为什么这二十年来没有新进入者，不是因为行业门槛高，不是因为做汽车不赚钱，而是大家不知道怎么在这个市场上打败合资品牌，因为他们集合了所有的人才和资金，坐拥国资的政策优势，外资的技术优势，看上去是不可战胜的。
但是无人能做到永远不被打败，50对50合资更不是一个稳定的企业架构，如果合资溃败这件事情将在这10年发生，我们可以想象一下谁是打败他的人。首先肯定不会是外资，他们利用国资当买办，已经攫取了超额的利润，他们不可能抛弃自己的合作伙伴，自己直接把脚伸进泥塘里面干脏活累活。国资方也没有动力去革自己的命，虽然这看上去很美，但是风险太大，很可能让自己两头落空，这种事情没有愿意干。而第一代民资呢，他们从汽车的最底层做起，用合资品牌的做法加上低成本的杀手锏完成了开荒，但这种做法瓶颈已现，用合资品牌低成本复制的方式是打不倒合资品牌的。那希望在哪里，我认为是二十年后第二波进入这个行业中的厂商，只有他们才能完成这个使命。那么成功的关键在哪里？我认为是建立起自己独有的，不同于目前合资品牌的生态圈。

首先还是要落脚在技术上，这里的技术绝不是让整车油耗降低0.1L的技术，或者是让整车成本下降10块的技术，而是直接让客户有不同的使用体验的技术，并且这个技术是由我们中国主导，在世界上领先的。当前中国在消费市场领先的技术，应当是在移动互联网方面，那么车联网技术上，我们也有机会成为全球领先，从而成为我们在技术上的核心竞争力。以车联网技术为核心，我们还有机会利用中国成熟的移动互联网环境，将汽车变成一个移动互联的平台，形成我们自己的标准。这个工作，外资自己肯定不会优先针对中国做，而且他们肯定不会放手合资中方做，这样我们的机会就出来了。如果我们建立的标准能够完全融入当前的中国移动互联框架内，但是又和美、日、欧三系的标准至少两家不兼容，我们就能让他们在中国市场当中变成后发和追赶者的角色。
拥有了这个底层的核心，我们还需要在表层，建立让消费者能够认识到的独特性和互联性的用户体验。这必须是目前的车上欠缺的。我想到的着力点一是将人从车的操作当中解放出来，即我自己归纳的，减少人和汽车硬件上的交互，增加人和汽车软件上的交互。这么做其实还附带一个好处，就是能够更容易实现车的标准化。从这个点就能很自然的引出智能车灯，智能超声波雨刮，智能车门的概念。他们分别可以取代人控制灯光，控制除雨霜，以及简化解锁，开门进入乘客舱的过程，颠覆客户的传统体验。第二个着力点就是通过无处不在的屏将人能和网络连接起来，包括风挡，四门车窗，车顶，车内的无缝巨屏等，当然不是全部玻璃都变屏，而是如果为这块玻璃找到客户使用中的典型场景，击中客户痛点，这块玻璃就应该变成一块屏幕。最后就是独特的造型，让人一眼就能分辨这是智能汽车，我觉得应该从比例上，给用户独特的视觉感受，并且能让这个比例成为将来20年汽车造型的主流，或者说能匹配将来20年汽车可能的演进方向。就像iPhone定义了以一片大屏幕为基础的，直板的长矩形的手机比例，这个比例已经成功统治整个智能手机界10年了。我认为我们也要向着这个方向努力。

