogi ou de redevenir comme ils peuvent l’être, parce que je suis un homme du XXIe siècle, je suis un homme d’aujourd’hui, et de notre culture plutôt, à nous, parce qu’eux aussi sont des gens du XXIe siècle, mais de notre culture à nous. Mais en quoi je peux raisonner à leur message, ça c’est fondamental, et c’est ça qui me nourrit beaucoup, et que j’essaie de transmettre aussi, d’une certaine façon je pense. Donc voilà finalement la raison, et si on prend le message, le message supra que donnent les Kogis, comme pas que les Kogis, les Wiwa, je les ai entendus là-bas aussi dire la même chose, c’est qu’en fait, ce n’est pas forcément pour moi que je fais les choses, et c’est ce que disent les Kogis, eux, ils ne font pas les choses pour eux, ils font les choses pour l’humanité, quelque part, je fais quelque chose de leur de l’humanité. Pendant longtemps, j’ai cru que je voulais sauver le monde, comme peut-être toi aussi, je ne sais pas, mais on a parfois envie de sauver le monde, puis on se rend compte que ce sont des tout petits, 1,8 milliardième, de la population, donc on n’a pas de moyens seuls.

Michel Podolak : Et donc c’est bien avec les autres qu’il va se passer quelque chose. Donc seul, qu’est-ce qu’on peut faire? C’est d’être au quotidien le plus juste dans nos actes, dans le respect de soi et dans le respect des autres autour de soi. Et pour le coup, je dirais même plus loin que ça, c’est même comment on va prendre soin de soi pour pouvoir prendre soin de ce qu’il y a autour de soi. Et là, on est dans un monde où la question du soin est devenue un sujet assez dramatique. quand on voit le nombre de burn-out ou d’état de souffrance dans les organisations, quand on voit l’état de souffrance de la planète à cause de ce que nous faisons, il y a quand même un truc qui ne va pas. Il y a un truc qui ne va pas et qu’il faut faire évoluer, sérieusement. Donc peut-être que ma mission, c’est juste de contribuer à éveiller des graines de conscience, des étincelles de conscience chez les gens, pour que ces gens-là, ils aient envie d’aller ailleurs, ou même juste de penser Le futur peut être différent que celui qu’on nous promet. Franchement, on nous promet un futur, on va se scratcher dans le mur, mais direct.

Michel Podolak : Et si on essayait de penser autrement, alors on peut imaginer qu’il y a des petites fenêtres de lumière qui sont allumées à droite, à gauche, et elles ne nous feront peut-être pas échapper au mur, mais au moins on ira déjà beaucoup mieux. On le vivra beaucoup mieux, ce qui est déjà pas mal, parce que si c’est pour mal vivre, alors autant arrêter tout de suite.

Minter Dial :  Il y a deux sujets que je voudrais évoquer, mais je vais commencer par le sujet de l’énergie, la résonance. Dans ma jeunesse, j’ai eu la folie pendant un bon moment psychédélique d’imaginer créer ma propre religion. Et dans ces huit heures où j’étais en France, je me suis pris de l’idée astrophysique de la théorie de la corde. Et là-dedans, on est tous des vibrations, des petites cordes à l’échelle de Planck, tout petit, qui vibrent. Et dans mes 19 principes de cette religion que je voulais créer, j’avais une réponse à une question que je n’avais pas avant. Car en fait, c’est ce que j’estimais être le propos d’une religion. Et la question était, pourquoi est-ce que quand je demande à quelqu’un, est-ce que vous aimez la musique, tout le monde dit oui. Ça peut être une musique différente, mais quelque part, ça résonne.

Minter Dial :  Et je me disais que c’est parce qu’on a cette toute petite vibration. Quelle est la part, dirais-tu, de chercher à faire résonner cette petite corde en nous dans une entreprise ? Et est-ce que la musique peut être peut-être la meilleure façon de faire vibrer les gens en entreprise ?

Michel Podolak : Je ne crois pas que la musique soit la meilleure façon, nécessairement. Peut-être que ça pourrait être une façon, mais par rapport à tous les enjeux de l’entreprise, nous avons un problème. Nous avons juste un petit problème, c’est que la musique demande du temps. Elle demande du temps, elle est exigeante, parce que tu peux compresser la troisième symphonie de Mahler en quelques bytes, mais elle durera toujours 100 minutes à jouer, il n’y a rien à faire. Elle est très longue et prend plein d’autres répertoires. Mais même une chanson de 2 minutes 30, tu ne pourras jamais la compresser. Il faudra toujours 2 minutes 30 pour l’écouter. Et donc, ce rapport au temps est tellement faussé dans l’entreprise où on pense qu’il faut courir de plus en plus vite, de plus en plus vite, de plus en plus vite, alors que le temps est un temps qui est justement… que la musique impose un tempo qui est son tempo, le tempo de la musique et le tempo de l’œuvre qui est jouée.

Michel Podolak : Alors bien sûr qu’on peut stimuler un peu les gens, Mais je ne crois pas. Par contre, les valeurs que porte la musique, parce qu’elles sont importantes de ce point de vue-là, et c’est ce que j’essaie de développer moi aussi beaucoup dans mes interventions, c’est qu’un des points centraux pour moi, c’est que par essence même, pour que la musique existe, il faut qu’on l’écoute. Et donc, remettre de l’écoute dans l’entreprise, ça, ça serait un bon… Ça, c’est un vrai enjeu pour moi. Un vrai enjeu, je dirais même une vraie révolution. parce que c’est une révolution dans le management, c’est une révolution dans le leadership, c’est une révolution dans la relation entre les gens, et qui est directement inspirée de la musique. S’il n’y a pas de musique, s’il y a une musique, on a besoin de l’écouter. Donc l’écoute devient vraiment un truc central.

Michel Podolak : Or, qu’est-ce qu’on a l’habitude de faire dans l’entreprise comme autour de nous? C’est faire des choses, tracer, tracer, faire des choses. Parce qu’on nous a inculqué dans notre civilisation, dans notre culture judéo-chrétienne, on va dire, on nous a inculqué qu’il fallait faire pour recevoir. Alors on fait le bien pour recevoir du bien. Et puis à ce titre-là, on a colonisé des tas de gens et on a éduqué en disant «c’est pour ton bien, tu comprendras plus tard». Oui, mais ça ne marche pas. Ça ne marche pas comme ça, et on voit bien que ça ne marche pas, donc il faut penser autrement. Et inverser, et la musique peut nous inspirer ça, et moi en tout cas me l’inspire, inverser la pensée, c’est-à-dire d’abord on écoute et ensuite on fait en fonction de ce qu’on écoute, là on change vraiment les choses. Mais c’est exigeant.

Michel Podolak : parce qu’il y a tous nos problèmes d’ego qui reviennent, comment on peut laisser la place à l’autre, mais on a envie de couper la parole, parce qu’on sait déjà ce qu’il va dire, alors on va le couper, on ne va même plus l’écouter, alors qu’en fait, s’il le dit, c’est que la personne peut être important pour elle, donc on la reconnaît. Quand on commence à écouter l’autre, déjà c’est qu’on reconnaît son existence, quand on reconnaît l’autre, c’est qu’on reconnaît son existence. Alors que quand tu fais, tu peux ne pas reconnaître l’autre, tu t’en fous qui est l’autre. En fait, c’est un prétexte à faire valoir. Je suis un peu sévère sur l’altruisme pur, je l’ai pratiqué, donc j’en suis un peu revenu parce que je me suis rendu compte qu’à un moment, à quel point ça me faisait du bien à moi aussi. Même ma manière d’être président de Tchendukua n’est pas une manière altruiste. je ne le fais pas en fonction d’un altruisme, je le fais en fonction de juste une fonction que je vais remplir dans un organisme vivant, qu’on essaie de maintenir vivant le plus possible avec toute l’équipe du CA et de l’équipe opérationnelle, on fait en sorte que tout ça soit vivant, et dans le vivant il n’y a plus d’histoire d’égo, il y a l’interrelation. Je ne sais pas si tu comprends ce que je viens de dire.

Minter Dial :  On va certainement distiller ce que tu as dit. D’abord, je voulais passer un coup de chapeau peut-être à Carl Honoré, notre collègue APM Expert, qui lui parle du temps juste Tempo Justo dans son livre In Praise of Slow, dans l’honneur du lent, de la lenteur et cette envie d’écoute. Juste un petit aparté, c’est que le groupe que je t’ai parlé, que je suis allé voir peut-être 250 fois au total, et ils jouaient des concerts sur cinq heures, mais jamais le même concert deux fois et jamais la chanson jouait de la même manière. Et sept musiciens, chacun avec un historique, un passage de musique différent, c’est-à-dire qu’il venait un de jazz, un de classique, un de rock, un de folk, etc. Et donc ils avaient rien en commun en termes de structure musicale. Donc ils ont dit que la seule chose qui comptait, c’était l’écoute.

Michel Podolak : Il n’y a pas de secret. Tous les improvisateurs vont dire la même chose. La première chose, ils se mettent en studio, même les grands, tous les grands, Charlie Parker, ils ont fait des enregistrements de studio, ils rentraient en studio, ils ne savaient pas ce qui allait se passer. Ils y passaient une journée, une nuit, des fois, Au bout d’une nuit ou une journée, il y avait un album qui était créé parce qu’ils avaient trouvé la magie et puis des fois ils ne trouvaient pas la magie. Mais là-bas, c’est qu’est-ce qu’on ressent de l’autre, qu’est-ce qu’on éprouve de l’autre, qu’est-ce que l’autre me propose et dont je m’emparais ou pas. Donc c’est bien l’écoute devant encore.

Minter Dial :  Alors là, on a parlé de l’écoute, j’ai compris que, en tout cas dans ton passé, tu avais une certaine exigence quand tu étais chef d’orchestre. tu cherchais un certain rendu, c’est ce que j’ai entendu, tu me croyais si j’ai eu tort. Quelle est la place de l’improvisation dans le rôle d’un chef d’orchestre ? Est-ce qu’il y a un moment, et je parlerai de ça dans le moment d’une erreur, quelqu’un qui joue une note fausse ?

Michel Podolak : Pour la première partie, Je ne pourrais pas dire qu’il y a de l’improvisation. Il y a l’art du présent plutôt. Il y a ce qui va se passer dans le présent, qui fait que l’interaction avec les musiciens, avec les chanteurs et avec le public aussi, parce que l’acoustique du lieu va jouer, fait que d’un instant à un autre, tu as prévu des choses, tu as travaillé des choses et puis finalement, il y a quelque chose qui s’invite qui n’était pas prévu. Et c’est ça qui est beau. C’est ça qui est beau, c’est cet imprévu qu’on n’a pas anticipé. Alors, ce n’est pas de l’improvisation. C’est dans ce sens-là que je dis, ce n’est pas de l’improvisation. Il n’y a pas une intention d’improvisation comme on peut avoir dans le jazz, par exemple.

Michel Podolak : Ce n’est pas une intention. En revanche, c’est se saisir de ce qui se passe dans le moment présent qu’on va transformer. Et peut-être que telle nuance qui n’était pas parfaitement qui avait une certaine couleur à la répétition, le jour du concert, ça n’a pas été tout à fait pareil. J’ai une jolie anecdote à ce sujet-là. J’ai eu la chance d’étudier dans une masterclass avec celui qui avait été l’unique élève de Maurice Ravel, qui s’appelait Manuel Rosenthal. Manuel Rosenthal a dirigé le Bolet, c’est lui qui l’a raconté, le boléro de Ravel au début des années 30 donc Ravel était déjà depuis sa tournée américaine c’était vraiment une grande star et il y avait le boléro au programme et Ravel vient le voir à la fin de la répétition générale et lui dit c’est formidable tout va bien pour le concert mais pour le boléro est-ce que vous pourriez le prendre et là je vais mettre une petite réserve parce que je me rappelle plus exactement s’il avait dit un grain plus vite ou un grain moins vite voilà quelque chose juste un tout petit quelque chose de différent Et donc vous avez le compositeur à côté de vous, qui plus est Ravel, j’ai eu des compositeurs à côté de moi, pas Ravel évidemment, mais j’ai eu des compositeurs à côté de moi, le compositeur vous demande un truc, vous essayez de respecter sa demande, bien entendu. Arrive le concert, le concert, donc Rosenthal fait ce que Ravel avait demandé, et Ravel vient le voir à la fin du concert et lui dit «vous aviez raison, c’était mieux hier». C’est-à-dire qu’en fait, qu’est-ce qui a changé entre les deux, fondamentalement ? C’est la présence du public.

Michel Podolak : La présence du public qui, un, crée une énergie, une masse, et d’autre part, qui modifie l’acoustique du lieu. Puisque d’un coup, la masse des gens absorbe du son, donc l’orchestre ne sonne plus pareil. Donc, ce qui pouvait être un tempo justo, un tempo juste, dans l’absolu, c’est ce que vous les révèlent, finalement ne s’avérait pas être un tempo juste dans la réalité. Voilà, c’est une jolie anecdote. Mais pour dire juste que je ne vois pas le mot improvisation, mais je vois plutôt le mot prendre le présent tel qu’il est. Parce qu’un musicien, quand il va faire un solo en état de grâce, là d’un coup vous allez vous allez lui faire un tapis ou quelque chose, un accompagnement, mais d’une qualité parce qu’il est en état de grâce, puis d’autrefois, vous sentez qu’il a besoin d’être davantage soutenu, et là, vous allez plus être dans le territoire… Ça dépend vraiment des… Et ça, on ne le sait pas à l’avance.

Michel Podolak : Ça, on ne le sait pas à l’avance. C’est accepter l’incertitude, et c’est aussi une des grandes leçons des gens de scène, je dirais, pas seulement des musiciens, mais également des danseurs, et même j’en parlais déjà dans le monde de l’événementiel, que tu connais un peu. c’est que finalement, qu’est-ce que nous faisons en répétition ? On crée toutes les conditions pour que le concert se passe bien. Mais le jour du concert, ça va bien se passer, mais on ne sait jamais ce qui va réellement arriver. Et c’est là où on doit se saisir de l’instant. Et c’est là aussi où on n’est pas à l’écoute, mais à 100%, on ne va pas y arriver. Et c’est là où je trouve une très belle leçon, c’est d’accepter cette incertitude finalement. C’est ce que nous dit Edgar Morin par rapport au monde dans lequel on est.

Michel Podolak : Il sait que par rapport à la complexité du monde, il faut accepter d’incertitudes et qu’un des moyens c’est d’écouter, d’écouter, d’écouter et d’ouvrir vraiment toutes ses oreilles. Et tous ses sens, on va dire, plus que les oreilles.

Minter Dial :  Quelle est la classe et comment ça t’aide à gérer l’erreur ?

Michel Podolak : L’erreur, tout dépend s’il est en répétition ou en concert déjà. En concert, vous gérez, c’est juste, pour moi, ça a toujours été juste un tout petit coup d’œil vers le musicien, très léger, pour ne pas l’appesantir. Et comme tout le monde, les musiciens sont comme les autres, quand on fait une bêtise, on lève les yeux pour regarder si personne nous a vus ou entendu. Donc les regards se croisent. Il n’y a pas besoin de plus, il n’y a pas besoin de commentaires, c’est terminé. On n’en parle même pas. Parce que j’estime qu’un musicien digne de ce nom ne fait pas, enfin un musicien professionnel, j’entends, Même amateur d’ailleurs ne fait pas une fausse note exprès. Ça desserre lui le premier et tout le monde avec.

Michel Podolak : Donc il n’y a absolument aucun intérêt. En répétition c’est un petit peu différent la fausse note, parce qu’il peut y avoir des fausses notes qui sont liées à des fautes dans la partition. Ça peut arriver. ce qu’on appelle le matériel d’orchestre, il y a des petites fautes qui traînent à droite, à gauche, il manque un dièse, un manque de signe. Là, on le sait ou on ne le sait pas, mais le musicien n’est pas responsable. Des fois, vous avez des fautes, le musicien va faire deux fois ou trois fois la même faute. Et là, il y a un moment où ça commence à être embêtant. Si vous êtes poli, vous avez bien un ré dièse à la mesure 42 ? Oui, j’ai bien un ré dièse.

Michel Podolak : Déjà, il a compris, vous avez entendu la fausse note. Il faut qu’on y aille avec subtilité pour ne surtout pas braquer les preuves. Mais en tout cas, surtout pas le… En tout cas, pour moi, quelque que je le vois, c’est pas… On va pas virer un musicien parce qu’il fait des fausses notes. C’est à nous de voir comment on peut l’amener à ne plus les faire. Après, là on parle en milieu professionnel, en milieu amateur, c’est un peu différent puisque là, ils font pas exprès de faire des fausses notes, ils font déjà leur maximum.

Minter Dial :  Ils savent pas faire par affection.

Michel Podolak : Et ils savent pas… Si, il y en a qui peuvent…

Minter Dial :  Pas les amateurs, généralement.

Michel Podolak : Mais les amateurs… Forcément, on n’est pas à l’abri des fausses notes avec eux. J’ai dirigé beaucoup d’amateurs au début, ce qui était une très bonne manière de me faire la main, parce que je peux te dire que ça oblige à développer son oreille, puisqu’on écoute l’orchestre et on corrige des trucs, parce qu’il y a des raisons de corriger. Avec les professionnels, encore une fois, l’état d’esprit, c’est qu’on ne fait pas de fautes exprès. Sauf dans les orchestres où il peut y avoir un mauvais esprit, et ça peut arriver. mais parce que c’est des orchestres en général qui ont été en souffrance, d’une manière ou d’une autre, et qui vont être en défiance vis-à-vis du chef d’orchestre. Et donc, quand vous arrivez que vous êtes inconnu, ils vont quelque part vous tester. D’ailleurs, quand j’étais étudiant, j’ai passé des concours internationaux de direction d’orchestre, et un certain nombre, au premier tour, avaient une épreuve de dépistage de fautes.

Michel Podolak : Là, c’était fait exprès, elles étaient prévues, et tu étais censé entendre, on te le disait à l’avance, vous aurez quatre fausses notes, et tu allais mieux les entendre. Parce que sinon, c’était terminé.

Minter Dial :  Ça me fait penser à une expression en anglais qui est «the show must go on». Donc quand on est en performance, vous êtes là pour réaliser la performance de la soirée. Il y a une fausse note, on essaie de faire tout pour que ça se passe quand même bien dans l’ensemble parce que ça nous tâche à tout. Et tout à l’heure, on t’a parlé avec des Kogis, quand il y a un coupable qui est trouvé, j’ai lu qu’on ne l’envoie pas en prison, mais on envoie un shaman pour comprendre plutôt comment ça s’est passé. Je voudrais faire un enjambement entre l’erreur dans la performance et l’erreur des colliers. Et comment, dans une entreprise, un patron qui est en train d’écouter devrait s’y prendre quand l’erreur arrive?

Michel Podolak : Je pense qu’on ne peut pas isoler ce sujet de la culture globale et du système de gouvernance. En revanche, Ce que je sais, c’est qu’effectivement, tu as parlé de chamanes. Ce n’est pas chez les Kogui, ils ne s’appellent pas chamanes, parce que chamanes, c’est bien de Mongolie. Ils les appellent les mamous. Les mamous ou les sagas pour les femmes. Et donc, les mamous sont peut-être même plus que des chamanes. Ils ont une connaissance vraiment très large, très holistique. Et donc, effectivement, ils vont aller voir un mamou, et le mamou, en fait, On va considérer, et j’en ai compris, j’ai mis beaucoup de prudence avec ça, que l’erreur est venue d’un déséquilibre.

Michel Podolak : Donc ils vont essayer de comprendre la source du déséquilibre. Quand j’explique ça en entreprise, j’imagine que Géraldine a fait une fausse note, alors ils vont aller voir Géraldine, et ils vont découvrir que ce n’est que le résultat d’une série des équilibres qui sont arrivés. Et donc en fait, par exemple, c’est que, par exemple, François a dit un truc à Géraldine avant le concert. Et Géraldine, ça la chiffonne un peu. Et au lieu d’être à 100%, elle est à 98%. Et va savoir pourquoi l’idée traverse à ce moment-là un instant de déséquilibre. C’est cet exemple-là. Et donc, ils vont aller voir François.

Michel Podolak : Comme ça, ils vont démonter la chaîne jusqu’au bout. Ça va arriver à par rapport à une personne, qui vont considérer qu’elle est le bas. En fait, en réparant le bas, c’est-à-dire le bout de la chaîne, ils considèrent que ça ne va plus se reproduire. C’est ça l’idée. C’est évidemment beaucoup plus intéressant que de mettre quelqu’un en prison, de juger comme on le fait, et surtout de ne pas remettre en question ce qui a amené à ça suffisamment. Bien sûr, il y a les circonstances atténuantes, on étudie le cadre de la personne, mais je parle au-delà de ça. Pourquoi la personne, est-elle tellement malheureuse ? Qu’est-ce que la société lui a fait ? D’où elle vient ? C’est ça, c’est beaucoup plus systémique. Et ils ont une pensée systémique, complètement.

Michel Podolak : Là où nous n’avons pas une pensée systémique. Donc, on ne peut pas ramener ça juste, isoler ce cas de justice, sans penser à quelque chose de beaucoup plus large.

Minter Dial :  Il y a deux niveaux de large, pour moi, dont tu parles, Michel. Le premier, c’est large dans le sens du système, donc notre entreprise, ma tribu, etc. Et au tout début, tu as aussi parlé de faire quelque chose de plus large, donc en dehors de mon entreprise, faire quelque chose pour le monde. Après, il y a la taille du monde qu’on voudrait améliorer, mais en tout cas, en dehors de ma portée. Et je me demande comment dans une… Et puis juste une petite anecdote, c’est que mon acupuncteur lui parle toujours d’aller chercher le déséquilibre dans mon système, dans mon corps, qui a créé le problème que j’ai à ma cheville. C’est pas la cheville qui est le problème quelque part, ça résonne avec ça.

Michel Podolak : Exactement.

Minter Dial :  Donc pour quelqu’un qui est patron, comment devrait-il selon ton exigence et ton expérience, Comment aborder la faute, la faille?

Michel Podolak : Eh bien, je vais te dire que je ne sais pas. Je ne sais pas parce que ça dépend tellement des gens, des organisations et encore une fois de la gouvernance globale de l’entreprise. Il y a à l’APM quelqu’un qui est rentré maintenant à Tchendukua, en tout cas qui est devenu un mécène de Tchendukua. Et lui, la question de l’erreur est complètement gérée par les équipes en interne. Il n’intervient même pas. Il n’a même pas besoin d’intervenir parce qu’il a mis en place une gouvernance à la mode Kogi, on pourrait dire, de toute façon bien sûr, mais avec un certain nombre de principes Kogi, qui fait qu’il n’intervient pas sur ce genre de problèmes. Pourquoi il n’intervient pas? Parce qu’il a instauré une gouvernance partagé, très multiple, très responsabilisant pour tout le monde. Ce n’est pas juste qu’on n’est plus dans le mode collaboratif, on va dire, avec moi et les collaborateurs, mais dans un mode de coopération avec tout le monde qui joue ensemble.

Michel Podolak : Tu vois la différence ? Collaborer, coopérer, ça te parle ?

Minter Dial :  Je l’ai lu que tu en parles, mais juste pour replacer le sujet, c’est quand même qu’on parle toujours des collaborateurs au travail, sans parler des signes mondiaux, et ça n’a jamais été un mot que j’ai apprécié.

Michel Podolak : Oui, parce que moi je m’intéresse aussi aux mots qu’on utilise, les Hopis en Arizona ils disent « choisis bien les mots que tu emploies et construis l’univers autour de toi ». Et Camus avait dit la même chose, il dit mal choisir ses mots, c’est rajouter de la douleur au monde. Ou de la misère, de la misère au monde, pardon. Mais c’est un peu la chose, qu’est-ce que veut dire étymologiquement collaborer ? Ça veut dire travailler avec, d’accord, mais collaborer, ce n’est pas un truc marrant. Et comme par hasard, dans la structure de l’entreprise, nous avons moi et mes collaborateurs, comme un certain nombre de mes collègues chefs d’orchestre qui continuent à dire mes musiciens. Quand tu rentres dans un principe de coopération, opérer avec, donc coopération, opérer l’étymologie c’est l’œuvre. Et donc ça veut dire qu’on rentre dans œuvrer ensemble. Et donc quand on met œuvrer ensemble, ça veut dire déjà qu’on parle de sens, et que dans ce sens-là, il n’y a pas une personne qui est importante, il y a tout le monde qui est important.

Michel Podolak : Je cite souvent l’exemple de la résurrection de Notre-Dame de Paris, de la cathédrale. Il suffit d’écouter les interviews en radio, radio ou télé, peu importe. Moi, j’écoute la radio. Les interviews radio, que ce soit du Big Boss, des travaux, ou que ce soit des charpentiers, du sculpteur, etc., ils étaient tous habités par quelque chose qui les dépassait. Il n’y avait plus de mes collaborateurs. Il faut sortir de cette sémantique-là, mais rentrer dans la coopération nous fait rentrer dans un principe vivant, systémique, complexe, beaucoup moins confortable que ce truc-là. Mais ce truc-là, il avait un avantage, c’est qu’il était efficace, il était clair, tout le monde comprenait. Là c’est devenu beaucoup plus compliqué et on se rend bien compte actuellement avec tous les problèmes mondiaux que nous avons à quel point tout est relié, tout est interaction.

Michel Podolak : Et donc c’est bien ça dont on parle, cultiver la coopération et sortir de la collaboration, ça pour moi c’est essentiel.

Minter Dial :  Ma lecture de ce que tu viens de raconter Michel c’est la dissolution de l’ego au service de la collectivité. Quand on est PDG, on a tendance à avoir le grand égo. J’ai été formé comme ça, j’ai passé par toutes les strates pour arriver là, et nous avons réussi. Regardez mon entreprise, on fait plus de 10% tous les ans. Et donc, il semblerait qu’il y a peu de motivation de ne plus avoir la grande voiture avec le chauffeur, le grand titre, tout le pouvoir qui vient avec, pour changer dans un mode de coopération où on se met différemment. Parce que j’ai bien compris que dans tes discours, tu inverses. C’est-à-dire que tu mets le chef non plus tout en haut, mais voix tout en bas, où l’écoute, l’humilité.

Michel Podolak : C’est la pyramide inversée.

Minter Dial :  Je voudrais, pour la dernière partie de notre conversation, surtout, je voulais quand même parler de ce moment important pour toi où tu as rencontré Charles Bruck. Et ça me touchait beaucoup à lire son histoire, car il t’a enseigné toute une série de choses que je trouve mes deux plus importantes et pertinentes d’aujourd’hui, On n’imagine pas. Donc est-ce que tu peux nous raconter un peu ta rencontre de cet homme, qui était cet homme et combien il t’a touché ?

Michel Podolak : Je pourrais parler longtemps de lui, ça a commencé dans les années 80. J’avais pris la direction d’un orchestre amateur et un jour un de mes amis vient me voir en me disant il y a un grand maître qui voudrait m’écouter pour que je puisse aller étudier dans son école aux Etats-Unis. Est-ce que tu accepterais de me laisser ton orchestre pendant une demi-heure? C’était des amateurs, avec des professionnels ça ne se fait pas évidemment. Mais avec des amateurs, je me suis dit, pourquoi pas, c’est pas une mauvaise idée, ça peut faire un prétexte pour faire progresser l’orchestre. Le jour D, je vois mon ami Daniel qui arrive avec un petit monsieur, avec un grand manteau et c’était en hiver. Il me dit, qui me dit avec beaucoup de gentillesse, il me dit je vous remercie d’accueillir Daniel, de laisser votre orchestre pendant une demi-heure à Daniel, rassurez-vous, je ne dirai rien, je suis venu là juste pour Daniel, et puis dans une demi-heure nous repartirons, et c’est ce qui s’est passé. Et là-dessus, le lendemain, le Daniel en question m’appelle, il me dit c’est fantastique, il m’a pris, merci, merci, etc. Et puis, un an, même pas un an après, il a passé deux mois aux Etats-Unis pour étudier à l’école Pierre Monteux, que Jean-Bruc avait été l’assistant du grand Pierre Monteux, et il me dit «c’est fantastique, il faut que tu viennes travailler avec lui».

Michel Podolak : Moi j’avais un autre grand maître, avec lequel je travaillais, qui s’appelait Jean-François, et donc moi j’avais bien, donc non. Et puis l’année d’après, il remet le couvert, et moi non. C’est quand on est coincé dans des certitudes, puis moi j’étais dans mes certitudes.

Minter Dial :  Bien sûr.

Michel Podolak : Et puis voilà, j’étais jeune, arrogant, enfin tout ce que tu veux. Et puis comme j’avais tellement de facilité pour la musique, j’avais appris tellement vite, donc j’étais très sûr de quelque part manquer d’humilité. Et puis, il se trouve que j’arrive, j’étais au conservatoire de Paris à ce moment-là, et la dernière classe que j’avais était avec un professeur qui était un compositeur de l’époque assez connu, il s’appelait Serge Nigg, classe d’orchestration. Serge Nigg, j’arrive dans sa classe, il apprend que je fais le cours de direction de l’orchestre, il me dit, c’est drôle, vous devriez aller travailler avec Charles Bruck. C’est quand même dingue. Et moi, toujours pas. Et puis, la conversation revient plus tard, et à un moment, il me dit, il insiste. J’ai dit, allez-y, donnez-moi son numéro, je vais l’apprendre.

Michel Podolak : J’appelle le maestro, moi je ne peux pas l’appeler Charles Bruck, parce qu’on l’appelait le maestro. J’appelle le maestro, que je ne connaissais pas, Il me dit, venez à tel jour, à telle heure. Et je me rappelle, c’était un mardi à 14 heures. Et moi, j’avais cours au conservatoire de Paris à 16 heures. Et il habitait à trois stations de métro de Paris. Donc je me dis, bon, normalement, ça va le faire, une heure, une heure et demie de course, ça va. Après, j’ai un quart d’heure de métro, c’est bon. Sauf que le cours a duré trois heures.

Michel Podolak : Et pendant trois heures, j’ai eu l’impression de passer à la machine à laver. Mais vraiment, c’était d’une… J’étais en perte totale, et donc j’arrive au conservatoire, je me précipite au conservatoire, j’arrive donc à 5h20, 5h30 au lieu de 4h, donc je toque à la porte, le professeur m’accueille, je rentre, il me regarde, il me dit « qu’est-ce que vous avez Michel, vous êtes tout blanc ». Et je lui dis «ne vous inquiétez pas, je viens de chez lui », en appuyant sur le « lui ». Donc il a compris, comme il savait que je devais y aller, et là il a éclaté de rire. Je lui dis «je viens de me faire massacrer pendant trois heures, c’est tout ce que ça vous fait ». Il m’a dit, oui, parce que c’est rien à côté de ce que ce sera si vous allez travailler avec les Etats-Unis. Waouh! Et je suis parti travailler avec les Etats-Unis.

Michel Podolak : Et effectivement, c’était une escarmouche. Pourquoi c’était une escarmouche? Parce qu’il n’y avait pas d’orchestre. Parce qu’aux Etats-Unis, on avait la même chose, mais avec 60 musiciens devant nous. Donc là, les cours sur l’égo, la posture, tout ça, c’était vraiment important. Et un de ses messages, c’est vrai, essentiel, c’était écouter. Je me rappelle d’une leçon où il m’arrête et me dit « Qu’est-ce qui se passe à la mesure 223 ? » Alors, aucune idée de ce qui se passe à la mesure 223, parce que je ne sais pas où est la mesure 223, je regarde ma partition et là, aucune idée. Je regarde l’orchestre en espérant un petit coup de main de la part de l’orchestre, il y a des petits sourires, genre eux ils savent et moi pas, ou bien genre le pauvre, qu’est-ce qu’il va prendre? Il prend un air faussement surpris, il me dit « Ben, recommencez un petit peu avant ». Et puis il me dit, il y a l’orchestre fait exactement pareil.

Michel Podolak : Et donc, arrive la mesure 223, il y avait effectivement une fausse note énorme que je n’avais pas entendue. Pris tout pris par mon égo, par ma gesticulation, etc. Et il m’arrête un tout petit peu plus loin, et il me demande ce que j’ai entendu, donc je lui ai dit, il a prouvé, et je me rappellerai, il y avait un silence, et il m’a dit, vous voulez être chef d’orchestre et vous n’écoutez pas, Et là, vous avez 60 musiciens devant vous, je peux te dire que ton égo, il faut l’avaler. Et je n’ai pas compris tout de suite ce qu’il voulait dire. J’ai mis du temps à comprendre, parce que comme j’avais déjà fait pas mal de concerts, j’avais l’impression d’écouter l’orchestre, mais je n’écoutais pas vraiment. C’est cette idée d’écouter vraiment, c’est-à-dire de se mettre vraiment sans arrêt à penser sur «ok, je veux juste entendre ça, est-ce que c’est vraiment ce que j’entends?» et pas mettre des projections, des je-sais-pas-quoi, de Lego, etc. Et pour faire le lien avec l’entreprise, c’est assez frappant, parce que je pose la question souvent, ça nous ramène au sujet du début, je pose très souvent la question aux entrepreneurs, notamment aux dirigeants dans les clubs de l’APM, mais pas que là, même dans des groupes de managers, je pose souvent la question, c’est quoi un chef d’orchestre? Et vous avez 90%, 95% des gens qui vous disent Il fait ceci, il fait ceci, il fait ceci, il fait ceci. Ils ont raison surtout.

Michel Podolak : Et c’est rare qu’on me dise que le chef d’orchestre écoute. C’est étonnant. Alors quand on pense qu’on dit souvent l’analogie manager, chef d’orchestre, patron, etc. Il y a un vrai sujet. Et je les interroge, pourquoi? Pourquoi ils ne pensent pas à ça? Et là on me dit, c’est implicite. Je dis oui, mais que le chef coordonne, qu’il donne une interprétation, qui mettent tous les gens ensemble, tout ça c’est implicite aussi. Pourquoi ça vous le dites et l’écoute ne le dites pas? Et là on a un vrai sujet.

Minter Dial :  Est-ce que tu pourrais m’expliquer comment le maestro est arrivé à comprendre la valeur de l’écoute?

Michel Podolak : Je ne sais pas, il avait une exigence incroyable, parce qu’il entendait, il avait une oreille, il entendait absolument tout. Donc, il avait fait beaucoup, beaucoup, beaucoup de musique contemporaine, 800 créations. Donc, il avait une grande expérience. Donc, il savait ce qu’il voulait entendre et c’était extrêmement précis. Et donc, en fait, les rares fois où il nous a dirigés, les répétitions, c’était difficile parce qu’il ne laissait rien passer. Il ne laissait rien passer parce qu’il avait cette conscience-là. Après, d’où ça vient? J’en sais rien. Ce que mon impression, c’est qu’en fait c’est nourri par…

Michel Podolak : C’est marrant parce que je n’ai jamais pensé à ça, parce que je ne parle pas souvent de lui. Mais par toute une forme de spiritualité, par toute une forme de reliance à autre chose. Il connaissait très bien le Talmud. Il connaissait très bien… Il avait une très très grande culture générale. Et si on prend la culture de Talmud, par exemple, c’est une culture de l’interrogation. Les écoles talmudiques, les étudiants étudiés reposent toujours la question de pourquoi on a dit ça. Donc, ils interrogent.

Michel Podolak : Et donc, s’ils interrogent, ce qu’ils cherchent, ce qu’ils cherchent, ils ne sont pas dans l’affirmation de «je fais », mais ils sont toujours dans l’écoute. Et on retrouve le même principe pour un musicien, finalement. Et je pense que l’un peut avoir des teints vers l’autre. Je ne sais pas. En fait, je ne sais pas vraiment dire. Je sais juste que ça a été une des très, très grandes leçons que j’ai prises. Moi, avec lui, c’était vraiment écouter, écouter. Et l’autre chose, c’était «feel the music».

Michel Podolak : Et là, on avait des leçons extraordinaires. Vous avez un type qui couvrait tout l’orchestre en hurlant «feel something» et vous vous entendiez rien du tout, vous aviez juste une envie, c’est qu’il se taise. Sauf qu’à un moment, l’orchestre se mettait à sonner, vous ne saviez pas pourquoi. Et puis, de temps en temps, ils nous arrêtaient «you don’t feel anything at all». Et là, vous avez 60 musiciens, et vous vous pensiez, vous sentiez quelque chose, Alors ils vous poussaient dans vos retranchements, ils vous poussaient dans vos retranchements, ils vous faisaient reprendre une fois, deux fois, trois fois, quatre fois, cinq fois, dix fois le même passage, jusqu’à qu’enfin vous lâchiez votre mental et que vous acceptiez d’être dans le lien avec les musiciens et de donner ce qu’il fallait donner, ce dont les musiciens ont besoin.

Minter Dial :  Il y a quelque chose qui est compliqué à comprendre, c’est une dissonance entre l’exigence et lâcher prise.

Michel Podolak : Est-ce qu’on peut dire que la confiance n’exclut pas le contrôle? C’est cette phrase-là qui résume un peu ça, c’est-à-dire qu’on doit toujours avoir quand même un warning, on doit toujours garder cette conscience tout le temps, que quand même notre fonction de chef d’orchestre, ça reste de garder la vision globale et de maintenir tout le monde dans un tout. de maintenir tout le monde dans un tout, même si les propositions, les échanges, le travail qui a été fait, on peut avoir travaillé beaucoup dans l’horizontalité. Je pense à un jour, je travaillais avec un ensemble vocal, un ensemble vocal de douze chanteurs d’opéra, chanteurs professionnels. Et à un moment, je leur demandais quelque chose parce que je trouvais que ce n’était pas justement assez fin. J’essayais de leur expliquer ce que je voulais. très précisément ce que je voulais entendre. Et il y a une chanteuse qui m’a dit «Michel, fais-nous confiance en ces fers». Et j’ai fait confiance.

Michel Podolak : Et j’ai juste écouté. Et après j’ai écouté, et ce qu’ils m’ont donné était bien. Pourquoi je les embêtais, finalement? Donc, encore une fois, c’est donner la… Moi, je parle de leadership invisible aussi. Nous, des chefs d’orchestre, on a un pouvoir visible. Mais les musiciens, ils ont un leadership invisible qui est incroyable. Et finalement, tout l’enjeu, c’est comment concilier le visible et l’invisible. Et là, on arrive de nouveau à…

Michel Podolak : Comment on concilie notre monde moderne avec les sociétés autochtones? Comment on concilie ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas? Comment on accepte tout ce qu’on ne voit pas? C’est tout ça qui est en jeu. C’est infini, en fait. C’est infini comme sujet. Mais le maestro, à force de tout ça, on a créé ensemble un lien, une relation d’affection. Et l’année de sa mort, je ne savais pas qu’il était malade, je le voyais très très peu, et il m’a demandé, il repartait enseigné aux États-Unis, sa femme était très malade, Alzheimer, et donc il était très pris, il avait une maison en province, et il venait très peu à Paris. Donc j’ai fait toutes ces démarches pour son voyage, on va dire, pour son voyage aux Etats-Unis. Et puis, dans le même temps, j’ai fait un des concerts, moi, les plus incroyables que j’ai pu faire, qui était la création en France de la Cadège Symphonie de Leonard Bernstein. Donc pour orchestre, chœur, récitant, soliste, soprano.

Michel Podolak : C’était un truc énorme, magnifique. Et il était là. Et il était là, il est venu. Et je suis allé le voir. Pardon?

Minter Dial :  Tu savais qu’il était là?

Michel Podolak : Je savais parce qu’il est venu à la condition qu’on vienne le chercher chez lui et mon frère est venu le chercher. Et mon frère, mon frère qui ne le connaissait pas, est venu le chercher et il m’a dit après, il m’a dit, tu sais, je ne l’ai pas trouvé en forme. Je ne savais pas. Et en fait, quand j’ai vu le maestro, donc une quinzaine de jours après le concert, pour débriefer du concert, il avait maigri 20-30 kilos, je ne sais pas, et il m’a dit des choses Il m’a dit des choses incroyables sur moi, sur qui j’étais. Ça m’appartient, on va dire. Mais là où à chaque fois les meilleurs commentaires c’était que ce n’était pas trop mauvais, il m’a dit que j’avais été très beau. Et il est mort trois semaines après, aux États-Unis. Donc ça a été pour moi comme un…

Michel Podolak : Je ne sais pas si tu as lu Jonathan Livingstone, le guerrillant. Tu connais le moment où le grand aigle va disparaître dans un nuage d’or, etc., et que Jonathan se retrouve tout seul. Mais quelque part, c’est ce que j’ai vécu, en fait, ce sentiment d’avoir accompagné tout ça, et à un moment, je pouvais voler de mes propres ailes. Et si pas si vite que ça, c’était en 2015, finalement. En tout cas, il garde une place très, très spéciale, très particulière dans mon cœur, bien sûr. Je parle moins de lui maintenant parce que le temps… Le temps est passé, mais je raconte souvent cette anecdote sur le fait qu’on n’écoute pas, qu’on veut être chef d’orchestre et qu’on n’écoute pas, je la raconte souvent, parce que je trouve qu’elle est tellement parlante pour un dirigeant, interpellante en tout cas pour moi.

Minter Dial :  Michel, je te remercie. J’avais promis un arrivée à l’heure. Je préférerais être responsable du temps, le temps est limité. On a eu quelques silences, on a eu des beaux mots, quelques histoires, j’espère, qui ont touché les gens qui ont écouté. Pour ceux qui sont encore avec nous, comment est-ce que tu voudrais les diriger pour les envoyer à écouter, à regarder, lire, cliquer? Comment tu veux pour que quelqu’un suit la suite de notre conversation?

Michel Podolak : La première proposition que je ferais, c’est d’accepter de juste s’arrêter quelques minutes chaque jour. Juste quelques minutes. Vous décidez dans votre agenda, le matin, tiens dans mon agenda j’ai rien, autour de 16h j’ai rien, je me mets 5 minutes qui m’appartiennent. Et vous allez souffler, vous allez marcher, peu importe, mais vous ne faites rien. Vous ne pensez pas à la réunion d’après. Vous ne faites rien. Parce que c’est déjà une manière à la fois de prendre soin de vous, parce que vous allez respirer à ce moment-là. C’est une manière de prendre soin de vous parce que vous allez prendre du temps.

Michel Podolak : Donc vous autorisez à reprendre du temps que vous n’avez pas, soi-disant. J’aime beaucoup ce poème de Ronsard qui dit «Le temps s’en va, le temps s’en va, madame. Lasse le temps nous, mais nous nous en allons. Les taux seront étendus sous la lame.» C’est-à-dire que ce n’est pas nous qui passons, on est tout petit à l’échelle de la vie, on n’est rien, on n’est rien, donc il faut arrêter de dire que le temps passe. C’est nous qui courons, donc peut-être juste commencer par se calmer, ça c’est une chose. Et en fait, après vous pouvez, quand vous, dans ce temps-là, si on parle d’écoute, prenez le temps d’écouter les bruits qui viennent autour de vous. C’est joli. Je vous invite à lire un joli livre qui s’appelle «Histoire naturelle du silence» de Jérôme Lesueur chez Actes Sud et qui avec le silence et comment tous les problèmes des humains, ils les ont, les animaux, les dominants, les dominés, etc.

Michel Podolak : Comment les dominés doivent guetter que le dominant arrête de parler pour pouvoir enfin poser, dire quelque chose. Ça marche même chez les cigales, c’est étonnant. Donc le bouquin, il ne faut pas tout lire dans le détail, c’est pas grave, c’est l’esprit. Et Jérôme Le Sueur invite à aller marcher en disant, non plus en regardant, mais en écoutant. Et moi pour l’expérimenter, quand vous écoutez, qu’est-ce qui se passe? ça vous dérange. Donc vous vous arrêtez, et qu’est-ce que vous faites quand vous êtes arrêté? Bien sûr, vous pouvez avoir les yeux fermés, mais vous pouvez les avoir ouverts. Et là, c’est pareil, c’est une manière de reprendre du temps et de prendre soin de vous. Et si vous prenez soin de vous, vous pourrez mieux prendre soin des autres.

Michel Podolak : Quand je dis des autres, ce n’est pas seulement dans l’entreprise, c’est aussi vos conjoints, vos enfants. Parce qu’on est dans un monde qui va de plus en plus vite, et c’est absurde, ça n’a plus aucun sens. Donc remettons du présent et du vivant. Le vivant il va à la vitesse où il doit aller, pas à notre vitesse d’humain. Ça va comme idée ou pas?

Minter Dial :  J’aime dire, quand quelqu’un dit j’ai pas le temps, d’abord ça ne t’appartient pas. Ça ne t’appartient pas, tu ne l’as pas. Et quel est ton pas de temps quand tu dis que j’ai pas le temps, en retrouvant un pas qui te permet d’avoir du temps. Michel Prodelacque, je vais inviter à tout le monde à te découvrir s’ils ne te connaissent pas, et je te remercie beaucoup d’avoir passé ce temps avec moi. Merci beaucoup.

Michel Podolak : Avec grand plaisir, merci de ce temps de partage qui était un vrai plaisir aussi. À bientôt.

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Pourquoi le jeu, l’humour et la connexion humaine transforment le business – Rencontre avec Jocelin Haas

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’accueillir Jocelin Haas — un homme au parcours atypique, entre sport, comédie, stand-up, magie… et interventions auprès des plus grandes entreprises. Originaire de Paris, Jocelin a également vécu à Hawaii, au Canada, et construit sa carrière à la croisée du business, de la scène et du sport. Sa curiosité, sa capacité à créer du lien et le goût du jeu sont son ADN. À travers la conversation, nous avons abordé ses racines, son expérience de haut niveau au tennis de table, ses années comme G.O. au Club Med, son passage sur les planches de Toronto ou New York, jusqu’aux cérémonies de mariage qu’il anime avec finesse et humour. Cet échange dévoile pourquoi la dimension ludique, la créativité et l’humour sont souvent les ingrédients manquants dans le monde professionnel. Jocelin partage comment le jeu crée une cohésion unique, pourquoi l’autodérision humanise le speaker, et ce que la confiance acquise à l’étranger lui a apporté pour dépasser les codes parfois rigides de la culture française. Nous avons exploré ensemble la solitude du leader, l’art du storytelling et de la narration, la puissance de l’écoute active, et le rôle du « bouffon du roi » pour débloquer les situations figées.

Points clés :

Un épisode pour tous ceux qui cherchent à infuser davantage de jeu, de créativité et d’authenticité dans l’entreprise — et à embrasser l’imperfection humaine.

Pour contacter Jocelin Haas :

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par Castmagic.io

Jocelin Haas :  Déjà, écoute, merci beaucoup, Metteur, de me recevoir. C’est un honneur, vraiment. Qui je suis ? C’est une question philosophique. Qui je suis ? Je suis un garçon, un homme qui a grandi en région parisienne. J’ai un grand frère, une petite sœur, très joueur de nature, très curieux des autres, toujours besoin de connecter, de partager un moment avec les gens depuis tout petit. Et voilà, je suis né donc en France. Et ensuite, j’ai vécu à Hawaii. J’ai travaillé pour le Club Med.

Minter Dial :   Tu étais un G.O.?

Jocelin Haas :  J’étais un G.O., oui. J’étais un G.O. fitness. Enfin, je ne sais pas si ça répond à la question de qui je suis, mais je suis quelqu’un de plutôt enjoué, énergique, un peu candide, qui a besoin de rencontrer des nouvelles personnes assez souvent.

Minter Dial :   Et tu as passé du temps au Canada aussi.

Jocelin Haas :  J’ai passé dix ans au Canada, donc je suis devenu Canadien en prêtant serment à l’époque, puisqu’elle était encore de ce monde, notre chère reine d’Angleterre.

Minter Dial :   Plein de choses qu’on a en commun, évidemment. Juste pour que les gens te connaissent un peu mieux, tu as fait du sport haut de niveau. Explique-nous ton parcours dans le sport.

Jocelin Haas :  Alors, je n’étais pas vraiment au niveau, j’étais en pré-nationale, j’ai fait beaucoup de tennis de table. Je rêvais d’être champion du monde. À l’époque, il y avait un champion du monde qui s’appelait Jean-Philippe Gassien, un Français gaucher. Et je pense qu’il y a eu un gros engouement sur ce sport-là dans les années 90. Et moi, je trouvais ça admirable. J’ai été impressionné par le fait de pouvoir retourner une petite balle sur une cible pas si grande et à une telle vitesse.

Minter Dial :   À une distance en plus. Parfois, vous êtes à trois, quatre mètres derrière, c’est incroyable.

Jocelin Haas :  Oui, quand on atteint le niveau. Tu sais, le tennis de table, c’est l’un des seuls sports où quand on parle, n’importe qui te challenge. Ils ont tous joué dans un camping ou chez leur père et ils te disent « je pense que je peux te battre ». En fait, je leur réponds tout simplement, tu ne peux même pas retourner le service. Il y a tellement d’effets dans le tennis de table, c’est tellement technique que c’est beaucoup plus difficile qu’on le pense. Ce n’est pas très cardio, mais c’est très explosif. Tous mes potes qui ont fait du tennis de table, on a tous des bons abdos et il y a un bon crochet du droit ou du gauche, dépendamment de la main qu’on utilisait pour jouer.

Minter Dial :   J’ai un souvenir d’un grand joueur de table tennis, je ne me souviens plus qui c’était, mais il a dit « Minter, pour retourner mon service, de quel côté veux-tu que ça sort ? »

Jocelin Haas :  Exactement !

Minter Dial :   Ça m’a frappé ce culot de dire « Non, non, attends, je vais remettre la balle. Ouais, ouais, ouais, bonne chance. » Comme tu dis.

Jocelin Haas :  Tu ne l’as pas remise ?

Minter Dial :   Non, bien sûr, je l’ai remise de gauche comme il l’a dit. Et puis le fait que tu as parlé du gaucher là, car on dit souvent que les gauchers sont plus créatifs. Quand tu as joué contre un gaucher, parce que moi je joue beaucoup au sport de racket aussi, quand tu joues contre un gaucher, qu’est-ce que ça te fait ? Est-ce que tu as remarqué des choses par rapport au gaucher dans ta vie ?

Jocelin Haas :  C’est marrant que tu dises plus créatif parce que moi, j’ai le sentiment, par ma modeste expérience, de tous les joueurs que j’ai rencontrés, mais même dans le sport en général, je ne sais pas si c’est de la créativité, mais ils ont un toucher de balle, ils ont une finesse. C’est peut-être ça que tu voulais dire. Moi, je trouvais qu’ils ont un bon toucher de balle, ils sentent bien la balle. Tu vois, ils contrôlent bien, ils placent bien, ils ont une finesse de jeu. Mais moi, personnellement, j’aimais bien jouer contre un gaucher. Moi, ça m’allait bien. Oui, ça change tout puisque ce n’est plus toutes les mêmes ouvertures au niveau des angles. Je suis en position de service au tennis de table, je cherche sur un gaucher, je vais servir très croisé dans son petit côté coup droit, je vais le déporter.

Jocelin Haas :  On va se déporter beaucoup plus facilement que contre un droitier. Moi, j’aimais bien jouer contre les gauchers.

Minter Dial :   Ça c’est chouette. J’ai deux enfants gauchers, je viens d’écrire quelques articles sur les gauchers, et dans mon constat c’est que quand ils s’entraînent, quand ils se forment, généralement c’est pas avec un gaucher. Généralement ils s’entraînent avec un droitier, c’est la majorité, 90% des gens, et donc du coup, quelque part, il doit s’approprier de lui-même ces mouvements. car il ne peut pas refléter exactement le moment que fait l’autre. Et par ce phénomène, il doit chercher une capacité qui est la sienne, pas simplement celle qui est enseignée.

Jocelin Haas :  C’est ta théorie ?

Minter Dial :   C’est une théorie. J’ai cherché des gens qui ont réfléchi à ça, mais je n’ai pas trouvé.

Jocelin Haas :  Moi, j’avais cru comprendre que ça pouvait être lié au cerveau, tu sais, aux hémisphères.

Minter Dial :   Bien sûr.

Jocelin Haas :  Et que quand tu étais gaucher, tu n’utilisais pas les mêmes parties de ton cerveau que quand tu étais droitier.

