(資訊揭露：作者為 iKala & LiveHouse 產品設計總監, PhD 研究受教於陳炳宇教授)

昇陽共同創辦人兼矽谷投資人維諾德.柯斯拉（Vinod Khosla）曾經說過：「你打造的團隊, 就是你打造的公司」。而實際上, 工作上的團隊就如同你的第二個家庭一樣, 對於參與其中的人來說是影響非常深遠的。對於不同的產業, 所需要打造的文化或許不是很一樣, 這邊分享的特別是屬於網路軟體文化、知識工作者的文化、創新/創業團隊的文化, 也是我一些個人實踐上的感想。

相較於業界的完全實用導向, 我有一段不短的時間是在從事著學術研究。在 Robin 老師的指導下, 從零開始, 建立了一支在台灣算是頂尖的 HCI （Human Computer Interaction）研發團隊。這個團隊不僅每年都在 HCI 的頂尖國際會議上面都有研究發表, 還努力致力於將研發與市場接軌, 因此也獲得了不少創業競賽的獎項以及國際頂尖會議的展示（Demo）, 當然國際媒體的報導也是少不了的。

在 Sega 的邀請下, 我也一同參與了 iKala 的產品設計部門以及產品開發團隊的建立, 以及整個公司組織文化的調整。雖然團隊的建立不到兩年, 但是成果是相當顯著的，不僅包括了實質會員的大幅成長, 也包括了許多實質合作上面的成長, 當然也包括了許多大大小小的獎, 這些在許多媒體報導上面都是有目共睹。最近 iKala 也終於要拓張到海外了, 因此也開始擴大招募人才的名額, 因此, 最近我也特別深入思考什麼樣子的人才, 才真正適合 iKala 這樣子獨特的團隊。

最近在朋友當中, 最常詢問到的問題當然就在於這橫跨學術以及業界的經驗, 對於這兩個看似截然不同的領域, 是否有其共同或是相異之處？而回答這個問題, 就相等於在回答著所處團隊文化的價值觀, 因此這邊就來分享一下 iKala 這個創業團隊的價值觀, 或許讀者在閱讀完這篇文章後, 覺得我們的團隊很不錯, 也可以考慮投遞履歷, 成為我們的夥伴 （笑）。

• Lab Style: 來自 Google 的天才跟來自台大的創新者

我常常戲稱我們 iKala 的文化是 Lab Style (實驗室文化), 而實際上這個文化是融合了 Google 跟 Robin Lab 的文化。我沒進過 Google, 不過跟 Sega 深入合作的這幾年, 我發現 Sega 所表現的互動模式跟我在 Lab 習慣的互動模式沒什麼太大的差異。這樣子的文化, 可以用以下幾個關鍵字來統稱：開放、彈性、自在、成長、熱情。我將在下面一一述說這些文化是怎麼樣被建立的, 以及其可能所遭遇的困難, 跟最後我們所相信的價值觀。

• 時間不可衡量工作的產出

對於一個知識工作者, 讓我感到最訝異的是上下班打卡的制度。這個制度無異是在宣告你的工作時間長短跟你的實際產出是呈現正比的行為。而實際上, 當我們在做著創新的事業或是研究時, 一個人有無真正投入在其中才是最重要的事情。在研究上面, 坐在螢幕前面時間的多寡似乎不能決定一個人是否有著高質量的研究產出; 同樣的, 一個人坐在螢幕面前, 時間的多寡也很難跟真正的產出做上很強的關聯。不過, 我們唯一可以知道的是, 當一個人非常認真投入時, 期間的效率以及創新程度會是心不在焉的人數倍到數十倍。

Sega 本身也相當認同這樣子的觀點, 因此, 隨後就推動了大家上下班都不必再打卡的制度; 並且不只不必打卡, 還推行了在家工作（WFH, work from home）的制度。而 WFH 最大的弊病, 或許就在於大家不確定這個申請 WFH 的人是真得有在工作, 還是跑出去玩了; 又 WFH 是否妨礙了團隊的合作, 畢竟很多事情是需要當面協調討論會必較有效率的。這邊我們就要引出我們的另外一個價值觀了：

• 相信你的夥伴, 打破無謂的階級

我覺得階級是世界上面最無聊的一種發明, 這種發明有著種種缺點, 其中一個最大的缺點就是阻礙創新。傳統的工作模式是由上往下分配, 因此在階級最底層的員工往往無法表示任何意見, 這在大量生產的製造業或許有其效果, 但是在強調創新的領域裡面來說, 簡直是不合理到一個極點。試著想想, 我們每天有著許多最新的科技、最新的資訊、最新的使用者反饋都是要從第一線, 最現場的地方反應回來。我很難想象不面對第一線資訊的人, 或是缺少第一線資訊的人到底可以做出什麼有用的決策, 或者是產生什麼有用的創新。

所以在這個新的知識體系架構下, 所謂的 “組織上層” 或是 “組織下層” 都是沒有什麼特別意義的表徵。我們唯一要做的事情是打破這個藩籬, 讓各方面的訊息在組織內可以順暢地流通。因此, 對於公司的所有重要訊息 Sega 都會固定地跟大家分享, 除此之外, 對於我們的所有使用者數據, 內部的夥伴都可以任意取得。只擁有破碎的資訊, 對於任何決策或是創新都是一種阻礙。

我們可以試想一下這個狀況, 而這個狀況也是在許多大公司所正在發生的事情：當一個基層的員工提出了某個改善方案, 而這個改善方案是基於他所看到的現狀; 然後他的主管聽完後, 跟他說, 你這個根本不可行, 因為 OOXX 的數據顯示 ##$$; 而這個相關的數據是基層所存取不到的。這就是資訊不對等所產生出來的劣勢, 而這個訊息也是對基層員工表達著一種訊號：因為你不被信任, 所以你沒有擁有發言權, 甚至沒有擁有創新的權利。而擁有不對稱資訊的人, 再加諸了階級之後, 就很容易形成了一種傲慢。

因此在 iKala 裡面, 我們刻意不強調任何的階級, 並且給予夥伴充分的資源以及信任。接下來我就要來闡述這一點：

• 充分的創新空間, 開放的合作文化

在 iKala 的夥伴有著充分的資源來做自我實踐。這邊我特別用自我實踐的原因是, 我們希望參加這個團隊的人, 是保有相同信念的人, 因此在實踐團隊的遠景的時候, 實際上也是在實踐著自己的遠景。因此, 在團隊裡, 我們會儘量給大家空間, 尤其是自由發揮的空間。因此, 每週大家會自己安排進度, 並且自己跟大家匯報進度。

讀者或許會覺得, 給予大家這麼大的空間, 大家反而可能會濫用。恰恰相反的是, 當我開始實行這樣子的制度時, 我才發現台灣教育的制度, 以及工作的環境文化對於我們的 “人才” 有多麼深的荼毒。有些人已經 “忘記了” 怎麼 “自我安排” 這件事情了, 有些人甚至非常 “恐慌” 可以自己安排工作這種事情。對於這樣子文化上的陣痛期的確是有的, 但是如果我們希望我們的組織是具有活力、具有創意、 具有熱情的話, 這是必然要實現的文化。

