エム・アイ・コンサルティンググループ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ビジネス Blog

農業経営者育成Vol.1

2012-01-17T16:57:00.000+09:00

【全国で関わる農業経営者育成プロジェクトの紹介】

「農家が経営者として農業に関わっていくための経営者育成カリキュラム」

というテーマで関わるプロジェクトに関わることが多い。

トータル的な企画から、運営、講師の選抜とオファー、時には講師を担当しながら、農業経営者の育成・輩出に日々奮闘している。

農業版松下政経塾、あるいは農業版MBAというイメージが近い。

受講者は地域の担い手農業者。農業経験は、浅い人から高校卒業後１５年以上という人まで様々。

経営戦略、マーケティング戦略、マネジメント戦略、６次産業化経営、地域ブランディング、消費者コミュニティー戦略など、その道のプロ経営者を招聘した講義を年間５回〜１５回程度のカリキュラムで、半年〜１年程度のプログラムを構築する。

有名人、有名企業が五月雨式に話すというオムニバス的な講演オンパレードではなく、基礎→応用→展開、人間学⇔時務学、のバランスを取りながら、教育カリキュラム設計の専門家の助言も参考としながら組み立てる。

また、「教わる」と「自ら気付く」学び方を交錯させることで、農業の実践現場に明日から使える落とし込みを実践していることは、関わる農業経営者育成プロジェクトの特徴だと思う。

自治体、農業関連団体からの相談から関わることが多く、他県からも相談が増える昨今、時流の未来予測と現状適応を意識し、農業の産業化を実現できるリーダー、イノベーターを輩出していきたい。

（次回以降、プロジェクトを個別紹介）

【関連するプロジェクト】

・くまもと農業経営塾　

・ながの企業的農業経営実践塾

・岐阜県農業責任者訓練校

・民間企業、農業関連団体運営プロジェクト　等

Web解析業界で優先度が高いのはデータ統合とトレーニング・教育――WAAの調査から

2011-12-13T16:40:00.000+09:00

2011年度 Web解析業界見通し調査報告WAA Outlook Survey Report

WAA（Web解析協会）は2011年7月13日に、業界見通し調査の報告会をWebセミナーの形式で実施した。これは、WAAがここ数年毎年実施している調査で、今回は2010年11月12日から12月10日までにWeb解析関連サイト、電子メール、イベントでの呼びかけで協力した365人の回答結果を整理して、なかでも特徴的な結果について報告がなされた。
発表された調査結果の主な内容を、2011年の調査結果（2010年末調査）だけでなく2010年の調査結果（2009年末調査）とも比較しつつここで紹介したい。調査内容は大きく分けて以下の3つのパートから成る。

Web解析の現状
将来（特に2011年）の方向性や課題
Web解析の組織内での優先順位や専門スキルについて

上記1と2は昨年までもほぼ似たような質問で調査してきたが、今年から3を分けて報告し、Web解析の組織的対応やスキルを中心により質的な面で掘り下げたのが特徴だといえる。

回答者についての情報

結果の報告の前に、少しだけ調査協力者のプロフィールを見てみよう。
今回の調査協力者の地理的構成をみると、米国56％、ヨーロッパ・中東・アフリカ地域が19％、カナダ14％、アジア太平洋地域8％、ラテンアメリカ3％となっている。
また、仕事の機能別で見ると「Webアナリスト」が3分の1以上、「オンラインを主とするマーケティング」が約17％、「コンサルタント」が11％となっている。

なお、「その他」には、財務、コンテンツ制作、マーケットリサーチ、広報、コミュニケーション、オフラインのマーケッターが含まれる。
では、調査結果の主なものを紹介していこう。

1Web解析の現状

どのようなWeb解析ソリューションを使用しているか

「大規模ベンダーのソリューションを世界的組織で複数ドメイン名にまたがって使用している」という回答が45.2%あり（2010年の調査では40%）、一番多かった。次に「無償ツール」が27%近く（同30%）、「中規模向けソリューションを複数部署、複数ドメイン名で使用」という回答が15％（同15%）で後に続く。自社作成ツールは3%未満（同4％）であった。

何も使用していない割合は過去3年間低下の傾向にあり（2009年調査2.7%、2010年調査1.1%）今年は0.8%であった。

61％は複数ソリューションを使用

今年から設けられた質問だが、61％の回答者が会社などの組織において複数の部署が異なるソリューションを使用しているとし、残る39％は全社で同じソリューションを使用していると回答している。
前者の大半が、複数ソリューションを併用している理由として「1つのソリューションだけでは異なる組織ニーズを満たすことができないから」と回答している。また後者の単一ソリューションと回答した多くは「Google Analyticsを使用しており費用がかからない」ことをその理由としてあげている。

ベンダーには総じて満足

現状付き合っているベンダーに対しては、おおむね満足しているという回答が多かった。7段階評価で回答者に示してもらったうち、「4. 不満でも満足でもない」とニュートラルな立場で回答したのが21％あり、それよりも不満なグループ（「1. 非常に不満」から「3. やや不満」まで）が約16％、それより満足なグループ（「5. やや満足」から「7. 非常に満足」まで）が63％という結果であった。

2将来（特に2011年）の方向性や課題

2011年のあなたにとってのチャレンジは何か

この調査の参加者の過半数はWebアナリストやオンラインを中心とするマーケティング担当者だが、これらの人たちが2011年に挑まなければならない課題は「アクションにつなげられるデータ」「分析に基づいたビジネス上の意思決定」という情報活用についての項目が上位2つに挙がった。

「ソーシャルメディア」が3番目に上がっている。ソーシャルメディアは2010年の調査でも話題に上っていたが、知識や事例などを収集したいという研究過程の色彩が濃かった。2011年の調査では知識をつけたい対象としては回答が減っており、より具体的な取り組みを計画または実施したうえでさらにどうすればより効果的かということに意識が進んでいるようだ。
ちなみにこの質問の回答を過去の結果と比較してみると変化が見える。2009年の調査ではリーマンショック直後という事情もあってか、「予算確保」が40％と最大のチャレンジとして挙げたが、翌2010年では27.5%で6位に落ち、2011年では15.5%で10位以内にも入らない課題となった。Web解析がプラスのROIをもたらすという認知は広まり、より質的な課題に対処しようとしているトレンドがうかがえる。

オンライン解析の予算

今年は昨年と比較して予算はどう変化するかとの質問に、「減る」と回答したのは3%未満で、43%が昨年と同じ、54%は「増える」と回答した。

なお、予算についての質問への回答は回答者の居住する国の経済状況を反映している可能性があるが、前述のとおり、今回の調査回答者の70％は北米（米国56％、カナダ14％）であった。日本で同様の調査をしたらこのような傾向にはならない可能性がある。

投資が何に振り向けられるか？

では投資予算は何に使われるか。2011年の投資対象として49.0％の回答を得て一位に上がったのは「外部またはサードパーティのシステムとのデータ統合」である。前述のベンダー満足度調査の回答のコメントのなかに「ベンダーへの要望として他のベンダーと協力してプロジェクトを進めてほしい」というものがあったそうだが、今後のツールベンダーやサービスベンダーのスタンスとして自社製品・サービスを提供するだけでなくユーザー企業の立場に立って行動することがこれまで以上に要求されるようになるかもしれない。
44.4％で2位にあがったのは「解析担当者のトレーニング、教育投資」である。市販のツールを使っているだけでは他社との差別化は図れず、経営上の優位性を発揮するためにはデータをどのように読み解き、どのようなアクションをとるかという人間の知恵が重要であるこという認識が広まってきたからであろうか。3位は「行動ターゲッティングや有料検索（リスティング広告など）管理のアドオンツール」で40.1%、4位は「Web解析担当者の人員増」で35.8%と続く。
2009年と2010年の調査をみると上位3項目の顔ぶれは同じだが、「データ統合」という回答はそれぞれ36.1% → 41.5%と毎年数パーセントずつ増えてきていることがわかる。一方で、Web解析担当者のトレーニングは43.4% → 42.1%、アドオンツールは41.1% → 40.3%でありどちらも過去3年間ほぼ同じ比率で推移している。

KPIの設定について

KPI（主要業績指標）については、すでに定めて使っているものと、2011年に作成して導入しようとしているものの2つに分けて質問をしている。
既定のKPIとしてトップに挙がったのは「電子メール」で75.3%がKPIを定めている。次が「ソーシャルメディア」と「Facebook」でそれぞれ39.3%、4位が「オンライン動画」37.4%、5位が「Twitter」32.9%となっている。FacebookもTwitterもソーシャルメディアだが、特に代表的なこの2サービスは切り出して別項目として尋ねている。

これから導入するKPIとして1位にあがったのは「ソーシャルメディア」が64.9%であり、上述したすでに導入したという回答と足すと100％を超える結果になっており、昨年までに導入しているもののまだ不十分でさらに追加もしくは変更することが必要と認識している企業があるものと推測される。
2位は「Facebook」と「モバイルメディア」がどちらも49.5%となっている。モバイルメディアのKPIをすでに確定させているという回答は23.7%と低いので、まさに今年がKPI設定の旬の年になる様相である。日本のデータを持っていないので正確な比較はできないが感覚的にはソーシャルメディアは日本より少しだけ進んでいて、逆にモバイルに関してはやや遅れているように思う。
もちろん、この前提として、KPIというのが単なるソーシャルメディアからのトラフィックや自社ブランド名が取り上げられた回数をカウントする程度の数値を指すのではなく、事業目的から体系的に作られ日々の業務マネジメントのなかに組み入れられている指標であることを想定している。ただし、当調査のなかでKPIの定義を詳しく定義して質問がなされているわけではないので回答者の解釈に依存する。

3Web解析の組織内での優先順位や専門スキルについて

どの分野のスキルをつけたいか？

どの分野で知識やスキルを向上させたいかという質問に対して最上位に上がったのが「A/Bテストおよびマルチバリエイト（多変量）テスト」であった。次に「行動分析」「モバイル解析」「プレディクティブ（予測）モデリング」と続く。
ソーシャルメディアが2010年度調査では63.4%で2位だったのに対して今年は33.9％で5位に下がっている。昨年が勉強して対応策を検討する時期だったのに対して、今年は勉強のフェーズが終わり具体的にアクションをとる時期に移行している傾向がうかがえる。

回答者の経験年数

あくまで回答者を母数とする集団においての比率ではあるが、Web解析経験年数が10年以上の回答者は2009年の調査時がわずか5％であったのが2010年は10％、2011年は17％と増加し、業界内に熟練者が増加してきていることがうかがえる。

Web解析の役割がどの部署に所属しているか？

回答者の企業・団体でWeb解析の役割がどこに属しているかを質問したところ、3分の1以上が「マーケティング」の部署であると回答した。2位が「ビジネスインテリジェンス／解析」24.9%、3位が「IT」9.9%となっている。

「マーケティング」部署という回答は2009年の調査では46.3%、2010年では41.2%であり2011年が34.4%と、どの年も1位でありながら比率は下がる傾向にある。一方で、上昇傾向にあるのが「ビジネスインテリジェンス／解析」を担当する部署である。2009年が10.1％、2010年が18.8％と年々増加している。他の選択肢の数や表記の影響を受けるので経年で単純比較はできないものの、マーケティング目的だけでなく、他システムからのデータも含めて広範囲かつ専門的に分析するニーズが増えている可能性がある。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2011年9月9日　web担当者forum掲載）

売れない時代に売るための営業改革

2011-11-22T11:30:00.000+09:00

第6回：営業改革の成功に向けて

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保浩

＜ITは営業改革の大事なツール＞

前回のコラムで、営業プロセス標準化は営業改革の中核であることを述べたが、この標準化された営業プロセスに合わせてITを導入することも営業改革においては有効となる。

その理由のひとつには、経営レベルでの営業戦略に合致したIT化が推進できることであるし、逆にIT化により営業戦略の実現が下支えされるからである。

これまで述べてきた通り、市場・顧客戦略、商品・サービス戦略、チャネル戦略といった広義の営業戦略を策定し、これに基づき「あるべき営業活動」をデザインしたものが標準営業プロセスである。

よって、この標準営業プロセスを支えるIT化は、すなわち営業戦略という上位レベルの目的に直結する戦略的ITとして推進されることになるのである。言い換えれば、「IT導入ありき」で、戦略や現場の実態から離れたIT化による失敗という事態を回避できることになる。

ふたつ目の理由としては、IT化により「あるべき営業活動」を促進・強制するための媒介として活用できることである。

机上で定義されただけの営業プロセスを現場に根付かせることは難しい。第1回のコラムで紹介したA社事例では、営業プロセスに適合したIT化を図っており、IT活用を必須の前提とした営業マネジメントが実施されている。また、B社として紹介した事例では、「営業管理のためのSFA」ではなく、「営業に役立つSFA」を目指して成功している。

つまり、ITは、あるべき営業活動の強制ツールであると同時に、営業マンにとって役に立つツールとして利用促進を図ることで、成果をあげている。

三つ目には、IT化そのものから得られる効果の享受である。

IT化によって実現される営業活動の間接業務の自動化・省力化による効率化や、蓄積された情報の有効活用によるマネジメントや業務の品質向上・高度化は、営業そのものの生産性を高めるエンジンとなる。

＜営業改革を支えるIT全体像＞

営業改革を支えるITは、大きく分けて５つの領域を対象に、いかなるIT化を図るかの議論を経て構築されると想定している。

(1) 営業マネジメント

営業管理者だけでなく営業マン自身も含めた、営業活動の進捗（熟度）や業績管理に関する情報のタイムリーな把握によるマネジメントの強化。

(2) 営業活動支援

標準営業プロセス活動に直結した営業マンの営業活動そのものの効率向上と品質向上。

また、在庫引当・受注登録などの基幹システムとの連携も自動化することによる更なる営業効率化もこの領域に含まれる。

(3) ナレッジマネジメント（営業スキル支援）

商品情報やカタログ・パンフ、提案書、売れ筋情報、事例集、トーク集等々の営業マンのスキルや知識の補完。

(4) マーケティング分析（BI）

IT化によって獲得・蓄積された情報の一元的管理と多面的な分析による、マーケティング力の強化。

(5) システム基盤

IT部門の立場ではシステムの実装形態が大きなトピックとなるが、「営業改革」という切り口からは、「システム基盤による営業活動そのものの改革」が論点となる。

現在はモバイル環境の進展に伴い、社外・顧客面前でのIT活用機会は飛躍的に高まっている。さらには文字・図表だけでなく、画像やビデオなどのインターフェースも多様化している。これらの新技術を駆使することによる新たな営業スタイルを生み出せる可能性は高い。

「ユーザー要件をシステム化する」という旧来型スタイルではなく、「テクノロジーによってユーザー業務を変革する」という新たな軸でのIT化の可能性は、特に営業分野において飛躍的に高まっているのではないだろうか。

＜営業改革の成功に向けて＞

これまでに、今回を含めて6回にわたって営業改革の進め方やポイントになる事項に関してのコラムを掲載してきた。

まず、最初のステップとしてターゲットとする市場・顧客を見極め、これらの根源的なニーズに訴求する自社商品・サービスのウリを明確にする。そして、それを展開するための営業マンだけでなく、Web、コールセンター、DMなどを含めたチャネルを最適化する。（以上を総称して営業戦略と呼んだ）

これを前提として、あるべき営業活動を、標準営業プロセスとして定義、定着化させる。

そして、営業戦略と標準営業プロセスを推進するためのツールとしてのITを整備する。

さらには、今回は紙面の都合で割愛したが、営業戦略を最適に実行・実現しうる組織への再構築と、営業マンそのもののスキルや行動様式、営業教育・人事制度といったソフト面での拡充を図る。

こうした多岐に渡る領域での改革を図ることが営業改革の全体像となる。

一方で、これらの多岐に渡る領域すべてにおいて抜本的な改革アプローチを採ることだけが唯一の営業改革アプローチの解ではなく、初期段階で企業ごとの外部環境・内部環境の特性を把握・分析しつつ、最小の労力・期間で大きな効果を出すためにはどの領域でどのような改革にフォーカスすべきかを営業改革の実行計画として検討した上で、個別の改革の取り組みに着手することが必要である。

最後に、営業改革を成功に導くための成功のカギを紹介して、今回のコラムのまとめとさせていただく。

みなさんの企業でも、是非とも営業改革の取り組みを行い、これを成功させ、昨今の厳しい経営環境の中での勝ち残りを図っていかれることを願っている。

¬ 変革への危機感とビジョンの全社員での共有・徹底

¬ 難易度の高い大きな改革であることの覚悟と投資への踏み切り

¬ 効果創出までに長い時間がかかる前提での経営資源配置

¬ 全社的取り組みであることを踏まえた役割・権限・体制構築

¬ トップマネジメントのコミットメントと最後までやり遂げる徹底力

「売れない時代に売る」ための営業改革

2011-11-07T21:04:00.008+09:00

第5回：営業プロセス標準化は営業改革の中核

＜営業プロセス標準化の目的・意義＞

前回のコラムでは、顧客の立場での購買プロセスの最も初期の段階である、顧客の漠然とした曖昧なニーズや問題意識から課題を明確化し、ソリューション（＝案件）を定義するまでのプロセスに対する営業活動を「案件創出型営業」と定義し、この活動が最も重要であることを提起した。

この段階においては、顧客自身が経営的な大きなレベルでの課題・問題意識を感じているものの、明確なソリューションレベルでのアイデアを持ちきれていない段階であり、このような段階であるからこそ、顧客の潜在的・根源的なニーズを掘り起こして自社商品・サービスを訴求することで、自社の土俵による営業活動を展開することを可能とする機会であるからである。

もちろん、それに引き続き実施される「案件マネジメント型営業」も、提案機会を獲得した案件を確実に受注に結びつけるため大切なプロセスである。

さて、みなさんの会社では営業プロセスは標準化されているだろうか。

「営業プロセスの標準化」と言ってもいろいろな定義があるし、また各企業ごとにその導入目的、範囲、内容等は異なっているが、概ね以下のようなものであると考える。

1. 顧客との初期コンタクト (場合によっては営業計画策定)からクロージングまでの営業活動を一定の業務単位に区切り、それぞれの業務において実施すべき活動内容、および実施主体（組織）を具体的に定義

2. その活動において取得・明確化すべき情報や作成すべき成果物などの定型フォーマットの定義

3. これら活動を効果的・効率的に実施するためのノウハウやアドバイス、事例など参考情報

4. さらに、これらの営業活動を効果的に管理するための管理指標や管理ポイントの定義（営業マネジメントプロセス）

これらの営業プロセス標準化の目的･意義は、主として、成約に結びつく勝ちパターンを盛り込んだ標準的な営業活動を定義・浸透させることで、営業部門全体でのスキルレベルの底上げにある。また、営業管理をする上でも、営業活動とその管理ポイントが定型化されていることで、統合的・一元的な視点から営業活動の管理が可能となる。さらには、営業活動が標準化されていることで、営業活動の自動化の推進を容易にし（営業支援システム）、営業活動の効率化の達成も図りやすくなる。

これらのようなメリットを享受できる営業プロセスの標準化は、まさに営業改革の中核となるのである。

＜営業プロセス標準化における要諦＞

実際には、各社の業種・業態特性、商品・サービス特性などを含む営業特性によって変動するが、上図に標準的な営業プロセスを掲載した。

このような営業プロセスの標準化を図る際には、いくつかの大事なポイントがある。

１．徹底的な顧客理解

第2回のコラムにおいて、真の顧客ニーズ（＝根源的な顧客ニーズ）に訴求することの重要性を説いた。特に営業プロセスの前半においては、徹底的な顧客理解を志向し、顧客の視点で顧客の立場からの情報収集を徹底的に行う必要がある。真の顧客ニーズを無視して、自社商品・サービスの優位性を訴求しても、顧客には全く響かないからである。

特に「1. アプローチ」、「2. 顧客課題明確化」においては、自社サイドの思い込みを極力排除し、徹底的に顧客の生の声を聞くという「傾聴力」、および、表面的な言葉の奥に潜む根源的な問題意識やニーズを引き出す「質問力」が大事になってくる。

２．「機能」ではなく「効果」へのフォーカス

「3. ソリューション定義」や「4. 提案」においては、顧客のニーズに敵かうに訴求できるソリューションを提案する。この時に重要なのは、「機能」ではなく「効果」を訴求することである。言い換えれば、「モノ」ではなく「コト」を売るのである。

やはり第2回のコラムでは「顧客はその商品・サービス自体が欲しいわけではない。本当に欲しいのは、商品・サービスを活用することによって得られる価値を求めているのである」と記載した。

例えば、「自動車」という「モノ」が欲しいのではなく、彼女と海辺を快適にドライブする「コト」を求めているのであるし、「食料品」という「モノ」を仕入れたいわけではなく、小売店にとっての売れ筋商品を提供することで売上を向上させる「コト」を求めているのである。

この視点に立脚して、ソリューションを構築・定義していく必要があるし、最終的な「提案」においては、自社の商品・サービスの機能ではなく、徹底的な顧客にとっての効果を訴求することが必要である。

３．競合他社との差別化

みなさんの会社の営業において、どの程度競合他社のことを研究しているだろうか。筆者のこれまでの経験では、意外に競合のことを知らないケースが多いように見受けられる。

競合他社が存在しない中で営業が展開されることはあり得ない。しかも、昨今の情報化の進展、技術の進展による新規参入の増加等々、競合環境は厳しくなってきている。よって、以下に競合他社に打ち勝つかは、大きな営業活動上のポイントとなってくる。

「2. 顧客課題の明確化」がなされ、「3. ソリューション定義」を行う頃には、競合他社に関する十分な情報収集を行う必要がある。その上で、提提案書作成を企画する段階においては、十分かつ明確な差別化ポイントを識別し、これを訴求した「4. 提案書」へと結び付けていくことが必要である。

こうした競合他社の情報収集や、競合との差別化戦略を盛り込んだ提案書を作成するといったことを、標準化された営業プロセスにおいては必須の活動として盛り込むようにしたい。

紙面の都合上、これら主要なポイントの紹介に留めるが、このように自社にとっての「あるべき営業活動の姿」を定義し、これをビルトインした標準営業プロセスとして定義し、浸透・定着化させることの重要性・意義は理解いただけたと思う。是非ともみなさんの会社においても、自社の営業特性にマッチした効果的な標準営業プロセスの定義に着手してはいかがだろうか。

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保浩

「売れない時代に売る」ための営業改革

2011-10-18T11:37:00.009+09:00

第４回：あるべき営業活動＝案件創出型営業力の強化に向けて

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保浩

これまでのコラムでは、「自社の市場・顧客の求める根源的ニーズを見定め、このニーズに訴求する自社の商品・サービスの提供価値（=ウリ）を明確にすること」、および「ターゲットとする市場・顧客セグメントの特性、営業プロセスの特性を考慮して営業チャネルの最適化を図ること」を述べてきた。これはすなわち営業改革の大前提となる「営業戦略」を策定することに他ならない。これを図示すると以下のように整理できる。

今後のコラムにおいては、この営業戦略を前提とした、営業活動そのものに着目した営業改革のポイントについて述べていきたい。

昨今の技術の進展や情報化の波によってもたらされる、商品・サービスの機能自体による差別化の困難さ、ひいては不毛な低価格競争の罠に陥ることを回避するために、前回は、営業改革の

＜顧客の購買プロセスを考える＞

営業改革を通じて実現すべき「あるべき営業活動」とはどのような姿であろうか。

顧客の立場に立った購買プロセスを考えてみると、大まかには次のような段階を経るのではないだろうか。

１．漠然とした問題意識：「売上がだんだん低下してきている」

２．明快な課題認識：「若手～中堅営業マンの生産性向上が不可欠」

３．ソリューション定義：「営業事務のIT化（自動化・省力化）による間接業務負荷軽減」

４．調達仕様定義：「『営業事務IT化』に関する詳細仕様の定義と入札依頼（RFP）」

５．選定・契約：「ベンダーからの提案評価、選定、契約」

非常に簡単な例ではあるが、イメージは持っていただけるであろう。さて、ここで着目していただきたい点がいくつかある。

＜営業活動を展開する上での攻めどころ＞

まずは４⇒５（「調達仕様定義」→「選定・契約」）である。この段階では、既に調達仕様が確定してしまっている。例え、自社製品の最も大きな強みが「顧客情報の統合管理」や「営業マンの活動支援・管理」であったとしても、「営業事務のIT化」が仕様である以上、これ以外の強みは強みではないし、場合によっては余計なコストアップ要因でしかなくなる。「顧客管理のやり方や活動管理の工夫でも生産性向上は実現可能」と息巻いたところで、後の祭りである。