Minter Dial :   Ça, c’est constaté. Ils ont fait plein d’études là-dessus, sur la latéralisation des deux cerveaux. Enfin, ce n’est pas juste pour dire… Les études montrent que ce n’est pas simplement un côté versus l’autre, c’est comment les deux interagissent, c’est ça qui fait le flot de ça. Et quelque part, ça m’amène à ce point qui est le jeu. dont tu parlais, tu es quelqu’un qui aime le jeu et tu es de nature joueur comme ça, on va dire. Combien penses-tu dans tes entretiens, parce que tu fais plein de choses dans les grands groupes et dans le business, combien le jeu est manquant et qu’est-ce que ça apporte le jeu dans le business ?

Jocelin Haas :  Oh là là, le jeu est tellement manquant, surtout en France. Je trouve qu’on a encore une approche, en tout cas pour le type d’intervention que je fais dans les séminaires ou les remises de récompenses, les remises de prix, etc. Ça reste un petit peu vieux jeu encore en France. Ils ont du mal à laisser le show, le jeu, l’improvisation surgir. Et moi, je trouve que l’importance du jeu, puisque moi, ça fait partie de mon style, donc bien évidemment, je ne l’impose pas, mais je le suggère fortement, eh bien, tout simplement, ça permet de sortir un peu du sérieux du cadre professionnel et de créer de la cohésion, tout simplement, entre les collaborateurs.

Minter Dial :   Pourquoi est-ce que ça crée de la cohésion ?

Jocelin Haas :  Le jeu, ça crée de la cohésion parce que déjà, tu éveilles l’âme d’enfant chez l’adulte. Et donc, indirectement, je pense que quand tu éveilles l’âme d’enfant chez l’adulte, tu arrives à faire tomber un peu les masques. Et donc, il y a un peu plus de sincérité, un peu plus d’humain, tu vois, dans les échanges qui s’établissent entre les différents collègues. Donc, ça marque plus les esprits. On se souvient beaucoup plus, je pense, d’une émotion ou d’un moment fort que d’un contenu cité sur scène, je pense.

Minter Dial :   Je réfléchis beaucoup à ce sujet, le jeu, le playtime, et j’ai compris qu’un des intérêts du jeu, c’est quand même d’avoir des règles.

Jocelin Haas :  Oui, c’est vrai, tout à fait.

Minter Dial :   mais que parce qu’il y a des règles, ce n’est pas pour autant qu’on ne peut pas être créatif?

Jocelin Haas :  Ah non, tout à fait. Déjà, toutes les règles ont été inventées pour être contournées par les esprits pernicieux. Mais le fait de mettre des règles, ça donne un cadre, donc ça rejoint un peu, si tu veux, effectivement, l’esprit de l’entreprise. Et c’est surtout, je pense, que ça rassure les gens, les participants, sur l’aspect juste. Il faut rester juste, il ne faut pas oublier de donner des règles, parce qu’il faut que la victoire soit méritée et justifiée. Donc oui, tu as raison, les règles sont très importantes dans le jeu.

Minter Dial :   Quand on parle du sport, c’est un jeu, mais il y a aussi des enjeux dans le sport, surtout si tu pratiques à un haut niveau en termes de compétition, tu perds, tu gagnes. Combien le sport, penses-tu, est utile dans l’esprit d’une entreprise ou de quelqu’un qui travaille en entreprise ? öidemment, ce n’est pas signé Quannon, mais qu’est-ce que ça apporte ?

Jocelin Haas :  Ça, c’est très large comme sujet. De manière individuelle ou collective, tu veux dire ?

Minter Dial :   Individuelle.

Jocelin Haas :  Je pense que les gens qui ont la chance d’avoir connu le sport dans leur vie, de manière individuelle, ça leur a transmis des qualités, des valeurs comme la résilience, le goût de l’effort, le dépassement de soi, le partage, l’observation. La liste est longue et je pense que ce sont des qualités qui peuvent être très utiles au sein d’une entreprise, notamment sur de la collaboration. C’est un peu large comme sujet là.

Minter Dial :   C’est vrai, mais ayant fait autant de choses, la magie, le stand-up, le cinéma, le sport de haut niveau, est-ce que ça t’arrive encore d’avoir du trac ?

Jocelin Haas :  Ah oui, à chaque prestation. Et j’en suis très content.

Minter Dial :   Pourquoi t’es content ?

Jocelin Haas :  J’ai l’impression que si je n’avais pas le trac, peut-être que je commencerais à m’ennuyer. Je pense que ça manquerait un petit peu d’enjeu. Le trac, ça rajoute de l’enjeu et I care. Si je ne stresse pas, c’est que maybe I don’t give a shit. Et c’est important d’avoir le trac parce que ça te stimule, ça prouve que tu as envie de performer, t’as envie de bien faire les choses. Moi, ça me rassure d’avoir le trac. Je ne te dis pas que c’est très agréable, tout dépend du niveau du trac. En fait, mon trac, il y en a toujours, mais il est de 1 à 10.

Jocelin Haas :  On reprenait cette échelle-là. Vraiment, il peut être à 3 comme il peut être à 9. Ça dépend vraiment de… En fait, j’ai remarqué surtout, c’est si je n’ai pas joué depuis longtemps. Tu vois, quand je faisais du stand-up, c’était ça, quand je jouais trois, quatre fois par semaine, j’avais vraiment beaucoup moins de trac. Mais si je n’ai pas joué depuis deux mois et que je monte sur scène et qu’il y a 50 personnes et que c’est très stock-up, tu vois, les gens sont coincés, ça va peut-être me stresser. Il y a vraiment plein de raisons qui font que je vais me stresser plus ou moins. Des fois, je suis beaucoup moins stressé de jouer devant 3000 personnes que devant 50 lors d’un petit dîner.

Minter Dial :   On va y revenir sur l’aspect comédie, mais comment tu gères le trac alors ? Quelles sont tes astuces, tes trucs que tu fais quand tu arrives ? Est-ce que c’est une question de les gérer ? Ou en tout cas, comment tu gères le temps avant ?

Jocelin Haas :  Alors déjà, si tu ne veux pas trop stresser, tu dois te préparer. Parce que c’est sûr que si je ne suis pas préparé, ce qui ne m’arrive pas parce que je suis plutôt professionnel, je vais être plus stressé. Et ensuite, concrètement sur place, le trac, je crois beaucoup au corps. Donc avant de monter sur scène, j’ai des routines. J’ai des routines de préparation que j’ai découvertes par l’expérience et aussi apprises lors de formation de cinéma ou d’improvisation. je fais des mouvements de respiration, je bouge beaucoup physiquement, je tire, je me tire, je fais des fentes, je shake mes jambes, je fais des vibrations, tu vois, je mets la main sur le torse, je shake it up, je bouge beaucoup et j’articule, je fais des exercices de diction. Et petit secret, souvent, je parle dans le micro off stage avant de monter sur scène. Ma première phrase, souvent, elle est avant d’aller off stage.

Jocelin Haas :  Je m’adresse au public sur une musique, une intro, et je rentre sur scène après avoir parlé déjà au micro.

Minter Dial :   Je comprends. J’ai le trigger, le stress d’un souvenir quand j’avais le rôle principal dans le théâtre. et j’arrive sur scène et j’ai oublié, je ne pouvais pas sortir les premières paroles. J’avais tellement le trac, j’ai oublié les premières lignes. Comment tu fais ça en inter ?

Jocelin Haas :  C’était une pièce de théâtre ?

Minter Dial :   Oui, c’était Rear Window. J’avais la chance d’avoir en face de moi ma femme dans la pièce qui était aussi directrice. Elle connaissait les lignes des deux côtés. Elle a su le gérer. Elle m’a ramené avec des grands yeux, évidemment. On s’est retrouvé peut-être la troisième ligne.

Jocelin Haas :  C’était un truc… Ça veut dire qu’elle t’a nourri. Comme c’était toi qui avais la première réplique, elle t’a donné la deuxième.

Minter Dial :   Elle a fait un peu d’improvisation. Et quelque part, c’est ça, quand tu parles de préparation, elle était préparée à tout parce qu’elle connaissait tout. Et ça, je pense que c’est essentiel. Donc, le sens d’humour dans le cadre du business. Enfin, il y a plein de choses qu’on n’est pas censé dire. On n’est pas censé exprimer notre point de vue sur la politique, parler du sexe ou du cul, des choses comme ça. Et sens d’humour, comment proposes-tu que quelqu’un qui écoute, qui aime sens d’humour, l’introduit dans un cadre business ? À quel moment, comment encadrer sens d’humour dans le business, surtout aujourd’hui où tout le monde est un peu sensible ?

Jocelin Haas :  Alors, disons que je ne vais pas aborder les sujets délicats que tu as déjà cités. Je pense qu’il y a toujours de la place à l’humour. Je trouve ça dramatique de ne pas penser qu’il y a de la place pour l’humour. Il faut pouvoir rire à chaque instant. Mais quand je rentre sur scène devant un public, j’adapte deux, trois punchlines adaptées au public sans prendre trop de risques. Et moi, j’adapte beaucoup. En général, je commence toujours par de l’autodérision sur ma propre personne. Et une fois comme ça qu’ils ont bien ri de moi, je peux me permettre de rire un petit peu d’eux.

Jocelin Haas :  Mais après, sur les présentations individuelles, je les présente d’une manière tout à fait solennelle et énergique. Et l’humour vient en fonction de ce qui se vit sur scène. Donc moi, je me fais confiance sur ma finesse, tout simplement. Je n’ai jamais fait une mauvaise blague sur scène. Je ne dis pas que ça ne va jamais arriver et que ce n’est pas possible, mais je sais, je suis assez fin. Sans me vanter, je ne fais pas d’erreur. Je n’ai pas fait la mauvaise blague qui crée le gros mal-être ou qui soit trop indélicat ou trop personnel. C’est plutôt une manière de taquiner l’autre, mais quand même de la mettre sous les lumières.

Minter Dial :   Quelque part, ça revient sur l’histoire de jeu avec des règles, car en fait, il y a quand même un cadre et des règles qui doivent s’imposer. Et puis, on ne va pas parler de religion, on ne va pas parler de ceci, cela. Mais une fois que tu as fait l’autodérision, c’est vrai que ça t’humanise. Et l’autodérision, c’est quelque chose que les Anglais savent assez bien faire, je pense. C’est un… Combien est-ce qu’on a besoin de se connaître pour mieux faire l’autodérision?

Jocelin Haas :  Moi je dirais pas tellement se connaître, je dirais combien il faut s’aimer en fait. Parce que si t’es capable de rire de ta propre personne devant des milliers d’inconnus, c’est que quelque part t’as fait ton travail, tu t’aimes suffisamment. Tu comprends ? Mais bon, s’aimer, c’est aussi se connaître. Mais ce n’est pas de se prendre trop au sérieux, c’est de s’aimer sans… S’aimer, ce n’est pas avoir de l’ego ou de la fierté, c’est juste aimer sa propre personne suffisamment pour pouvoir rire de soi. Par exemple, moi, quand je monte sur scène, j’ai une phrase que j’avais, entre guillemets, créée sur mon stand-up au Canada, puisque je sais que personne ne me connaît, personne ne connaît Jocelin Haas. Donc je rentre sur scène, j’arrive avec cette énergie très candide. J’essaie de renouer avec mon enfant qui est très souriant, très énergique, très solaire.

Jocelin Haas :  Et je dis à quel point je suis content d’être là devant eux. Et une fois que les applaudissements, l’accueil baisse un peu, je dis par applaudissement, qui me connaît ? Et là, je me tape un flop total. Évidemment, personne n’applaudit. Et là, ça rigole déjà. Et après, je dis, qui ne me connaît pas ? et là ils s’en donnent à cœur joie, ils applaudissent, ça commence comme ça, c’est mon ouverture.

Minter Dial :   C’est une technique que je comprends que j’ai faite quand j’étais patron d’une marque aux Etats-Unis, enfin mondialement, mais basée aux Etats-Unis, c’était l’idée de l’inclusivité. Donc si tu poses une question, par exemple, combien de personnes aiment la couleur vert ? Donc, il y a 7 personnes sur les 50 qui disent oui. Alors, qui n’aime pas le vert ? Enfin, qui a une autre couleur, qui préfère ? En gros, pour que les 43 autres se sentent dedans.

Jocelin Haas :  Oui, tout à fait.

Minter Dial :   Ça, c’est l’inclusivité, la participation. Tu te dis que tu as une facilité à créer un sentiment de familiarité avec les gens. Est-ce que c’est un don naturel avec lequel tu as été né ou est-ce que c’est cultivé et qu’est-ce qui t’a permis de devenir quelqu’un comme ça ?

Jocelin Haas :  Tu sais, il y a toujours l’inné et l’acquis dans la vie. C’est très difficile des fois de mesurer. lequel a une plus grande part. Mais c’est vrai que c’est la seule chose que je mets sur mon site, c’est ça. Je pense que c’est inné chez moi, cette envie de connecter cet intérêt vers l’autre, de sourire et de les mettre à l’aise. C’est ça, c’est plutôt inné. Après, j’ai dû le transférer et le faire sur scène. Et je l’ai compris bien plus tard, d’ailleurs, que c’était ça, ma qualité principale.

Jocelin Haas :  Le reste, l’addiction, la performance, l’improvisation, tout ça, c’est l’expérience. C’est vraiment le fait d’avoir bouffé de la scène à Toronto, à New York, à Montréal, dans des contextes parfois difficiles. Ça, c’est l’expérience. Mais voilà, l’intérêt de mettre les gens à l’aise et de m’intéresser vraiment à eux, etc. Ça, c’est plutôt inné depuis tout petit.

Minter Dial :   Alors, cette question pourrait paraître contre-intuitif, mais en étant un speaker, quelqu’un qui parle, en étant sur scène, quelqu’un qui livre une performance, un comédien qui parle devant une audience, combien l’écoute est importante dans ce rôle ?

Jocelin Haas :  L’écoute du public, tu veux dire, ou la mienne sur scène ?

Minter Dial :   Ton écoute, ta capacité d’écoute.

Jocelin Haas :  Elle est primordiale. C’est la base d’écouter. Aussi bien d’écouter ceux qui interviennent sur scène à tes côtés, mais d’écouter surtout la mélodie du public. Le rythme, le rire, la réaction, les silences. Et éventuellement, s’ils se dissipent un peu, j’ai la chance de ne pas avoir vécu un moment trop difficile là-dessus. Mais il faut que tu écoutes ton public. Parce que si tu ne l’écoutes pas, ils ne t’écouteront pas non plus. Tu vas parler sur leur rire, tu vas continuer un discours alors qu’il y a clairement un manque d’intérêt en face de toi, donc il faut que tu sois très sensible à ton public, c’est super important.

Minter Dial :   Je pense que c’est quelque chose que les patrons de l’entreprise pourraient s’emparer de cette idée-là un peu plus.

Jocelin Haas :  Je suis d’accord avec toi. Mais ils n’ont pas forcément, ce n’est pas leur métier d’être sur scène. Et donc, ils n’ont pas, encore une fois, toute cette expérience de ressentir le rythme, les réactions d’une foule. Et ils sont là, eux aussi, mine de rien, avec une posture différente. Ils ne sont pas en joker. Nous, on est des jokers. On arrive, on est outside of the box. Eux, ils ont un statut, ils ont une posture, ils ont un discours, ils ont un message à faire passer.

Jocelin Haas :  Mais je suis d’accord avec toi, s’ils le faisaient passer avec un peu plus de ressenti, le message serait déjà beaucoup plus entendu aussi.

Minter Dial :   Je ne sais pas si le mot a été totalement approprié par les Français, mais le mot storytelling, j’ai toujours pensé que le patron doit être un conteur. un conteur d’histoire est capable donc de raconter et quand même, dans son récit, être à l’écoute.

Jocelin Haas :  Je suis d’accord avec toi. Je suis d’accord avec toi. Et tout dépend… Déjà, quand tu prends cet angle-là, cet angle-là que tu décris, le storytelling, tu as une composition qui… qui diffèrent déjà et qui doit être beaucoup plus personnalisé. On s’adresse beaucoup plus au jeu, si on peut rajouter quelques anecdotes. C’est toujours compliqué quand on intervient souvent. Moi, je trouve que souvent, il y a trop de contenu et c’est beaucoup trop rigide, c’est beaucoup trop cadré, c’est beaucoup trop impersonnel.

Jocelin Haas :  Donc, je te rejoins là-dessus. Je suis tout à fait d’accord avec toi.

Minter Dial :   Alors, j’imagine que, enfin, je ne te connais pas sur scène, je ferais partie des gens qui appelleraient dans la deuxième partie avant de te connaître maintenant, mais tu as fait du cinéma, tu étais souvent sur scène et tout. Et donc tu as un confort sur scène, malgré le trac et tout. Est-ce que tu as des zones d’inconfort et à quoi je pense en particulier, c’est quand tu es hors caméra, hors micro, hors scène, est-ce que tu as l’aise dans le silence et la solitude ?

Jocelin Haas :  Oh là là! Alors, je vais essayer de répondre plus simplement à cela. Effectivement, je n’ai vraiment plus du tout d’inconfort sur scène. J’adore, parce que quand il se passe quelque chose sur scène qui est inconfortable, l’essentiel, c’est de le dire à voix haute. Et quand tu dis, regardez comme ce silence en ce moment, etc., ça détend tout de suite l’atmosphère. En gros, des inconforts scéniques, je n’en vis plus et je n’en ai pas vécu tant que ça. Mais je suis très à l’aise avec le silence, même dans une relation intime. La solitude, c’est compliqué. C’est marrant que tu me poses cette question parce que je suis dans une phase de ma vie où je me juge un peu fragile par rapport à la solitude.

Jocelin Haas :  J’en ai vécu de la solitude. J’en ai vécu. Je n’aime pas ça. Tu vois, j’ai 42 ans aujourd’hui et ce que je souhaite, c’est partager le plus de moments possibles avec les gens que j’aime. même dans le silence, parce que la présence d’une personne que t’aimes est suffisante.

Minter Dial :   Le silence. Il me semble qu’aujourd’hui on vit dans une période difficile, où la solitude est régnante et prégnante, dans tellement d’endroits, et les patrons c’est un métier très seul, on est souvent tout seul dans son bureau, Qu’est-ce que ça te fait penser pour eux?

Jocelin Haas :  C’est une solitude que je ne connais pas. La solitude d’un patron. Pour moi, la solitude… J’aurais pas pensé à la solitude, si tu veux, d’un patron. Je pensais à la solitude dans ta vie personnelle. Je suis très empathique à ça et je ne souhaite à personne de se sentir vraiment seul. C’est dur, on n’est pas fait pour être seul, on est des êtres de communauté. Après, par rapport à ce que disait son patron, peut-être que ça me fait juste penser au fait que de par leur statut au sein d’une entreprise, C’est dur, parce qu’ils peuvent aimer, adorer certains de leurs collègues, mais ils se doivent, à cause de leur mission managériale, si tu veux, de garder une certaine distance.

Jocelin Haas :  Et ça, ça ne doit pas être facile.

Minter Dial :   Par ailleurs, il faut aussi aller chercher ceux avec lesquels on n’a pas aussi facilement la parole.

Jocelin Haas :  Tout à fait. Tout à fait. Et il faut que tu restes très juste. Parce que bon, un patron, ça reste un humain, il va avoir des préférences. Après, s’il se sent un peu à l’écart de son statut, et que c’est un leader, et que derrière, il a une femme qu’il aime, il a des enfants. Bon, je ne le plaindrai pas trop. On peut tous ressentir la solitude. On la ressent tous.

Minter Dial :   Et alors, est-ce que tu à combiner ou créer un espèce de raison d’être de ce que tu es, ce que tu fais, Jocelin?

Jocelin Haas :  Moi je suis un optimiste fataliste, c’est-à-dire que j’aime la vie et à la fois je me dis est-ce que réellement la vie a du sens ? Tu vois, on peut traverser des phases un peu sombres dans la vie où on se dit Donc on essaie de se créer du sens. Et je pense que j’ai fait beaucoup de métiers de performance quand même pour la recherche de l’amour, sans doute de vouloir être aimé, peut-être même admiré. Les raisons n’étaient pas toujours saines au départ. Aujourd’hui, après avoir passé quelques sentiments d’imposture, je me rends compte à chaque performance que j’apporte quand même quelque chose. j’apporte quelque chose, j’aide à faire passer des messages, je fais rire les gens, je fais passer un bon moment à des inconnus. Et ça leur fait du bien. Donc, peut-être que quelque part, j’y trouve un sens.

Minter Dial :   Tu vois ? J’aime beaucoup comment tu réfléchis là-dessus parce qu’en fait, l’idée que je suis 100% sûr de mon sens, C’est une lueur pareille, c’est-à-dire que dans notre imperfection, dans le chemin qui est forcément des bas et du viens, du haut et du bas, on ne peut pas être sûr de soi à 100% tout le temps, que ce soit la confiance en soi, que ce soit la connaissance de ma raison d’être ou le sentiment d’être parfaitement aligné, on est forcément contraint à vivre dans l’inconnu, dans cette imperfection, et être suffisamment à l’aise avec, pour y traverser les moments difficiles.

Jocelin Haas :  Bien sûr. Oui, c’est vrai. Tu sais, quand tu montes sur scène et que la veille, t’as vécu une rupture amoureuse, par exemple, il faut quand même que tu sois là sur scène et que tu fasses vivre un bon moment aux gens, alors que toi, quelques heures avant, t’étais au fond du gouffre. Donc, You have to do it. Mais bon, quelque part, je suis juste un speaker. Imaginez un chirurgien, un mec qui ne doit pas trembler de la patte, qui se retrouve à faire une opération à cœur ouvert et qui vient d’apprendre une nouvelle catastrophique dans sa vie privée. Tu te rends compte de l’enjeu? C’est autre chose.

Minter Dial :   Et je pense que c’est un sujet important.

Jocelin Haas :  Oui, donc il faut à la fois faire de son mieux donner toute son énergie, mais à la fois aussi se détendre sur la mission qu’on a, d’une manière plus générale, sur Terre. On va tous y passer, on va tous disparaître. Moi, je n’ai pas besoin de me dire que je vais laisser une marque. Il y a des gens qui disent, je vais laisser une marque, je vais être dans le dictionnaire, on s’en fout.

Minter Dial :   Wikipédia.

Jocelin Haas :  J’ai une page Wikipédia, mais on s’en fout. Tu dois faire partie des 10 personnes qui l’ont regardé sur cette planète.

Minter Dial :   Tu vois, j’ai fait ma recherche. Mais en parlant de marques, parce que ça c’est un sujet qui m’intéresse beaucoup, enfin le sujet, on va dire, méta-existentiel, de quelles marques vais-je laisser sur la Terre, ça c’est un sujet qui m’intéresse. Mais par ailleurs, il y a les marques, les entreprises, et tu te mets sur scène et tu te dis que tu dois porter la voix de la marque tout en restant authentique à toi, Jocelin. Comment est-ce que tu gères la tension entre ces deux exigences, être le visage d’une entreprise, l’espace d’une soirée, sans devenir une simple voix institutionnelle interchangeable ?

Jocelin Haas :  Moi, je ne me considère pas être la voix de la marque, justement. Mon rôle est clair, je suis encore une fois un outsider. Les voix de la marque, ça va être les intervenants qui vont venir. Par contre, je dois comprendre l’environnement dans lequel je plonge. Mais c’est quoi exactement ta question par rapport à ça?

Minter Dial :   C’est-à-dire, il y a toi, Joceline, et ensuite l’endroit où tu te mets, c’est la BNP Parisbas, tu dois faire un discours chez eux, et là tu fais pas que du Jocelin, parce que du Jocelin, enfin, quelle partie du Jocelin amènes-tu qui reste authentique par rapport à être dans un cadre où ils ont dit ben tu n’as pas le droit de dire ça, ça, ça, ça, ça, il faut faire ça en 23 minutes, et le thème de ce séminaire c’est le machin, donc il y a forcément des contraintes, et un cadre, un contexte, et qui t’amène à être plus institutionnel, en tout cas versus l’entreprise. Donc c’est la tension entre le toi, Jocelin, et ce cadre.

Jocelin Haas :  Tout à fait. Écoute, je me suis mis une pression au début en me disant que je ne pouvais pas être toujours Jocelin, effectivement, et figure-toi que ce n’est pas vrai. que quel que soit le cadre, la nature de Jocelin, qui est d’être souriante, énergique, je l’applique tout le temps, quel que soit le cadre. Parce que finalement, on est quand même des artistes quand on est intervenant, donc on fait ce qu’on fait. Les gens ne viennent pas voir Jocelin Asse, ils viennent à l’événement, mais je suis quand même un performeur. Et du coup, maintenant, les gens qui me signent, ils voient mon site, ils voient mon énergie et ils veulent ça. Et s’ils ne voulaient pas cette énergie-là, quel que soit le contrat, je leur dirais, je ne suis pas la bonne personne pour vous. Tu vois, je me fais confiance aussi pour dire que ce n’est pas possible, mais dans plein de cadres même très luxe, très… que ce soit le cosmétique, les finances, la distribution, il y a toujours la place à un sourire et à une énergie.

Jocelin Haas :  Le plus difficile, je dirais, peut-être que je m’égare un peu sur ta question, c’est le contenu. C’est si on me donne un contenu très lourd, très solennel, très long. Ça, c’est difficile. Et une fois ou deux, après un premier speech par exemple qui était imbuvable, j’ai quitté la scène, les gens écoutaient très peu et j’ai juste demandé l’autorisation de sortir du texte. Et je leur ai dit, c’est pour vous que je dis ça. Et je suis sorti du texte. Donc j’ai fait du Jocelin, j’ai fait du storytelling, je me suis beaucoup plus, tu vois, j’étais beaucoup plus au jeu et j’ai quand même divulgué le contenu, si tu veux, le message du contenu. Et bien là, ça écoutait beaucoup plus.

Jocelin Haas :  Donc ils ont compris.

Minter Dial :   Dans le premier cas, ça s’appelle la langue de bois quelque part. Enfin, il y a le côté trop carré, trop sévère, sérieux. Je dois affacer ce message dans ces minutes-là précises et on devient totalement fou quelque part si on est tellement comprimé.

Jocelin Haas :  Ah ouais, mais c’est horrible. En fait, c’est horrible parce que finalement, tu reviens un peu à la peur initiale, parce que tout le monde dit la prise de parole en public, c’est la deuxième peur au monde après la mort. J’ai du mal à le croire. Je pense qu’il y a des peurs, pour d’autres, il y a des peurs plus fortes. Mais là, à cet instant-là, quand on te donne un contenu, t’as beau être un professionnel, un orateur, tu te retrouves, t’as l’impression d’être au CP, tu sais, dans la classe avec la maîtresse quand t’avais 5 ans, qui t’interroge, quoi. Et tu dois réciter. C’est horrible. C’est horrible.

Minter Dial :   J’ai voulu faire des questions un peu différentes. Par rapport à l’ordinaire, tu fais plein de choses en entreprise, mais aussi tu animes des cérémonies de mariage. Oui, c’est ce que j’ai vu. Et je me disais, qu’est-ce qu’un mariage, une cérémonie de mariage qui réussit, qu’est-ce que ça peut apporter si on essaie de l’amener dans un monde de l’entreprise, en termes de narration, d’émotion, de mémoire collective ?

Jocelin Haas :  Là, pour le coup, on est vraiment sur le storytelling. Alors là, une cérémonie de mariage, Moi, j’envoie un questionnaire. En général, je les rencontre souvent en visio parce que ce sont des gens qui sont loin de la région. J’ai la chance de faire des cérémonies de mariage à gros budget. Et là, pour le coup, tu parles de leur histoire. Donc, c’est hyper anecdotique. C’est très personnalisé. Donc, c’est beaucoup plus captivant.

Jocelin Haas :  En plus, tu t’adresses à des gens qui connaissent les deux les deux invités, tu sais. Donc c’est sûr que si tu peux transférer ça, encore une fois, appliquer ça sur des discours d’entreprise, c’est magique. Si un chef d’entreprise, il rentre sur scène et avant de parler du programme de la journée, il raconte d’où il vient, ce qu’il aimait quand il était petit, tu vois, pour accrocher son public, ce serait magnifique, tu vois. ou de faire connaître, un speaker pourrait faire connaître le prochain intervenant à son public par une phrase toute simple. Comme tu disais, lui, je ne sais pas si vous le savez, mais il adore le tennis de table. Vous ne pourriez même pas retourner son service. Challengez-le au prochain séminaire. En tout cas, il est là pour vous présenter le plan stratégique, blablabla.

Jocelin Haas :  Tout de suite, c’est mignon.

Minter Dial :   Tu étais en public en beaucoup de manières, je peux citer la France a un incroyable talent, c’est ce que j’ai pu comprendre, aussi tu as fait des productions Heroes Reborn, Beauty and the Beast, et je me demandais qu’est-ce qui est plus difficile de convaincre une jury de télévision ou convaincre un comité exécutif français de vraiment lâcher prise ?

Jocelin Haas :  Moi, je dirais que c’est plus difficile de convaincre un comité de direction de lâcher prise, mais ce n’est pas difficile de convaincre les collaborateurs de cette entreprise à lâcher prise. C’est le CODI, c’est le client direct qui est plus difficile. Et du coup, c’est pas eux que j’essaie de convaincre, c’est je vais plutôt faire lâcher prise au public à leurs collaborateurs et eux, par ce témoignage vont lâcher prise. Ils vont dire, ah, mais c’est de ça dont on avait besoin. Merci, Joceline. Tu vois ? Donc, je n’essaie pas de les convaincre, eux. Non, je détends, c’est leurs collaborateurs que j’éveille. Et eux, ensuite, ils en sont très contents.

Jocelin Haas :  Ça n’a rien à voir avec un show de télé ou encore une scène de cinéma.

Minter Dial :   Ça a rien à voir avec le succès de ta performance, quand même.

Jocelin Haas :  Oui, tout à fait. Il faut de l’énergie, il faut de l’écoute et il faut quand même ce sens d’improvisation. C’est super important.

Minter Dial :   Comment tu cherches l’énergie ?

Jocelin Haas :  Je la cherche en la donnant, en donnant mon énergie. Je mets le public à l’aise à la recevoir et à me la rendre. Si moi je monte sur scène sans énergie, comment je peux espérer en recevoir ? Tu comprends ? Tout comme tu veux une écoute, peut-être des fois la meilleure façon d’obtenir une écoute, ce n’est pas de parler plus fort, c’est de marquer un silence. C’est beaucoup plus puissant. Moi, je suis très à l’aise et toi, je le remarque aussi d’ailleurs. Bravo. Je suis très à l’aise à un moment donné à regarder le public. qui s’enjaillent et les laisser redescendre tranquillement, et ils comprennent par eux-mêmes.

Jocelin Haas :  Il faut reprendre l’écoute.

Minter Dial :   Moi, mon truc, c’est la respiration. D’abord, de sentir si je respire bien, de savoir en moi, est-ce que je respire bien? C’est un peu comme tu dis… Je cherche en moi, où j’en suis dans la respiration. Et si je me sens nerveux, ma voix va commencer à aller au plus haut, stressée, je vais parler avec un débit plus vite et tout le reste. Et après, il y a un côté pied sur terre, se sentir bien malgré l’effort et le trac qui va suivre.

Jocelin Haas :  Ouais, c’est vrai. Quand tu dis les pieds sur terre, ça me fait penser à ça. Je ne sais pas si c’est un proverbe ou… C’est les pieds sur terre et la tête dans les nuages.

Minter Dial :   J’aime bien ça. Puisqu’en fait, on parle beaucoup de la France, les Français. T’as été à Hawaii, t’as été au Canada. Et je me demande à combien ça, ça t’a aidé à être celui qui est sur scène plus facilement, plus énergiquement, que d’avoir été que élevé en France.

Jocelin Haas :  Oh my god, ça a tout changé, ça. Tu me poses cette question-là, j’ai des frissons, c’est marrant. C’est marrant, ça me fait quelque chose. La nature humaine de qui je suis, très curieux des autres, très enjoué et joueur, c’est depuis tout petit, mais la confiance de l’exprimer, c’est ma vie en Amérique du Nord. Si je n’avais pas vécu 10 ans au Canada avec un peuple très chaleureux, très accueillant, beaucoup moins judgemental que les Français, no offense pour ma patrie, mais c’est incroyable la confiance que tu acquiers en Amérique du Nord.

Minter Dial :   Tu sais,

Jocelin Haas :  on rigole beaucoup de Jean-Claude Van Damme, par exemple. Bien sûr qu’on sent que son esprit peut être un peu divagué et sans doute par les substances qu’il a consommées dans sa vie, mais il y a une réelle authenticité des fois dans ses discours, même si des fois ça n’a ni que d’une tête. Au fond, il y a quelque chose, il y a du sens dans ce qu’il dit parfois. Et on rigole beaucoup de lui quand il parlait en franglais, etc. Tu sais, les Français, il y en a beaucoup qui se prennent pour le nombril du monde, mais ils ne comprennent même pas que si tu pars aux Etats-Unis, que tu pars ne serait-ce que deux ou trois ans. Mais on ne fait pas semblant quand on revient et qu’on parle en anglais. C’est que vraiment, tu cherches tes mots en français, même si c’est ta langue maternelle, parce que ça fait deux ans que tu es baigné dans un autre contexte. Il faut juste le vivre pour le comprendre.

Jocelin Haas :  On juge trop facilement. Les gens ne comprennent pas que c’est une question d’empirisme. Il faut vivre les choses.

Minter Dial :   Parmi les choses qui m’ont choqué, quelque part en tout cas m’ont réveillé, c’est que souvent en France, si tu ne cites pas Socrate ou Voltaire ou je ne sais pas qui, ça n’a ni queue ni tête, c’est-à-dire que c’est des références du côté intellectuel. Et là, ce dont on parle un peu dans l’authentique, c’est être vrai, être en contact avec soi-même et pas essayer de rendre tout ça abstrait et intellectuel. Et je me dis que dans ton rôle, tu as fait des interventions, j’imagine bien, devant des petits comex, des CODIRs, petits dans taille je m’entends, et que alors que tu fais de la magie et tout le reste, Combien tu imagines qu’il y a une espèce de passe-passe collectif en train de se passer dans la salle, et qu’est-ce que tu fais quand tu observes ça, si tu l’as observé ?

Jocelin Haas :  Qu’est-ce que tu veux dire par des passe-passe collectifs ?

Minter Dial :   C’est-à-dire qu’ils ne se parlent pas, qu’il y a des problèmes, enfin il y a un espèce de manque de fluidité dans les conversations, c’est tout est faux. Je veux dire qu’en la magie, il y a des trompe-l’œil. Il y a un côté animé, intentionnellement pour faire des trucs, des trompe-œils, trompe l’esprit. Et dans l’entreprise, je trouve qu’ils souffrent beaucoup de manque d’authenticité, d’espèce de langue de bois, d’incapacité de rentrer dans l’esprit. J-E-U, dans la capacité de se moquer de soi-même, d’amener tous ces éléments que tu amènes. Et donc la question quelque part, c’est quand tu vois un CODIR qui est un peu trop serré et tout le reste, tu es en train de les débloquer, comment tu vas, tu agis, comment tu fais pour débloquer cette espèce de boulonnée serrée ?

Jocelin Haas :  Ah ben ça, Ça, c’est vraiment par des petites réactions. C’est par l’improvisation. C’est par le fait, encore une fois, de dénoter que j’ai bafouillé sur scène ou là, vous avez fait ci, vous avez fait ça, donc je vais les faire sortir du contenu. et je vais dire à voix haute ce qu’il se passe en ce moment. Voilà. Si, par exemple, il y a un discours et qu’à un moment donné, les gens ne parlent pas, je vais couper carrément le discours de l’intervenant et je vais peut-être quitter la scène et m’intéresser à quelqu’un qui parlait et qui gênait le discours et aller vers lui ou vers elle. Je vais dire, qu’est-ce qui se passe ? Qu’est-ce qu’on a raté ? Et là, je vais vraiment faire une petite interview, mais pas pour la mettre mal à l’aise, pour détendre un peu l’atmosphère d’une manière un peu taquineuse mais gentille et ramener de l’humain dans tout ça. C’est que de l’improvisation, c’est que des moments comme ça.

Jocelin Haas :  C’est vraiment ne pas faire semblant de ne pas constater ce qui se passe en ce moment.

Minter Dial :   J’ai envie de dire qu’on pourrait dire que tu deviens le fou du roi dans ces cas-là.

Jocelin Haas :  Oui, totalement. Tu as raison. Je suis un peu le bouffon. Exactement, le bouffon, le fou du roi, tu as raison, c’est ça, il y a un côté joker, c’est super important. On est un peu le bouffon du roi, on sert le roi, mais il y a une petite satire sur cette situation, c’est du Molière un petit peu, si tu veux, tu sors un peu des fois et t’es là pour montrer que bon, ce trop de sérieux est un peu ridicule.

Minter Dial :   J’adore ce film ridicule. Sur ces mots, Jocelin, beaucoup merci d’avoir pris ce temps. J’ai adoré l’échange. J’ai l’impression, moi, d’avoir grandi en t’écoutant. Et j’espère que ce genre de personnage plairait davantage dans les Caudillards français. Comme tu dis, je pense qu’ils en ont besoin. Et alors pour ceux qui écoutent encore, qui, comment peut-il te contacter, quels sont les «calls to action» comme on dit aux Etats-Unis, que tu demanderais à personne qui écoute pour connaître un peu mieux qui tu es et où t’embaucher ?

Jocelin Haas :  ãoute, déjà la médecine, c’est moi qui te remercie, vraiment. de m’avoir reçu aujourd’hui. C’est un vrai plaisir d’échanger avec toi. Je dois l’admettre, j’ai l’impression qu’on a beaucoup de points communs. N’hésite pas, si tu viens à Nice, à me faire signe, qu’on fasse un pas d’aile. Ce serait vraiment un plaisir. Et sinon, moi, pour me trouver, c’est très simple. Sur Internet, ils tapent jocelinh2as.com.

Jocelin Haas :  Donc, c’est J-O-C-E-L-I-N-H-2-A-S.com. Il y a toutes mes informations, il y a ma biographie, il y a mon numéro de téléphone. Voilà, qu’ils n’hésitent pas.

Minter Dial :   Avec cela, merci infiniment. Merci beaucoup. Thank you so much, dear Jocelin.

Jocelin Haas :  Thanks to you, Minter. Have a good day. Merci.

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J’ai souvent l’impression qu’on parle de l’entreprise comme d’une machine, alors qu’elle est d’abord une aventure humaine. On parle de stratégie, de marges, de KPIs, de productivité, de croissance. Tout cela compte, bien sûr. Mais à force de tout ramener à la performance, on finit par oublier une question plus simple, et plus importante : pourquoi cette entreprise existe-t-elle vraiment ?

C’est là qu’intervient la raison d’être

C’est là qu’intervient la raison d’être. Et je veux être clair : la raison d’être ne peut pas être un mot joli pour le rapport annuel. Elle ne peut pas être un vernis de communication, ni une formule inspirante posée sur le mur du siège social. Une vraie raison d’être doit dépasser le profit. Pas nier le profit, pas mépriser le profit — simplement le replacer à sa juste place. Le profit est nécessaire. Il n’est pas suffisant.

Le profit comme carburant, pas comme destination

C’est un peu comme confondre le carburant et la destination. Sans carburant, on ne va nulle part. Mais personne ne se met au volant pour faire le plein. On prend la route pour aller quelque part. Une entreprise sérieuse devrait donc être capable de répondre à cette question : au-delà de gagner de l’argent, que cherchons-nous à faire advenir ?

Le piège du tout savoir-faire chez les patrons français

Cette question, je crois, devient encore plus importante à une époque où beaucoup de patrons français continuent de valoriser avant tout le savoir-faire au lieu de leur raison d’être. Ce n’est pas un reproche, c’est un constat. On aime la compétence. On aime l’efficacité. On aime la maîtrise. Et parfois, on finit par penser que le savoir-faire est la forme la plus noble du savoir-être. Je trouve cela un peu court.

Savoir faire n’est pas savoir être

Le savoir-faire est indispensable, bien sûr. Il faut savoir faire. Il faut savoir vendre, construire, recruter, livrer, corriger, décider. Une entreprise qui ne sait pas faire n’ira pas loin. Mais savoir faire n’est pas savoir être. Et certainement pas sagesse. On peut être très compétent et très pauvre humainement. On peut être brillant, rapide, efficace, et pourtant créer de la peur, de la confusion ou du cynisme autour de soi. On peut faire avancer la machine tout en abîmant l’environnement. Et c’est là que le sujet devient sérieux. Parce que les entreprises durables ne sont pas seulement celles qui savent exécuter. Ce sont celles qui savent donner du sens à l’exécution.

Aligner raison d’être collective et quête personnelle

C’est ici que la raison d’être devient vraiment intéressante. Une belle phrase sur le site ne suffit pas. Pour qu’elle vive, il faut qu’elle rencontre quelque chose chez celles et ceux qui y travaillent. Une entreprise ne peut pas imposer du sens comme elle impose un reporting. La raison d’être collective n’a de force que si elle résonne, au moins partiellement, avec la raison d’être personnelle des individus.

La résonance plutôt que l’uniformité

Je parle bien de résonance, pas d’uniformité. Il serait illusoire – et même inquiétant – d’attendre des collaborateurs qu’ils aient la même quête existentielle que l’entreprise. L’objectif n’est pas que tout le monde pense pareil, mais que chacun puisse dire : “Ce que je fais ici n’est pas en contradiction totale avec ce qui compte vraiment pour moi.”

Remettre la sagesse au cœur du leadership

C’est là qu’entre en jeu la sagesse. Le savoir permet de comprendre. Le savoir-faire permet d’agir. La sagesse, elle, permet de discerner.

Savoir quand agir, pourquoi et à quel prix

La sagesse pose les questions que l’urgence opérationnelle fait taire : faut-il vraiment aller dans cette direction ? À quel prix humain ? Qu’est-ce qu’on sacrifie en choisissant cette option plutôt qu’une autre ? Elle évite de confondre “ça marche” avec “c’est juste”, et protège l’entreprise de sa propre arrogance quand les résultats sont bons.

Une affaire de personne entière

La sagesse n’est pas une compétence technique de plus à ajouter dans un plan de formation. Elle engage la personne entière. Elle se nourrit de l’expérience, des lectures, des échecs, des rencontres, de la vie hors les murs. On ne devient pas plus sage uniquement parce qu’on a un grand titre sur LinkedIn.

Le vrai cocktail de la réussite

Au fond, c’est ce cocktail qui m’intéresse : une raison d’être claire, un vrai savoir-faire et une sagesse assumée. Le savoir-faire donne la puissance d’exécution. La raison d’être donne la direction. La sagesse garantit que l’ensemble garde une âme. Une entreprise peut survivre avec son seul savoir-faire. Elle peut même prospérer un temps. Mais pour durer, inspirer et mériter la fidélité de ses équipes, elle a besoin de plus qu’une machine bien huilée.

Au-delà de la performance : la cohérence

Le vrai sujet n’est pas seulement “comment être plus performant ?”. C’est : “quelle cohérence voulons-nous entre ce que nous faisons, ce que nous disons et ce que nous prétendons être ?”. Au fond, une entreprise n’est pas seulement une affaire de chiffres. C’est une affaire de cohérence. C’est là, à mon sens, que se joue la vraie réussite : dans ce mélange exigeant de raison d’être, de savoir-faire et de sagesse.

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François Duranton, entrepreneur et expert de la transformation digitale, m’a rejoint sur le podcast pour une conversation aussi dense que passionnante. Quelqu’un j’ai rencontré lors qu’il travaillait chez Redcats et La Redoute, François incarne aujourd’hui une vision renouvelée de l’e-commerce et du conseil à la direction. Basé à Lille, marié et père, il dirige le cabinet ZeTrace, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants face aux défis de l’omnicanalité, des marketplaces, et aujourd’hui, des nouveaux modèles économiques, plus sobres et circulaires. Il a aussi sorti la deuxième édition du livre, « Pro en e-Commerce », co-écrit avec Michel Koch et Raphaël Robil.

Notre discussion a permis d’aller au cœur des mutations du commerce, en balayant la complexité du contexte actuel — entre pressions macroéconomiques, digitalisation galopante, évolution des marques et tension écologique. François a partagé son expérience du terrain : des grandes entreprises confrontées à l’optimisation opérationnelle aux dilemmes stratégiques de l’équilibre entre e-commerce et magasin physique, en passant par la rentabilité parfois précaire des canaux digitaux. L’un des sujets qui m’intéressait particulièrement : la distinction entre marque-enseigne et marque-produit, très spécifique en France — et bien moins marquée dans le monde anglo-saxon. Nous avons aussi abordé le rôle du category management, devenu, selon François, encore plus crucial qu’il y a vingt ans. Enfin, impossible d’ignorer l’impact de la culture d’entreprise, de la gouvernance et de la résistance au changement au sein des COMEX : la transformation reste avant tout une affaire humaine, surtout en période de « perma-crise ».

Points clés :

Merci de m’envoyer vos questions par email — en tant que fichier audio si vous le souhaitez — à nminterdial@gmail.com. Sinon, en dessous, vous trouverez tous les liens pour un suivi du podcast. Vous êtes bien entendu invité à déposer un message ou à le partager. Si vous pouvez, merci d’aller déposer une revue sur Apple Podcasts pour le noter.

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription grace à Castmagic.io

Minter Dial : Eh bien, François Duranton, je suis ravi de t’avoir sur le podcast. Ça fait longtemps qu’on se connaît, on ne s’est pas vu depuis longtemps, mais on a eu, enfin, j’ai eu grand plaisir à bosser avec toi dans le temps, quand on était dans l’époque de Redcats et La Redoute. Mais dans tes mots propres à toi, qui est François ?

François Duranton : Je suis un entrepreneur de 48 ans qui a passé sa carrière dans l’e-commerce, j’habite à Lille, marié, j’ai deux enfants, et je suis parti du e-commerce pour maintenant m’atteler plutôt aux transformations de modèles économiques dans lesquels le digital joue un rôle très important et donc j’ai plutôt une expérience qu’autour de e-commerce, omnicanalité, marketplace, et maintenant de plus en plus circularité, location, enfin des modèles un peu plus sobres en énergie, en consommation, etc. et co-fondateur d’un cabinet de conseil qui s’appelle The Trace dont on reparlera j’imagine.

Minter Dial : Absolument. Et puis, en plus, comme tu me l’as dit avant, tu es musicien, donc ça a rendu bien le profil que tu as, François. Alors, donc, il y a deux choses que je voudrais discuter avec toi. Il y a ton business et puis ton livre que tu as, la deuxième édition de ton livre que tu as sorti avec Michel, qui a été aussi également sur le podcast par le passé. Donc, The Trace, raconte-nous un peu ce que ça fait.

François Duranton : Alors on est un cabinet qui est spécialiste pour accompagner les dirigeants dans leur accélération ou leur transformation de modèles commerciaux. Donc on travaille plutôt avec des entreprises de distribution, des grandes entreprises, dans le B2C et dans le B2B, et on les aide à adopter des améliorations de leurs modèles ou des nouveaux modèles économiques, par exemple accompagner un leader mondial du sport dans le développement de son B2B, accompagné d’un leader mondial de l’hôtellerie dans la vente en direct aux clients des meubles dans les hôtels, des choses comme ça. Et à chaque fois, il y a une dimension qui est à la fois vision, business plan, positionnement et derrière comment j’y vais concrètement, avec quels outils, quelle architecture, quelles équipes. Et donc nous souvent on dit on n’est pas le meilleur des cabinets de conseil en stratégie, on n’est pas le meilleur des cabinets de conseil en technologie. Par contre pour faire grand écart et puis au mieux impacter les humains, que ce soit des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, là on est pas mal et voilà. Donc on fait travailler aujourd’hui à peu près 70 personnes. On a une trentaine de consultants internes et puis on a un réseau de 600 freelances dont à peu près 40 qui travaillent sur des missions à nos côtés.

Minter Dial : C’est formidable cette augmentation de ton équipe, le nombre de personnes avec lesquelles tu bosses, donc tu dois être confronté à vraiment le terrain de ce qui se passe. Et comment tu définirais le plus grand enjeu pour les clients si tu peux trouver des patterns parmi eux quand ils sont confrontés à faire cette transformation ?

François Duranton : Je dirais que depuis deux ans, Et j’imagine que d’autres invités ont dû t’en parler, mais le contexte macroéconomique, politique, fait que la plupart des dirigeants dans la distribution, qu’elles soient B2C ou B2B, ont des inquiétudes légitimes sur l’avenir de leurs entreprises. et les grands projets de transformation se font plus rares, c’est-à-dire qu’il y a une priorisation de tout ce qui optimise plutôt le bas de compte, donc EBIT, c’est vraiment le revenu, dans certains cas parce que la survie de l’entreprise est engagée, même pour des grandes entreprises, un certain nombre d’entre elles ont eu à un moment des problématiques sur le cash flow et les paiements, et donc on dépriorisait certains chantiers de transformation de nouveaux modèles etc. pour aller plutôt sur l’optimisation, l’optimisation de l’acquisition client, de la conversion sur les ventes etc. et puis parfois pour des raisons de rémunération d’actionnaires, voilà donc l’entreprise n’était pas forcément en insécurité totale mais où l’actionnaire perdait un peu de vue sa rémunération habituelle. Donc je dirais qu’aujourd’hui on fait un peu moins de projets très transformants et un peu plus de projets d’optimisation. Par exemple, on mène des due diligence pour des business units de groupes qui n’ont pas le niveau de performance attendu. J’ai créé une marketplace qui ne fonctionne pas, est-ce que vous pouvez regarder ? Ou alors, est-ce qu’il ne faut pas que je fasse un partenariat stratégique avec un autre type d’entité pour mener ces activités avec eux plutôt qu’un interne où ça ne marche pas trop ? Donc on travaille pas mal sur ces thématiques-là en ce moment.

Minter Dial : Sur mon podcast, j’aime parler beaucoup des marques également. Et il y a toujours eu, et puis en français particulièrement, il y a une différenciation dans le mot de l’enseigne vis-à-vis des marques. Et c’est propre parce qu’en fait en anglais, on n’a pas cette distinction généralement. Or, il y a la notion de la marque de l’enseigne. Et je me demande à quel point cette notion de marque, d’enseigne, est plus ou moins importante que par le passé ?

François Duranton : C’est une super question. Alors, on peut parler de marque enseigne et de marque produit. On emploie en général cette terminologie-là, parce que les deux, comme tu l’as dit, très justement, sont très importantes. En fait, Alors je voudrais commencer en disant que je ne suis pas un spécialiste des marques. Néanmoins c’est une thématique qu’on fréquente beaucoup. On est plutôt spécialiste de la vision et de la transformation et des programmes de transformation etc. Mais la marque se pose souvent et on a plusieurs clients qui sont struggling, qui se posent des questions parce qu’ils ont une marque enseigne qui est forte et des marques produits qui sont faibles et ils se font dépasser par des NBB, des marques produits qui viennent les chercher en modèles intégrés. D’autres qui ont des marques produits très fortes, pas vraiment de marques enseignes et qui s’interrogent à devenir plateforme pour accueillir d’autres marques à leur côté pour se renforcer, devenir des one stop shop etc.

François Duranton : Donc cette dualité marque-produit-marque-enseigne, je la trouve assez vivace et on a des clients, je parlais d’un leader mondial du sport qu’on accompagne dans le B2B par exemple, c’est une problématique d’avoir des marques propres qui sont fortes dans un pays mais qui sont assez inconnues dans l’autre. A l’inverse, quand on fait du channel management et qu’on veut distribuer des marques qui ne sont pas encore trop connues à l’extérieur, mais que notre marque enseigne n’est pas trop connue, ça évite que les distributeurs qui nous achèteraient nos produits nous voient trop comme un concurrent, donc ça peut être facilitateur. On a un autre leader européen du textile qu’on a accompagné pour se lancer en B2B, il a clairement ce problème-là, tout le monde lui ferme la porte parce que sa marque enseigne est trop forte. Donc il a des marques produits qu’il voudrait lancer en autonomie, mais sa marque enseigne est tellement puissante et tellement menaçante pour les partenaires éventuels que ses partenaires ferment la porte. Je ne sais pas si ça répond à ton point, mais il y a bien une dualité entre les deux qu’on ressent fort.

Minter Dial : Pour avoir été chez L’Oréal pendant 16 ans personnellement, la relation entre les distributeurs et les marques était constamment la guéguerre. J’ai envie de dire que les négociations ont été loin de notion de partenariat et beaucoup plus sur quel 16e de pourcentage je peux gagner ici, grignoter là. Comment je veux le positionnement dans le gondola, tête ou pas, parce que ma marque est puissante, je fais de la pub, j’attire du monde et je mérite l’espace, au lieu d’être plus, on va dire, en coopération.