而我在其中所扮演的角色, 很大一部分是幫助者跟協調者的角色。如果說時間的運用代表的是對於事情重視程度多寡的話, 那麼我所想表達的就是, 對於每一個人的想法我都是很重視的。因此, 每週無論多忙, 我都一定會空出時間跟 team 中的每一個成員 1:1. 而通常來說, 我都會問會問這類的問題：“對於你目前手上執行的計劃, 你有什麼特別的想法？” , “有無需要幫忙跟協調的資源？”, “有什麼事情你覺得特別無聊, 或是讓你感到困惑？”, “有什麼事情你覺得特別有趣, 特別有意義？” 這些問題都非常地重要, 因為在注重創新的組織裡面, 最重要的就是溝通想法, 而我也奉行著葛文德的這句話：「在我們這一行，如果出現重大錯誤，最大的原因就是沒能好好溝通」。

或許大家又會覺得, 如果每個人都做自己想做的事情, 那公司鐵定會亂了套, 或是方向會混亂之類的。其實, 並不會的, 如同剛剛所說的, 大家是有一定的共識才會加入這個團隊。而我們只要保持著前進的大方向, 而在細節的實行上面, 我們可以保持高度的彈性。這就是接下來的價值觀：

• 保持彈性, 你不可能準確地預知未來, 但是未來是可以被實踐出來的

對於創新這件事情, 我已經從事好幾年了。我也很喜歡 Sega 常常分享的一句話, 這句話來自拳王泰森：「Everyone has a plan ’till they get punched in the mouth. 在被迎頭痛擊前, 每個人都是有計劃的」。越是創新的研究, 就越難以預測它的最終成果, 你能期待它, 但是你不能控制它。同樣的, 當我們在創業時, 我們面對的是變動非常大的市場, 這前面是有著許多的可能性的。創業跟創新一樣, 它們不像是我們考試時有著正確答案; 重點在於實踐, 而不是在於不斷地模擬推論。

既然保有彈性是重要的, 那麼也就代表每件事情總是會伴隨著一定的討論來達到共識。這邊我特別喜歡以這樣子的譬喻來形容這樣子的討論：好的團隊, 通常會伴隨著一定的碰撞聲音, 經過一定的碰撞可以考慮一些不同的面向, 以及激發出一些好的想法, 但是這個碰撞的聲音一定不是爆炸聲, 爆炸對於團隊通常沒什麼好處。

我很喜歡提出不同想法的人, 而我自己也常常被許多人打槍, 但是我覺得這樣子很好。因為通常有意見的人, 大部份都是真正關心這個服務或是這個產品的人, 而且一定都有充分思考過; 而通常默默不出聲的人, 則是我最擔心的; 因為代表這個人沒什麼想法了, 搞不好他連自己在做什麼都不太清楚。不過在團隊裡的討論, 我們需要的是開放的態度, 願意溝通的人才。既然談到人才, 那麼我們特別偏愛這樣子的人才：

• 具有熱情的成長型人才, 他的人生是不斷地累積

我的指導教授 Robin 就是一個良好的典範, 他從來沒有為自己預設限制, 因此當我跟老師提議希望研究 HCI 時, 雖然不是他所擅長的領域, 但是他當時是說：「我們可以一起研究看看」; 同樣的, Sega 也是成長型的人才, 雖然是工程科技背景出身, 但是對於設計、行銷、財務、管理都保持開放學習的態度, 因此每一方面的專業意見, 他都會用心傾聽, 並且大量地閱讀相關資料, 如果你有機會跟 Sega 聊上一兩句的話, 就會知道他的閱讀有多深博了。

這樣子的人才有一個重要的態度會顯現出來, 就是樂於溝通跟學習; 並且因為樂於學習, 你會從這個人身上看到一種熱情跟一種自信, 但是這種自信絕對不會流於一種自傲。因為瞭解自己也有許多地方有待學習, 因此對於小事, 或是細節之處, 也總會想要盡力理解, 而通常這些地方就是改善的契機。

通常在做創新的事情時, 我們不太容易有很好的參照, 而大部份的情況是, 當你用盡全力揮出一棒的時候, 很多時候並不是一支全壘打, 常常是揮棒落空居多。雖然我在研究期間共同發表了多篇頂尖的研究, 但是相對於這些漂亮的成績, 實際上默默無聞的研究更多於這些能夠搬得上檯面的研究; 但是, 無論是哪一種研究, 它們都是不可分割的, 如果沒有之前的嘗試, 就不會有之後的成功。實際上成功跟失敗是相依而存的, 不知道不可行的方法, 有怎麼能知道可行的方法呢？因此, 這種人才會將重點放在 “學習” 上面, 而從這些 “學習” 中不斷地累積成長。

許多的時候, 我們需要不斷地累積, 長時間地累積, 從第一次投上 Top Conference, 到第一次拿下 Best Paper Award, 也累積了將近五年的時間。在創新的世界裡面, 失敗是一種常態, 而從另外一個角度來看, 每一次的嘗試都是一種學習, 重點是, 無論是成功或是失敗, 我們是不是一次又一次地推進了。在創新的領域, 每一次的成功都不能保證下一次的成功; 不過能夠保證的是, 每一次的嘗試, 都將累積前往下一次的成功。除非我們自己停止了, 那才算真正地停止, 在那個時點之前, 我們都還有無限的可能。因此, 我們特別重視人才軟性實力的累積, 在我們的觀念裡面, 人才的成長就是公司成功的領先指標。也因此我們有著這樣子的觀念：

• 公司是人組成的, 人才型塑公司的價值觀

我的指導教授曾經跟我說過：「每一年我都收了不少學生, 每一個學生都很不一樣, 到現在為止, 我還沒有遇過一模一樣的」。大部份的公司的制度傾向於把所有的人一致化, 然而我們並不是這樣子認為的。每一個加入團隊的夥伴, 必然都帶著一個非常不一樣的基因, 而這個基因將型塑成我們公司文化 DNA 的一部分。也因此, 我們沒有什麼不能夠改變的制度, 只要大家覺得制度不合理, 可以有改善的地方, 我們就改善; 我們也沒有什麼一定的工作內容, 只要這個人才覺得這樣做可以為團隊帶來成長的價值, 那我們就投入資源一起努力。

我們特別喜歡樂於改善公司工作模式的人才, 或是任何改善工作效率的想法, 因此也對於這種樂於改變, 勇於提出改變的人給予獎勵。這邊, 我們是誠心而認真的, 為此, 我們還有一個非正式的 Productivity Group, 讓大家可以貢獻一己之力, 營造自己期望的工作環境。同樣的, 在前面有提到, 我們有蠻大的空間可以讓大家落實自己的創意, 因此, 即使是設計師也可以提出新的 business model; 即使是 QA 也可以參與 growth hacking; 即使是 RD 也可以肩負起產品的走向。這些都沒有什麼不可以, 因為職務的限制, 而限制了一個人的熱情或是成長, 這才是最可惜的事情。