このように、相手の土俵での勝負という制約を受けざるを得なくなることが、「入札依頼（RFP）が出てから動くのでは勝率は低い」と言われるひとつの要因である。

これを踏まえると、２⇒３（「明快な課題認識」→「ソリューション定義」）の段階で食い込むことがひとつのポイントである。これであれば、上記のように自社の強みを生かして、「営業マンの生産性向上を志向した顧客管理・活動管理の強化」といったように、そのソリューションに合理性・妥当性があるのであれば、案件のテーマを変えて、自社に有利な条件をベースに提案していくアプローチも可能となる。

更に言えば、1⇒2（「漠然とした問題意識」→「明快な課題認識」）への展開でも攻略すべき余地はある。「売上低下」に関して、「若手～中堅営業マンの生産性低下」がその本質的な要因なのか、また、仮に「生産性低下」が要因だとしても、その対応策が「IT化」であるべきなのか。

もし自社が教育研修会社なら「営業マンのスキルの問題⇒教育研修の充実」と言うだろうし、広告代理店であれば「ブランド力の低下⇒広告戦略再構築とこれに沿った新広告制作」、納入業者であれば「商品ラインナップの魅力度低下⇒納入商品の拡充」等々、より上流からの営業であればあるほど、様々な切り口での営業機会＝案件が広がるのである。

＜「案件創出型営業」と「案件マネジメント型営業」＞

これらを踏まえると、１～３（「漠然とした問題意識」→「ソリューション定義」）までの顧客の漠然とした曖昧なニーズや問題意識から課題を明確化し、ソリューション（＝案件）を定義するまでのプロセスに対する営業活動を「案件創出型営業」、４～５（「調達使用定義」→「選定・契約」）までの案件が明確化されニーズや仕様が明確な段階において、競合他社に比して優位性を確保し、いかにこの案件を獲得するかという営業活動を「案件マネジメント型営業」とに分類することができる。

そして、多くの企業は、「案件創出型営業」の能力を付けたいという意向を強く持っているようである。（もちろん「案件マネジメント型営業」においても課題・論点は多いし、この部分で改善すべき事項を抱えている企業が多いのが実態ではあるが）

＜あるべき営業活動～案件創出型営業力の強化に向けて＞

では、「案件創出型営業」とは何か、もう一歩踏み込んでみると、

· 戦略的に顧客企業との強固で親密なリレーションを創り、

· 顧客の戦略課題（根源的ニーズ）に合致した付加価値ソリューションを顧客と共に創り、

· それを顧客内で正式案件化し、競争を排除したまま（または競争上の優位性あるポジションを維持したまま）に案件を獲得するという顧客との共創関係に基づき案件を構築・獲得するプロセス

であると考える。

「案件創出型営業」における初期段階で、顧客側もまだ漠然とした問題意識しか持っていない段階である。この段階から、キーマンとざっくばらんに広く顧客企業の経営課題を語り合い、その上で、自社の商品・サービスの提供価値をもってその経営課題を解決するためのソリューションを構築するアプローチ・能力が必要なのである。つまり、「深い顧客理解能力」が必要である。

そして、顧客の理解（顧客の根源的ニーズの把握）の次には、その解決策として自社商品・サービスの価値訴求・提案へと展開させることが必要である。その前提としては、営業戦略の最初のステップである「市場・顧客の求める根源的ニーズを見極め、このニーズに訴求する自社の商品・サービスの提供価値を明確にすること」が生きてくる。このように自社としての戦略の軸を明確化し、営業担当者に理解・徹底させることが、すなわち顧客理解から自社の営業案件創出への道筋・シナリオを理解・徹底させることにつながるからである。

このように自社の営業戦略を背景として、個々の営業担当者レベルでの深い顧客理解と戦略的な顧客との関係構築、これらを成しえて初めて案件創出型営業は実現できるのである。

「売れない時代に売る」ための営業改革

2011-10-04T11:12:00.009+09:00

第３回：営業チャネルの最適化による生産性とコスト効率向上

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保浩

昨今の技術の進展や情報化の波によってもたらされる、商品・サービスの機能自体による差別化の困難さ、ひいては不毛な低価格競争の罠に陥ることを回避するために、前回は、営業改革の第一歩として、自社のビジネスが顧客に対して提供する本質的な価値を定義し、その上で顧客の根源的なニーズに訴求する自社商品・サービスの「ウリ」を明確にしていくことの必要性を述べた。

営業改革の次のステップは、営業チャネルの最適化であると考える。営業チャネルの最適化は、「顧客セグメントと営業チャネルの最適化」と「営業プロセスと営業チャネルの最適化」の2つの視点が基本である。

まず「顧客セグメントと営業チャネルの最適化」について、みなさんの会社は次のような状況にないだろうか？

(1) そもそも明確な顧客セグメントという考え方がない

(2) 営業チャネルは全てが人的リソース（=高コスト化）

(3) 営業リソースの限界で、本来攻めるべき市場や顧客をカバーし切れていない

(4) 営業担当者はリレーションのある訪問しやすい顧客ばかりケアしている　　など

こうした状況の中で、顧客セグメントと営業チャネルの最適化とは、概念的には以下のようなイメージになる。

＜顧客セグメントと営業チャネルの最適化＞

　自社にとっての重要度で顧客をセグメント化した上で（この例では、取引実績・期間などのリレーションと、将来を含めた潜在的な売上規模で、重要度を区分）、重要度の高い顧客には営業担当者によって手厚いフォローをし（B2C[注]で言えば、ロイヤルデスク／コンシェルジュ、顧客担当制営業等々が相当）、逆に相対的に重要度の低い顧客は、Web、電話、DMなどの低コストチャネルでカバーをすることで、営業担当者リソースの有効活用と、低コストチャネルによる幅広い顧客のカバレッジを実現することが、その戦略的意図である。

また、営業担当者の割り当てにおいては、経験・スキルレベルによって、担当顧客の割り当てを考慮する必要がある。既出のイメージ図で行くと、例えば、右下の象限（潜在売上規模は大きいが、未だリレーション開拓中）が最も攻めるべきターゲットであり、第一線級の営業担当者を割り当てるとか、右上の象限の現時点で既にリレーションもあり取引規模も大きい顧客は、ベテランとこれから伸びる中堅若手を割り当て、ベテランのフォローの下で大口顧客との取引経験を積ませるといった戦略的な割り当ても、営業担当者の最適配置という観点では必要な対応となる。

もうひとつの視点は「営業プロセスと営業チャネルの最適化」である。これは、営業プロセスの各段階ごとに、その特性に応じた営業チャネルを割り当てるというものである。

＜営業プロセスと営業チャネルの最適化＞

一般的に、全てのターゲット顧客への全ての営業プロセスを営業担当者（人的リソース）でカバーすることはコスト的にも得策ではないし、そもそもそこまで潤沢な営業担当者を保持している企業は皆無に等しいであろう。「いや、我社は全ての顧客対応は営業担当者が実施している」という企業は、本来１００あるターゲット顧客のうち、目の前に見えている７０とか８０の顧客に対応しているだけであり、残りの潜在的ターゲットたる２０－３０の顧客には手をつけられていないことが多い。（B2Cであれば、店舗に来てくれる顧客だけでなく、店の外を歩いている人を来店させることが営業対象）

いずれにしても、これが新規顧客開拓に悩む企業が多いひとつの要因である。

これに対しては、前述の「顧客セグメントと営業チャネルの最適化」に通じるが、営業担当者が対応すべき顧客およびプロセスを明確化し、相対的重要度が低い顧客であったり、営業担当者が担当する必要性が乏しいプロセスを、可能な限り、Webやコールセンターで代替することが解決策となろう。

さらには、特に初期の情報収集段階におけるWebの活用度合いは非常に高まってきており、顧客利便性という観点も考慮すべき事項である。

初期段階の情報収集や競合との比較検討などによる一定の研究や絞込みは自らで実施したいという顧客や、いきなり営業担当者が出てくると面倒なので簡単にWebや電話で済ませたいといった顧客層は存在する。また、興味を持ったら24時間365日いつでも即座に情報収集したいというせっかちな顧客もいるであろう。こうした顧客からすると、営業担当者以外の顧客対応チャネルがあることは非常にありがたいし、逆に企業からしても、顧客の購買意欲が高まっているときこそ、最も確度の高い売り時であり、これを逃さないことは大事なことである。

さらには、これらの営業チャネル（顧客接点チャネル）を多様化させる際には、その対応品質と、チャネル間の情報連携が非常に大切である。

せっかくWebや電話で問い合わせてきた新規顧客情報が営業担当者に引き継がれない・放置されているというもったいない話は結構よくある。また、同じ内容を何度も説明することなく、Webで問い合わせした内容は確実にコールセンターに引き継がれ、即座に必要な情報をきちんと提供してくれるなどの一貫性のある対応は、顔を合わせないチャネルなだけに余計に大切であるし、それが初期段階における顧客への企業イメージとして確立・固定化されるからである。

今回は紙面の都合があるので基本的な考え方の記載に留めたが、営業チャネルの最適化には検討すべき論点が多い。何故なら、営業コストの多くは人件費を含む営業チャネルに係るコストであると同時に、チャネルは実際の営業活動を行う主体であり、すなわち企業の売上を担うものであるからこそ、その営業ROI（＝投資対効果）が重要な経営課題になるからである。

「売れない時代に売る」ための営業改革

2011-09-20T11:32:00.008+09:00

第2回：営業改革の第一歩は商品・サービス戦略から

今回の震災や原発問題の影響は、製品・部品調達問題、電力問題、物流問題、消費の停滞・意欲の冷え込み、復興に伴う財政問題等々、日本全国においてじわじわとその影響が目に見える形となって表れてきているようである。

前回のコラムでは、「売れない時代に売るための営業改革」に取り組むことを提案したが、このような環境下で手をこまねいていることなく、より一層の前向きかつ攻めのスタンスによる経営が求められてきているのではないだろうか。

では、一口に「営業改革」と言っても、何から手をつければ良いのであろうか。

その出発点となるのが、「マーケティング戦略」である。その中で、特に重要なのは、「商品・サービス戦略」であると考える。

さて、このコラムを読んでいるみなさんに質問がある。

「みなさんは、何をウリにして自社商品・サービスの営業を行っていますか？」

いろいろな答が想定されるが、大きく分ければ機能・性能、品質、価格に分類できるのではないかと思う。

しかし、ここで考えていただきたいことがある。これらは本当に競合他社に対して優位性のある「ウリ」になっているのだろうか？またそれは長期に渡って持続可能なものなのだろうか？

昨今は技術の進展が著しく早く、圧倒的な商品優位性を確立することは困難な時代である。身近な例では、最近はやりのスマートフォンを考えてみればよい。某社の出したスマートフォンは非常にユニークな商品であり一世を風靡したが、ほんのわずかな期間しか経過していない間に各社が類似商品を発売し、今ではどの企業のどの商品が優れているのか、何が違うのか、我々消費者からすると全く理解できない状況になっている。

そして、このように商品・-サービスの機能的な価値の独自性がなくなるとどうなるか。訪れるのは厳しい価格競争による消耗戦であり、まさに昨今多くの企業が頭を悩ませている状況に陥ることとなる。

みなさんの会社の置かれている状況はいかがであろうか。

もし幸いにも商品・サービスの圧倒的な優位性があるのであれば、営業改革の軸は、その優位性を明確に分かりやすく顧客に訴求するためのブランディングとメッセージングの強化、および、より多くの顧客にリーチするための営業チャネルの量的拡大になる。より多くの顧客に接触できれば、商品・サービスの優位性により勝手に売れるという構図になるのである。そして、他社が追随してくる前に、スピード感を持って圧倒的なシェアを獲得することが戦略の基軸となる。

しかし、そのような恵まれた企業はそれほど多くないと思われる。では商品・サービスの差別化に悩む企業はどうすれば良いのだろうか。

それは、真の顧客ニーズ（＝根源的な顧客ニーズ）に訴求することである。

顧客はその商品・サービス自体が欲しいわけではない。本当に欲しいのは、商品・サービスを活用することによって得られる価値を求めているのである。

例えばITソリューションベンダーのビジネスを例にしてみると、顧客企業はハードウェアやソフトウェア自体ではなく、IT活用によって生産性を高めたいとか、事務負荷を下げたいといった顧客の課題を解決したいのである。これが、営業スタイルとして、いわゆるソリューション（解決策）提案が求められている所以である。

さらに、顧客の課題を解決するということ自体も深く掘り下げて考えてみれば、最終的な売上拡大やコスト削減などの経営戦略の実現に資するビジネスメリットを享受したいということが、本当のニーズであることが見えてくる。

そなると、例えばコスト削減を主要経営課題としている企業であれば、「ＩＴ化による事務コスト削減」だけではなく、「IT化による事務コスト削減に加えたSaaS型のシステム導入によるシステム構築・保守・運用コスト削減の両立」が訴求ポイントとなってくるかもしれない。

さらには、ITだけではなく直接的に事務部門全体のアウトソーシング（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）が、大幅なコスト削減施策として経営層には受け入れられる可能性もある。

こうなってくると、自社の商品・サービス自体の機能的な優位性だけではなく、真の顧客ニーズを把握する能力、その顧客ニーズの観点からの自社商品･サービスの優位性の訴求が競争の軸となるのである。

このように、商品・サービスの持つ機能そのものだけではなく、顧客ニーズに対する商品・サービス活用を通じた効果の訴求（ソリューション提供）、自社の他商品・サービスとのパッケージングによる一括サービス（システム構築＋保守・運用）、根源的ニーズに応じた提供商品・サービスのシフト（BPOへの展開）などを経ることで、「ウリ」の軸が商品・サービス自体の機能的な価値から、異なる土俵へと展開されることになる。

商品・サービス戦略は、卸売会社であれば「小売店での売上向上のための販売コンサルティング会社」、製造機器メーカーであれば「顧客のサプライチェーンの最適化会社」、建設会社であれば「快適なオフィス・住空間の提供会社」、レストランやホテルであれば「癒し・快適さ・エンターテイメントの提供会社」、部品メーカーであれば「いかなる個別ニーズに誰よりも迅速に応える組み立て企業のパートナー」、または業界に関わらず「業界のイノベーターとして徹底的な低価格サービスの提供」等々、自社の存在意義を再定義することで、どのような顧客ニーズに対して、どのような価値を提供するのか、見えてくるはずである。

営業の勝負では、持っている武器（＝商品・サービス）の優劣により勝負が決まる面が大きい。一方で、いくら優れた武器を持っていても、それを生かした戦い方が出来なければ、やはり勝負に勝つことは難しい。

それ故に、営業改革の第一歩は、自社商品・サービス戦略を策定し、いかなる軸をもって顧客ニーズに対する価値を訴求し、他社優位性を確保するかを明確にすることであり、これを受けて、この商品・サービスを生かした営業を実行するための営業プロセス･組織や営業担当者の能力育成などの改革の打ち手へと展開されていくのである。

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保浩

「売れない時代に売る」ための営業改革

2011-09-15T18:47:00.009+09:00

第1回：売れない時代だからこその営業改革のすすめ

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保浩

まず初めに、今回の東北関東大震災で被害にあわれた皆様に、心からお見舞いを申し上げます。

さて、昨今、不透明な景気動向、設備投資の減少、デフレ、消費マインドの低迷等々、企業を取り巻く経営環境は非常に厳しい状況にある。また、ライバルとの競争激化も進み、商品差別化は困難で、つまるところ低価格化しか競争軸が見出せず、結局は消耗戦の様相を呈している。こうした環境下において、多くの企業の方々から、「全然モノが売れない」、「売れる気がしない」といった悲観的な言葉をよく耳にする。

まさに、「売れない時代」である。しかし、売れない時代でも売るのが、営業の使命である。それにもかかわらず、多くの企業の営業部門の方々からは、自社の営業について以下のような課題・問題意識をよく耳にする。（ちなみに、これらは読者の方々の会社にも当てはまる部分は多いのではないだろうか）

· 数字のプレッシャーばかり強くなっているが、いかにその数字を達成するかの戦略・施策は降りて来ない（または、いろいろな戦略・施策は導入したものの、現場感とかけ離れて定着せず、効果も上がらないままに形骸化）

· 提案型営業との掛け声は良いが、実態は相変わらずの御用聞き型の営業スタイルのまま変わっていない

· 顧客からの要求が厳しくなっており、結果的に値下げ競争という採算無視の消耗戦しか勝負の軸が見出せていない

· 受注率が下がっているので、案件の如何に関わらず数多くの引き合いに取り組むことが求められ、結果的に採算も改善しないし、営業部隊の疲弊も激しい

· 内向きの会議や報告・管理作業ばかりが肥大化し、本業に割ける時間が乏しい（または、内部作業に忙しくしているだけで仕事をやった気になっている人が増えている）

· 若手が育っておらず、これまでのOJTに頼った人材育成には限界を感じている

　　など

そして、これらのコメントを下さる方々の多くは、こうした課題・問題は重々承知しているものの、結局は有効な打ち手が見つからず、既存の延長線上での「がんばり」で何とか凌いでいる状況に頭を悩ましている。

一方で、このような同じ悩みを抱えている中から、抜本的な的な営業改革を図ることで、大きな成果を出している企業もある。

例えばA社では、「営業プロセスの標準化」、「チーム制導入」、「ROI管理強化」を行った。

営業活動をその進捗状況に応じた各段階を軸に標準プロセス化し、それぞれの段階で満たすべき要件（顧客顕在・潜在ニーズは明確か、キーマンは抑えたか、競合相手は把握できたか等）を定義することで、各段階における営業活動として営業担当者が実施すべきことを明確にするとともに、各段階完了時に、次の段階に移行するためのマネジメントのレビュー・承認を設けることで、営業活動品質を高めるとともに、採算性、勝ち目などを判断し、場合によっては営業を中断させる、すなわち勝ち目のない勝負に時間・労力とお金を使わないようにした。

また、顧客の要求水準が高度化・複雑化しており、一人の営業担当者では全てを賄うことが難しいケースが増えていることから、案件特性に応じた経験豊富なメンバーを営業チームメンバーとして参画させ、部門を越えた総力戦で勝負するようにした。（ちなみに、サポートメンバーにも営業成績が付与される仕組みも導入している）

さらには、営業活動にかかる費用を可能な限り直接原価として把握することで、成約価格との総合的な収支を管理できるようにした。これにより、採算割れになる営業活動や提案を回避できるし、逆に、営業担当者達には、採算性の見合う、より大きな案件に対する営業活動に注力するようなマインドセットが醸成された。

SFAやCRMなどのITを導入している企業も多いが、なかなかその活用が進まず、ねらった効果が得られていないという話を良く聞くが、B社ではSFAの導入にあたって、「営業管理のためのSFA」ではなく、「営業に役立つSFA」を目指した。

例えば、案件で提案する見込製品の登録を行うと、その製品の提案に必要となる関連部門にも自動的に案件情報が共有化され、チームとして営業を推進するようにしている。また顧客課題を起点として登録を行った場合には、課題に応じた製品の組み合わせが提示され、どのようなアプローチをするべきかといったアドバイス情報も得られる仕組みを構築している。これにより、単品営業ではなく、商品を組み合わせたトータルパッケージでの営業提案を後押ししている。

このようなSFAの活用メリットを提供することで現場の営業力を引き上げるとともに、営業管理強化という元々の目的・効果も合わせて享受している。

また、別の事例では、IT活用を定着化させ、効果をあげるために、ユーザー（営業）部門からメンバーを組織化し、その組織が主体となって、勉強会を開催したり、便利な活用方法、成功事例などを集約・広報するなど、「ITありき」ではなく、現場のユーザー視点に立った定着化活動を図っている例もある。

C社では、営業担当者が一定のテリトリーを与えられて営業活動を行っているが、担当顧客が多く、営業担当者の負荷が非常に高い状況になっているとともに、本来的に攻めるべき顧客に対する営業活動時間が十分に割けない状況に陥っていた。

このケースでは、顧客分析に基づきセグメント化した上で優先度・重要度を設定し、重点的に攻めるべき顧客を明確に設定して営業活動を集中化させるとともに、相対的に優先度・重要度の低い顧客に対してはWebによる対応にシフトさせることで、営業担当者のサポートが薄くなることを補完している。さらには、Webを積極的に活用した新規顧客開拓（Webマーケティング）を強化することで、営業担当者の活動を支援することも志向している。

これら事例におけるA社は「営業プロセス・営業マネジメント改革」、B社は「ITをテコとした営業力強化」、C社は「顧客戦略策定とマルチチャネル化」と整理できる。他の事例を掲げれば異なる改革テーマが見えてくるであろう。このように営業改革として取り組むべきテーマは、各社の置かれた環境や営業部門の現状により多岐に渡る。

「営業力強化」は古くて新しい課題である。永遠の課題という言い方でも良いかもしれない。前述の通り現状はモノが売れない環境にある。しかし、こうした中でも業績を伸ばす元気の良い企業も沢山ある。だからこそ、こうした環境下での勝ち組を目指して、この深遠なる課題に向かって、改めて「売れない時代に売るための営業改革」に取り組むことを考えてはいかがだろうか。

日本を襲う金融の大津波にどう対応する？プランBに備えよ

2011-07-01T16:59:00.000+09:00

日本を将来襲う可能性が有る金融の大津波、その状況は日本の価値暴落とそれに伴う経済・金融の大混乱である。具体的には、円安、国債の暴落（金利は上昇）、制御不能なインフレ、金融恐慌、経済の混乱に伴う大幅な経済の落ち込み、といった現象であろう。地震と津波は局所的な現象であったが、この大津波は確実に日本全土を襲い、そしてその影響は世界に波及する。

危機のトリガーから危機的状況へ

　では、そのような危機をもたらすトリガーとなる現象は何であろうか？　筆者は、図－1に示すような以下の二つの事象を、危機のトリガーとして想定する。

・国債暴落（＝長期金利の急上昇）

・円の暴落（＝為替の急激かつ大幅な円安）

　

1990年よりここまで赤字国債の発行を続け経済を維持してきた現在を例えれば、からからに乾いた藁の上に薪が積み重なった状況である。ここに上げた多くの危機のトリガーのうち一つでも本当になれば、火が付き燃え上がることは、想像に難くない。
　そのようなトリガーにより起こった危機は、どのように拡大していくであろうか。筆者は、まずは年率20％程度の円安・インフレといった状況に陥る可能性が大きいと思う。
　円安・インフレの進行と同時に国債は暴落する。そうなると、国民は金融機関の経営への不安を感じ、郵貯・銀行預金の引き出しや保険解約へ殺到する。更には、自らの預金の実質的価値が目減りすることを避けるために実物資産を購入する動きが強まり、インフレはさらに昂進する。
　金融機関のバランスシートが国債やその他債権の暴落で傷んだところに、預金者の引き出しが殺到することになり、多くの金融機関は倒産の危機に瀕し、その結果産業界に資金が回らなくなり、経済混乱から経済はマイナス成長、物価は上昇というスタグフレーションの状況に陥る。

危機的状況の逆進性

　このような金融・経済危機において最大の被害者は国民、それも弱者である。この20年における金融危機や不況は、国民にきわめて深刻な影響をもたらしたかと言えば、それはNOである。
　無論、低成長や低金利は多くの国民をじわじわと苦しめているのだが、個々の生活レベルを見れば所得が低下したもののデフレの恩恵もあり、必ずしも危機的な状況には至らなかった。しかし今回の危機で、その痛みをもろに受けるのは弱者、次にはある程度の資産を持つ一般的な国民である。インフレの進行に応じて年金や保障費が上がらなければ、その分実質的な生活が苦しくなる。企業倒産から失業も増加するであろう。倒産を免れた企業でも、平均すれば経済成長率の低下で、インフレに見合った昇給を実施することは難しくなる。