其次是供应链和制造体系。整车开发和其他制造业一样，不管如何互联网思维，因为产品是需要大批量制造的，离不开供应链和制造厂两头。作为主机厂不可能事事亲力亲为，必须依靠整合供应链产生价值。在对供应链的选择上，我们必须建立自己的体系，这个体系应当是现有汽车产业供应商，和非汽车行业供应商共同组成的。对于现有供应商，我们国内大部分的供应商还是处于被主机厂拉动的状态，主机厂对于供应商的压榨和供应商自己在研发能力的缺失，是一对互相负加强因素，让国内供应商和主机厂共同向下沉沦。不过我相信国内供应商是不甘于这种状态的，如果现有的主机厂无法提供他们机会让他们创新，我们就应该通过赋予他们创新的机会，让他们有机会把自己的梦想体现在我们的车上。对于希望进入汽车行业的新供应商，如果是原先IT相关行业的，那么他们对创新，对效率的已有习惯会是他们的优势，我们要深入了解他们的创新成果，发掘已有成果在供应商当前应用场景中无法被利用而在汽车行业当中合适的跨界机会。总之，建立基于共赢的供应商合作关系是保证我们和供应商长期稳固关系的基础，也是我们成功必须依仗的力量。对于制造厂，这里存在一些变数，目前的主机厂自己制造的模式，其实是很低效的，但是这又是他们阻止竞争者故意设置的壁垒。我们早期的产品不得不依赖特定的主机厂自己的制造车间，这会让我们的创新遇到很大的阻力。但是如果目前高速增长的乘用车市场因为某种原因突然失速，我想自主品牌的份额丢失会更快，那么和当前不断扩张的产能对碰，会导致大量的闲置产能，那么帮我们代工产品不是额外累赘而变成的收入的来源，我们能够主动控制制造厂的机会就到来了。

最后是组织。技术的实现靠的是人，人又处于公司这个组织当中。我认为现在的国内汽车公司，组织变革上的滞后也是他们无法成功的一大原因。最近很多汽车公司都说要从制造型企业转型为服务型企业，但是两种不同类型的企业分别靠两种不同类型的企业文化支撑，想要转变这种企业文化，非常困难。制造型企业的企业文化是零缺陷。从制造型企业起步的国内第一代汽车厂商都是秉承这个理念。这个理念本身没错，但是对于这种强大的文化影响下的车厂研发部门，他们的企业文化就潜移默化的被熏陶成了，不犯错，进而是不冒风险。遇到新事物，首先评估风险，然后是问题上升，最终通过一堆报告让老板知难而退，把新事物扼杀在萌芽当中。另一个制造性企业的企业文化是低成本，这也影响了研发的方向，是通过不断降低成本来获得利润，还是通过创新增加产品价值来获得利润。一般制造性企业的本能是选择前面一条路，结果是越走越艰难。我们作为新的企业，以研发，创新作为公司特质的企业，自然的能够从企业文化的构建上先天的打破制造型企业的桎梏，并通过规模的控制，组织的优化保持我们的文化优势，并把我们的文化向下游传播，这是让我们能够胜利的法宝。
首先是组织的扁平化，虽然这个词已经变得再普通不过了，不过在汽车行业，矩阵式管理一直都是最有效的，因为汽车行业的复杂产品线导致矩阵式是相对效率最高的。但这其实是一种偷懒的结果，整车厂不去认真研究客户需要什么，而是给出一堆大同小异的产品，让客户去选择，自己躲在后面祈祷能有一辆大卖就好，就像买彩票一样。我们要实施扁平化的目的是提升产品开发的专注度，所谓单点极致。做一辆能够满足客户根本需求的车肯定比随随便便做三四辆车买的要好。具体来说，汽车研发当中的产品开发小组是一个最小单位，成员大约六七个，现实中的问题是这个team的人各自属于不同功能块，他们向不同的领导负责，结果就是各为其主，遇到问题总想着怎么撇清自己的干系。我们的扁平化，就是要做到这个小组要真正的运作起来，他们向着一个共同的产品目标奋斗，没有那么多的婆婆管，是一个自我管理的团队。这个团队包括设计师，结构工程师，虚拟分析工程师，制造工艺工程师，质量工程师，采购等，他们各自有自己专长的领域，但是又具有其他功能块的经验，互相合作而又有互补，关系非常紧密。在一辆整车的开发中，应该包括多个这样的小团队，并由一个整车产品经理负责协调各个小团队之间的工作，确保整车开发的一致方向。
其次是个人能力。传统汽车企业人员成千上万，不是靠个人能力而是靠流程来保证公司的运作。所谓谁离开都不会让公司停止运转。好处是公司看上去很稳定，坏处是埋没了真正有能力的人，这种环境中，你做的好一点和差一点完全不会影响公司运转，结果就是整体趋向平庸，个人贡献越来越少。我们必然不能这样，我们必须仰仗出众的个人能力，要靠他们的才智和努力推动公司前进。这其中几个关键的人才特质是，自我驱动，责任心，学习能力，跨界经验和专业能力，而尤以自我驱动力为一切的根本。