• 關於團隊這件事, 我想說的其實是…

團隊其實就是由人所組成的, 而人所組成而型塑的工作方式, 就形成了整個團隊的文化。而文化的差異往往就決定了這家公司的發展。我們覺得我們自己是個創新的新創團隊, 那我們就必須要有符合創新團隊的文化, 那符合創新團隊的文化, 就代表著公司的制度、工作的內容、產品開發的方向, 都保有著彈性變動的空間。沒有不可能的事情, 當我們說出不可能時, 我們就限縮了我們的思考, 我們的可能性。而其中最重要的關鍵, 就是組成團隊的成員, 優秀的成員必然會成為大家互相學習的對象, 並且能更進一步創造出彼此原來不存在的價值。對此, 我特別喜歡蕭伯納的這一句話：「如果我有一顆蘋果, 你也有一顆蘋果, 我們交換蘋果, 這樣我們還是擁有對方的蘋果; 但要是你有一個創意, 我有一個創意, 我們交換創意, 我們兩個人就各有兩個創意」。

因此, 徵招優秀的合作伙伴一直都是我們的第一要務, 好的人才帶來的不僅僅是技術, 而是帶來創造價值以及創意的文化。你是團隊所在等待的人才嗎？

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在Mr. Sunday在構思這篇文章的同一天，又發生了「15K董事長事件」。 我又是在facebook的牆上看到的轉貼新聞「再吵！我會讓台灣的年輕人連15K都沒有」，然後貼上十分有戲劇張力的對話

「你憑什麼？」，他說：「我有錢，你呢？」我回應：「我有『良心』，你呢？」

我看到這則新聞的時候覺得十分訝異，因為一般人在公開的會議上，應不致於大剌剌地說出「我有錢」這種炫耀與情緒化的字眼，讓別人可以輕易地作文章。 之後有人錄了現場的狀況上傳YouTube，我也好奇地看了一下，不過在錄影上來看我沒有聽到這一句話，標題部分略於煽情，不過內容部分，我們都有機會好好去研讀開會上討論的事情與了解反對方的訴求，不至被過於簡化的標題或是侷限的報導，喪失了思考與判斷的機會。

本文無意去討論事件的是非對錯，網路與媒體上也已有許多的深入討論串。我只是想，如果這些事件發生在十幾年前，我們沒有YouTube、facebook或其它的網路服務，沒有關心時事大家上傳第一手的資訊，或是專業的部落客寫下不同深入的見解，這二件事件的輿論走向，是不是很容易被少數的人或是媒體報紙所主導與操弄，而單純接受資訊的我們，是不是很難有思考與判斷的空間。

其實仔細想想這是一件很可怕的事情，我們一直以來就是被動著看著新聞與報紙，雖有選擇不同電台與報紙的權力，但是都還是以同樣形式的資訊接收，報導若是撰文者只以一個主觀的角度來編輯與詮釋事情，我們就只能看到一個切面，很難在侷限的資訊裡擁有思考空間，在可疑處也無法交插比對資料，更沒有機會經過討論交流來更深入了解事實。 而這二個事件的發生，不同於單純的被動得知，可以看到不同角度的看法與深入的分析與交流，這就是網路公民媒體的力量。

[剪輯的可怕 圖片來源]

有人說媒體是「行政、立法、司法」三權之外的第四權。 先不深究第四權的定義與依據，但不可否認的是，現今大眾媒體所能造成的影響力，常常不亞於政府的三權，甚至更快速更強大。 所以媒體對於社會與國家在平衡與監督政治，為大眾匯集與發表意見，都有是有很深遠的影響力。

但是在台灣，這些年來已經有許多不少的聲音在批評的台灣媒體的亂象，包括了缺乏客觀、濫用民意、不整齊的素質與專業。我有時有在思考原因與如何改善。原因可能是台灣的地小人稠但媒體密集，參與的大小國際事務不多，加上短視近利的習性與不少觀眾的重口味，造就了整個體質的惡性循環。 另外多數媒體也是營利的法人單位，面對不同的政治立場、利害衝益與收視效益，很可能往往會犧牲著該有的中立立場與專業深入的分析報導。

另外傳統的新聞媒體還有一個致命傷是傳播的方法。 不論是電視新聞或是報紙，大眾只能被動地單方面接受資料，沒有雙向的溝通管道，更遑論深入的交流討論。 我們的確也常常看到許多錯誤與不公正的報導，有些負責任的媒體雖在承諾錯誤後，在後續報導或下期報紙提出更正或是道歉，但其實許多的傷害與誤解已經造成，難以回收，當初被誤導的讀書，未必會有機會看到平衡的更正結果。

但是從網際網路普及後，很多情況開始漸漸改觀了。 以清大生痛批教長與15K董事長二個事件來說，網路公民媒體提供了還原事實的可能性 (YouTube影片)與許多正反兩方的意見與精采辯論。 不論是非，至少對每一位關心的讀者，能輕易能找到不同觀點的文章與第一手資訊與影片，來獨立思考與判斷，更甚者可以參與討論與發言，進而影響事件的走向。 這樣的影響力與趨勢，漸漸國外有提出「第五權」的說法，其中某一個第五權的概念，就是網際網路，在此我就先姑且稱為網路公民媒體。Internet的普及提供一個快速有效的傳播媒介，輕易地打敗傳統媒體的古老傳播方式，發揮難以想像的影響力。

第五權的影響其實早已經發生很多年了，而且早已超乎這最近這二個事件與我們的想像。像是阿桑奇(Julian Paul Assange)的維基解密(Wikileaks)所帶來的影響，或是近幾年的中東與北非的「茉莉花革命」。 這些改變在過去是很難發生的。

我強烈建議可以看一下TED阿桑奇的專訪，原始的TED連結在這裡，如果覺得聽英文有些吃力的話，可以打開中文翻譯。 一開始阿桑奇就酸了一下現在的全球媒體，認為他們沒有做的很好，只有二十分鐘的影片，看完之後會驚訝的發現維基解密是怎麼利用這些全球送來的機密文件，來改變這個世界的。

雖然第五權帶來很多好的影響力，但也有許多負面的疑慮。 首先是網路公民資訊的專業素質並不如傳統媒體的素質整齊。 另外是網路的匿名性帶來很多不負責的言論攻詰。其實很多人沒有意識到在網路的發言其實也算是公開場合的言論，得對自己的言論負責。 至今還是有許多論壇與網路的角落，聚集著很多不負責任的攻詰批評與不實的謠言與八卦，與嗜血的網友。很多的現象剛好在今年電影「BBS鄉民的正義」中有所著墨。

再來，支撐第五權的根本 – 自由與普及的網際網路，最近也正面臨危機。像是去年的美國議員提出的「禁止網路盜版法案」(SOPA)，或是這陣子在杜拜的「聯合國國際電信聯盟」(ITU)會議。 如果這些相關法案通過，那對於網路的自由性的限制威脅可以會削落第五權的興起，所以Google才會旋即出面呼籲網民站出來一起連署出聲 (Take Action)，表達捍衛自由開放的網路世界的聲音。