金融危機の津波は、弱者により大きな被害をもたらす、逆進的な災害である。年金や社会保障費で暮らす者に最も厳しく、次には倒産企業の従業員へ厳しい、そして倒産を免れた企業においても従業員の生活は、一様に厳しくなるのである。
　このような20％のインフレが仮に5年続いたとすれば、計算上物価は2.5倍、為替は250％の円安となる。そこまで行けば、国家債務も実質上半分以下になり日本の価値も相対的に調整され、経済は落ち着きを取り戻すであろう。
　消費税よりもっと強烈な、国民等しく課税するインフレーション・タックスの効果である。日本の実質経済規模も半分以下とは言わないが、80％程度まで減少しているのではないか（かなり当てずっぽうです）。1997年に金融危機に襲われた韓国に比べるとかなり深くて長い危機ではありましたが、さあ、ここから再出発という感じであろう。
　しかし、インフレの初期段階でそれに合わせ年金や生活保護、その他社会保障費を上げたり、金融恐慌や経済対策のため国債の発行を拡大したり、外貨交換の規制などを行うと事態は破壊的な状況に陥る。津波の被害は幾何級数的に拡大し、最終的にはハイパーインフレーションに陥り日本壊滅、世界経済は大混乱といった状況が予測される。
　それこそ原発が、圧力容器や格納容器を含め、一気に爆発したような想像を絶する状況になると思われる。
　こうなると、その後の危機の状況がどのような結末をもたらすかは、予想できなくなる。いずれにしても経済の混乱はより深く長くなり、政治的にも社会的にも、破壊的な混乱がもたらされる可能性が高い。

プランB　準備政策

　さて、いよいよこのような事態に備えるプランBを解説していこう。プランBは大きく災害に至るまでに準備する準備施策と、災害が発生した際に行う実施施策に分かれるが、先ずは準備施策を述べて行く。
　準備施策の中でまず重要なのは、日本の金融・経済システムおよび国家財政の体質向上施策であり、具体的には以下の項目が考えられる。

・増税と社会保障抑制の一体的改革により、財政バランスを良化させる。

・経済成長実現により経常黒字幅拡大をもたらす経済政策

　－新成長戦略の実施

　－政治主導による国内産業構造改革により過当競争抑制と国際競争力向上

　－徹底した規制・制度改革

　－国際的競争環境のイコール・フッティング

　－雇用流動性の向上

　－中小企業は弱者保護から強者育成へ

　これらはいずれも、現状政策課題に上がっているものの、実行局面において主として既存利害関係者の調整がかなわず、実効が上がっていないものが多い。
　それから、プランBの発動が想定されるような金融・経済状況において、現状の準備が十分でない項目は、以下のようなものがある。

・自治体破産法制の整備

　－現状自治体再建の法制はあるが、債権カットや破産管財の法制は無い。

・諸外国との相互依存関係を強化（特に対中国）

　－中国を始め諸外国の上質な人的・金銭的資源を、日本に取り込む（老人施設入居、企業での採用促進）

　－中国特定地域との相互関係を重点強化（華北部？）

　－日本の中国向けプライベートバンキングビジネスを強化

　－ASEAN（非華僑国）、インド、EUとの関係強化（近攻遠親）

・外貨獲得手段の維持・拡大

　－円安で競争力を増す製造設備の維持・拡大

　－対外国人向け観光施設・拠点整備

・外交的安定の獲得と財政・金融外交政策準備

・プランB実施諸政策の準備

・金と外貨の蓄積

　－現在の外貨準備1兆ドルは充分か検証要

これらの施策は、その多くが現状の金融・経済政策との協調が充分に可能なものであり、プライオリティを上げることで取り込み可能であろう。
　次は、プランBの内容である。内容については、図－2にまとめたようにその項目は多くの省庁にまたがり多岐にわたる。実施にあたっては、現在の復興庁設置でもたもたしているような状況は問題外。政府の関係各省庁のみならず、日銀や金融界を中心にした経済界とも緊密に連携した組織を構築し、運営にあたる必要がある。

　
そのような運営の中核となりうるインナー組織を、非公式かつ早期に立ち上げ、内容に関する議論と共に実際に起こりうる状況を想定した「演習」に取り組んでいくことが望まれる。
　また、重要なのはこのタイミングで長年出来なかった日本の産業構造と社会システムの改革を一気に行うことである。表の中では、低生産性産業の再編と抜本的な規制制度改革、そして優先順位に基づく緊縮予算の実施による全面的な行政サービスの見直しと再構築が、それにあたる。ここで重要なのは、そのような準備を事前にきちんと行っておくことである。そうでないと、各所から上がる要求の火の手に対して適格な対応が出来ず、結果的により混乱を大きく長引かせ、国民の不利益を大きくしてしまうからである。

最後に

　東日本大震災の復興にもたつき、原子力問題から全国レベルの電力危機が派生し、多くの製造業が国外移転を考える現状はプランBにとっては危機的な状況と言える。また、不穏な動きを強める中国は、軍部と現在の指導部が徐々に不穏な雰囲気を醸し出しつつあるさまは、1920年代から軍部が台頭した日本の状況を思わせる。
　一方で、太平の夢からいまだ抜けきれない日本は、当時の中国の状況に被るものが有るのではないか。このような迫りつつある危機に、日本の政治や企業、国民は未だ性善説を信じているように思える。それはそれで幸せなことであるが、政治が今の体たらくから脱し、リアリズムに基づいた政策を行わないと我々の日本の将来は危うくなると思われる。この課題提起が少しでも、そのような行動を前進させることを祈りたい。

日本2020年のシナリオ～金融の津波に襲われた時にどうする？

2011-06-30T16:56:00.000+09:00

東北大震災とそれがもたらした津波は、想像を超えた破壊力を示すとともに、あらゆる側面における我々の準備・対応能力不足を浮き彫りにした。それでは仮に、財政破綻の懸念から日本が「金融の津波」に襲われた場合、我々はどのような対応を取るべきであろうか？　政権の中枢や霞が関の官僚を含め、ほとんどの日本人は「準備や対応」などもなく、それ以前の状況ではあるまいか？　筆者は、そうした問題意識に強くとらわれ、昨年の夏より日本経済の災害対策計画「プランB」の検討を多くの方々の協力を受けながら進めてきた。　そして現在、政治のリーダーシップが決定的に欠落し、災害からの復興はおろか復旧もままならず原発事故が暗い影を落とす中、未熟な政治の無策という人災が明白であるにも拘らず国民は本気で怒ろうとはしない。このような様子を見るに、いよいよこのプランBが必要となる可能性は高まっているように思われ、読者に公開することとした。

転換期を迎えた世界と日本の地位

　ベルリンの壁崩壊から東西冷戦が終結し、天安門事件を経て中国が開放経済に移行して20年以上が過ぎた。そして2008年のリーマンショック以降、世界のガバナンスは先進諸国を中心にしたG8体制から、BRICSに象徴される新興国を加えたG20体制に移行した。それは、図-1に示すアンガス・マディソンによるGDP推計を見れば、世界が大きく1820年の状況にリバウンドして行くことに他ならない。

　

そのような中、日本が世界で占める地位はどのように変化しているであろうか。それを推し量るため、日本、アメリカ、中国という日本にとって最も重要な三国間の相互経済依存度を、相手国が自国の輸出に占める割合としてグラフ化した図-2を見ると、日本の世界、特に中国に対する相対的な地位の低下が、一目瞭然である。

10年後に向けた日本のシナリオ

　転換期の世界において、ここから10年、2020年に日本はどのような姿になっているであろうか？　筆者が、昨年来各界のミドルからボランタリーな協力を受け、シナリオプラニングの手法を用い2020年に向けた日本の姿を4つのシナリオにまとめてみたのが図-3である。

　

米中が果たして「大人のG2」となるか「国家エゴの衝突」を招くか、日本は影響を与えることが出来るが、結果を決めるのは米中である。それに対して、日本の政治が「創造的改革と自立」に向かうか「現状維持とポピュリズム」に陥るかは、日本国民の選択と政治家の能力の問題であり、結果を決めるのは我々である。

日本の現状（財政）

　改めて、日本の現状をより詳細にみてみよう。先ずは財政から見ると、状況は極めて危機的である。日本の国債発行残高は900兆円を超え、対GDP比200%に迫っている。国債以外にも、地方公共団体の地方債発行残高は200兆円、但し国より不明朗会計の地方には大きな隠れ債務が有ると言われ（夕張市が破綻したケースでは、公表地方債残高187億円に対し総負債はその3倍を超える599億円であった!)実態はその2、3倍はあると思われる。
　過去、そのような国家負債を返済した例として、1947年から28年かけて返済した英国、1046年から28年かけて返済した米国の例が上げられる。これらはいずれも、財政黒字、経済成長、そしてインフレの組み合わせで返済した。

但し、このいずれの例も、第2次世界大戦終了後の経済成長とベビーブームという「上げ潮」の状況下であったことに、留意すべきである。人類史上かつてないスピードで少子化・高齢化が進み、デフレギャップに悩む「下げ潮」状況で巨額の国家負債から脱却に成功した例を、筆者は知らない。
　経済の低成長と人口ボーナスの減少により、ここまで国債の国内消化を支えて来た国内預金残高は、2,3年のうちに減少に転じる。郵貯、年金も同様の状況にあり、2013年から14年にかけて消化どころか、その保有する残高を売却する必要に迫られるようになることが、予想されている。これらの理由により多くの有識者は、国債の国内消化が可能なのはあと3年と予測している。
　そこに、震災の影響に電力不足・価格高騰が重なる結果製造業の海外流出が進めば、日本の経常収支は赤字となり預金残高の減少は、さらに早まることになる。国債そして円の大暴落という津波は、もう水平線に姿を現している。

日本の現状（経済・金融システム）

　それでは、津波を受ける日本経済と金融システムの現状はどうだろう。1990年代後半の金融危機や2002年の小泉構造改革という局地的な普通の津波で、日本の経済・金融システムはそれなりに大きな被害を受けた。そのような経験により、金融システムを守るための銀行破綻や資本注入、あるいは企業の破産や再編といった事後的な対応に関して法整備が進み、一定の経験を積んだと言える。
　しかし、所詮は局所災害における事後処理対策のレベルであり、構造的な災害に強いシステムへの転換が進んだとは言い難い状況である。
　そもそも高度経済成長を支えた、日本型経済・金融システムと呼ばれるものの原型は、日本が中国から更には米英との戦争に向かう中、国家生産効率最大化のために作り上げたいわゆる1940年体制と呼ばれる国家社会主義的な制度である。そのシステムのヘソにあたるのが、市場の役割を否定した以下の二つの仕組みである。
・旧大蔵省の影響下日銀による金融統制のもと、資金を銀行に集中しそこから特定の産業や業種に資金を供給する間接金融方式を定めた日銀法。
・資本の経営に対する影響力を抑えることで、株主資本主義を抑制し会社を「公」化した会社法。
　これらの法律は局所災害を経て改正されたが、未だに周辺の法制度、そして何より行政にあたる人間や国民に色濃く残っている。小泉改革は既成の制度を壊すだけで、何も築かなかったとの評が良く語られるが、私はそうは思わない。小泉改革は、1940年体制の残滓である既得権益を守る縦割り組織と事前裁量・ポジティブリスト規制による過度な保護行政に挑んだが、その改革が道半ばに終わってしまった。
　結果、中途半端なまま裁量的に運営される、いかにも大災害に弱い経済・金融システムが残されてしまったのである。
　現在の日本において、日銀や金融庁、財務省の幹部がマーケットへの肌感覚に基づいた理解を欠いていることは、最大のリスク要因である。金融・経済分野においてリボルビングドアによる官民交流が定着した欧米にとって、官民の壁が高く市場を肌感覚で知らない人間が統制する日本のシステムは、最も与しやすい相手だろう。

リーマンショックの結果、円は対ドル、ユーロ、人民元、アジア通貨の全てに対して大幅に上昇したままだ。これは円の価値が再認識されたわけでも、何でもない。市場を知らない当局がもたらした結果である。今回の地震で手傷を負った日本円が、何故高止まりしてしまうのだろう。市場と対話しながら、少しでも自国の経済にとって有利になるように金融・経済を運営していくのが、行政当局の役割である。
　しかるに日本の当局は、日本経済が上げ潮で強かった時代の感覚から未だ抜けきらず、相手国から要求されたことを受け止め対応するという、リアクティブなマインドセットから脱却出来ていないのではないか？　航空、FTA、農業、全ての交渉が、概してこのようなリアクティブな姿勢に基づいて行われている。未曾有の大津波が押し寄せて来た時、そのような当局者の姿勢が続くとすれば、金融・経済において災害が派生していく、つまりは陸に上がった津波が更にどんどん勢いを増して行くような状況となり、その被害は天文学的なものになるだろう。

プランBに向けて

　そのような現状であるから、当座の問題発生に予防的な対策を講じつつ(津波の発生を阻止)、少しでも大きな混乱を避けるための構造改革を行うことが、現在の政治に求められる役割であり、それを我々？は「プランA」と呼んでいる。

＜プランAの内容＞

・若干デフレからややインフレの状況で、日銀による国債の引き受けを実施

・経常収支の黒字を維持するためのあらゆる施策を打つ

・抜本的な社会保障改革により歳出を抑えつつ増税を実施

・経済成長率を上昇させる成長戦略とオーバーカンパニーを構造改革
　これらはいずれもハードルが極めて高い政策であり、すべて導入される可能性は決して高くない。
　また、仮に導入されたとしても当面の期間は危機の先送りであり、突発的事象のリスクは拭えない。したがって次回は、不幸にして大津波が発生した時に行う政策「プランB」を披露したい。

「政府が方針を全部作らないと、自分たちは動けないんです」という日本でいいんでしょうか？たくさんの読者コメントをもって内閣府に行ってきました（その２）

2011-04-09T17:13:00.001+09:00

否定派の意見には３つのポイントがある

大上：日本の成長戦略の枠組みですが、日経ビジネスオンライン読者のコメント、屋上会議室での意見を読んでいると否定派の意見には大きく3つのポイントがあるようです。
　1つは「ビジョンはあっても、そこに至る道筋がないのではないか」あるいは「戦略的と言えるものが25％削減以外に何があるのか」というもの。それから「各員配置で頑張れといっても、それぞれの役割は何なんだ」とか、「それなりに責任を与えるとか命令を下すのは、政治の役割なんじゃないのか」というのが2点目。
　そして3つ目はちょっと切り口が違いますけれども、「成長のことはしょせん民間のことなんだから、政治はむしろそういう民間の邪魔をしないことを考えてくれ」と。こういう3つの声がありました。
　それぞれに「そうかな」と思う部分がある反面、その指摘が的を射ているならば、今まででもうまくやれていたんじゃないかと思うわけです。

NBO：大塚さんはこれらの3つのポイントについては、どのようにお考えになりますか。

ロードマップを示すだけでは物事は進まない

大塚：まず1つ目についてです。もちろん一定のロードマップをお示しする意味はあると思います。けれども、本当にロードマップ通りに粛々と物事が進むかといえば、そうではない蓋然性の方がきっと高いでしょう。
　ですから、そのときにどう対処していくか。やはり、それを成し遂げたいという熱い思い、アニマルスピリッツが大事だと思います。ただ、ロードマップを期待するご意見も理解できますので、これからさらに議論を深めていきたいと思っています。

意見を言い合える関係性を作る

大塚：2つ目のポイントには、それぞれのポジションで、どうアクションすべきかということについて、指示なり、何かミッションがあった方がいいのではないかということですね。それもよく分かります。
　これからどういうことを行っていくのが良いのかについては、政府として方向性を示していきたいと思います。しかし、先ほどのロードマップの話と同様に、示唆をさせていただいた内容通りにやっていったら、必ず物事がうまくいくわけでもないと思いますよ。

NBO：むしろロードマップ通りに運ぶ方が稀なのかもしれませんね。

大塚：そうです。問題や改善すべき点は必ず出てきます。そうした時、別の解決策や実行案があることを政府に気付かせてくれるぐらいの付加価値の高い意見を、どんどんこちらに提供していただくような関係の方がクリエイティブではないかと思います。

ロードマップを示すことと自由な成長を期待することはバランスが難しい

大塚：民間の発想や主張、力強さやアニマルスピリッツは、日本を良い方向に導いていくので、政府がとにかく邪魔をするなという3番目の意見に、私は完全に賛成です。
　今回、批判的、否定的にいろいろなコメントをいただいた方々は、いくつかのカテゴリーに分かれると思います。コメント間の整合性には合意が必要ですね。

大上二三雄氏

大上：そうですね。

大塚：例えば、自由なダイナミズムを望む意見の人たちが、同時に政府に対して「ロードマップを示せ」と要求することは論理矛盾になってしまいます。
　「自分たちはもっと指示に従いたい」あるいは「政府の方針に従ってバリバリやっていきたいので、政府は明確な方針を示してくれ」というカテゴリーの方ならば、「ロードマップを示せ」「それぞれの分野ごとのミッションを示せ」ということと連動します。
　一方、｢邪魔をするな」というカテゴリーで「ロードマップを示せ」という方がいれば、それはやはり矛盾になってしまう。そうした点の整理が必要だろうなと思います。

大上：中途半端に自己矛盾するような要求を投げ掛けてしまっている方もいると。

大塚：そうだと思います。

大上：自らの手による変革を望みながら方針を待つというのは、たしかに自己矛盾ですね。先日ある業界組合で成長戦略についての議論に参加したんですが、似たような思いを抱くことがありました。
　議論では全員が、結局、選択と集中をやらなきゃいけない、我々は業界の再編をしなきゃいけないと主張するんです。ところが「では皆さん、その方向で話し合って選択と集中の案を作ってください。そうしたら私は、その案を持って当局に掛け合います」と申し上げたのですが、「それは我々ではできない」と言うんですね。「政府でそういう方針を示してくれないと、自分たちは動けない」と。
　政府の方針を待つような姿勢についてはこれからどうしていきますか。

政府の役目は触媒としての誠実な牽引力

大塚：世代の話を持ち込むのもどうかと思いますけれども、傾向的にある世代まではそういう思考パターンに慣れてしまっているということも考えられます。

大上：そうですね。価値観や思考パターンは、これまでの環境によって違いが出てきますから、世代によって見方も変わってくるのかもしれませんね。

大塚：高度成長期の世代には、そうした思考パターンがフィットしていたかもしれません。何しろ、トレンドが高度成長ですから、あえて変わったことをやる必要はありません。一方、日本のビジネスモデルが壁に直面している現在の若い世代の方が、自分たちでロードマップや戦術も考えるんだという思考になっているのではないでしょうか。

大上：一方で政府からの助言や介入があった方が良いのではないかと思うこともあります。政府の役割としては、民間に自由にやらせるところも必要ですが、経済が活性化するような外交活動には、これをスムーズに進めるためにもっと介入すべき部分もあるんじゃないかなと思いますが、いかがですか。

大塚：政府がそこにポジティブな役割を見出して、いわば触媒として経済活性化につながるような外交活動を促す余地は十分にあると思います。
　ただその時、かつてのように、既得権益とかステークホルダー優遇という思いが政府側にあってはなりません。オールジャパンとして、これから国際経済社会の中でどういうポジションを占めて、どういうパフォーマンスを実現していくんだという純粋な思い、国家戦略がなければ、触媒としての役割は果たせません。

大上：不純な動機はだめですね。以前はこういうものには必ず利権が関係している部分があったのですが、そういうのは本当にやめにしてほしいというのが国民の声です。
　今回、民主党のやる気には幕末の志士の心意気を感じるというコメントもたくさんありました。ただし、志士も後半になるとみんな、かなり権力にまみれた部分が出てきてしまう。でも前半はすごくフレッシュな意気でやっていたので、民主党もその心意気でやってもらいたいと。

大塚：大上さんがおっしゃるように、利権や私利私欲、あるいは特定の考えに拘泥することがあってはならないわけです。
　もっとも、国際経済社会の中で日本がどう立ち振る舞っていくのがベターかということについては、意見は分かれると思います。
　そこで、分かれる意見をある程度引っ張って行ったり、集約をすることが政治に求められる役割です。しかし、初期段階から方向性を政治に示して欲しい、いろいろな選択肢を示して欲しいというのは、ちょっとどうかなと思いますね。

大上：それは情けないですよね。

政治に求められるリーダーシップは取捨選択

大塚：政治ももちろん1つの考え方を示しますけれども、それに対していろいろな選択肢が、国民の皆さんや経済界から、あるいはアカデミズムの世界からどんどん出てきて、1つの意見にまとめることができれば言うことないわけです。
　ただ、そんなにシンプルに物事は進まないので、収斂できないときに取捨選択をするのが政治のリーダーシップだと思います。

NBO：おそらく、そういう考え方のフレームというか議論の進め方みたいなものが見える、政府と民間の新しい関係、コミュニケーションの形を見せてくれと言っているんじゃないのかなと、読者の意見を読んでいると思いました。

大塚：同感です。政官財、あるいは政官学財と言ってもいいかもしれませんが、公共政策の形成プロセスにおける各界のスパークが必要です。そして、最終的に何か1つ戦略や戦術を選択しなければいけないときに、政治のリーダーシップが求められるわけです。今はまさに、そういうプロセスをオールジャパンで行っていく局面だと思います。

民間からのアイデアに地方が手を挙げ国が支援する

大上：皆様からのコメントには、「環境政策」や「環境のプロモーション」にお金を使ってほしいというコメントや、無利子国債や環境対策国債などのアイデアがたくさん出ていました。
　こうした民間からのアイデアは、地方の関係者の目に留まると地方から「それをやりたい」と言ってくることがあります。そうすると実施を考えている地方を国が支援する。と、いうような流れが理想の形に思われます。
　お金は民間が負担し、やりたい気持ちは地方から高まってくる。先程、大塚さんがおっしゃったこともそうですよね。

大塚：そうですね。そうした環境技術を中心とした科学技術立国というのが国を変えていくためのひとつの道だと思います。テクノロジーとかインテリジェンスの部分で付加価値を生んでいかなければなりません。
　資源がなく、労働コストも低くならない日本にとっては、これがとても重要なことなので、今こそ本当に研究者の活躍、ビジネス界でもそういう専門性を持った方々の活躍が期待されます。

大上：行動していくことが大事だということですね。

大塚：そうだと思います。だからこそ今の政権では人材育成が日本の命運を握るととらえているわけです。今年度の予算でも人的投資の項目が8％ぐらい増えていると思います。
　もちろん人的投資にも中身がいろいろあるので、一概に科学技術ばかりに予算が配分されているわけではないのですが、これだけ大きく主要経費別の予算配分の変更が行われたことは過去に例がありません。着実にそういう方向に向けてスタートを切っているということです。

大上：戦略の最大の要素は、やっぱりお金、投資でしょう。そういう意味で投資たる予算がそこまで大きく変わっているということは、大きな戦略的な転換が実際は行われているということだと見てもいいんだと思います。
　あと投稿の中で具体的な項目に対して、これは当事者かなと思えるような人や、あるいは地方のテーマでは、自らが行動しなければいけないとあらためて自分にハッパを掛けているような地方の公務員の方など、当事者からの声が結構たくさん上がっていました。このことを私は大変うれしく思いました。
　大塚さんはどのようにご覧になりましたか。

意識が変わるだけで、雰囲気も変わる

大塚：まったく同感です。例えば、先ほどお話しした地域活性化統合事務局には、50人ぐらいの地方からの出向者がいますが、これまで地方からの出向者は単なるマンパワーになっていて、内実は組織全体として各役所の出先機関に成り下がっていました。
　そこで私が彼らに意識改革を促したのは、「本当に地域を活性化したいのならば、霞ヶ関の政策的ツールをしっかり観察し、それをどうやって地方で有効活用できるのか。そういう問題意識と熱意をもって働いて欲しい」ということでした。
　彼らの意識が変わるだけで、政策ツールは変わらなくても、パフォーマンスは変わってきます。最近、本当に雰囲気が変わってきたんですよ。人は問題意識を持ち、当事者意識をもって参加するだけでポジティブな展開や変化を生み出すことができるんです。
　ですから、皆さんが積極的に参加してくれているのは、本当にうれしいです。