François Duranton : Je crois que tu as quitté la réelle il y a quelques années maintenant, moi de ce que j’observe en tout cas parce qu’on travaille aussi pas mal avec des directions achats pour améliorer leur processus achat, leur outillage, le suivi de la donnée, etc. et ce que je ressens c’est qu’il y a une forme d’équilibre peut-être un peu meilleur dans le respect des marques y compris parce que les marques ont plus de moyens qu’il y a dix ans ou vingt ans d’aller se diffuser indépendamment de quelques grandes centrales d’achat.

Minter Dial : Donc l’équilibre de pouvoir a bougé un peu.

François Duranton : Oui, l’histoire la plus connue c’est Nike qui était sorti d’Amazon, qui revient quand même trois ans après parce qu’ils ont quand même perdu pas mal, mais à un moment ils se sont cru assez fort pour se passer des distributeurs et ne faire que de l’intégrer sur le digital. En tout cas, l’équilibre me paraît meilleur et moi pour avoir beaucoup travaillé sur cinquantaine de lancements de places de marché, de marketplace quasiment tout le temps, il y a une difficulté pour l’enseigne qui porte la marketplace à attirer les meilleures marques. Et donc il y a quand même une désirabilité de la marque produit qui est revenue au premier plan, je trouve, et que savoir construire une marque, la défendre, c’est un savoir-faire qui aujourd’hui est tout à fait important. Je n’ai pas l’impression que les marques se font autant malmener que peut-être c’était le cas il y a quelques années, sans avoir une vision complète.

Minter Dial : Nul ne l’aurait, même Jeff Bezos, je pense. Mais en tant qu’homme de marque, j’ai toujours eu du mal à imaginer un positionnement, on est tout pour tout le monde. Ce qui est à peu près le positionnement de The Everything Store de Amazon. Donc on fait tout pour tout le monde, par tout le monde quelque part. Et ça me paraît juste… incompatibles avec la création de marques dans ma tête. Mais j’ai tort là-dessus puisque Amazon le fait bien et puis ils ont aussi leurs marques propres et tout. Et le fait est que si je suis enseigne, j’ai envie de dire il devrait y avoir un portefeuille de marques que je porte avec une sélection spécifique liée à la marque de l’enseigne. Mais c’est tellement confus pour moi de savoir comment les distributeurs d’aujourd’hui sélectionnent le choix qu’ils ont.

Minter Dial : Évidemment, marque propre, et tu vas mettre peut-être un Nike à l’oeil pour que ça attire, mais tu veux vendre les autres parce que la marge est meilleure.

François Duranton : Là, le mot-clé que pour moi t’évoques c’est le merchandising, qu’il soit e-merch ou merch-magasin, etc. Et ce qu’on a vu évoluer au fil des années, alors j’ai parlé surtout du digital que je connais quand même mieux que le magasin physique, c’est que la découverte des produits, elle est passée d’une mécanique c’est-à-dire je vais dans des catégories, puis des sous-catégories, puis des listes, une dynamique plutôt contextuelle, enfin de recherche, les moteurs de recherche représentent plus le site est gros, plus il représente 50-60% des parcours, et plus le site est énorme, même le moteur de recherche commence à ne plus suffire, et dans ce cas-là, c’est les moteurs de personnalisation d’IA qui vont pousser des recommandations et à ce moment là on n’est plus dans un merchandising qui est orchestré complètement par la marque enseigne mais plutôt la marque enseigne a donné des consignes de mise en avant produits à des moteurs qui vont adapter ces consignes en fonction du contexte et du client qui navigue. Donc j’ai bossé un peu dans le luxe aussi où il y avait une notion d’écrin pour la marque et où la mise en avant des produits et la cohabitation des produits entre eux, c’est quelque chose d’extrêmement travaillé, très manuel. En effet, plus on devient une marque enseigne, plus on est obligé de mixer un petit peu de travail manuel dans des zones qui sont iconiques. souvent page d’accueil, des hauts de page liste stratégique etc mais on parle de la première ligne ou des deux premières lignes, là on va avoir un travail manuel où on va assembler des choses en fonction des contrats qu’on a avec le fournisseur, des objectifs de marge, de mise en avant de marque etc et puis le reste, tout le fond de cours va être travaillé plutôt de façon algorithmique, de façon plus ou moins intelligente d’ailleurs et j’ai pas beaucoup de clients qui sont extrêmement satisfaits de leur règle de mise en avant des marques et souvent ils ont des débats internes très houleux entre les équipes qui portent les marques propres qui disent mais regardez c’est impossible que je me trouve en bas de la page 2 ou en bas de la page 50 et c’est une idiotie totale. Ceux qui opèrent la market place quand il y en a une qui disent mais attendez il faut absolument mettre en avant mes vendeurs là je viens de rentrer je ne sais pas qui j’ai rentré lego c’est pas normal, il doit être tout en haut etc. Et donc ça c’est des débats mais quotidiens chez les grands distributeurs notamment ceux qui ont des marketplaces.

Minter Dial : a m’étonne pas. Alors évidemment je suis un peu en dehors du circuit parce que j’ai quitté l’Oréal comme tu dis il y a longtemps et je ne suis pas au parfum des choses mais combien est-ce que le category marketing, la notion de d’être porteur d’une catégorie reste encore d’actualité. Est-ce que c’est encore un sujet ? Parce qu’en fait, à l’époque, c’était un peu nouveau pour moi, il y a 20 ans.

François Duranton : Oui, pour moi, c’est encore plus important que ce n’était au début de ma carrière. les catégories managers n’existent pas encore dans certaines organisations et elles sont en train de le mettre en place. C’est-à-dire qu’il y a des distributeurs, il y avait des acheteurs d’un côté, des web-merchandisers de l’autre et ça se parlait pas trop. Et donc vraiment faire une stratégie d’offre qui combine à la fois une offre propre, une offre de partenaire tiers et qui dès le départ fixe des objectifs, une vision, puis ensuite se dit dans quel contexte je vais présenter quoi, comment, etc. ça c’est ce métier de catégorie management et pour moi il est d’autant plus essentiel que on a une pluralité amont de sources de produits, de marques, etc. et une pluralité aval de moyens de consommer ces offres-là. Parfois c’est de plus en plus sur mobile, parfois c’est sur PC, et puis de plus en plus maintenant ça va être à travers des LLM, des nouveaux canaux, et donc on a besoin de gens qui savent se dire comment au final je vais réaliser mes objectifs avec tous ces entrants-là, et je pense que le CatMan est au coeur de tout ça.

Minter Dial : Cool, c’est bien de savoir. Et donc, une autre question sur l’e-commerce, l’état de lieu de l’e-commerce en France. On en est où en termes de pourcentage du business pour des industriels, on va dire, parce qu’évidemment, il y a les pure players, mais pour des business qui sont, on va dire, dans le dur, combien est-ce que l’e-commerce représente ? Est-ce que ça s’est amélioré au niveau de la rentabilité ? Quelles consignes peux-tu nous donner ? Parce que je m’en souviens de ma discussion avec Michel il y a de temps, c’était pas très rentable l’e-commerce en tant que tel. Difficile de faire de la croissance, de l’acquisition de clients et tout le reste. Donc donne-nous un petit portrait.

François Duranton : Alors, pour ceux qui n’ont pas écouté le podcast avec Michel, je pense qu’on va être assez d’accord lui et moi, mais alors, sur le pourcentage exactement de la part du e-commerce, du closing call, en France, j’imagine qu’on est autour de 10%, mais c’est peut-être une bêtise.

Minter Dial : Non, mais j’ai envie de dire comme toujours, parce qu’en fait, c’est un peu le chiffre qu’on a toujours dit, il y a un peu le niveau possible tout en gardant l’expérience client, en boutique.

François Duranton : Etc. Donc ce qui est sûr c’est qu’on compte plus comme avant, c’est à dire qu’il y a quelques années le e-commerce, quand je dis quelques années, au moins 15 ans, le e-commerce avait un P&L à part et puis on le met en concurrence avec les magasins, pour ceux qui étaient retailers et qui avaient des magasins. Donc ça, ça a sauté à peu près il y a entre 10 ans et 5 ans pour dire bah non en fait e-commerce, sa valeur c’est aussi beaucoup d’amener les gens au magasin, de les fidéliser, de leur permettre de trouver, poursuivre une expérience qu’ils ont commencée en magasin ou finir en magasin une expérience qu’ils ont commencée online. Et donc il y a de plus en plus d’indicateurs pour ça maintenant. Et donc le e-commerce est-il rentable quand on le prend tout seul ? Bah bof ! Il y a beaucoup de secteurs d’activité dans lesquels la logistique est un pain point majeur, par exemple quand on transporte des bouteilles d’eau c’est hyper dur de rentabiliser le truc, quand on transporte tout ce qui est pondéreux et peu cher genre du sable, enfin bref, tous ces trucs là c’est hyper dur à rentabiliser en e-commerce, mais si on arrive à mesurer en LTV, en action value complète etc, bah il est évident que ce truc est très contributif. Maintenant le e-commerce est quand même pressurisé par d’autres critères, l’augmentation ininterrompue depuis 15 ans des coûts de l’acquisition et donc là en ce moment quand on fait des tests, si on veut être présent dans DLLM pour l’instant ça coûte pas très cher en acquisition parce que c’est pas encore en place mais assez rapidement dès que ça va marcher ça va faire comme ce qu’a fait Meta vis-à-vis de Google quoi, Meta était moins cher au début puis ça a monté, là OpenAI sera aussi cher rapidement donc il y a une espèce d’inflation continue de l’acquisition Finalement le commerce digital c’est un peu une… une dette d’expérience que tout le monde doit concéder à ses clients sous peine de les voir partir. Et le P&L en lui-même, je ne connais pas vraiment de P&L e-com qui ramène beaucoup sans avoir des compléments, et d’ailleurs ceux qui sont pure player en général vont trouver leur rémunération, leur bas de compte plutôt avec du retail media, donc de l’advertising, avec d’autres relais, monétiser leur logistique en faisant du de la supply pour d’autres.

François Duranton : On voit bien d’ailleurs dans le P&L d’Amazon que la partie retail a perdu de l’argent de nombreuses années. Alors au début elle en perd énormément mais là même ces dernières années elle en a perdu récemment et c’est le retail média qui est maintenant le plus gros contributeur même devant AWS dans leur matcompte. Donc il y a une espèce avec laquelle il faut vivre c’est que l’e-commerce c’est une dette servicielle on doit proposer ça et ça doit être super efficace etc et dans cette affaire là ceux qui s’enrichissent c’est ceux qui font la pub et puis éventuellement ceux qui font la logistique faire le transport voilà mais c’est l’e-commerce doit trouver d’autres relais et c’est pour ça qu’avoir des magasins c’est plutôt très sain puisque le magasin lui peut être beaucoup plus contributif au batte-compte donc il faut que l’e-commerce soit bien en synergie avec le magasin, ça s’entraîne très bien, les repos etc. et là on peut s’y retrouver.

Minter Dial : Oui parce que la vraie expérience pour le client est pour et la plus forte en tout cas, dans un magasin où il y a des personnes, une rencontre, une odeur, une ambiance, tandis que le digital nous rend tous ascétiques quelque part. Il y a le clic qui marche, mais bon, pour le reste, où est la marque ? Où est l’expérience ?

François Duranton : Et là, c’est là où on va nous dire, ouais, mais là vous êtes deux vieux en train de parler, les jeunes, ils s’en foutent du magasin et c’est vrai qu’il y a pas mal d’études qui montrent qu’une grande partie des jeunes, alors là j’ai pas de chiffre précis parce que je l’ai pas sous les yeux, mais une grande partie des générations alpha et z qui estiment que c’est une perte de temps totale d’aller au magasin, que les vendeurs n’y connaissent rien par rapport à ce qu’ils peuvent trouver en ligne ou chez les influenceurs et donc je serais curieux de voir ce que seront les magasins sur le long terme, avec ces populations-là qui n’ont pas grandi, avec cette croyance que le magasin c’est aussi un lieu de vie, un lieu de rencontre, un lieu de passer des moments. On arpente une ville, on arpente une zone, on rencontre des gens, et ça pour l’instant c’est moins valorisé chez les très jeunes que chez les générations trentenaires, quadras, quinquas.

Minter Dial : Pourtant, ce que je vois de plus en plus, c’est un retour vers le vrai. Pas l’authenticité, car c’est un mot à la base qu’on utilise, mais ce besoin de se retrouver, le concert, l’expérience autour d’une table, les bons mets, c’est encore quelque chose que je vois les jeunes veulent. Ils savent que la vie juste digitale, c’est limité, c’est une connexion, mais pas une vérité. Enfin, c’est une forme de connexion, évidemment. Bon, on verra avec ça. Nous, comme tu dis, on est deux vieux. Alors parlons de choses que nous on peut savoir un peu mieux. Quand tu fais ton travail avec Chase, Parlant de l’e-commerce quelque part, certainement, enfin tout ce qui est digital, il me semble que c’est très compliqué.

Minter Dial : Alors l’angle d’attaque que je voudrais que tu élabores, c’est sur la gouvernance, car on est dans un monde où tout va vite, les moeurs et les besoins, les tendances des consommateurs, ça change tout le temps. Qui dit vrai ? Il y a les pièges, les difficultés de cyberhacking. Il y a la législation, l’Europe. Il y a tellement de choses. Donc, quel type de conseils tu apportes par rapport à la gouvernance d’une entreprise qui essaye de mener cette bataille entre tous ces changements ?

François Duranton : Ta question est complexe parce qu’il y a beaucoup de thématiques dedans. Il y en a qui sont exogènes et d’autres endogènes. Pour les menaces externes, j’observe qu’on a de plus en plus de clients qui sont des grosses boîtes qui ont subi des attaques, des piratages. Et effectivement, il y a un avant et un après. Celles qui ont subi ça, ont mis en place des projets majeurs, souvent plusieurs mois, parfois plusieurs années à s’en remettre. à remettre, à redémarrer le dernier serveur et à redémarrer 9 mois après, 12 mois après, donc c’est vraiment traumatisant. Et donc celles qui ont vécu ça, effectivement, elles ont une adaptation forte de leur gouvernance et donc dans tous les nouveaux projets, les chartes de gestion des employés, etc., tout est modifié. C’est quand même moins le cas chez celles qui n’ont pas été attaquées.

François Duranton : Et tout le monde sait que c’est hyper important, mais voilà. Ce que je vois plus au quotidien, la pression réglementaire, c’est-à-dire que l’union européenne oppose au e-commerce depuis plusieurs années des normes de plus en plus importantes, notamment sur les plateformes, sur les marketplaces, et de plus en plus sur la distribution de produits où la responsabilité est élargie, les PSR etc, demain le fait le digital passport donc il va faire qu’il faut que chaque produit est un identifiant dans les systèmes d’information. Donc il y a des choses comme ça qui sont obligatoires et qui sont de plus en plus nombreuses et qui requièrent dans les roadmaps de nos clients de faire de la place parce que c’est des trucs sur lesquels on n’a pas trop le choix. Cette année il y avait aussi l’accessibilité alors ça c’est √Ä chaque fois moi je suis plutôt fan, je trouve super que le régulateur il pousse les entreprises à bouger, mais c’est vrai que pour les personnes qui sont en situation de handicap, l’accessibilité était hyper mal gérée, bon bah maintenant il y a des amendes assez costauds si on n’est pas conformes. Je pense que c’est plutôt subi par les entreprises et pour autant elles s’adaptent. Après dans les contraintes endogènes internes, J’évoquais tout à l’heure les guéguerres internes qu’on peut avoir entre une équipe de marque propre interne et une équipe par exemple qui opère la marketplace. Ce genre de sujet là est encore très vivant, quasi systématique d’ailleurs. des problématiques de quel est le taux de cannibalisation de cette offre-là sur celle-là, c’est hyper compliqué à mesurer.

François Duranton : Donc il y a plein de serpents de mer comme ça qui existent entre les équipes internes qui font que En général, le commerce digital n’est plus l’apanage d’un chief digital officer ou d’un rôle comme ça, c’est un sujet dont les arbitrages se prennent systématiquement en direction générale, on peut dire. Et c’est plus des sujets de commerce digital en fait, c’est des sujets de comment on fait notre commerce et on arbitre la répartition de la valeur. C’est plutôt devenu ça.

Minter Dial : Et tout en ayant, comme on a un peu évoqué, la notion de rentabilité, Comment le faire ? Parce qu’on est dans un espèce de taux général où il y a un canal par canal. En tout cas, quand j’étais chez L’Oréal, on regardait énormément par canal de distribution.

François Duranton : Alors maintenant je connais presque plus de retailers en tout cas tous ceux qui sont matures ils ont supprimé la notion de compétition des canaux sur les chiffres d’affaires etc donc ça veut dire qu’en gros toutes les ventes réalisées sur e-commerce sont diffusées dans soit les équipes commerciales en b2b soit les magasins avec des clés de répartition qui peuvent être à 10 ans en géographie, qui peuvent être X, Y ou Z, mais en tout cas il y a moins cette concurrence notamment sur le fait de verser les primes au personnel, ce qui emmène un peu l’air de la guerre. Donc ça c’est un problème qui a été traité globalement depuis 5 ans, 10 ans. Pour autant, il y a quand même des PNL et on regarde au digital comment je peux optimiser mon coût d’acquisition, comment je peux améliorer ma conversion. Mais il y a moins cette pression de dire tu fais perte de l’argent à l’entreprise. C’est un peu moins direct parce qu’il y a cette compréhension que globalement c’est un outil qui est au service de l’entreprise.

Minter Dial : Alors parlons de la transformation et le rôle du COMEX et du leadership. Avec tout ce qui est arrivé, comment tu vois le type de leadership dont on a besoin pour amener à bien la transformation que vous faites avec The Trace, que ce soit la transformation juste digitale ou la transformation pure ?

François Duranton : Je pense que ça ne se passe pas au niveau du comics. Je pense que ça se passe au niveau des actionnaires. Le COMEX met en oeuvre des stratégies dont la création de valeur est estimée acceptable. Les transformations de modèles économiques sont souvent sur un temps très long. on parle souvent de ¬´ faire ma crise ¬ª, c’est-à-dire qu’on ne sait pas ce qui va nous tomber dessus, mais on sait qu’il va nous tomber des trucs dessus.

Minter Dial : L’inattendu doit être attendu.

François Duranton : Exactement. Et dans ce contexte-là, parler de transformation, ça devient en ce moment un peu un gros mot. En plus, nous qui sommes dans des sujets de transformation vers des modèles soutenables, durables, En fait on est en plein backlash et on voit bien que les dirigeants ont les mains liées. Beaucoup de dirigeants comex ont des convictions sincères sur le fait que leur entreprise doit se décarboner, doit dépendre moins de la vente de produits, de l’extraction linéaire et passer en boucle circulaire etc. Donc il y a des convictions personnelles mais à la fin du à la fin du jour, ce qu’on regarde c’est toujours les mêmes indicateurs, c’est chiffre d’affaires, croissance et bas de compte, résultat d’exploitation, EBIT. Et tant qu’on est là-dessus, ça ne peut pas se débloquer. Alors j’ai parlé des actionnaires, mais la picture n’est pas complète, on va parler aussi du législateur, puissance publique et les consommateurs. C’est cet espèce de triangle de l’inaction entre l’entreprise, les consommateurs et l’√âtat qui fait que chacun attend que les deux autres bougent et légitime le fait qu’il ne peut pas avancer trop vite parce que les deux autres n’avancent pas vraiment.

François Duranton : Et donc moi, ce que j’appelle de mes voeux, c’est que les dirigeants fassent preuve de courage et d’audace pour aller un petit peu plus loin, un peu plus vite que ne va le train, la marche du monde actuel. un petit peu plus loin, mais sans mettre en péril l’entreprise. C’est-à-dire qu’on doit quand même ne pas endommager trop les perspectives, le bas de compte, etc., mais lancer des initiatives et les défendre, les protéger auprès d’abord de l’actionnaire, et puis ensuite même parfois des collaborateurs. Il faut justifier pourquoi est-ce qu’on est en train de tester ce nouveau format-là, pourquoi est-ce qu’on est en train d’essayer de faire ce partenariat, ça ramène rien, etc. Donc d’avoir ce courage-là pour faire qu’à un moment, quand les règles du jeu vont changer parce qu’elles vont changer, la réfection énergétique, etc. ou perma-crise, ces crises qui vont tomber, elles feront que ceux qui ont un peu préparé le terrain, cet investissement la paiera et elles s’en sortiront mieux. Donc il y a besoin de conviction et de courage et d’être dans une entreprise qui n’est pas en péril et en plus qui a les moyens d’en prendre une petite partie pour tester des choix. Donc ça fait beaucoup de si.

Minter Dial : Ça me fait questionner cette histoire de gouvernance. Si on est dans un monde tellement légiféré, où il y a plein de risques, cyber security par exemple, mais les risques de perma-crise, comment est-ce qu’on peut maintenir une gouvernance qui permet au courage et l’innovation ?

François Duranton : Alors si j’avais une réponse super à ça, je pense que je serais beaucoup plus riche.

Minter Dial : Je te colle une autre ! Non mais c’est des questions qu’il doit se poser et nulle personne n’aurait la réponse toute faite, surtout parce que chaque entreprise a son contexte, chaque entreprise a sa culture, son environnement, qu’est-ce qu’il vend, etc. Comment est-ce qu’on peut commencer à regarder cette question quand on veut avoir de la rapidité et du chiffre, l’innovation, tout en ayant de l’autre côté la législation qui nous tombe dessus, des risques d’écologie, des risques de toutes sortes de l’autre côté ?

François Duranton : ‚Äì Il y a un pattern commun à plusieurs de nos clients qui sont des entreprises souvent leaders dans leur domaine, vraiment intéressantes et des tests sur des modèles économiques, des tests sur des expériences, etc. Ce sont celles qui par ailleurs sur leurs fondamentaux, en général donc de distribution, étaient très solides. Et donc j’ai l’impression que le prérequis pour un dirigeant c’est de dire, moi tant que mon entreprise n’a pas un certain niveau de rentabilité, je ne fais que optimiser tous mes réglages et et je ne me lance pas dans des expériences. Et à partir du moment où j’ai un niveau de rentabilité qui est supérieur au marché et que j’ai un leadership qui est fort, alors si je veux préserver mon avantage, j’investis, j’innove. Et donc seuls ceux qui sont vraiment leaders et qui gagnent beaucoup d’argent, je trouve, arrivent à faire des choses qui sont intéressantes, audacieuses, par exemple dédier un magasin complet à expérimenter tout un tas de nouvelles méthodes de vente, des partenariats, de la vente de services, des choses comme ça, donc des trucs qui coûtent un peu d’argent. Donc seuls ceux qui sont vraiment leaders arrivent à le faire. Ceux qui ne dégagent pas assez de bas de compte en sont réduits à des déclarations d’intention et à faire des choses qui sont un peu plus cosmétiques. Et si on parle d’écologie, on pourrait limite parler de greenwashing ou en tout cas de choses qui ne sont pas transformantes.

Minter Dial : Je suis en train de réfléchir avec toi là-dessus et tu parles pas mal du besoin d’être centré sur le client. C’est un regard, si on n’est pas centré sur le client, comme on fait sinon, mais pour toi, quels sont les leviers principaux pour aligner la stratégie d’une entreprise avec les vrais besoins des clients aujourd’hui ? Beaucoup.

François Duranton : D’Entreprises, de dirigeants ont admis de ne pas passer assez de temps auprès de leurs clients et qu’à partir du moment où ils sont mis à aller plus en magasin ou aller au call center, écouter les conversations, vraiment aller sur le terrain, souvent ça a changé des choses dans leur capacité à prendre des décisions, arbitrer, arrêter de faire appel à des cabinets de conseil comme nous pour des décisions qu’ils peuvent prendre eux-mêmes. En gros, cette proximité de l’ensemble de l’entreprise avec les clients est essentielle. autre chose que de le vivre en se déplaçant en sortant de son bureau que de simplement regarder un dashboard avec un promoter score ou un truc comme ça. Je ne sais pas si ça répond vraiment à ta question mais c’est un pattern qui fait que les entreprises qui se mettent ça en place et qui s’obligent à aller sur le terrain de façon récurrente, je trouve qu’elles sont souvent bien meilleures culturellement pour s’adapter à répondre à ce dont le marché a besoin, les clients ont besoin, ce qu’ils ont besoin de vivre, ce qu’ils ont besoin qui fait qu’ils vont recommander cette enseigne par la suite.

Minter Dial : Ça me rappelle une expérience que j’ai eue, François, avec une très grande banque en France. J’avais autour de moi la COMEX, le PDG inclus, c’était des gens avec des grosses têtes. des gros budgets, des gros chiffres d’affaires, etc. Et je leur ai demandé de se mettre dans les chaussures des clients. Et la réponse du PDG qui m’a regardé en face, il m’a dit ¬´ Comment je fais ça ? Comment je ne les connais pas ? ¬ª Je pense qu’on a pointé le doigt à un des problèmes. Car en fait, si on ne connaît pas le client, qu’est-ce qu’on fait ? Mais le problème évidemment, c’est qu’il y a tellement de clients. Quand tu parles des transformations avec The Trace, c’est un peu l’année de ta guerre, je pense, ce que tu fais. Quels sont pour toi les éléments qui font la différence dans la réussite d’un projet de transformation, surtout digitale, chez les acteurs avec lesquels toi tu bosses ?

François Duranton : Quelque chose qui, je trouve, marche bien, Il y a deux concepts. Il y en a un c’est… tu as parlé un petit peu du digital. Je trouve qu’une entreprise qui est cohérente et qui avance bien, en général on peut superposer sa stratégie et son architecture applicative informatique. Et normalement il y a une grande cohérence entre les deux. Quand il n’y en a pas, ce n’est pas la stratégie qui gagne, c’est l’architecture informatique. La vraie stratégie de la boîte, elle est dans ses outils, dans les process qui sont codés dans les outils, dans la manière dont les gens doivent l’utiliser, dans la manière dont ça échange les données avec le client, avec le fournisseur, etc. C’est ça la vraie vie.

François Duranton : Donc ça c’est un premier élément, c’est qu’on doit avoir une grande cohérence. Le deuxième élément, c’est qu’on a parlé, je sais pas si t’as entendu parler, d’IT composable, de commerce composable. C’est un concept informatique où on dit je vais décomposer l’ensemble des fonctions d’entreprise en petits morceaux et ces petits morceaux seront travaillés par des équipes assez autonomes, donc ownership il a vraiment une capacité de décision et chacune va pouvoir livrer des morceaux de son produit et faire avancer l’entreprise comme une flottille de zodiac c’est à dire chacun avance de son côté c’est pas un gros paquebot et donc le concept d’organisation qui va avec c’est l’agilité par apposition au waterfall cyclant v qui permet d’avoir une agilité dans les projets, mais l’agilité dans les projets n’est rien sans une agilité dans la gouvernance de l’entreprise et ses modèles économiques. Et donc moi ce que j’appelle de mes voeux, c’est de s’inspirer de ce qui a été fait dans l’informatique, pour le mettre en oeuvre dans le modèle commercial, dans les modèles de supply, dans les opérations, et faire qu’on ait des entreprises composables. Parce qu’une entreprise qui fonctionne comme un banc de poisson, elle encaissera mieux le requin qui passe et la prochaine permacrise qu’une entreprise qui fonctionne comme un paquebot. Et donc je trouve que ce pattern d’agilité qui suppose de la confiance, qui suppose des processus robustes pour poser des cadres et donner une liberté au sein de ces cadres aux collaborateurs qui portent des sujets, donc leur donner de l’ownership mais dans un cadre bien défini qui accorde la confiance, ça permet à des boîtes d’être beaucoup plus résistantes, de se régénérer plus facilement quand elles sont impactées par des chocs. Et donc je trouve que c’est une inspiration ce qui a pu se passer côté IT pour le reste des directions de l’entreprise.

Minter Dial : Tu mentionnais ou tu mettais un peu en exergue la notion de la stratégie et l’architecture IT. Où est la place pour la culture de l’entreprise ?

François Duranton : La culture c’est probablement le bain dans lequel les deux baignent, c’est-à-dire que la stratégie ne peut être posée que dans le respect d’une culture, sinon elle est inacceptable. C’est un tout qui est encore plus vaste, les valeurs qui relient, les ambitions communes. Je le verrais vraiment comme un un ensemble plus grand dans lequel la stratégie doit être dans le respect de cette culture, mais elle anime le collectif. Et puis l’architecture informatique ne se préoccupe pas directement de la culture, mais elle doit être complètement au miroir de la stratégie.

Minter Dial : Tu avais mentionné par ailleurs que la transformation digitale est avant tout une aventure humaine, et donc on va parler de la culture, mais combien tu, vous, quand vous êtes sur The Trace, vous mettez votre nez dedans, combien le travail en fait est de faire révéler la vérité de la culture, c’est-à-dire pas celle qu’on voudrait, celle qu’on imaginait, mais la réalité de la culture, Par exemple, il y a des notions d’autonomie qui peuvent se traduire en isolation, de verticalité, de non-intégration. Enfin, je dis ça comme exemple. Qu’est-ce qui se passe derrière ?

François Duranton : On n’emploie pas beaucoup le mot ¬´ culture ¬ª dans nos missions. Peut-être à tort, on parle plutôt de changement, d’enjeux interpersonnels, de choses comme ça. Et c’est vrai que c’est une partie importante de notre travail de bien comprendre les enjeux officiels et les enjeux officieux. Et c’est vrai que les enjeux officieux peuvent être autorisés par une culture. Elle peut tolérer des divergences entre des enjeux personnels et des enjeux collectifs. Donc nous, je dirais qu’on ne fait pas de mission spécifiquement sur la culture des entreprises. En revanche, on passe un certain temps, en effet, quand on s’attache à des des choses qui piquent, à comprendre, notamment au sein d’un connexe par exemple, qui est promoteur, qui est détracteur mais se garde bien de le montrer et va nous donner un certain nombre de b√¢tons dans les pattes, etc. Ça répond peut-être pas directement à ton point sur la culture, mais en tout cas les humains sont bien au coeur de la transformation ou de la non-transformation.

Minter Dial : Je parle de ça en essayant de nous mettre derrière le rideau, parce que si la transformation est avant tout une aventure humaine, on est plein dans l’histoire de culture et comment ça se passe.

François Duranton : Ah oui, tu veux dire les difficultés de la non-adoption, de la non-transformation ? on est à 100% d’accord là-dessus. Je pense quand même que ce qui s’est passé récemment, donc là je parle encore une fois des permacrises, je crois que ça a augmenté la capacité de mobilisation des collectifs parce que la réalité des menaces elle est devenue beaucoup plus forte que dans des époques passées. J’ai vu des boîtes lors, par exemple, du premier confinement, des codires de retailers qui se réunissaient tous les jours, tous les jours, à 7h30 du matin, qui faisaient conseil de guerre, etc. Et en fait, ils étaient épuisés, mais culturellement, ils avaient franchi des clés parce qu’ils disaient ¬´ Ah, on a été capable de faire ça ensemble, on a été capable de dépasser ça ensemble ¬ª. Et donc l’adversité, c’est quelque chose qui crée un collectif, qui contribue vachement à le créer. Et là, de l’adversité, on n’en manque pas. Donc, il y a un peu moins de raisons aujourd’hui, je trouve, de plus calme.

Minter Dial : Je pense que sur un sujet un peu métal là-dedans, c’est notre capacité de traverser ensemble l’adversité et doit être voulu pour que l’équipe se soude. Et je parle souvent de rugby, j’ai eu Denis Charvet sur mon podcast. Quand on a été ensemble sur le terrain de guerre, enfin tout ce que est un match de rugby, un vrai choc, et qu’on traverse ensemble, ça nous soude. Tandis que vouloir faire bien, parfait, sans avoir le côté difficile, impératif. Là, ça crée une équipe et au lieu de courir et éviter, embrasser cet esprit.

François Duranton : Je plus sois, je suis tout à fait d’accord. L’adversité c’est une chance pour le collectif et Et si le collectif des humains pouvait s’apercevoir un peu plus que dans le film Don’t Look Up, qu’on a un peu d’adversité face à nous quand même, ça nous ferait du bien je pense.

Minter Dial : Alors on va terminer sur un dernier sujet qui est aussi un peu dans l’adversité aujourd’hui si on l’écoutait. les actualités de ce qui s’est passé à Belem avec le COP. Le côté environnemental, écologie, tu es assez sur ce chemin, sur ce pont, mais la difficulté c’est quand même aussi de savoir gérer la rentabilité. Planter des arbres c’est bien, mais si on n’existe pas, on ne sert à rien. Donc comment gérer cette espèce de tension de faire des choses écologiques est à la fois qui nous garde la rentabilité ?

François Duranton : Figure-toi que c’est un sujet sur lequel on est en train de faire de la recherche. Parce que moi, il y a quatre ans, avec mon associé cofondateur, on a décidé de faire pivoter notre cabinet pour dire on va accompagner la transformation vers des modèles qui sont durables et rentables. Et donc on s’est dit, OK, quelles sont les publications là-dessus ? C’est quoi les bonnes pratiques ? En fait, il n’y en a pas vraiment. Les universitaires ont peu publié là-dessus, les économistes ont peu publié là-dessus, et on rencontre beaucoup de gens qui ont un discours philosophique. Si on crée quelque chose qui est vertueux, forcément on va gagner quelque chose. Ou alors qui vont dire ¬´ oui, mais forcément tu vas gagner, mais quand la comptabilité aura changé ¬ª. En triple empreinte, si tu comptes le capital social et le capital environnemental, t’es gagnant. Ok, mais pour l’instant, avec les règles du jeu de maintenant, on fait comment ? Et comme ce n’était pas clair, on a décidé de lancer des études de corrélation par exemple, on prend les scores écovalides des entreprises, on les compare avec leur rentabilité, pour faire des mappings et dire est-ce qu’il y a des patterns, est-ce qu’il y a des boîtes qui arrivent à avoir des hauts scores d’acceptabilité sociale et environnementale et des hauts scores de rentabilité.

François Duranton : Donc on est en train de faire un peu des analyses et puis on est en train de lancer un tour de France pour rencontrer des entrepreneurs. qui ont un bon niveau d’impact pour qu’ils nous décrivent comment ça se fait, comment ça marche. Et on cherche les médias avec qui s’associer pour avoir une double diffusion de ces résultats-là, une diffusion à tout le monde des takeaways les plus marquants, qui sont faciles à retenir, et puis pour les dirigeants, une partie beaucoup plus approfondie, qui là sera plutôt de type Harvard Business Review, un peu plus de fond. Et derrière nous, comme on est un cabinet de conseil, on va essayer de faire une calculette, de mettre des patterns pour dire en fonction de ton type d’entreprise, de ton secteur d’activité, ton positionnement en prix, ton type de supply, etc. Est-ce que ça vaut le coup de tester tel ou tel modèle ? Location, non ça ne marchera pas, que sur ces gammes-là, etc. Et ça on va l’open sourcer pour nos confrères aussi parce que le but c’est d’en faire un commun. Donc c’est un investissement dans lequel on est en train de se lancer. Et si t’as envie qu’on s’en reparle dans le dialogue, je reviendrai avec plaisir.

Minter Dial : Génial. C’est peut-être un moyen que, dans la coopération, c’est comme ça qu’on va y arriver, de toute façon, sur le sujet. écoute, ça a été superbe, François, j’ai adoré discuter avec toi. Tu m’as permis de poser toutes les questions que j’avais envie de faire, sans te prévenir, juste coup de tête, suivant ce que t’as dit aussi. Il y avait plein d’autres questions que je n’ai pas eu le temps d’aborder, mais toujours intéressant François. Alors, comment est-ce que quelqu’un peut te contacter, contacter ta boîte, évidemment aller chercher ton livre que tu as co-écrit avec Michel Koch, ¬´ Donne-nous des calls to action ¬ª.

François Duranton : Alors, juste pour préciser, le livre on l’a aussi co-écrit avec Raphaël Roby, qui est aussi super si tu as envie de l’interviewer. Et donc, le mieux pour me contacter c’est sur LinkedIn, François Duranton, on n’est pas très nombreux avec ce nom-là, et voilà. Je passerai la balle à mes collègues s’il y a besoin.

Minter Dial : Oui, c’est super d’avoir des noms qui sont Google-friendly, n’est-ce pas ?

François Duranton : Oui, bah le tien, je pense qu’il n’y a pas de soucis non plus.

Minter Dial : Non, ça c’est certain. Je te remercie beaucoup François, au plaisir.

François Duranton : De mettre ton contact. A bientôt, merci.

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Minter Dialogue avec Vincent Tessier

Vincent Tessier est un expert reconnu en innovation, passionné par la technologie et les mondes immersifs. De la réalité virtuelle au métaverse, en passant par l’intelligence artificielle, Vincent Tessier partage son parcours, ses différentes activités—du conseil audiovisuel à la direction d’entreprise, en passant par la création d’une salle de cinéma virtuelle et l’édition d’un média en ligne dédié à l’innovation.

Au fil de la conversation, nos deux intervenants abordent non seulement les défis et opportunités liés au développement des technologies XR et IA, mais aussi des questions profondes sur l’éthique, la transformation des liens sociaux dans les mondes virtuels, et la nécessaire vigilance européenne face aux géants américains et chinois de la tech.

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par CastMagic.ai

Vincent Tessier : Déjà, c’est un grand plaisir de se retrouver à Minter parce que c’est vrai qu’on avait passé des bons moments ensemble lorsqu’on avait collaboré et monté cette présentation autour du Metaverse.

Minter Dial : Une expérience.

Vincent Tessier : Sacrée expérience entre les mondes virtuels et le monde physique et puis l’univers des avatars. Donc ça, c’était vraiment une très belle expérience qu’on a eu la chance de partager ensemble. Et dans qui je suis ? Moi, Vincent, je m’occupe, je suis un passionné d’innovation depuis toujours, donc ingénieur de formation, passionné par la technologie et comment la technologie peut nous aider à mieux vivre et toujours intéressé par ces technologies émergentes. Ça a commencé avec le digital il y a quelques années, on a eu le mobile, on a eu les mondes virtuels, on a eu les technologies immersives, on a eu la blockchain et puis aujourd’hui on a l’IA. qui arrive très fort et quand on regarde les courbes d’adoption et les courbes du hype de Gartner, on voit à quel point ça va vite. Et ça, je trouve que c’est assez passionnant. Et ce qui me plaît, c’est d’arriver à imaginer ce qu’on peut faire avec ces nouvelles technologies.

Minter Dial : Tu es expert chez l’APM, ce qui veut dire que, comme moi, tu interviens en tant qu’expert, pour ceux qui ne connaissent pas l’APM, l’Association du Product Management, sur deux sujets, un qui est dans la métaverse et l’autre l’IA aujourd’hui, on va en parler, mais est-ce que tu as d’autres activités ?

Vincent Tessier : Oui, j’accumule plusieurs activités. Mon activité principale, c’est dirigeant d’entreprise. Aujourd’hui, je dirige une entreprise d’une quarantaine de collaborateurs qui est basée en région parisienne et qui s’appelle CTM. Chez CTM, on fait du conseil et de l’intégration de solutions audiovisuelles. pour le secteur Media & Entertainment. Ça concerne les chaînes de télévision, les studios de production, les laboratoires de post-production. Notre métier, c’est d’apporter les outils qui vont permettre de traiter les images et le son. Donc ça c’est ma première activité.

Vincent Tessier : J’ai également une autre activité qui est éditeur d’un média en ligne qui s’appelle 7×7.press et qui traite de l’innovation, qui traite de la transformation des sociétés et avec une petite part de divertissement également. Et puis, ma dernière activité, c’est… Je suis propriétaire d’une salle de cinéma en réalité virtuelle qui s’appelle CinéVR, qui se situe dans des mondes virtuels, mais dans lesquels on peut aller avec son avatar et voir des films dans des simulations 3D de salles de cinéma, mais des vrais films. et on peut être entouré d’autres avatars qui participent à la séance et avec qui on peut échanger.

Minter Dial : Dans quel monde virtuel doit-on aller pour visiter ton cinéma ?

Vincent Tessier : C’est relativement simple. Il suffit d’avoir un casque de réalité virtuelle, que ce soit chez Meta, chez Pico ou chez HTC, Et à partir du moment où on a le casque de réalité virtuelle, on lance l’application. Et là, on se retrouve immergé dans cette salle de cinéma virtuelle. On peut choisir son avatar. Et à partir de là, l’expérience commence et on peut choisir des séances de cinéma et voir les films. Alors, c’est des films 2D, c’est des films 3D. Et puis, l’avantage des salles de cinéma en réalité virtuelle, c’est qu’on peut regarder des films 360 degrés. Donc, on est au centre d’une sphère et tout autour de nous, on a le film qui est projeté un peu comme la géode, mais en version 360 degrés.

Minter Dial : Si je comprends bien, ce sont des films qu’on connaît, mais qui sont transformés en version 360°.

Vincent Tessier : Non, les films classiques 2D restent en 2D. Les films 3D restent en 3D. Et puis ensuite, il y a toute une production de nouveaux films au format 360 degrés qui est une industrie qui est en train, une industrie audiovisuelle qui se développe avec beaucoup de nouveaux studios qui produisent spécifiquement des contenus 360 degrés avec des caméras 360 degrés.

Minter Dial : C’est tout un autre chef-d’œuvre de pouvoir filmer quelque chose en 360° tout en gardant un storyline, ce qu’on veut suivre.

Vincent Tessier : C’est extrêmement difficile parce que qui dit 360° dit qu’on peut bouger la tête de tous les côtés. Et néanmoins, il y a une narration à suivre pour suivre l’histoire. Et donc, il faut toujours trouver un moyen dans la narration d’attirer l’attention du téléspectateur vers dans la bonne direction pour lui raconter l’histoire et l’emmener là où on souhaite l’emmener. Donc ça, c’est une nouvelle forme d’écriture, nouvelle forme de réalisation avec des techniques différentes de celles du cinéma plus classique. Et c’est assez passionnant.

Minter Dial : Ça me rappelle les expériences de théâtre immersif où on peut suivre n’importe quel personnage dans un endroit où il y a plein de couloirs, des coulisses, des chambres à part, et donc la pièce que tu suis peut être totalement différente de la pièce que ton partenaire suit si ton partenaire a choisi de suivre un autre personnage.

Vincent Tessier : Oui, et c’est vrai qu’on peut imaginer demain, si on fait la fusion entre les mondes virtuels et l’IA, de voir des films dont on serait un peu les héros et qu’en fonction des choix qu’on fera dans le film, de suivre des histoires différentes, de suivre des personnages différents et d’avoir des expériences différentes. On peut très bien imaginer des films interactifs où on sortira de la séance en se disant qu’on a Certes, vu une même œuvre, mais on l’a vu différemment et on n’aura pas les mêmes souvenirs de l’œuvre cinématographique.

Minter Dial : Moi, j’ai décidé de sauter de cet immeuble et toi, tu as décidé de prendre l’hélicoptère et ainsi de suite. Fascinant. Pour revenir à quelque chose que tu as dit au tout début, c’est que tu es passionné par l’innovation. Je me demandais quelle est la racine de cette passion ? Qu’est-ce qui fait que l’innovation te plaise autant ?

Vincent Tessier : Je crois que d’abord la curiosité, je pense d’abord, parce que c’est ce qui m’anime d’abord. Et puis ensuite, d’avoir grandi dans un monde où la technologie s’est développée progressivement. Et donc, moi, j’ai eu la chance d’avoir des parents qui m’ont offert un premier ordinateur à l’âge de 9 ans. et on était sur des machines qui étaient bien moins puissantes que nos téléphones portables aujourd’hui. Et du coup, ça a permis de se connecter à la technologie assez jeune et ensuite de voir les évolutions et de comprendre les évolutions. Et c’est aussi ce qui a animé ma formation d’ingénieur, c’est d’essayer de mieux comprendre et voir comment on pouvait utiliser les nouveaux outils. Et que ce soit aujourd’hui un ordinateur, à l’époque c’était un Amstrad 464 à cassette, ou que ce soit aujourd’hui une IA générative qui va me permettre de générer un visuel. ça reste des outils qui sont entre nos mains et qui nous permettent de faire des choses différemment, de nous augmenter.

Vincent Tessier : Et je trouve que ça, c’est un côté assez fascinant de se dire que l’humain peut être augmenté par la technologie dans ses capacités et aller vers peut-être un niveau de conscience plus élevé.

Minter Dial : Au début, tu as parlé d’options, de lunettes pour la réalité virtuelle. donc méta ou autre, et ça me fait penser, tu dois avoir un regard particulier sur les avancées des deux côtés du monde, c’est-à-dire les Américains versus les Chinois. Est-ce que tu as une opinion forte sur qui est le leader et comment tu évalues le progrès évidemment foudroyant que la Chine a fait en matière de technologie ?

Vincent Tessier : Je dirais qu’aujourd’hui, je ne saurais pas dire si les États-Unis sont plus en avance que la Chine. C’est très difficile de le dire. Par contre, ce qui est vrai, c’est que le rythme d’accélération est beaucoup plus fort en Chine qu’aux Etats-Unis parce qu’ils ont énormément accéléré sur la technologie et rattrapé leur retard qu’ils pouvaient avoir il y a 20-30 ans. et aujourd’hui ils sont à la pointe sur énormément de sujets. Au-delà des aspects IA ou monde virtuel, on voit que dans tout ce qui est transition énergétique, production d’énergie à partir du solaire, ils sont aujourd’hui leaders dans le monde entier. Et donc c’est surtout le rythme et l’accélération qui sont assez fascinants du côté de la Chine. Après, ces deux pays, ils financent les startups, ils investissent énormément d’argent, ils sont capables de mobiliser énormément d’argent et dans le domaine de l’IA, ils peuvent s’appuyer aussi sur un registre de données qui est beaucoup plus important que ce que nous, nous pouvons avoir en Europe. parce qu’ils ont la même langue, donc l’anglais d’un côté, le mandarin de l’autre, et ça leur permet finalement d’avoir beaucoup plus de données accessibles dans leur langue que ce que nous, nous pouvons avoir au niveau de chaque pays en Europe.

Vincent Tessier : Donc si on met la puissance financière, la volonté politique d’investir dans la techno et des volumes de données beaucoup plus importants, Ça peut expliquer les avancées qu’ils ont aujourd’hui autour de l’intelligence artificielle et les autres technos. Après, là où je pense qu’il faut être extrêmement vigilant, C’est tout le sujet de l’IA Act, c’est comment, face à ces deux superpuissances, on préserve notre culture, on préserve notre société, et qu’on est en capacité, peut-être pas de lutter avec les mêmes armes, mais en tout cas de préserver notre spécificité européenne. et que si on n’est pas vigilant, on risque d’être enseveli sous des données américaines et chinoises qui pourraient éroder notre spécificité européenne. Je pense que là, être vigilant pour préserver notre culture, pour préserver notre société, c’est un enjeu majeur sur les prochaines années.

Minter Dial : Si je t’entends dire ça, j’ai envie de dire l’innovation. En Europe, ce n’est pas ce qu’il y a de plus facile, d’autant plus qu’on n’a pas toujours le même goût de risque. et en plus il y a cette fracture de toutes les langues qu’il y a, ce qui rend difficile. Toi qui fais beaucoup d’interventions dans l’APM, donc avec beaucoup de petits et moyens entreprises généralement, et puis dans ton travail de conseil avec des plus grandes entreprises, comment est-ce que tu vois ce qui se passe sur le terrain en matière d’innovation, si je m’appuie là-dessus, en Europe ?

Vincent Tessier : Je pense qu’on a aujourd’hui, si je prends la France, puis après je parlerai peut-être un petit peu de l’étranger en Europe, mais on a une formation académique qui était plutôt bonne, notamment sur les sciences. et la technique et chaque année on forme beaucoup d’ingénieurs, de développeurs informaticiens et on a une capacité je dirais de d’innovation qui existe et qui est forte et qui peut être même réputée à l’étranger. On arrive à attirer des talents, on arrive à voir aujourd’hui des Français à la tête de grandes entreprises américaines sur toute la partie innovation, recherche et développement. Donc, on est reconnu dans ce domaine. Là où c’est plus difficile, c’est de transformer des innovations en applications concrètes dans l’entreprise pour avoir des champions qui sont capables d’aller, d’être en compétition avec des acteurs américains ou chinois. Et ça, c’est plus compliqué. Et je pense que c’est lié principalement à la capacité financière qu’ont nos entreprises de lever de l’argent et de pouvoir se développer rapidement. Donc on a heureusement quelques sociétés qui réussissent, mais par rapport aux sociétés américaines et les sociétés qui dépassent le milliard de valorisation, on n’en a pas beaucoup en France et pas beaucoup en Europe.

Vincent Tessier : Donc on voit bien que là on a un frein qui est à mon avis plus un frein financier qu’un frein technologique. Et après, dans les autres pays, je fais à peu près le même constat, avec peut-être certains pays qui se mettent moins de contraintes légales, juridiques, sur le développement de la techno, et qui se disent, plutôt dans une logique américaine, on régulera, on va développer, puis on régulera après. et donc on a aujourd’hui d’autres pays qui vont peut-être un peu plus rapidement dans le développement de l’innovation.

Minter Dial : Et c’est.

Vincent Tessier : Vrai qu’on a nous cette réflexion je pense qui est très européenne de protéger avant de développer. Et ça, ça peut aussi s’expliquer parce que l’Europe a raté certains virages technologiques, comme le cloud, où globalement on n’a pas beaucoup de gros acteurs au niveau européen sur le cloud pour faire face à des AWS, des Microsoft ou des Google. Et donc, on se dit qu’il faut protéger notre territoire et en même temps, il faut développer. Et des fois, ce n’est pas toujours évident de faire les deux en même temps.

Minter Dial : Alors, sur la réalité virtuelle et la métaverse, je pense que la plupart des gens qui écoutent s’accorderaient à dire que c’est encore des niches dans le vrai monde, partout ailleurs. Comment tu répondrais à cette question en doutant d’être de l’avenir grand public de l’XR, l’extended reality ?

Vincent Tessier : C’est une réalité, parce qu’on n’a pas encore trouvé le super casque qu’on oublie de porter. Et en fait, le débat il est là, c’est que c’est génial, c’est une expérience qui est toujours incroyable pour tous ceux qui l’expérimentent. Mais ça reste une grosse contrainte de porter un casque qui soit encore assez volumineux, assez gros sur la tête. Donc je pense que ça c’est un des freins. Il y a le coût, il y a le confort qui font que c’est encore difficile de se dire on va vivre une expérience, on va être gardé longtemps et porter longtemps ce casque. Et puis après, il y a aussi un aspect qui est la connexion aux autres. Quand on est avec un casque de réalité virtuelle sur la tête, on est isolé du reste du monde, on est isolé des autres, et du coup c’est plus difficile d’être en interaction. Donc on peut être en interaction avec des avatars, mais on perd l’interaction avec les personnes physiques, et ça c’est dommage.

Vincent Tessier : Et donc je pense que On est dans cette phase où les choses évoluent. On voit arriver non plus des casques de réalité virtuelle, mais des choses qui ressemblent plus à des lunettes connectées. Et ça, c’est quelque chose qui se développe assez fortement. Et le jour où on aura réussi à bixer les deux technos et d’être capable, via des lunettes, de basculer simplement dans un monde virtuel ou un monde augmenté, ça peut être des avatars virtuels qui rentrent dans notre monde physique et qu’on reste à la fois, qu’on puisse être en interaction avec des êtres virtuels et des êtres physiques. Là, je pense que ça change la donne parce que ça ouvre des perspectives, ça crée des opportunités de nouveaux services. et on est un peu le meilleur des deux mondes. Donc on fait la fusion entre le physique et le virtuel. Donc moi, ma vision, elle est plutôt qu’il faut encore attendre qu’on miniaturise toutes ces technologies pour qu’elles soient embarquées dans des lunettes et qu’au final, nos interactions se fassent via des lunettes augmentées.

Vincent Tessier : Et ça, je pense que c’est quelque chose dont on s’approche.