回到台灣現在的狀況看來，雖然個人也很氣餒整體的媒體素質還有顏色分明的政論節目，但是就這幾年第五權的發展來看，Mr. Sunday覺得未來改善的契機可能在我們每一個人的身上。以前得花費上力氣走上街頭表達不同的聲音，但是現在有簡單有效的途徑去反應意見。 只要我們擁有獨立思考的精神與積極參與的態度，持續地閱讀不同角度的論點，踴躍的發表意見，那更可以讓第五權的力量得以正面的申張，影響與平衡第四權的一些亂象。以我個人為例，開始漸漸減少看區域新聞報紙的比例，另外對於被動閱讀也儘量保持獨立思考的可能，另外幸運的是，現在許多國外主流的媒體也提供了網路的中文版可以看( ex. 紐約時報中文網，英國BBC中文網，日經中文網)，在言語沒有隔閡下，更容易了解不同國家的觀點，還有世界各國在注意什麼議題。 (這還是被動閱讀，但增加廣度與視野)  另外Mr. Sunday有個有趣的想法，覺得未來也有可能的趨勢可能是第四權與第五權的完美結合。 並沒有人規定傳統的媒體一定要是單向或是不能利用網路的特性來發揮影響力，未來媒體若願意的話，可融合第五權開放自己媒體的走向，讓每一篇報導都接受交流與評比，擁抱第五權的型式，達到更大更好的影響力。 最後，勉勵大家與自己，對於未來，我們不再抱怨與氣餒，我們親自去改變。

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其實已有一些人寫過…

從 3/12 開始出現了神話般數字「5週2000萬次下載」的報導，然後 3/13 Inside部落格立刻趕上熱潮發了篇網址和標題都 Draw Something 的文章， 3/19號的開始有文章分析為什麼爆紅（但總覺沒搔到癢處），以及3/20號開始傳出 Zynga 有意收購 Draw Something!– 這個神話般的社群繪圖遊戲軟體， 然後沒過三天 （台灣時間）3/22 Zynga 兩億美金收購的消息正式公開，接著，就是大家開始瘋狂追逐，瘋狂分析。

收購案確定之後的隔天， 3/23 ，開始有人找出是誰讓 Draw Something 活下來了，然後台灣這邊開始有人發現原來 Draw Something 的開發公司 –前身是Iminlikewithyou 的 OMGPOP 其實是著名的 Incubator 創投機構 Y-Combinator 的投資團隊之一。慢慢的，也開始有人出來破除神話（3/24 Inside 的文章：從Draw Something看隔夜爆紅大成功的創業迷思），我們才發覺，原來跟 Rovio 做 Angry Birds 一樣，當年 Rovio 替別人代工了50幾款遊戲，才出了一款自己的優秀孩子– Angry Birds；而 OMGPOP 其實也是熬了六年，做了35 款不紅不綠的遊戲之後，一直到了第 36款遊戲這 Draw Something ，才大紅大紫，正式為人所知，而且在幾乎不到一個月的時間之內，從軟體爆紅，到兩億美金脫手。

好了，以上是一個整理。大家有沒有注意到，我很刻意地把文章的時間順序都抓出來，讓讀者體會一下這種所謂的爆紅應用所創造的新聞熱潮，這 Draw Something 真的創造了一個特例，一個從大家注意到，瘋狂下載來玩，瘋狂傳遞口碑呼朋引伴，到網路新聞橫流，直到最後的收購案從八卦不到一天變為真實新聞。前後總計不過10天！

請注意，剛剛我用了特例兩個字來形容整件事。這基本上，就是我對這件事情– Draw Something 爆紅, Drawsanity 事件– 的基本態度。

這是一個特例，短時間不會再發生。

為什麼 Draw Something 爆紅？

爆紅爆紅，紅，其實只是一個結果，我們必須回過頭來去看它為什麼爆。創業就像烤肉，木炭堆好了，生肉也放上去了，烤肉醬罐子也打開，但無論怎麼搞，很可能火就是生不起來。這種事，可以說是每天都在發生。缺少的可能是火種，可能是烤肉萬靈丹–衛生紙或是吹風機，也可能是其他千千萬萬種原因，無論你急著放再多柴 也成不了柴火，放再多肉也成不了烤肉，創業經常就是這樣。

好，扯遠了。那麼，Draw Something 這盤值兩億美金的香烤肉，到底是有了怎樣的火種才能烤得的呢？

時間的關係，我大概隨機扯幾個我觀察到的地方，希望能夠帶領大家仔細的思考一下背後的細微之處。沒有人可以真的告訴你到底什麼才是那真正的背後原因–神祕黑盒子–創業成功的魔法–或者是所謂的 Secret Sauce，說真的，很可能 OMGPOP自己也不知道。在那之前，我先離題回應一下許多業內人士熱衷討論的議題：

兩億美金賣出，會不會賣太早了？有人說值8億美金耶！

說真的，我覺得他們非常聰明，這是一個最好的時機，也是最好的狀態賣出。現在不賣，再過兩個月，大家只會發現繪圖的內容變差了變隨便了，新加入的使用者變得不規矩了變下流了（如見此正妹畫圖猜一動物–18禁!），然後一個一個原先瘋狂 Draw Something 的人都漸漸累了，消失了，大家失去了人生中猜字畫圖的目的，然後逐漸離開。

我不是說 Draw Something 不會繼續下去，而是說，光憑它現在的遊戲結構，不太可能讓原有的一批玩家再繼續玩兩個月，它勢必得再加入更有趣更多加值的功能才能留得住人，而一邊維繫千萬個 Drawer 又要一邊開發新的更有意義的更突破的機制，對一個30幾人的公司而言，是不可能的。所以，OMGPOP選擇賣出，是明智的。

而一個擁有千萬會員的遊戲軟體（Draw Something）對於一個久久沒有大突破，在App市場上也只有零星幾個成功案例的新興遊戲公司 Zynga 而言，買下 Draw Something 是他們做過最好的決定。與其再去開發20個專案，每個專案20個人，Run一年開發，讓其中10個專案上線再Run一年等爆紅，這中間所需要的機會成本和真實的勞動成本，絕對遠高於兩億美金的價格。所以，Zynga迅速買入，也是對的。

在我看來，任何其他公司都沒有太多用兩億美金收購OMGPOP的意義，因為太危險了，要讓 Draw Something 產生兩億的價值或甚者double出四億美金，應該是很艱難的挑戰，但是對 Zynga來說，這個收購可附帶太多其他的意義了，包括了他自己需要大而且快速的成長，包括了OMGPOP極具App遊戲開發經驗團隊人手（注意，Zynga 兩億買的不只是遊戲，而是 OMGPOP 整家公司），包括了公司本身的財產價值，包括遊戲的名氣，包括上千萬很可能從來不玩手機遊戲的使用者資料！我認為最後一點，很可能才是最有價值的東西。OK，回到主要的問題–

能不能簡單幾句話說明 Draw Something 的成功秘訣？

我已經說過，這是一個特例，那麼，是什麼樣的一個特例呢？那就是「一個如果你不找拉朋友進來，就沒有任何意義的遊戲，而且這個遊戲創造出的樂趣是全人類未曾有過的。」所以，很清楚了，是特例的原因，就在於這個遊戲的樂趣，是所有人都未曾體驗過的。