大上：これまでのお話を聞いていて、「どうやったらできるか」という知恵を集め、行動していけば、物事はブレークスルーするのだとよく分かりました。「積極的に働き掛けて行こう」ということが「できない理由は聞きたくない」につながるのですね。
　また、それは副大臣が一生懸命、働いているから伝わる言葉なのでしょう。金融庁高官も、副大臣室はいつも明かりが付いていると言っていました。G7に行った翌日でさえ朝から付いていたので、自分たちもやる気になったそうです。

大塚：日本全体が頑張らなくちゃいけない時期に入っていると言えるでしょうね。無計画に働き過ぎるのはよくありませんが、やるときはやらなくてはいけません。僕自身も朝早くから夜遅くまで働いていますが、最近エレベーターで一緒になった若い職員が「副大臣の在席ランプがいつも一番最後まで付いているので、自分たちも残業していてもやる気になります」と言う言葉を掛けてくれました。
　前向きに動き続けていくことで日本は元気になるんだと思っています。

（次回は「4つの基本戦略が日本を変える」です。）

日本は再び、「新商品」を産み出せるようになるか（後編）古河鉱業からファナックまで～確率や期待値を超えた夢を持つ人たちとは

2011-03-17T16:51:00.000+09:00

（前編から）
　いま日本が明治維新以降140年以上かけて進めてきた軽工業から重工業に到る近代工業化を、中国は僅かこの20年の間に日本の技術や資本を活用しつつ、華僑ネットワークを使い溢れる世界の資本を上手に引き寄せ活用しながら、各分野同時並行的に猛烈なスピードで進めて来たといえます。かつて1800年代から1900年代にかけて、押し寄せる帝国主義諸国に良いように食い物にされた経験を、反面教師として充分に活用したのでしょう。
　明治維新からの日本近代産業史を手繰ると、それまでの伝統的技術の上に西欧から導入された技術が上乗せされた流れがあります。
　最も初期から発展して行ったのは、鉱業からの流れです。換金性が高い優良な鉱山を所有していれば、稼いだ外貨で海外から開発法を始めポンプ、掘削、製錬、発送電、機械加工などおよそ考えられるありとあらゆる技術を購い、次にその技術を国産化して行くことで新しい事業を産み出すことが出来たのです。石炭と銅は、コンスタントに輸出の10％近くを占める外貨獲得の優等生でした。
　明治時代、日本は諸外国に土地の租借は認めず、鉱業権その他由来の権利を海外からの借金に対して抵当に出すことはしませんでした。また、鉱山で稼いだ資本家たちは、その富に安住するのではなく、次の産業を開発するための投資を行いました。近親主義や自己利益に走り「国を売る」指導層を持った結果、半ば植民地のようになってしまった国も多かった中、我々の先祖は富国強兵のスローガンを国として掲げ、決して安易な途に陥りませんでした。
　結果、鉱物資源という地球から人類への贈り物を土中より掘り出し続けることで、産業化の初期段階に於いて多様な技術を扱い価値の拡大再生産を行う鉱業は、我が国の中に幾つもの財閥、コングロマリットを産み出して行きました。資源に恵まれた多くの国々で出来なかったことを、我々の先祖は成し遂げたのです。ここでは、そのようなコングロマリットの1つである古河グループに関して、その源流である古河鉱業からFANUCに至る流れを見ながら、

　そこに至る迄の成功要因、そして今日における課題を、歴史、産業、そして企業組織の観点から俯瞰しつつ、議論して行きたいと思います。

　

古河鉱業の祖は古河市兵衛、出は京都の商家であった者が高利貸の手先や勤務先の倒産など苦労しながら、才能もあったのでしょう、良い養子の口に恵まれました。ちなみに、江戸時代までの封建制度の社会に於いて、基本的に職業は世襲でしたが、実子が居ない場合は当然のこと、実子が居ても才能に欠ける場合にはその実子を他家に養子で出した上で、能力がある養子を娶ることは良く行われたようです。封建制度における知恵は、中々したたかです。
　市兵衛は、勤務先であった小野組が倒産した際、潔く会社の整理を行い自らの私財をすべて提供し無一文になりました。その後市兵衛は、それを見込んだ渋沢栄一の資金援助を得て、足尾銅山を始めとする幾つかの鉱山経営に乗り出し近代化に成功したことで古河財閥を誕生させました。
　市兵衛は陸奥宗光にも大いに気に入られ、その二男を養嗣子として娶りました。そして、政党政治家として初の首相になった原敬は、抜群の政治的センスを活かし外務官僚に採用された後、古河の二代目社長に就任したその養嗣子古河潤吉に、同じく彼を引き立てた陸奥宗光の縁で請われ、その時期古河鉱業会社の副社長を務めていました。
　同時に伊藤博文が設立した立憲政友会の初代幹事長にも就任していた彼は、その後西園寺内閣の内務大臣に就任したことで古河鉱業を離れます。
　当時、有為の人材は政産官の各領域でリボルビングドアを通して行き帰しつつ育っていたことが、このような例で良く判ります。
　今の日本ではこの政産官の壁が高く、最近は交流まで厳しく制限されるようになって来ています。この壁の弊害が、現代日本のリーダーシップにおける問題の主たる原因の1つであることを考えると、このような産官政の人材交流を積極的に進めて行くこと、一考の余地があると思われますが如何でしょう？

合併で生まれた古河電気工業

　1920年、古河鉱業が創業した幾つかの電線会社が合併し、古河電気工業が設立されました。新たな事業を自ら作るために分社する力が多くの子会社を生み、それが集約された結果です。現在、多くみられるような、徒に社長ポストや天下り先を作るだけの大企業の子会社とはダイナミズムが違います。
　そして、創業時からシーメンスとの取引関係の深かった古河鉱業とシーメンスの交渉を古河電気工業が引き継ぎ、1921年に古河の「ふ」とジーメンス（ドイツ語読み）の「じ」と両者の頭文字を取る形で、富士電機製造が東芝、日立、三菱電機に次ぐ重電機メーカーとして設立されました。
　さて当時、シーメンスは日本に深く事業基盤を築いていましたが、シーメンス事件でその基盤は大きく揺らいでいました。更には、第一次世界大戦で敗戦国であったこともあり、日本における立場が苦しかったのでしょうか、シーメンスは1923年に10：3での合弁会社として富士電機を設立する時点で多くの事業を譲渡したのに次ぎ、1925年にはその日本における電話事業を富士電器に譲渡しました。
　そして、1935年には、富士電器の通信機部門が独立し、富士通信機製造（現在の富士通）が設立されました。新たな事業を産み出す力が、内部から強く働いた結果です。また、戦争に向かう日本に於いて、通信機やレーダー、計算機といった軍事戦略的な電子技術は極めて重要であり、富士通はそれを担う重要な軍需企業でもありました。
　戦後の富士通では、多くの軍事関係のビジネスと技術や設備を失いました。
　しかし、若くて優秀な日本復興の希望を抱く技術者を中心にした社員が残りました。
　そして彼らは、その再建の中で幾つかの極めて戦略的な決断を行います。

・富士通の事業をCommunication、Computing、Controlの3Cと定める。

・その時点で利益を上げている通信（Communication：交換機や電話機）から、赤字の計算機（Computer）、制御装置（Control）の両方に対し、大胆に投資をする。

・併せて、有能な人材を計算機事業に傾ける。

・古河本家、宇部興産の有能な経営者であったが通信や計算機ビジネスに縁の無かった68歳の岡田完二郎を社長に招く。
　戦後の日本における通信機製造会社にとって、これがどれだけ野心的で、実行の難しい戦略であったかは想像に難くありません。

もし、あなたが事業責任者の立場であったならばどうする？

　もし、あなたが、利益をコンスタントに稼ぎだす事業部門の一員であれば、如何に将来の可能性有る新規事業でも、海外に遥かに先を行く競合企業がいくつも存在し、足元には事業基盤となる市場や技術など殆んど何もない状態で、果たして自分たちの給与まで犠牲にしてそれに湯水のように人材も含め投資することを、許容できるでしょうか？　ましてやそれが、それまで業界に居なかった高齢の新任社長の指示であったとなら？
　彼らは、会社として個人として、それをやったのです。そこには集団の意志と優れたリーダーの存在が見てとれます。以下、何人かの代表的な登場人物を見てみましょう。

尾見半左右

3Cを提唱したビジョナリーな技術者。小林、池田、稲葉等の気鋭のリーダー候補を、厳しくそして温かく育てる。専務で退職した後、情報産業の人材育成に強い情熱を傾ける。

小林大祐

戦時中は帝都防衛システムを研究した、マネジメント能力の高い技術者。池田、稲葉という優れた個性の強い技術者を使いこなしながら育て、のち社長に就任。出社せずとんかつ屋で狂ったように仕事をする部下の池田に給与を払うため、人事部に掛け合い特例人事制度を用意したエピソードは有名。

池田敏雄

富士通の2つ目のCである、コンピュータ開発を率いた天才技術者。数多くの天才らしいエピソードで知られるが、優秀なセールスマンでありマネジメントでもあった。猛烈に働きながら、海外からのバイヤーを迎える羽田で倒れ死亡したこと、戦死と称えられる。プロ級の囲碁打ちでもあり、日本棋院に囲碁ルールの論理矛盾を指摘、その改善策を提示した功績で6段を贈られている。

稲葉清右衛門

富士通の3つ目のC、コントロール（制御装置）ビジネスを率いた天才技術者にして起業家。社内ベンチャーとしてFANUCを創業した際、朝7時に大手町の本社に出社し、一人ひとりの営業に指示を与え送りだした後、川崎の工場に向かい開発、製造を統括、夕方には再び本社に戻り客先より戻って来る営業からの報告を全て受け翌日までの仕事を指示、夜は得意先の接待から部下とノミュニケーションの後深夜帰宅、という猛烈な指揮官であったと伝えられる。

岡田完二郎

敗戦時古河財閥の社長であった。富士通に強力なリーダーが必要であった戦後の一時期、乞われて富士通社長に就任し、類稀なリーダーシップを発揮しつつ会社の基盤を作る。完全な文系人間であったが、最先端技術の理解に努めた。

　

会社の基盤を整えた富士通は、国産コンピュータメーカーの先頭を走り、巨人IBMを猛烈に追いかけます。戦後、軍需省から一夜にして看板を掛け替えた通産省（現在の経産省）は、輸入制限と補助金や行政指導で、国策としてそれを強力に支援します。電電公社（現在のNTT）は、国民から吸い上げた独占の利益を、電電ファミリーと呼ばれた富士通を始め数社に惜しみなくばら撒きます。
　IBMの戦略やプロダクトは、徹底的に分析され、リバースエンジニアリングによる創造的模倣が行われました。IBM互換機ビジネスを展開していたアムダール社に富士通は支援の手を差し伸べ、最終的には買収しました。元IBM技術者のアムダール博士は、池田敏雄の親友になり、彼の葬儀の際には池田の妻にアムダール社の株を贈りました。
　当時の富士通を良く知る人によれば、IBMが何か新しい発表をニューヨークで行うと、日本の深夜に行われたその内容を企画課長以下は徹夜で分析し、翌早朝に全ての経営会議メンバーでその対応策を議論する、といった経営サイクルで動いていたそうです。追いつくべき明確なライバルに対して、トップが率先して猛烈に働く文化が、そこにはありました。
　FANUCは稲葉の強烈なマネジメントで生まれ、そして育ちました。彼の経営は、富士通の社内ベンチャーとして立ち上げた事業部時代に、岡田完二郎と尾身半左右という二人の天才の薫陶を得て鍛えられ、上司の小林と同僚のライバル池田に磨かれて完成しました。FANUCは、今や売り上げ4000億円を超え経常利益率40％近い数字の、ロボット工作機械業界におけるインテルとマイクロソフトを一緒にしたような、時価総額3兆円の会社となりました。
　ここでは、FANUCの経営や事業内容を細かく説明することは、止めておきます。ただ、以下に幾つかの印象的な「稲葉語録」を上げておきます。興味ある方は日経ビジネスオンラインのアーカイブ記事などをぜひ読んでみて下さい。

　

FANUCは親孝行な息子です。富士通は21億円の投資でFANUCを産み出しましたが、その経営には一切口を出しませんでした。そして2000年代ITバブルが弾けて以降業界構造転換が進む中、社内官僚が内向きの勢力争いに明け暮れる富士通には、もはやかつての勢いは有りません。順次、創業当時から保有する全ての株式を売却し1兆円近くの売却益を得て、かろうじて生きながらえる事が出来ました。
　それはかつて祖父である富士電器が、あるいは更に曾祖父の古河電工がたどって来た道でもあります。そして多くの日本の伝統的な大企業も、程度の差はもちろんありますが、同様に過去の蓄えを守りながら生きながらえているように見受けられます。

企業の高齢化は避けられないのか？

　果たして企業の高齢化は、人間と同様に避け難いことなのでしょうか？　日本人が経営する日本企業は、フロントランナーたり得ない、キャッチアップする目標を失うと活力を失ってしまうのでしょうか？
　筆者はそうではない、日本企業の強みである高質かつチームワークの得意な人材の厚みは、今も健在であると思います。事実、FANUCを始め沢山のフロントランナーとしてイノベーティブな成功企業も存在していますし、レクサスや高級カメラ等に代表される日本の擦り合わせ型ものつくりの強みは、今も揺らいでいないように思えます。
　それでは、池田敏雄がいないのでしょうか？
　決して、そのようなことは無いと思います。欧米を除き、これだけ多くのノーベル賞科学者を輩出している国は、日本だけです。もし日本が欧米国であったなら、日本人科学者の存在は遥かに認知されるようになり、ノーベル賞受賞者の数は10倍に上るはずであるというということを多くの指導的な科学者が言っています。ソニーやホンダを始めとして、多くの日本企業はオリジナリティのある商品を多く輩出して成長してのは、歴史が証明する通りです。

「戦前の高等教育を受けた世代」がすでに90歳

　課題はマネジメントの資質に尽きるのではないか、との思いを強くしています。天下泰平のユデカエル状況で、本来リーダーになるべきではない人間が間違ってリーダーになってしまう、そうなると、かつてのメインバンクのガバナンスも資金余剰で相対的に弱まり、株主やメディアのガバナンスが充分でない日本企業は、間違ったマネジメントの連鎖で長期低迷傾向に陥ってしまった、というのが筆者の見立てです。
　あるいは、間違ったとまでは言えなくても、環境の変化に追随できない前時代的なマネジメントを選択し、その結果、会社を環境変化に合わせて変えることが出来ずに長期低迷に陥る企業も、多く存在しています。
　この傾向は、戦前に高等教育を受け戦後の苦難の時代を乗り切った人材が第一線から退くに従い、顕著になって来たように思えます。1945年に25歳であった人間は、1990年には70歳になり、既に一線は退き影響力も徐々に減少して行きました。そして彼らが選んだ後継者も、2000年には引退を迎えます。
　戦後の高等教育を受けた人間が後継者を選ぶようになってから、日本企業全体の傾向として、早い時期から頭角を現し選抜されたリーダーが後継者として組織をマネジメントする傾向が徐々に減り、むしろ、運良く好業績を上げた後はひたすら守りに徹する様な「昇進することが自己目的化した企業人」達により、社長の座が争われるようになって来たように思えます。
　もちろん、私が話しているのは確率論です。繰り返しになりますが、現代でも岡田完二郎のような名経営者は沢山居るでしょう。ただ、多くのかつて優れていたが今は停滞する日本企業を個別に凝視してみると、後継者の選定を誤り、現代の池田敏雄のような人物を活かすことが出来ない後継者を選んでしまっている例は、多く存在するように思えます。

仕事をしている振りが上手な人ほど出世する文化に疲労困憊

　私の知人はIT関係のベンチャーを創業し、それなりの規模まで成長させましたが、縁あって超大手通信会社の買収を友好的に受け入れ、100％子会社となりました。そして1年、本来なら親会社の支援の元、野心的に事業を拡大するはずであった経営陣は、全て辞めてしまいました。彼らは、次のようなコメントを述べています。
　「やる気があり、仕事が出来る人が必ず辞めて、文書や管理表作りで仕事をしている振りが上手な人ほど出世する文化に疲労困憊した」
　良く知る有為な人物たちの言葉であり親会社も良く知っているので、私には大変に説得力があるコメントです。
　危機が会社を変える例は多くあります。最近良く知られているのは、やはり日産でしょうか。あるいは、日本電産に買収された会社が、軒並み高収益に転換しているのも、良く知られているところです。
　昭栄という、かつて村上ファンドが最初の標的にした会社が有りました。芙蓉グループに属する、かつての生糸製造者で駅前土地のオーナーとして殆んど眠っていたような会社は、村上ファンドの攻撃は退けた後アクティブな不動産事業者として目覚め、一時企業価値は6倍を超えるまでになりました（もっともその後、積極的な経営姿勢が2008年のミニバブル崩壊で痛手を負いましたが、それでも1.5倍程度の現状です）。

鉱山事業から大きなコングロマリットを産み出した力がある

　危機が来るまでは何もしないのが上策、という考え方も全く無い訳ではないでしょう。が、やはりそれではあまりに受け身で寂しいと思います。かつて鉱山事業から大きなコングロマリットを産み出した力を、改めて、地理的や分野的に未知の領域に活用する、ベンチャースピリットこそが求められているのではないでしょうか？
　多くの職業選択に臨む若者にとって、日本の大企業や官公庁は理論的に最も有利な選択です。なぜなら、ダウンサイドリスクは小さく、役員や、ひょっとして社長というアプサイドオポチュニティがある。1万円の宝くじで、賞金が最低1000万円から可能性として最高100億円まで有るものと、最低1000円で最高1000億円のものと、果たしてどちらを買うでしょう？
　そのような、期待値を計算して賢い選択が出来る若者を集める日本企業にとって、変革の時代をリードする正しいマネジメントを選ぶことが重要です。そして投資家や金融機関は、確率や期待値を超えた夢を描くベンチャースピリットを持つ起業家を支援することが、必要であると思います。
　言うや易く、行いは極めて難しいこの課題に、たとえその組織における一介の構成員であれ、エジプトの市民のように声を上げて行動することが必要な時代であると、筆者は考えます。
　「具体的には」、「例えば」、「現実は」、全て自分のフィールドにおける固定観念に基づいた議論へと引き込む思考停止の言葉です。日頃の固まった部分最適の世界で多用しているかもしれないこのような言葉の使用をたまには控え、部分最適で思考停止に安住することなく、各人持ち場で全力を尽くして行きましょう。

明治維新から140年超～日本は、再び新商品を産み出せるようになるか（上）

2011-03-16T16:47:00.000+09:00

大手精密機械メーカーで事業部長に就任して初めての中期経営計画の立案に臨んでいる私の友人は、新たな成長事業の発掘という使命を与えられ苦悶しています。
　色々な議論に疲れているのでしょうか、週末のゴルフの帰り道、彼は少しアルコールの入った状態で語ります。　「当社の長い歴史の中、戦前の新規事業は“国産化”だった。軍が国策として国防の為の国産化を掲げ、ふんだんに開発費を投じてくれる。そして、当社の真面目な技術者たちは寝食を忘れ働き、当時の世界最先端レベルの製品を開発して軍に提供すると共に、その技術を応用した製品を一般市場に投入していった。戦後、軍事開発は無くなったが、先を行く欧米企業に製品の品質で追いつくという目標は明確であり、とにかく皆で真面目に寝食を忘れて働いていると何とかなった。
　そのうち、当社の特定部品が急に売れはじめたので、その用途を手繰ってみると、欧米で全く新しい技術革新に伴った製造機械の需要が発生していることが判った。当社の部品は、その製品にとって最も重要な構成要素であったわけだ。
　綿密な分析を行った上で当社はその製造機械マーケットに参入し、結果として大きなシェアを獲得した。そして今、我々は先輩たちの栄光の歴史を受け継ぎ新規事業を探しているが、なかなか見つからない。当社は今や世界でも有数の企業となったけど、改めて考えてみると、純粋に自分たちで新しい事業や製品を作ったことが無い。
　だから今は、どうやってそれを作ったらいいか、試行錯誤の毎日だ。過去の成功のパターンも探ってみたが、芽の出そうなネタは見つからない。たまたま私の前任者がM＆Aをした新しい技術を持った海外のベンチャーがあるので、当面はこれに力を注いでいるところではあるが･･･」
　今や多くの日本企業は、それぞれの分野で先頭に立ち世界のマーケットで戦っています。コストでは中国企業に敵わず、デザインや品質でも韓国企業から急激に追い上げられている･･･私の友人の悩みは多くの日本企業における悩みではないでしょうか？

「私たちは再び、イノベーティブな新商品を産み出せるのか」

　今回は、前回までの日本というマクロな視点から、企業の歴史を取り上げ、よりミクロな視点から「私たちはいつから、イノベーティブな新商品を産み出せなくなったのか」ということを考えてみたいと思います。

日本の近代産業史

明治初期の日本

　明治初期、日本の輸出を支えたのは農林水産物です。中でも生糸、そして茶と米が大きな部分を占めていました。農林水産物の次に大きな割合を占めていたのは石炭と銅です。西欧の技術が取り入れられ生産性が向上した結果、明治中期以降はコンスタントに10％程度を稼いでいました。
　明治後期からは軽工業である繊維産業の発達に伴い、絹織物、綿糸、綿織物の輸出が増えて来ます。絹糸や絹織物の輸出先は米国を始め西欧諸国ですが、綿糸、綿織物の主たる輸出先は中国やインドなど産業革命に乗り遅れた国々です。そして工業製品が輸出されるようになると、国内経済の発展や人口増に伴う国内消費の拡大や輸出総額の増加に伴い、農林水産物の輸出割合は減少して行きました。
　明治初期、綿糸や綿織物から武器や船舶、機械製品まで、日本は多くの工業製品を輸入していました。そして日本の国内産業が成長して行くに従い、輸入は綿糸や綿織物から実綿、機械製品から鉄鉱石などの原材料に、徐々にシフトして行きました。
　極めて大雑把にいえば、明治初期の日本は現代の途上国のように1次産品である農林水産品や鉱物の輸出で外貨を稼ぎ、加工製品である綿織物や武器、機械を輸入していました。

明治中期から昭和へ

　中期以降は軽工業の発展に伴い、繊維原材料を輸入し繊維加工製品を輸出する国になりました。そして後期には、官営八幡製鉄所で鉄を作りその鉄で船や建築物、そして武器を製造するようになり、結果、鉄関連の製品輸入は減り原材料の輸入が増えたのです。
　昭和に入っても、日本の外貨を稼ぐ主力は繊維でした。国防と経済発展両立の国策として重工業化と国産化を急ぐ中、その資源と拠点を満州と南方に、そしてその市場を中国に求めました。結果、その途上で対抗するだけの充分な生産力と技術力を持たないまま、米国と利害が衝突した日本は無謀な太平洋戦争に突入したのです。
　そして戦後、それまでの蓄積や整備された1940年体制という社会システムを活かし、東西冷戦における地政学的位置にも恵まれた日本が、結果として重工業化を成し遂げ高度経済成長により欧米先進国と並ぶ豊かな国になった経緯は、前回までに述べてきた通りです。

日本140年の歴史と中国20年の歴史

　時代の環境は大きく異なっていますが、日本が明治維新以降140年以上かけて進めてきた軽工業から重工業に到る近代工業化を、中国は僅かこの20年の間に日本の技術や資本を活用しつつ、華僑ネットワークを使い溢れる世界の資本を上手に引き寄せ活用しながら、各分野同時並行的に猛烈なスピードで進めて来たといえます。
　かつて1800年代から1900年代にかけて、押し寄せる帝国主義諸国に良いように食い物にされた経験を、反面教師として充分に活用したのでしょう。
　明治維新からの日本近代産業史を手繰ると、それまでの伝統的技術の上に西欧から導入された技術が上乗せされた、幾つかの流れを定義することが出来ます。
（1）たたら製鉄や鍛冶、からくりなどの技術から官営八幡製鉄所、造兵廠、造船所から重工業に至る流れ。
（2）綿や絹織物、製糸等の技術から、繊維産業、織機の国産化、そして精密機械工業や自動車工業に至る流れ。
（3）鉱山や精錬等の技術から、鉱業、機械、土木、化学、電機、電線その他、数えきれないくらい多くの産業に至る流れ。
　これらの流れは、相互に重なりもつれ合いながら大きく発展して行きました。また、この3つの流れ以外にも、大きな金融の流れが有ります。また、小さな流れは無数に存在しています。