Minter Dial : Dans le chaînon qui manque, peut-être, pour que ce soit une vraie expérience pour le grand public, ça m’a toujours frappé, la valeur ou l’importance de l’histoire racontée. Pour que le narration, comme tu as dit au tout début, qu’est-ce qui m’amène dedans. Et j’ai envie de dire, le storytelling, quand on est dans ce monde-là, on est loin de l’avoir bien saisi. Il y a très peu d’histoires qui me… De temps en temps, je le vois, mais pour arriver à faire en sorte que le storytelling, avec autant de différences de perception qu’on a l’habitude de mettre sur 2D, on va dire, ou dans un livre, c’est complexe d’écrire une bonne histoire. Est-ce que c’est ton avis ?

Vincent Tessier : Oui, alors c’est complexe de raconter une histoire dans un monde virtuel, ça c’est vrai, de trouver un sens, et de trouver une justification naturelle d’aller dans le monde virtuel.

Minter Dial : Pas juste le faire pour le faire.

Vincent Tessier : Voilà, le faire pour le faire ça n’a aucun sens, parce qu’on va le faire une fois, on va découvrir, on va dire chouette, et puis après on va poser le casque et puis on y retournera plus jamais. Par contre trouver un sens qui donne envie d’y retourner régulièrement, ça, ça peut être intéressant. Alors dans les moi les expériences qui m’ont le plus marqué, toutes les expériences historiques. On se retrouve plongé dans le passé, que ce soit avec des dinosaures ou au Moyen-Âge, et qu’on découvre comment était ce monde, comme si on remontait dans le temps. Ça, je trouve que c’est assez bluffant, parce que là, on découvre des choses qu’on ne peut pas voir, qu’on ne peut pas vivre, et on peut les vivre pleinement en réalité virtuelle. Et puis après, vivre des expériences. qui nous sortent de notre condition d’humain. Ça, c’est des choses aussi, je trouve, qui sont intéressantes, qu’on soit réduit à la taille d’une fourmi et qu’on rentre dans une fourmilière, ou qu’on puisse tout simplement voler.

Vincent Tessier : Ça, je trouve que c’est des expériences qui marquent, parce que, voilà, je parlais d’être augmenté, c’est ce qui va nous faire sortir de notre condition et nous permettre de découvrir des choses nouvelles et quelque part augmenter notre expérience et notre conscience. Et ça je trouve que c’est intéressant parce que là on touche à des domaines où certainement on pourra trouver une justification à y retourner et trouver une envie et créer peut-être une forme d’addiction à quelque chose.

Minter Dial : Il y avait un exemple qui m’a plu, je pense que c’était Beyrouth, en période de guerre, d’imaginer ce que c’était de marcher le long d’une rue dans une ville où il y a la guerre. On est tellement loin de là, c’est pour nous. faire comprendre l’expérience qu’il y a. Tu as écrit quelque part, je ne me souviens pas exactement, où tu as dit « je suis convaincu que la VR, la réalité virtuelle, doit servir à créer des liens sociaux authentiques, pas simplement de l’évasion ». Quel moyen penses-tu que la réalité virtuelle peut nous amener à avoir des relations plus authentiques ? Est-ce que c’est à travers le ciné VR que tu penses à ça ?

Vincent Tessier : Non, je pense qu’avoir des relations plus authentiques, je pense que c’est possible parce que la VR va permettre de s’affranchir de notre physique. Et donc, quand on est dans un monde virtuel, on peut être n’importe quoi ou n’importe qui. Je peux être un robot, je peux être un animal, je peux être une autre personne, du même sexe ou d’un autre sexe. Et au fond, on s’affranchit de l’apparence physique, Et dans les interconnexions qu’on peut avoir dans un monde virtuel, finalement c’est sa personnalité qui va être perçue en priorité, et c’est plus l’apparence physique qui peut être un élément qui peut porter à avoir des préjugés par exemple. Donc on en revient à l’essence de qui on est, Et ça je trouve que c’est quelque chose qui est assez intéressant. Alors c’est intéressant dans plein de domaines, ça peut être tout simplement faire des entretiens RH, sans le biais de la couleur de peau ou de l’origine ethnique, ça peut être vrai dans une relation amoureuse, ou finalement, qu’est-ce qui est le plus important entre le physique et la personnalité de la personne. Et puis, ça peut être vrai aussi en psychologie, où on imagine un psychologue, une relation entre un psy et son patient, si on s’affranchait aussi du physique, peut-être que les choses sont plus faciles à dire. Moi, j’avais vécu une expérience qui était assez intéressante.

Vincent Tessier : À l’époque, quand je travaillais dans la réalité virtuelle, je travaillais beaucoup pour des entreprises, pour organiser, par exemple, des séminaires d’entreprises, à l’époque où on ne pouvait plus trop se déplacer à cause du Covid. Et donc, on avait des entreprises qui regroupaient des centaines de personnes dans des mondes virtuels pour faire leurs séminaires. Et puis j’avais travaillé avec une entreprise qui, elle, avait un problème de comité de direction où il y avait des tensions très fortes entre les membres du comité, ce qui perturbait le dirigeant parce que, du coup, ça lui misait au fonctionnement de l’entreprise, ça générait des tensions dans les services. Et donc, ce qu’on avait convenu de faire, c’était de prendre son Codir, l’emmener dans un monde virtuel, Et chaque personne du Côte d’Ivre pouvait s’habiller différemment, choisir un avatar différent. Et ils se sont tous retrouvés en short, maillot de bain, t-shirt, sur une plage, dans les îles au Maldives, pour faire leur comité de direction. Le premier effet que ça a eu, c’est que ça a amusé tout le monde, mais le deuxième effet, ça a été très rapidement de dénouer toutes les tensions qui pouvaient exister entre les personnes et de renouer des relations humaines plus normales, plus normalisées, pour recréer du lien au sein du comité de direction. Donc ça a extrêmement bien marché. Et puis ensuite, les comités de direction, je crois qu’il y en avait un par mois qui continuait de se passer pendant un an dans un monde virtuel, mais les trois autres se passaient dans le monde physique, et ça a permis d’atténuer les tensions entre les différentes personnes.

Vincent Tessier : Donc ça permet effectivement d’avoir des relations plus authentiques finalement, et de recréer du lien entre des personnes.

Minter Dial : C’est largement, pour moi en tout cas, contre-intuitif.

Vincent Tessier : C’est complètement contre-intuitif, oui.

Minter Dial : Alors, si je focalise sur les métaverses, les XR, réalité augmentée, etc., combien est-ce que la ligne éthique peut être reprise de ce qui se passe dans la réalité ? Car je donnais l’exemple, je peux faire ça mais ça ne fait pas de mal, il n’y a pas de mort d’homme, donc tout est virtuel. Est-ce qu’il existe plus de permissivité dans un monde un peu immersif virtuel ? qu’il y ait dans la vraie vie, parce que si je te prends un pistolet et je te le tire dessus, tu ne meurs pas parce que ce n’est pas grave, c’est juste virtuel. Comment est-ce que tu peux guider une équipe dans une création de lignes éthiques par rapport à créer des environnements, des usages dans le business ?

Vincent Tessier : Je pense que c’est… C’est une société, c’est un écosystème, un monde virtuel. Et dans cet écosystème, on peut faire la similitude avec le monde de l’entreprise. Dans un monde d’entreprise, on va définir des règles de fonctionnement, Donc, il y a un règlement intérieur dans une entreprise qu’on doit respecter. Il y a certaines règles, une certaine éthique, une certaine déontologie et qui s’applique à tous les salariés, tous les collaborateurs de l’entreprise. Dans un monde virtuel, c’est la même chose. C’est un écosystème où on peut définir ses règles. Et puis ensuite on doit modérer, s’assurer que les personnes qui rentrent dans ce monde virtuel appliquent les règles, et sinon elles sont bannies, tout simplement. Donc après, ça c’est ce qui est possible de faire, et ce qui doit être fait, à chaque fois qu’on réfléchit à un monde virtuel.

Vincent Tessier : Après ce qui peut être plus compliqué, c’est lorsque des mondes virtuels sont créés par des sociétés qui ont la taille d’Etat, voire de plusieurs états, et je pense à des sociétés comme Meta, qui sont aujourd’hui, qui ont une taille très importante, et qui, elles, peuvent être tentées de fixer des règles qui peuvent être contraires aux règles locales qu’on peut avoir dans chaque état. Donc c’est des mondes virtuels qui sont par définition accessibles depuis l’ensemble des pays, et donc qui sont et qui dictent leurs propres règles. Et on peut avoir des règles morales qui sont plus contraignantes ou moins contraignantes que les règles qui s’appliquent dans nos pays. Et ça, ça pose question, parce que là on va parler de mondes virtuels qui peuvent accueillir énormément de monde, qui se développent aussi fortement. Et donc là, c’est comment on régule finalement les relations qu’on peut avoir dans ces mondes virtuels. Alors après, est-ce qu’on peut tuer des gens ? Oui, on peut tuer des gens. Mais je dirais que c’est pas plus, pas moins que dans certains jeux. vidéos, qui sont parfaitement autorisées partout dans le monde.

Vincent Tessier : Et donc certains sont utilisés par tous les jeunes dans tous les pays. Donc, il faut fixer des règles. Et puis, je pense que c’est là où on doit avoir un rôle au niveau politique de pouvoir influer sur ces mondes virtuels. et essayer de trouver une espèce de consensus sur les règles qui peuvent s’appliquer sur tous ces mondes virtuels. Après, il y a aussi des mondes virtuels qui sont basés sur des blockchains et qui définissent leurs propres règles de fonctionnement et donc ils sont encore un petit peu plus particuliers mais ils sont un peu plus petits en taille.

Minter Dial : Mais pour repousser, comme on dit en anglais, repush back, Si on peut être qui on veut, faire tout ce qu’on peut, il est limité dans les choix des avatars. Donc on peut très vite imaginer de l’appropriation de culture, le fait que je me présente comme un cheval, juste parce que je peux. Et comment gérer un monde de guerre ? Quand dans la société, en entreprise en tout cas, on n’est pas en mode de guerre, on n’est pas là pour promouvoir la tuerie, mais on a en l’occurrence un jeu qu’on distribue, qui de toute évidence promeut la violence. Donc je prends ça comme un exemple un peu extrême, mais de manière plus prosaïque dans plein d’entreprises, quand on veut aller dans ces mondes-là, comment savoir, puisque tout est possible, donner des règles qui ne peuvent pas être fixées dans la réalité parce qu’il y a le « what if » de tout. Tout est possible. Donc, je dois mettre des contraintes et si je commence à mettre trop de contraintes, ça tue l’innovation.

Vincent Tessier : Ça dépend aussi de la manière dont les choses sont présentées. Si c’est présenté comme un jeu, à la limite, tout est possible. Il y a des jeux vidéo où tout est possible, qui sont des jeux multijoueurs massifs où tout est rendu possible, et c’est déjà des modes virtuels.

Minter Dial : C’est clair.

Vincent Tessier : Donc c’est des mondes virtuels dans lesquels chacun incarne un personnage et ça peut être une manière de se défouler lorsqu’on est stressé le soir, d’aller voler une voiture, taper quelqu’un dans la rue ou d’étourner un avion.

Minter Dial : C’est pourquoi j’en promeux le criquet en Angleterre.

Vincent Tessier : Voilà, c’est plus cool. Et nous, la pétanque en France. Mais du coup, je pense que ça dépend un peu du positionnement de ce monde virtuel. Après, quand on veut être un monde virtuel global, je pense qu’on ne peut pas échapper à avoir une législation associée. Et après, la question, c’est est-ce que la législation, elle est portée par l’éditeur du monde virtuel ? Donc, je pense par exemple à un méta qui pourrait décider fixer la législation ou alors est-ce que la législation est plus démocratique et dans des mondes virtuels ou qui fonctionnent souvent sous des blockchains où là le pouvoir est partagé démocratiquement et c’est l’ensemble des utilisateurs qui fixent les règles du monde virtuel dans lequel ils évoluent. Et donc ça, on va voir des mondes virtuels différents sur des gouvernances différentes qui vont apparaître et qui vont définir leurs propres règles. Et dans ces règles, rien n’empêche que ces règles soient contraires à la législation locale des utilisateurs. Et on l’a vu Il y a quelques années, des personnes qui ont considéré qu’il y avait eu des formes d’harcèlement sexuel entre avatars, parce qu’un avatar s’était approché d’un autre avatar, était rentré dans sa zone intime et lui avait touché les seins.

Vincent Tessier : Ça, on a considéré que c’était une forme de harcèlement sexuel, même si c’était entre des avatars qui étaient pilotés par des humains à distance. Donc on sent encore que de toute manière tout ça est en train d’évoluer. Il s’est posé beaucoup de questions au moment où le métaverse était très en vogue. C’est un sujet qui est un peu redescendu depuis… l’émergence de l’intelligence artificielle, mais c’est des sujets qui restent importants sur lesquels il va falloir arbitrer et définir en fait quelle législation l’emporte entre la législation locale de l’utilisateur ou la législation du monde virtuel.

Minter Dial : Alors, évidemment, là, tu as touché le mot magique, le bâton magique, la poudre magique qu’on met partout, l’intelligence artificielle. Et pour tout ce qui est tenu jusque-là, on a discuté de multiverse, XR, VR et tout, l’IA, c’est bien plus une réalité. Et dans ton deuxième expertise que tu fais à l’APM, tu parles de comment amener de l’IA pour être une société plus efficace, meilleur rendement. Et le sujet doit être vaste. Mais aujourd’hui, quel est ton constat ? Parce que tu as parlé des LLM aussi. Quel est ton constat ? Est-ce qu’on est dans une bulle où on est au tout début d’un énorme truc ?

Vincent Tessier : Je pense qu’on est dans… Je pense qu’il y aura une bulle. La difficulté c’est de dire quand est-ce qu’elle va exploser. Et ça c’est pas évident à dire parce que c’est sûr qu’aujourd’hui quand on regarde objectivement, on a des entreprises qui sont survalorisées. Alors c’est vrai pour les entreprises qui ont développé des LLM, des intelligences artificielles génératives, mais également toute l’industrie qui sous-tend le développement de l’IA, je pense à NVIDIA qui fournit les cartes graphiques qui font tourner tous les ordinateurs, qui font tourner les modèles d’intelligence artificielle. Donc tout est extrêmement valorisé. Et là où on peut penser qu’il y a une bulle, c’est qu’en fait il y a une exagération entre effectivement ces valorisations et moi concrètement, l’usage que je vois, dans le quotidien, dans les entreprises. Et donc là, ce que je vois moi au contact de chef d’entreprise, et j’en ai vu plusieurs centaines depuis deux ans sur les sujets de l’IA, il n’y a pas beaucoup d’usage de l’IA qui est fait. Et donc c’est là où on peut se demander s’il n’y a pas effectivement quelque chose un peu…

Vincent Tessier : On en parle beaucoup, mais l’usage n’est pas si développé que ça en entreprise. Donc ça, ça peut être un indice de dire qu’il y a peut-être une bulle. Après, quand on regarde les courbes du hype de Gartner, on voit que l’IA générative, elle est déjà dans la courbe de désillusion, donc la phase descendante, et que celle qui est en haut de la courbe hype de Gartner, c’est l’IA agentique, dont on parle effectivement beaucoup. Donc je pense qu’il va effectivement y avoir, comme toujours, une consolidation. C’est vrai qu’aujourd’hui, il n’y a pas un jour où il n’y a pas une nouvelle IA ou une nouvelle LLM qui sort, et c’est même difficile de suivre, même quand on est dans le domaine.

Minter Dial : C’est fatigant.

Vincent Tessier : C’est même fatigant, parce que c’est vrai qu’il y en a tout le temps, et ça n’arrête jamais. Alors il y a les Chad GPT, il y a les Gemini, il y a les Claude, et puis tous les modèles associés à différents types de contenus. Donc, c’est vrai que ça va très vite. Et donc, je pense qu’il va y avoir une consolidation du marché. Ça a un petit peu commencé avec les IA, les plateformes d’IA multimodales. Donc ça, on voit des choses qui sont en train de se mettre en place et ça va se consolider progressivement. Et je pense qu’on aura peut-être une dizaine d’IA qu’on utilisera au quotidien dans les 3, 4 prochaines années. Donc oui, je pense qu’il va y avoir une bulle.

Vincent Tessier : Quand est-ce qu’elle va exploser, ce n’est pas facile à dire. Mais clairement, on en parle plus que ça n’est utilisé dans les entreprises.

Minter Dial : Alors, j’imagine que tu reçois ces questions souvent et comme moi, il faut qu’on note le moment où on en parle. C’est le 25 novembre à 6h18. Ce podcast va sortir en janvier. Mais quand quelqu’un te demande Quel est le meilleur à la lame ? Comment tu réponds ?

Vincent Tessier : La réponse, c’est qu’il n’y a pas de meilleur LLM. Il y a des LLM qui sont entraînés et spécifiques pour des usages donnés. Donc, il y a des LLM qui vont être plus scientifiques, il y a des LLM qui vont être plus littéraires, des LLM qui vont être plus créatifs. Et donc, en fonction de l’usage, il faut aller choisir le bon LLM. Donc ça, c’est la première question. définir son usage et ensuite choisir un LLM. Et après, une fois qu’on a fait ça déjà, on a restreint le choix d’LLM. Et puis après, il faut réfléchir à est-ce que je veux lancer chat GPT et j’ai besoin d’un LLM super puissant avec beaucoup, beaucoup de paramètres.

Vincent Tessier : Ou au contraire, j’ai besoin d’un LLM pour générer des visuels des postes LinkedIn dans mon entreprise. Dans ce cas-là, je n’ai pas besoin d’un LLM très puissant, un petit LLM avec même un SLM, les Small Language Model, ça va être amplement suffisant pour mon usage en entreprise. Donc définir l’usage, définir l’ambition qu’on a, et à partir de là on a des LLM qu’on va utiliser. Après moi je crois beaucoup aujourd’hui, en tout cas dans le domaine de l’audiovisuel dans lequel je travaille actuellement, Je crois beaucoup aux plateformes qui sont en capacité de proposer plusieurs LLM pour générer tout type de contenu, que ce soit du texte, que ce soit des images, que ce soit des vidéos, du son. Aujourd’hui, il y a des plateformes qui existent type Freepik qui vont permettre d’accéder à une multitude de LLM dans une seule plateforme. Ça, je trouve que c’est malin parce que déjà, ça permet d’éviter de se poser la question à chaque fois de quel LLM je vais choisir. Puis, c’est mis à jour en permanence. Du coup, on bénéficie régulièrement des meilleurs LLM et on n’a pas forcément besoin de se reposer la question à chaque production.

Minter Dial : C’est comme un super app.

Vincent Tessier : Ouais, c’est la superbe, c’est la métaille.

Minter Dial : Alors, quand tu parles avec des entreprises, tu les conseilles là-dessus sur l’intégration, peut-être le démarrage de l’IA, il y a quand même beaucoup de choses à réfléchir. Il y a quelle est ta stratégie, comment ce l’IA peut m’aider par rapport à ma stratégie, grand sujet. Ensuite, il y a ma culture, quelle est la culture qu’on a dans l’entreprise, quel type de formation a-t-on besoin, quel LLM, quelle infrastructure dont on a besoin, comment s’occuper des risques d’hallucination, pour ne pas parler des problèmes de législation. Ce qui fait qu’avant même de vouloir le faire, on a beaucoup de choses à réfléchir. Du coup, tu passes six mois à y réfléchir et les choses ont bougé. Quelles sont les lignes éditrices que tu utilises quand tu essaies de conseiller une entreprise, un dirigeant, sur l’usage ?

Vincent Tessier : Comme tu le dis, il y a déjà une phase d’acculturation qui est très importante. Déjà que le dirigeant ait une conscience des enjeux de l’IA, ça c’est déjà fondamental. et qu’ensuite son comité de direction partage cette conscience et une vision commune. Ça c’est les deux éléments pour commencer à construire quelque chose. Et après moi je milite vraiment beaucoup pour faire beaucoup de petits projets au départ, histoire de démarrer sur des choses simples. et de prendre confiance, de découvrir, prendre confiance et puis progressivement aller sur des usages plus complexes et qui auront plus d’impact. Et donc ce qui me semble important, c’est surtout de démarrer, de valoriser les succès et d’enchaîner sur de nouvelles expérimentations. d’avoir un cercle vertueux qui se met en place et que progressivement, on embarque le plus de personnes dans l’entreprise sur des usages autour de l’IA.

Vincent Tessier : Et ça, c’est une manière d’abord de montrer les apports que ça peut avoir pour l’entreprise, pour les salariés, et puis de démocratiser et vulgariser l’intelligence artificielle. Et ça peut être sur des choses très simples au départ, pour qu’on voit le bénéfice immédiat. Et puis après, rapidement, il y a ce qu’on appelle quelque chose qu’il faut absolument éviter en entreprise, c’est le shadow IA. Le shadow IA, c’est ce qu’on fait tous, c’est j’ai découvert une IA qui me permet de faire mieux mon boulot, j’en parle à personne, ça augmente mes performances, mon boss est content et c’est génial. Donc ça, c’est vrai que c’est génial individuellement, mais ça ne permet pas de créer de l’intelligence collective et c’est dommage pour l’entreprise. Donc il faut supprimer le shadow IA et au contraire valoriser pour que chaque personne qui utilise une IA ait envie de le partager avec le plus de personnes possible et que ça devienne un usage validé dans l’entreprise. Et à partir de là, il faut définir une forme de gouvernance de l’IA et de se dire qu’est-ce qu’on accepte de faire, qu’est-ce qu’on accepte de ne pas faire, et ça c’est propre à chaque culture d’entreprise, mais se dire que peut-être il y a des choses qu’on fait en shadow IA qu’on ne devrait pas et qu’on va peut-être interdire. Par exemple, valider des tableaux sur les résultats financiers, donner à ChatGPT pour lui demander de remettre à jour les chiffres ou sortir des tendances.

Vincent Tessier : Bon ben ça c’est de la formation confidentielle, ça n’a rien à faire sur ChatGPT. Et puis à l’inverse, il y a d’autres usages qui peuvent être super intéressants, qui doivent être au contraire développés dans l’entreprise. Donc en fait, multiplier les projets, ça permet de tester beaucoup de choses et puis ça permet de faire émerger une gouvernance de l’IA au niveau de l’entreprise pour finalement valider les bons usages et interdire les mauvais usages.

Minter Dial : Merci. tu es en face d’un PDG et tu lui dis qu’il y a ce truc chez l’IA, et peut-être qu’en commex, tu expliques tes choses, tu les sensibilises, etc. Tu serais de l’avis qu’il faudrait mettre en transparence l’usage de cette IA à tout moment ? Parce qu’en fait, ça peut aller loin. J’ai fait ce tweet avec l’IA. Est-ce qu’on doit le dire dehors, vers l’extérieur, que je l’ai mis en IA, ou je l’ai présenté à mon chef à l’interne de l’IDA, l’idée de ce tweet. On a acheté n’importe quoi. Avec l’IA, j’ai utilisé l’IA juste pour faire de l’idéation, pour penser à quelques idées de l’initiatrice, et ensuite c’est moi qui ai pondu. À quel moment ? Où est-ce que ça s’arrête et où est-ce que ça commence ?

Vincent Tessier : Je pense que chaque boîte doit se poser la question. Il n’y a pas de règle particulière. Et puis après, il y a des entreprises qui peuvent être aussi un peu cow-boys et qui ont réussi à se développer parce que justement, peut-être qu’ils ne suivaient pas exactement les règles qui étaient dans leur industrie. Et c’est ce qui leur a permis de se développer et d’exister. Il n’y a pas de règle. Par contre, il y a un cadre à respecter, du moins en Europe. Il y a l’IA Act, qui définit les usages autorisés et non autorisés. Il faut le regarder et avoir ça en tête.

Vincent Tessier : Il y a le RGPD, qui est toujours actif, qu’il faut également respecter. C’est le cadre légal qui s’impose à nous tous. Après, je dirais que sur tout ce qui va concerner les droits d’auteur, je milite plutôt pour dire qu’on ne s’est généré pas avec l’aide d’une IA. Après, pour tous les autres usages, je pense que c’est propre à chaque entreprise. Et là, il faut se poser la question, est-ce que si j’écris un tweet avec l’IA, je dois le dire ? Ça dépend de ce qu’on raconte. Si on fait la promo d’un de ces produits pour le Black Friday, il n’y a peut-être pas besoin de dire que ça a été fait avec l’IA. Maintenant, si c’est une lettre d’intention sur une tendance du marché plus stratégique, là, ça peut poser question.

Minter Dial : L’intelligence artificielle ! Tu m’as utilisé le mot « cowboy », ça m’a fait penser peut-être qu’il y a aussi des cobayes qui veulent se lancer en expérimentation. Vincent, fabuleux ! Le temps est limité, il est temps de te lâcher et faire une activité normale, comme disaient les guignols. de l’info. Comment est-ce que quelqu’un peut te contacter, te suivre, tes écrits, t’embaucher, voir tout ce que tu fais ? Quels sont les meilleurs liens ?

Vincent Tessier : Alors, c’est super simple. Le canal que je privilégie, qui est pour moi le plus simple, c’est LinkedIn. Donc Vincent Tessier, T-E-E-A-C-I-E-R, sur LinkedIn. et c’est le moyen le plus simple de se mettre en contact avec moi. Je serai toujours ravi, je regarde tous les messages que j’ai et j’y réponds toujours.

Minter Dial : C’est bien, c’est une bonne éthique. Vincent, merci beaucoup.

Vincent Tessier : Merci beaucoup, Minter, pour l’invitation et je pense qu’on aurait pu encore discuter facilement plusieurs minutes, voire plusieurs heures.

Minter Dial : J’en suis bien d’accord, j’ai à peine gratté le sujet. Voilà, ça pour une autre fois.

Vincent Tessier : Eh bien écoute, à bientôt et très bonne année !

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Minter Dialogue avec Philippe Jourdan

Philippe Jourdan est consultant en branding et RSE, enseignant-chercheur, et co-auteur de « La RSE : Maîtriser. Comprendre. Agir. » Dans cet épisode, nous explorons comment la Responsabilité Sociétale des Entreprises doit s’encastrer dans la stratégie de marque plutôt que d’être une simple couche de communication. Philippe démonte les trois typologies d’entreprises face à la RSE, du dirigeant incarnant personnellement l’engagement (comme Biscornu) aux stratégies alignées (Hermès, Patek Philippe) jusqu’aux suiveurs qui se contentent de certifications bureaucratiques. Nous débattons des tensions entre rentabilité court terme et engagement durable, du cas Danone à la fast fashion, et pourquoi l’argument du « made in France » ne suffit plus. Philippe propose trois scénarios prospectifs pour l’avenir de la RSE et défend une vision pragmatique : réconcilier ce qui est bon pour la planète avec ce qui est bon pour le business, sans tomber dans l’utopie ni le greenwashing.

Merci de m’envoyer vos questions par email — en tant que fichier audio si vous le souhaitez — à nminterdial@gmail.com. Sinon, en dessous, vous trouverez tous les liens pour un suivi du podcast. Vous êtes bien entendu invité à déposer un message ou à le partager. Si vous pouvez, merci d’aller déposer une revue sur Apple Podcasts pour le noter.

Pour joindre Philippe Jourdan

• Le cabinet de Philippe Jourdan: Prime Consulting
• Trouver son livre, aux éditions Ellipses: « La RSE : Maîtriser. Comprendre. Agir. »
• Retrouver le profil de Philippe Jourdan sur LinkedIn

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par Flowsend.ai

Philippe Jourdan : Absolument.

Minter Dial : Une grande salutation à André. Et donc, dans tes mots à toi, qui es-tu Philippe ?

Philippe Jourdan : Alors, à ma foi, quelqu’un finalement au parcours assez classique. J’ai commencé par des études HEC, puis une expérience dans l’industrie, avant de m’orienter vers les études et recherche marketing. Et puis, je me suis passionné par les études et surtout la partie recherche. Donc ensuite, j’ai fait, j’allais dire, une thèse de doctorat qui m’a permis de rejoindre le métier d’enseignant-chercheur. et j’ai aujourd’hui une double casquette de consultant en matière de branding et de RSE et d’enseignant-chercheur dans ces mêmes matières, ce qui me permet à la fois, j’allais dire, de conseiller les marques et les entreprises, mais également de faire passer un certain nombre d’enseignements, de messages à des étudiants qui seront les relais demain peut-être de l’action que je tente de mener auprès des marques.

Minter Dial : Et alors, juste avant de rentrer dans le vif du sujet, le processus de l’écriture, puisque je suis écrivain, c’est toujours intéressant de savoir comment, à six mains, parce que vous l’avez fait avec trois personnes au total, c’était de faire cette écriture, comment vous avez convergé, confronté les uns et les autres, et décidé d’écrire quoi et comment, quel ton, etc.

Philippe Jourdan : Alors, bon, on a écrit effectivement à trois mains. J’avais l’habitude d’écrire avec un collègue universitaire, Jean-Claude Pacitto, et on était plutôt sur des publications de style académique, donc dans des revues, pour des articles ou dans des livres destinés à un public d’étudiants ou de professeurs. Et puis, ce projet de RSE, on a d’entrée voulu lui donner une autre dimension, une autre portée. On a voulu privilégier des retours d’expérience et la confrontation entre la théorie et la pratique. Donc là, on a appelé Valérie parce qu’elle a derrière elle près de 20 ans d’études et de conseils dans le domaine du branding et donc elle a apporté cette touche originale, la confrontation à la pratique à travers des interviews, des questions à dire et un processus d’aller et retour un peu permanent où la théorie est en somme questionnée par la pratique au même titre que la théorie questionne également la pratique. Donc, on s’est réparti des rôles assez naturellement. Moi, j’ai travaillé plus sur la partie concept, généalogie de la RSE, modèle de mise en œuvre de la RSE. J’ai un co-auteur qui, lui, travaille beaucoup sur l’idée d’efficience économique et d’entreprenariat avec une vision plus stratégique. Donc, lui a plutôt traité la partie y a-t-il un lien entre l’engagement RSE et l’efficacité économique ou le projet entrepreneurial. Et puis Valérie a pris chacun des chapitres et sur chacun des chapitres elle a apporté sa touche qui était de confronter au travers de témoignages et de case studies, d’illustrer et de confronter la théorie par la pratique.

Minter Dial : Le livre, tu as mentionné tout à l’heure quelque part dans la même phrase du branding RSE. Je vais, juste pour être un peu provocateur, se dire du branding. Qui dit branding ? C’est un mot en anglais. Ça fait du marketing, ça fait le pipo, parce que c’est la manipulation et tout le reste. Quel est le lien pour toi aujourd’hui entre la marque et le RSE ? Est-ce que c’est un sine qua non ? Comment mesurer la quotient d’une marque avec son intégration de la RSE ?

Philippe Jourdan : C’est une question compliquée, mais c’est évidemment au cœur du problème. Je dirais que depuis les années 80, on sait que la marque est un actif d’entreprise, probablement pour certaines d’entre elles le premier d’entre eux. C’est un actif d’entreprise et c’est surtout ce que j’appelle un véhicule identitaire. Donc ce véhicule identitaire, évidemment, il est mis au service d’une finalité, faciliter le business d’une entreprise vers son marché. Or, en réalité, pendant très longtemps, la question des engagements éthiques au sens large n’était pas abordée lors du travail, en particulier sur les plateformes de marque. On a eu très longtemps une démarche RSE qui, finalement, se développait en marge des plateformes de marque qui intégraient des notions de positionnement, d’image, de réputation, de projet d’entreprise, de stratégie marketing, mais n’intégraient pas la RSE. Je pense qu’aujourd’hui, ce lien entre la stratégie RSE et la stratégie de marque, il est absolument essentiel. Pourquoi ? Parce que les attentes du marché ont tout simplement évolué. Les attentes du marché et surtout les attentes de l’ensemble des parties prenantes, que l’on prenne les actionnaires, les financiers, les fournisseurs, les clients, Le pouvoir institutionnel au travers de la réglementation, etc., il est aujourd’hui quasiment impossible à une stratégie de marque de se développer en dehors d’attentes qui, de plus en plus, s’orientent vers des exigences fortes en matière de développement durable, développement éthique, justice sociale et protection environnementale. Et donc aujourd’hui, ce lien entre plateforme de marque et stratégie RSE, il est à la fois inévitable, Sauf qu’il est toujours conditionné par la finalité qui, pour une entreprise, essaie de faciliter son business vers son marché. Évidemment, ça crée quelques tensions.

Minter Dial : Dans la liste de parties prenantes, les employés.

Philippe Jourdan : Oui, absolument.

Minter Dial : Et le risque, quelque part, c’est de l’intérieur, on voit exactement en fait ce qui se passe, en plus tout directement, il y a moins de voile.

Philippe Jourdan : Absolument.

Minter Dial : Et donc, du coup, il y a toujours le risque de… parce que je vois, j’ai le souvenir personnel d’avoir entendu mon patron dire des choses et je savais pertinemment que c’était du pipo. Alors qu’on fait de la com, etc. autour de choses, mais le rôle ou la confiance que l’employé a dans cette politique devient une condition sine qua non.

Philippe Jourdan : Alors, c’est un point qui est extrêmement important, c’est-à-dire que deux choses ont concours à amplifier ce que tu dis. La première, c’est effectivement la caisse de résonance que forment les réseaux sociaux. Aujourd’hui, ce qui se passe au sein de l’entreprise est finalement transparent pour l’audience la plus large et le marché. Donc ça, c’est le premier point. Et le deuxième point, c’est que le rapport au travail, notamment des élites, de ceux qui demain seront amenés à être cadres ou j’allais dire dirigeant d’entreprise, ce rapport au travail a changé. Donc ils ont une exigence vis-à-vis de l’employeur qui est aussi radicalement dissimulée. La première, c’est la cohérence et la transparence. Et effectivement, lorsque de l’intérieur, la politique suivie n’est pas totalement alignée sur la communication que l’on en donne à l’extérieur, ça peut produire des couacs. C’est la réputation de l’entreprise qui en souffre. C’est sa crédibilité sur le marché. On le voit aujourd’hui, ne serait-ce qu’à travers des exemples d’actualité très récentes. Intégrer Shane comme boutique pour le BHV, c’est probablement une question de survie économique. Mais en même temps, ça rompe avec des engagements en matière de, j’allais dire, de mode durable, éthique. Et cette orientation vers la fast fashion est un peu contraire au discours de l’ancêtre. On peut multiplier les exemples. Beaucoup d’entreprises se sont engagées pour le pouvoir d’achat, mais en parallèle, elles maintiennent des salaires très peu élevés, notamment dans les activités de la distribution alimentaire. Et j’allais dire, à un moment donné, cette incohérence de discours est sévèrement sanctionnée. Raison pour laquelle, J’insiste beaucoup là-dessus. L’alignement entre la stratégie de l’entreprise et la stratégie RSE, c’est une question non seulement d’efficacité, mais à un moment donné, c’est une question de crédibilité.

Minter Dial : C’est génial cet exemple que tu donnes, parce que je n’avais jamais pensé à ça. Mais la réalité, c’est qu’il y a des choses qu’on dit qui sont bons pour le consommateur, on va dire notre client, mais qui sont peut-être contraires à ce qu’on essaie de faire en intérieur.

Philippe Jourdan : Bien sûr, et notamment dans le domaine de la mode, j’allais dire que la mode durable, ok, mais qu’est-ce que signifie la mode durable ? S’il s’est fabriqué des vêtements en éduquant le consommateur sur le fait qu’il doit acheter des vêtements qu’il est appelé à mettre pendant des années, à renoncer, à les renouveler, à suivre le cycle des tendances et de la mode pour s’inscrire dans une consommation raisonnée, bien sûr que sur un plan moral, éthique et probablement, j’allais dire, de bien-être pour la planète, c’est un discours qui est louable. Mais derrière, on a des actionnaires qui demandent de la rentabilité, qui demandent du volume, qui demandent de la marge, qui demandent à ce que les clients reviennent, et qui demande à… ne serait-ce que le phénomène de collection et de mode suppose le renouvellement de l’achat. Donc on voit qu’on a là des logiques contradictoires, que la frustration ne fait finalement qu’illustrer, mais qui préexiste eux-mêmes. j’allais dire, qui préexiste même à l’existence du mot « mode ». Qui dit mode, dit démodé à un moment.

Minter Dial : Et puis, donc ça c’est aussi vrai dans le sujet même de RSE, parce qu’on pourrait aussi se dire que c’est une mode, que c’est une tendance qu’il faut faire, comme tu as dit au début, comme ça a changé les choses. Et donc, du coup, quand une entreprise fait ça, c’est potentiellement juste suivre tout le monde qui fait RSE parce que tout le monde dit qu’il faut le faire. Donc, toute la bande se met sur la RSE. Donc, du coup, ça devient juste une autre partie banale de l’entreprise au lieu d’être quelque chose de démarquant. Parce qu’en fait, dans une marque, on est censé se démarquer, pas juste faire comme les autres. Et quand tu parlais de l’éthique aussi, ça me fait penser à combien, et c’est ça la question, la difficulté, combien intégrer sa personne dans son entreprise. Parce qu’en fait, éthique est forcément personnel. Il n’y a pas une loi qui le dit, c’est chacun pour soi. Et j’ai toujours trouvé ça compliqué de savoir amener sa personne, donc son point de vue personnel, qui dit peut-être même politique, dans un cadre professionnel.

Philippe Jourdan : Alors là, tu as parfaitement raison. Et assez rapidement, les cas qu’on a pu étudier ont montré qu’il y avait au fond trois typologies d’entreprise en matière de RSE. La première typologie, c’est effectivement lorsque l’entrepreneur amène sa personnalité, son projet, son éthique, j’allais dire, au cœur du projet entreprenariat. Il est à la fois aux manettes, mais il est aussi le moteur du projet RSE. Je vais citer un exemple, l’entreprise Biscornu en France, qui fait de la gastronomie pour des événements de type cocktail, etc. et qui a fait le choix de faire préparer l’ensemble de ses plats, mais aussi le service par des personnes avec un handicap cognitif. C’est le choix du dirigeant. C’est un choix courageux, c’est un choix difficile, c’est une contrainte pour le développement de l’entreprise, ce qu’il faut prendre en compte dès l’intégration, dès la formation, et puis dès la communication au client que, effectivement, ce sont des personnes en situation de handicap qui vont assurer le service dans des événements où la visibilité peut être forte pour l’entreprise, qui sont aussi des événements de communication, des cocktails de réception, etc. Mais j’allais dire, le projet lui-même d’entreprise n’existerait pas sans l’engagement du dirigeant et les deux ne font qu’un. On a ici une stratégie RSE qui est au cœur du projet d’entreprise parce qu’elle est totalement incarnée par le dirigeant et naturellement l’équipe qui l’a suivie. Ça, c’est le premier type d’entreprise. Là-dessus, j’allais dire la performance économique Elles passent parfois au second plan, parce qu’il y a, au-delà de la performance économique, un projet d’inclusion qui est évidemment et tout à fait respectable en soi. Ces entreprises sont souvent de petite taille. Elles se heurtent à beaucoup de difficultés dans leur développement parce qu’elles prennent un risque et qu’elles font face à une concurrence qui, elle, n’a pas les mêmes contraintes pour se développer. La deuxième catégorie d’entreprise est une entreprise où la stratégie RSE est alignée sur la stratégie globale, générale. Il y a de la cohérence et il y a un effet de levier. Alors on le retrouve par exemple dans l’industrie du luxe, à mon sens, on le retrouve peut-être chez Hermès, avec cette promesse, le luxe c’est ce que vous pouvez préparer. C’est-à-dire que la durabilité n’est pas uniquement un argument de vente chez Hermès. Elle est aussi dans une promesse que l’on construit dès la conception du produit, avec une qualité supérieure, dès l’engagement sur une durée longue, avec le service derrière, à n’importe quel moment, vous pourrez faire réparer votre accessoire de mode. Et donc là, on a une stratégie d’entreprise et une stratégie RSE qui sont parfaitement alignées, avec des preuves qui sont apportées, notamment des ateliers de réparation, et j’allais dire avec une stratégie qui est assez fine. Aujourd’hui, Hermès est probablement, dans toutes les industries de luxe, celle qui rationne par des listes d’attente plutôt que par des augmentations de prix. Et ça, c’est très astucieux, parce que ça permet effectivement de préserver la rareté du produit, donc le caractère exclusif, et derrière le prix élevé à l’acquisition de ces produits, mais aussi un développement du marché secondaire ou de seconde main, de produits réparés ou de produits vendus d’occasion, sur lesquels Hermès communique en termes de marques responsables, éthiques, inscrites dans un schéma de développement durable. Et ça, c’est très astucieux.

Minter Dial : C’est là où tu utilises le terme, si je me trompe, sur le RSE encastré.

Philippe Jourdan : Oui.

Minter Dial : C’est le cas parfait de montrer comment la RSE a été encastrée dans la stratégie du groupe.

Philippe Jourdan : Tout à fait. Et puis malheureusement, on a d’autres entreprises pour qui, tu l’as très bien dit, la RSE, alors soit ils sont suiveurs, c’est-à-dire que finalement, leur roadmap stratégique se contente de copier ce que font leurs plus proches concurrents avec plus ou moins, j’allais dire, de talent d’ailleurs dans la copie. Et là, on a un double problème, c’est qu’on est suiveurs. Donc effectivement, on n’a pas cette caractéristique qui caractérise les marques fortes qui est un positionnement distinctif et, j’allais dire, une façon de se démarquer par une proposition de valeur forte. Je crois que ces entreprises, effectivement, n’ont pas encore compris que la RSE pouvait être un levier de business et qu’elles le vivent plutôt comme une contrainte. contraintes qu’il aurait imposées par les parties prenantes ou contraintes réglementaires. D’ailleurs, on voit beaucoup et de plus en plus d’entreprises, j’allais dire, céder à la labellisation, à la certification, à l’audit sans y croire vraiment et privilégier plutôt cette démarche bureaucratique à une réelle démarche d’engagement et d’action.

Minter Dial : On pourrait même se dire, Philippe, que c’est un business à part entière.

Philippe Jourdan : Absolument, parce que ça nourrit un écosystème, tout un écosystème, mais en réalité ça produit guerre de biens pour la planète, ou pour les citoyens, ou pour les salariés. Et puis, il y a celles qui, je l’entends encore trop souvent aujourd’hui, disent que l’ARSE, on a compris qu’en termes de communication, c’était bien et on en fait finalement une composante soit de la communication, auquel cas, j’allais dire, ça n’est pas totalement ni même partiellement encastré dans la stratégie globale, c’est périphérique, ou alors on le délègue entièrement aux ressources humaines. On dit que la RSE concerne les ressources humaines. Et là, je crois que c’est insuffisant. C’est insuffisant, c’est-à-dire que les RH peuvent évidemment développer la RSE sur le plan social, l’engagement vis-à-vis des salariés, etc. Mais c’est nié que la RSE, c’est trois révolutions. Une révolution dans la gouvernance, une révolution dans la justice sociale, mais aussi une révolution dans le rapport de l’entreprise à son environnement. Et avec aujourd’hui les sujets de protection environnementale et de réchauffement climatique, on ne peut pas confier ces seuls dossiers à des experts de la RH.

Minter Dial : Tu as cité Biscornu et Hermès, et ça me fait penser à, enfin peut-être là-dedans il y a un autre croisement, sur quel secteur industrie sont plus à même de le tenir plus facilement, castré, etc., plus réaliste, parce que tu parlais du paradoxe, on va dire, pour être gentil, pour la mode fast fashion, qui est par essence un peu anti-environnementale. Est-ce qu’il y a un espèce de cortège pour toi, et plus précisément comme question, combien c’est important et différent pour une marque de luxe de faire de l’RSE par rapport aux marques plus abordables ?

Philippe Jourdan : Je crois que les marques de luxe ne pourront pas se faire l’économie d’un engagement RSE sous réserve que celui-ci soit incarné et crédible. Pourquoi ? Parce que, finalement, le luxe, si on revient à la définition même du luxe, c’est une consommation ou un achat dont on peut se passer. Et donc, si se multiplient ou sont amenés à se multiplier, les preuves que l’utilisation de matières ou de matières premières qui permettent finalement à ces produits d’exister, cette utilisation appauvrit la planète, se fait au détriment des espèces animales. etc., il y aura une remise en question du luxe. Comme il y a eu une remise en question de l’utilisation de la fourrure, on aura demain une remise en question de l’utilisation du cuir animal. Et finalement, la véritable question qui est derrière, c’est est-ce qu’on ne peut pas réellement se passer du luxe ?

Minter Dial : Voilà, parce qu’il y a d’autres moyens de voyager, qui sont peut-être plus économes, plus gentils avec l’environnement quand il s’agit de luxe de voyage de train. Il y a quatre personnes sur le train parce que c’est accommodant, c’est des tables avec des nappes en blanc, etc. Un exemple typique, ça rime ensemble l’environnement.

Philippe Jourdan : Bien sûr, on peut redécouvrir au travers du voyage un slow motion de luxe. Après tout, est-ce qu’on est obligé d’emprunter un jet privé ? Est-ce que le vrai luxe, c’est de ne pas avoir le temps de voyager en Orient Express, par exemple ?

Minter Dial : Le temps, le slow time ou le fast time ?

Philippe Jourdan : Slow time ou fast time Mais ce que je veux dire par là, c’est que le luxe n’échappera pas à cette remise en question, ? qui est d’ailleurs le fait de lobbies extrêmement puissants et très médiatisés. Donc, ça appelle une réponse. Et je pense que cette réponse, c’est de retrouver les fondamentaux du luxe. Et les fondamentaux du luxe, c’est une qualité supérieure qui garantit une durabilité et une existence et une transmission de génération en génération. J’aime beaucoup, par exemple, la promesse de Patek Philippe. On n’est jamais possesseur d’une montre, on en est gardien pour la prochaine génération. Pour moi, cette promesse, qui peut s’incarner de bien des manières dans une stratégie de marque, cette promesse, elle est forte et elle s’inscrit tout à fait dans une RSE responsable, parce qu’elle a des implications à tous les niveaux. À tous les niveaux, sur la gouvernance, sur la justice sociale, Quand on en prend soin pour les prochaines générations, c’est qu’on transmet aussi un bien qui, j’allais dire, a une valeur symbolique et émotionnelle forte. Et puis, naturellement, si on le transmet pour la prochaine génération, c’est qu’il s’inscrit dans une durabilité et une réparabilité que cautionne totalement la marque dès l’étape de conception.

Minter Dial : Ça me fait penser à la définition de la RSE. Et j’ai l’impression quand même qu’on débarque sur un sujet tel que la diversité ou l’inclusion ou l’handicap, des choses comme ça, et puis on arrive à le faire, on communique sur le fait que voilà ce que je fais, et puis après, maintenant qu’est-ce que je fais pour aller plus loin ? Parce que pour se démarquer, etc. Si on est en 2030, 2035, je ne sais pas, bien à l’avenir, comment tu vois l’évolution dans ces cas-là de la RSE ?

Philippe Jourdan : Là-dessus, on a interrogé un prospectiviste. Pourquoi ? Parce que s’inscrire dans une démarche un petit peu prospectif, c’est très compliqué pour nous qui sommes engagés dans des actions au présent, avec une connaissance des problématiques présentes, on a souvent du mal à les dépasser. Et le futur tel qu’on l’imagine n’est que le prolongement du présent tel qu’on le connaît. En fait, ce prospectiviste, en l’occurrence un ami avec qui on a l’habitude de travailler, Christian Guettard, lui nous a dit qu’en réalité il y a trois schémas, sans savoir vers quoi l’avenir nous prépare, mais il y a trois schémas. Lui les appelle la dystopie, l’utopie et la prototopie. Ce sont des mots un peu savants, mais des réalités, vous allez voir, assez simples. La dystopie, c’est finalement, j’allais dire, un prolongement de ce à quoi on assiste actuellement, mais avec une tension encore plus forte. On accentue les tensions. Et si on va vers ce schéma-là, je crois bien qu’on va vers plus de régulation. On va vers plus de réglementation. On va vers plus de contraintes pour les entreprises. Ça veut dire qu’en réalité, les régulations environnementales et sociales vont devenir de plus en plus draconiennes et elles peuvent être à la limite à l’avenir utilisées comme des lois martiales. Voilà, ça c’est le premier schéma. N’oublions pas que certains récits de science-fiction finalement sont assez proches de ce schéma dystopique lorsqu’ils s’emparent du sujet en particulier du développement durable. Et puis, le second scénario, c’est un scénario plus utopique. Celui-ci me plaît évidemment davantage.

Minter Dial : L’optimiste en toi.

Philippe Jourdan : Voilà. Alors, c’est une confiance en la technologie pour réinventer finalement, pour être source d’inspiration et moteur d’innovation, et peut-être réinventer grâce à la technologie des infrastructures plus durables et des modes de consommation plus durables. L’intelligence artificielle pourrait être un ingrédient. améliorer la qualité de vie, produire de l’innovation sociale et environnementale, mettre l’accent sur l’éducation, sur l’inclusion, sur la gouvernance éthique. On a aujourd’hui des technologies qui nous permettent de questionner nos pratiques et d’aller beaucoup plus loin, à la fois sur la réflexion mais aussi sur la mise en œuvre. Dans ce schéma-là, Il faut que la technologie soit au service du bien-être et de la qualité de vie des individus, qui deviennent finalement des objectifs centraux. Avec des politiques, par exemple, de travail flexible, des programmes de santé, de bien-être complet, etc. Là, on est dans l’utopie, mais de temps en temps, surtout dans le monde dans lequel on vit, ça fait du bien. Et puis le troisième scénario, c’est ce qu’il a appelé, lui, le scénario prototopique. C’est une démocratie à la fois régénérative et combinatoire. Pourquoi ? Eh bien, dans ce scénario-là, les démocraties traditionnelles apparaissent obsolètes face aux grands défis, notamment climatiques et environnementaux, et donc ça veut dire qu’il va falloir orienter nos systèmes de gouvernance au plus haut niveau, là je parle de nos institutions, vers la résilience, l’adaptabilité, l’inclusivité, et une équité renforcée. Ça devient les piliers du système. Mais là, ça suppose une révolution de nos démocraties dont on sait qu’elles sont, par ailleurs aujourd’hui, questionnées sur ces sujets-là. Donc voilà un petit peu les trois scénarios vers lesquels on s’oriente. Je crains que le premier scénario ne soit celui vers lequel on s’oriente aujourd’hui. On le voit bien, plus les sujets environnementaux, climatiques, mais aussi de justice sociale deviennent urgents, plus on accentue la réglementation, la certification, l’audit et le poids des contraintes réglementaires. Et malheureusement, je pense que si on va dans cette direction-là, on risque d’avoir une RSE de compliance et non pas une RSE d’engagement qui se traduise par des actions concrètes. Au fond, la réglementation prendra le pas sur l’action. Dans le deuxième scénario, je crois que les technologies permettront quand même de résoudre au final, alors c’est peut-être utopique, mais je crois qu’elles permettront de résoudre ou de permettre de résoudre, si elles sont correctement orientées, un certain nombre de défis importants pour la planète. Et à condition que ces technologies-là soient mises au service du bien et du bien commun. Donc c’est un vaste débat, c’est un débat de gouvernance d’entreprise, mais c’est aussi un débat de gouvernement de pays, de nations ou d’ensemble de nations. Ce débat-là, il existe aux Etats-Unis. Je ne suis pas certain qu’il soit encore très prégnant en France. Il existe aux Etats-Unis, mais il existe autour d’une tension, évidemment. La technologie a deux faces, une face sombre et une face plus éclairée. Et puis le troisième schéma, je crois malheureusement que les défis supposent que les entreprises ne soient pas les seuls moteurs ou acteurs de la RSE. Les gouvernements, les démocraties et les sociétés doivent être questionnés et impliqués. Et il me semble que ce débat-là, malheureusement, il est un peu mis de côté aujourd’hui parce que les préoccupations de crise économique et de baisse du pouvoir d’achat, ainsi que de ralentissement des économies d’une façon générale, ont amené ces engagements RSE, notamment en matière climatique ou environnementale, sans parler évidemment de justice sociale, à être délégués ou relégués au second plan.