那麼，這樣的樂趣在哪，我想試著說說看：

首先，這遊戲沒有人，就玩不起來。你不可能畫給機器猜，機器也不太可能畫給妳猜。而且，一旦有人加進來，接收你的邀請，看著你一筆一畫地在做著它從來沒看過的事，到最後發現原來是要猜你畫的圖，這中間累積的好奇心和解開好奇的過程，是第一層樂趣，而第二層樂趣，在於當我心裡想著要如何讓你佩服於我美妙的畫技，然後畫下圖案，這是第二層，很快的，第三層樂趣就來了，你一邊畫，一邊暗自覺得好笑「什麼美妙畫技嘛，為何我心裡想的圖案跟我笨拙的手指畫出來的東西差這麼多？」到這裡，就是第三層樂趣了– 你自己正在逗你自己！所以，簡單來說，第一層樂趣，是好奇心，然後第二層，你的朋友用它笨拙的手指在逗你，第三層，變成你自己笨拙的手指在逗你。最後，構成了第四層，也就是整個 生態”戲”統– Gamecosystem（引用 Ecosystem, 中文–生態系統 雖然意義不盡相近 :p） 的最後一個元素，你的朋友被你逗，然後接著你逗他他逗你，最後你和他都開始去尋找更多逗樂或被逗樂的對象。

Gamecosystem of Draw Something.

要注意的是，這個 System 是發散性的，也就是這個遊戲的樂趣系統，是會因為朋友越來越多，而導致越來越難玩的！當越來越多的樂趣 子Gamecosystem 系統被複製出來，同樣類型的系統不斷重複地被複製出去，一層又一層在另一個地方開展出來，你逐漸開始隨便亂畫，或是不敢登入軟體去看那一整排待你Play的畫，接著你一段時間後再登入，這回看到的卻是一整排的「你朋友放棄」了，偶爾你想玩，想用心一畫畫給朋友，一個兩個三個，一天兩天三天，送出去的畫開始像是石沈大海一樣沒有回音… 也許，現在你還在熱頭上，但最後總有一天，願意和你一起 Draw Something 的 Friend 都將離去，離開 Draw Something 去 Do Some other thing 了，然後你也只好跟著離開。

總而言之，Draw Something 的表層樂趣，在於它帶給了我們  “人與人之間”，以及 “自己和自己之間”，都未曾有過的樂趣–

一種”逗與被逗”的樂趣，單純透過手指畫圖和猜字。

你說表層的樂趣，那麼有沒有深層一點的呢？

這位同學，你的問題問得很好。

真有一點深層的樂趣存在。那就是，潛藏在塗鴉這件人類原始DNA之中所隱含的原始溝通樂趣裡。

看哪，這就是原始的塗鴉樂趣…

是的，我們幾乎可以說，遠古時代的祖先們，早就已經在 Draw Something 了。

從遠古時代的壁畫、中國的象型文字看起，過去的 Draw Something 其實有著很深刻的目的，那就是溝通。過去的壁畫，為的是讓看畫的人知道當時發生的事情，過去的象型文字，當然更是為了溝通。接著，人類有了語言，繪圖的目的不再那麼明確而重要了，才逐漸變成一種美感的比較和欣賞，然後我們原先拿來溝通的技巧轉而隱藏起來變成一種生來具有的天性– 在課本上塗鴉(內含紅很久的杜甫很忙系列…) 再塗鴉。

大多數人小時候都喜歡塗點鴉，而長大了以後，這種初階、稚嫩的樂趣，就深深藏到心底去。這時候，Draw Something 出現了，手拙的，因為逗樂自己也逗樂他人，而在這個社群遊戲裡不僅不被討厭甚至大受歡迎；深藏不露的高手，更是在這個社群裡一躍而起，Draw Something 變成了他們最新的人生目標和意義，即使臉上長了麻子的，沒有工作的 不被社會看好的 御宅族的繭居族的，都沒關係，畫得一手好圖，就能在這個 Draw得好Something 的社群裡 揚眉吐氣了。

一種強大的榮辱感

除了最初的社交功能之外，Draw Something 在互動之間給使用者帶來的榮譽感、責任感也是極為強大的。明明是一個無關人生前途、無關緊要的遊戲App，但卻曾有好幾個朋友特地透過FB丟訊息來問 Draw Something 的事情，有的是問我 Draw ID (女孩們有的不想用FB登入)，也有的是丟來訊息互相取笑，也有不小心按錯按鈕請求原諒的「哎呀對不起剛剛不小心按到還沒畫完就送出了，不要在意可以嗎，揪瞇」之類，層出不窮令人驚訝。一個App，因為超強的互動性，以及它對使用者的榮譽感和社交焦慮連結得如此緊密，強大到逼許多使用者願意跨出一個App，移動到另一個訊息平台去做補足性的直接溝通。這點也是非常值得關注的一個特殊現象。而且其中還不乏在臉書之中從未對話過的朋友。

原來繪畫還真的可以社交。

一些Facebook美女朋友們，我從未有太多機會在上頭和她們聊上兩句。但在軟體剛紅起來還沒什麼人可以互相Draw 的時候，她們卻一一收了我的圖，而且在妳一筆我一猜下的互動往來間，即便沒能成就 Do Something （笑），也都真的 Draw Something 或甚至移駕到 FB Say Something 了。無論再怎麼不熟的朋友，都可以無礙地透過幾次 Draw 來 Draw 去而建立起有點私密的熟悉感，這樣的東西其實是從未有過，將來也很難再有的。

塗鴉的個人連結及其潛藏的私密性

許多Drawsanity的分析文章裡頭所沒有看到的，就是這種「塗鴉的私密性」。不論是畫得好還是不好，繪畫，都已不再是現代社會的日常溝通方式，但卻是人類發展途徑裡頭，非常底層的記憶和能力，那是非常私密的一種技能存在，也是一種早已”私密化”的表達方式。原先只在給情人的卡片裡，或者逗弄情人為樂在手上膝蓋上拿原子筆畫上小烏龜小馬小豹的親密樂趣，現在透過一個App拓展到朋友之間了，而且透過一個「猜字遊戲」的包裝，一個私密的表述方式，或者說，沒有效率的表達方式，甚至是有點侵害性（當你畫得太差的時候）的表述方式，從而得到一個堂而皇之的理由出現在對方的面前，而且，又再加上的，是從盤古開天以來，岩窟壁畫以後，人類從來沒有過的繪圖溝通方式的一大進化「穿越時空看著你，一筆一筆畫出來」。

你信也好，不信也好，我都決定將我的感覺說出來。–

Draw Something 的成功，並不是妳們表面上看到的那樣，是個小朋友繪圖猜字的遊戲；也不是妳們表面上看到的那樣，做了幾十個遊戲總有一天會一個爆紅。而是可能有著 非.常.深.層 的理由，讓這樣子的遊戲很可能成為App史、遊戲史，甚至是人類歷史上一個絕無僅有的特例。

要能重製這種速度的成功，或許唯有找到另一個可以回溯到遠古時期人類記憶，或者說–人類原始技藝的延伸樂趣，才有可能。

最後，我想列出幾個思考點，給還有精神繼續看這篇文章的人（笑）一點功課，一起想一想看一看，再更幫助我們自己– 無論是已經在創業、正要創業，抑或只是無端捲入這個 Drawsanity 之中的玩家或是畫者– 都能夠更明確地看清到底 Draw Something 是因為什麼樣原因吸引了你/妳。