この中で、最も初期から発展して行ったのは鉱業からの流れです。換金性が高い優良な鉱山を所有していれば、稼いだ外貨で海外から開発法を始めポンプ、掘削、製錬、発送電、機械加工などおよそ考えられるありとあらゆる技術を購い、次にその技術を国産化して行くことで新しい事業を産み出すことが出来たのです。石炭と銅は、コンスタントに輸出の10％近くを占める外貨獲得の優等生でした。
　明治時代、日本は諸外国に土地の租借は認めず、鉱業権その他由来の権利を海外からの借金に対して抵当に出すことはしませんでした。また、鉱山で稼いだ資本家たちは、その富に安住するのではなく、次の産業を開発するための投資を行いました。近親主義や自己利益に走り「国を売る」指導層を持った結果、半ば植民地のようになってしまった国も多かった中、我々の先祖は富国強兵のスローガンを国として掲げ、決して安易な途に陥りませんでした。
　結果、鉱物資源という地球から人類への贈り物を土中より掘り出し続けることで、産業化の初期段階に於いて多様な技術を扱い価値の拡大再生産を行う鉱業は、我が国の中に幾つもの財閥、コングロマリットを産み出して行きました。資源に恵まれた多くの国々で出来なかったことを、我々の先祖は成し遂げたのです。

古河グループの歩みをケースに考えてみよう

　ここでは、そのようなコングロマリットの1つである古河グループに関して、その源流である古河鉱業からFANUCに至る流れを見ながら、そこに至る迄の成功要因、そして今日における課題を、歴史、産業、そして企業組織の観点から俯瞰しつつ、議論して行きたいと思います。

　

古河鉱業の祖は古河市兵衛、出は京都の商家であった者が高利貸の手先や勤務先の倒産など苦労しながら、才能もあったのでしょう、良い養子の口に恵まれました。ちなみに、江戸時代までの封建制度の社会に於いて、基本的に職業は世襲でしたが、実子が居ない場合は当然のこと、実子が居ても才能に欠ける場合にはその実子を他家に養子で出した上で、能力がある養子を娶ることは良く行われたようです。封建制度における知恵は、中々したたかです。
　市兵衛は、勤務先であった小野組が倒産した際、潔く会社の整理を行い自らの私財をすべて提供し無一文になりました。その後市兵衛は、それを見込んだ渋沢栄一の資金援助を得て、足尾銅山を始めとする幾つかの鉱山経営に乗り出し近代化に成功したことで古河財閥を誕生させました。
　市兵衛は陸奥宗光にも大いに気に入られ、その二男を養嗣子として娶りました。そして、政党政治家として初の首相になった原敬は、抜群の政治的センスを活かし外務官僚に採用された後、古河の二代目社長に就任したその養嗣子古河潤吉に、同じく彼を引き立てた陸奥宗光の縁で請われ、その時期古河鉱業会社の副社長を務めていました。

同時に伊藤博文が設立した立憲政友会の初代幹事長にも就任していた彼は、その後西園寺内閣の内務大臣に就任したことで古河鉱業を離れます。
　当時、有為の人材は政産官の各領域でリボルビングドアを通して行き帰しつつ育っていたことが、このような例で良く判ります。
　今の日本ではこの政産官の壁が高く、最近は交流まで厳しく制限されるようになって来ています。この壁の弊害が、現代日本のリーダーシップにおける問題の主たる原因の1つであることを考えると、このような産官政の人材交流を積極的に進めて行くこと、一考の余地があると思われますが如何でしょう？

合併で生まれた古河電気工業

　1920年、古河鉱業が創業した幾つかの電線会社が合併し、古河電気工業が設立されました。新たな事業を自ら作るために分社する力が多くの子会社を生み、それが集約された結果です。現在、多くみられるような、徒に社長ポストや天下り先を作るだけの大企業の子会社とはダイナミズムが違います。
　そして、創業時からシーメンスとの取引関係の深かった古河鉱業とシーメンスの交渉を古河電気工業が引き継ぎ、1921年に古河の「ふ」とジーメンス（ドイツ語読み）の「じ」と両者の頭文字を取る形で、富士電機製造が東芝、日立、三菱電機に次ぐ重電機メーカーとして設立されました。
　ちなみに東芝の前身である芝浦製作所はGE、そして三菱電機はウェスティングハウスと提携関係にありました。これらの提携関係の下で、日本企業は供与された見返りに多額のロイヤリティや配当を支払いながら、ひたすらキャッチアップに努め、それは第2次世界大戦後、一定の時期まで続きました。そして今、ウェスティングハウスは東芝の子会社でGEの主たる提携相手は日立です。
　さて当時、シーメンスは日本に深く事業基盤を築いていましたが、シーメンス事件でその基盤は大きく揺らいでいました。更には、第一次世界大戦で敗戦国であったこともあり、日本における立場が苦しかったのでしょうか、シーメンスは1923年に10：3での合弁会社として富士電機を設立する時点で多くの事業を譲渡したのに次ぎ、1925年にはその日本における電話事業を富士電器に譲渡しました。
　そして、1935年には、富士電器の通信機部門が独立し、富士通信機製造（現在の富士通）が設立されました。新たな事業を産み出す力が、内部から強く働いた結果です。また、戦争に向かう日本に於いて、通信機やレーダー、計算機といった軍事戦略的な電子技術は極めて重要であり、富士通はそれを担う重要な軍需企業でもありました。
　戦後の富士通では、多くの軍事関係のビジネスと技術や設備を失いました。しかし、若くて優秀な日本復興の希望を抱く技術者を中心にした社員が残りました。
　そして彼らは、その再建の中で、幾つかの極めて戦略的な決断を行ったのです。（後編に続く）

食品関連企業経営者対象「食品リサイクル戦略セミナー」

2011-02-09T10:00:00.005+09:00

豪華講師陣による食品リサイクル実践の成功ケース全貌公開！

【第一講座】
農林水産省総合食料局食品産業企画課食品リサイクル班
前島仁課長補佐（班長）
　・内容
　農水省で策定される、食品リサイクルに関する法律・法令の動向や、
　2011年4月以降、食品関連企業の皆様が活用できる食品リサイクルに
　関する補助事業等の解説。

【第二講座】
㈱東急グルメフロント代表取締役
東急電鉄㈱リテール事業本部事業統括部長・木村知郎社長
　・内容
　環境対応、地域・顧客貢献、資源循環を目指しつつ、ビジネスチャンス
　としての戦略も踏まえ、2009年4月に食品リサイクルプロジェクトを発足。
　Ｈ22年度農水省補助事業を活用しながら、半年で食品リサイクル率
　基準達成に向けた実行計画を完成し、食品リサイクルループ形成の
　実現を描く経営者のビジョンと、現場実態の公開。

【第三講座】
エム･アイ･コンサルティンググループ㈱
ディレクター、アグリ事業部統括・熊本伊織
　・内容
　食品リサイクル実践プロセスの設計図「ＩＦＲＦ」の公開、解説。
　食品リサイクルへの取り組みによって、食品企業の農産物仕入れが
　他社差別化・競合優位となる食品リサイクル戦略の組立て方と
　進め方の解説。

【開催概要】
■開催日時
　2011年2月9日（水）　13:30～16:00

■プログラム
◎第一講座（13:30～14:00）
・食品リサイクル時流、法律法令、補助金に関する解説
・平成23年度農水省補助事業全貌
・講師：農林水産省　総合食料局　食品産業企画課　課長補佐　前島仁氏

◎第二講座（14:00～14:45）
・わずか半年で導入！食品リサイクル及び食品リサイクルループ形成
  実践事例公開
・講師：㈱東急グルメフロント代表取締役　兼　
  東急電鉄㈱リテール事業本部統括部長　木村知郎氏

◎第三講座（15:00～16:00）
・食品リサイクルの卸・外食・小売"業態別"事例公開
・食品リサイクル戦略設計基準
  「ＩＦＲＦ(Integrated Food-Recycle Framework）」の公開

◎第四講座（16:00～16:30)
・質疑応答及び交流会

■対象
　食品卸、食品小売、外食企業の代表者、経営者、部門責任者の方
■参加費
　1名5,000円（税込）
■定員
　50名
■会場
　都内セミナー会場（日比谷）
■申し込み
　http://mi-consulting.co.jp/contact/

契約コンサルタント登録

2011-02-08T18:47:00.015+09:00

現在準備中ですので今しばらくお待ち下さい

外部コンサルタントの調達

2011-02-08T18:43:00.011+09:00

現在準備中ですので今しばらくお待ち下さい

戦略的営業改革

2011-02-08T18:20:00.005+09:00

現在準備中ですので、今しばらくお待ち下さい

人材拠出型コンサルティング

2011-02-08T18:19:00.005+09:00

現在準備中ですので、今しばらくお待ち下さい

“大国”の仲間入りしたのは100年前～「日本型システムはどこで生まれた？」　「日本人って何？」に答えるための「超・近代史」（後編）

2011-02-01T16:35:00.002+09:00

ニッポンとは何か？　それを考える材料として、私なりに明治以降の歴史を振り返っています。前回は、明治以前の時代も含め、そもそも日本がなぜこのような歴史をたどり今のような社会・文化的特徴を有する国となったのか、から考え、1910年、ちょうど100年前まで辿りました。100年前に、日本は途上国から脱しました。そしてそれ以降の100年、現代にいたるまでに何が起きたのでしょうか･･･今回はそれを駆け足で見ていきたいと思います。

遅れて来た近代国家の歪みによる破綻

　日露戦争から満州事変辺りまで、大日本帝国は最も幸福な時代を迎えていました。しかし、権謀渦巻く世界にあって、最も遅れて列強入りした真面目で幼稚で余裕が無い日本は、軍国主義化に歯止めをかけるガバナンスとリーダーシップの欠落で、無謀な戦争に突入しそして敗戦に到りました。

　
帝国主義の世界の中で、日本はその生命線を「大陸」に求めました。ロシアの南進を食い止めるための朝鮮半島をめぐる戦争であった日露戦争に勝利したことで、日本は朝鮮を併合し初めての本格的な植民地経営に乗り出しました。欧州が第1次世界大戦の戦乱に明け暮れる中、満州を中心にした中国への侵略を進め、革命で混乱するロシアでも反革命勢力を支援するという名目で、シベリア出兵では野心的に諸外国に比べはるかに多くの兵を送り、何の見返りも得られずに損害を出しつつ他国の領土を混乱に陥れただけでした。
　政治や社会は一定の進化を遂げ、大正デモクラシーと呼ばれる政党政治や成人男子による普通選挙が実施されるに至りました。1911年における不平等条約の解消からおよそ20年の間、日本はさしずめ小春日和と呼んで良い状態にあったと言えるでしょう。

1930年の日本と世界主要国の人口及びGDP
国名	人口(1000人)	購買力平価GDP (1990百万国際ドル)	一人当たりGDP (1990国際ドル)
中国	489,000	277,752	568
インド	36,400	26,426	726
日本	64,203	118,776	1,850
ドイツ	65,084	258,579	3,973
アメリカ合衆国	123,668	768,349	6,213
イギリス	45,866	249,557	5,441

Angus Madison（故人）のホームページより

　1930年に入ると、軍人を中心に「構造改革」の声が高くなってきました。当時の社会で、厳しい環境ではあるが年齢の若い段階で給与を貰うことができた職業軍人志望者は相対的に貧しい者が多かったので、より社会の矛盾に関して敏感でした。天皇を頂点とした日本の国体と全く相容れない共産主義への嫌悪と恐怖もあり、若手が中心に引きずる暴力装置と化した日本軍は、そのネガとしての国家社会主義的な方向へと日本を向かわせて行きました。
　西欧的な民主主義に対してこのような嫌悪と恐怖を、現在の中国共産党の一部および共産党の軍隊である中国軍は感じているかもしれません。
　いっぽうヨーロッパでは既に、帝国主義のほころびが目立ち始めていました。帝国主義の象徴である大英帝国では、第一次世界大戦の勝利にもかかわらず各地で独立に向けた民族運動や紛争に直面し、帝国主義に対する批判的な世論は徐々に高まっていました。
　日本は大きな時代の流れに逆らうように満州事変から満州国建国、そして八紘一宇の精神に基づく「大東亜共栄圏」の幻想に向けて突き進みました。大局観を持った国家としての戦略を時代の流れの先に描く人たちは、息をひそめて見守る事しか出来なかったのでしょう。
　満州事変から満州国建国、軍による幾多のクーデター未遂に1つの大きなテロと呼んでも良いクーデターの失敗の間、ジュネーブの総会で国際連盟脱退を流暢な英語で宣言して来た全権・松岡洋右を、国民は喝采で迎え、日本のマスコミは大日本帝国は「名誉ある孤立」を選択した、と論陣を張りました。

国家社会主義で成功を収めているように見えたナチスドイツとの同盟から日中戦争の泥沼への突入へ、シビリアンである政府と軍、軍中枢と関東軍を始めとする現地軍と、「暴力装置」に対して二重にガバナンスの効かない状況の中、現地軍を実質支配しそれを軍中枢で支える「構造改革」の志に燃えたかつての青年将校たちは、皇道派と統制派に分かれ血なまぐさい争いと内ゲバを繰り返しながら、日本を戦争への一本道に駆り立てて行きます。
　そして多くの国民およびメディアの熱狂的な支持のもと、日本は太平洋戦争に突入しました。

「1940年体制」とは何か

　日本の優秀な官僚たちは、戦争に向けて国家の生産性を最大限に向上させるため「1940年体制」を構築しました。それは戦争遂行にも一定程度役立ちましたが、戦後に於いても存続・強化され、日本の高度経済成長を実現する大きな原動力になりました。

　
明治維新から20年で西欧風の中央集権国家システムを完成させた日本の優秀な指導層である官僚たちは、この時代にはソ連の共産主義やナチスドイツの国家社会主義における成功要因を学び、満洲国における実験を経て、戦争に向かう国家生産効率最大化の仕組みを日本文化に適合する社会システムとして完成させました。それが、野口悠紀雄先生が定義した「1940年体制」です。
　そして、それら官僚の代表的な存在が、戦後の安全保障体制確立を、国民の猛反対をものともせず職を賭して推進した岸信介です。以下、野口先生の著作にある内容を、簡単におってみましょう。
　先ずはお金の管理です。自由市場は、人間の欲望を効率的に利用する資本主義の根幹ですが時に暴走します。戦争という非常時に於いては、欲望の利用は優先順位が下がるため、弊害の大きな資本市場は抑制され、銀行を中心にした間接金融方式に移行されました。
　そして、日銀による強力な銀行統制、そして大蔵省による強力な日銀統制の権利を与えるため日銀法が改正されました。税金をより多く徴収するため、累進性の高い直接税中心の税体系に改めると共に、徴税強化を効率的に進めるため給与源泉徴収を開始しました。
　また、国民が後顧の憂い無く生産の仕事に没頭できるよう（積立金で国債を購入し戦費として活用する意図もあったのでしょう）、公的年金制度が設けられました。
　企業は株主のものではなく、経営者、顧客、従業員その他ステークホルダーのものでも有り、企業活動の目的は利潤では無く生産であるという資本主義を否定する議論が、会社法改正による資本と経営の分離を受けて広く一般に伝えられました。
　現在の日本経団連のもとになる「産業別統制会」は、鉄鋼産業を皮切りに22の団体が設立されました。労働者の組合として産業報国会が設立され、政府と企業労使が一体となり効率的な生産に邁進しました。因みに、産業報国会は、現在の産業別企業組合の組織に引き継がれています。
　農業生産を促進するため「食糧管理制度」が設けられ、小作農家に大幅なインセンティブが与えられました。戦後行われた農地解放の原型は、既に1940年の総力戦体制の中に存在していたのです。また、戦地に赴く兵士の家族が金銭的な理由で簡単に住処を失うことが無いように、借家人の権利を大幅に保護した借地借家法が出来ました。
　これらの私権を大幅に制限する大改革は、戦争という非常事態の中であったから可能になったものです。それまでの日本における経済のシステムは、明治以降、福沢諭吉や渋沢栄一といった自由主義者たちが主導し、財閥をはじめとした民間資本の集中的な蓄積が有ったため、比較的自由な民間主導の仕組みであったものを、一気に社会システムを再設計し構造改革を推し進めたのが1940年体制です。

そしてそれは、日本人の文化にも合い、とてもよく設計されていました。彼我の軍事力の差が大きな中、戦争には負けましたが、公職追放によって著しく若返った優秀な指導者層のもとこのシステムが有効に機能したために、戦後の奇跡的な経済成長がもたらされたのは、歴史が証明する通りです。1940年体制というのは、余りにアナクロだったのでしょう、我々は戦後それを「日本型経営システム」と呼んでいました。
　そしてこの日本型経営システムは、今でも日本と日本人の中に、有形無形の状態で多く残っています。中国、韓国、シンガポール、マレーシア、台湾、成長を続けるアジアの国々にも、この日本型経営システムのパーツを、今でも見る事が出来ます。

戦後、高度経済成長、そして第二の敗戦

　戦争で多くを失った日本は、その冷戦構造における地政学的な位置の優位性により国土を分断される事も無く、軍事・経済の両面におけるアメリカの庇護のもと、1940年体制をフル回転させて高度経済成長を成し遂げました。しかし現在の日本は、冷戦構造の終結と豊かになり過ぎた反動の中、新しいモデルへ転換する事も叶わず1990年のバブルを頂点に長い停滞の時代を迎えています。

1945年における世界の主要国の人口とGDP
国名	人口(1000人)	購買力平価GDP (1990百万国際ドル)	一人当たりGDP (1990国際ドル)
中国	532,607	-	-
インド	410,400	272,506	664
日本	76,224	102,598	1,346
ドイツ	67,000	302,438	4,514
アメリカ合衆国	140,474	1,644,810	11,709
イギリス	49,182	347,028	7,056

Angus Madison（故人）のホームページより

　沖縄を始め諸島、満州・朝鮮、そして広島・長崎における大きな悲劇は有りましたが、幸いな事に本土4島は無血開城することで日本は終戦を迎え、スローガンを「進め一億火の玉だ」から「一億総ざんげ」に、一夜にして改まりました。
　ヒトラーのドイツが、「自分（ヒトラー）を指導者として選任した責任を果たすため、首都のドイツ国民は軍民問わず最後の一人まで自分を守れ」との命令のもと、ベルリンで壮絶な市街戦を行い瓦礫と死体の山を築き、戦後の長きにわたり国家分断の悲劇を経験したことに比べれば、日本は相対的に幸運であったと言えるでしょう。
　明治維新における江戸城の無血開城と言い、我々はこのような論理的にとことん突き詰めることで発生する悲劇を避けるための智慧と文化を、誇りに思うべきであると思います。
　その時日本で最も忙しかったのは、当時の指導層であった官僚たちです。占領軍を迎えるための準備と可能な限りの証拠隠滅が、昼夜を分かたず続けられました。
　1940年体制を作り上げた中心的存在であった軍需省の看板は、マッカーサーが到着するまでに全て商工省（現在の経産省）に掛け替えられました。物が無く通貨が余る状況でインフレが高進し、預金は封鎖され旧円は新円に切り替えられ、戦争中の政府債務は100％課税という方法で結果的に棒引きされ、資産には過酷な資産税が掛けられました。そして一定年齢以上の指導層の殆んど全てが公職から追放された結果として、旧来の指導層や資産家は没落し、日本の運営は国も民間も若い次世代にお金も権限も委ねられる結果となりました。
　このような大胆な施策は、全て超法規的権力を有するGHQの指導と承認のもとで行われました。日本にとって幸運であったのは、アジア地域で冷戦の最前線に位置するという、地政学的な位置でした。結果として固有の領土をほとんど失わず、国家が分割される悲劇も無く、近隣にある朝鮮半島の悲劇を経済成長の踏み台にする事が出来たのは、最前線の不沈空母兼補給基地であるお陰です。黒船襲来時点の折の幸運は、ここでも機能したのです。
　更には、日本の社会システムに関するGHQの無知に付け込んでごまかすテクニックも、有効に機能したでしょう。
　戦後の経済危機状態の締めくくりに、テキサスの銀行家ジョセフ・ドッジが経済顧問として来日し、既に編成されていた予算を40％カットした超緊縮予算に作り替え、大きなデフレ不況に見舞われる中、1＄＝360円というかなり日本に甘い円安の固定レートが定められました（円だから360度なので360円、とマッカーサーが決めたという神話まで有ります）。翌年の朝鮮戦争の勃発は、徹底的に整理されリーンになり円安というハンディを貰った日本経済に格好の再出発の機会を与えました。

そして、その一連の混乱の中で、1940年体制はより強化・洗練され、あらゆる意味で準備を整えた日本はサンフランシスコ講和条約の締結から、高度経済成長への道を歩み始め、現在の中国と同様に一本道をまっしぐらに世界第2位の経済大国に上り詰めたのです。

1969年の日本と世界主要国の人口及びGDP
国名	人口(1000人)	購買力平価GDP (1990百万国際ドル)	一人当たりGDP (1990国際ドル)
中国	796,025	567,566	713
インド	529,000	447,005	845
日本	103,172	915,548	8,874
ドイツ	77,144	805,383	10,440
アメリカ合衆国	202,677	3,076,434	15,179
イギリス	55,461	585,224	10,552

Angus Madison（故人）のホームページより

　1971年の金ドル交換を停止するといういわゆるニクソンショックは、結果として戦後30年近く続いたブレトンウッズ体制を終焉させ、変動相場制への幕を開きました。
　長年続いた米国の庇護のもと、資本主義の根幹であるグローバル金融に無知であった日本は、金ドル交換停止よりも10％の輸入課徴金に大騒ぎをし、先進国で唯一外為市場を開け大量のドルを買い続け大きな損失を被りました。挙句、日本は年末のスミソニアン会議では、議論の最後となった円に対して最大の切り上げ幅を、大蔵大臣水田三喜男代表の指揮する代表団が答えに窮し言い淀む間に押し切られるという、およそ世界第2位の経済大国とは思えない無様な姿をさらしました。
　それでも、ニクソンショックとオイルショックを乗り切った勤勉かつ強靭な日本経済は、1985年のプラザ合意では大幅なドル安への為替調整を飲み、米国への輸出を自主規制しました。懐が深く豊かであったアメリカ経済もそろそろ余裕が無くなり、「いい加減にしろ！」といった感じであったのでしょう。
　ここで講じた景気対策が過剰流動性を生み、1940年体制が身の丈に合わなくなってきた弊害に、「JAPAN　AS　NO1」の驕りと緩みと併せ、あの狂ったようなバブルを生んだことは、40代以上の人達には未だ忘れ難い思い出です。
　毎夜タクシーが夜中の2時3時までつかまらず、皇居の土地でカリフォルニアが、東京の土地でアメリカ全土が買えると言われた時代、日本全体が明らかに狂っていました。

1989年の日本と世界主要国の人口及びGDP
国名	人口(1000人)	購買力平価GDP (1990百万国際ドル)	一人当たりGDP (1990国際ドル)
中国	1,118,650	2,051,604	1,834
インド	822,000	1,043,940	1,270
日本	123,108	2,208,927	17,943
ドイツ	78,645	1,302,204	16,558
アメリカ合衆国	247,342	5,703,459	23,059
イギリス	57,324	940,916	16,414

Angus Madison（故人）のホームページより

　そして1989年の天安門事件以降のニッポンは、既にその多くをこの連載の第1回で書いたとおりです。
　2つだけ、キーポイントを付け加えたいと思います。
　いずれも、1997年のアジア金融危機に端を発したことです。
　日本は対外資産の蓄積があったので、各国のように国として破綻に瀕することはありませんでしたが、それでも山一証券や日本債券信用銀行、日本長期信用銀行など、幾つかの大手金融機関が破綻しました。そして、多くの企業が破綻に瀕し、日本は破綻型の再生を自己責任で行う必要に迫られました。
　この時、大蔵省と日銀は流動性の危機という資本主義の暴力的な波に関して、余りに無知でした。また、企業破綻と再生に関するノウハウは、裁判官や弁護士、会計士を始め銀行や証券会社、官民のどこにもありませんでした。
　結果として、貴重な国富が多く海外の証券会社やファンドに流出するに至りました。外資系のコンサルタントとしては、多くの仕事にありつきましたが、この時期の私はとても複雑な心境でした。もっと当時の指導層が謙虚に勉強して洋才を活用していれば、あるいは、経済インテリジェンスの能力をもっと持っていれば、あのような破目には陥らなかったと思います。