Minter Dial : Ce qui est marrant dans le RSE, on en parle depuis un certain temps, mais il me semble que la définition de RSE, qui va évoluer, comme on disait tout à l’heure, de là où on en est aujourd’hui à demain, mais que c’est un ensemble de choses, et que pour beaucoup ça reste encore un peu flou, en tout cas la capacité de tout le monde être d’accord sur à quoi ça veut dire, et ça me fait penser à… moi je suis un diabète, On parle beaucoup de diabète et maintenant on dit il y a deux types, enfin en fait il y a maintenant cinq types et pour beaucoup de maladies qui sont mis sous un chapeau mais qui vont se distinguer par le passé. Est-ce qu’il n’y a pas une autre voie où la RSE devient de plus en plus répartie dans d’autres catégories, qu’il y a un vrai focus sur la R ou le S ou le E?

Philippe Jourdan : Tu as raison. C’est la raison pour laquelle on a fait précéder notre ouvrage d’un chapitre sur la généalogie de la RSE. La RSE, c’est trois piliers. C’est la responsabilité, le social et l’environnemental. Social et sociétal, ce n’est pas la même chose.

Minter Dial : D’ailleurs, il y a société. Ce qui est marrant en français, c’est que le mot société, c’est aussi l’entreprise.

Philippe Jourdan : Absolument. D’où l’ambiguïté. N’oublions pas que le rapport Bowen en 1953 parle de RSE, mais parle de gouvernance. La responsabilité, c’est la gouvernance de l’entreprise. Le social, c’est l’entreprise qui est concernée. Et puis, responsabilité sociale des entreprises, l’environnemental n’a pas pris le pas sur la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de son écosystème au sens large. La société, et pas uniquement la dimension environnementale, mais aussi la place de l’entreprise au sein de l’écosystème qui peut être local, national, international ou la société dans son ensemble. Et donc, il nous est apparu important de dire, attention, dans un concept mal défini, on fait rentrer maintenant, à la façon d’une hommage espagnole, des idéologies qui n’ont pas grand chose à voir, ni avec le concept d’origine. Alors, on ne nie pas le fait qu’un concept puisse évoluer dans le temps, mais on peut et on doit questionner, finalement, la pertinence, peut-être, de réformes sociétales dont on fait peser le poids sur les entreprises, en disant mais au fond est-ce la mission de l’entreprise de cautionner une réforme sociétale ? Ça n’est pas la mission de l’entreprise. Pourquoi ? Parce que si on va trop loin en exigeant aux entreprises qu’elles s’inscrivent dans des révolutions sociétales, à ce moment-là on n’aura plus un gouvernement par le peuple et pour le peuple. on aura un gouvernement par des entreprises qui nous imposeront des réformes sociétales, réformes sociétales qui, en démocratie, appartiennent au peuple et aux élus qui les représentent. Et ça, ça questionne. Moi, je suis contre, et mes coauteurs également, je suis contre le fait que demain, les entreprises soient investies de missions qui relèvent de la démocratie et du rapport du peuple à ses élus.

Minter Dial : Eh bien, quand on parle d’activisme alors, tu dirais que l’activisme politique donc n’a pas de place dans l’entreprise ?

Philippe Jourdan : Au moins non, parce que n’oublions pas qu’au final, l’entreprise doit satisfaire une mission économique au service de l’ensemble des parties prenantes. Donc cet ensemble de parties prenantes, c’est une tension permanente entre l’exigence de l’actionnaire, l’exigence des salariés, l’exigence des fournisseurs, des sous-traitants, l’exigence du marché et des clients, l’exigence des fonds d’investissement et puis l’exigence de l’État. qui organise aussi, et en tout cas en France, qui organise fortement la vie et le développement des entreprises. C’est un gros débat actuellement autour du budget et des taxes nouvelles qui seront et sont amenées à être créées tous les jours. Ce que je veux dire par là, c’est que ça, c’est la mission de l’entreprise. Si on va beaucoup trop loin et si on lui demande autre chose, il va se passer ce qui s’est finalement un peu passé dans le cas Danone. Dans le cas Danone, on avait un dirigeant qui incarnait parfaitement la RSE, qui avait une vraie vision, qui l’a déclinée de manière, me semble-t-il, cohérente et intelligente dans le développement des marques du groupe et la stratégie globale du groupe. Mais à un moment donné, avec notamment, on le sait, l’entrée de deux fonds d’investissement dans le capital de Danone, s’est posé la question de savoir si l’investissement à long terme dans un projet éthique et durable était compatible avec l’exigence de rentabilité court terme. Et malheureusement, dans ce type de débat, dans ce type de tension, je crains que la préférence soit toujours donnée à la rentabilité court terme par rapport à l’engagement éthique et durable à long terme. Et donc il faut éviter de rentrer dans ce genre de débat, c’est-à-dire qu’il faut une stratégie RSE alignée sur la stratégie globale et qui puisse convaincre toutes les parties prenantes, et au premier rang d’entre eux évidemment les actionnaires et les financiers, que cette stratégie-là produit de la rentabilité et de l’efficacité économique.

Minter Dial : Pour moi, il est évident qu’une entreprise qui se veut être service de l’environnement et de la société autour, si elle ne survit pas, elle ne sert à rien.

Philippe Jourdan : Absolument. La durabilité est à la fois une conséquence de l’engagement, mais elle en est une condition sine qua non.

Minter Dial : Le cas de Danone était interpellant, tout comme celui du Biscornou, parce qu’il y a ce côté engagement du patron, Quand c’est le fondateur, c’est une chose, quand c’est un PDG mercantile, quelqu’un qui peut-être est issu des rangs ou a été embauché pour devenir patron, quand bien même cette personne l’incarne, la complication devient, et quoi après ? Parce que le prochain, Si c’est dans le cadre d’une société familiale qui continue à garder, qui est privée, donc n’a pas besoin de répondre aux pressions du marché financier, etc., c’est un cas de gouvernance. Mais pour la plupart des entreprises, il n’y a pas cette liberté. Et donc, s’il faut qu’il y ait cet engagement, ça veut dire que la manière de recruter, doit être totalement changé pour la plupart des entreprises qui se veulent avoir de l’ARSE.

Philippe Jourdan : Oui, tu as tout à fait raison, parce que quand on regarde un petit peu le parcours d’Emmanuel Faber et surtout les discours qu’il a tenus, finalement, qu’est-ce qu’il a fait ? Il est allé un peu plus loin, mais il a réaffirmé des principes qui étaient ceux de Riboud, père et fils, notamment dans le fameux discours de 1972. Sauf que Riboud, père et fils étaient eux actionnaires majoritaires de l’entreprise, et donc capables de tenir ce discours, de le porter et de l’imposer à l’ensemble des partis prenants. Je ne lui ferai pas ce procès, mais ce que peut-être Emmanuel Fader n’a pas compris, c’est qu’en réalité, sa position au sein de l’entreprise n’était pas aussi confortable que celle de Riboud père et fils à l’époque. Et d’ailleurs, l’actualité l’a confirmé, un patron est nommé et révocable à Ntoum. Donc, j’allais dire, là, ça pose effectivement un vrai problème. Je suis totalement d’accord.

Minter Dial : Il y a le cas aux États-Unis de Ben & Jerry’s, qui est une fabricante de glace, qui a été rachetée par Unilever. et avec beaucoup d’activisme, beaucoup d’engagement vis-à-vis de l’environnement et tout le reste, et t’es censé être 100% indépendant ad aeternum. Et ceci a été confronté à la réalité du marché, du capitalisme, le cycle qui fait qu’avec tes nouveaux patrons et tout le reste, que ça s’efface, même un engagement dit infini et permanent. mais il y a quand même la machine de capitalisme qui va regarder à un moment donné des dépenses inutiles, où est-ce que je peux couper des coins, parce qu’il y a une pression, il y a un marché qui ne va pas bien, et au final, quelle est la place d’une politique RSE dans la tête du client ? Car en fait, si ça n’existe plus l’entreprise, c’est triste, ou le service ou le matériel, mais combien est-ce que les clients aujourd’hui réellement regardent un engagement RSE dans l’achat de ma valise ou de ma chemise ?

Philippe Jourdan : Tu as parfaitement raison. Quelle est la place de l’ARSE comme critère d’achat, c’est-à-dire levier de conquête de nouveaux clients ou de fidélisation de clients acquis ? C’est une vraie question. C’est une vraie question. On sait l’impact de l’ARSE sur l’image. On sait l’impact de l’ARSE sur la réputation. On sait l’impact de l’ARSE sur l’engagement. Mais malheureusement, on a aussi des tas de contre-exemples qui montrent que l’engagement RSE ne se traduit pas nécessairement par des comportements d’achat alignés avec ses convictions et ses valeurs morales. Moi, je suis totalement persuadé que, quel que soit le procès fait à Shein sur son comportement, sur son absence d’éthique, sur son absence de morale aujourd’hui, au travers du scandale des coupés pédopornographiques commercialisés sur le site, etc., je suis malheureusement persuadé que cela ne ralentira pas les ventes de Shein. Cela ne ralentira pas, probablement, on le verra dans les jours qui viennent, l’engouement du jeune public. Pourquoi ? Parce que pour une fraction importante de la population, accéder à une consommation de vêtements de mode ne peut se faire qu’au prix de la soumission à, j’allais dire, au prix de cette acceptation de marques comme Shein, qui sont peut-être moins éthiques, moins morales, mais ont un argument au final, celui d’offrir des vêtements de mode à des prix auxquels le plus grand nombre ne peut pas échapper. L’argument du prix est quand même très très fort aujourd’hui.

Minter Dial : On pourrait ramener cette histoire de prix à l’aspect social, où il y a un problème d’inflation, il y a un problème de standard de vie, etc. Ça revient sur « vous faites trop cher ».

Philippe Jourdan : Ça veut dire que derrière, la révolution doit être profonde. En réalité, il faut faire comprendre aux consommateurs, aujourd’hui je pense qu’il ne faut pas pénaliser le consommateur en lui disant, oui mais ne scellez pas la fast fashion, vous n’avez pas besoin d’acheter autant de vêtements, achetez-en moins, faites-les durer plus longtemps, portez les mêmes vêtements plusieurs années, etc. Je crois que, à mon avis, s’engager dans cette démarche-là n’est pas une bonne démarche. Elle est contre-productive. On ne s’oppose pas à la volonté du consommateur de consommer. Bon. Par contre, ça prendra peut-être plus de temps, mais faire comprendre aux consommateurs que le prix, le prix derrière, il y a une contrepartie à payer cher. La contrepartie, c’est qu’on encourage l’innovation, la créativité, la relocalisation, un engagement plus responsable, peut-être un emploi local, un développement de compétences et une préservation de savoir-faire au niveau national. Bref, la résilience, la souveraineté et la durabilité sont peut-être aussi des conséquences positives du prix cher que l’on peut accepter de payer. Or aujourd’hui, on est dans un discours notamment dans l’industrie textile, qui me semble très restrictif par rapport à ses engagements. On dit oui, mais c’est français, payez-le un peu plus cher parce que c’est français. Ça ne marche plus. Expliquez-nous pourquoi produire en France, c’est créer de l’emploi, préserver des compétences, développer des filières de formation, réimplanter des usines dans nos territoires, favoriser une transmission de savoir-faire sur des métiers stratégiques ou importants, et là peut-être qu’on aura un vrai discours que le consommateur ou une partie d’entre eux peut comprendre, même si la tension actuelle sur le pouvoir d’achat malheureusement me laisse penser que le prix le plus bas finira souvent par l’emporter comme critère de choix.

Minter Dial : Alors, on se pose la question quand même, parce qu’en fait, j’y vois dedans une petite incursion dans la vie politique. Quand je dis « made in France », comme on fait avec le bon accent, l’idée que ça doit être national, on pourrait imaginer en tant que nationaliste, parce qu’on veut que ça soit de mon pays, pour mon pays, etc. Donc, le côté de mettre en avant mon pays, ses politiques par essence. Je ne sais pas qui l’a dit, mais tout homme est politique, donc on ne peut pas enlever la politique là-dedans.

Philippe Jourdan : Non, tu as raison, sauf que moi je milite pour que le « made in France » se traduise concrètement par une autre proposition de valeur qui est « made in autrement ». Et à ce moment-là, la dimension géographique ou nationale, elle peut être effacée. Le « made in autrement » peut se concevoir par des alliances renouvelées au niveau européen, par exemple. Le projet d’autonomie stratégique de l’Europe. Mais aujourd’hui, on n’en parle pas. Mais ça reste politique.

Minter Dial : Ceux qui ne croient pas dans la France et préfèrent l’Europe, Il y a des personnes comme ça, et donc politique par ailleurs.

Philippe Jourdan : Oui, mais je suis d’accord que ça reste politique. Pourquoi ? Parce que de toute façon, les conflits économiques, notamment dans la filière textile, ces conflits économiques ont une nature essentiellement politique aujourd’hui. C’est la confrontation entre deux systèmes économiques, celui de l’Occident qui essaie de résister et celui de la Chine qui effectivement essaie très clairement, de gagner une suprématie mondiale sur ce secteur et bien d’autres. Donc oui, forcément, il y a une connotation politique. Pour autant, la souveraineté et le développement durable doivent échapper à ce réductionnisme qui amènerait souveraineté et souverainisme à être confondus. Il faut décliner cette souveraineté comme une résilience et une capacité à préserver de l’emploi, de la richesse, du savoir-faire, au final pourquoi ? Au service du bien-être et de ses salariés, et d’une façon plus large, de la société dans son ensemble. Donc on est bien sur des considérations RSE.

Minter Dial : Ça, on a bien vu l’intérêt d’avoir cette indépendance dans la pandémie. Philippe, je vais terminer avec une dernière question qui vient de votre livre, parce que vous avez écrit dans votre livre, faire du bien, à défaut de faire le bien, peut-être rentable. Comment penses-tu que la rentabilité morale peut peut-être remplacer la rentabilité financière ?

Philippe Jourdan : Je ne pense pas que l’une puisse se substituer à l’autre. D’abord parce que je ne les situe pas au même niveau. Et je pense, tu sais, entre le beau, le bien et le bon, il y a une hiérarchie. On le sait depuis les philosophes grecs et je pense qu’elle existe vraiment. Donc sans amener le débat sur un plan philosophique, je pense que l’avenir de la RSE, c’est de réconcilier effectivement ce qui est bon pour la planète et ce qui est bon pour le business. Et je pense en particulier à une agence avec laquelle on a l’occasion de travailler, qui s’appelle The Good Company. On a développé avec eux un outil pour permettre à des entreprises de disposer d’une roadmap stratégique pertinente, et tu l’as dit au départ, qui permette à la marque de se différencier. C’est un outil The Good Proof et la société en question s’appelle The Good Company et leur baseline n’a plus d’entrée. Business for good is good for business. Je pense que c’est une promesse à laquelle je veux croire parce que je pense que l’avenir de la RSE suppose de réconcilier le business for good et le good for business.

Minter Dial : Là tu parles, je suis juste en train de vérifier, de Giles Gibbons. qui est un copain qui a été sur mon podcast en anglais, et je connais bien sa société. Un salut à Giles. Mais le sujet de… Tu as parlé de deux choses que je voulais juste terminer là-dessus. De un, au début, tu as parlé de l’IA, par exemple. Ça peut être au service du bien. ou du mal.

Philippe Jourdan : Absolument.

Minter Dial : Et là-dessus, j’ai envie de dire, tout comme nous.

Philippe Jourdan : Tout comme les êtres humains, évidemment.

Minter Dial : L’être humain, s’il y a aujourd’hui, les LLM ont des éléments hallucinants, c’est que ça vient de chez nous.

Philippe Jourdan : Bien sûr.

Minter Dial : Et la réalité de la chose, c’est pour moi, est-ce que l’imperfection que nous représentons, peut être incarnée dans la marque, et ainsi, est-ce qu’on peut inverser l’ordre pour dire ce qui est bien pour la planète et bon pour le business ? D’accord, mais quand tu as parlé, tu as dit, est-ce que c’est bon pour la planète et est-ce que c’est bon pour l’entreprise ? J’ai envie de dire peut-être le côté imparfait, ce serait de dire, en fait, est-ce que c’est bon pour la société ? Et ensuite, est-ce que c’est bon pour la planète ? Dans quel ordre on met l’hiérarchie ? Parce que si c’est l’un dans l’autre, c’est l’histoire de la queue et le chien.

Philippe Jourdan : Oui, oui. Alors tu as raison, moi je pense que l’être humain résonne, quelles que soient les cultures d’ailleurs, résonne par cercle concentrique. On pense d’abord à soi, puis à son cercle proche, puis à la société dans laquelle on vit, puis peut-être au-delà de la nation, les nations qui partagent les mêmes cultures et les valeurs, et puis ensuite on s’intéresse au monde entier et à la planète. Ce raisonnement par cercle concentrique, on peut le déplorer, on peut regretter l’égocentrisme de l’être humain, mais il est à prendre en compte. Et je pense qu’aujourd’hui, dans une situation de tension et de crise économique, pourquoi les considérations pour la planète ont-elles diminué chez chacun d’entre nous, y compris dans nos comportements ? Tout simplement parce que les tensions sont plus fortes auprès de cercles proches qui nous paraissent plus menacés, et au fond, du coup, la considération pour le cercle le plus éloigné, qui est le sort de la planète, ces considérations-là ont tendance à diminuer. Et donc, je pense qu’il faut retrouver un certain sens des hiérarchies. Je vois aujourd’hui certaines entreprises investir dans la RSE avec beaucoup d’humilité, en disant, moi, mon projet, c’est une implantation locale pour permettre la survie d’une industrie, dans un village, dans une commune, dans une région, etc. Ça ne veut pas dire que, j’allais dire, l’effort ne soit pas fait pour la planète. Mais l’entreprise de petite taille, le TI, elle devient cohérente dans son message parce que son implantation est locale et son marché est régional ou national. Et donc le bien qu’elle fait, elle le fait pour le cercle proche de son lieu d’implantation. Ça me paraît un discours qui est beaucoup plus réaliste, beaucoup plus crédible et beaucoup plus audible aujourd’hui qu’une promesse qui est de dire finalement je m’intéresse à la planète. Pourquoi ? Parce que pour chaque produit acheté, je vais replanter un arbre en abasonie. Je crois que ce type de promesse malheureusement relève plus de la communication, j’allais dire, que d’un engagement crédible et audible par les clients aujourd’hui. Je ne sais pas ce que tu en penses.

Minter Dial : Je pense beaucoup de choses. Par exemple, l’engagement du patron, combien c’est cohérent avec sa personne et ensuite, avoir le courage de dire qu’on ne fera pas tout. Et ce courage se démarque. Après, ça doit être intégré dans une philosophie, une culture, le moyen d’embaucher, le moyen de gérer, gouverner, etc. Qu’il y ait une cohérence dans l’ensemble et qu’il y ait une délimitation.

Philippe Jourdan : Oui, je vais prendre un exemple qui va dans ton sens. Il y a quelques années, en matière de joaillerie, L’approvisionnement en or posait problème. Pourquoi ? Parce que certaines choses d’approvisionnement étaient naturellement non éthiques. On le sait. Il en est de même des diamants. Et on a eu cette controverse. Je pense qu’une partie de la haute joaillerie de la place Vendôme a compris que Il ne fallait pas répondre par un message qui serait de dire que chez nous, ça n’a jamais existé. Tout est tracé, l’or est 100% éthique et les diamants ou les pierres que nous utilisons dans notre eau de joaillerie n’ont rien à voir avec quelconque forme d’oppression, de trafic, de blanchiment, voire de trafic d’armes puisqu’on savait que Voilà, nos pierres ne sont pas une monnaie d’échange pour des activités illégales ou oppressives. Ce n’est pas la démarche qu’elles ont eue. Elles ont pris acte de la situation et elles ont voulu, en tout cas pour certaines d’entre elles, dire que la situation n’est pas parfaite. On en est conscient, mais on s’engage à améliorer les choses. Et en s’engageant à améliorer les choses, on met en place un certain nombre d’indicateurs qui, d’une année sur l’autre, vont vous montrer la progression, les mesures que l’on a prises, qui se traduisent par un ratio de plus en plus élevé de sources traçables, éthiques, etc. On n’est pas à 100 %, et on en est loin, mais on communique sur l’humilité parce qu’une entreprise seule ne peut pas changer les règles du jeu, D’accord ? Et on ne peut pas partir d’une situation donnée en disant tout va être révolutionné en l’espace d’un an. Parce que là on a des considérations géopolitiques, géostratégiques, politiques au plus haut niveau, etc. sur lesquelles une entreprise de haute joaillerie a finalement peu de prise.

Minter Dial : Le problème avec ça, Philippe, c’est qu’il y a le problème de la pression. Vous n’allez pas suffisamment vite, attention et tout le reste. Il y a l’incompréhensibilité, si le mot existe, dans les yeux des consommateurs ou de la société, ou même pire, les médias qui veulent faire tanquer les entreprises pour ne pas être suffisamment ceci ou suffisamment cela.

Philippe Jourdan : Je pense que les médias exercent plus de pression que le consommateur. Le consommateur est prêt à mettre une démarche de petits pas lorsqu’elle est vérifiable et sincère par les médias.

Minter Dial : Philippe, nous avons eu une belle conversation. Le livre s’appelle « La RSE, maîtriser et comprendre, agir » aux éditions Ellipse. Comment est-ce que quelqu’un peut se mettre en contact avec toi ou avec Valérie, parce que vous êtes tous les deux ensemble sur un business, et surtout acheter le livre ?

Philippe Jourdan : Le plus simplement du monde, sur les réseaux sociaux. Le livre est largement distribué dans les librairies en ligne, mais aussi les librairies physiques.

Minter Dial : Lesquelles par exemple ?

Philippe Jourdan : Les grands réseaux de librairies. En ligne, on est sur Fnac, Amazon, quasiment tous les sites. Sur le site Ellipse, évidemment. Mais on est aussi accessible dans un très grand nombre de librairies et librairies indépendantes. Allez l’acheter en librairie.

Minter Dial : N’est-ce pas ?

Philippe Jourdan : Préserver la place de nos petits libraires et la marge de nos petits libraires, c’est eux qui nous font connaître les nouveautés en matière d’ouvrage et c’est important. Et puis pour nous contacter, le mieux c’est la page LinkedIn. On essaie d’y tenir régulièrement une publication avec une prise de position sur les sujets d’actualité autour de la marque et de la RSE. Donc n’hésitez pas à nous contacter via la page LinkedIn. et surtout à commenter et ajouter opinions et contradictions au débat qu’on essaie d’initier sur ces thèmes.

Minter Dial : Génial. Que nous continuons la discussion, la conversation est riche et on en a besoin. Philippe, un grand merci.

Philippe Jourdan : Merci beaucoup.

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Minter Dialogue avec Camille Huyghues Despointes

Dans cet épisode, je discute avec Camille Huyghues Despointes, une entrepreneure française passionnée. Nous explorons son parcours atypique, de ses débuts dans le théâtre à ses diverses entreprises dans l’éducation et le divertissement. Camille partage ses insights sur l’entrepreneuriat, l’équitation et sa nouvelle aventure dans le monde du padel. Nous abordons l’importance de la résilience, de l’apprentissage par le jeu et de la confiance en soi dans le sport comme dans les affaires. Camille révèle également les coulisses de Pango Sports, une nouvelle application pour les joueurs de padel qu’elle co-fonde. Son enthousiasme contagieux pour l’innovation et sa capacité à tirer des leçons de chaque expérience font de cet épisode une source d’inspiration pour les entrepreneurs en herbe.

Merci de m’envoyer vos questions par email — en tant que fichier audio si vous le souhaitez — à nminterdial@gmail.com. Sinon, en dessous, vous trouverez tous les liens pour un suivi du podcast. Vous êtes bien entendu invité à déposer un message ou à le partager. Si vous pouvez, merci d’aller déposer une revue sur Apple Podcasts pour le noter.

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par Flowsend.ai

Camille Huyghues Despointes : Moi, je suis Camille Huyghues Despointes. Je ne sais pas qui je suis, j’ai envie de dire. Je suis une femme entrepreneuse française, maman de trois enfants. J’adore les animaux et j’adore monter des projets from scratch.

Minter Dial : C’est génial. Et dans les projets, puisque je connais un tout petit peu, tu as quand même fait plein de projets. Parle-nous un peu de tes projets que tu as faits par le passé et qu’est-ce que tu en as tiré de ces expériences ?

Camille Huyghues Despointes : Alors d’abord j’ai un parcours un peu atypique parce que je n’ai pas fait une école de… je n’ai pas fait d’école de commerce, j’ai une licence d’art du spectacle.

Minter Dial : C’est chouette.

Camille Huyghues Despointes : Et j’ai découvert l’entreprenariat et les projets juste parce que j’avais des idées et des envies. Ça m’est toujours arrivé un peu comme ça. Dans la vie on dit toujours que tu ne sais jamais qui choisit quoi. Si c’est les projets qui te choisissent ou si c’est toi qui les choisis. J’ai tendance à penser que c’est les projets qui choisissent plutôt que l’inverse. Et j’ai travaillé pas mal en éducation. J’ai commencé comme ça parce que j’étais inspirée par mon quotidien et par l’éducation, par mes enfants qui grandissaient. Donc les premières boîtes que j’ai montées, je les ai montées en faisant ce qu’on dit très bien des entrepreneurs, comment tu identifies un problème et comment est-ce que tu as envie de le régler. Donc moi, je n’ai pas… déroger à cette règle et j’ai fait exactement ça. J’ai monté un premier projet qui n’est jamais sorti de l’eau, qui s’appelait Le Petit Théâtre de Pénélope. Pénélope, c’est le nom de ma fille ainée, et qui faisait des pièces de théâtre. C’était une série qui permettait aux familles et aux enfants de monter des pièces de théâtre, que tu sois deux dans une chambre en petite fratrie ou lors de grandes cousinades ou de grands routes avec des copains et des enfants. L’idée, c’était d’adapter des contes et de pouvoir permettre aux enfants de monter des spectacles comme ils adorent faire tout le temps avec des billets, des pièces, des indications de costumes, la pièce écrite et tout ça. Mais le premier qu’on avait adapté, c’était Le Prince et l’agronome.

Minter Dial : Je me disais, en fait, que je voulais te demander combien le spectacle t’aurait influé ou t’a accompagné, aidé dans tes entreprises. Mais là, je vois tout de suite, évidemment, assez proche du métier.

Camille Huyghues Despointes : Oui, tout à fait. J’ai toujours fait du spectacle et je crois que les deux fils rouges dans ma vie, c’est ça, sûrement. je vais dire l’expérience client, c’est-à-dire le fait que les gens aient du plaisir à utiliser ce que je produis, et la gamification, parce que je suis persuadée qu’on apprend beaucoup plus quand on prend du plaisir à faire les choses.

Minter Dial : C’est-à-dire la gamification, pour moi, c’est une histoire d’être… retrouver son enfant, l’enfant en nous.

Camille Huyghues Despointes : Oui, c’est ça. C’est ce que dit Saint-Exupéry. Saint-Exupéry dit que peu d’entre nous se souviennent qu’ils ont été des enfants. alors qu’on a tous été des enfants.

Minter Dial : C’est fou.

Camille Huyghues Despointes : Je crois que je m’en souviens.

Minter Dial : Après celui-là sur le spectacle pour les enfants qui n’est pas sorti, qu’est-ce qu’il s’est passé ?

Camille Huyghues Despointes : Ensuite, j’ai monté une boîte qui s’appelait Viens jouer à la maison et qui faisait des ateliers ludo-éducatifs pour les 0-10 ans. C’était des boutiques et ateliers qu’on a développé en franchise. Là, c’était des espèces de centres où il y avait des activités de théâtre, de cirque, d’éveil musical. des bouteilles d’anniversaire, plein d’activités pour les zéro-dix ans. Et qu’on avait développé en petite boutique-atelier qu’on développait dans les centres-villes et dans les centres commerciaux.

Minter Dial : Encore du spectacle ?

Camille Huyghues Despointes : Encore du spectacle et du jeu. On avait développé 4000 pages de contenu pédagogique. Et c’était super parce qu’on créait plein de jeux, on inventait plein de jeux, avec toujours cette notion de se dire qu’est-ce qu’en jouant on va apprendre ou qu’est-ce qu’on va apprendre en jouant, mais toujours avec cette même philosophie.

Minter Dial : Ce qui est fou, et puis je voudrais que tu partages un peu ton ressentiment, mais le jeu, en anglais j’utilise le mot « play », et ce côté ludique, le jeu, je trouve que c’est extrêmement important et extrêmement manquant notamment chez les adultes, et j’ai envie de dire encore un peu plus, ça c’est mon ressenti, en France.

Camille Huyghues Despointes : Alors c’est vrai, c’est vrai, c’est redevenu un peu tendance le jeu. Mais il y a quelques années, les adultes ne jouaient pas beaucoup. Et d’ailleurs, dans les petites anecdotes rigolotes, comme j’ai organisé plein de jeux, Comme j’organisais plein de jeux et je créais avec la direction pédagogique plein de jeux pour les enfants, tous mes copains me disaient mais vraiment c’est nul parce que nous tu ne nous fais pas jouer. Et j’ai fini par organiser à la maison une fois par mois des soirées jeux où tout le monde venait pour jouer. On faisait des jeux de société, on faisait des jeux de groupe, on faisait du tir à l’arc dans le salon, avec… enfin bon bref, on faisait… on jouait, quoi. Et j’avais réorganisé ça pour mes cercles d’amis.

Minter Dial : Chouette. Donc, encore une fois, un besoin, peut-être moins un problème, on va dire, mais une solution. Et après, qu’est-ce que t’as fait ?

Camille Huyghues Despointes : Après, j’ai vendu cette boîte à un grand groupe français. et en disant à mon mari que je n’aurai plus jamais d’idée de boîte.

Minter Dial : Never say never !

Camille Huyghues Despointes : Voilà, il m’a exactement dit ça. Il m’a dit, écoute, je pense qu’on en reparlera dans 18 mois. Voilà, et 18 mois plus tard, 18 mois plus tard, je fais face à un nouveau caillou dans ma chaussure, comme on dit, qui était que je voulais envoyer ma fille à l’étranger et je trouvais qu’on avait On ne s’était pas du tout intéressé au sujet de… En fait, on avait révolutionné le voyage avec des modèles comme Airbnb, des modèles beaucoup plus authentiques et tout ça. Mais le voyage des enfants à l’étranger, notamment pour qu’ils apprennent les langues, c’était un modèle qui n’avait pas changé depuis 50 ans. Et à ce moment-là, dans le groupe où j’étais, je me suis dit, mais pourquoi est-ce que moi, je n’envoie pas ma fiche chez un collaborateur ? de ce grand groupe, je me suis dit en fait ce truc c’est une idée de boîte et puis j’ai quitté cette boîte et j’ai monté une start-up qui s’appelait World is a Village et qui était une forme de Airbnb des singes en linguistique. Ça, c’était une aventure incroyable.

Minter Dial : Et le World is a Village, c’est une idée souvent, the world is small.

Camille Huyghues Despointes : Ouais.

Minter Dial : Mais quand il s’agit de trouver un endroit pour envoyer tes enfants, il faut avoir confiance dans l’autre et c’est difficile de gagner cette confiance. Donc comment est-ce que tu as géré cet aspect de gagner confiance pour envoyer ton enfant chez les étrangers ?

Camille Huyghues Despointes : C’est une très bonne question, surtout qu’il faut se remettre quelques années en arrière. Je pense qu’aujourd’hui le problème n’est pas du tout le même au sujet de la confiance. Parce qu’avec les outils technologiques qui ont été développés après le COVID, la confiance dans les visioconférences et tout ça, il faut juste se rappeler que World as a Village, c’était avant le COVID et qu’on commençait à faire des visios, mais ce n’était pas du tout aussi commun que celle d’aujourd’hui. Je me permets quand même de dire ça. Et il y a plein d’outils technos, notamment sur les validations d’identité et tout, qui commençaient à sortir, mais c’était le tout début. Donc nous, on avait décidé de valider la confiance justement parce qu’on passait par les entreprises, donc des groupes internationaux, des écoles, en fait, valider. C’était un modèle B to B to C, donc on bossait avec des B qui prenaient un même Burphee. C’était ce qu’on appelait un avantage pour les sociétés. C’était un avantage pour les collaborateurs. Et quand les sociétés étaient membres de World as a Village, les collaborateurs avaient accès à l’ensemble à l’ensemble des familles de World as a Village. Ça permettait de valider que les familles existaient déjà puisqu’elles travaillaient, et qu’à priori c’était des familles « normales », puisqu’elles allaient travailler tous les jours dans l’entreprise et qu’on savait qui elles étaient. Elles étaient reconnues par les pères, donc on avait créé la confiance par les pères.

Minter Dial : Ça, ça a beaucoup de sens, puisqu’à partir du moment où ils travaillent dans une boîte, ils arrivent à 9h ou 9h30, ils repartent à 20h. Ils sont normaux parce qu’ils savent tenir un job. Alors, comme j’avais dit au tout début, on m’a demandé, c’était qu’est-ce que tu en as retenu de toutes ces expériences, de toutes ces différentes entreprises que tu as lancées ? Où est-ce que tu en es par rapport à ça, Camille ?

Camille Huyghues Despointes : J’en ai retenu… Plein de choses, mais vous m’avez retenu que je crois qu’on ne se refait pas tellement et que moi, j’aime bien créer des entreprises, que ce n’est pas toujours facile. Ça ne marche pas à chaque fois. J’en ai peut-être aussi retenu ce que j’aimais bien faire et mes key learnings des fois d’après, donc j’ose à penser que je m’améliore à chaque fois. Il y a quelque chose que je pourrais peut-être dire aussi, c’est qu’on a tendance à dire que les entreprises, alors nous les femmes en particulier, que ce sont nos bébés, et je déteste cette expression, donc j’en ai retenu que ça n’est surtout pas ça. Nous, quand on est une femme, on nous dit souvent « mais tes entreprises, comme tu bosses beaucoup et tout, c’est un peu comme ton bébé ». Pas du tout, voilà. Ce n’est pas du tout le même. Si on plante une boîte, on ne perd pas son enfant, voilà. Donc, j’ai retenu que ce n’était pas une expression que j’aimais, voilà. et que je pense que c’est juste des ajustements et des petits ajustements qu’on fait à chaque fois, surtout.

Minter Dial : Dans cette notion, c’est pas mon bébé. Il y a l’appartenance, l’engagement, la responsabilité. Et si j’ai bien entendu, c’est qu’en fait, la perte d’un startup, ça n’a rien à voir. Et donc, c’est dans cela que c’est pas ton bébé. Tu as quand même l’engagement, tu as le côté, ça m’appartient, j’en suis responsable, je m’engage à fond. Mais prenons un peu de recul, c’est juste une start-up, c’est juste à ce niveau-là.

Camille Huyghues Despointes : Exactement, c’est exactement ça. Les Américains le gèrent beaucoup mieux que les Français.

Minter Dial : Généralement, on dit que les Américains gèrent mieux le risque, mais est-ce qu’il y a un lien ?

Camille Huyghues Despointes : L’échec.

Minter Dial : Oui, l’échec. Ça veut dire que les Américains prennent de la distance par rapport aux échecs mieux ?

Camille Huyghues Despointes : Ouais, je pense. Parce que je pense que les Américains, ils ont une phrase formidable qui dit « nothing personal », que les Français n’ont pas du tout, et que l’échec, elle est rattachée, elle est beaucoup plus émotionnelle chez les Français ou dans les pays latins que dans les pays anglo-saxons.

Minter Dial : Ce qui est marrant, c’est que dans.

Camille Huyghues Despointes : Les startups, on dit très souvent qu’aux États-Unis, si vous n’avez pas planté deux boîtes, on ne vous prête pas d’argent. Alors qu’en France, si tu as planté une boîte, on ne te prête pas d’argent, c’est exactement l’inverse.

Minter Dial : Ce qui est marrant, c’est que la notion de la résilience demande quelque part des échecs, des épreuves, de la difficulté pour savoir jusqu’où je peux aller. Et je me dis que dans la société, il y a aussi un manque de résilience aujourd’hui, en tout cas dans les chiffres de santé mentale, la capacité de rebondir après l’échec, des gros problèmes, ça paraît difficile.

Camille Huyghues Despointes : Je pense qu’il faudrait qu’on apprenne plus souvent à relativiser l’échec. et que l’échec, on en vit tous les jours des petits échecs aussi, et que ça ne tue pas. Je pense qu’on est dans des sociétés où, ce n’est pas pareil d’un pays à l’autre, mais je pense qu’on est dans des sociétés où la relation à l’échec, on en fait quelque chose de personnel et que ça ne devrait pas, parce qu’au contraire, elle force la résilience, l’apprentissage, le fait de grandir à titre perso et humainement, et puis aussi dans son environnement.

Minter Dial : Alors, ce qui est marrant dans cette conversation, ce que ça me fait penser, c’est que moi, à titre professionnel, j’ai souvent parlé en fait de le branding et personnel. Car quand on me disait « ne le prends pas personnellement », quand quelqu’un dit « t’es à chier », ne le prends pas personnellement. Comment ? Et j’ai envie de dire aussi que dans beaucoup d’entreprises, beaucoup de boîtes n’ont pas l’engagement de leurs employés parce que justement, ils ne le prennent pas personnellement. Ils arrivent à 9h, ils repartent à 17h, ils s’en foutent du reste. Et j’ai envie de dire que là-dedans, un des gros problèmes, c’est de ne pas se connaître. Parce qu’à partir du moment où tu ne te connais pas, tu ne peux pas le prendre bien personnellement, ou on va dire honnêtement à toi, parce que tu ne te connais pas. Donc, soit tu le fais et c’est faux, donc tu t’engages dans un truc, mais en fait, tu t’éloignes de qui tu es par un espèce de passion, mais passion détachée de qui tu es, ta réalité. Et d’autre part, tu vas au boulot et tu t’en fous. Je ne suis pas engagé parce qu’en fait, je ne gagne rien. Je ne me sens pas.

Camille Huyghues Despointes : Quand tu me dis ça, ça me fait penser à trois trucs. Le premier, c’est les sujets de communication non violente dont on parle pas mal. Je fais un peu de coaching. Quand on te dit « t’es à chier », ce n’est pas de la communication non violente. Là, en effet, c’est une attaque personnelle, donc c’est compliqué de ne pas le prendre personnellement. En réalité, ça ne devrait pas avoir lieu dans un espace de travail. Le monde étant ce qu’il est, ça arrive plus souvent qu’on ne voudrait, mais ça arrive. Ça, c’est la première chose. La deuxième chose, c’est que je pense qu’il faut faire une différence entre le sujet de l’engagement, et du sens que les entreprises donnent et que le management donne aux entreprises, aux collaborateurs. Et ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas être engagé, ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas se donner à fond, mais une fois qu’on s’est donné à fond et qu’on a été au bout du truc, on a déjà fait beaucoup finalement. Il y a une phrase que j’aime beaucoup qui est « tu fais ce que tu peux » et c’est déjà beaucoup, à condition que la première partie de la phrase qui est « tu fais ce que tu peux » tu le fasses vraiment ce que tu peux, c’est-à-dire le max de ce que tu peux donner.

Minter Dial : L’effort.

Camille Huyghues Despointes : L’effort, exactement. Et c’est très différent de cette phrase commune en France qui dit l’important, ce n’est pas de gagner, c’est de participer. C’est pas pareil parce que moi, je pense que quand on participe, il faut tout donner et il faut aller au bout de soi, au bout des choses, au bout de son engagement, il faut tout donner. Après, si on gagne, on gagne, et si on ne gagne pas, on ne gagne pas. On a tout donné, on a fait ce qu’on pouvait, et c’est déjà beaucoup.

Minter Dial : Je sais que tu avais une troisième chose à dire, mais dans Saint-Exupéry, il a dit « Je gagne, dit le renard, à cause de la couleur du blé. » Tu aimes les citations. « Je gagne, je gagne, je gagne. » C’est quoi gagner ? Et l’idée qui, pour moi, est venue des États-Unis, souvent, ce que tu viens de dire, c’est que tu es arrivé 19e sur 19, bravo ! Parce que tu as participé, tu reçois une médaille. Peut-être si tu t’es vraiment donné à fond et tu es arrivé 19e, ça peut arriver. Mais l’idée de donner juste à la va-vite parce que tu as participé, sans vraiment avoir une récompense ou un lien par rapport à ton effort, l’exercice.

Camille Huyghues Despointes : Donc la troisième chose, La première, c’était la communication non-violente. La deuxième chose, c’était le sujet de l’engagement. Et la troisième, c’est la relation à l’échec. Et pour moi, c’est encore autre chose. Et ça, c’est quelque chose qu’on n’apprend pas tellement. En tout cas, par exemple, à l’école, c’est quand même quelque chose de compliqué encore, alors que c’est quelque chose qu’on apprend régulièrement quand on fait du sport, par exemple, en compétition. Et ça, je pense que c’est un vrai atout dans la vie quand on a fait… Moi, j’en ai fait un peu en équitation. Et ça, je pense que c’est un vrai atout dans la vie de manière générale de faire de la compétition dans un sport ou de faire un sport de manière… relativement assidu.

Minter Dial : Alors, je te connais avec tes enfants, avec JB, et donc ça c’est une partie de l’éducation. C’est vrai que l’éducation, pour moi, doit comprendre des choses qui sont de l’ordre personnel, c’est-à-dire comment tu parles en public. du théâtre, du spectacle, et du sport, le débat, tout ça, ça devrait faire partie d’une vraie éducation qui n’est pas la pelle passerelle par rapport à l’équitation. Parce qu’on aurait pu parler du joli Eugène, ton chien, Quand on s’est rencontré Camille, une chose qui m’a beaucoup marqué, c’était ton engagement vis-à-vis de l’équitation. Qu’est-ce que tu en as appris ? Raconte-nous comment tu es arrivée, rentrée dans l’histoire de l’équitation.

Camille Huyghues Despointes : J’ai commencé quand j’étais toute petite. Je ne sais pas bien comment… J’ai commencé parce que j’étais toute petite et que je voulais faire du poney, je pense, comme plein de gens. Ça, je ne me souviens pas trop. Mais je me souviens qu’ensuite, j’étais ultra mordu. Et que l’équitation, dans la construction de ma vie et de qui je suis, je pense que ça fait beaucoup. La relation avec le cheval, la relation avec la compétition. L’équitation, c’est un sport formidable parce que le cheval, c’est un… m’apprenant, humain, incroyable, ma relation avec l’annuel. Moi, je dis toujours, c’est un peu bateau et les enfants se foutent de moi à chaque fois. Je dis toujours que l’équitation, c’est le seul sport individuel par équipe. Parce qu’aux Jeux olympiques, c’est un sport individuel, l’équitation, sauf que vous avez quand même deux êtres vivants qui doivent faire une sacrée belle équipe pour aller s’enfiler des parcours à 1m60 ou faire des reprises de dressage. Et évidemment, il y a… Il y a un être vivant en dessous de vous qui fait 800 kg. C’est là qu’on apprend que la relation de force, par exemple, n’est pas utile de manière systématique. En fait, on apprend plein de choses en équitation, et moi, ça m’a beaucoup appris, notamment sur les sujets de résilience et de remise en question.

Minter Dial : Oui, on dit souvent que si tu tombes, tu te remets.

Camille Huyghues Despointes : Exactement. Déjà, ça, c’est la base. Quand tu fais un parcours et que tu fais une barre, ce n’est pas souvent de la faute du cheval, c’est quand même souvent de la faute. Ça serait facile de se dire que c’est de la faute du cheval. Il y a une analogie avec le tennis. Ça arrive que certains tennis players, joueurs de tennis, quand la balle part dans le filet, regardent la raquette.

Minter Dial : Ça me fait toujours rire.

Camille Huyghues Despointes : C’est hyper drôle. L’équitation c’est la même chose, donc ce serait facile de blâmer le cheval. Quand même souvent, le cavalier est pour beaucoup et ça demande de retourner, et puis on a un être vivant en dessous de soi qui ressent tout en plus, le cheval il ressent beaucoup de choses, en termes d’émotions, de stress, puis lui aussi il a ses émotions, ses stress et plein de choses. C’est une relation vivante, c’est une relation incroyable, la relation avec le cheval.

Minter Dial : Alors, quand tu abordes un cheval pour la première fois, j’ai envie de dire Pour l’humain, parce qu’on est comme ça, on anthropomorphise tout, mais combien est-ce que c’est un peu similaire à la première fois qu’on rencontre un être humain ? Quels sont les parallèles entre la première rencontre que nous on connaît et que toi tu as connue avec tes chevaux ?

Camille Huyghues Despointes : Je dirais déjà que le cheval il ne juge pas. Quand tu rencontres un cheval, il a un truc formidable. Pour le coup, lui, c’est qu’il te prend comme tu es, dans l’humeur dans laquelle tu es. Alors, ils ont aussi leur tempérament, les chevaux, évidemment. Mais moi, je dirais, par exemple, que ma jument… Déjà, quand t’arrives, t’es obligé de tout poser. T’es obligé de tout poser avant d’arriver dans… Tu peux pas monter à cheval, et avoir tes soucis de boulot. En fait, il faut que tu sois disponible.

Minter Dial : Il faut que je sois présent.

Camille Huyghues Despointes : Exactement. Et elle, elle va te prendre comme t’es. Et tu peux commencer des sessions où t’es super tendue et finalement, soit elle est de mauvaise humeur et elle va se tendre aussi, ou au contraire, elle va se dire, t’inquiète, ça va bien se passer, je suis là, regarde, enjoy, profite du moment. Et après, le vrai luxe que j’ai eu la chance d’avoir plusieurs fois dans ma vie, c’est d’avoir ton cheval. Parce que quand tu montes sur un cheval de club ou juste pour une balade, tu n’as pas de relation. Ce n’est pas comme une mobilette, mais ce n’est pas loin. Quand tout d’un coup, tu as un cheval que tu vas voir tous les jours, toutes les semaines, avec qui tu as une vraie relation, tout d’un coup, tu développes vraiment une relation interpersonnelle avec ton cheval. Tu connais ses mimiques, tu connais ses petits mouvements de stress. C’est tout ton non-verbal qui est ultra développé. Et ça marche, je pense, dans les deux sens. C’est-à-dire que lui, il te voit arriver du bout de l’allée et il te reconnaît à la manière dont tu marches. Donc, ça fonctionne dans les deux sens. Donc, ça développe aussi cette partie de toi qui est tout ton non-verbal, que tu n’as pas forcément besoin de lui parler pour se comprendre.

Minter Dial : Penses-tu que l’idée de ne pas avoir de jugement soit quelque chose d’utile pour nous ?

Camille Huyghues Despointes : Je pense qu’on ne saurait pas en avoir. Je pense que parfois, d’arriver avec un a priori neutre, C’est aidant, mais c’est très compliqué parce qu’on a plein de biais cognitifs. De toute manière, on arrive déjà avec un biais cognitif.

Minter Dial : En tout cas, d’être au courant de ce biais, ça revient pas loin du même concept, c’est-à-dire je peux au moins être au courant et neutraliser quelque part ce biais ou être présent avec le biais.

Camille Huyghues Despointes : Oui, mais tu vois le cheval quand il te voit, lui il te prend comme tu es, de bonne humeur, de mauvaise humeur, peu importe, il te prend comme tu es. Et ça, c’est quand même dans la vie finalement assez rare. On te prenne comme tu es, avec l’humeur que tu as, sans jugement de rien.

Minter Dial : Et alors juste pour terminer sur l’équitation, parce qu’il y a quand même un autre sujet que que je voulais parler avec toi. C’est ta compétition, parce que tu as concouru dans beaucoup de compétitions. Raconte-nous peut-être le moment fort ou peut-être le moment plus dur que tu as expérimenté et qu’est-ce que tu en as retenu de cette expérience dans la compétition d’équitation ?

Camille Huyghues Despointes : Alors, ça, c’est un vrai petit secret de moi-même. Je pense que la compétition en équitation… D’abord, chacun le vit un peu différemment. En fait, c’est très marrant. Je vais dire deux choses. Je vais dire ça et je vais dire le fait que j’ai découvert ce nouveau sport, comme tu le sais, qui est le padel. Ce qui était très intéressant, c’est de voir à quel point les deux sports se sont nourris l’un l’autre. Parce qu’au padel, ça m’a appris. Le padel m’a aussi appris. à relativiser certaines choses que je n’arrivais pas du tout à relativiser en équitation. Et certains défauts que j’avais en équitation se sont retrouvés être les mêmes au cadavre. Et donc, c’est très étonnant parce que la réalité, c’est que quand on fait du sport, ce n’est pas que des compétences physiques et il y a beaucoup, beaucoup de choses qui se passent dans la tête. Je crois qu’on ne mesure pas assez à quel point ce qui se passe dans la tête impacte la performance physique. Alors, quand je dis ça, on ne mesure pas à quel point. Évidemment, les sporteurs de haut niveau, eux, le mesurent parce que c’est leur boulot, mais en amateur que je suis, je crois que c’est quelque chose qu’on ne mesure pas du tout assez. Donc, pour revenir et pour répondre à ta question, l’émetteur, Je dirais que j’ai arrêté l’équitation pendant 18 ans et puis après j’ai recommencé et j’ai recommencé à faire de la compétition avec une jument extraordinaire que j’adore. Et ce que je dirais, c’est que quand j’ai commencé à faire les championnats de France, j’ai fait deux saisons où j’ai toujours terminé aux portes de la finale. Quand je dis aux portes de la finale, c’est qu’il devait en prendre 20 et j’ai terminé une fois 21e et une fois 22e et ça s’est joué à… 10 secondes sur un chrono, ou 25 secondes sur un chrono, ou une erreur sur le dernier obstacle de la dernière manche de la finale. Et là, je me suis dit, j’ai un problème dans ma tête. Parce que si j’avais terminé 74e, 20e, tu réussis, tu plantes, tu voilà. Mais quand au moment où tu devrais accéder à la finale, où tu n’es pas loin, tu n’y accèdes pas, tu te dis, que ça ne vient pas du cheval, que ça ne vient pas… Tu ne te dis pas que ce n’est pas de chance. Parfois, tu te dis, j’ai fait ce que je pouvais, et c’est déjà beaucoup. Là, je me suis dit, moi, j’ai un fin. Là, je me suis dit, j’ai un truc que je dois faire, complètement inconscient, qui fait que je me refuse d’accéder à la finale. Et là, j’ai travaillé sur moi. J’ai fait notamment de l’hypnose humaniste avec une femme formidable qui s’appelle Anne, et on a travaillé sur les championnats d’après. Et j’ai fini dixième. Je suis allée dans le top 10, j’ai passé la finale et j’ai eu aucun problème. Et ça, c’est quand même incroyable de… Quand je disais à mon mari, c’est de ma faute, je dois avoir un truc, il me dit, mais non, t’as donné les miens. Et je savais, je me suis dit, j’ai un truc chez moi, j’ai un truc qui est bloqué. Il fallait que je déloque ce truc chez moi pour pouvoir… accéder dans les poules de finale.

Minter Dial : Que chouette. Alors, on va maintenant, si tu me permets, bifurquer sur le petit projet qui nous intéresse. Et peut-être je vais commencer par une citation de Sancho Gutierrez, un des grands, grands, grands joueurs, qui a dit récemment, assez récemment, que le padel, c’est un sport d’individus joués à deux. C’est juste incroyable le parallèle, les passerelles entre ça. Parle-nous d’abord de ton arrivée dans le Padel, parce que c’est un sujet qui m’intéresse, pour ne pas dire autre chose. Comment est-ce que tu es arrivée dans le Padel ? Quelle était ton arrivée ?

Camille Huyghues Despointes : Alors là, comme c’était plus récent, je m’en souviens mieux que l’équitation, Je suis arrivée par le padel parce que j’ai des amis et notamment un ami entrepreneur qui me parlait du padel tout le temps. Et comme je suis quand même de tempérament assez curieux, il y a deux ans j’arrive sur mon lieu de vacances et je vois des terrains de padel et je me dis je vais essayer. Et je démarre le padel cet été-là avec mes enfants, mon mari. Il y a tout le monde qui venait. C’est chouette, on va essayer de jouer au padel et tout. Et c’est marrant parce que je suis toujours sur le même lieu de vacances, je vais toujours au même endroit. Et quand je vois qu’il y a deux ans, je ne savais même pas dans quelles mains, parce que je suis un peu ambidextre, dans quelles mains j’allais mettre ma raquette, et qu’aujourd’hui, je joue quand même pas très bien, mais un peu mieux quand même. Je me dis, c’est incroyable comment je me suis fait attraper par ce jeu. C’est un peu le sujet de tout à l’heure qui vous dit… C’est le sujet de tout à l’heure où je disais, tu ne sais pas très bien si c’est les sujets qui te choisissent ou c’est toi qui choisis ces sujets. C’est vrai que j’étais un peu entre deux eaux. Entre temps, je faisais du conseil et tout ça. Mais en tout cas, le sport du padel, je découvre ce sport par un copain entrepreneur qui m’en parle. Je joue l’été. Je trouve ça incroyable. Je reviens. à Paris en septembre. J’en parle à des copains entrepreneurs en disant ce sport est fou parce qu’il est drôle, il est accessible tout de suite. Il y a cette vraie notion de joie. Je suis vraiment amoureuse de ce sport. Et puis, je tombe aussi, pour être très honnête, ça c’est mon côté entrepreneur, je trouve que le marché de ce sport naissant est complètement fructueux. Donc les deux cumulés font que je commence à m’intéresser un peu, voire très sérieusement aux padèles. Voilà, ça a commencé comme ça.