在那個背後，才是它的爆紅的- 爆，一爆而出3000萬會員，2億美元的真正答案。

A. 為什麼 Draw Something 不怕妳一直作弊，每次都只是把答案畫上去就送出，然後永無止境地賺金幣？

我的答案是，因為我們剛剛所提過的榮譽感使然。繪功差勁就算了，如果你直接把答案的單字畫出來，那麼或許將有很多因素會聯手導致你在對方心中的位置降低、印象變差，例如「你為何要把我當成賺金幣的工具」或者「你難道就那麼懶或者畫得那麼差，不願意嘗試逗我一下嗎」要不然也可能會是繪畫者自己的猶豫「如果我啥都不畫直接寫答案了，她應該會覺得跟我玩很難玩，而且萬一她的朋友之中只有我作弊的話那不就很糗嗎？」之類的。

你不作弊的理由是什麼呢？或者說，你不每次都作弊的理由，又是什麼呢？

B. 你有沒有注意到，Draw Something 的遊戲流程，是經過很精密的設計的。最直接的地方，就是–不能隨便退出一場遊戲！

不管是看朋友猜你畫，還是看朋友畫你猜，或者是當該你畫的時候，通通都是不能回到目錄的！！整個流程都是單向的。一旦你挑選了一個朋友，到跟他玩完一輪，也就是進行完剛剛我們所謂的一輪 Gamecosystem 之前，你無法合理而且合法地離開或退出，除強制關閉整個 App，而一般情況下，你當然不會如此選擇，除了很多人不知道App其實是可以強制關閉的之外（對這種人來說，他就算回到Home再回去App，畫面還是會停留在剛剛中斷的 Gamecosystem 之中），而對於知道可以強制關閉遊戲的人而言，待會再回到遊戲到底會有什麼東西不見，是不可知的。因此，大部分人就這樣無從選擇地一次又一次的開啟新的 Gamecosystem 輪迴。

無路可逃的– 我的 Draw Something

注意到了嗎？整個遊戲的過程，除了選人的畫面以外，中間的每一個步驟，都是不允許退出的，所有你能做的事情在這個遊戲裡，只有「找朋友」「猜」跟「畫」還有「付錢（買金幣或買炸彈）」，而付錢，是你除了偷偷Google不會的單字，以及丟到FB偷問朋友之外，唯一一個可以跳離窘境的方法。

C. 如果你的500個臉書好友都找你畫，妳不會煩嗎？還是只挑妳喜歡的畫給他？

我一開始玩，幾乎每個能抓到的人都畫了，畫不夠，還打電話給朋友，叫他裝，出門在外遇到拿智慧型手機的，一律將 Drawsanity 不遺餘力地推廣出去。然後，到這陣子爆紅了以後，短短兩三天，我的「可畫好友名單」一長串，待畫好友名單 也一長串了以後，我開始發現我一直按 Skip，然後也開始一直亂畫還有作弊了…。總之，到最後，妳會開始只挑有興趣的朋友畫，而你有興趣的朋友也只挑他有興趣的朋友，根據人類談戀愛和社交亙古不變的真理：「我喜歡的他/她都不喜歡我」即造就了你精心挑選繪送出去的畫沒人回，而某些朋友精心挑選了你，要繪送給你的畫你卻不想看– 或者看了亂猜然後胡亂畫回去。

如果每看一張畫要1分鐘，每畫一張畫花費30秒，那平均跟10個朋友玩一輪，保守估計就花掉你15分鐘，而且那只是每一個朋友都只玩一輪，如果10個朋友玩10輪，那就是兩小時。一般正常人一天哪有幾個兩小時，別忘了你還有 Angry Bird 太空豬要玩喔！總之，這些都再再導致了（至少是導致我） 的Draw Something 已經幾乎不再活動，待命的人我不想點，想點的人都不想點我，然後出門在外如果遇到朋友還在跟我說哇 Draw Something 真的好好玩的人我都只會覺得他們遜掉了這樣而已。

這真的是 Draw Something 的未來？

大家真的都會漸漸膩了，或者像我一樣 “非常快就膩了” 嗎？我不知道。（與其說非常快就膩了，還不如說是被一長串的待畫名單給嚇傻了，覺得怎麼還有那麼多”畫工”還沒做…）。不過我對 Zynga 倒是很有信心。一兩年內，Draw Something 大約還是可以再透過一些新功能的開發，或是新主題版本的出現，把我們再帶回去一下，或者解決一些現存的快膩或是快嚇的問題。但長期來看類似的軟體要能再創奇蹟，我看很難。

D. 觸控螢幕的繪圖遊戲很創新嗎？

當然不。早在2004年任天堂推出第一代 NDS 遊戲機的時候，就有了手繪遊戲，當然，那時候很可惜的還沒有社群，所以並沒有辦法造成這樣的爆發。但手繪遊戲的繪圖機制除了重播你畫出來的東西大概就很難創新了嗎？不然。2004年任天堂遊戲裡的繪圖小遊戲就做到了類似這種效果，或許之後光是繪圖這件事，就有很多好玩可玩的東西。就看 Zynga 怎樣發揮，把我我們一起 帶回 Draw Something 的世界了。

以上。

以下，附上一些看起來好玩的 Draw Something 繪畫蒐奇：

http://www.tumblr.com/tagged/draw-something

http://imgur.com/a/setcB

http://www.ign.com/wikis/draw-something/Drawsome_Gallery

http://wireless.ign.com/articles/122/1221230p1.html （The Ten Best Draw Something Pictures We’ve Seen）

http://www.wretch.cc/blog/KisPlay/1970008

http://www.facebook.com/media/set/?set=a.268058439935667.61210.227723853969126&type=3 （Lady Gaga 畫集）

http://jaimedesh.pixnet.net/blog/post/29721696-你今天draw-something了嗎

http://kenshin.hk/2012/03/07/draw-something-火紅手機遊戲感想-神級遊戲畫集

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ifanr：Google 推出個性化搜索

36氪：Google在自己最核心產品上增加“Search Plus Your World”功能，整合Google+，搜索更加個人化

這項功能說來也不奇怪，就是把社群搜尋（尤其是 Google Plus 為主）跟 Google Search 整合在一起。不過，因為偏心自家服務的緣故，一推出就跟 Twitter 吵翻了。

Google 的反應：我們很驚訝 Twitter 似乎很不爽！

到底是 Google 比較過分還是 Twitter 比較無理，現在還在吵。不過這不是我想要談的重點。

Google 這種自家產品 A 綁 B 以拉抬 B 聲勢的做法，其實大家也見怪不怪了，微軟的 Windows 跟 IE 就是最佳夥伴。雖然說有違反托拉斯的嫌疑（似乎也真快要被 FTC 調查了），也跟他們過去的一貫作風不同（以往只會在左邊側欄多加一個選項，現在是直接出現在搜尋結果了），不過只要搜尋功能好用，大家接受度高，什麼反不反托拉斯的誰還在意啊。但是…