もう1つは、アジア版IMFもしくはアジア共通通貨への道筋を付けるが出来ていれば、ということ。外務省にもう少し経済への配慮やリテラシーがあれば、大蔵省に国際的な知識とネットワークがあれば、省壁を超え経産省・大蔵省・外務省の三省ががっちりスクラムを組んでいれば、日本政府にインテリジェンスの基盤があれば、そして強くて胆力のある政治的リーダーが居れば、我々日本のアジアにおける地位と現状は今と全く違ったものになっていた可能性があります。残念でなりません。

未来に向けて

　未来に向け、我々の課題は改めて坂の上の雲の中、未来を切り開く事が出来る指導層の育成ではないかと思います。そのためには、悪しき平等主義は廃し、選抜者教育を進めて行く必要があります。

　黒船襲来から、軍事優先で坂の上の雲を目指した我々は、社会システムとして「暴力装置」に対するガバナンスを持たないまま（これはドイツも同様だったのでしょうか）、無謀な戦争に突き進み敗戦を迎えました。しかし、戦争のために作り上げた「日本型経営システム」を、戦後の占領下において優秀な官僚たちは巧みに温存・強化して、その結果我々は世界第2位の経済大国の座に到達するという成功を獲得しました。
　しかし、現在、国家債務は増大し、1940年体制の名残である郵貯や年金を蝕み、国と国民の劣化は進行しています。一方で、明治維新と高度経済成長が同時に進行し強力で独立した軍を持つ中国が台頭する状況は、1930年代の日本と中国の状況を、一部立場を変えつつ奇妙に彷彿させるものがあるように思えます。
　中央集権のもと、優秀な指導者として官僚を戴き、労使一体となって真面目に良く働くことで、我々は明治維新から二度の成功を収めて来ました。しかし現在、必ずしも全ての官僚は優秀な指導者では無いように思えます。特に外的な環境変化と、システムの変革に弱い人が多い。
　一方で、政治主導としてそれに代わるべき政治家は、一概に言えば勉強と経験不足で、これも必ずしも全て優秀な指導者では無いように思えます。労使は未だましかもしれませんが、かつて戦後に腹を空かせた人間や、旧制高校などで強烈な選民教育を受けた人間達が居なくなった状況で、社会全体と軌を一つにして、徐々に劣化が進んでいるように思えます。
　戦後の日本改革の中、将来日本が再び競争者としてアジアの覇権を目指さないようにするために、GHQは様々な楔を憲法と極東軍事裁判以外に打ち込んで行きました。筆者が考える代表的なものを、以下に挙げてみます。

・過度な平等意識と自由主義の啓蒙

　人はみな平等であり、過度に競争をあおるような比較は良くないし、結果もある程度平等でなくてはいけない。そして、人に迷惑をかけなければ、自分のやりたい事をやることは自由である。

・地政学と地政学的思考法の削除

　地政学の研究を禁止するとともに、歴史認識から俯瞰的かつ地政学的要素が、意図的に取り除かれました。

・インテリジェンスの排除

　情報機関の設立を認めずスパイ防止法も制定しなかった為、日本にはインテリジェンスが育たず、スパイ天国となりました。ただ、官公庁や企業に於いてインテリジェンスが育たなかった、あるいは衰えたのは、個々の組織の怠慢かもしれません。
　そして今でも日本には首都近辺を始め多くの米軍基地が配置され、日本国軍である自衛隊は米軍と組み合わせることで軍隊として機能するよう整備されています。このような状態にある先進国は、世界で唯一日本だけでしょう。
　我々は、将来を視野に入れ指導層たりうる人材を育てるための選民教育を、社会の各所で再構築すべきではないでしょうか？　悪しき平等主義から決別し、指導者層の人材を育成していけば、どのような混乱を迎えても、日本は立ち直る事が出来るのではないかと思います。
　黒船襲来の時点では、武士という階層がいました。敗戦の時点では、焼跡に日本の再興を期する戦前のエリート教育で鍛えられた人材が居ました。そして、公職追放を経て指導者層が一気に若返りシステムが温存・強化された事は、述べて来た通りです。ここから先、必ずや大きな試練を迎えるであろう日本を、指導する事が出来る本物の指導者層がどこにどれだけ居るのか。霞が関、政治家、財界人、学者など、現在の指導者層のことがある程度肌感覚で分かる筆者は、とても不安でなりません。

次回に向けて

　戦後の成長、そして三度にわたる金融を中心にしたグローバル資本主義に対する「日本型システム」が迎えた敗戦は何だったのか、その事を皆さんに問題提起してきました。
　次回は、このような歴史の中で日本の企業がたどって来た変遷を振り返りつつ、一般論として日本企業の将来に向けての課題に関して論点提示を行いたいと思います。

嗚呼　“ニッポン”は遠くなりにけり「日本人って何？」に答えるための「超・近代史」（前編）

2011-01-31T09:48:00.001+09:00

大手ハイテクメーカーで事業本部長を務める私の友人は、社内でも「国際派」で知られています。彼は高校時代に交換留学生としで米国に滞在したことをきっかけに、会社に入ってからも主に海外でキャリアを積んで来ました。本社で部長を経験したのち、体制に問題があった米国現地法人に社長として就任、見事、会社を立て直しました。次にこれもまた問題があったヨーロッパの統括現地法人も立て直し、今は本社で事業本部長として日本を含む全世界、なかんずく中国を中心にした成長するアジア市場の開拓に注力しています。　各国首脳や閣僚クラスとの社交も難なくこなす彼は、よくこんなことをつぶやくのです。
　「業績が悪かったアメリカ法人は米国人経営者に食い物にされていた。でも、もともと米国人は単純明快なので、明快な目標のもと全社員を巻き込む活動で会社を変えることができたんだ。ヨーロッパの統括法人には沢山の国が参加しており、それぞれ風土も違ったんだけど、各国の代表ときちんと話せば、それなりに心が通じる。それでずいぶんスムーズに物事が進むようになった。
　今取り組んでいる中国やアジアは国によってずいぶん違うし、民族によっても違う。同じ中国でも、北と南では大きく違う。多様なアジアでは日本の影響力も大きいし歴史問題などもある。そんな背景をもった人たちと一緒に働いていると、改めて自分が日本人で日本の会社を代表していることを意識する。
　でもそのことを意識しながら会話する度に思うんだ。
　「日本人である自分のアイデンティティは何か？」と。それが無いと相手からバカにされることは判っているので、一応、何かは言っているんだけど。とても同僚の日本人との議論には堪えない内容だよ」
　高度経済成長の時代は、「エコノミック・アニマル」という言葉がありました。バブルの時期には、「ジャパン・アズ・NO.1」という言葉も。でも、これらの言葉は日本固有のものでしょうか？
　今やアフリカを含め世界でビジネスに打ち込む中国を、「エコノミック・アニマル」と呼ぶことは可能でしょう。「チャイナ・アズ・NO.1」と言っても、全くおかしくありません。つまりこれらの言葉は、国家のある局面や状態を表していますが、共通のアイデンティティたり得る固有の独創性や特徴を表現したものではありません。
　我々はどうも、アイデンティティ無きままに繁栄を貪り、そして今は緩やかな衰退を迎えているように思えます（この先は滝のようなフリーフォールかもしれません）。日本でも、沢山の思想家がこのテーマに挑戦して、様々な答えを出して来ましたが、筆者も折に触れ考えて、常に自分なりの答えはまだ浅いとは思いますが持っています。そこで、このコラム「ニッポンを議論する基軸」でも、主として明治以降の歴史を手繰りながら、皆さんが、日本と日本人のアイデンティティを考える材料を提供してみたいと思います。

碩学に学ぶ「そもそも日本とは？」

　今回展開するのは明治以降の歴史を中心にした話ですが、それ以前の時代も含め、そもそも日本がなぜこのような歴史をたどり今のような社会・文化的特徴を有する国となったのでしょうか。まずはこの辺りから振り返ってみましょう。

　このテーマは、近隣諸国や地域との交流関係を中心にした社会・文化の地政学を俯瞰的に見ていくことで、ある程度は理解できます。
　筆者など遥か遠くに及ばない知識と思考能力を有すると思われる松岡正剛さんが事務局長を務める「日本と東アジアの未来を考える委員会」が、約2年の討議と調査を踏まえて作成した「平城京レポート」を、昨年12月奈良県が平城遷都1300年記念事業の総仕上げとして国に手交しました。
　内容に関しては、2011年1月14日付日経新聞の経済教室をご覧いただくか、直接「平城京レポート」を見ていただきたいと思いますが、経済教室に掲載された松岡さんの簡潔かつ明瞭な要約をほぼ引用すると、以下の通りです。

・古来、シルクロードは日本とつながっており、様々なものが日本に渡来して来た。そして約1300年前の平城京に於いて、政治システムや言葉や宗教を始めあらゆる東アジアの特色を凝縮したような政治経済社会モデルが1つの完成をみた。

・平安時代からは、例えば漢字から仮名を作ったように、東アジア共通性からの離脱や自立が図られ、徳川の鎖国期に於いてはそのような日本化が完成の域に至った。

・幕末維新からは、西洋列強のシステムとテクノロジーの丸ごと導入に踏み切り、それが帝国主義から過剰なナショナリズムと大アジア主義を蔓延させ、結果的に太平洋戦争の敗戦に至った。

・現在の日本は各地に米軍基地を受け入れ、どちらかと言えば東アジアとの交流よりもグローバルスタンダードを全面的に受容する国となっている。

シルクロードの東端に位置する島国であり、アメリカから来るとアジアの入口にある日本には常に様々なものが流れ込んでおり、あらゆるものが「ごった煮」の状況を呈しています。
　日本語を始めとした日本文化の柔軟性に関してはよくいわれるところですが、このような地政学的な位置づけに負うところが大きいと筆者は考えます。
　ところで、「侘び寂び」に代表されるような文化の日本化が大きく進んだのは、室町時代、ダメ政治家であった足利義政が居住した銀閣寺を中心に展開された東山文化です。彼の優柔不断な政治が引き起こした「応仁の乱」は、当時の人民たちにとっては災難でしたが、一方で、当時の文化人たちが乱戦の京都を逃れ、地方に降ったことで、我々日本人は共通の文化的基盤を有することができました。さて同様に、現在の民主党政治の帰結が後世に何をもたらすのか、興味深いところです。

黒船襲来、1853年の世界と日本

膨張する帝国主義はついに、東と西から日本に到達しました。その時、日本の国力は西欧の主要国と比較して劣り遅れていましたが、大国としてのポテンシャルは有していました。時間的なその差はどの程度のものであったのか、先ずは確認してみたいと思います。

　地政学的にみて、日本はアメリカから見てアジアの入り口に位置しています。そして、ロシアとはその広い国土の東端で狭い海を隔てて国境を接し、ヨーロッパから見ると最北東端に位置しています。幕末にそれらの国々が同時に日本に押し寄せたのは、各国の海外への展開と地政学的な状況が重なり合った結果でしょう。徳川幕府が200年以上も続きそろそろ陰りが見えていた時期に、そのような有力国が睨みあう形で日本に押し寄せたのは、偶然とはいえ、幸運なことでした。
　日本がアジアの東北端に位置する島国であるということは、歴史を振り返った時、征服を受ける機会が極めて少なかったことや、多くの文化が交わりかつ末端であるがゆえ熟成が可能であることなど、色んな意味で日本に幸運を与え続けていると筆者は考えます。
　黒船襲来を迎えた日本がその後、明治維新を迎えた経緯は、テレビドラマ「龍馬伝」などを見ても判ります。そこに描かれている日本は、西洋から遅れた“ちっぽけな島国”です。
　ですが、実際のところ、1853年頃の日本は世界と比してどのような状況にあったのでしょうか？

1850年の世界の主要国の人口とGDP
国名	人口 (1000人)	購買力平価GDP (1990百万国際ドル)	一人当たりGDP (1990国際ドル)
中国	412,000	247,200	600
インド	235,800	125,681	533
日本	32,000	21,728	679
ドイツ	33,746	48,189	1,428
アメリカ合衆国	23,580	42,585	1,806
イギリス	27,181	63,331	2,330

引用　Angus Maddison（故人）のホームページより

　GDPに関して、購買力平価でならして1990年のワールドダラーに換算するためには、160年以上を隔てた市場における商品とその価格を比較する必要があります。具体的に何をどう比較するかという点には議論の幅が大きいところだと思いますので、ここでは絶対的な金額の議論はひとまず置き、相対的な比較をしていきたいと思います。
　先ず人口でみれば、中国、インドは別格として、この時期の日本はアメリカ合衆国やイギリスより多く、ドイツやロシアに匹敵する人口を有し、充分に「大国の仲間」であるといえます。
　経済規模でいえば、産業革命が進行し高度経済成長期を迎えている西欧の国家には敵いませんが、1人当たりでみると中国やインドよりは若干豊かです。ちなみにこの頃の西欧諸国は、植民地獲得の効果もあったのでしょうか、経済成長のスピードが非常に早くGDPが5年や10年で倍増するような時期でした。
　軍事力は、黒船騒ぎに薩英戦争や4カ国艦隊との戦いの帰趨を見ても明らかなように、相対的な比較ではとても弱かったと思います。
　1871年に再統一を成し遂げたドイツとの比較でいえば、その中核となったプロシアに於いて富国強兵策が進んだ30年程度の時間差が、数字であらわされる経済規模以上に軍事力を含む国力の差であったのでしょう。
　国力という点で日本は、大国としてのポテンシャルを有するものの、主として西欧諸国に30年から80年程度の差をつけられていた、と思われます。帝国主義という国家利害が力と力でぶつかり合う当時の世界に於いては、非常に危険な状況であったことは事実でしょう。
　ただ、その時期、膨張するヨーロッパ帝国主義の周辺で、中国、インドに加えトルコ、エジプトといった世界の立ち遅れた大国の中で「日本だけが独立を保ちながら自らを改革し、最終的には列強の仲間入りをするにいたった」ことに関して、我々は先祖たちを誇りに思って良いと思います。

その理由に関してとしては、東京大学の山内昌之先生が色々と分析をされていますので、機会が有ればぜひ本を購入して読んでいただきたいと思います。
　私はその理由は、前述した【1】地政学的な幸運に加え、【2】支配層の志の高さ、【3】国民個々の能力と倫理観の高さ、そして【4】前向きな忍耐力、であったのではないかと思っています。

富国強兵、文明開化、殖産興業　キーワード、スローガンの時代

明治維新から大日本帝国憲法の発布と国会開設に到るおよそ20年は、日本はおろか世界の歴史上、最も大きな近代化のスピードを経験した時期であると思います。そして、その結果、日清、日露の両戦争に勝ち、日本は列強の仲間入りをしました。しかし、その一方で、統帥権の独立という最大かつ本質的な問題を内在させてしまった原因は、当時の指導者たちの甘い見通しによる判断でした。

　

1868年の明治維新の年、日本各地は戦争に明け暮れました。その中、「御親兵」という天皇の軍隊、すなわち日本軍の原型が薩摩長州を中心にした勤皇藩の拠出により成立しました。
　そして1871年に鎮台の武力をバックに行われた廃藩置県は、半ばクーデターのような新政府による旧来権力である藩主からの統治権剥奪です。ここで日本は地域主権の連邦体制から、一気に平城京時代の中央集権体制に戻りました。
　1873年の新貨条例で通貨を統一、全ての藩の藩札を新政府の太政官札と等価で交換しました。インサイダー情報に基づき暴落した藩札を買い集めていた岩崎弥太郎は、等価交換で得た巨万の富で三菱グループの礎を築きました。更には秩禄処分で当時の公務員であった武士を大量に解雇。武士たちは、不平不満から数々の反乱を起こしました。
　それが頂点に達した西南戦争の敗者である西郷隆盛、そして後を追うように暗殺された大久保利通の後継者たちはその後も改革を続け、1889年には大日本帝国憲法の発布と第1回の衆議院選挙を実施しました。これは、1868年の明治維新から21年後のことでした。
　この間わずか21年です。1990年のバブル崩壊から今年は21年目、比較するに、とても同じ時間とは思えません。ちなみに、日本が変われない21年の間に、世界は1989年のベルリンの壁崩壊から劇的に変化したのは第1回で説明した通りです。
　このように日本を変える力の源は何だったのでしょう。
　これに関しては語られていますが、筆者が考える最大の理由は、明治維新の成功要因と同様、強力な中央集権のもと指導者の高い志に基づいたリーダーシップと能力の高い国民だったと考えます。
　当時の日本では、帝国主義の世界に於いて富国強兵という判り易いスローガンのもと、軍事優先主義と呼んで良い軍事力増強政策がとられました。
　それを端的に示すのが、「高等教育の整備」です。そもそも東京大学医学部は、軍医を養成するために設立されました。工部大学校（今の東京大学工学部）は、兵器や爆弾を研究するために設立されました。そして黒船襲来以降、欧米の書物を頼りに模型の様な高炉や反射炉や造船所で、軍艦や大砲を作ろうとした人たちの努力は、自前の官営八幡製鉄所と長崎造船所に結実しました。
　東京大学（現在の東京大学法学部）は、石炭や金・銀を輸出し外貨を稼ぎ、絹織物を生産する繊維産業を始めとした富国のための産業を育て重税を徴税し、その全てを用いて武器を購い、殖産興業の投資を賄う事を司る能吏を育てるために、設立されました。
　この3つの学部に加え、ネーションステーツの文化的基盤を作る為に日本史を整理し、西洋文化を吸収するための基盤として西洋の語学や文化研究を行う文学部に、軍事の為に重要な天気予報や地図作成に加え工学や医学の背景となる物理や化学の理論研究を行う理学部が、設立当初の東京大学における5つの学部でした。
　そして黒船襲来からおよそ60年、日清、日露の両戦争の勝利から不平等条約を解消し晴れて列強の一員となるまで、日本は一丸となって努力した結果、西欧に「追いつく」ことを実現したのです。

ただ一方で、将来に向けての問題もこの時期に内包されました。その最大のものが、統帥権の独立という問題です。大日本帝国憲法において、軍の統帥権（最高指揮権）は天皇にありました。その中で、作戦・用兵に関する統帥に関しては、武官である参謀総長及び軍令部総長が、輔弼（補佐）するものと解釈されていました。
　この時期、軍事優先政策は当然であったと思いますが、マックス・ウェーバーがいうところの「暴力装置」の最たるものである軍に、文官のガバナンスが決定的に欠落していたことは、後に、大きな悲劇を生む根本的な原因となりました。
　それは優れたリーダーであった当時の指導者たちにとって、痛恨の失敗であったと言えるでしょう。
　「和魂洋才」といっても、所詮は自ら血を流しつつ経験に基づいて作り上げて来た制度では無かったことが、こうした致命的な過ちを生んだといえます。輔弼する元老たちにより、天皇の権威によるコントロールが可能であると、指導者たちは考えたのでしょうか･･･
　五・一五事件や二・二六事件の際、天皇が信頼する元老や内大臣は常に襲撃のターゲットになりました。そして、五・一五事件では文官である首相が暗殺されたにもかかわらず、特に軍人に対して判決が甘かったのは、国民の中で強い助命嘆願の世論が巻き起こったからです。国民も同様に、軍のガバナンスに関しては無知であったのです。
　帝国憲法制定の当時、人間は過ちを犯すものであるとの前提で、西欧の有識者たちとの徹底した議論によるレビューがあれば、このような致命的な欠陥が内在されることは無かったのではないか････筆者は残念でなりません。
　このように日本の組織の統治、ガバナンスが弱いのは、もともと西洋からの借りもののシステムのもと、ともすれば同質的な日本人が運営をすることに起因するところにあると、筆者は思います。企業における社長のツマラナイ独走を招いたり、逆に強力な変革に向けた強いリーダーシップを組織文化として阻害するなど、その表象は今の日本においても多くみられるところです。
　参考までに、「統帥権独立の考えが生まれた源流」をWikipediaより転載しておきます。機関として、天皇のもとで「暴力装置」を管理するために必要な制御装置の準備が、充分な経験と認識による実感が不足していたために不十分であったであろうことが、結果論かもしれませんが良く判ります。
　『当時の指導者（元勲・藩閥）が、政治家が統帥権をも握ることにより幕府政治が再興される可能性や、政党政治で軍が党利党略に利用される可能性をおそれたこと、元勲・藩閥が政治・軍事両面を掌握して軍令と軍政の統合的運用を可能にしていたことから、後世に統帥権独立をめぐって起きたような問題が顕在化しなかったこと、南北朝時代に楠木正成が軍事に無知な公家によって作戦を退けられて湊川で戦死し、南朝の衰退につながった逸話が広く知られていたことなどがあげられる』
　いずれにしても、近代化を駆け抜けながら日清、日露の両戦争に勝利をおさめ以下に示すように、日本は、「大国のポテンシャルを有する途上国リーグ」からおよそ今から100年前に抜け出し、1850年のドイツ並みに豊かになりました。
　ニッポンはいつから変わったのか。変節のポイントとして上げるならば、まずは1910年頃。ニッポンは「途上国」から脱したのです。そして、その時点から今まで100年の間で何が起きたのか。次回はそれを振り返ってみたいと思います。

100件以上の読者コメントに答える～「私たちはいつから“バカ”になったのか」

2011-01-06T09:42:00.000+09:00

1級小型船舶操縦士免許を有するヨットマンの企業幹部で私の友人は、前回のコラム「私たちはいつからバカになったのか」を読み、六分儀を使った自船位置測定法のことを思い出したそうです。　かつて1級小型免許を取得するためには、天体観測による位置測定その他多くの手法を用いた測定実習を行い、必要があった。その理論的背景を学び実践することが求められていた由、次のようなメッセージを伝えて来ました。
　「大上さんの記事を読んで、企業経営や経済、社会のことなど、判っているようで改めて判っていなかったことを実感した。僕は、デジタルに提供される天気予報や海図の上にGPSで表示される自船や他船の位置を見て操船をしているだけの、地球の真実を知らないヨットマンが増えて来たことを苦々しく思っていた。しかし、企業や社会において沢山の短期データや短期的なトレンドの変化に一喜一憂する自分が、実はそのような存在であると自覚した。時計と分度器、それに磁石があれば、自分の位置や方向を知ることが可能になる。だからこそ、沢山のデータに惑わされることなく、原点に立ち天測的アプローチを使いながら自らの経営指針を考える事の必要性を、記事は改めて思い出させてくれた」
　筆者も1級小型免許を有していますが、残念ながらそのような六分儀の使い方を学んでいない新制度の資格者です。また、専門的知識を有する方や、碩学と呼ぶにふさわしい豊富な知識を有する方とは比べるべくもない、途上の身であります。
　それでも、前回のコラムで領土問題という硬派のテーマに、このような友人からのコメントに加え、沢山の真剣なコメントを頂いたこと、少なくとも提起した課題の設定は間違っていなかったのだ、と勇気づけられました。共に天測を学んでいくつもりで、これからもよろしくお付き合いをお願いします。

100件を超える読者コメントに対する返事

　皆さんからいただいたコメント、じっくり読ませていただきました。先ず改めて、100件を超える真剣なコメントを頂いたこと、私が投げた小石を契機に、多くの方々が領土問題を真剣に考えてくださった証左であり、かつそのような方々が沢山いらっしゃることを大変に嬉しく思っています。
　私が提起した内容に関する捉え方は、あくまで個人の考え方の問題ですが、このような課題提起を正面から行ったことに関しては、おおむね肯定的に捉えて頂いたようです。その中で、幾つか印象に残るものを取り上げた上で、コメントをさせていただきたいと思います。