生态圈的概念是互联网兴起后全新的商业概念，他在互联网行业当中也证明他是能够有效的激发创新的，我想在汽车业有传统的上下游价值链条，可以说也是一种生态圈的形式，但是他是不平等的，是自上而下的。我最近一直在想，国际大OEM拥有更多资源和资金，如果他们也想到了Internet Car，他们也着手开始做，靠什么和他们竞争并最终赢过他们。我想除了先发的技术优势外，先天的可以领导构建一个平等的生态圈，一个共赢的生态圈，是我们成功的环境基础。而通过组织能够激发出来的其中每个人的能量，并通过他们带动整个生态圈上的组织和人的能量，这样的乘数效应产生的能量，一定远超过竞争对手，也一定能弥补新公司在资源，资金方面的劣势。这应该是我们内生的可以成功的DNA。

不管做什么事情，总是要讲些方法论的，汽车这么个超复杂系统更加需要在宏观上建立一个开发方法，才能指导具体的设计工作，模块化的设计方法就是其中一种。不过奇怪的是，作为一个非常专业而枯燥的名词，本就没必要在大众媒体上进行宣传，客户在乎的是你的车好不好，而不是你开发他的方法，但是偏偏在2011年底，大众破天荒的在媒体上公布了自己的宏伟计划，除了公布将使用MQB的一系列车型外，还把非常细节的设计理念公布出来。我当时看到这则新闻就想，大众也太好了吧，作为行业领军者，自己最核心的机密就这么公之于众了（就是下图），其他竞争对手就拿着你这个蓝图直接干就得了，简直是汽车业的活雷锋啊。

如今距离大众公布MQB也三年多了，基于MQB设计的汽车也已经上市，陆陆续续的，各大车厂也都开始搞起自己的模块化架构了，而且各个构思宏大，弄得如今你如果没搞模块化好像都不好意思跟别人谈了。既然如此，我也凑凑热闹谈谈自己的看法，希望能冷静的分析一下模块化的利弊。

我们先从历史说起，在亨利。福特推出T型车的年代，少的可怜的几个产品让什么模块化之类的概念都无从谈起。而进入30年代好，车厂开始多品牌并进，研发出来多种车型的时候，模块化的概念出现并开始被实践，当时的模块化定义就是在不同车型之间共用尽可能多的零件，并能在同一条生产线上生产。这个概念其实一直延续到今天并成为各代工程师不懈追求的目标。随着汽车业的不断发展，原始的模块化开发慢慢演变成了大家比较熟悉的平台化开发，并成为当今汽车行业事实上的主流开发方法。平台化的基础是一个个的车型平台，每个车型平台当中包含一系列的车型，他们拥有共同的底盘、车身、电气等核心件，一组动力总成组合，他们能用同样的工艺在同一条生产线上生产，并由同一个供应商提供同一零件。目前的大部分车型平台都是跟着汽车等级走的，比如把所有的紧凑型车合并在一个平台内，像大众的PQ35平台，通用的Delta平台，BMW更是在车型命名上就对应平台，3，5，7系列就是代表了各自所在的平台。

平台化开发统治了整个汽车界二十多年，期间各大车厂都在不断自己投向市场的新车型，但同时却不断减少自己平台的数量，因为他们发现平台越少则能共用的零件越多，就能有越多的车共线生产，降低每个车型的投资风险，最终这个趋势也推动这平台化这个概念本身的演进，形成了如今的模块化开发方法。如果从历史演进的角度来看模块化，他的目的是进一步扩大零件的共用范围，从原先的零件在平台内共用扩展到零件的跨平台共用，提升规模效应，降低成本。理论上，共用维度就从原先的一维扩展到了两维，效益肯定是指数级别增长的，这也让所有车厂在大众的宣传和自己的盘算后，立刻兴奋不已争先恐后的向着这个方向努力的原动力吧。