Minter Dial : J’ai un peu cette impression, c’est pas la même ampleur, mais c’est l’arrivée de l’Internet qui a tout chamboulé, et dans le milieu du sport, c’est un sport qui chamboule le milieu du sport. et donc il y a une effervescence que l’on connaît bien. Et donc nous avons, nous lançons bientôt le Pongo Sports et le Padel. Comment tu vis l’arrivée de Pongo Sports et qu’est-ce que tu imagines comme avenir cofondatrice du Pongo Sports ?

Camille Huyghues Despointes : D’abord, c’est une aventure incroyable. Je sais que tu le sais, parce qu’on est tous les deux à l’origine de cette aventure. J’espère vraiment que la mission de Pango, qui va être d’être cet outil simplificateur pour les joueurs de padel, avec une expérience qui est vraiment sympathique parce qu’on a vraiment pensé comme ça. Je pense que c’est un peu ce qu’on est tous les deux aussi, de se dire qu’on a envie de procurer du plaisir quand on fait des choses et de la joie. J’espère que Pango va être à l’échelle de ce qu’on a imaginé et de ce qu’on a rêvé. Voilà. Et parfois, c’est toujours difficile de transformer ton rêve ou ta vision en une réalité, et c’est ce qu’on essaie de faire. C’est toujours ce qu’on essaie de faire quand on crée des boîtes, d’ailleurs. Donc, c’est dans nos mains, et c’est ça qui est chouette.

Minter Dial : Je vais te lancer un défi. C’est en live. C’est les Olympiques. ils pourraient se passer en 32 avec le Padel. Pourquoi pas sponsoriser l’équipe française et l’équipe anglaise avec des t-shirts, des chandails, comme on disait au Québec, de Pango pour aller les soutenir en direct avec eux.

Camille Huyghues Despointes : Ça serait super.

Minter Dial : Alors, le Pango, c’est notre projet ensemble et je voulais qu’on en discute. C’est un projet qui est B2C. Et de ce fait, parce qu’en fait, moi, je n’ai jamais vraiment travaillé en B2C. J’ai vendu des shampoings, j’ai vendu de l’agence de voyage pour les musiciens. J’ai fait plein de choses, mais pas vraiment vis-à-vis du B2C. Et ce que j’apprends avec toi, c’est que malgré le fait que c’est digital, ça ne peut pas que être digital, de lancer dans le B2C. Comment est-ce que tu penses, qu’est-ce qui ferait la réussite, quel que soit le produit en B2C ?

Camille Huyghues Despointes : Je pense que B2C, la puissance de la marque, c’est hyper important, et de l’expérience. Moi, j’aime assez bien le B2C, parce que je trouve que ton client final, il ne ment pas. La vente en B2B, elle est beaucoup plus complexe. Il y a beaucoup plus d’enjeux politiques. En B2C, ton client, tu vends un produit, il est content, il le prend, il n’est pas content, il se taille ailleurs. Donc, c’est beaucoup plus difficile parce que c’est plus cher. Et en même temps, si ton histoire est juste, si ta promesse est bonne, Après, c’est vraiment une question d’argent, le B2C, parce que ça coûte très cher de développer du B2C. Et en même temps, je pense que sur des communautés et sur des sports comme le padel, ça fait partie des marchés où c’est encore possible. parce que c’est des sports de passion et que tu parles à des passionnés, et que si ton produit et tes valeurs et ta communauté croient en ce que tu fais, ça fonctionne. Le seul truc, c’est qu’il faut être vraiment aligné dans ce que tu proposes et ta communauté, il faut la connaître, il faut la rencontrer. Il faut savoir ce dont elle a besoin, parce qu’à la fin de la journée, c’est elle qui va acheter ton produit. Parfois, ça nous est arrivé sur World of the Village, tu imagines tout un truc, puis tu le présentes, on te dit, c’est super, mais en fait, on pourra aussi faire ça, ça et ça, et toi, tu ne l’avais pas vu. Donc, ça te demande aussi beaucoup de réactivité et beaucoup d’humilité, parce que la réalité, c’est que ce n’est pas toi qui vas construire le produit, c’est toi qui vas réceptionner les besoins et les envies, donc ton sujet d’être à l’écoute. de ce dont ton client final a besoin, c’est hyper important. Parce que nous, on s’en fout de nos propres convictions. On a des convictions, OK, on démarre avec ça, on a des parties prises, très bien, super. Mais à la fin de la journée, il veut quoi, ton joueur de padel ?

Minter Dial : Un peu de jeu, un peu de plaisir, des rencontres, son niveau. Mais ce qui est marrant, on a un peu parlé de l’élément de sport dans la vie, combien on apprend, et tu as parlé avec le cheval d’être présent, d’être là. Il te prend comme tu es, mais quand même, il est important d’être présent là-dedans. Et aussi cette notion d’agilité. Et donc, il y a à la fois la conviction de ce qu’on veut, Mais il faut avoir aussi la flexibilité, l’humilité, la capacité de changer. Et ça me paraît un des vrais problèmes en entreprise, c’est de faire cet équilibre entre convictions. Parce que si tu essaies de faire plaire à tout le monde, déjà c’est très cher, c’est plutôt impossible. Donc tu dois avoir la conviction pour décider, je ne vais pas faire ceci, je ne vais me concentrer sur cela. Et tant pis si ça ne plaît pas à tout le monde. Donc, comment est-ce que tu évalues ce concept entre la conviction, le dogma quelque part derrière une idée, et cette flexibilité, agilité, capacité de pivoter constamment ?

Camille Huyghues Despointes : D’abord, c’est un truc de start-up. Les start-up ont cette chance parce que les start-up ne sont pas politiques. Elles sont en tout petits effectifs, donc elles ont l’agilité. En tout cas, il faut vraiment qu’elles l’aient. Elles ont du test and learn tout le temps et tout ça. Ça, c’est vraiment un truc de startup. Le truc, c’est pour moi… Le truc qui ne bouge pas, c’est ta vision. C’est-à-dire ton truc très haut, qu’est-ce que tu veux servir. Ça, c’est très haut. La manière dont tu… Où est-ce que tu veux aller ? Est-ce que tu veux aller en Argentine ? À Milan, où tu veux aller ? Après, est-ce que pour aller à Milan, tu passes par Lyon ou tu passes par Grenoble ? Même si c’est un peu plus loin, de passer par l’un ou l’autre des chemins, tu vas toujours à Milan. Et donc, ton agilité, elle est sur ton chemin. Par contre, tu vas toujours au même endroit. Et donc, une des complexités, c’est peut-être de trouver ton Milan. parce que lui, il ne doit pas bouger, et s’il bouge tout le temps, ça, c’est un problème. La manière dont tu y arrives, tu fais du test and learn, et c’est OK. C’est OK d’essayer, c’est OK que ça marche, parce qu’on dit toujours, c’est OK que ça ne marche pas, on change, mais il faut aussi bien voir quand ça marche. C’est comment est-ce que tu peux être suffisamment, je vais reprendre ce terme, à l’écoute, pour être capable de détecter tes signaux faibles. Et là, pour le coup, quand tu fais de la compète, en panel ou en équitation, c’est la même chose. Comment est-ce que tu sais quand ton partenaire de droite… Il ne se sent pas très bien et tu vas devoir être là pour lui filer un coup de main. Comment tu sais quand ton cheval est un peu fébri de ce jour-là ? Donc, c’est tous tes signaux faibles sur lesquels il faut être très, très à l’écoute pour dire que c’est tes tendances quand tu crées ta start-up qui vont te permettre de dire, là, je crois qu’il y a un truc à faire ou au contraire, là, je crois que ce trottoir, on est parti pour, mais en fait, ça ne marche pas.

Minter Dial : Si on reprend le padel maintenant, parce qu’on a aussi fait des séances de Joy of  padel pour le business, pour toi, si tu as à reprendre quelque chose du terrain du padel dans le business, quelles sont les deux ou trois choses du padel que tout le monde qui devrait se mettre au padel pour les aider à mieux travailler, quels sont les indices ou les éléments que tu penses utiles dans ce sport dans le business et peut-être pas, pourquoi pas, dans la vie ?

Camille Huyghues Despointes : Oui, il y en a plein. Mais comme ça, là, à brûle pour coin, je dirais la confiance en soi et la confiance en l’autre. Je pense que les séminaires Padel qu’on fait avec Joy of Padel, c’est un formidable outil de management. Parce que quand tu joues à deux au Padel, Quand tu joues à deux au padel, ta relation à l’autre, c’est pareil en équitation, mais au padel, ta relation à l’autre, elle est incroyable. Elle est primordiale, si tu veux, ne serait-ce que marquer un point. C’est la base. Et comme en entreprise, même si on parle d’intelligence artificielle toute la journée, le facteur clé de succès d’une entreprise, c’est les équipes et c’est l’humain. Et c’est la relation à l’autre. Au padel, je dirais que c’est la même chose. Et donc, dans la relation à l’autre au padel, tu as tous les sujets de confiance en soi, de lâcher prise et de confiance en l’autre, de communication, évidemment. Et ça, c’est extraordinaire parce qu’au padel, on en a besoin tout de suite, même quand on démarre. C’est vraiment ça qui va faire, je pense, même à très haut niveau, c’est ce qui fait à un moment la différence.

Minter Dial : Il y a quelque chose que tu me fais penser, c’est que dans cette configuration de deux contre deux, l’autre jour j’ai tourné, on a fait plusieurs matchs et j’ai tourné avec chacun. Et c’est vrai qu’à repenser, quand j’étais en face d’eux, j’avais un autre regard sur eux, je regardais comment ils jouaient, comment je peux gagner le point. Et puis je parlais avec mon copain, avec qui je jouais, et on avait des petits amis d’intimité. Et on se le disait, sachant que dans une demi-heure, il allait jouer de l’autre côté.

Camille Huyghues Despointes : Ben oui.

Minter Dial : Et en fait, c’est là la notion de coopétition, le côté collaboration et compétition ensemble, un peu comme dans la vie. Parce que si t’es sale gueule derrière tout le temps, ça va se savoir. Et il faut être un peu soigné.

Camille Huyghues Despointes : Par exemple, quand je joue, j’ai quelqu’un qui joue souvent et il se dit tout le temps « ouais, je suis nul » quand il rate un point. Et j’arrête pas de lui dire « arrête de dire que t’es nul ». Donne-toi la solution, mais arrête de te flageller. Parce qu’en fait, ça ne t’aide pas, moi ça ne m’aide pas, ça n’aide personne. Et tu vois que c’est vraiment du management, c’est marrant. De comment tu peux aider l’autre à être meilleur et à se dépasser. Et en fait, en entreprise, c’est ton job de tous les jours. Quand tu travailles avec tes équipes, c’est comment est-ce que tu peux mettre… Moi, je pense que c’est important de se dire comment tu peux mettre tes équipes dans les meilleures conditions possibles pour qu’elles te donnent le meilleur d’elles-mêmes et qu’elles aient envie de se dépasser. Pour un bien commun qui est la réussite de tous. Sur un pair de padels, c’est exactement la même chose.

Minter Dial : Ça, ça devient le Milan de la partie.

Camille Huyghues Despointes : Ouais, exactement. Exactement.

Minter Dial : Alors, on a un peu parlé de tabi, de l’équitation, un peu du padel, en espérant que les gens qui ne connaissent pas le padel soient inspirés à aller jouer. Maintenant, le pango, pourquoi est-ce que quelqu’un devrait se ruer pour chercher Pango Sports ? Et l’application qui sort, à quelle date ?

Camille Huyghues Despointes : Ça sort début septembre pendant Roland-Garros. Et pourquoi Pongo ? Je pense que parce que quand on a travaillé ensemble Minter, on a vraiment voulu résoudre un problème pour les joueurs de padel. Aujourd’hui, les applications sont créées pour les clubs, pour favoriser les taux de remplissage. Elles sont créées pour les clubs. Et nous, on s’est dit, on veut faire vraiment quelque chose pour les joueurs. Et on a vraiment mis tout. Alors, tout ne va pas sortir d’un coup, puisqu’on ne peut pas tout faire d’un coup.

Minter Dial : Il faut choisir.

Camille Huyghues Despointes : Il faut choisir les étapes. Mais l’idée de Pango, c’est de dire, tu es un joueur de padel. En fait, tu vas tout retrouver sur Pango. En fait, nous, on a créé cette communauté, on a créé Pango parce qu’on est, nous, des joueurs de padel et qu’on avait envie d’une application qui nous soit utile plutôt que d’avoir 54 applications. ou à chaque fois qu’on veut jouer sur un terrain, il faut qu’on se trouve des copains, le bon niveau, 54 groupes WhatsApp, etc. Et l’idée de Pango, c’est de dire, viens chez nous parce qu’on va te simplifier la vie. Alors, on a besoin évidemment que les joueurs croient en ce projet parce que c’est grâce à eux aussi que ce succès va avoir lieu. C’est la magie du B2C et de la communauté, c’est que ça ne marche que si la communauté joue le jeu. Et moi, je crois vraiment que la communauté des joueurs de padel, elle a envie de ça parce qu’elle est plus grande et de plus en plus grande chaque jour et qu’elle a besoin et qu’elle a envie d’une application qui soit fédératrice, qui l’écoute. et qui va lui enlever tous les cailloux dans la chaussure dont elle a besoin. Et au padel, on en a encore pas mal au moment où on doit s’inscrire, trouver des joueurs, trouver des terrains, etc. Donc nous, on ne fait pas des terrains. Nous, on s’occupe des joueurs.

Minter Dial : J’adore. Il faut qu’ils jouent le jeu. jouant. Alors Camille, voilà, je te laisse continuer tes vacances parce que je sais que tu es en plein dedans. C’était un plaisir d’échanger avec toi dans ce format très différent parce qu’on a l’habitude de juste bosser ensemble. Et voilà, je te libère, mais merci beaucoup. Comment est-ce que quelqu’un peut te contacter ou évidemment chercher plus d’informations sur ce que tu as envie de partager ?

Camille Huyghues Despointes : Je crois que je suis sur LinkedIn comme beaucoup de gens.

Minter Dial : Avec ton nom qui est impossible. Enfin, les Huyghues des Pointes, c’est un nom célèbre, n’est-ce pas ?

Camille Huyghues Despointes : Célèbre, je ne sais pas, mais c’est une famille de béquets de la Martinique. Moi, je suis une pièce ajoutée, comme on dit. Et c’est en effet… Il faut être bon en orthographe. Il faut être bon en orthographe pour.

Minter Dial : Être… J’ai eu du mal, je m’en souviens, de H-U-Y. Ça m’a perturbé. Mais bon, Ravi, Camille, je te remercie beaucoup. À très vite. Bonjour à toute la belle famille et à bientôt sur Pango.

Camille Huyghues Despointes : À très vite sur Pango. Merci, Victor.

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Minter Dialogue avec Bertrand Carroy

Dans cet épisode, je reçois Bertrand Carroy, auteur de « L’Abécédaire apocalyptique« . Nous discutons de l’état actuel de la société, de l’éthique et du leadership dans les entreprises. Bertrand exprime son inquiétude face à la perte de repères culturels et moraux, notamment chez les jeunes générations. Il critique la course effrénée à la performance et au progrès matériel dans le monde professionnel, au détriment du développement spirituel et humain. Nous abordons également la difficulté pour les leaders d’entreprise de rester authentiques et éthiques dans un environnement axé sur la finance. Nous évoquons l’importance de l’humanisation des relations de travail et de la réflexion sur le sens de l’action. La conversation touche aussi à des sujets philosophiques comme la définition du bonheur et la nécessité de retrouver des racines et un sens de l’exclusivité dans un monde qui prône l’inclusivité à outrance. Notre conversation se termine sur une note d’espoir, appelant à un retour à des valeurs humaines fondamentales.

Merci de m’envoyer vos questions par email — en tant que fichier audio si vous le souhaitez — à nminterdial@gmail.com. Sinon, en dessous, vous trouverez tous les liens pour un suivi du podcast. Vous êtes bien entendu invité à déposer un message ou à le partager. Si vous pouvez, merci d’aller déposer une revue sur Apple Podcasts pour le noter.

Pour joindre Bertrand carroy

• LinkedIn pour Bertrand Carroy
• Le site de Bertrand Carroy : L’accompagnement Leadership
• Trouver le livre de Bertrand Carroy, « L’Abécédaire apocalyptique« 

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par Flowsend.ai

Minter Dial : Bertrand Carroy, c’est vraiment un plaisir de t’avoir. On s’est connu à travers un grand ami, Eric Mellet, je pense. Et depuis, on était tous les deux sur du leadership et maintenant tous les deux sur des livres. Mais bon, donnes tes mots à toi, Bertrand. Qui es-tu ?

Bertrand Carroy : Qui suis-je ? Je suis quelqu’un qui est… Alors je n’aime pas le mot de philosophe, parce que c’est devenu maintenant un titre soit un peu pompeux, ou ça fait très professeur de philosophie, ce que je déteste, mais plutôt, en revenant à l’étymologie, l’amour, à l’amoureux de la sagesse, voilà. C’est quelque chose qui me guide depuis… depuis mon adolescence, en fait. J’aime vraiment la sagesse, alors j’aspire, j’y tends, sans l’atteindre jamais, j’espère un jour. Voilà qui je suis. Et puis quand on s’est connus, effectivement, on travaillait tous les deux sur des problématiques de leadership dans des grands groupes internationaux ou des entreprises de taille moyenne. et le lien entre philosophie et entreprise, alors non pas faire simplement un outil de la philosophie, mais plutôt mettre un état d’esprit, faire prendre du recul, utiliser les instruments de la logique pour mieux raisonner, apprendre à argumenter, à problématiser et donc à mieux décider. Puis sans compter, bien entendu, toutes les problématiques éthiques, c’est-à-dire de l’ordre des anciennes vertus morales et de la nécessité pour un leader de les incarner sous peine de verser dans une sorte de dictature ou de tyrannie à petite échelle.

Minter Dial : Juste en parlant de l’éthique, est-ce que tu penses que le sujet de l’éthique a quand même pas mal changé depuis un certain temps ou est-ce que ça reste immuable l’éthique qu’on devrait avoir ?

Bertrand Carroy : Alors pour moi, à partir du moment où l’éthique, si tu veux, on la définit comme une sorte d’étude, c’est une définition un peu médiévale, sachant que mes études de philosophie, c’était surtout philosophie ancienne et médiévale, c’est l’étude de l’ordre que l’on introduit dans nos actes propres, dans les actes de l’homme, donc c’est l’homme qui est centré. Tant que l’homme, il est toujours le même, c’est-à-dire qu’on n’a pas changé, fondamentalement on a toujours constituée toujours de la même manière, on n’a pas changé dans nos aspirations profondes, qui sont le bonheur, quelle que soit d’ailleurs l’acception que l’on met, ou les réalités que l’on met sous ce mot, donc on n’a pas changé. Et donc l’éthique ne change pas, puisque finalement, au fond, en introduisant un ordre qui est celui de l’éthique, ce que l’on veut c’est on veut être heureux, tous être heureux. Alors bientôt peut-être qu’avec l’intelligence artificielle et avec tout ce qu’on nous promet comme être humain augmenté, surdéveloppé, peut-être qu’il y aura quelque chose qui changera parce qu’entre les connexions neuronales et les bites, alors là je ne sais pas.

Minter Dial : Et justement, c’est pourquoi je pose la question parce qu’entre le transhumanisme et des changements dans ce qu’on peut appeler le gendre, la sexualité qui est devenue beaucoup plus vaste dans le temps de choix, c’est toujours sur un spectre. Il me semble qu’il y a des changements enfin voulus dans des choses préconçue, on va dire, c’est comme ça qu’il parle de ça comme étant préconçue et donc tout est possiblement à changer. Enfin, si on prend tous les philosophes français qui ont démarré, selon moi, beaucoup de ce qui se passe aujourd’hui, notamment Lacan et Foucault et Derrida, on est sur des changements, une déconstruction de beaucoup de choses dans ce qu’st un humain.

Bertrand Carroy : Alors oui, dans la perception qu’on en a, c’est clair qu’on est une société et on en voit tous les jours les fruits, c’est-à-dire d’une société aussi qui est sans repères, parce que quand tu déconstruis sans reconstruire, ça devient compliqué. Et puis je dis, c’est surtout dans la déconstruction, dans la perception, parce que dans la réalité, encore une fois, l’homme des années 2020, il a les mêmes besoins de manger, de dormir, de se reproduire que l’homme des années 1600, 1200 ou moins 2000 avant notre ère. Donc, on est plus dans des représentations et le problème de fond, me semble-t-il, c’est justement l’approche du réel et la vérité. La vérité en tant que l’adéquation de notre intelligence à ce qui est vraiment. Et en voulant, tu as cité un certain nombre de philosophes, mais on pourrait même remonter encore plus loin, Valéta les Phénoménologues, et encore avant, c’est Descartes qui a commencé à mettre en doute toutes nos perceptions. Du coup, on nous a empêché d’une certaine manière d’accéder à la vérité, en disant que la vérité est multiple, ou en tout cas, elle n’existe pas, on ne peut jamais l’atteindre. Et du coup, cela nous a fait… où ils nous ferment des portes ou des horizons, ou sinon une sorte de liberté folle, une liberté définalisée comme celle que prône Sartre. mais finalement qui ne mène nulle part. On a besoin d’un chemin. Encore une fois, on est des hommes incarnés et on nous a fait croire, je pense, nombreux philosophes, nombreux penseurs, sociologues aussi, nous ont fait croire que finalement on pouvait tout faire, tout inventer, ce qui est vrai potentiellement parce qu’on a cette intelligence illimitée, mais sans morale, sans éthique, sans réflexion sur l’ordre que l’on a à mettre dans nos propres actes. eh bien on se retrouve perdu et avec tous les symptômes d’abrutissement, de prise de cachet, de frénésie de cette société du spectacle qui essaie de nous distraire absolument pour éviter justement de repenser à cette finalité de l’homme et à cette finalité de notre liberté.

Minter Dial : Pas beaucoup dans cette histoire de finalité comme étant une plus grande réalité qui existe, que la vie se termine et donc dans un monde illimité, notamment quand on parle de cette intelligence artificielle qui promet d’aller jusqu’au bout de je ne sais pas quoi, comment est-ce qu’on peut atteindre de la sagesse si tout est illimité ?

Bertrand Carroy : Les grecs avaient déjà la réponse en disant l’illimité c’est l’hubris, c’est la démesure et c’est grave parce qu’en fait c’est se croire Dieu et c’est ce qui est très beau dans le théâtre on veut échapper à notre finitude. Et pour échapper à notre finitude, on est prêt à n’importe quoi, en fait. Là où les Grecs disaient, finalement, la médiété, ce n’est pas une médiocrité, c’est une excellence entre deux extrêmes. Et ça, c’est le propos aristotélicien. qui dit, voilà, quand tu prends les vertus du leadership, le courageux, il y a deux extrêmes, il y a celui qui est le pleutre, le lâche, qui va fuir devant tous les dangers, alors bien sûr c’est un vice, c’est pas bien, on peut pas être heureux avec ça, mais de l’autre côté, il y a le téméraire, il y a celui qui, quoi qu’il arrive, il y va, sans considérer justement le, comment dire, sans même, comment dire, éprouver de la peur. Le courageux, donc, qui est au milieu de tout ça, entre ces deux extrêmes qui sont des vices, c’est de pouvoir être… pouvoir modérer sa peur par rapport au danger pour… parce que le courageux, l’homme courageux, donc l’homme dans sa plénitude qui est courageux, il éprouve de la peur, mais il est capable de la surmonter. Et je trouve qu’à travers cet exemple d’une vertu du courage ou de la force chez les Grecs, les anciens Grecs, eh bien on a parfaitement ce qu’on… un modèle qui peut être aussi applicable aujourd’hui entre ces deux extrêmes, entre le retour aujourd’hui à une sorte d’état sauvage parce qu’on refuse tout progrès, le progrès c’est le mal, et on revient avec une bombe atomique qui nous tombe dessus, ça nous aidera à lâcher des cavernes, et de l’autre côté une sorte de transhumanisme où finalement c’est l’ordinateur, l’intelligence artificielle qui va régir toutes nos vies. Voilà deux extrêmes. Et l’excellence de la médiété, si Aristote revenait de notre temps, il se prendrait la tête et dirait « mais qu’est-ce qu’ils ont fait, où ils en sont ? » Ça serait justement de ne pas refuser l’outil en tant que tel, alors pour l’intelligence artificielle on peut en reparler, Mais en tout cas d’utiliser, oui il y a du progrès et c’est bien, on n’a pas des obscurantismes en disant c’était mieux avant tout le temps, donc heureusement on a la chance de vivre d’une manière extrêmement bonne, enfin toi et moi en tout cas, en France ou en Angleterre ou aux Etats-Unis, pour la plupart des gens. Et donc ça c’est bien maintenant, ce n’est pas non plus faire n’importe quoi ou courir après des chimères technologiques qui nous promettent de travailler complètement à notre place ou réfléchir à notre place, c’est en ce sens-là que pour moi par exemple l’intelligence artificielle c’est une sorte de crime contre l’humanité.

Minter Dial : Alors on va parler, tu as publié au moins un tome de poème, ça je m’en souviens, mais là, en octobre l’année dernière, tu as sorti l’Abécédaire apocalyptique. Donc, pour moi d’abord, pourquoi en format Abécédaire ?

Bertrand Carroy : Parce que, en fait c’est venu, j’ai écrit ce petit pamphlet, essai, je ne sais même pas comment le qualifier, en tout cas l’Abécédaire pour la forme, en écoutant des informations, je vais d’ici de me replonger vraiment complètement dans les informations, et de cette écoute est venue une sorte de cri, une sorte de révolte, disant que ce n’est pas possible. On va dans le mur, et on le sait, ça fait plus de 150 ans qu’on est prévenu. On a des penseurs très intelligents, J’ai établi une liste d’une centaine de penseurs, philosophes, sociologues, qui nous avertissent, qui nous disent, attention, la société industrielle telle qu’elle est, ou telle qu’elle… ces grandes tendances, nous poussent à lier à une sorte de capitalisme effréné ou un libéralisme complètement dépourvu de morale, va nous mettre dans le chaos. Chaos social, chaos sociétal, planétaire, etc. Mais ça ne change pas. On ne change absolument pas. Et donc, devant ce… Qu’est-ce qu’il y a comme réaction possible de l’homme devant ce qu’il perçoit au quotidien ? Eh bien, c’est une sorte de colère, en fait. Chez moi, en tout cas, ça peut être de la tristesse aussi par rapport à ce qu’on a perdu, une sorte de passé idéalisé. Ça, je sais bien faire. J’aime beaucoup, mais non, dans le quotidien, c’est vraiment une colère parce qu’on voit le danger et on veut lutter contre, donc il faut de l’énergie pour lutter contre ça. Et donc la forme de l’anécdère, c’était la meilleure forme, me semble-t-il, pour que ces thématiques qui sont autant d’éléments qui composent ce paysage apocalyptique, au sens, on reviendra sur le titre du terme, de cette révélation, puissent s’exprimer sans qu’il y ait une sorte d’essai très construit intellectuel. Alors là, c’est plutôt des cris, avec à chaque mot un cri, en fait, c’est ça. Avec, de toute façon, des liens, parce que chaque chapitre renvoie… Quand on parle de la culture, bien sûr, on parle du pouvoir politique, quand on parle du pouvoir politique, on parle de la guerre, quand on parle de la guerre… Donc, ça s’attiche une sorte de toile, de réseau, au travers de cet A-B-C-D-R et de ces vacilles-lettres.

Minter Dial : Donc, en fait, avec 26 lettres, tu as une limite imposée et un choix qui doit se faire pour chaque lettre. Et puis, autant tu vas bien cibler la technologie au total. Enfin, tu le mets dans les lignes de mire, télévision, médias sociaux, les téléphones, machin. Mais j’aurais pensé pour la lettre P, tu aurais pu mettre pharmaceutique pour mettre en ligne de mire une industrie en particulier, une particulière qui contribue à cet apocalypse, en me semblant.

Bertrand Carroy : Oui, je l’ai utilisé dans Virus, en fait, à propos du virus, où je renvoie effectivement au rôle des laboratoires pharmaceutiques. Alors oui, c’est vrai que le choix, on ne peut pas dire qu’il est arbitraire, il est venu comme ça, ce n’est pas forcément un choix réfléchi. éjaculatoire, voilà, c’est arrivé comme ça, et petit à petit, en fait, c’est en écrivant ces chapitres que m’est venue, si tu veux, cette toile globale, sans qu’il y ait forcément un point d’entrée, on peut commencer par la lettre C ou par la lettre Z, peu importe, mais on revient avec des thèmes qui composent encore une fois ce paysage et on voit l’orage, on voit la tempête qui arrive, enfin en réalité on est déjà dedans.

Minter Dial : C’est certain que le fait que l’alphabet va dans un seul sens est un format qui te contraint à travers l’ABCD faire une histoire en commençant par ce que t’as choisi pour A, pour B, pour C. Est-ce qu’il y avait une lettre qui t’a contrarié le plus dans tout ça ?

Bertrand Carroy : Ah ben, si, le Q, parce que j’ai… En français, c’est pas très facile de trouver un mot commun qui puisse… J’ai pas vraiment pu regarder dans le dictionnaire parce que je voulais vraiment que ce soit quelque chose d’assez spontané dans sa forme. Et du coup, t’es arrivé canon pour le complotisme. J’ai trouvé ça assez pertinent, parce qu’on parle beaucoup de complotisme, des sphères complotisme, des platistes, etc.

Minter Dial : Nous, en Américain, on dit « à queue anon ».

Bertrand Carroy : Oui, alors moi, tu sais, je le franchise.

Minter Dial : Et ben voilà. Non, juste pour dire. C’est parce que la première fois que je l’ai vu, j’ai dit « tiens ». Mais alors, donc, « Apocalypse », donc tu vois, c’est une vision… on va dire négative aussi, donc dans l’apocalyptique. Quel est ton point de vue là-dessus ? Et plus important que tout, je suppose, qu’est-ce qu’il faut en faire ? Parce qu’être colérique, je le comprends complètement. En revanche, le fait est de constater les circonstances. Maintenant, comment faire ? Qu’est-ce qu’il faut faire ? Et ça, tu peux le faire du point de vue si tu es homme politique ou bien leader de grande entreprise ou juste leader de société.

Bertrand Carroy : Oui, tu as parfaitement raison. Alors, l’apocalypse, au sens religieux tel qu’il est dans les textes, notamment dans la Bible, c’est le terme de révélation. Et en fait, c’est finalisé par quelque chose de très positif, puisque c’est pour que le nouveau monde, la régénération du monde se produise. Alors, il y a des temps troubles, bien entendu, mais l’apocalypse marque justement la fin de ces temps troubles. pour arriver à cette nouvelle ère, le paradis, l’éternité, qui est une ère uniquement positive. Et d’ailleurs mon livre se termine par le mot d’espérance ou d’espoir, parce que c’est toujours au bout du tunnel qu’on voit la lumière, au fond du puits, qu’on ne peut que remonter. Donc là, on est vraiment dans des temps très troublés. Et encore, il faut relativiser pour nous, occidentaux, qui vivons avec pas de problèmes, on n’a pas pour l’instant encore de missiles qui nous tombent dessus ou de bombes qui quotidiennement peuvent nous blesser ou nous tuer. On a de quoi manger, beaucoup plus qu’à notre faim.

Minter Dial : Surtout en Bourgogne.

Bertrand Carroy : Et surtout en Bourgogne, tu as raison, et boire. Donc voilà, on n’a pas à se plaindre matériellement, mais on sent que les structures craquent de partout, de notre ordre, de ce qui fait notre société, et ça c’est préoccupant. À court terme, on le voit aujourd’hui, suite par exemple des événements de la fête suite à la à la victoire du PSG.

Minter Dial : Le reste sport.

Bertrand Carroy : Voilà, il reste sport. On sent que ça craque de partout, mais ce qui est encore plus inquiétant, c’est quel futur ? Nous, je ne sais pas si on sera encore là pour… pour voir le bout du bout, mais en tout cas pour nos enfants, ça c’est quelque chose d’assez dramatique. Et la question essentielle c’est que faire ? Parce que, encore une fois, les analyses, les réflexions très intelligentes pour décortiquer tout, il y en a des dizaines, des centaines, Et que faire ? Et il faut agir, en fait. Et le problème de l’action, comme tu le dis, c’est l’action politique, c’est s’engager en politique, et malheureusement, là encore, on est piégé, d’une certaine manière, parce que le système fait, j’ai écrit des articles contre les partis, par exemple, Je ne suis pas le seul, encore une fois, je ne suis qu’un lointain écho. Par exemple, Simone Veil a écrit un petit opuscule contre les partis politiques, Bernanot s’en traite dans La liberté pour quoi faire, que les partis nous obligent à finalement nous déshabiter de notre opinion pour essayer de rejoindre l’opinion tendance majoritaire. Et puis c’est la libre porte aussi à la manipulation, parce qu’à l’intérieur des partis, il y a des gens qui ont plus de pouvoir que d’autres, etc. Et de toute façon, tout ça, c’est finalisé par le pouvoir. Donc que faire ? Parce que la voie, comme tu le disais, habituelle, c’est d’entrer en politique. Or, on ne peut entrer en politique aujourd’hui qu’au travers des partis, sinon tu n’existes pas. Mais pour arriver à se faire entendre au travers des parties, il faut avaler tellement de couleuvres, avoir tellement de coups tordus pour oser espérer se monter dans la hiérarchie, que quand on y arrive, je crains qu’on soit, même si au départ on avait des intentions pures, singulièrement abîmés au niveau moral. Alors qu’on le soit, il peut y avoir des exceptions. Moi, pour moi, le dernier grand homme politique, c’est De Gaulle. Je l’ai connu, je devais être tout petit petit, mais dans ses écrits, dans sa stature, dans ce qu’il a voulu faire comme équilibre politique international, c’est vraiment… alors c’est pas un saint, c’est pas quelqu’un… mais voilà, c’était vraiment quelqu’un qui incarnait l’homme politique avec un grand… voilà, majeur.

Minter Dial : Oui, ce que tu dis là sur rentrer en politique avec des idéaux, idéologies ou des idéales, je ne sais pas si c’est des idéales ou des idéaux, mais le fait est que d’être politique c’est presque forcément corrompu, dans le sens où tu dois compromettre en tout cas, ce que tu avais pour y arriver, ensuite on te tient à des standards auxquels on ne se tient même pas nous-mêmes. C’est-à-dire, tu as dit pour De Gaulle, il n’était pas parfait. Ben, écoute, qui est parfait ? Et l’idée même de vouloir la perfection, non seulement c’est une lueur, c’est pas réaliste. Et le problème que tu as cité au tout début, c’est qu’on ne peut pas supporter la réalité.

Bertrand Carroy : Oui, c’est même dangereux. Ceux qui veulent être parfaits, la perfection, ce sont des hommes, ce sont des fanatiques, et qui sont éminemment dangereux, parce que justement, ils sont dans les extrêmes, au lieu de chercher la perfection, mais dans cette médiété, dans ce juste milieu, parce que l’homme, on est entre la boue de la terre et le ciel, on est à l’horizon, à ce plan d’intersection du matériel et du spirituel, on va dire ça comme ça, de l’esprit.

Minter Dial : Avant de rentrer dans quelques questions pertinentes, surtout dans ton livre, ce que je voulais refléter aussi, c’est qu’au début, on a parlé de déconstructionnisme, tout ce qui est déconstruit, mais on ne sait pas comment reconstruire. Or, dans l’apocalypse, il y a la notion de détruire pour reconstruire. C’est la créativité destructrice quelque part et ça ça fait partie du changement alors est-ce que en tout ça comment est-ce que tu vois quel type de piste on peut à quoi on a à recourir en sortant de cette période apocalyptique et je voulais juste faire une apparenté ce qui va peut-être rendre plus nuageux, mais j’ai écrit un papier peut-être d’une dizaine de pages en 93, et je l’ai donné le titre, je l’ai écrit en anglais bien sûr, The Apocalypse Soon, pour faire un peu différent du film Apocalypse Now, et l’idée en 93 de ce papier était une critique de la France. et je prévoyais l’apocalypse de la France. Le problème c’est que ça, ça fait déjà une trentaine d’années que j’y tords. Et donc voilà, je mets ça comme nuage quelque part, c’est-à-dire est-ce que le nuage, l’apocalypse en fait, il restait encore trentaine, cinquantaine, soixantaine, centaine d’années avant qu’on se reconstruise.

Bertrand Carroy : Alors, le temps de l’histoire, de l’homme, tu sais, ça fait le réchauffement climatique qui a permis les conditions, avec l’optimum climatique, qui a permis les conditions de l’émergence des civilisations. Je crois que c’est il y a à peu près 11 000 ans. Les premières villes, c’est 7 000 ans avant notre ère. Et les grandes civilisations telles qu’on les connaît, c’est entre l’Égypte et la Mésopotamie, on est aux alentours de 3 000 ans, tu vois, donc avant notre ère. Donc, à l’échelle humaine, l’homme de Néandertal, on est à des dizaines, centaines de milliers d’années. Alors nous, ça nous paraît, quand tu dis l’apocalypse soon en 93, ça fait que 30 ans. C’est rien à l’échelle de l’homme.

Minter Dial : À l’époque, je m’en souvenais de l’urgence que j’avais dans mon papier. Je me disais, Périnès, on est proche, ça brille, il y a de la fervence, il y a le côté très malheureux, malsain de la société, ce que je ressentais, mais on est tenace, on est résilient.

Bertrand Carroy : Oui, c’est ça, il y a une formidable inertie de l’homme, en fait, parce qu’on peut dater, encore une fois, depuis le milieu du 19e et depuis l’industrialisation, énormément de penseurs, Elysée Reclus, Walter Benjamin, même Tocqueville, d’une certaine manière, avec la démocratie en Amérique. l’analyse de l’Ancien Régime, nous alertent sur… Ils n’employaient pas le mot d’apocalypse, mais sur les gros problèmes que nous allions rencontrer, nous, êtres humains, et singulièrement en Europe. Peggy, en 1900, il y a un petit livre qui est sorti, c’est Barbarie et pornographie, mais ce n’est pas le titre, c’est le vrai titre qui a été écrit en 1909, c’est À nos amis, à nos abonnés. En 1909, mais décrit une situation vraiment apocalyptique. Mais j’ai l’impression que parfois, ce texte, dans cette barbarie, cette inculture croissante, dans ce désarroi des esprits et des mœurs, dans ce désastre de la culture, de plus en plus d’années en années, et pour de longues années peut-être, le grand public s’abandonne, et on l’abandonne, le public est abandonné à toutes les bassesses, à la pornographie, non pas seulement la pornographie grossière, vulgaire, basse, à la pornographie du ruisseau, à la pornographie des foules et des masses, à la pornographie populaire, à la pornographie de la plèbe, dont nos moralistes professionnels mènent tant de bruit, qui serait encore la moins dangereuse de toutes et presque naturelle en un certain sens, mais à la pornographie censément élégante et sociable, mondaine, pornographie de salon, du point de cheminée la plus pernicieuse de toutes, avec de la frivolité, de la fatuité, de la légèreté, etc., la fausse élégance. Et dit de tout ça, Barbarie est infiniment pire et plus dangereuse que l’obscénité même. Et de ce que sont devenues les mœurs politiques parlementaires électorales, de la corruption politique, il vaut mieux ne point parler. On est en 1909. 1909. Alors, le caractère prophétique de Péguy, c’est qu’il dit, ben 1870, je parle pour la France, on est des vaincus, on est une génération sacrifiée, et alors moralement, déjà, et 14-18, c’est le suicide de l’Europe. Pour moi, c’est vraiment, l’Europe s’est suicidée, là, avec toutes ses forces vives, dans chaque famille française, il y a des grands-parents, arrière-grands-parents, moi j’ai eu des arrière-grands-parents qui sont allés, donc 90% de la France je pense étaient paysannes agricoles, c’est pas mon cas, mon arrière-grand-père maternel a quitté la ferme familiale pour aller se battre dans les tranchées, en ressortir à moitié éclopé, et voilà. il y a eu l’ensemble des forces vives de notre pays, enfin des pays, la France, l’Allemagne et les autres, qui se sont vraiment sacrifiées, vraiment une sorte de sacrifice. Et là-dessus, on a eu la Deuxième Guerre mondiale, donc là, on s’est suicidé, et dans la Deuxième Guerre mondiale, on a plongé complètement, et la mort, on survit moralement, de manière civilisationnelle, par une sorte de coma artificiel. Les États-Unis nous ont bien entretenus, si je poursuis l’image, on est intubés de partout, grâce aux Américains, et puis c’est devenu… maintenant on est une sorte de cadavre en décomposition, on n’a plus de… les valeurs, entre guillemets, en tout cas les principes moraux, la conduite de la politique, etc. Tout ça fait que l’on est, encore une fois, depuis 1870, 1850, 150 ans on va dire, et on le sent chaque année d’une certaine manière davantage. Maintenant on a l’espoir qu’on puisse s’en sortir. Comment ? Je ne sais pas. Et en tout cas, face à ça, chaque homme, chaque être humain dirait « Ok, on est dans une situation, un cloac, c’est vraiment le bazar complet, mais qu’est-ce que je vais faire ? » Et chaque être humain a quelque chose à faire. Alors, dans le contexte, qu’est-ce que ça peut être ? Pour certains, selon les talents, c’est d’écrire, c’est de faire de la politique. En tout cas, on devrait tous, parce qu’on a la chance d’être en démocratie encore, même si cette démocratie est complètement faussée dans son jeu, et donc de faire entendre notre voix quand même, de pouvoir utiliser des leviers associatifs, représentatifs, pour essayer de faire bouger les choses. Maintenant je connais beaucoup de personnes qui disent de toute façon c’est fichu et donc on fait rien quoi. Alors moi je fais des choses, j’essaye de faire des choses. Toi aussi, voilà.

Minter Dial : En t’écoutant, Bertrand, j’avais envie d’évoquer deux livres. Un que t’as cité et sont cités, c’est le suicide de l’Europe, le suicide Ânge de l’Europe, écrit par Douglas Murray, qui est un journaliste anglais qui a vraiment mis les poings sur les îles là-dessus. Et évidemment, il y a celui qui est écrit par le Français, Éric Zemmour, le suicide français. Et en ça, il y a un côté, la fin de l’Europe et le fait que l’Europe est les bases sur lesquelles était l’Europe s’effondre et puis s’effondre et donc on n’a plus de repères on va dire pour le côté prétient nos racines qui sont liées à la religion, notre religion, et des racines culturelles pour être dans un monde illimité avec toute culture acceptée, l’américanisme de Yankee dont j’écris pas mal, mais aussi plein d’autres cultures, donc l’idée d’être une culture, un pays avec une espèce de spécificité au lieu d’être un espèce de gap, enfin la marque gap qui permettait toutes les couleurs et on est tous. À force d’être tout le monde, on n’est plus rien. Et puis juste pour… enfin moi, l’angle que j’ai en termes de solution, c’est de réhabiliter la conversation. Le salon, la conversation rugueuse où on peut se parler, et on en fait un espèce de psychological security, où on en fait un espace où on a le droit de dire des choses, on a même le droit de se fâcher tant qu’on reste respectueux dans la manière, et c’est ça qui me semble manquant. à la télévision, j’ai toujours trouvé les tables rondes en France, en tout cas, irrespectueuses. Heureusement, il y a des podcasts d’ailleurs, le Nouvel Esprit Public, par exemple, qui permet d’avoir des plus longs discours et on ne s’interrompe pas et on écoute jusqu’à la fin et on rebondit sur ce que l’autre a dit au lieu de juste dire ce que j’ai envie de dire par rapport à enfin pour confronter l’autre, parce que confrontation ça égale aux vues, ça égale à l’opinion, ça égale à l’étude, mais ça n’égale pas à la démocratie proprement parlée.

Bertrand Carroy : Tu as parfaitement raison, et la conversation, Théodore Zeldin qui a fait un petit bouquin qui s’appelait « L’art de la conversation » qui était un petit bijou, Et c’est exactement ça dont on a besoin au quotidien. On ne sait plus parler. Effectivement, le spectacle des médias montre des gens qui s’écharpillent, qui n’ont absolument plus de culture et qui en arrivent quasiment à la violence parce que le conflit, on peut être en conflit. Là, ce qu’il ne faut pas utiliser, c’est la violence, qu’elle soit verbale parce que c’est un manque de respect de l’autre ou carrément physique parce qu’on en est là maintenant. Et pourquoi on arrive aussi facilement à la comment dire, à la violence physique et verbale, c’est parce que souvent on n’a plus les mots, on n’a plus les moyens. Je suis atterré de voir, par exemple, tu as des études de sociologues qui montrent le nombre de mots utilisés ou de vocabulaire utilisé par les jeunes aujourd’hui. On a réussi, c’est cynique, à couper, vraiment à faire des générations, des générations qui sont nées surtout après 2000, qui sont nées avec le smartphone, qui connaissent que ça en fait, ils n’ont pas connu le monde d’avant. On en a fait, et c’est de pire en pire, des gens vraiment décérébrés. C’est dramatique parce que, tu vois, avec les enfants, je jouais au baccalauréat, tu sais, on prend une lettre, ça a lien avec l’abcdr, et on doit trouver le nom d’un prénom, un animal qui commence par A, un métier qui commence par A, et puis il y a célébrité. Eh bien, dans les célébrités, et c’est là où j’ai pris un coup, parce que moi je sortais mes Dickens, mes Beethoven, tout ce qui constitue ma culture occidentale, de vieille occidentale, et les trois jeunes qui étaient avec moi n’ont sorti que des noms d’influenceurs. de youtubeurs, de rappeurs.

Minter Dial : Normal.

Bertrand Carroy : Oui, oui, c’est normal. Mais tu vois, il n’y a plus de… Autant, je pense, que notre génération, on a un lien physique, charnel, culturel avec nos anciens. C’est-à-dire qu’on pouvait parler avec nos parents, avec nos grands-parents. On pouvait ne pas être d’accord pour des tas de choses, mais on avait un socle commun. Le socle a disparu. Enfin, il a disparu. En discutant, justement, avec des jeunes d’une vingtaine d’années, Ce qui est fou, c’est qu’à vous, de votre temps, pour préparer, vous étiez obligés de lire des livres. Aujourd’hui, ils nisent plus de livres. Des enfants, ils ont tous passé le bac. Aucun n’a, par exemple, pourtant Dieu sait si j’ai poussé, lire un livre de Balzac. Ou peut-être une ou deux. Tu vois, alors que, au moins, ça constitue, comme Dickens pour un Anglais, comme Goethe pour un Allemand. Non, il n’y a plus du tout. On a réussi à faire vraiment des barbares, au sens où il n’y a plus de passé, il n’y a plus de… voilà.

Minter Dial : Ma femme est en train de dévorer l’ensemble de la collection de Balzac. Elle l’a repris et ça…

Bertrand Carroy : Elle est extraordinaire.

Minter Dial : Elle est extraordinaire. Enfin, le côté moderne de sa compréhension de la société.

Bertrand Carroy : Voilà, la psychologie des gens, le vice, parce que c’est pas forcément gay, hein, Balzac ?

Minter Dial : Mais la vie, quand tu disais par rapport au bonheur au tout début, en fait, cette histoire de bonheur mérite souvent, car en fait, il faut être heureux, mais enfin, non, il faut savoir que la vie est difficile, remplie d’imperfections, de douleurs, de risques, de problèmes, et à la fin, la mort. Trouver de la gaieté à l’intérieur de ça ? Absolument. Mais être qu’à la recherche de ça, ou en faisant abstraction de ces autres éléments, l’imperfection et les douleurs, ben écoute, ça c’est pas la vie. On échappe la vie en faisant ça.

Bertrand Carroy : Oui, parce qu’en fait on se fait du bonheur, c’est la définition du bonheur, quand on lit l’éthique à Nicomac notamment d’Aristote, toutes les fausses définitions du bonheur. On est assez proche de celle du Sibarit, c’est-à-dire qu’on vit dans un monde de plaisir, où on n’a pas de souffrance et c’est piu-piu les petits oiseaux, tu vois.

Minter Dial : Et c’est pas ça le bonheur.

Bertrand Carroy : Pas du tout, pas du tout. Le bonheur, vraiment strictement, puisque c’est l’objet de l’éthique à Nicomac, c’est de mettre en œuvre ses propres vertus pour lutter justement contre des choses. Parce qu’il sait bien que déjà à l’époque, la vie n’était pas facile. et donc être juste, et donc être prudent, et donc être courageux, et donc savoir se réfréner, on appelle ça tempérant, contre les plaisirs sensibles.

Minter Dial : Alors, je veux terminer, Bertrand, sur des sujets plus terre-à-terre, on va dire, parce que ton métier, et le mien, est souvent de confronter ou parler avec des leaders d’entreprises, et dans ce monde-là, tu parles beaucoup de perte de repères et de perte de cohérence, Comment est-ce qu’un leader d’entreprise, que ce soit grand, moyen, moyenne taille, devrait s’y prendre pour ne pas être condamné pour ne pas être authentique, ou condamné pour ne pas être suffisamment éthique, ou ne pas bien faire suffisamment, ou ne pas amener suffisamment de bonheur ? Tu parles dans ton livre justement de la performance comme étant C’est parce que l’U.E.U.R. est un… Jolimont a parlé de « le gouvernant girouette à la boussole aimantée par la finance ». J’ai adoré cette expression.