【読者コメントから　1】

　いつからバカになったのか、ということでは1951年9月8日（サンフランシスコ講和条約）、あるいは平成のバブル経済（頂点は1990年1月の大発会？）を挙げて頂きました。また、教育問題、ITの普及、あるいはマスコミが私達をバカにした、というコメントも多く頂きました。
　これに関して、あらためて筆者も考えましたが、未だに明確な答えを得ていません。今までに一番ピンと来た答えは、財務省の知人から口頭で聞いた、「旧制高校出身者が一線を退いてから財務省がだんだんダメになって来た」というコメントです。
　あるいは、危機感が無い事が問題なのでしょうか？　ただ、バカになったのは我々自身であり、やはりこのことを自分たち自身の問題として捉える事からスタートするのではないかという課題提起で、ここはひとまず議論を収束させておきたいと思います。

【読者コメントから　2】

「責任回避＊他者依存＊主体性欠如＊横並び思考＊不勉強＝思考停止状態」

　という方程式を経営者の方から頂きました。微分方程式の独立変数、あるいは因数分解の項を発見することは、ファジーな状況をデジタル化する第1歩です。これらは、現代の日本において大なり小なり、上から下まで通して見られる現象ではないかと思います。筆者もこの方程式には、改めて多くの気づきを頂きました。どうもありがとうございました。

【読者コメントから　3】

日本という国のビジョンというか、大局的な目標と自らの立ち位置に関する前提を考えることが先ではないか、

　というご指摘も幾つか頂きました。
　おっしゃる通りであると思います。ただ一言弁解させて頂ければ、そのような内容について皆さんに考えて頂くための材料を提供するには、相当な時間と内容が必要であり、そのためには皆さんにも分厚い内容を読んで頂かなくてはなりません。
　果たして、最初からそのような内容を提示して、どれだけの方が思考の中に飛び込んで下さるでしょうか？　あえて昨今話題のテーマの中で、このように日本の在り方を考える入り口として、領土問題を選択させて頂いたことを謹んで告白させていただきます。

【読者コメントから　その4】

（1）日本と中国の貿易相互依存度に関して、恣意的なデータの使い方ではないか、（2）日本のGDPに外需が占める割合は小さいのであるから輸出依存度はクリティカルな問題ではない、あるいは、（3）中国こそ日本の技術や部品や資本に依存しているのであるから輸出に占める相手国の割合はむしろ逆に捉えるべきである、

　などの指摘を頂きました。
　指摘には、もちろん尤もな部分もあります。
　ただ、この3つの論点に関しては、私もそれなりに考えた上で前回のコラムを書かせて頂いたところなので、ここでは、このご指摘に関する私の考えを紹介したいと思います。
　もちろん、私は経済学者ではありませんし、ここで展開しているのは幾つか省略のある極めて概括的な議論です（その分、世間のものよりは判り易いとは思います）。もし、精確性を欠く部分がありましたら、謹んでお詫びするとともに私の後学のためにもご指摘を頂ければ、と思います。
　先ず、輸出依存度の件に関しては・・・日本経済におけるGDPの貿易依存度は為替レートにより変動しますが、おおむね20％以下、世界でも内需経済が大きな国の1つであり、ドイツや韓国などに比べる、と低いことは事実です。
　ただ一方で、日本は資源の少ない国であり、2009年度における資源や食糧、エネルギーの輸入に約35兆円を費やしています。このクリティカルな輸入を継続的に確保するためには、当然のことながら、継続的に外貨が必要になります。
　それを賄う主たる手段は、現在のところ輸出と所得収支（通常は海外から受け取る金利や配当に雇用者所得、いわゆる出稼ぎの収入を加えたものですが、日本の場合はほぼ前者が全てと考えて差し支えないと思います）をおいて他にありません。サービス業を中心にした内需は、輸入資源の上に成り立つ“繁栄”であり、GDPの貿易依存度とは関係なく、日本にとって輸出は極めてクリティカルであるとの現実がそこにあると私は考えます。

脇道にそれて、日本経済の概観を

　
せっかく貿易統計の話をしたので、少しここで日本経済を概観してみましょう。

　

2008年における日本のGDPは約516兆円、うち鉱工業は21％で約108兆円です。そして日本の輸出は71.1兆円、うち68.1兆円が鉱工業製品です。
　日本の鉱工業における付加価値生産額と出荷額の比率は2008年度を見ると、約30％なので、付加価値生産額108兆円から逆算した鉱工業出荷額は360兆円になります。輸出が71.1兆円ということは、鉱工業出荷額のうち約20％（71.1兆円／360兆円）が、輸出に向かっていると思われ、巷間言われている事とおおむね一致します。
　一方、2008年度における日本の輸入額は71.9兆円、うち約6兆円が食糧、原料が5兆円、燃料が24.5兆円、そして残りの36.4兆円が各種の鉱工業製品です。
　燃料が鉱工業に使用されている割合に関しては諸説がありますが、ここでは16.3兆円（約2／3）としましょう。食料はすべて日本国内で日本人が食べるとすると、日本の鉱工業は主として原料の5兆円に燃料の16.3兆円を加えた21.3兆円を使用もしくは加工し、36.4兆円の輸入工業製品の一部を組み合わせることにより、108兆円の付加価値を産み出していることになります（この金額は設備投資も含んだものですが、ここでは含めて考えるということでご勘弁ください）。
　このような大きな価値を生み出すためには、差別化した価値が重要であり、そこには日本が誇る高性能磁石や電池、精密な測定機などに使用されるレンズの技術等、様々なハイテク技術が貢献していることは、容易に想像可能であると思います。
　我が友人・東京大学生産技術研究所岡部徹教授が考案した、「走るレアメタル」といった言葉で表現される特殊技術などが、大きく付加価値生産に貢献しているのです。
　日本にとって鉱工業の付加価値に基づいた輸入で外貨を稼ぐことは重要、したがってその付加価値の創造に於いて重要な役割を果たしているレアメタルの輸入問題は、日本にとって極めてクリティカルな課題であることが、この説明でお判り頂けるのではないでしょうか？

いやいや、日本は海外への直接投資ネット残高43.3兆円および証券投資や外貨準備そのほかで182.2兆円、合計225.5兆円（2009年3月末）の見返りとして、所得収支15.8兆円を稼いでいます。
　これがあれば食料と生活に必要な燃料のすべて（6兆円＋24.5兆円＊1／3＝14.2兆円）を賄いお釣りが出るではないか、と言う人もいます。
　確かに、この225.5兆円の蓄積は過去累々と積み上げてきた、日本が第2次世界大戦後の焼け野原から経済的な成功を成し遂げた証としての資産です。このような蓄積をもつことが、日本とPIIGS等他の債務国とは大きく異なるところです。
　しかし、世界的な低金利による収入減、そして現状における日本経済の不振による対外純資産の減少を考えると、今後の所得収支に関する見通しは、必ずしも明るいものではありません。
　また、投資を中心にした経済に移行すれば良いという、投資立国論を唱える人もいます。しかし、その為には鉱工業に従事する国民の雇用問題の解決、そしてより大きな格差社会を容認する事が必要となり、それは小泉改革など比較にならないくらいの大きな痛みを伴う、実現不可能な構造改革ではないかと筆者は考えます。
　お金にお金を稼がせるという事は、資本主義のエッセンスです。それを国策として遂行するシンガポールのシステムは、人工都市の上で中国華僑のそれをベースにアングロサクソン流の伝統が乗った、徹底した実力と階級の社会になっています。あのような微罪でホリエモンや村上世彰を排斥する日本の社会に、とてもそのようなシステムが可能であるとは思えません。
　以下参考まで、たまたまこの記事を書くためのデータ検索で見つけた、投資立国の議論にFTAやEPAの問題を絡めポイントを簡潔かつ明瞭に提示している、おがた林太郎代議士（民主党ですがBlogを読む限り余り党派性を感じさせない事実に基づいた議論を展開する方と見受けました）のBlogを紹介させていただきたいと思います。
　いっぽう中国にとって、日本の資本や部品、製品はどれだけクリティカルな存在なのでしょうか？　例えば新幹線、あれは日本の技術のコピーだと言われています。ところが、私は業界の専門家の方々と良く懇談する機会が有るのですが、中国の新幹線技術はヨーロッパと日本のいいとこ取りをして、車両技術としてはすでに日本を超えているそうです。
　最近、中国で時速350kmの運転席に試乗した私の知る日本有数の鉄道オタクからも、同様の話を聞きました。すべからく、大きな需要が有るところに、新しい技術や産業は育つのです。

製造業の優位性は「あと3年」

　資本はどうでしょう？
　これも同様です。中国は日本の資本を求めている、というのはもはや数年前の残像でしか有りません。現在の中国には、技術とお金が有り余るほど集まって来ています。筆者の知る限り、お金と需要が有る中国は、既にかなり多くの分野で日本の技術に並びかけ、抜き去っています。
　例えば溶鉱炉の設計、新規建設が無い日本に、もはや最新のエンジニアリング技術は有りません。有るのは耐火レンガを積む匠の技。日本の鉄鋼メーカーが海外で建設する最新の溶鉱炉について、高度なコンピュータシュミレーションを含むエンジニアリングは中国企業、そして、耐火煉瓦積みを指導するのは日本人熟練技術者になる可能性があるという実態は、どれほど多くの方が御存じなのでしょうか？
　そして東大をはじめとした全国の大学において、昨今日本の学生に不人気な工学系の大学院には、中国人や韓国からの留学生が溢れ、最新鋭の技術や知識の習得に余念が有りません。自動潜水探査艇を使って、日本近海の海底資源を調査・研究するのが中国人留学生という実態が、そこに有るのです。
　敢えて大胆に全体の平均で言えば、日本製造業の技術における中国企業に対するリードは、デジタルに根拠を問われると苦しい、日頃の企業や大学における研究者との会話から得ている感覚的なものですが、そのかなりの部分があと3年で埋められてしまうのではないかと筆者は思っています。
　中国にとってもはや日本の存在は技術や経済資産の草刈り場としては意味が有るが、市場としての存在と併せても経済的には決してクリティカルなのものではない。日本にとってのレアメタルのような、中国にとってクリティカルな日本製の製品や部品は減少しつつあり、ここ数年のうちにはごく一部しか存在しなくなる、というのが筆者の見立てです。間違っていれば良いのですが。

本論に戻って　貿易依存度の議論を

　貿易依存度に関して、恣意的なデータの使い方ではないか、との指摘が有りました。然り。私は自らJETROの世界貿易マトリックスを使い、このような分析を行いました。それは、レアメタルの禁輸という事態を迎え、果たして日本経済はどれだけ中国に依存しているのか、ということを自分の頭で考えてみたくなったからです。
　インターネットを始め、オープンソースにある様々な資料を検索しました。尤も最近の成果で、私の関心にそれなりの答えを与えてくれたのが、日本経済研究センターが平成20年に財務省の求めに応じて行った、この調査です。

日中経済の相互依存関係と中国経済の変動の波及経路
　ところがこの調査、2006年のデータを基に2008年に行われた調査です。このような変化の激しい時代に於いて、バックミラーの遠い先を見ながら、一体何が判るでしょうか？　新幹線、溶鉱炉、バイオ、産業やR＆Dのあらゆる分野にいいて、日中の相対的な位置関係は猛スピードで変化しています。

幻滅・・・いまの　「霞が関」の分析能力

　ここから先の分析を探しましたが、オープンソースを検索する限り、残念ながら霞が関や学界による日中経済の相互依存度に関する最新の分析は発見できませんでした（読者の皆さん！　どこかにあればぜひ教えて下さい）。
　日本において、経済関係のインテリジェンスに関する機能は甚だ貧弱なものです。霞が関に新規参入して1年、筆者が以前霞が関に抱いていた、「日本最大のシンクタンクでは常に最新の分析が行われており、それに基づいた日々の意思決定が行われている」という幻想は、はっきり言ってもろくも崩れ去りました。
　経済や金融分野、特にグローバルな観点でのインテリジェンスは、メガバンクの調査部の方が組織だっていて、優れていると思います。軍事や安全保障に関するインテリジェンスに関しては、残念ながら今のところ触れる機会は有りません。経済関係のものに比べれば、もう少しましなのかもしれませんが、過度な期待は禁物であると思います。
　因みに我が友人の岡部教授は、何年も前から念仏のように「戦略的なレアメタル備蓄の必要性」を問うていました。彼曰く、「日本政府のレアメタル備蓄は、特殊鋼の材料であるクロムやモリブデンに偏っており問題、真に必要な備蓄は走るレアメタルの原材料であるディスプロジウムを中心にしたレアアースなんだ！」、と。
　彼は2010年の初めには、いつも話している経済産業省だけでなく、外務省の人間にもその事を伝えたそうです。若手官僚は、岡部先生の話を聞き「良く判りました」と満足そうに帰っていたそうですが、結果として何も手が打たれなかった事、今回のレアアース禁輸問題の顛末を見ても明らかでしょう。
　このように、情報と時間に対する価値や感度が低いこと、日本にとっては重要な問題だと思います。参考までに、以下はアメリカのNational Intelligence Councilのホームページです。興味のある方は、「2025 Project」の内容を是非めくってみてください。
　一流の人材を集め議論した、政治や経済、社会のみならず科学技術や農業など、様々な分野におけるグローバルで長期的な視点からの内容が溢れています。
　一般的には極めてドメスティックな国家であるにもかかわらず、国費をふんだんに使いこのような情報分析を行い、イランや北朝鮮を含む世界に公開するところ、改めてアメリカの度量の広さと傲慢さを、思い知る気がします。

なぜ、特定国への輸出依存度がクリティカルなのか？

　貿易に関して、国がとりうる措置は「輸出しない」、および「輸入しない」という二つのアクションです。したがって、占有率は重要な要素になります。私はそのような分析を探しましたが、残念ながら得ることができませんでした。
　したがって、最も原始的な手法で占有率のトレンドデータを分析したのです。凡そ現代の経済に於いて、軍事を除き代替物のない加工貿易財は存在しない、というのが私の考えです（高性能磁石が代替物のない加工貿易財かどうかは議論のあるところかもしれませんが、中国の電気自動車を見る限り高性能磁石が中国国内市場にとってクリティカルとは思えません）。

　日本は、武器輸出三原則が有るので、当然のことながら武器輸出をしていない、そしてクリティカルな資源や輸出品としての加工貿易財も有していない、ゆえに貿易で本気で喧嘩をすれば中国には惨敗するのではないか、

　というのが私の仮説であり課題提起です。
　もちろん、経済学者他の有識者による今後のより詳細な検討を待ちたいと思いますし、筆者としても継続的に考えて行きたいと思います。企業の皆さんにも、常日頃から自分の分野で、考えて欲しいテーマです。そして可能な範囲を、ぜひとも読者を含め共有いただきたいと思います。

次回から、本題に入ります　テーマは「日本の近代史」

　簡単にイントロで皆様からのコメントへの回答をしたうえで、もともと今回のテーマとして、これからの皆さんとの議論を進めるにあたってベースとする目的で選んだテーマ、「日本の近代史：龍馬伝から坂の上の雲を経て平成バブルの崩壊まで」を書くつもりでした。が、ここまでに相当の分量を費やしてしまいました。
　今回はひとまずここで終了したいと思います。今回の内容や次回への期待、何でも構いません。前回同様、皆さんの忌憚のないコメントをよろしくお願いいたします。

私たちはいつから“バカ”になったのか？「思考停止」状態から逃げよう

2010-12-14T09:26:00.007+09:00

某大手超優良企業の常務取締役でカンパニープレジデントを務める筆者の親しい友人は、いつも忙しそうです。昼間は様々な仕事に追われ毎週末仕事を自宅に持ち帰り、現クォーターの決算や翌クォーターの計画、新規事業の計画を並行してこなしながら海外出張を月1回のペースで繰り返すその姿は、正にビジネス・エクゼクティブそのものです。

超大企業の常務の悩み

　そんな彼が良くぼやくのは、直面する数々の課題をこなすことに忙しい周囲の人間との話題不足。ビジネス以外のテーマに関して、ワイドショー的な底の浅い話は出来ても、そこから先の長期的な話や、世界や日本の政治、科学、経済、宗教、文化を俯瞰する話になるとお互いにネタが続かないと。
　企業などでスピーディな意思決定を合理的に行うためには、タイムスケールを近い将来に置き、自らの理解と影響力が及ぶ範囲に前提を置く事が必要となります。結果として、各人はどうしてもタコつぼ縦割りの中での意思決定になりがちです。
　最近の企業や役所は、四半期決算やころころ変わる政権や大臣のせいで常に刹那を生きているため、組織内部における意思決定の優先順位の中、長期的かつ俯瞰的な視点は思いっきり下がっています。
　そして、テクノロジーの進化により、日常はどんどん忙しくなって行く。携帯電話がスマートフォンに転換したことで、いよいよ、ビジネスパーソンにとっては最後のリゾートで有った電車の中やトイレまでが、仕事場になろうとしています。
　こんな時代に生きる我々は、長期的かつ俯瞰的な視点で考え話す機会を意識的に自ら作りだしていかない限り、一見、自分に関係のないように思われる政治、外交、社会、グローバルといったテーマに関しては、思考停止の状況に容易に陥ってしまうのではないでしょうか？　健全な知識層の衰退は、日本にとって危機的な状況をもたらします。
　私は、思想家や学者ではありません。守るべき立場や代表する組織もありません。ただ一介の経営コンサルタントとして顧客と共に悩みつつ、2000年からISL、九州アジア経営塾、東大EMPなどの次世代リーダー育成塾を通じて、平均年齢45歳程度の企業や官公庁における将来のリーダー候補たち数百人と共にずっと学んで来ました。
　最近は、私が政府関係の幾つかの委員会メンバーに就任した事で、学んだ事を実践すべく、受講生や修了生のボランティアメンバーと共に議論を重ねながら政策の立案に臨み、それをプロジェクトとして具体的に実践していく活動に励んでいます。私がその中で拘っているのは、とにかく長期的かつ俯瞰的な視点に立った議論を行うこと。議論の場ではとかくそのような視点が欠けていることが多いので、しつこいくらいに拘っています。
　これから始まる連載の中では、このような学びと実践の中から私の身の丈で獲得したエッセンスをさらけ出すことで、皆さんが長期的かつ俯瞰的な視点の中で、仲間や友人、家族と話していけるようなネタを提供して行きたいと考えます。
　数十年という長期的な時間の中で俯瞰的に物事を見ることによって、現実に起こっている事柄がまた違った色に見えてくる。そのような経験を少しでも多く味わって頂きたいと思っています。

日米中の関係を考えるヒント

　本日の1回目は、尖閣問題で話題の日米中の関係を取り上げてみたいと思います。
　最近、中国の台頭がいたるところで話題になっています。確かに、中国経済は日本を抜き世界第2位になり、その差は開こうとしています。しかし一方で、1人当たりのGDPや技術レベルなど、日本の方がまだまだ大きいので捨てたものではない、との議論もあります。定量的に見て現在はどのような状況に有るのか、そして過去から現在に至るまでの経緯はどのようなものであったのでしょう？　そのことを理解するために、相互の輸出比率を相互経済依存度として定量化してみたのが、次のグラフです。

　

このグラフをどうご覧になりますか。1990年、中国の輸出相手先として断トツの一位は日本です。一方で、日本にとって中国はマイナーな輸出先の一つに過ぎませんでした。
　ところが、2009年になると、中国にとって日本は10％以下の輸出相手先です。一方で、日本にとって中国は米国を超え最も重要な輸出相手先になっています。つまり経済面で見ると、この20年、特に2000年以降の10年間、日本と中国の立場は劇的に変化したのです。

尖閣列島の問題で、なぜ中国があそこまで強気になれるのか、そして日本が、ともすれば弱気と思われるような対応に終始したのか、根本的な理由はここに有るのです。
　そしてこのチャートを見る限り、現在の傾向が未だ暫らく続くとすれば、差は更に拡がっていきます。
　かつて日本は強大な軍事力と経済力を背景に、台湾から遼東半島、上海、満洲国と中国に浸食して行きました。ともすれば清朝末期の状況を彷彿させる我が国は、尖閣列島はおろか沖縄、九州と失っていくことになるのでしょうか？　もし米国という強力な後ろ盾を失えば、それが現実味を帯びて来ます。米中の狭間にある我々のジレンマが、そこに有ります。
　そして北方には、再び強大化しつつあるロシア。我々は、転換期にある世界に於いて、極めて戦略的に国の舵取りを行っていかなくてはなりません。
　長期的かつ俯瞰的に考えるために、まずはこの20年を振り返ってみましょう。

20年間の出来事を振り返っておこう

　1989年には色々な事が起こりました。6月3日には、前年から政界を揺るがしたリクルート事件の結果竹下内閣が退陣、翌4日には、中国で失脚したまま軟禁状態に置かれていた胡耀邦元総書記の死を契機に発生した天安門事件が、悲惨な流血の事態を迎えました。12月にはベルリンの壁が崩壊、そして日本のバブルは頂点に到達しました。まさに歴史的な転換点の年であったといえるでしょう。
　そして迎えた1990年、激動の余燼がくすぶる中、天安門事件の直後で世界から孤立する中国にとって、あらゆる意味で日本はクリティカルな国でした。経済的にも最大の輸出相手国であり、世界との関係に於いて、孤立を避けるため何としても歓心を買わなくてはならない相手が日本でした。一方で、日本にとって中国は過去の経緯から特別な関係にあり、かつ将来的に重要な国、しかし、安全保障や経済面からみる限りは、それなりに重要ではあるが決してクリティカルな存在ではありませんでした。
　世界から孤立する中国は、危機感を強めていました。香港やマカオからどんどん人材と資金が流出し、日本を除く世界の先進国は中国の留学生すら受け入れません。日中友好、一衣帯水、そのようなスローガンが叫ばれ、公式非公式を問わず様々なレベルで、中国から日本への働き掛けが繰り返されました。
　そして、中国との関係を重んじる日本人たちの尽力で、日本は1990年の末に第3次円借款8100億円を再開しました。次に、中国の硬軟織り交ぜた懇願に応じる形で、1992年には天皇訪中を実現、結果としてその動きに先導されたように西側諸国は中国との交流を徐々に再開しました。
　一方で中国は、西欧諸国との対立を尻目に、長年の懸念で有った（1960年代には軍事紛争さえ発生した）ロシアとの国境画定に着手しました。まず1991年、ソビエト連邦が崩壊する直前というタイミングで、極東の国境線を中国に有利な条件で画定しました。1994年には中央アジア部分を画定、その際には並行して独立後の混乱が続く中央アジアの旧ソ連諸国とも国境を画定。そして2004年にはプーチン大統領と胡錦濤国家主席の政治決断で、全てロシアが実効支配していた3つの島を、両国で2つに割る形での決着という、中国にとっては非常に好ましい条件での合意に到りました。
　新たに大国としての道を歩み始めたロシアにとって、中国とのパートナーシップを確立することは極めて重要で有り、そこを突いた中国の交渉の積み重ねが、見事な成果を生みました。
　天皇訪中を皮切りにした西欧諸国との交流再開以降、中国がGDPで日本を抜き去るまでは経済的にはほぼ一本道でした。日本の高度経済成長と同様におよそ20年この傾向が続いたとことは、中国がそもそも有しているポテンシャルの高さに加え、中国指導部の統治能力の高さを証明しているような気がします。そして今、中国はいよいよ鄧小平の遺言「能ある鷹は爪を隠す」を破り、その爪を剥き出して来たのです。
　そのような中国に対して日本は、経済的な国力という意味ではピークを迎えていた1989年から今までの間、何をしたのでしょうか？

残った実績は結局、「ODAをひたすら提供したこと」

　外交的には、とにかく援助を行いました。ODA大国ということで、日本はどこに行っても歓迎され、国際機関におけるポストも増え、世界的な評価も高まりました。一方で、懸案であった領土問題に関しては何ら実質的な進展がなかったのは、尖閣列島や北方領土の問題が顕在化したことで改めて明らかになりました。
　最近の外交に関する諸問題を見て、経験のない民主党内閣や閣僚の稚拙さを揶揄することは簡単ですが、本質的には長年の不作為がもたらした問題が一気に噴出しているということであると思います。
　それでは民間はどうでしょう？　ロックフェラーセンター、コロンビアピクチャーズその他、多くの巨大米国企業の買収は、ことごとくと言っていいほど失敗し、巨大な損失を出して撤収をしました。日本が国力のピークを迎えた際、成果として誇るべきものはとにかくODAをひたすら提供したことです。世界は日本を歓迎しました。