我覺得真的是很雞肋。

當然，第一瞬間看到朋友的大頭照在你搜尋的結果裡面出現會覺得很有趣，但是太多就又是另外一回事了。Google 為了做球給 google plus，很多不是很相關的東西都硬塞進去，變相的排擠到原始的搜尋結果。

唯一比較理想的狀況是我本來就要搜尋某個人，譬如下圖我搜尋 ken…

出來的的確是我本來想要找的 @kenworker，可是…坦白說，以社群媒體來講 Facebook 目前還是有不可動搖的影響力，難道 Facebook 的 搜尋結果會輸給 Google Plus 嗎？怎麼想都覺得 Facebook 應該在前面吧？但是打 Ken Worker 的 FB 頁面排超後面的（奇怪，明明我看工頭堅的臉書頁面就有被 Google index 到啊）。

然後，如果你的 Google+ 個人檔案輸入得很詳盡的話，出來的結果會是一整頁的 Google Plus 大區塊，往下拉還是。

這一整頁（1280×960）的連結全部都是 Google+ 。喂 Google 你這樣也太偏心了吧？

然後國外還有出現這樣的：Sharing a search story

這個人（Matt Cutts 其實是個名人）搜尋 “狼人”，結果出來上禮拜他在朋友家玩狼人遊戲的照片。為什麼會出現？因為他朋友把當天照片上傳到 Picasa 又剛好下了 “狼人” 這個關鍵字，所以搜尋結果自然就出來了。（我猜以後你打”剪刀”大概會出現你上禮拜玩剪刀石頭布的照片）。Matt 對此覺得很新奇，我個人卻覺得…這一點都不實用。

我用了 Google 搜尋+ 兩天後的心得是，它並沒有增快我的搜尋速度或搜尋準度，感覺是為了衝刺 Google Plus 人氣的招數而不是為了增強搜尋體驗。我反而花很多時間分心在 “喔喔這個誰也有去過這個地方喔，看照片…”   而不是真的在找我原來要找的東西。它價值到底在哪？真的是食之無謂棄之可惜啊。

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Michael Arrington ：身上衣服寫著：無給薪部落客

如同前一篇所說，今天我人在 TechCrunch Disrupt 現場。彷彿大家心理都有預感：Michael Arrington 可能會出來說話，而他也一如預料… 上台說了這句：”It’s No Longer A Good Situation For Me To Stay. ” 正式宣告大家：他要離開 TechCrunch 了。

關於他為什麼要走，Jamie 大概有提過，是因為新成立的 CrunchFund 利益衝突/迴避的關係，動新聞甚至有做動畫，在這裡就不贅述了。

坦白說，我不喜歡 Michael Arrington 這個人。他我行我素、目中無人，狂妄的程度連 American Idol 的 Simon 看到都要甘拜下風，連他帶出來的編輯（如 MG Siegler）都一個樣，一天到晚都在和各大公司對罵。

可是也就是這個 Michael Arrington，一手建立了全球影響力最大的科技部落格 TechCrunch。TechCrunch 的成功，不僅是因為他手上有很多搞到各大公司都要求饒的獨家爆料，更在於他帶出了一批觀點新穎、有話直說的部落客，持續針砭美國矽谷的網路事業，進而影響了全球更多的青年創業家。

在此同時，TechCrunch 也一直不斷的挑戰 “媒體”/”部落格” 之間的界線；它有媒體的影響力，但也一直保持部落格的個人主觀意見；（每次他們跟大公司如 Google 、Facebook 對罵，都是他們贏。）這也讓我們看到，新型態的媒體，是需要 “態度” 的；讀者不愛看硬梆梆的報導，有時候，他們更喜歡看作者完全主觀的解讀，那可能更貼近他們心裡所想的。

當然這不該都當成優點，因為 Michael Arrington 根本沒有這麼想，他做事一向是出於個人自私。才在幾個月前，他面對同業批評利益衝突的回應是 ” screw them all “，那時還只是他個人的投資而已！而現在竟然玩更大要 AOL 替他背書搞 CrunchFund，最後當然不免還是被人拉下馬了。

我不喜歡 Michael Arrington 這個人，但是我喜歡 TechCrunch 這個集爆料、新穎觀點、衝突於一身的部落格。如果 MA 走了 TC 就歸於寂靜，那麼。。。雖說，人生無不散的筵席，但還是不免覺得一陣無聊吶。

稍後他在訪問 Reid Hoffman 時候，突然語帶惆悵的提到 ” 我認識 Eric Schmidt … 幾個月前還很活躍，但現在，突然就不見了，不知道現在在哪裡… ” 有那麼一瞬間，我覺得他好像在講自己。

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（via Flickr ）

上禮拜科技圈有很多令人錯愕的訊息，Google 買下 Motorola 是第一個；HP 擬關閉 PC 部門、出售WebOS當然是第二個。科技圈沸沸騰騰，討論的都是這兩個話題。

Google & Motorola

先說 Google 買 Motorola 。看到新聞的當下，我第一個感想是：”天啊！這什麼鬼？” 冷靜下來後，第二個念頭是：”Motorola 大裁員恐怕不遠矣”。

8月3日，Google 罕見的在官方部落格上貼出一篇文章：” When Patents Attack Android. ” 控訴 Apple 與 Microsoft 聯合起來用專利訴訟攻擊 Android。現在看起來這篇文章頗有替隔週買下 Motorola 新聞鋪路的意味（不然大家一下子還想不出 G 要買 Motorola 的理由）。不過這也就說得很明顯了：Google 買 Motorola，主要為的還是專利，其他那些 G 不見得有興趣的部門，接下來的分拆出售變賣、裁員恐怕還是免不了的。

硬體製造跟軟體開發是兩條很不一樣的路，硬體組裝、供應鏈管理、市場行銷、售後維修服務 … 兩家有著不同的 domain knowledge 的公司、也會形成截然不同的企業文化。想想 Motorola 也是個有萬餘名員工數十年歷史的企業，  Google 要怎麼統整？這可不是老闆在員工大會上振臂高喊一聲：”我們以後要走向垂直整合！打敗 Apple ！” 就能夠解決的事。更別提若走向垂直整合會影響其他過往替 Android 抬轎的 Samsung、HTC、LG 的公司了。

總之，我個人認為買下 Motorola 除了那一”利”，其他對 G 實在沒太多的好處；若 G 日後選擇分拆變賣 Motorola 、或任由它慢慢萎縮變成只做少數機種（如 Nexus、或Droid）的公司，都不是很讓人意外就是。（而曾為一方霸主的 Motorola 在這種情況下還願意被收購，可見他們近來內部士氣有多低…）

（比較讓我意外的是隔天台股出現這種新聞：擁抱谷歌富爸爸 MOTO家族樂翻 訂單具想像空間 股價大漲 ，不知道是怎麼想像的…）

HP & WebOS

至於HP，看來 HP 已經吃了秤砣鐵了心，決定退出 PC 市場。相似的決定，幾年前 IBM 也做過一次。看來未來這兩家公司會越來越像。只是 HP 這回拖了 WebOS 一起陪葬…

老實說，當年 Palm 在市場上稱霸時，我個人用的還是最陽春的手機，所以看到 WebOS 的消息，並未像其他人那麼激動；不過國外的反應就很不一樣了。譬如這篇 BGM 的文章 “No, HP, you’re off the mark ” 顯然帶有濃厚的恨意：

HP has murdered webOS, make no mistake about it.