Bertrand Carroy : Le monde financier complètement décorrélé des réalités a pris le pas sur tout le reste, la quantification massive. On va dans une course effrénée à la performance et au progrès matériel d’ailleurs. Tu remarqueras, c’est toujours le progrès matériel, ce n’est jamais le progrès spirituel, parce que le progrès spirituel, à mon avis, par rapport à moins de 1000 avant notre ère, on n’a pas bougé. On va peut-être revenir au monde des visigots, où ils s’écharpaient les uns après les autres. Donc, pour le leader, un c’est compliqué parce que ça dépend, il faut choisir une entreprise dans laquelle il peut s’exprimer vraiment, ce qui n’est pas forcément évident quand on est avec les bid’as toujours en ligne de mire, parce qu’on est en… comment dire, dans des procédures de rachat où il faut revendre l’entreprise, le LBO, avec le maximum de bénéfices. Qu’est-ce qu’on peut faire là ? Rien. Si, on peut humaniser les choses. C’est la raison pour laquelle moi, pendant des années, effectivement, j’ai travaillé même dans d’autres entreprises où a priori, ou certaines banques où a priori, je n’aurais pas voulu travailler. Mais j’ai fait en disant, au moins, on humanise les choses, on essaie d’humaniser, que les gens, Ils comprennent que des managers, des leaders comprennent qu’en dessous d’eux, ce n’est pas simplement des abrutis, qu’il y a de l’intelligence, qu’il faut simplement laisser s’exprimer, sans que ce soit une démocratie bien entendu, mais que chacun a des bonnes idées et que surtout le respect de l’autre, ça implique un certain nombre de choses. Mais moi je me suis aperçu que les années 90, 2000, c’était un peu le Far West, au sens positif du terme, c’était une sorte de liberté, il y avait plein d’initiatives. Depuis le début de la crise de 2008, il y a un durcissement dans les entreprises terribles, avec une reprise en moins de KPIs, d’indicateurs financiers absolument très très contraignants, et les leaders là-dessus, il y a de moins en moins de manettes. Alors on peut choisir effectivement, Je pense que c’est le choix de son entreprise. Alors les jeunes le savent davantage. Par exemple, ils ne veulent pas travailler pour une entreprise qui ne correspond pas à leur propre valeur. Donc ça, c’est une chose plutôt positive, puisque du coup, ça les met plus à même d’avoir une vie professionnelle en alignement, là où il pouvait y avoir une schizophrénie complète pour les gens de notre génération, notamment. Donc il y a ça. Et puis ensuite, oui, moi, J’ai toujours dit que les anciennes vertus cardinales pour un leader, c’est une source sans fin et de méditation et d’action. Donc la prudence, par exemple, l’acte prudent, la décision prudente, qu’est-ce que c’est ? L’évaluation des circonstances, donc le rapport à la réalité, et pas simplement uniquement des tableaux Excel qui dominent et qui essayent de mettre la réalité dans ces tableaux Excel. Et avec la digitalisation, on a des exemples quotidiens qui devraient simplifier les choses alors qu’en fait ça ne fait que rendre plus compliquées encore ces choses-là, dans l’administration, la bureaucratie. Donc la prudence, l’être prudentiel, le courage, dire les choses, c’est pas être copain avec tout le monde, on a peur de le manager, il devrait être courageux, on devrait avoir des cours de courage, alors c’est pas des cours bien entendu. Et c’est le problème de la formation, et c’est pour ça que je quitte de plus en plus ce monde-là, parce qu’entre le système Datadoc et tout ce qui est les OPCA, pour être caliopi maintenant, qui ne correspond pas du tout à la réalité de l’être humain, et puis la pression financière de l’opérationnel qui dit qu’on ne peut pas dégager deux heures, enfin allez, on peut dégager deux heures, mais certainement pas une journée, encore moins six jours, pour former complètement les managers à des aspects d’anthropologie et de psychologie humaine et d’éthique, eh bien, on est face à une sorte de mur, quoi, parce que la conjonction de cette administration fait que, ben oui, un manager, ça se forme pas comme ça. Je dis, ben, vous voudriez avoir des hypnotiseurs, des gens qui vous hypnotisent et qui fassent exactement comme vous voudrez. Ça, c’est le rêve de tout DRH, le directeur social de la formation. Mais non, et Aristote parlait comme un sportif, dans l’analogie du sport, un sportif il ne devient pas bon parce qu’il a reçu une formation de deux heures sur comment courir le 100 mètres, c’est parce qu’il s’entraîne tous les jours, et il n’y a pas d’espace, on ne conçoit pas dans notre société l’éducation des managers, entre l’éducation au sens éducation bien sûr continue, formation continue, sur cette base-là, en disant, ben non, il faut qu’ils pratiquent, qu’ils reviennent, qu’ils pratiquent, et aider, accompagnés par des gens qui ont un peu plus de recul et qui permettent d’avoir un effet miroir par rapport à ça. Et avec un peu de théorie aussi, parce que derrière, c’est quelle est la vision de l’homme, et de raccrocher tout ça pour qu’il y ait une vision cohérente. Mais non, on veut des gens qui sont fractalisés, qui sont exposés de partout, qui courent dans tous les sens, qui surtout ne réfléchissent pas, et par contre, le critère uniquement financier, performance, C’est compliqué.

Minter Dial : J’ai envie de dire, si je réfléchis à mon côté sportif, car j’estime le sport étant un moyen extraordinaire d’éduquer son être, son corps, comment perdre et des choses comme ça, il faut savoir accepter l’ennui. C’est-à-dire, il faut faire une mille coup de revers le long de la ligne au tennis, ou je sais pas quoi, mon padel, sans bandeja de suite, et donc accepter l’ennui, et ça me rappelle une autre histoire, qui est la préparation des seals avant de faire buter Osama bin Laden. Et ils ont construit exactement le même endroit, et ils ont fait des centaines d’exercice. Et on peut imaginer certaines personnes dire « Pourquoi il faut faire ça encore ? » Eh bien parce qu’on ne sait pas. Et perfectionner dans un monde chaotique, douteux, où on ne sait pas ce qui va se passer, ce qui est la vie, c’est par la pratique qu’on y arrive. Et avoir cette ennuie de dire « Ah ! » une centième et une fois de refaire le truc, c’est comme ça qu’ils ont réussi leur mission. car en fait les merdes se sont arrivées, l’hélicoptère a scratché, le deuxième n’a pas été par le haut mais par le bas, tout a été différent. Mais grâce au fait qu’ils ont fait ce travail ennuyeux de faire ça deux jours le lendemain, chaque fois, ça revient sur presque le besoin de robotiser le travailleur, et reprenons un mot qui est l’alignement, mais l’aliénation au travail. On a beau vouloir être aligné, mais il y a une aliénation, car en fait, plus personne est heureux, plus personne se sent satisfait dans son travail. Et alors que tu parles, enfin, tu as une espèce de nostalgie, je pense, pour le temps du passé, le sens que le travail pouvait y apporter. Aujourd’hui, qu’est-ce qu’un leader peut faire pour redonner du sens, pour ses employés, même son board, qui est une vie plus performante, tout en étant plus riche ?

Bertrand Carroy : Pour les boards, je suis extrêmement sceptique, parce que c’est un peu comme les partis politiques, pour arriver à un board, il faut avoir son chemin derrière soi pavé de sang, bien souvent, bien souvent. Pas toujours, mais bien sûr. Et pour avoir animé quelques séminaires de direction, le pouvoir, Il y avait le pouvoir, la concupiscence, et donc les plaisirs, le pouvoir et la richesse qui sont les trois mamelles sataniques, les trois démons.

Minter Dial : J’allais ajouter l’argent, donc.

Bertrand Carroy : Oui, c’est ça, la richesse. Mammon, Asmodée et Belzébuth, c’est les trois créatures maléfiques. Et le Borde, très clairement, est à la conjonction du pouvoir et de la richesse, et donc c’est très très dur de pouvoir, et les seuls, j’ai réussi une ou deux fois, mais il faut que tout le monde soit unanime, et rarement un board est unanime sur ces sujets-là. On peut avoir quelqu’un qui est une sorte de président et de directeur général un peu éclairé, mais en dessous il y a deux, trois qui poussent, et qui sont d’accord de surface, mais ils ne sont pas du tout d’accord sur le fond. Donc pour le leader ou le manager, c’est de tenter d’humaniser les choses, simplement d’humaniser. Pour moi c’est la seule chose, et d’essayer de lutter tant que faire se peut, mais c’est compliqué parce que toute la société, quand je dis la société, l’organisation du travail est tournée vers la performance, est tournée pour donner un maximum aux actionnaires, un maximum… Et non pas que je suis contre un capitalisme ou contre le libéralisme, contre tous ces léismes-là, mais simplement c’est pourquoi tout ça ? Pourquoi ? Et si c’est pour l’homme et pour qu’il y ait aussi une certaine justice sociale, avec une répartition à minima pour pas qu’il y ait des gens qui soient multimilliardaires et puis des gens qui crèvent la fin dans un même pays, voire même dans un quart même quartier, comme ça se passe à Paris aujourd’hui. Oui, bien sûr qu’il y a des rééquilibrages, mais ça commence déjà par que chacun puisse faire autour de soi. à sa petite mesure, dans ses sphères, et puis en essayant, enfin, pas à sa petite mesure, à la mesure maximum de ce qu’il peut faire. À la plénitude de… Voilà. Et de s’épanouir soi-même, c’est-à-dire d’écouter ce qui peut… On a tous des potentialités, des richesses, et il faut les développer. Si on ne les développe pas, ou si on les développe à côté, on se force à développer selon un moule. Et c’est l’histoire des écoles de commerce, par exemple, ou des écoles d’ingénieurs, qui forcent… Mais on ne sait pas soi-même, on n’est pas… Bref, donc faire ça, déjà, c’est pas mal. Et puis, sinon, c’est un retrait. C’est-à-dire le retrait de dire quand on peut. Il y a un certain nombre de gens qui, déjà, disent, ben voilà, moi, j’ai connu plusieurs, disons une fin de trentaine d’années, début de quarantaine d’années, qui ont investi dans l’immobilier et qui, simplement, se retirent. Ils gèrent juste l’immobilier. Ils ont des moyens relativement… Ils n’ont pas besoin de gros moyens. et ils arrêtent de travailler dans la société parce qu’ils disent de toute façon moi ça m’intéresse pas. Voilà, c’est les deux tendances que j’ai pu observer, alors il y en a bien sûr beaucoup d’autres, mais en tout cas l’un qui dit voilà je vais essayer de faire à ma petite mesure ce que je peux, et l’autre qui dit de toute façon la situation est fichue et je veux pas contribuer encore à rallonger la durée de vie de ce système qui est de toute façon pourri, et je me retranche, et je fais juste que vivre.

Minter Dial : J’ai envie de rentrer dans un élément qui est cette espèce d’unanimité dont tu as parlé. En revanche, je pense qu’on a quand même besoin d’avoir un manque d’uniformité dans ces moules dont tu parlais, et que le gros problème, et ça je pense que c’est vrai pour le pays tout comme pour les entreprises, les sociétés, c’est d’avoir une raison fondamentale dont tu as parlé, qui allient les forces à l’intérieur, qui allient des différents points de vue, car ça, ça fait la richesse. En revanche, et ça c’est le paradoxe, le grand paradoxe de tout ça, que ce soit pour le pays ou pour l’entreprise, il me semble qu’on devrait réhabiliter l’exclusivité que de parler que de l’inclusivité. Car en fait, ce que je dis n’est pas politiquement acceptable, mais de dire qu’on aime tout le monde et veut tout le monde, c’est une niaiserie totale. Donc, l’exclusivité fait partie de notre être. On n’a pas plus de 130 personnes que l’on connaît bien, 5 amis. Non, mais on n’a pas des milliers d’amis, on n’a pas des centaines de grands amis. Donc, on est forcément dans une exclusivité, ça va de même pour les la personne qui gère une entreprise, donc je ne vais pas embaucher qui que ce soit, et pour un pays, je ne devrais pas accepter qui que ce soit. Et donc on devrait réhabiliter l’exclusivité autour d’une raison fondamentale.

Bertrand Carroy : Ça donne du sens, tu vois, c’est l’enracinement. Simon Veil a écrit un magnifique livre là-dessus. Aujourd’hui, nous sommes tous des déracinés, la plupart d’entre nous. On est des déracinés. La condition humaine, c’est pas d’être déraciné. On est des êtres vivants, on a besoin de racines qui sont bien dans la terre. Et comme tu le dis, ces racines, c’est toujours accepter sa finitude, c’est accepter que, oui, douze mille amis, relation, c’est n’importe quoi, mais on est sur une autre logique, c’est pas la logique humaine. La logique humaine, c’est, Aristote, on a deux, trois, très bons amis, des amis intimes, on ne peut pas en avoir plus. Après, on a des amis, des bonnes relations, et on peut connaître effectivement jusqu’à une centaine, deux cents personnes, il n’y a pas de problème. Mais après, non, on est dans quelque chose de différent, et on a besoin de retrouver, comme tu le dis, alors j’aime bien ce que tu dis là, comme exclusivité et donc d’inclusivité, et on en a un besoin, ça fait partie comme l’art de la conversation, de revenir à l’exclusivité, c’est nécessaire, c’est nécessaire pour nous, pour notre avenir, pour notre humanité.

Minter Dial : Avec ces jolis mots Bertrand, je te remercie de partager avec moi, j’aime beaucoup tes références, j’ai noté plein, tu vas m’aider tout à l’heure pour reconstruire des show notes avec des liens propres, mais surtout pour les écouteurs qui nous ont suivis jusque là, Comment est-ce que quelqu’un peut s’octroyer tes livres ? Ou te contacter s’ils ont envie de t’avoir comme conseiller ?

Bertrand Carroy : Pour les livres, l’Abécédaire tu le trouves à FNAC. Par exemple, typiquement, Je peux dire, bah oui, il est sur Amazon, il est à lafnac.com, vous pouvez l’acheter. Mais le mieux, c’est d’aller voir son libraire, de faire vivre son libraire, son libraire de quartier, de la ville. Alors oui, les délais sont plus longs, c’est sûr. Il faut même sortir de sa chaise, marcher au magasin. Ça c’est pour le livre, et pour l’aspect professionnel, sur LinkedIn j’ai un profil qui est à jour, donc on peut me contacter par LinkedIn.

Minter Dial : Avec cela Bertrand, je te remercie beaucoup, c’est un plaisir, et puis qu’on arrivera à partager des mails, et une bonne bourgogne la prochaine fois.

Bertrand Carroy : Tu es le bienvenu.

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Minter Dialogue avec Antoine Beaussant

Dans cet épisode, je reçois Antoine Beaussant, un dirigeant expérimenté devenu coach. Nous explorons son parcours diversifié, de la tech aux médias en passant par l’industrie. Antoine partage ses réflexions sur l’équilibre vie professionnelle/personnelle et l’évolution du leadership. Nous discutons des défis actuels des dirigeants, notamment la complexité croissante, la nécessité d’adaptabilité et l’importance de la communication. Antoine offre des perspectives uniques sur le courage en leadership et l’alignement des « cinq planètes » essentielles au succès d’une entreprise. Nous concluons par un retour sur son travail pionnier sur la charte de l’Internet dans les années 90, examinant les défis persistants de la régulation du monde numérique.

Merci de m’envoyer vos questions par email — en tant que fichier audio si vous le souhaitez — à nminterdial@gmail.com. Sinon, en dessous, vous trouverez tous les liens pour un suivi du podcast. Vous êtes bien entendu invité à déposer un message ou à le partager. Si vous pouvez, merci d’aller déposer une revue sur Apple Podcasts pour le noter.

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par Flowsend.ai

Antoine Beaussant : Écoute, c’est toujours difficile de définir. J’ai tendance à à répondre par mon métier, par ce que je fais. Et sur ce terrain-là, je dirais que j’ai eu une longue carrière de dirigeant, en ayant eu la chance de traverser des secteurs d’activité très différents, puisque j’ai été dans la tech, les sociétés de services informatiques, dans des très grands groupes comme Atos et comme Capgemini, J’ai eu la chance aussi d’être dans des très grands groupes médias, avec le journal Le Monde et le groupe Philippe Amory, qui à l’époque était le propriétaire de l’équipe et du Parisien, et puis de beaucoup de journaux de province. et de développer chez eux en fait l’activité on dirait aujourd’hui digitale mais c’était il y a longtemps donc on était encore presque dans le temps de la télématique c’était le tout début de l’internet le minitel oui exactement j’ai eu des startups je suis un startupeur justement dans les années fin des années 90 au moment du début de l’internet j’ai eu plusieurs startups qui m’a fait en même temps d’ailleurs toucher le monde de l’art avec une start-up qui s’appelait Nart qui m’a amené pendant une bonne dizaine d’années à côtoyer de très près à être au cœur même du marché de l’art et puis à partir de 2005 à peu près je bascule dans l’industrie avec deux gros épisode de vos expériences, président de Buffet Crampon pendant 8 ans et président de Peugeot Saveur, donc la branche art de la table de la marque Peugeot, de la famille Peugeot Voilà qui je suis sur le plan en tout cas professionnel et puis aujourd’hui je suis coach de dirigeant j’ai fait une formation de coach, j’ai rejoint un cabinet qui s’appelle Visconti Partners et donc je suis un dirigeant, coach de dirigeant avec une vingtaine de dirigeants que j’accompagne et plusieurs boards également, des advisory boards pour BPI France et pour des fonds d’investissement.

Minter Dial : Ça fait une diversité d’expériences. Si tu regardes tout cela en t’écoutant, quels sont les points qui connectent ? Quel est le fil ? connectent tout.

Antoine Beaussant : Alors le premier fil peut-être c’est le plaisir. J’ai eu la chance d’avoir une carrière qui m’a plu en fait et qui me plaît encore fortement. Donc il y a un côté passion, il y a un côté audace, découverte, l’amour des autres, des gens, de rencontrer des gens. Probablement aussi un désir d’accomplissement à travers ces expériences professionnelles, de ne pas subir, d’être un peu acteur, moteur de ma vie professionnelle.

Minter Dial : Oui, ce qui est certain, c’est que tu es aussi un grand pionnier. quand il s’agit de cette arrivée de l’Internet et le digital. Et cette histoire de passion, de plaisir, car aujourd’hui il y a beaucoup cette discussion, fais ce qui te fait plaisir. En revanche, dans mon temps en tout cas, j’ai aussi eu l’idée que parfois il faut juste faire ce qu’il faut. Il faut juste rehausser les manches et attaquer et se mettre les mains dans les combris, même si tu n’aimes pas, même si c’est difficile. Qu’en penses-tu de ce space de tension entre plaisir et réalité du terrain ?

Antoine Beaussant : Je suis entièrement d’accord. Oui, c’est sûr qu’il y a beaucoup d’efforts dans une vie professionnelle, il y a beaucoup d’intensité, il y a de la pression. La pression peut être un moteur aussi, presque comme l’ambition, presque une adrénaline, quelque chose qui est recherché, que j’ai pu rechercher à un certain moment. Je ne sais pas, voilà ce qui me vient.

Minter Dial : Tu parles de cet équilibre entre le personnel et le professionnel quelque part. T’as fait un podcast avec Hubert Regnier dans lequel t’as évoqué l’équilibre vie privée, vie professionnelle. Comment est-ce que tu arrives à naviguer entre ces deux avec autant de passion et de responsabilité tout au long de ta carrière, ta vie ?

Antoine Beaussant : Je dirais que ce n’est pas simple. C’est pas simple du tout. Je dirais que j’ai fait de mon mieux. Donc je ne suis pas en train de faire des grandes théories ni des grandes leçons de moral, je crois qu’il faut d’abord se mettre en face de son réel, de sa réalité. Il se trouve que j’ai eu une famille nombreuse, j’ai six enfants, donc j’ai d’abord eu une épouse qui partageait ce projet d’une grande famille, il me consacrait du temps, etc. Et moi, mes règles de conduite, c’était de toujours accompagner mes enfants à l’école le matin, d’essayer d’être assez rentré assez tôt pour raconter une histoire. Et j’ai rarement travaillé le week-end. J’ai réussi à préserver mes week-ends, ce qui est assez un exploit. Alors, ça dépendait des moments, mais disons qu’au moins, tant qu’ils étaient petits, et après, j’ai eu beaucoup plus de liberté, une fois mes enfants grands. Et j’ai eu d’ailleurs des… J’ai pu faire crampons, enfin, dans cette, je dirais, troisième tiers un peu de ma carrière. Beaucoup, beaucoup de voyages, beaucoup de… un aspect très international. Mais là, je n’avais plus d’enfants à charge, donc c’était beaucoup plus simple. Aujourd’hui, même si je continue à être, je dirais, le groupe familial reste une part importante de ma vie. Mais c’est moins au quotidien, c’est plus dans des moments où on se réunit, où on se retrouve, etc.

Minter Dial : Il me semble que l’histoire de l’équilibre est sympathique, un peu idéaliste, surtout quand on a… moi j’ai que deux enfants et si tu as une équipe de rugby à gérer, tu ne peux pas parler de l’équilibre, il faut juste être là, il faut être le père, il faut être le parent. Il crie dans la nuit, tu te lèves et bonjour l’équilibre du sommeil. Non, tu n’auras pas. Et donc cette idée d’équilibre ne peut être temporisée par une ambition moindre, dans le sens où si tu n’as pas d’ambition, tu peux te consacrer plus à l’aspect perso, privé. Mais si tu as de l’ambition aussi, comment tu pousses ? Et il y a des réglages qui doivent se faire, et puis il y a des moments dans la vie où on est plus ou moins pris. Et donc l’équilibre, en fait, c’est une lueur, selon moi, en tout cas dans le moment. T’as besoin de faire, besoin de retirer, t’as le week-end pour te reposer, mais enfin, il y a des moments.

Antoine Beaussant : Oui, je suis tout à fait d’accord. Est-ce que c’est un équilibre ou est-ce que c’est un déséquilibre permanent ? Je ne sais pas très bien. Mais je le vois au niveau de mes propres enfants, où ils sont dans cet âge où ils ont eux-mêmes des enfants petits.

Minter Dial : Bravo, d’ailleurs.

Antoine Beaussant : Oui, mais c’est une vie sous tension en fait, permanente. Il n’y a pas de temps de repos. C’est toujours compliqué et il faut aller gratter, il faut aller trouver malgré tout du temps pour soi. Chacun y arrive à peu près, ça peut être la musique, ça peut être le sport, ça peut être la méditation. la culture, chacun trouve sa voie. Mais tu as tout à fait raison, quand il y a un enfant qui pleure la nuit, voilà, on se lève, on est là. Ou un ado qui pose une question ou qui a besoin de soutien à un moment donné, parce que ça ne s’arrête pas. Ce n’est pas que les petits.

Minter Dial : On est d’accord, un enfant est toujours un enfant, malgré l’âge. Alors, en parlant de famille, parce que ça, c’est quelque chose, évidemment, qui me paraît important de ma vie, avec mon film « Mes ancêtres », on va dire. Et toi aussi, tu as eu un père qui était expert en musique baroque et académicien, ton grand-père entrepreneur et mélomane, d’après ce que j’ai compris. Alors comment est-ce que cette double hérédité t’aurait impacté, comment ça a façonné ton identité professionnelle en tout cas ?

Antoine Beaussant : Alors professionnel, je n’en sais rien, parce que d’une certaine manière, je suis parti à l’opposé, en tout cas de mon père, qui était vraiment d’abord un artiste, même s’il avait des côtés, il a beaucoup créé, il a créé le Centre Dominique Baroque, par exemple, de Versailles, donc il était aussi, il avait ce côté presque entrepreneur, certainement pas au sens de la gestion, mais au sens de l’initiative, de l’envie de faire et d’organiser, de lancer des choses. Je me rappelle qu’on habitait en Australie, il était président de l’Alliance française, donc il était toujours dans des endroits où il va créer des choses. Il a été lui-même un créateur par l’écriture et un artiste. Il a dirigé des orchestres. Il était très polymorphe. Il est dessiné à la perfection. Il avait énormément de talent, un extraordinaire talent. Cuisiner remarquablement bien, il a écrit plusieurs livres de cuisine qui sont des petits bijoux. C’est un homme de passion et de talent et donc totalement déconnecté du matériel. L’argent ne l’intéressait pas, le paraître ne l’intéressait pas, faire carrière ça ne l’intéressait pas. Il était vraiment dans l’idée de la création, du plaisir de la création, de la passion de ce qu’il faisait. C’était ça son moteur à lui. Moi, je suis parti, alors même si j’ai fait de la musique, j’ai beaucoup joué de musique avec lui. Il y a eu un moment où, adolescent justement, il revenait de Paris avec des tas de partitions de musique. Lui, il jouait de la flûte et on faisait des duos de flûte et au bois et c’était super, moi j’adorais ça. Je suis parti plutôt dans un monde de tech et de business, j’ai fait une école de commerce, la Lumine avait fait la Sorbonne. Et puis curieusement, l’histoire malgré tout se rejoint puisque À un moment, je deviens président de Buffet Crampon, un des plus grands luthiers du monde, leader mondial de la fabrication d’instruments de musique avant, présent dans le monde entier, équipant à peu près la totalité des orchestres du monde entier. Et j’ai un souvenir très, très ému de mon père venant visiter les ateliers de Buffet Crampon, s’arrêtant devant chaque atelier, devant chaque luthier, posant des questions avec une espèce d’attention, de respect, d’émerveillement de ce qu’il faisait, qui m’avait vraiment beaucoup, beaucoup touché. Et je me suis dit, bah oui, les chiens ne font malgré tout pas des chats. On partage ça ensemble.

Minter Dial : Ce qui est marrant, parce qu’au début, tu as dit « j’ai fait l’opposé ».

Antoine Beaussant : Oui.

Minter Dial : Et j’ai envie de dire que j’aurais dit la même chose avec mon père, je pensais avoir fait l’opposé, mais au final, il y a beaucoup de choses qui retrouvent le chat et le chien, enfin le métaphore dont tu parlais. Et un des histoires, et puis on est tous les deux père, on est tous les deux fils, la relation père-fils a beaucoup d’impact sur nous. Enfin, évidemment, le père a un impact sur la fille, etc., enfin tout le reste, mais pour nous garçons, cette filiation a toujours une partie importante, mais j’ai envie de dire, en tant que garçon, on n’en parle pas beaucoup. Oui, c’est vrai. Comment est-ce que tu vois ça, peut-être dans ta vie perso, et aussi dans ton travail avec les dirigeants. Parce qu’évidemment, tu fais avec des femmes, etc., mais avec les garçons, les hommes.

Antoine Beaussant : Tu peux redire la question ?

Minter Dial : Comment est-ce que tu vois la relation père-fils ? Comment est-ce que tu le vois jouer dans ta vie et dans les dirigeants que tu coaches aujourd’hui, sans évidemment les nommer, mais combien est-ce que tu le vois ou tu le vois pas ? Parce que souvent, un sujet dont on ne parle pas.

Antoine Beaussant : Moi, je suis très proche de mes fils. et de mes filles aussi d’ailleurs, mais il y a quand même une relation père-fils qui est importante. J’ai la chance de travailler avec une de mes filles actuellement, et c’est vraiment au niveau de la relation un énorme privilège. Pour moi, c’est quelque chose d’une vraie proximité. Alors que ce sont des adultes, j’essaie d’être toujours très présent comme père. disponible avec mon père c’est différent et c’est peut-être ça qui m’a un petit peu averti lui c’était vraiment un créateur c’est un artiste, c’est un écrivain, un créateur, un intellectuel Donc une œuvre littéraire, ça occupe vraiment tout l’espace psychique d’un homme. Et donc il avait, je pense, une disponibilité malgré tout à sa famille, et puis aussi d’une génération où le personnel, il y avait beaucoup de pudeur en fait, donc le personnel, on n’en parle pas. J’ai toujours pensé que s’agissant de mon père, il était C’était plus un inspirateur qu’un éducateur. C’est quelqu’un qui m’a énormément inspiré et plus ça va, plus je le découvre et je retrouve en moi des traits de lui. que je ne voyais peut-être pas avant, que je vois de plus en plus. C’est quelqu’un qui a bien évidemment influé fortement sur ma vie, qui m’a énormément inspiré, je pense. de choses, par son talent, son énergie, son émerveillement, sa joie de vivre, sa capacité à se passionner. Tout ça, c’est un trésor, c’est un énorme héritage. mais qui n’était pas du tout un héritage d’éducateur. Je n’ai pas de souvenir de mon père me disant, tiens-toi bien, est-ce que tu as fait tes devoirs ? Ce n’était pas son mode à lui. Il est possible que sous certains aspects je sois un peu pareil, il est une méfice, mais peut-être quand même plus disponible, plus attentif avec des vraies discussions, on a cette joie d’avoir des échanges ou d’ailleurs des gestes physiques aussi de proximité qui est très fort.

Minter Dial : Et dans ton coaching, est-ce que le sujet de père-fils arrive ou est-ce que ça c’est juste « out of bounds » ?

Antoine Beaussant : Non, j’ai des cas assez nombreux de clients, de dirigeants hommes en particulier, qui évoquent, alors peut-être pas spécifiquement leur père, mais en tout cas de là où ils viennent. Et souvent, c’est des dirigeants qui ont une réussite extrêmement marquante, impressionnante, et qui sont marqués justement par cette trajectoire ou l’écart qu’il y a entre là où ils viennent et là où ils sont aujourd’hui. Il y a certains cas aussi où il y a peut-être une certaine mise à distance où je ne voudrais pas redevenir ou je ne voudrais pas retomber dans ce qu’a été mon passé, mes parents ou mes grands-parents même, d’ailleurs. Donc une espèce de mise en garde, une envie de prendre de la distance.

Minter Dial : J’ai envie de dire que parfois on se met par terre, on regarde dans le ciel et au-dessus de nous, il y a un arbre. Et l’arbre, il y a une noix qui tombe et puis, en fait, c’est la noix qui vient de ma famille, mon arbre. Et on le croque quand même. Tu disais au début que tu as beaucoup de clients dirigeants aujourd’hui. Félicitations par ailleurs. Je voulais faire un espèce de combinaison entre pourquoi autant de demandes pour du coaching aujourd’hui, et y a-t-il une relation avec ce qu’on vient de dire ? Car en fait, mon observation, c’est qu’il y a beaucoup de gens fatigués, malheureux, et dans ce malheur, je définis un manque de sens, un manque de connaissance de soi. et donc vient le fil vers la connaissance d’où je viens, de mon patrimoine, mon empreinte digitale, et qu’est-ce qui fait qu’on peut s’épanouir mieux, surtout quand on a un peu de bouteilles, un peu de succès ?

Antoine Beaussant : Oui, je pense qu’il y a une prise de conscience des dirigeants de plus en plus forte et de leurs actionnaires aussi, d’ailleurs des conseillers d’administration, que le métier de dirigeant c’est un métier complexe et que cet outil du coaching existe. Longtemps, on a pensé, on a cru que le coaching c’était pour les gens qui avaient des problèmes, les dirigeants ou les managers qui avaient des problèmes. Aujourd’hui, ce n’est plus du tout le cas. Et tout le monde a compris qu’un grand champion sportif est obligatoirement coaché, ce n’est même pas une question. Finalement, c’est la même chose pour un dirigeant.

Minter Dial : D’ailleurs, il a souvent plus d’un coach. Il a le coach physique, il a le coach mental, il a le coach physique.

Antoine Beaussant : Absolument. Tout à fait. Et un dirigeant effectivement a besoin, c’est vraiment notre conviction, a besoin d’un coach parce qu’il est face à la complexité, il est face à l’humain, il est face à des choix qui sont compliqués. Et on va l’accompagner d’ailleurs autant sur un plan de ses défis personnels en tant que personne, que comme la solitude du dirigeant, les défis personnels du dirigeant, mais également sur son métier de dirigeant, finalement, c’est quoi le job de cette personne particulière qui est un dirigeant. C’est un job qui ne s’apprend pas tellement dans les écoles, on apprend les spécialités, on apprend à être un bon directeur financier, à faire du marketing, à faire de la vente. Mais finalement, qu’est-ce que c’est le rôle spécifique du CEO ou du PDG ? Ça s’apprend beaucoup sur le tas et travailler avec des coachs qui ont à la fois cette l’expérience du coaching du dirigeant et qui ont eux-mêmes été dirigeants, c’est un gain de temps considérable. Et rétrospectivement, je regrette de ne pas avoir eu moi-même accès à cet outil qui n’existait pratiquement pas, d’ailleurs, quand j’étais dans l’essentiel de ma carrière de dirigeant. Mais ça m’aurait fait gagner beaucoup de temps, j’en suis persuadé. Beaucoup d’impact.

Minter Dial : Justement, notre bagage, avec notre âge, on n’a pas été élevés dans ce genre d’environnement. Et j’ai envie de dire, le leadership, ce qu’il demandait d’un patron, d’un leader, me semble avoir pas mal changé. Comment est-ce que toi tu définirais le changement qu’il y a eu entre quand nous on était dans le vif du sujet. Aujourd’hui, quelles sont les demandes différentes et je suppose plus difficiles qu’à notre temps ?

Antoine Beaussant : Je dirais qu’un dirigeant du passé travaillait beaucoup avec des convictions presque définitives et beaucoup d’autorité. Aujourd’hui, on est un dirigeant qui travaille beaucoup plus dans le collectif, probablement aussi plus dans la réflexion. Et un bon leader, c’est quelqu’un qui ne doute pas de lui-même. quelle est la meilleure décision, comment est la situation, etc. C’est quelqu’un qui a moins de convictions, ou en tout cas moins d’un logiciel tout fait. Il peut avoir des outils et il va se forger des convictions. C’est important d’avoir des convictions quand on est dirigeant. Forger sa conviction et arriver à une décision. Je pense qu’un dirigeant d’aujourd’hui le considère comme un processus et un processus qui inclut le collectif, qui va inclure d’aller interroger son Codir, beaucoup plus que celui qui a la science infuse, le dirigeant qui a la charge de tout, décider d’être le meilleur en tout, etc. Aujourd’hui, ça n’existe pas en fait. C’est quelqu’un qui a ce talent de mener un collectif au succès. C’est ça le dirigeant d’aujourd’hui, je pense. Et il inclut une part de doute. Le doute, c’est désapprendre pour réapprendre. On est dans un monde constamment disrupté et donc la capacité des dirigeants à évoluer, à shifter, à intégrer le contexte extérieur, c’est une qualité majeure.

Minter Dial : Tu démarrais par l’histoire de conviction et quand tu dis « il n’a pas de conviction », ça serait comme une insulte pour moi si j’entends ça. Ce n’est pas ce que tu as dit, mais je l’entends comme étant extrêmement important pour la vie et pour le travail d’avoir des vraies convictions basées sur des valeurs qui sont stables, qui s’en détiennent, comment tu les définis. Et à la fois, quand on est dans le collectif, qu’on a ses doutes, et cette flexibilité de toujours être changeant, j’ai envie de dire que c’est extrêmement épuisant. Parce que être collectif, ça veut dire être capable d’écouter, poser des questions, et à l’infini, il y a toujours quelqu’un d’autre qui peut me donner des conseils, des consignes. À quel moment est-ce que je peux ensuite, avec conviction, décider de ce qu’il faut faire, avec encore des doutes, avec encore des changements derrière, J’ai envie de dire que ça fait partie des vrais enjeux psychiques d’un leader aujourd’hui.

Antoine Beaussant : Oui, il y a de la complexité, vraiment, mais c’est la complexité du monde actuel, je pense. En effet, on est dans un monde où cohabitent des courants, et puis qui est en permacrise, comme dirait Christopher Guerin, ou des gens comme Hubert Joly, ils ont très bien raconté ça. Ce qui n’empêche pas les valeurs. En effet, je suis d’accord avec ce que tu rectifiais sur la conviction, mais c’est l’articulation de conviction et de réalisme, de conviction et de souplesse, de conviction et de capacité à shifter. C’est là que ça devient, on est dans la complexité, tout n’est pas aussi simple. Et même si, par exemple, on a de grandes convictions RSE, il va falloir énormément de réalisme pour le phaser, pour savoir jusqu’où je peux aller, pour savoir jusqu’où je peux entraîner les équipes, pour savoir jusqu’où mes clients sont prêts à acheter la valeur du RSE, etc. La conviction, oui, mais le réalisme, la souplesse, la capacité de s’adapter est absolument indispensable.

Minter Dial : C’est la différence entre l’idéalisme et la conviction parce que je dois faire l’RSE, je dois faire Politically Correct. Mais enfin, est-ce qu’il y a marché ? Est-ce que ça restera rentable ?

Antoine Beaussant : Oui, absolument. Je dois, effectivement, est souvent un mauvais conseiller. Il y a comme ça des personnages psychiquement puissants dans la tête de tout le monde. Mais je dois, ce n’est pas un bon conseiller. C’est pourquoi, c’est le sens. C’est toujours la prise de conscience. C’est ce mélange de réalisme et de… Je pense que c’est ce qu’on vient de dire, donc c’est ça qui va.

Minter Dial : Faire le bon dirigeant. Dans ton travail de coach chez Visconti, quand tu abordes ces dirigeants, quelle est la vulnérabilité ou angle mort que tu observes très souvent chez eux ?

Antoine Beaussant : C’est d’abord la mienne que je surveille du coin de l’œil. La responsabilité du coach, c’est de ne pas se laisser embarquer par ses propres projections. Et après, non, moi je trouve des dirigeants qui ont… Tu as un mot que tu connais bien et que tu as… sur lequel tu as écrit, c’est le mot courage. Peut-être la première chose qu’on trouve chez un dirigeant, c’est le courage. et qu’il faut honorer, qu’il faut saluer. Et même s’il y a des moments de découragement, je pense que dans le coaching, il se joue beaucoup de choses au niveau de l’énergie également. Et l’énergie, elle vient quand on… Quand on se pose, quand on prend du temps, et quand on retrouve du sens, justement.

Minter Dial : Quand on sait pourquoi on fait quelque chose.

Antoine Beaussant : Et quand on sait quoi faire, aussi. Parce que finalement, c’est souvent la détresse du dirigeant, c’est « mais je ne sais plus quoi faire, en fait ». Et parfois, parce qu’il y a des… Très souvent, on va aller ouvrir, balayer, explorer toutes les options possibles. Ça, c’est un des axes intéressants du coaching. C’est de se forcer à définir tous les scénarios et à essayer d’en oublier aucun. Et puis après, de réfléchir à comment je vais décider.

Minter Dial : Est-ce que tu sens que dans ces temps-ci, le courage est difficile ou plus difficile en raison du nombre de sujets dans lesquels nous n’étions pas nés ? Donc des sujets qui sont de l’ordre, ce qu’on appellerait par ailleurs « political correctness », qui peut être la capacité d’un média social de te griller parce que tu as dit quelque chose à la télé, ou en tout cas, ça devient une autre vie derrière. Et puis, il y a tant de choses qui changent. Avoir le courage et la conviction, tout d’un coup, ça devient une potentielle menace pour ta vie et ta carrière.

Antoine Beaussant : Oui, c’est sûr qu’on est dans une époque où les réseaux sociaux peuvent très vite devenir très menaçants pour un dirigeant, même un dirigeant qui fait son mieux et qui ne s’est pas rendu compte, justement. C’est un des intérêts du coaching aussi, c’est d’être un espace où on va préparer soigneusement ces prix de parole, préparer soigneusement ces manifestations extérieures. Et c’est une raison de plus, en effet, pour aller ouvrir cet espace du coaching, parce que c’est une complexité de plus, finalement. Est-ce que ça empêche les vieilles gens d’avoir des convictions ? Je ne crois pas. Ce qui est sûr, c’est qu’il y a peut-être un écart entre ce que le dirigeant va s’autoriser à dire, à communiquer, et peut-être ce qu’il va garder pour lui, parce qu’on est dans un contexte très sensible en termes de communication. Je pense qu’un terme comme le courage reste très bien valorisé aujourd’hui. Il y a des belles valeurs malgré tout qui traversent la société, de générosité, de frugalité. Je pense que plus que jamais, il y a quand même un devoir d’exemplarité du dirigeant, même si aujourd’hui les États-Unis en voient peut-être un exemple un peu troublant, en fait, sur ce plan, sur ce terrain-là, d’une extrême arrogance au contraire, et d’une extrême violence même, disons-le. En tout cas, Pour la majorité, je pense même là-bas, des dirigeants, le dirigeant s’oblige à une grande exemplarité.

Minter Dial : Moi j’ai envie de dire, juste pour repousser cette idée-là Antoine, c’est que l’existence de ce président dans le leadership est peut-être aussi une réaction à un vide. Un vide ou dans lequel il y a eu, pour moi en tout cas, un manque de courage, un manque de vision, c’est de la bienfaisance qui est sympathique mais pas réaliste. Et ça c’est comment, dans le contexte dans lequel je place ce genre de dirigeance ou ce genre d’opération.

Antoine Beaussant : Oui, certainement il y a un excès dans le politiquement correct, le wokisme, tu n’as pas utilisé le mot, mais il est là. Utilisons-le, il désigne en tout cas quelque chose que tout le monde comprend. qui est lui aussi de l’ordre de la violence et une sorte de terrorisme intellectuel qui empêche finalement les organisations d’avancer tout simplement et même de fonctionner, on pourrait dire, à un certain moment. Je pense que l’université s’est trouvée quand même fortement handicapés, contraintes, et on ne peut que constater d’ailleurs le peu de réaction des universités américaines au revers de balancier qui est en train de s’opérer. Donc voilà, le dirigeant va balancer lui aussi entre ces différents extrêmes et je pense que ça n’empêche pas de façon on a d’autant plus besoin d’avoir des dirigeants qui développent leur leadership. On a une très belle définition du leadership, qui sont les trois « E » du leadership, éclairer l’avenir, éliminer les freins et engager les équipes. Et on est au fond, ça veut dire que c’est une définition qui n’est pas dans le… Dans l’autorité, dans le chef en dur, le leadership consiste à éclairer l’avenir, c’est-à-dire donner de la clarté. Éclairer, c’est donner de la clarté, c’est mettre la lumière sur l’avenir. Ça veut dire qu’il y a un avenir, qu’il y a un optimisme. Ça veut dire qu’on va dans une direction, on travaille pour quelque chose. Éclairer l’avenir, c’est une formule qui est extrêmement riche en termes de sens. Éliminer les freins, c’est un leader qui garantit que les équipes ont les moyens de faire. De quoi as-tu besoin pour accomplir ta mission ? C’est ça la question primordiale du leader vis-à-vis de cette équipe. Et ça n’est pas fais-ci ou fais-ça. C’est de quoi as-tu besoin pour faire ta mission ? Et ça peut être des besoins intellectuels, ça peut être des besoins matériels, ça peut être des besoins humains. Donc là aussi je trouve que la formule, mais c’est surtout l’attitude de leadership que ça implique, et à mon sens très très juste. Et puis le troisième, donc engager l’équipe, c’est tout l’enjeu, c’est qu’un dirigeant, et ça c’est toute la difficulté aussi du métier de dirigeant, c’est qu’un dirigeant il sait en général très bien où il va, mais son risque c’est toujours de se retrouver tout seul. Il se retourne et les gens sont loin, loin derrière, et donc l’engagement des équipes c’est vraiment sa préoccupation, c’est son attention, il doit y mettre une attention permanente, c’est une grosse part de son travail.

Minter Dial : Aux États-Unis, il y a un sondage qui sort à peu près annuellement indiquant que deux tiers des employés sont désengagés, voire activement désengagés dans leur travail. Il y a dans ces enjeux et la complexité de leader aujourd’hui, Antoine, il me semble, en anglais il y a les deux T, time and trust. Il y a un manque de temps, en tout cas perçu, et un manque de confiance. Donc pourquoi est-ce que je dois sauter de la falaise ? Parce que le patron me l’a dit. Pourquoi est-ce que je dois faire cela ? la confiance dans la parole du patron, la confiance dans la marque parce que la marque dit est-ce que c’est vrai, la confiance dans l’homme dans un blouson blanc, qu’il ait dit c’est vrai, la confiance dans un premier ministre ou un président du pays, la confiance en soi, la confiance de mon voisin, On est en peine de confiance et on n’a pas le temps, parce que j’ai pas le temps, le temps court trop vite. Comment résoudre ces tensions-là ?

Antoine Beaussant : La clé numéro un, c’est la communication, c’est le lien, c’est l’humain. C’est la manière de s’entourer aussi. On travaille beaucoup sur les bras droits, les « dream teams » des dirigeants. Parce que c’est eux qui vont aussi être le lien avec les équipes élargies. Encore une fois, il y a une notion du collectif là-dedans. Time, ça dépend, c’est compliqué. En effet, je pense que dès qu’on est dans une logique d’actionnaire financier, Ça peut devenir très vite une tension permanente parce qu’on est au quarter, on est jugé au quarter.

Minter Dial : Voir le mois.

Antoine Beaussant : Voir le mois, absolument. Et si c’est la bourse, c’est d’heure en heure, donc c’est quotidien. Dans les groupes familiaux, c’est différent. Dans certains fonds d’investissement, c’est différent aussi. Il y a des fonds qui sont beaucoup plus sur le moyen terme et sur l’idée d’une transformation à terme de l’entreprise et qui sont moins à regarder les résultats au jour le jour. C’est quelque chose, nous alors, dans le rôle du dirigeant, Finalement, son rôle principal, c’est l’alignement des planètes. Et l’alignement des planètes, donc il y a cinq planètes, c’est la raison d’être. On retrouve toujours la notion de la mission et du sens. Mais la deuxième, c’est l’ambition. Et l’ambition, c’est une notion très intéressante. Et le dirigeant, finalement, il doit clarifier Au-dessus avec les actionnaires, avec le borne, c’est là qu’on va définir à quelle vitesse on va et il doit se réajuster en fonction des événements. Il n’y a pas un business plan, en tout cas en ETI et en PME, qui est l’essentiel des entreprises qui font le tissu économique d’un pays. Un business plan ne se réalise jamais sur le temps long, il est toujours disrupté par des événements extérieurs. Donc la capacité à clarifier, là aussi remettre de la clarté régulièrement sur c’est quoi l’ambition.

Minter Dial : Qui est un gros mot parfois, j’ai envie de le dire souvent dans notre société, on dit « oh ben, t’en veux trop là ».

Antoine Beaussant : Oui, absolument. C’est pour ça qu’il faut vérifier que l’ambition est comprise par les équipes, qu’elle est acceptée par les équipes, qu’il y a les moyens de réaliser l’ambition, etc. Donc, aller clarifier l’ambition, c’est un des rôles clés du dirigeant. Et s’il y a quelque chose qui n’est pas aligné entre l’ambition exprimée par un actionnaire et l’ambition réalisable par l’entreprise, c’est son devoir d’aller le clarifier. Donc ça c’est un des rôles, et puis après il y a la stratégie bien sûr, c’est-à-dire comment on va le faire, comment on se met en ordre de bataille, comment on va traverser la rivière, etc. Et puis après il y a l’exécution et la performance. L’alignement de ces cinq planètes, c’est vraiment avec la question du leadership, C’est une des questions clés du dirigeant, ses rôles clés.

Minter Dial : J’adore. J’étais en train de noter ce qu’utilisait Antoine. On va terminer sur un autre sujet qui m’est cher et que je voulais avoir ton opinion, puisque tu étais quand même là au début. C’était ton travail sur la charte de l’Internet que tu avais faite dans les années 90. pour le gouvernement et ça a dû être d’ailleurs un vrai challenge extraordinaire d’être attaqué à ça avec sa connaissance de l’avenir qu’il y avait. Mais bon, à la lumière maintenant de ce qui s’est passé entre-temps, avec évidemment l’évolution du web, les médias sociaux, l’intelligence artificielle, qui existait évidemment, mais qui a beaucoup changé. Comment est-ce que tu aurais changé cette charte ? Comment voudrais-tu arranger comment on gère les nouvelles technologies aujourd’hui ?

Antoine Beaussant : La question du droit de l’Internet s’est posée dès le départ, là on est en 96, donc il y a peut-être à l’époque 100 000 utilisateurs d’Internet en France. c’est vraiment le tout début, mais il y a déjà des sujets de responsabilité éditoriale, notamment des fournisseurs d’accès, on disait à l’époque. Il y a toute la question du droit des données personnelles, de la vie privée, le droit du commerce, etc. Et avec une question finalement fondamentale qui est la territorialité d’Internet, donc c’est quoi le droit applicable ? Si on est en France et qu’on est utilisateur français d’un site américain, est-ce que c’est le droit américain ou est-ce que c’est le droit français qui s’applique ? Donc on a effectivement essayé de réfléchir à tout ça.

Minter Dial : – Ou européen.

Antoine Beaussant : – Ou européen, absolument, tout à fait. et c’était un travail absolument passionnant qui m’avait amené, moi j’étais à l’époque président du syndicat des éditeurs de services en ligne, le Geste, qui regroupe notamment tous les médias, les grands médias en ligne et on a balayé, on a fait un balayage à peu près exhaustif de tous les sujets juridiques de l’internet. On était arrivé à cette idée d’une charte en disant que c’est aux acteurs de s’engager. C’est très difficile de légiférer, mais on peut assez utilement dire que c’est aux acteurs de l’Internet de s’engager. avec une proposition d’un organisme de régulation qui éventuellement arbitrerait, ferait évoluer les règles d’usage, etc. Aujourd’hui, on ne peut que regretter que ça n’existe pas réellement. On voit bien que l’Internet reste un espace fortement dérégulé, avec des conséquences sur les jeunes, sur la santé mentale, qui sont éventuellement même sur les influences politiques, qui sont dommageables. Donc, ça reste un chantier. je pense qu’il y a de la conscience, mais c’est compliqué à faire, parce que c’est évidemment un sujet mondial, et on voit bien la difficulté qu’on a à gérer les frontières physiques, mais alors les frontières virtuelles, ça devient très compliqué. Je pense qu’on y arrivera, Il y a suffisamment de prise de conscience, et malgré tout au niveau des très grands acteurs de l’Internet, même s’ils traînent un peu des pieds parfois, ils arrivent à mettre quelques limitations, quelques verrous, Mais ça reste en tout cas un sujet d’une extrême actualité, et je suis très fier d’avoir mené ces premières réflexions pour le gouvernement français. On avait fait un travail très collectif justement, avec une bonne centaine d’acteurs, aussi bien privés que publics, qui se réunissaient en commission, etc. Ça avait été un travail passionnant à l’époque.

Minter Dial : Tu as parlé de la régulation, dérégulation, côté virtuel, réel. Moi, j’ai envie de dire, tant qu’on n’a pas régulé qui on est en tant que pays, comment est-ce qu’on peut réguler l’Internet ? C’est-à-dire que je trouve qu’on est tellement dissous, amorphes en tant qu’identité nationale, puisqu’on n’en peut plus, c’est un mauvais mot encore, d’avoir des propos de nation, Et donc comment est-ce qu’on peut avoir des propos stricts, régulateurs, par pays ? Est-ce que c’est le pays ? Est-ce que c’est l’Europe ? Est-ce que c’est le monde qui régule tout ça ? Je trouve qu’on est dans un monde difficile si on n’a pas régulé qui on est déjà en tant que pays.

Antoine Beaussant : Oui, le piège c’est que l’enjeu c’est toujours l’enjeu de la liberté. Et donc à partir du moment où en régulant on restreint une liberté, qui décide que c’est justifié ? Mais effectivement il y a un rôle des parlements nationaux, il faut que ce soit le plus possible une décision collective émanant des représentations du peuple, en tout cas dans nos démocraties, c’est comme ça que ça devrait fonctionner. Mais il faut le faire. Il faut le faire parce que la liberté totale amène des prédateurs et du chaos. Il faut le faire.

Minter Dial : Alors Antoine, le temps nous est cher, on en a parlé, on a parlé de plein de choses. Trust, la confiance, de comment gérer le perso et le… et le pro, comment est-ce que quelqu’un qui t’écoute aurait capacité de t’entretenir avec toi, embaucher les services de Visconti, ou et où juste poursuivre et lire tes écrits, ou en tout cas, comment est-ce que tu voudrais quelqu’un qui écoute, qui a envie d’aller poursuivre, ça peut être juste un livre ou une connexion, comme tu veux.

Antoine Beaussant : Alors, pour me trouver, c’est ça la question ?

Minter Dial : Oui, est-ce que quelqu’un a envie de te contacter ?

Antoine Beaussant : Oui. Écoute, d’abord merci pour l’entretien parce que ça passe très vite et c’est passionnant. Et non, c’est très simple, je pense qu’il suffit de taper mon nom sur un moteur de recherche et on doit pouvoir me trouver assez facilement.

Minter Dial : Je confirme, sur Wikipédia, entre autres. Ce qui n’est pas tous les jours. OK, Antoine, je te remercie beaucoup. Bonne continuation, bon leadership, et puis au passage, à la prochaine pour un bon casse-croûte avec un bon verre de vin.

Antoine Beaussant : Merci beaucoup, Minter. À bientôt. Au revoir.

Minter Dial : À bientôt.

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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).

Transcription de la conversation par Flowsend.ai

Sophie Le Tanneur : Ah ça c’est une bonne question ! Alors on n’a pas préparé la question mais il y a deux niveaux. Qui êtes-vous ? J’imagine que tu ne veux pas dire ce que tu fais dans la vie. Tu t’intéresses plutôt à quelque chose comme qui on est au fond en tant que personne et qu’est-ce que la vie nous a appris. Le être par le faire. D’abord, je suis une femme, ça s’entend, mais je pense que ça modifie un peu la façon dont on exerce le management, le fait d’être une femme. J’ai été une femme manager au temps où il n’y avait pas beaucoup de femmes managers, donc j’avais un positionnement à l’époque assez différenciant par nature, j’étais toujours celle qu’on plaçait à table à côté du boss, parce qu’il n’y en avait qu’une. Et aujourd’hui, je suis ravie de constater que, en fait, le point de vue féminin s’élargit, que ce soit dans les Boards ou dans les comités exécutifs, avec une collaboration entre le cerveau droit des hommes et des femmes, d’ailleurs, et le cerveau gauche des hommes et des femmes, d’ailleurs, mais une communication entre le savoir-faire, le savoir-être, le savoir faire technique et la différence d’un point de vue peut-être plus collaboratif, moins affirmatif, plus à l’écoute, constructif.

Minter Dial : Le côté féminin qu’on en peut tous avoir, mais maintenant en lumière c’est sympathique.