しかし残念ながら、それは国益という観点では、領土問題の解決や国連における地位強化といった見るべき成果を残していません。
　皆さんと一緒に議論するため、この場ではあえて物事を単純化して言いましょう。日本にとって「中国との間で尖閣列島やガス田などの問題」に関して、少しでも日本にとって有利な取り決めをする最大のチャンスは1992年の天皇訪中の前、そして「ロシアとの間の北方領土の問題に関する取り決め」については、1991年のゴルバチョフ大統領来日から1998年のエリツィン大統領来日後迄の期間であったのでしょう。
　歴史の相場感として考えれば、この時点で日本が問題を解決していない、ことはおろかこれら領土問題に関して何ら具体的な橋頭保を獲得していないことは、残念でなりません。

　あらためて、グラフを見てください。

“大胆な提言”皆さんはどう思いますか？

　今後10年を考えると、彼我の経済的な力の差は、更に大きくなっていきます。そして軍事的な力の開きは、更に大きくなっていく事を考えると･･･ここから10年、我々は領土問題に関してどのような外交を行っていくべきでしょうか？　議論をすすめ実行に移すためあえて以下のことを提言したいと思います。

・北方領土：ロシアとの間で2島返還で国境線画定し平和条約締結。他の2島に対して日本　は、漁業権や地下資源などの特殊経済的権益、およびビザ無き渡航権を確保。合わせて、千島列島、樺太、東シベリアに対して、日本に特殊な経済的権益を認めた上で、各種共同経済プロジェクトに着手。ここには西欧諸国の参加も促す。
・竹島：韓国の実行支配権を認めたまま、経済的権益に関しては共有する。
・尖閣列島：日本固有の領土として支配を続けると共に、周辺へ自衛隊の配備を進める。

要は、これからも徐々に相対的な経済力の低下に伴い地位が低下する日本は、ロシアと韓国との間で各々北と西の国境問題を経済的・友好的に解決し、あくまで勃興する中国に対しては筋を通し続ける、　

という考え方です。
　
皆さんはどう思いますか？

第1回目ということで、いくつかの考える材料をお出ししました。もちろん、私の提言は一つのアイディアであり、これに縛られる必要は有りません。これから10年の外交と安全保障を、周囲の方々も含め、是非自分の問題として考えてみませんか。

『１０年後の日本のシナリオ』を考える会～シナリオ・プランニングで未来を描く～

2010-06-10T15:24:00.006+09:00

現在、世界は大きな時代の転換期を迎えています。

１年前を思い返してみてください。資源、エネルギー、BRICS、政権交代、高齢化、温暖化、金融危機、世界不況、あらゆる事が物凄いスピードで動いています。政治の迷走、トヨタの苦悩、ギリシャ財政破綻によるユーロ圏の危機を誰が予想できたでしょうか。さらに10年前まで遡ってみると、現在の世界や日本の状況、中国の成長をどこまで予想できたでしょうか。これからも世界は大きな変貌を遂げることでしょう。広範な領域にわたるパラダイムシフトは、我々一人ひとりにとって、危機でありチャンスでもあります。

インターネットの普及により、我々のまわりには情報が蔓延し、ツイッターを利用すれば世界中のあらゆる出来事をリアルタイムにキャッチすることができます。しかし、一過的な情報をむやみに収集し、目先の出来事に一喜一憂しても、流されるだけです。

大切なのは「ぶれない世界観をもつ」ことです。自分の中にしっかりとした「俯瞰的な視点とぶれない基軸」があれば、様々な変化に振り回されることはなくなります。政治家や企業トップ、経済学者でなくとも、今の時代を読み、将来に何が起きるかを考え、備える力を身につけることが、とても重要な時代になってきました。

では、どうやってブレない世界観を身につければよいのでしょうか。

昨年8月から10月まで、日経ビジネスオンラインの『戦略立案のプロ』という連載記事にて、その具体的手法の１つとしてシナリオ・プランニングを紹介しました。

連載終了後、読者からの一般公募を募り、『１０年後の日本のシナリオ』を考えるプロジェクトを発足し、半年間議論を続け、本手法を実践してきました。

本セミナーでは、その作成プロセスと結果をご紹介するとともに、皆様と一緒に、日本の将来について、何が課題なのか？、これから何が起りうるのか？　という大きなテーマについて議論したいと思います。ぜひご参加ください。

2010年5月吉日

エム・アイ・コンサルティンググループ（株）

代表取締役社長　大上二三雄

記

日時：　2010年6月19日（土） 14:00～17:00

場所：　エム・アイ・アソシエイツ港区赤坂4-9-17赤坂第一ビル10F

人数：　20名程度

参考資料：　１０年後の日本のシナリオ_セミナー

申込方法：宮崎（miyazaki@micg.jp）宛に、以下を明記のうえメール下さい。

Subject：10年後の日本のシナリオ・セミナー参加希望

本文：会社名／職場名／氏名／連絡先TEL

（注）セミナー会場費として、一人当たり1000円を徴収します。また、応募者多数の場合は、抽選になりますのでご了承ください。

以上

４つの基本戦略が日本を変えるみんなが“自分で”考える日本の成長戦略

2010-04-13T17:19:00.000+09:00

成長戦略を考えるための前提を揃えておこう

大上：今、大塚さんは、さまざまな役職を担当されていらっしゃいますが、前回、前々回でもお話があった「地方活性化統合事務局」という組織について、少し詳しく教えてください。

大塚耕平（おおつか・こうへい）氏
1959年名古屋市生まれ。83年早稲田大学政経学部卒業、日本銀行入行。在職中の2000年に早稲田大学大学院社会科学研究科博士課程を修了し博士号を取得（専門はマクロ経済学、財政金融論）。同年、日本銀行を退職。2001年参議院議員に初当選、現在2期目。鳩山由紀夫内閣にて内閣府副大臣を務める。著書に『公共政策としてのマクロ経済政策』（成文堂）、『ジャパン・ミッシング消えた日本、再生のカギを考える』（オープンナレッジ）など

大塚：地方活性化統合事務局には、各省庁、自治体から多くの人材が集まっていまして、実はいろいろなことができる組織なんです。例えば中心市街地活性化や地域再生計画、さらには構造改革特区。これはすべて、本事務局の業務です。これまではバラバラに行われていたものですが、これからはシナジー効果を発揮させます。

大上：なるほど。構造改革特区の話が出たところで、今後の展開を少し伺いたいと思います。今回、大塚さんは行政刷新会議の規制改革分科会会長に就任されました。これは政治主導で規制改革をやっていこうということの象徴的な立場だと私は思います。
　改めて成長戦略ということについて、この規制改革との関係、あるいは大塚さんが考える成長戦略の全体像はどのようなものでしょうか。

大塚：大きく2つに分けて考えなくてはいけないと思っています。
　1つは、マクロ経済政策についてある一定のシナリオを持つこと。これは成長戦略にとっては重要なことです。
　そして2つ目は、その上で論理的にミクロの成長戦略を組み立てていくことが必要です。マクロ経済政策のプラットフォームが混乱していては、安定的な成長軌道を実現できません。財政政策と金融政策の在り方、およびその連携の在り方をしっかりと安定させなければなりません。

NBO：マクロ経済政策のプラットフォームがちゃんとできているという前提の下で考えると、具体的な成長戦略はどういうものになるのでしょうか。

成長を妨げている原因を探る

大塚：ポイントは4つあると思っています。第1に｢需要のあるところには新しい産業や企業が育つ」ということですね。
　例えば、今、医療支出は着実に増えています。ということはそこには需要がある。政府の医療支出は増え続けていますが、それを受け取るのは民間の企業やサプライヤーであるはずです。その受け取り手が海外ではなく日本の国内に育てば、日本のGDPは絶対に増えます。

大上二三雄氏

大上：そうですね。

大塚：ですからまず、どこの分野の需要が増えているのかを認識すること。そして放っておいても増える分野の需要を有効活用するというのが第1のポイントです。医療がその典型というわけです。
　第2のポイントは、需要が伸びる分野があるのに、なぜそこに企業や産業が育たないのかということです。それがこの20年、あるいは四半世紀の日本の問題だと考えています。それは、不合理な規制や制度が成長を阻害していたのかもしれませんし、もっと別の原因があるかもしれません。

大上：文化とか。

大塚：不合理的な規制や制約があるとすれば、それを改革したり発展させていくのは、まさしく政治の仕事だと思っています。そこは今度の規制改革分科会の大きな役割です。
　医療を例にあげれば、新薬が許可されにくい、新しい医療機器の開発が進まないという問題があれば、その原因を探し、きっちり対処していこうと思っています。PMDAなどの問題ですね。
　ただ、日本が育んできた文化や風土が原因である場合もあると思います。規制や制度は見直せても、実は文化の壁が高かったという場合、それを政府で乗り越えることはなかなか難しいかもしれません。

大上：アメリカでは、ブッシュ政権の時代に、バイオテクノロジーの進歩と治療の問題が、レオン・Ｒ・カスを議長とする大統領生命倫理評議会で徹底的に議論されました。その報告書『A Report of the President’sCouncil on Bioethics, Beyond Therapy Biotechnology and Pursuit of Happiness, Dana Press, 2003』（邦題：治療を越えて青木書店2005年）では、バイオテクノロジーと医療という問題が、多方面の専門家により徹底的に議論されています。
　このような議論が有るから、国民も情感に流れることなく、新しい科学の進歩を冷静に受け入れることが出来る。日本では、原子力の問題や遺伝子組み換え作物など、これまでこのような冷静な議論無きままずるずる来ているところも有りますが、そろそろ、「情感を越えた」科学的議論が、多分野で必要な時代になっていると思います。

大塚：第1のポイントは「放っておいても増える需要を有効活用しよう」ということ。第2は「その需要を有効活用できない制約要因があるなら、それをブレークスルーしよう」ということですね。

相手の予想を超える先手を打ちたい

大塚：次に環境対策です。国際経済競争の中で優れたパフォーマンスを発揮していくためには、競争相手の予測の範囲内の行動を取っていても勝つことはできません。例えば「2030年には全て電気自動車（EV）、燃料電池車（FCV）だけにする」など、具体的な目標期限を定めて相手の予測を超えるような先手を打ちたいですね。

大上：そうですね。

大塚：つまり第3のポイントは「環境対策を有効活用する」です。しかも、競争相手が予測できるような常識的な対応じゃなくて、1歩も、2歩も、3歩も先を行った行動を取り、先行するメリットを享受しようということです。これが環境対策を成長戦略に有効活用しようという理由です。

大上：斬新な試みが必要ですね。

大塚：そうですね。それに付随して出てくる話でもありますが、第4のポイントは「新興国の需要を有効活用する」ということです。
　世界銀行の予測では、新興国の中間層の人口は約5億人とされています。しかし、これがあと十数年の間に、約10億人増えると言われています。新興国の中間層、あるいは新興国の新中間層のうちの1割の需要を日本が獲得するという国家目標を掲げたら、1億人分の需要を獲得するということになります。つまり、日本丸ごと1カ国分です。

大上：そういうことですね。

大塚：もちろん簡単にできることではありませんが、一口に中間層といっても幅が広い。しかも、中間層以外も含めれば何十億人も人口は増えます。戦略性なしに需要を獲得しにいき、所得の低い層のニーズに応える製品を日本が供給していくようになると、その水準の購買力や価格に対応した産業構造に収斂していくわけです。
　しかし日本はすでにこれだけ成熟した産業社会ですから、国内で生産される製品の付加価値は高く、それを生み出すために働く人たちもやっぱり給料は高い方が良いに決まっています。
　僕があえて中間層と言っているのは、その層の需要を1割獲得するということを国家としてやっていけば、日本の産業構造や勤労者の所得水準にあった、日本丸ごと1カ国分の需要を獲得することができると考えるからです。その中の1つが、環境対策に連動しているんですね。新興国でも、中間層で余裕のある人ならば、環境対応車に乗ろうと思う。だから、そこを日本は狙っていけばいいんじゃないかということです。

大上：なるほど。

文化という壁を乗り越える

大上：この4つを「基本戦略」と呼んでいいのではないでしょうか。これは本当にシンプルですが、シンプルなものが正しいと思うんです。みんながすぐ覚えることができて、自分の行動をあらためてそれでチェックできるようになる。このシンプルな4項目というのは大変に大きな意味を持っていると思います。

大塚：環境対策技術は他国の追随を許さないポジションを死守するという気持ちと国家戦略が必要だと思いますね。

大上：そうですね。

NBO：今、民間で議論されている中では、日本の要素技術は良いと言われているんですが、プロジェクトベースで負けが続いているところがあるわけです。そこをチームとしてどのようにやっていくのかということは気になりますね。

大塚：そうですね。今、原子力発電所についても、政官財界が一緒になって世界に売り込もうというムーブメントが出てきていますが、オールジャパンでスクラムを組んでビジネスを行うということだと思います。
　もうイデオロギーの時代ではありません。中国も今や国家資本主義です。我が国は、よりスマートな資本主義の体裁を整えつつ、負けないようにやっていくということが大事だと思いますね。
　だからこそ、第2のポイントでお話ししたとおり、需要のある分野とそのサプライヤーの成長を阻害しているものが何かを見極め、改革しなくてはなりません。制度的、規制的なもの、文化的なもの、何が阻害要因であるかを、よく考える必要があります。

大上：日本はさまざまな取り組みをして成長を遂げてきました。今度は文化的な壁を乗り越える工夫をすることで、さらに成長していけると思います。

良い意見があれば、そのまま受け取って進めます

大塚：次回はマクロ経済政策の話もしなければいけませんね。

大上：アマルガメーションアプローチ（統合政府アプローチ）ですね。これは大塚さんの昔からの持論をお聞かせください。

NBO：それから、読者からこういう意見を聞きたいなどご要望があれば、そちらもお聞かせいただけますか。

大塚：わかりました。今、政権としては「ハトミミ.com」で国民の皆さんの声を聞いていますけれども、屋上会議室は「ハトミミ.com」の日経BP版となってくれればいいなと思っています。皆さんの中で、「自分はこういう分野は成長のエンジンになると思っているんだけど、こんな制約があってできない」「これを何とかしてくれ」という声があれば、是非コメントを入力して下さい。
　抽象的なことじゃなくて、具体的な問題を把握できる内容をコメントしていただければ、対応したいと思います。

大上：せっかくこういう掲示板になっているので、ぜひここで議論が深まって、抽象的かつ総合的かつ本質に近いものになって意見が出てくると、すごくいいインプットにもなると思います。
　ですから、議論が深まって欲しいということと、意見を率直に出して欲しいということを読者の皆様にはお願いしたいです。

大塚：今回は基本戦略を「4つのポイント」でお示ししました。
　「放っておいても増える需要とは何か？」
　「その需要をうまく活用することを妨げていることは何か？」
　「環境対策を有効活用しようというときに、日本の環境技術を常に世界のトップランナーとして維持するためには何が必要か？」
　「新興国の中間層の需要としてはどういうものがこれから生まれ、何を日本から提供すればいいのか？」この4つについて皆さんからのご意見を期待したいと思います。

大上：他にも面白いなと思う声があって、例えば「太陽光発電、風力発電でずっと酸素と水素を作り続ければいいんじゃない？」みたいなもの。そういう意見は、聞いたことがないアイデアでしたのでとても面白いと思いました。

大塚：面白いですね。皆様の声をぜひお聞かせ下さい。

たくさんの読者コメントをもって副大臣に取材してきました大塚耕平・内閣府副大臣に“改めて”聞く日本の成長戦略（その１）

2010-04-08T17:08:00.001+09:00

肯定派も否定派もどんどん書き込んでください

NBO：前回、大塚副大臣にゲスト講師を務めていただいたこのコラムは多くの反応があり、同時に「コメント内容の濃さ」ととても驚きました。

大塚：ありがとうございます。私も読者の皆様からのご意見を拝見しましたが、本当に参考になるものが多くありますね。
大上：それは本当によかった。今回は、これまでの3回の内容を振り返りつつ、読者のコメントをどう見るか話した上で、さらなる成長戦略の話を伺っていきたいと思っています。

　前回、「『ダメな理由』は聞きたくない」とした中で、提示された成長戦略の枠組みそのものについて、さまざまな反応をいただきました。たとえば、自動車もすべてEVやFCVにするという、ある意味、乱暴な仮説を提示したところ、「こういうものを待っていた」「ぜひ参加したい」と諸手を挙げて肯定する人がいた一方で、「今までうまく行ってないんだから、結局、上から目線な旧来の乱暴な政治家と一緒か」、「『ダメな理由』を丹念に拾って、そこから学びなさい」という、かなり強い否定のコメントもありました。

NBO：全体で言うと、肯定派：否定派＝7対3ぐらいの印象でした。

大塚：私が読んだ印象だと、5対5ぐらいでしたけど（笑）。

大上：いえいえ（笑）、確かに7対3ぐらいだったと思います。面白かったのは、単純に肯定や否定を示すだけではなく、否定派を肯定派の人たちが「そんな考え方ではいけないんじゃないか」とさらなる議論が内部でも起こっていたことです。
　大塚さんはこうした読者のやり取りをどのように読まれましたか。

大塚：そもそも肯定派であれ、否定派であれ、これだけ反応をいただいたということは、日本経済の潜在的活力を感じました。皆さん、やはり日本のこれからを心配しているのだと思います。だからこそ、こういう双方向の、あるいは参加者同士の意見交換が行われることがすごく重要だという印象を強く受けました。
　いただいた意見はしっかり咀嚼するつもりですので、引き続き肯定派の方々にはポジティブなご提案をどんどんいただきたい。
　逆に否定派の方で、できない理由を、あるいは今までうまくいかなかった理由を1つ1つ、拾い上げていくべきだとおっしゃった方々には、「それをどんどん書き込んでください」とお願いしたいと思います。それをしっかり読ませていただいて、これからの糧にしていきたいと考えています。

余裕や付加価値を生み出す空間と時間は欲しいですね

大上二三雄氏

大上：成長を目指していく過程や成長するための壁を1つずつ乗り越えていくためにも、こうしたプラットフォームで国民の意見や感覚に耳を傾けるという機会が大事になってくるんですね。

大塚：前回掲載時のコメントを拝見して感じたのは、ここに参加してくださっている人たちがこのプラットフォームを通じて、さまざまなことに気が付いてくれているということでした。
　このプラットフォームは、まさしくバーチャルな国家戦略室になり掛けているということです。そうした議論の場が、これからもっとたくさん必要だと感じています。

大上：ところで今日、副大臣の部屋に通された時、スタッフの皆さんからとてもフレンドリーな雰囲気を感じました。

大塚：うちの職員ですか？

大上：はい。やっぱり建前ばかりではなく、足元で自由に物を言える空気になっていることが多くの意見をもらうことに繋がるんだと思いました。ワイガヤ会みたいな。ハードルはあると思うんですが、今、副大臣が担当されている地域活性化統合事務局などでも、誰でも参加して週に1回でも、夜に少しビールでも飲みながら、いろいろな地方の問題を取り上げてどんどん語り合っていくというようなことができればおもしろいかもしれませんね。

大塚：それはいいですね。そのぐらいの心の余裕や行動の余裕も欲しいです。お酒を飲みながらなんて不真面目だと思われるかもしれませんが、リラックスできるサロン的なものの中からクリエイティブな発想や意見が生まれてくる場合も少なくない。そういう、良く言えば余裕、ちょっと違う言い方をすれば付加価値を生み出すような工夫をした空間と時間は欲しいですね。

大上：そうですよね。「気軽に話が出来る」場をもっと作らないとだめだなあというのは、つくづく感じます。立場が上の人たちとでも新橋あたりで割り勘でコップ酒に近いようなものを飲み始めると、そこに何か生まれてきますから。そこに行かないとダメですね。

大塚：いまの若い人は「飲みニケーション」というのはあまり好まないんでしょうけれど、お酒を飲む、飲まないは別にして、本当にフランクに自分の考えていることを言い合って、お互いの考えがスパークするような機会は、工夫して設ける必要はありますよね。

大上：ええ、ぜひそういうのを考えてください。水を飲んで熱く語るでもいいし。役所も結構良いことをやっている例はたくさんあるし、地域のために力を尽くしている人達や例も大勢あります。そういう話をみんなでワイワイガヤガヤ共有して、全国に発信していけば、新しいことが生まれてくると思います。

大塚：おっしゃる通りだと思います。先ほど、お話した私が責任者として活動している地域活性化統合事務局というのは、そういった多くの意見をまとめて実現していくチームです。
　例えば地域で何かイベントを開催して活性化につなげたいという案が出た時に、道路に関しては警察、開催する広場の管轄は国交省など、さまざまな規制が各役所にちらばっているんですね。
　その過程で、各役所がそれこそできない理由ばっかり言って、結果的に実現に至らなかった案件というのがいっぱいあるわけです。だから、私が就任直後、地域活性化統合事務局のスタッフに伝えたことは、何かアイデアが出てきた時に、「役所からいろいろな制約があってできない」ということを地域の人達が相談にきたら、たらい回しにせず、ワンストップで相談に乗ってあげなさいということです。

NBO：活性化の目的に耳を傾け、実現のために一緒に考えそれを行動に移すんですね。

大塚：そうです。事務局には各役所からの出向者も地方からの出向者もいるわけですから、ここに頼めば何でも解決する、つまり「どうやったらできるかということを考えるのが、あなた方の仕事です」と。
　これまであった頭の構造を変えただけで、もうだいぶ動きが変わってきているんですよ。

大上：それはうれしいことですね。

大塚：だから『ダメな理由は聞きたくない』に批判的なコメントがあったのは、ちょっと意外でした。
NBO：真意が伝わっていなかったんですね。
大塚：そう思います。地域活性化統合事務局の話は典型例ですけれども、今までは各役所と地方が集まって新しいことをやろうとすると、それぞれのできない理由を持ち寄って「だからこの新しい取り組みはできないんだ」と結論づけ、多くのことが実行されないでいたわけです。
　そうじゃなくて、「どうやったらできるか」という知恵を集めると、1つのプロジェクトがブレークスルーしていくんです。同じようなアプローチで、さまざまな分野でこの国の成長戦略につなげていかなければならないなと思っています。
　ですから、読者の皆さんにも、さまざまな意見、「こうすればできる」というようなお話を聞かせていただければうれしいですね。
（続きは明日。金曜日「新しい政策形成プロセスを構築する時代になっている」です。）

エム・アイ・コンサルティンググループ ビジネス Blog

農業経営者育成Vol.1

Web解析業界で優先度が高いのはデータ統合とトレーニング・教育――WAAの調査から

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1Web解析の現状

どのようなWeb解析ソリューションを使用しているか

61％は複数ソリューションを使用

ベンダーには総じて満足

2将来（特に2011年）の方向性や課題

2011年のあなたにとってのチャレンジは何か

オンライン解析の予算

投資が何に振り向けられるか？

KPIの設定について

3Web解析の組織内での優先順位や専門スキルについて

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Web解析の役割がどの部署に所属しているか？

売れない時代に売るための営業改革

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日本を襲う金融の大津波にどう対応する？ プランBに備えよ

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最後に

日本2020年のシナリオ～金融の津波に襲われた時にどうする？

転換期を迎えた世界と日本の地位

10年後に向けた日本のシナリオ

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プランBに向けて

「政府が方針を全部作らないと、自分たちは動けないんです」という日本でいいんでしょうか？ たくさんの読者コメントをもって内閣府に行ってきました（その２）

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政府の役目は触媒としての誠実な牽引力

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日本は再び、「新商品」を産み出せるようになるか（後編） 古河鉱業からファナックまで～確率や期待値を超えた夢を持つ人たちとは

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「戦前の高等教育を受けた世代」がすでに90歳

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明治維新から140年超～日本は、再び新商品を産み出せるようになるか（上）

「私たちは再び、イノベーティブな新商品を産み出せるのか」

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合併で生まれた古河電気工業

食品関連企業経営者対象「食品リサイクル戦略セミナー」

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“大国”の仲間入りしたのは100年前～「日本型システムはどこで生まれた？」 「日本人って何？」に答えるための「超・近代史」（後編）

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「1940年体制」とは何か

戦後、高度経済成長、そして第二の敗戦

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