別搞錯了；HP 的確謀殺了 webOS。

Who will license HP’s webOS in the current mobile landscape? And why? WebOS couldn’t break into the market with the world’s No. 1 PC vendor, millions of dollars, teams of bright minds and a massive ad campaign behind it. What company will try its hand with the OS after that colossal failure?

現在的行動裝置市場裡，誰還想要做 WebOS 的東西？為什麼？HP 是世界最大的 PC 製造商，花了幾百萬美金、派了一整群聰明人參與研發，結果 WebOS 還是打不進市場。哪家公司看到這種大失敗之後還會想要接手它？

yes, webOS is dead. But who might come to the rescue? Android is free — sort of — and it’s ripping through the market right now. Big boys like Samsung and HTC have made massive investments in Google’s mobile platform, and they already have Windows Phone as a solid No. 2.

WebOS 死了，有誰願意去救？現在市場上流行的 Android 是免費的，大公司如三星與 HTC 都已經花了大筆的研發經費在 Android 上；而且他們也不缺備胎 – Windows Phone.

或者 WebOS 最終還是會找到人接手，畢竟這個平台還有某些研究、甚至是專利的價值；但是如今一個軟體平台比的不只是平台穩定性，還有上面 App Store 的應用程式市集；在經過這一波三折之後，有多少開發者會願意死守這個充滿不確定性的平台？恐怕不多。

Post-PC Era

這兩個新聞都發生在這個禮拜，所以不免大家都在思考當中的關連性。不管結論是 “後 PC 時代來了“、”軟體才是未來的潮流” ，似乎大家想的都差不多。當 PC 的毛利率越來越低，整個科技革命的重心逐漸轉移到行動裝置和其上的軟體服務。身為世界龍頭企業的 Google、HP 已經看到了這個趨勢，台灣的公司 … 說實在話，必定是要做出變革的，只是看你是能嗅到先機提早卡位、還是順著潮流被人拖著走而已。

HP 離開 PC 製造業，他們想轉進的是企業軟體市場；Google 買下 Motorola ，因為他們想鞏固 Android 在行動平台 OS 的地位；他們最後著眼的，都還是 .. 軟體。這不是在爭論台灣未來要走軟體還是硬體的路線，這只是陳述事實。

關於在後 PC 時代，軟體能扮演什麼角色，推薦大家讀一讀 Mark Andreessen 最近寫的 ” Why Software Is Eating The World ” 吧。文章太長沒有時間翻譯，但若讀完就可以體會到：這世界的變化才正要開始呢。

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據說這個 project 的內部代號叫：Project Spartan

乍聽之下沒甚麼特點〈這陣子誰沒在做 Mobile App ？〉，不過 TC 的報導卻指出，Facebook 的企圖可不只是做一個簡單的 App、那種你可以在 App Store 下載的程式。Facebook 想要做的是一個獨立於任何 App Store 而存在的 Mobile Platform ：一個以 HTML 5 為標準、活在瀏覽器 〈尤其是 Safari 上 〉的新平台。這個平台上當然會有所有的 Facebook 功能，加上所有用 HTML 5 撰寫的 Facebook App 〈現在已知會有 Zynga 跟 Huffington Post 〉，然後 … 當中的付款方式，皆透過 Facebook Credit 進行。

這… 根本就是衝著 Apple 跟 Google 各自的 App Store 明擺著對打的第三個 App Store — 而且理論上將是可以在所有支援 HTML 5 瀏覽器上都能執行的 App Store！

野心很大吧？而且為此，Facebook 還特意到現在都不推出任何 iPad App 。〈根據 TC 報導，當初 iPad 1 問世時，Apple 就曾詢問 Facebook 能否推出專屬 App，畢竟 Facebook iPhone App 是 iPhone 上最多人下載的軟體，但是 Facebook 遲遲不做… 因為他們真正的目標是在所有 OS 之上再弄一層 Facebook Mobile Platform〉

想當然爾，Facebook 對於此報導「立刻採取了一個否認的動作」XD ，不但立刻出來說 TC 的報導捕風捉影、毫無新意，也立刻在內部清查是誰把秘密洩漏給 TechCrunch … 此舉又把 TC 惹惱，於是 MG Siegler 出來寫了一篇更嗆的文章： Facebook PR，Tonight we dine in hell， 跳出來跟臉書的公關部門叫囂，並透露了更多細節。
 

開發中的 Facebook Mobile Platform 付款畫面，圖片來自 TC

從流出的畫面看來，這個代號為 Project Spartan 的 Facebook 行動平台計畫應該不假。那麼這個代表了甚麼樣的意義呢？

個人以為意義有下面幾點：

對 Facebook 來說，其實現在桌面 Facebook Platform 就是一個建構在 Windows/Mac OS 上瀏覽器裡的 App 平台，所以 Project Spartan 並不是全新的概念，精確說來更像是將同一個策略延伸到行動裝置上。不過由於現在智慧型手機、平板比起桌上型電腦來說還沒有那麼成熟，Project Spartan 面臨的挑戰會比當初推出 Facebook Platform 更多 〈例如 HTML 5 的成熟度、瀏覽器的支援、眾多開發者從 Flash 轉到 HTML 5  中所需的學習時間、在手機上透過網路傳輸執行 HTML 5 App 的流暢度等等〉。

對 Apple 來說，由於上述原因，現階段 FB 平台的威脅還沒有那麼大〈 TC 說，真的用過現在FB 用 HTML5 作的 Mobile Payment 系統的人一定會還是會比較想用 Native App 〉，但臉書所揭櫫的是一個未來的行動平台應用方向：Web App。臉書現在做的事情就是在卡位，而且就是要卡 Mobile Payment 線上金流這一段。 

是不是聞到了一些臉書與蘋果之間的煙硝味了呢？ 〈難怪現在 Apple iOS5 的 Single Sign On 故意不整合 FB 而是選擇了 Twitter !?〉有趣的是，這兩家現在的策略都是透過自家平台上面的應用程式、尤其是遊戲在拉攏網友，所以… 某種程度上你也可以想成 Angry Birds 大戰 Farmville  XD 

至於 Google Andriod ，暫時還不是 FB 的頭號敵人，所以新聞提到的篇幅比較少。不過依臉書的策略規劃，Android Market 也遲早會打到。臉書跟 Google 的戰爭，從桌面應用一路打到行動應用，戰線也拉得夠長的了。

如果 FB 的策略奏效的話，那麼對第三方應用開發者來說，現在兩強鼎立的局變，在未來將可能變成三強鼎立〈Apple iOS，用 Objective C、Google Android 用 Java、Facebook Mobile Platform 用 HTML5 〉的局面。難怪 Mark Zuckerberg 對這個專案可是親自督軍在盯著。〈不過 Project Spartan 這個名字不是很吉祥呢… 大概是要反映這場行動應用大戰的艱困程度吧〉

一切就看幾周後 Facebook 推出的新應用平台吧。這次的 f8 應該精采可期。

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