Sophie Le Tanneur : Oui, c’est pour ça que je ne vous pose pas les deux. Mais je dis que la société a quand même très heureusement changé.

Minter Dial : Oui, absolument. Enfin, il y a des choses qui sont bien dans les changements et d’autres on peut peut-être en débattre, mais on va continuer avec Stan. Stan Vandier, qui est Stan ?

Stan Vandier : Alors pareil pas préparé et en écoutant Sophie j’avais quand même un avantage j’ai pu réfléchir un peu alors je suis un homme je suis français et plutôt très français Je suis européen, et plutôt très européen, et ça c’est dans un ADN profond, ce qui fait que c’est quand même des cultures assez ouvertes et plutôt des cultures qui ont envie de contribuer. et donc je dirais que je porte à peu près ça et que pour rajouter je pense que je suis assez entier et j’aime bien ça c’est une certitude challenger très très important très important et challenger pour revenir à ton point Minter tout à l’heure c’est pas faire mais c’est d’abord challenger intellectuellement Challenger la sincérité, challenger les habitudes, challenger ce qui se fait, challenger les gens. Et puis, une des meilleures, disons probablement une des bonnes manières de challenger, ce que j’ai appris, et c’est probablement pour ça qu’en tout cas, c’est un des trucs qui nous rassemblent tous les trois, c’est l’entrepreneuriat. À un moment, à force de challenger, il faut faire quoi, parce qu’il faut quand même. Il y a un degré d’exemplarité, de crédibilité, d’apprentissage, où tu es obligé de passer à l’acte et donc il faut faire. Mais ça commence d’abord par le fait d’aimer. J’aime vraiment beaucoup challenger. Je pense que c’est fatiguant parfois pour les autres, mais j’aime beaucoup challenger.

Minter Dial : Peut-être pour toi-même. Il y a un sondage qui a été fait il y a dix ans qui demandait aux Français, à tous les patrons, quelle est votre raison d’être ? Et pour plus de 50%, c’était 56%, c’était mon savoir-faire. Donc en fait cette tension entre l’être et le faire règne de toujours. Et si tu fais rien, qui es-tu ? C’est-à-dire qu’il faut quand même faire des choses.

Sophie Le Tanneur : Je suis d’accord avec toi, mais l’intelligence artificielle nous interroge un peu en fait. On pose beaucoup ces questions philosophiques entre la technique et puis la conscience. Et je trouve que justement, ce qui distingue les entrepreneurs, c’est qu’ils sont créatifs souvent, ils ont envie d’innover dans leur domaine. Et quand je parle d’innovation, ce n’est pas seulement l’innovation incrementale, c’est l’innovation disruptive par rapport à un métier. Et pour l’instant, l’intelligence artificielle n’aurait pas pu, malgré toute sa connaissance, inventer l’impressionnisme. Donc ce qui nous définit en tant qu’êtres humains, c’est justement cette capacité d’invention. Et c’est aussi ce qui nous rend heureux, je trouve. Tu poses la question, chez moi en tout cas, chaque fois que ce soit dans un domaine technique, dans un domaine intellectuel, dans un domaine social, où il y a un acte de création par rapport à l’existence, moi ça me rend profondément heureuse.

Minter Dial : Comme la création d’enfants par exemple. Et puis il y a aussi, je trouve juste pour rebondir à ce que tu as dit Stan, dans l’enjeu, le mot enjeu challenge en français on va dire, mais le fait de passer par des enjeux, traverser des difficultés, ça peut aussi te rendre heureux.

Stan Vandier : C’est même, ça fait très certainement partie, je pense, des plus grands plaisirs Ensuite, il faut savoir pourquoi, à quoi ça sert. C’est encore un autre degré de question. Mais déjà, de craquer, de résoudre des enjeux, de se confronter à la difficulté, à la solitude, c’est fondamental. C’est comme ça, c’est probablement comme ça, c’est même certainement comme ça qu’un individu qu’une collectivité, qu’une société, qu’une civilisation progresse. C’est le refus. qui sont des thèmes d’actualité. C’est le refus d’un certain confort. C’est obligatoire. Je pense que tu es quasi obligé de passer par là. Et ça peut être, comme le dit Sophie, c’est la confrontation à la réalité, c’est le faire. Et le faire te donne probablement certainement aussi de l’humilité dans ta réflexion, dans Donc, on progresse en tant qu’être humain. Je pense qu’on devient meilleur en se challengeant. Et ça, c’est certain.

Minter Dial : Alors Stan, pour continuer avec toi, nous avons tous vécu du L’Oréal et maintenant ça fait un bout de temps que tu as fait plein d’autres choses. On va arriver sur Wild Beauty, ne vous inquiétez pas. Mais qu’est-ce que tu as ramené de ton expérience chez L’Oréal et peut-être ce que tu avais besoin de te débarrasser.

Stan Vandier : Depuis que tu as laissé les grands groupes ? Alors, un, beaucoup d’amis. Ce que j’ai ramené, beaucoup d’amis, vraiment. C’est culture, culture, culture, culture. Certainement une bonne formation, mais qui probablement correspondait à ce que j’aime faire, c’est-à-dire cette culture qui consiste à, en permanence, être un peu parano, stressé, prendre les choses au sérieux, faire, défaire, refaire, défaire, refaire. Et puis cette tension dont on parlait tout à l’heure, finalement, qui est comme quoi, tu vois, c’est encore très frais, tout ça, en fait. Mais ce poète paysan dont tout le monde parle et qui est…

Minter Dial : Chez L’Oréal.

Stan Vandier : Ouais, exactement. C’est ce que j’allais dire, dont on voit qu’à la fois, on en parle beaucoup chez L’Oréal et il n’est pas unique non plus. Mais c’est quand même, le truc est quand même une réalité qui est qui est très mondial aussi, qui n’est pas du tout occidental et qui est une éthique là aussi individuelle et collective forte. Donc, voilà. Et puis ensuite, une expérience très, très variée, à la fois en Allemagne où on s’est rencontré avec Sophie, puis à Londres. Et puis ensuite, on apprend plein de choses culturellement. Typiquement, je donne un truc que je donne souvent comme exemple, c’est-à-dire pour changer de modèle, c’est quand même mieux d’avoir de la croissance. Sinon, c’est quand même compliqué. C’est comme quand tu prends un virage en voiture, il vaut mieux accélérer un peu. Si tu es en ralenti, tu risques d’aller soit trop court, soit trop loin.

Minter Dial : Si tu ralentis trop tard, c’est fichu.

Stan Vandier : Exactement. Donc ça, c’est quand même une formidable école de management, de stratégie. Et c’est des trucs qui te marquent. Alors probablement, on était jeune. Et ensuite, pour répondre à la deuxième partie de la question, pourquoi avoir quitté indirectement, regret par regret, quand tu vois l’évolution des stocks options, etc. Zéro regret. Probablement, à titre perso, tu vois, je serais certainement, c’est même pas probablement, je serais certainement plus riche si j’étais resté. Mais voilà, je donne un exemple. Et puis, c’est un petit clin d’œil. J’ai déjeuné il y a dix jours avec Pascal Leroux. C’était formidable. Et en même temps, tu vois, en discutant avec lui, parce qu’il m’avait dit, Stan, pourquoi vous vous barrez ? Et je lui ai dit, j’ai envie, j’ai envie de l’entrepreneuriat, j’ai envie, comme on disait tout à l’heure, de confronter ce que je suis à ce que je ne suis pas, peut-être, et à me confronter à des choses plus dures pour progresser. Et c’était formidable parce qu’on avait un autre niveau de discussion. et j’ai l’impression que je lui apportais plus que si j’étais resté chez L’Oréal. Je suis certain, j’ai la naïveté de croire que je contribue plus à ma famille, à mon environnement, à mon écosystème, à tout, en ayant quitté cette entreprise. Et une fois de plus, ce n’est pas lié à l’entreprise. Moi, j’avais besoin de ça.

Minter Dial : J’ai envie de dire peut-être que tu es plus riche, en fait. Et Sophie, et toi ?

Sophie Le Tanneur : Moi d’abord j’ai été très heureux dans ce groupe, je tiens à le dire parce que souvent on oppose la start-up nation et puis les grands groupes corporate. Je trouve que c’est une expérience formidable qui permet de diriger des marques à des âges où on ne les dirige jamais ailleurs, avec de l’argent pour le faire et puis des gens intelligents autour de soi qui contribuent à la réflexion. Et je garde toujours une partie de mon cœur chez L’Oréal qui m’a formée. Pourquoi je suis partie ? Parce qu’il y avait une opportunité, parce que je pouvais devenir entrepreneur en reprenant une entreprise en grande difficulté avec des fonds d’investissement, que là encore j’étais jeune, j’étais devenue, je crois déjà à 30, je ne sais plus, j’ai oublié. Dans la trentaine. Dans la trentaine. Et là, j’avais conscience qu’en fait, quand on est directeur général Dans une grande entreprise comme ça, dans un grand groupe, on est le directeur marketing-vente, mais on n’a pas les usines, la trésorie, on n’a jamais affaire à des banquiers, des actionnaires, etc. C’est vrai que c’était un parcours naturel de croissance et c’était une formidable opportunité. Je suis partie à cause de ça. J’ai gardé beaucoup d’amis chez L’Oréal et moi, j’ai déjeuné la semaine dernière avec Jean-Claude Legrand. Si on sait bien comporter dans la vie, le contact ne se rend jamais. C’est ça que je dis aux enfants, aux plus jeunes qui nous écoutent peut-être aujourd’hui. Faites attention, comportez-vous bien. Et aujourd’hui, c’est un élément, on crée une boîte ensemble. Donc, comportez-vous bien parce que vous allez vous retrouver toute la vie. Ce sera des gens à qui vous ferait la courte échelle à un moment donné, qui vous feront la courte échelle.

Minter Dial : À un autre moment.

Sophie Le Tanneur : De moissons qu’on peut faire à travers les rencontres et les expériences. Elle est formidable quand on a eu la chance d’être très bien formé dans un groupe comme ça où on peut faire profiter à des bords ou à des sociétés plus petites.

Minter Dial : Ça me fait penser au rugby, parce que j’étais élevé beaucoup sur un terrain de rugby. Donc tu te bagarres avec les autres, mais après on se serre la main et on va partager la guerre ensemble, malgré tout ce qui s’est passé sur le terrain, si tu t’es bien comporté. Même dans la lutte, parce que la vie c’est aussi une lutte. Alors, vous vous êtes rencontré en Allemagne. Comment est-ce qu’est arrivé l’idée de cofonder cette boîte Wired Beauty ? Alors, Stan ?

Stan Vandier : Alors, écoute, l’idée de Wired Beauty, c’est plusieurs choses, comme souvent, et du négatif et du positif. Je vais commencer par le négatif. Et ça, c’est une conviction qu’on partage avec Sophie, qui est que l’industrie des hermos cosmétiques est confrontée à plusieurs défis, dont un défi qui est à la fois spécifique et général, qui est celui de la confiance, mais qui est général à l’ensemble des secteurs et voire au-delà de la dimension économique dans la dimension sociétale. Donc ça, c’est l’enjeu de confiance. Et le deuxième élément qui, par contre, est plus spécifique, qui est que le poids pris par le marketing dans cette industrie a probablement dépassé le poids pris par la science. Et donc, quand on met tout ça ensemble et que c’est là où se cristallise des visions et des envies de faire des choses ensemble et de prendre des paris et de rien lâcher malgré les difficultés, l’eau et les bas, les erreurs, les plantages, les voilà. c’est le digital qui arrive et qui vient et qui rentre dans tout ça. Et donc, la combinaison de tout ça et avec une certaine vision partagée il y a 50 ans, c’est à dire qu’on n’a pas imaginé, on n’était pas Léonard de Vinci à avoir inventé et réinventé le truc avec 200 ans de vision. Mais avec quand même un petit côté précurseur, on s’est dit voilà, le coup de main, C’est un, du hardware, c’est-à-dire que c’est du digital, c’est-à-dire du concret, de la réalité et pas qu’un aspect digital virtuel. Deux, et ça c’est Sophie, l’importance de, mais je te laisserai Sophie en parler tout à l’heure du gâteau au chocolat, donc je n’empiète pas là-dessus, on parlera de gâteau au chocolat après.

Minter Dial : On est bien dans un podcast français parce qu’on peut parler de la bouffe.

Stan Vandier : C’est ça, c’est ça. Donc un, du hardware, deux, du design et c’est fondamental, c’est à dire qu’on a eu une vision de chaîne de valeur qui fait que ce petit dispositif là, tu vois, c’est dans un laboratoire quelque chose qui fait cinq fois la taille de ça. qui coûte 100 fois le prix. Et en fait, on a trouvé les compétences, trouvé les équipes pour mobiliser une vision qui est la vision de la clinique digitale. D’accord. Et donc, voilà la manière dont on a décidé de partir sur la chose. Et puis ensuite, Sophie, je te laisse enchaîner. Mais voilà qui a initié la réflexion.

Sophie Le Tanneur : Alors, pour ceux qui nous écoutent, parce que là on est déjà dans le vif du sujet, pourquoi on a créé Wired Beauty ? D’abord, qu’est-ce que c’est ? Wired Beauty, c’est une société de conseil qui aide les laboratoires de cosmétiques de type L’Oréal à évaluer la performance de leurs produits et qui les aide à raccourcir considérablement leur temps de développement. Donc, comment on fait ça ? On a à la fois un hardware dont parle Stan à l’instant, et un software qui est une application mobile. Et l’objectif, c’est de prendre à rebours, et c’est là où est la disruption, la manière dont on étudie les produits, dont on les évalue. Aujourd’hui, l’évaluation des produits se fait séquentiellement, un peu comme pour un médicament, on évalue d’abord les ingrédients en tant que tels, théoriquement et en pratique, ensuite on évolue la performance sur des poids reconstitués, parce qu’avant on le faisait sur des animaux, mais maintenant heureusement on ne le fait plus. sur des animaux mais sur des plombs constitués, puis après ça, après les chimistes et les biologistes arrivent les marketeurs qui évoluent les formules avec des consommateurs. Tout ça se fait conséquentiellement et ça prend au moins deux ans, trois ans peut-être parfois, si tant est que l’ingrédient existe déjà au départ. Et nous on se dit qu’en fait il faut remettre la science et le consommateur au cœur du process, c’est-à-dire que le consommateur n’arrive pas à la fin mais il arrive au début. Et donc, en développant un hardware et un software, on donne des formules directement aux consommateurs. avec des outils de test qui sont des laboratoires portables, comme disait Stan tout à l’heure, qui permettent d’évaluer objectivement ce que fait la formule sur un certain nombre de marqueurs cutanés, notamment les antioxydants et notamment la protection de la barrière cutanée. Et puis, subjectivement, qu’en pense le consommateur ? Parce que tu sais bien, Winter, C’est pas parce que ça marche, si ça colle et que ça brille, le consommateur ne le rachète jamais. Et c’est dommage d’avoir la réponse à la fin. Le gâteau au chocolat, on y vient, ça c’est une image pour mes enfants, mais je leur dis, ils disent oui les formules c’est toujours tout pareil, les marques c’est toujours tout pareil. Non. Il y a plein de gens qui font des gâteaux au chocolat, c’est l’exemple que je donne tout le temps. Tout le monde met du chocolat et des œufs dedans, et tu en as des bons et des moins bons. En fait, il ne suffit pas d’avoir un ingrédient dedans ou un produit hydratant pour que la performance soit là. Je dis ça parce qu’en fait, même sur des ingrédients comme la vitamine C, qui est un antioxydant formidable, nous, avec nos tests, on se rend compte qu’il y en a des bonnes et des moins bonnes, et qu’il y en a des stables dans le temps et des moins stables dans le temps. et donc il faut qu’on soit le partenaire des laboratoires pour les aider à choisir leurs ingrédients et un partenaire du consommateur pour qu’il soit au cœur du dispositif de test pour dire très tôt ce qu’il en pense. On a évidemment de l’intelligence artificielle, on a évidemment une manière de communiquer avec lui en langage naturel qui fait que on est très disruptif par rapport aux façons de fonctionner habituellement avec un enquêteur et un papier-crayon.

Minter Dial : Je vais revenir sur l’IA, certainement, Sophie. Ce que j’aime dans le gâteau au chocolat, pour moi, la pâtisserie, c’est beaucoup une histoire de précision. Il faut savoir les ingrédients, les bons ingrédients certainement, mais par rapport à la cuisine, on va dire, salée typique, qui est plutôt artistique pour moi. C’est un espèce de… Tu as un petit pinceau de ceci, un peu de cela. Il y a un côté beaucoup plus artistique dans le salé que dans la pâtisserie. Et en revanche, ce qui est intéressant, parce que chez L’Oréal, on parlait toujours de la recherche, 3,5% du budget qui était dedans. J’ai envie de dire, et ça c’est pour provoquer, que ce que vous amenez dans votre conseil, si j’entends bien, parce que vous êtes aussi dans le conseil, vous amenez quand même le conso bien loin d’avant. Et ça, pour moi, dans mon temps, manquait cruellement. dans les réflexions de chez L’Oréal, en tout cas, c’était ma mon expérience.

Sophie Le Tanneur : Écoute, il y a un truc qui m’a toujours saoulé, parce qu’avant de bosser chez L’Oréal, je travaillais chez Colgate, c’est-à-dire sur les lessives, où on gagne sa vie au centime près et où on ne croit qu’au quantitatif. Et effectivement, le changement de culture en passant d’une entreprise américaine à une entreprise française, beaucoup plus créative, beaucoup plus flexible et maléable dans sa façon de faire la création, il y a quand même des choses qui interrogent. Et notamment, tout le marché de la dermocosmétique fait des études cliniques basées sur 20 à 40 femmes. Ça, c’est un peu choquant sur le plan statistique, mais c’est aussi choquant sur le plan de l’inclusion du consommateur, parce que quand on n’a que 40, évidemment, tu ne peux pas faire des sous-groupes avec dépose ceux-ci, des besoins ceux-là, etc. Ce n’est pas possible. Donc c’est vrai que le digital, on y revient, chez Wired Beauty, permet en fait de faire des études cliniques basées chez les consommateurs dans leur salle de bain sur des grands nombres de consommateurs, mille d’un coup, parce que nos objets connectés ne coûtent pas très cher, ne coûtent pas les 100 000 euros que coûterait une chromatographie en phase gazeuse, réalisés en laboratoire, ou d’autres outils qui ont besoin de conditions d’hydrométrie particulières pour travailler. Donc c’est là où est la différence, et donc les deux choses qui nous ont motivés à créer Wired Beauty, c’est 1, faire des études cliniques digitalisées sur des grands nombres, et 2, avoir une vision très objective, liée à une vision très subjective du consommateur, du produit très tôt dans le stade de développement. Je ne sais pas comment tu résumerais ça, Minter, je n’ai toujours pas trouvé la phrase qui fait mouche, parce que quand on ne connaît pas notre métier, c’est difficile à expliquer, mais voilà.

Minter Dial : Stan, je veux juste revenir vers toi, parce que quelque chose que tu m’as interrogé au tout début, quand tu as parlé de la confiance, Et puis aussi, il y a un autre élément qui m’interroge toujours, ou interpelle, c’est cette notion de sa mission personnelle dans une mission professionnelle. Et je me demandais à quel point pour toi, Stan, Wired Beauty rentre et part. Déjà pour combler ce manque de confiance qui existe, qui est régnant quand on va dans le Edelman Trust Barometer et tout. Et d’autre part pour toi, en quoi est-ce que c’est épanouissant personnellement ?

Stan Vandier : Alors deux choses, c’est très simple. Et juste avant de répondre directement à ta question, un tout petit truc juste sur la science. et ça va répondre en fait, ça va être la transition probablement avec la réponse à ta question. Ni Sophie ni moi ne sommes scientifiques, Sophie est probablement plus mateuse que moi. Certainement même. Et on ne révèlera pas les certaines illustrations quasi pascaliennes parfois qu’on a au détour d’une feuille de papier, mais… Stan.

Minter Dial : Juste au passage, Pauline t’es au-dessus de moi, donc oh là là.

Stan Vandier : Ah oui, je ne sais pas. Ça, je ne sais pas.

Minter Dial : Ça, certainement.

Stan Vandier : Mais ce qui est important, c’est que, et donc ça répond un tout petit peu déjà à ta question, même si c’est une réponse là un peu égoïste, qui est qu’on apprend à se développer, c’est-à-dire on se développe vraiment et on est allé, on a eu une chance dans les bénédictions du ciel de rencontrer des gens formidables, eux scientifiques, Et quand on va et qu’on collabore avec une vraie sincérité humble, on arrive à des trucs. Et ça, c’est la science, c’est à dire que t’es dans le noir, t’es dans le noir, t’es dans le noir, t’es dans le noir. Et à un moment, t’as un petit truc de lumière et c’est cette lumière. Elle est collective, elle est partagée. Et pourquoi j’évoque ça? C’est que oui, on a un hardware. Oui, on a une méthodologie démultipliée et je vais revenir dessus après. Mais ce qui est important aussi, c’est que ce hardware innovant et cette méthodologie démultipliée, en fait, elle fait avancer à la fois la compréhension de comment fonctionne la peau, c’est-à-dire qu’on est en train de découvrir des dynamiques de la peau qu’on connaissait, mais on ne comprenait pas tout et surtout, on ne pouvait pas les mesurer jusqu’à maintenant. Et ça, on est en train de réussir ça. Et tu vois, on aurait fait ce podcast il y a un an, on l’aurait peut-être pas affirmé avec la même certitude. C’est ça où c’est le noir et à un moment, voilà. Ça, c’est le premier élément. Et le deuxième élément, c’est que pour répondre plus directement à la question, au-delà de l’aspect et de la satisfaction, vraiment importante qui est de se dire qu’on fait avancer des petits morceaux de science. On ne va pas révolutionner la pauvreté dans le monde. Mais on fait avancer des petits morceaux de science. Il y a deux éléments fondamentaux dans la motivation. C’est le mot prévention et c’est le mot multitude. Et ça, c’est des choses qu’on retrouve là aussi, pas que dans le vertical de la dermocosmétique, mais qui sont des révolutions de modèles dans la société. et qu’il faut prendre en main pour éviter que ce soit d’autres personnes qui prennent ces modèles en main. Et on est en train de réaliser qu’en allant, et ça, ça vaut pour… C’est même, tu vois, dans l’approche stratégique de l’innovation, les tout premiers decks qu’on écrivait, les tout premiers documents qu’on écrivait à six mains avec les scientifiques. On la nomme ici parce qu’elle est formidable, Tuan Duong, avec William Richard. On écrivait nos mémos de ce qu’on voulait faire et la dimension de la peau est une barrière, elle est exposée à des agressions extérieures. Le cancer cutané est un vrai problème de santé publique. Et on est en train et la seule manière de le résoudre, c’est la prévention. Et on est en train de résoudre ça. Et comment on le résout? Ça, c’est le digital. C’est ce que disait Sophie tout à l’heure. C’est la multitude. C’est qu’on est en train d’arriver à impliquer les gens dans le processus de test. Et ça, ça vaut pour la dermocosmétique, ça vaut pour plein de business en dehors, en particulier dans la santé aujourd’hui, c’est pour ça qu’il y a aujourd’hui toutes les decentralized clinical trials, tous les patient-reported outcomes, etc. Mais ça vaut aussi Et ça, c’est un des drivers que moi j’ai en toile de fond. Mais ça vaut aussi dans le domaine sociétal, c’est-à-dire ça vaut dans la vie de tous les jours en tant que citoyen. Et c’est les mêmes logiques qu’on peut mettre en place. Et quand on discute en tant qu’entrepreneur ou quand on discute en tant que citoyen, finalement, c’est la même personne qui discute, c’est les mêmes convictions et tout ça se nourrit. Donc ça, c’est vraiment important et ça répond, j’espère, à ta question.

Minter Dial : Ben oui, de toute façon il n’y a pas vrai ou faux, enfin right or wrong là-dedans. Donc on parlait de la scientifique, les scientifiques, vous avez pareil un binôme masculin et féminin si je m’abuse, dans les deux noms que tu m’as dit tout à l’heure, et au tout début Sophie tu nous as parlé du côté féminin, et j’avais envie de vous provoquer avec une question qui me vient juste comme ça, c’est que La nature d’un scientifique, c’est la remise en cause, la remise en question. Il n’y a pas de certitude dans la science, c’est juste le prochain doute. J’ai envie de dire, et ça c’est la provocation, c’est aussi une manière féminine d’être plus dans la remise en question que le bravado de je sais tout. Sophie.

Sophie Le Tanneur : Écoute, moi je suis une républicaine, je suis moitié anglaise, je suis européenne comme Stan, on partage pas mal de valeurs, j’ai du mal à opposer masculin et féminin, je pense qu’il y a des traditions, il y a une société qui a fonctionné d’une manière virile pendant très longtemps, puis les femmes sont venues à bosser, elles étaient un peu plus discrètes, puis aujourd’hui les choses s’équilibrent. J’ai du mal à répondre vraiment à cette question sur ce plan-là. Mais la démarche scientifique, elle contient le doute, c’est vrai. Et je pense que même si on n’est pas des scientifiques, on a ça chevillé au corps. Si on ne doute pas, on ne crée pas. C’est par différence avec l’existant qu’on arrive à créer des solutions nouvelles. par un regard étonné sur le monde qui nous entoure. Donc ça, je pense qu’on n’est pas des scientifiques, mais on est suffisamment scientifiques pour les comprendre. Il faut rendre un grand hommage à ceux qui le font, c’est-à-dire qu’on a eu la chance de les rencontrer très tôt dans le process. Chuan Dong, qui est devenu aujourd’hui professeur en dermatologie à la BHP, c’est notre partenaire scientifique et incroyable. Et puis William, qui est un pro de l’électrochimie chez Kyma, et on a été très bien entourés. Il ne faut pas oublier notre technicien merveilleux à l’art qui, lui, nous a aidés à développer les capteurs. Ce qui est marrant dans ce qui change dans le monde aujourd’hui, c’est l’intelligence collective, c’est-à-dire que le digital, l’intelligence artificielle appuyée par l’intelligence artificielle, mais le digital aujourd’hui, et les scientifiques le font depuis longtemps, permet de constituer des groupes de gens qui ne sont pas physiquement dans le même endroit, pas besoin d’être dans le même bureau pour partager les mêmes objectifs. Et c’est ça qui change, c’est l’intelligence collective. Et tu parlais de ce qui nous motive, au fond, à développer Wired Beauty. Je pense que c’est ça, c’est l’intelligence collective. C’est-à-dire que si, dans une chaîne de valeur qui est celle du développement d’un cosmétique, les chimistes, les biologistes, les marketeurs se mettent à partager les mêmes données en même temps et à avoir un regard immédiat grâce à l’instantanéité des algorithmes, sur la performance produite, ils vont travailler de manière différente. Et je pense que des grands groupes qui sont assez cloisonnés ou silotés aujourd’hui dans leur fonctionnement vont changer leur manière de travailler. Et c’est à la fois l’alpha et l’oméga, c’est-à-dire que c’est la solution pour nous si on arrive à convaincre les gens de le faire. Et c’est aussi le démarrage, Si notre projet échoue à devenir quelque chose de majeur et disruptif, ce sera parce qu’on n’aura pas fait assez bien la pédagogie du changement et qu’il faut emmener avec nous des organisations qui sont très lourdes. Je reviens à ta première question, Winter. Quand on quitte un grand groupe et qu’on devient un entrepreneur, on gagne à peu près 30 % de son temps. On ne s’en rend pas compte au début, mais 30% de son temps, parce qu’on n’explique plus ce qu’on va faire, pourquoi on l’a fait, comment on va le faire, comment on le fera mieux différemment, pourquoi on aurait dû le faire autrement, etc. Et on passe son temps à tester, essayer, à améliorer, à demander, et tout ça très vite. Donc le rapport au temps change beaucoup entre un grand groupe et un entrepreneur. Est-ce que j’ai répondu à ta question ?

Minter Dial : Auditeurs, devinez cela. Mais le point de par quitter un grand groupe et devenir entrepreneuse, Sophie, comment est-ce que ton style de leadership, tu as gagné 30% de ton temps, mais comment est-ce que ton style de leadership aurait changé quand tu pars d’un groupe, Colgate ou L’Oréal, et que tu es maître, avec Stan, de ta propre boîte ?

Sophie Le Tanneur : Ce qui change, c’est d’abord les critères d’évaluation de la performance du manager, c’est-à-dire qu’en travaillant avec des fonds, les KPIs changent, la notion de cash devient essentielle dans la façon de driver l’entreprise, d’où la nécessité de travailler plus vite. En termes de management, ce qui change aussi, c’est que tu es par nature différente de tous les gens qui t’entourent. La culture de l’Oréal est très forte et les gens qui y travaillent finissent par se ressembler avec les mêmes pratiques de travail. Quand on sort de ce bocal-là, on se rend compte de ce qui fait sa différence, comme toi tu as pu le faire aussi en faisant ton métier aujourd’hui. Donc ça, ça donne aussi une confiance en soi, c’est-à-dire qu’on n’est plus en train de se comparer aux autres, on sait qu’on est déjà différent et on se demande comment on peut apporter ce qu’on sait au collectif. Et ça c’est formidable. Et puis après, c’est plus souple, on fait moins attention à ce qu’on dit, on a le droit de, de temps.

Minter Dial : En temps… De faire des conneries ?

Sophie Le Tanneur : Ouais, de dire des énormités en disant.

Stan Vandier : « bon allez ».

Sophie Le Tanneur : C’est moins contrôlé, voilà.

Minter Dial : Stan, et toi, quel est ton voyage de style de management ou de leadership ? Comment tu le vois ? S’il t’a changé ou pas ?

Stan Vandier : Écoute, ah oui oui, forcément, et puis je pense qu’on… Never ending story, le… comme atout de fédérer des équipes différentes, exactement ce qu’évoquait Sophie comme une des clés du succès, et de faire attention à, disons, et le considérer comme étant la condition du succès, C’est learning by doing. J’ai vraiment appris ça en le faisant, en fait. Et je pense que la recherche, là aussi, qui est un sujet de temps long, est une magnifique manière d’apprendre à manager. Et d’ailleurs, comment dire, Il n’y a pas ce que disait Sophie tout à l’heure, il n’y a pas les grands groupes qui sont la start-up nation, c’est-à-dire qu’il y a vraiment les deux univers et une des forces de L’Oréal est d’inscrire si possible les choses dans le temps long et dans la pérennité, dans la continuité, dans la fidélité avec des gens qui restent longtemps. Et quand je disais tout à l’heure, il y a encore plein de potes qui sont chez L’Oréal. C’est des potes qui sont qui sont restés et qui s’épanouissent et qui voilà. Donc, pour répondre à ta question, la diversité des gens, je suis heureux d’avoir réalisé probablement que j’arrivais à gérer des gens, dont des scientifiques, de manière très les mains dans le cambouis. Voilà. Et ça, c’est cool. Et puis, Et puis de se dire que sans être scientifique, on peut apporter quelque chose. Et donc, ça veut dire que si nous, sans être scientifique, on peut apporter quelque chose à des scientifiques, ça veut dire que le vice versa est équivaut. Et ça, c’est très important de prendre le temps d’écouter. Voilà. Bon. Et puis ensuite, on a des défauts, par contre, qu’on n’arrive jamais à changer. Et ça, c’est très compliqué. Mais on n’est pas là pour en parler.

Minter Dial : Ça fait partie de la vie, mais ça change certainement de gérer des créatifs, comme on a beaucoup dû faire chez Lorraine. Dans ton article, Stan, tu as souligné que 85… C’était un article, pardon, sur LinkedIn que j’ai lu. Tu as souligné qu’il y avait 85% des femmes qui souhaitaient comprendre leur peau pour optimiser leur routine. Comment est-ce que Wild Beauty intègre-t-il cette demande tout en évitant le piège du surmesure illusoire ? Est-ce qu’il y a un moyen ?

Stan Vandier : Bon, un, je précise. Qu’est-ce qu’il y a, Sophie ? Tu dis quoi ?

Sophie Le Tanneur : Je dis qu’en fait, on aimerait bien être à ce point au niveau du consommateur. Je dis non, non. On n’aide pas le consommateur à comprendre sa peau, parce que ça serait une activité B2C et nous sommes définitivement le partenaire des laboratoires en étant B2B. En revanche, on commence à comprendre mieux ce que disait Stan tout à l’heure, comment la peau fonctionne. Et il y a un truc qui est assez marrant scientifiquement, c’est que quand une peau est agressée par le soleil, par la pollution ou par d’autres choses, elle se défend naturellement. Et quand on mesure l’efficacité d’un produit, on mesure en résultat à la fois la réaction naturelle de la peau et les produits qu’on a rajoutés sur la peau pour essayer de la défendre. L’intérêt du digital, c’est quand on fait les tests à des moments différents, avant application, après application, c’est de distinguer les deux. Qu’est-ce qui fait partie ? On sait que c’est un outil scientifique assez puissant. Qu’est-ce qui fait partie de la défense naturelle de la peau en termes de production d’antioxydants naturels ? Et qu’est-ce qui fait partie des choses que la cosmétique peut apporter en plus pour aider la peau à se réparer plus vite ? On ne peut pas tout faire, on est vraiment une boîte B2B.

Stan Vandier : Et pour prolonger ce que tu dis, le fait d’avoir 1000 consommateurs au milieu du schéma et de se rendre compte que le digital change véritablement des modèles et qu’en particulier dans des univers de santé, de dermatologie, de dermocosmétique, ça permet de rendre très concret ce qui était jusqu’à maintenant plutôt des mots, le sujet de la prévention. La prévention est ce qui rassemble le B2B et le B2B2C ou le B2C en l’occurrence, c’est-à-dire que la prévention et de mieux comprendre la peau est dans l’intérêt du consommateur final et c’est dans l’intérêt, avec le digital des marques, d’aider le consommateur à mieux comprendre sa peau pour adapter des routines, adapter des produits. Et ça permet effectivement, ta question est essentielle au minteur, qui est de dire est-ce que je vais te faire un produit que pour toi, etc. C’est disons, tu as du mal à y croire. Et je dirais même, si on revient à notre sujet de démocratie, est-ce qu’on va prendre une décision pour chaque individu individuel ? Non, ça ne marche pas. Donc, le but, c’est de partager des choses et de les partager aussi avec un vrai sujet. On ne l’a pas évoqué là, mais Ce qu’on découvre, et c’est ça la beauté du digital, c’est ça la beauté des capteurs, c’est qu’il y a, quand tu es vertueux sur un aspect scientifique, tu es aussi vertueux dans du dosage d’ingrédients par exemple. Donc on va pouvoir voir quels sont les ingrédients qui sont et la concentration d’ingrédients qui est plus efficace, et ça va permettre également d’être plus respectueux de l’environnement. Donc en fait, ce sujet de prévention, de mettre le consommateur au cœur et de le rendre acteur dès le début, c’est exactement la manière de répondre à cette question. Et là, juste un petit clin d’œil entrepreneurial, un grand entrepreneur devant l’éternel, quand on a monté la boîte, a dit écoute moi je comprends rien à la beauté je comprends rien au hardware la seule chose que je peux te dire c’est pose la question à mille personnes pour savoir si ça intéresse et la vraie réponse à ta question c’est pas forcément de répondre directement ça mais ce que ça a prouvé quand t’es dans le doute sur ta boîte quand tu sais pas si tu vas continuer si ça vaut le coup quand les gens te disent mais attends peut-être que ça marchera pas laisse tomber arrête et tout ça Tu sais, tu as posé la question à mille personnes et qu’elles t’ont dit, oui, le boulot que tu fais, ça peut être utile. Et quand en plus, tu sais que tu réponds aux besoins d’un dermato, aux besoins d’un scientifique, aux besoins d’une conso et que tu sais que la marque va devoir répondre à tous ces besoins-là, tu sais que ça te donne un peu plus de courage pour ne pas lâcher.

Minter Dial : Ça crée un bon écosystème. Alors, il ne nous reste pas trop longtemps, mais j’avais deux questions que je voulais vous poser de plus. Alors, je ne connais pas comment vous partagez vos rôles, mais qui serait entre vous deux l’expert sur l’intelligence artificielle ? Mais je serais intéressé pour savoir où est-ce que vous en êtes dans l’intégration de l’IA ? Ça ressemble à quoi ? Et peut-être les perspectives, qui voudrait se lancer sur ça ?

Sophie Le Tanneur : Oui, l’expertise sur l’intelligence artificielle. Franchement, il y a deux ans, ce n’était pas ce que c’est aujourd’hui. Franchement, il y a deux ans, on disait que l’intelligence artificielle allait détruire 300 milliards de valeurs. Aujourd’hui, on estime qu’elle crée 500 milliards de valeurs et ça avance tellement vite que ce qui est vrai un jour n’est plus le lendemain. Nous, on fait les choses modestement, c’est-à-dire que pour l’instant, on est en train.

Minter Dial : De….

Sophie Le Tanneur : Valider que nos méthodologies fonctionnent avec des scientifiques, en l’occurrence la PHP, qui valide qu’on fait ce qu’on dit et on dit ce qu’on fait. Ensuite, on est en train de valider les… Les résultats qu’on obtient contre les méthodes habituelles utilisées par les grands laboratoires, qui évidemment avant de se lancer, comparent leurs résultats sur un historique de 30 ou 40 ans avec les nôtres, et essayent de comprendre en quoi c’est différent, en quoi c’est mieux. Et troisièmement, quand on sera rentré dans le vrai monde de la data, c’est-à-dire que tous ces gens-là auront auront adopté les pratiques avec des grands nombres, ce qui n’est pas encore le cas, c’est-à-dire qu’on n’a pas 100 000 personnes qui ont utilisé la formule. En revanche, on a utilisé nos hardwares sur plus de 10 000 mesures, on sait que c’est très robuste, mais 100 000 personnes qui auraient utilisé les choses, Quand on aura ça, on va découper différemment les points de vue. On va peut-être regarder le marché en se disant Parmi tous les gens qui testent nos produits à 30 degrés Celsius avec une hygrométrie de 70%, je vous donne un exemple fictif, qu’est-ce que ça donne la formule ? C’est-à-dire que la géolocalisation aujourd’hui des outils permet aussi de regarder différemment la performance.

Minter Dial : D’autant plus que ça impacte évidemment si tu es dans un environnement humide ou pas.

Sophie Le Tanneur : Je ne dirais pas qu’on est une boîte d’IA aujourd’hui. On s’y prépare. On a une architecture informatique très solide. On est capable de faire voyager la donnée multilingue d’un continent à l’autre en l’anonymisant ici, en la décryptant là, en la renvoyant là-bas. Tout ça fait de façon très sérieuse. Pour l’instant, on n’est pas passé dans l’IA.

Stan Vandier : On a pris deux parties très claires qui sont les prérequisites de l’IA. Le premier partie c’est qu’il n’y a pas de bonne IA sans bonne donnée et il n’y a pas de bonne donnée sans hardware. Ça c’est la première conviction et qui est confirmée mais ça c’était une intuition au début parce qu’à un moment on s’est dit voilà le hardware c’est quand même Hardware is hard, comme on dit, c’était vraiment dur. On s’est dit, est-ce qu’on va passer en digital ? Non, on est resté sur l’hardware. C’est fondamental parce que c’est au contact de la peau qu’on récupère des signaux de sous la peau. Donc ça, c’est la première conviction. Et la deuxième conviction, c’est une conviction Et c’est pour ça que j’adore Luc Julia. Luc Julia, le patron, l’inventeur de Siri, patron de l’innovation de Renault. C’est l’IA verticale, donc c’est pas les LLM, c’est les SLM, c’est les Small Language Model et c’est du vertical. Et voilà. Et donc, la direction dans laquelle on va progressivement, step by step, humblement, comme sur le hardware, du temps long, de la recherche. Mais c’est avec une donnée fiable, une donnée innovante, fiable, robuste, scientifique. qui est intéressante pour les marques, qui est intéressante pour l’ensemble de l’écosystème, et petit à petit, on va pouvoir venir greffer là-dessus. Mais au lieu de tous ces gens qui ont lancé des grands lacs sans savoir comment nager dans le lac, d’abord hardware, on reconstruit, et ensuite du vertical et pas du horizontal.

Sophie Le Tanneur : Il faut dire aussi sur l’IA, il y a des choses qui nous inquiètent. Fondamentalement, l’IA est probabiliste, c’est-à-dire que elle va rechercher plein de données et si il y a 7% des gens qui pensent que Sydney est la capitale de l’Australie, elle va répondre dans 7% des cas en lançant l’idée à chaque fois. eh bien Sydney est la capitale de l’Australie et pas Canberra. Donc c’est probabiliste, nous on fait exactement le contraire, on est scientifique, c’est-à-dire qu’on fait de la mesure, on mesure du signal électrochimiste sur la peau, et donc on mesure en qualité et en quantité l’activité antioxydante des femmes, et la qualité de la barrière. Donc c’est décrit comme une totalité de santé de la peau énorme, L’IA, c’est un autre stade, quand on a beaucoup de données, peut-être qu’on rebattrait les cartes différemment grâce à une IA, mais aujourd’hui on est plutôt dans un algo de traitement de l’information plutôt que dans l’IA.

Minter Dial : J’ai quelqu’un qui bosse avec moi, qui s’appelle Ricardo, qui travaille sur les SML, donc il m’a bien fait confiance sur ce sujet-là. Peut-être un contact pour vous. Mais par ailleurs, dernière question parce qu’on va parler de l’avenir. Je ne sais pas quel est le style de propriétaire si vous avez des Venture Capitalists ou Private Equity derrière vous. Peut-être que ça va. structurer la réponse à mes questions, mais votre ambition me semble de redevenir le standard des tests de soins de la peau, c’est ce que j’ai compris, vous me corrigerez si j’ai tort, et comment est-ce que vous voyez l’évolution de Wild Beauty dans les cinq prochaines années pour atteindre cet objectif Stan?

Stan Vandier : Alors le gold standard, effectivement, on a un projet dont le nom de code est gold standard, donc c’est exactement ça, tu as raison, bien vu. Et ensuite, déjà, temps numéro un, être rentable. fondamentale et ça c’est vraiment la clé et c’est possible et Sophie est là-dessus d’une exigence folle et elle a raison, c’est focus focus focus sur notre business model et donc ça c’est vision numéro 1. cashflow is king, profit is king, cashflow is king et donc ça c’est ambition numéro un et puis ensuite c’est vrai que le contrôle est clé aussi c’est à dire que on fait ça pour on aurait probablement fait rentrer des fonds plus tôt Les hauts et les bas qu’on a eu parfois en termes de tech, parfois en termes de business model, mais dont on a tout le temps appris, c’est-à-dire le business model B2C, on l’a essayé sur du hardware. C’est double hard. Le capteur de bio-impédance sur la peau, etc. C’est triple hard. Et voilà. Donc, si on en est là aujourd’hui, c’est parce qu’on a appris et donc on a envie, comme disait Sophie tout à l’heure, de continuer à apprendre. Ce qui nous donne confiance pour demain, c’est qu’entre la vision stratégique, les 85% dont tu parlais tout à l’heure, le hardware, il y a quand même au South by Southwest à Austin de 2025, C’est sympa quand tu écoutes des conférences et que tu te dis, ah ouais, il y a quand même des casques qui sont cochés. Et donc, on a envie de continuer à trouver les bonnes personnes pour faire monter. Et c’est vrai ce qu’évoque Sophie avec en disant le jour, on aura 100 000 personnes qui utilisent le device et que ça donnera une vraie logique de prévention. On a eu un impact et on aura réussi notre coup. Et puis, voilà. Et puis ensuite, c’est la motivation numéro un et là dedans, en tout cas.

Minter Dial : Après avoir quitté L’Oréal, un des trucs que je me suis dit, c’était au moment de quitter, il faut que toute l’équipe des grands patrons des grands groupes devraient aller à SXSW pour comprendre ce que c’est l’esprit de Marc, non pas par la partie business de SXSW, mais les chanteurs, tout ce qui est la musique, tout ce qui est le storytelling dans le film, et par ailleurs, le côté tech qui était aussi là-dedans. C’était toujours très inspirant pour moi, SXSW. Mais Sophie, alors tu voulais commenter.

Sophie Le Tanneur : En fait, on a un plan de développement court terme. D’abord, il faut, comme dit Stan, être rentable, convaincre des grands groupes d’utiliser massivement la techno. Donc on en est dans ce stade-là. La pédagogie du changement, et puis que tout le monde accepte ça. Le deuxième point, c’est que l’architecture l’architecture informatique est faite pour supporter d’autres outils. Donc aujourd’hui, on supporte des capteurs qu’on a développés lui-même et on pourrait y rajouter des caméras, etc. C’est-à-dire qu’en fait, fondamentalement, c’est le consommateur qui a un mini labo portable et qui mesure lui-même au rythme que la pluie demande, l’efficacité des formules et qui renseigne le laboratoire en temps réel sur la performance. Donc ça, c’est le court terme pour répondre à ta question capitalistique. Aujourd’hui, on a encore le capital, donc on est tranquille. En même temps, on a besoin d’être rentable pour commencer à se payer sérieusement, comme tous les entrepreneurs. Et un jour, on lèvera des fonds, oui, sans doute, pour aller plus vite et pour recruter des gens. On n’est pas de très bons commerciaux, Stan et moi. C’est-à-dire qu’on est des développeurs, on est des créatifs, on est des chefs d’entreprise. Après, on sait ouvrir des portes, on sait expliquer ce qu’on fait, mais on n’est pas des très bons commerciaux. On en veut tous les deux. C’est sûr qu’on aura besoin de monde à ce niveau-là. Et puis, on a besoin aussi de tech, c’est sûr. Data analyst et de tech. Donc l’IA, si on en a un jour, elle sera pour automatiser le raisonnement d’interprétation qui est fait aujourd’hui par les scientifiques, donc des gens comme William dans l’équipe, des résultats des mesures qu’on obtient.

Minter Dial : Alors, le moment du bâton magique, s’il y avait quelqu’un qui écoutait, qu’est-ce que vous voudriez qu’il se passe ? Qui veux-tu écouter ce podcast et qu’est-ce que vous voudriez qu’il fasse pour vous, pour vous aider, rentrer en contact ? Imaginons, voilà, soyons fous. Sophie ?

Sophie Le Tanneur : Trop génial la question. Moi, j’aimerais que J’aimerais que les grands patrons des recherches qui couvrent toutes les practices qui écoutent ce podcast se disent que c’est une décision stratégique de faire les études autrement, et que ça ne peut pas être une décision qui est faite au coup par coup, par quelqu’un qui aura cru dans le device et qui veut mesurer une efficacité d’ingrédient. Non, c’est une pratique transversale avec un partage de l’information qui dessilote les organisations.

Minter Dial : Histoire de mettre de la confiance dans les datas pour étaler sur plus de diversité de circonstances que les 30 à 40 c’est peut-être pas correct, ils vont dans les laboratoires. Stan, est-ce que tu as un bâton magique aussi pour nous ?

Stan Vandier : Votre réponse à tous les deux, et je le mettrai sur la forme plus que sur le fond pour compléter, c’est qu’on est convaincu qu’on a des gens géniaux. Et ce qu’on a réussi à faire là et à la fois, une fois de plus, ça n’a pas enlevé la pauvreté du monde entier, mais ce sont des avancées. Et de s’asseoir, et je suis convaincu de ça, c’est-à-dire toutes les boîtes, il y a quand même aussi, comme évoquait Sophie, il y a des silos. Puis il y a des strates. Toutes les organisations se sont stratifiées à un point fou. Et ça c’est Robert qui la voit.

Minter Dial : C’est toujours bien d’avoir de l’humain. Ça veut dire qu’on a essayé de l’actuer.

Stan Vandier : C’est la mascotte. Et t’as ces strates. Et moi, ce qui ferait le plus plaisir, c’est discuter avec un patron ou une patronne d’un des grands groupes. Et c’est la même chose pour les organisations sociétales, etc. Tu vois, des intermédiaires. Je pense que le digital permet ça. Et je suis certain que la valeur qu’on a créée jusqu’à maintenant et qu’on peut continuer à créer, humaine, scientifique, technique, économique, de se poser avec un patron pour partager ça serait extrêmement enrichissant. Voilà. Et donc, je pense qu’il y a un gros truc à faire. Et tu n’as pas évoqué un sujet qu’on a eu juridique avec un grand groupe. C’était exactement le reverse de ça. Et ça, moi, ça marque profondément. C’est l’absence de dialogue, l’absence d’échange. Et donc, nous, ce qui nous motive, c’est de faire bouger ces lignes. Et donc, ça passe par s’asseoir et discuter avec des gens qui ont aussi envie de bouger les lignes. Et sincèrement, dans les organisations telles qu’elles sont aujourd’hui, l’exemple doit venir d’en haut. Donc, tu as un sujet de confiance et d’exemplarité qui sont très structurants. Donc, moi, c’est les deux sujets de baguette magique que j’agiterais et qui servirait et nous et la partie De l’autre.

Minter Dial : Côté de la table, je dis toujours et j’écris là-dessus que la conversation rugueuse et ouverte nous rend plus riches. pour revenir un peu à tous les sujets. Alors, donc, il est temps de clore notre conversation extrêmement chouette. Comment est-ce que quelqu’un, si vous avez envie, qui vous contacte personnellement, ce serait comment et où, quel type de lien vous voudriez que tout le monde se rue à aller chercher et partager, par ailleurs, s’ils avaient envie ?

Stan Vandier : Stan ? Moi, c’est 0768 49 44 63, en France, +33, téléphone. Je ne réponds pas très bien au téléphone, mais j’écoute les messages.

Minter Dial : Mieux sur WhatsApp, peut-être ?

Stan Vandier : Et sur WhatsApp, oui, exactement. Et voilà, c’est très bien comme ça. Et puis sinon, non, mais c’est bien comme ça.

Minter Dial : Et Sophie ? Ah, tu es sur mute parce que le chien. Certainement. Ça arrive. Mais enfin, disons que, Stan, il y a aussi le site, le site web qu’il faut faire.

Stan Vandier : Oui, le site web.

Minter Dial : C’est quoi le site?

Stan Vandier : Www.Wired-Beauty.Com. Voilà.

Minter Dial : D’accord. Et c’est disponible en combien de langues ?

Stan Vandier : C’est disponible en anglais.

Minter Dial : Voilà.

Stan Vandier : Voilà.

Minter Dial : On se l’envoie en anglais. Il n’y a pas de .fr, hein ?

Stan Vandier : Non.

Minter Dial : Et Sophie, est-ce qu’il y a des liens ou des choses que tu as envie que les gens te lisent, te suivent ?

Sophie Le Tanneur : Non, le plus simple c’est de m’écrire sur LinkedIn, Sophie le teneur, c’est assez simple à trouver, et là je reçois ça très facilement et puis je réponds directement, très vite.

Minter Dial : Oui, la réponse est clé. C’est une autre chose qu’on a appris en tant qu’entrepreneur, la valeur de la communication rapide au lieu de cogiter, réécrire cinq fois, à la limite demander maintenant à Charles J. Beatty de le réécrire un peu plus sympathiquement, etc. En tout cas, ça a été très chouette. Est-ce qu’il y a un mot de finale, Stan ?

Stan Vandier : Écoute, merci Minter, parce que c’était un vrai plaisir de passer ce temps à trois alumnis, trois sportifs. Merci beaucoup et merci pour tes questions, parce que tu nous connais et donc tu as orienté les questions pour qu’on puisse prendre du plaisir à partager.

Minter Dial : Merci à toi. Un peu de joie. Sophie, un mot de fin ?

Sophie Le Tanneur : Merci Minter, c’est un plaisir de te retrouver. Tu n’as pas changé d’un poil. Et on retrouve ce côté sympathique qui rend l’interview hyper agréable parce que, je répète qu’on n’a rien préparé, donc j’espère que ça ne se sentira pas trop quand les gens écouteront ça. Merci de nous donner cette opportunité. J’ai vu que tu avais écrit un interview 800 personnes. donc ça sent cette expérience-là, et félicitations d’être devenu toi-même en faisant quelque chose qui t’amuse, je crois que c’est un joli parcours, et c’est assez enthousiasmant de rencontrer des gens comme toi.

Minter Dial : C’est super gentil. Que nous nous retrouvions autour d’une petite partie de Padel peut-être, et après on a caña parce que ça se fait aussi.

Sophie Le Tanneur : Merci à vous deux. Faut que je fasse des promesses avec toi. À bientôt.

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