既然我要深入的分析模块化，那么自然要先把大众的模块化先解读一下。大众对于自己MQB战略的宣传可以说是非常巧妙的，他看似把核心的技术策略告诉了所有人，而细看下来，一个是最基本的整车总布置尺寸L113的策略，L113指的是从前轮轮心到驾驶员假人脚尖点的在汽车前后方向上的尺寸，这个尺寸和所有乘员无关，也是外造型最不关心的，把他固定下来当然不是一件很困难的事情，但是其他的车厂却很难去照抄大众的这个尺寸，因为这不是逆向一个零件就能办到的，而是要把整个前舱逆向下来，同时还要保证他们符合自己的车辆动力学性能以及整车安全性能，这基本就是不可能的。另一个最基本的策略就是将所有的动力总成悬置点统一，这就更是大众对于自己成功的动力总成战略的炫耀了，在其他车厂还在纠结自然吸气和涡轮增压，AT，DCT或CVT的时候，大众已经通过明确自己的策略降低动力总成矩阵的复杂性，实现了在整车布置和性能上的统一。除了宣传两个不痛不痒的策略外，大众重点宣传的则是MQB带来的好处。

首先是成本的下降，大众自己的宣称是unit cost下降20%，问题是这unit cost是什么？可以肯定的是，不是零件物料成本，应该是研发投资节省，以及模具投资节省分摊到各个车型的费用。对于国内的主机厂来说，这两项费用相比是比国外厂商要低很多的，所以实际上对国内厂商来说这个下降的好处可以忽略不计了。而对于零件物料成本来说，下降的途径不是模块化的设计，而是共用带来的规模效应的提升让供应商降低自己的成本，在保证利润率的情况下受益主机厂。这块的确是模块化能够下降成本的直接途径，不过也取决于供应商的规模和自身水平。

其次是开发时间的缩短，大众宣称的30%的时间缩短应当是一个相对比较可靠的数字，基于模块化开发的流程，在先期将各个模块单独开发完成后，具体到每个车型的开发时，可以专注于模块的组合，而无需过于操心模块内的事情，这样整车数据开发和后期验证的时间都能有显著的节省，总体上如果单一车型节省时间做不到20%以上，那真可以说失败了。但是同时我们也要看到，模块的开发时间虽然不算在车型开发中，但确认天然存在的，对于前几个车型来说，加上模块的开发时间，整体开发时间其实是变长了。这让实施模块化开发的早期，团队压力会非常大。

最后就是减重和降低油耗了，这个你可以把他归类到实现模块化以后的好处，不过我想说的是，如果不做模块化，也许单车的重量和油耗能省更多，这里就要谈到模块化的一个最大的局限了，那就是当你需要把不同车型的性能需求和尺寸需求统一起来考虑，你必然会让这个组合里面的低档车的成本做一些妥协，或者让这个组合当中的高档车的性能做一些妥协。当你的这个组合包含的车越多，你需要牺牲的就越多。这也是为什么原先的平台化策略仅包含同级别的原因，因为跨级别的浪费太大，不划算。不过随着技术的进步，跨级别的事儿开始划算了，但是划算了不代表没有牺牲啊。大众运用自己强大的研发能力，将自己所有车型的性能提升了一大步，把模块化带来的牺牲默默藏到了这一大步里面，再反过来宣传这是模块化的功劳，这招够毒辣吧。

看完这些模块化的好处，国内的业者也许会想：“这都不是事儿啊。”对的，对国内车厂来说，我们已经做到了更低的物流成本，更低的投资，更短的整体开发时间，也在努力的提升着自己的能力，扩大着自己的规模，不用模块化我们做到了大众想做的一切，能力上的差距也不是模块化能给力的。那么是什么驱动着大众在这条路上急驰呢？如果用一句话来说，是体量使然吧。

因为大众处于的全球车企内的第一集团，正在向1000万辆大关进发，如何能达到并保持这个势头，我想模块化正是大众达成这个目标的利器。大众的研发能力毋庸置疑，但是这同时也意味着研发成本的高企，大众凡事亲力亲为，研发力量集中在德国本土，单车研发投入应该是在行业中前几名了，如果单纯的通过一个个车型的简单叠加达到1000万的销量，他无法承受这种销量下庞大的组织机构压力。但是目前大众的王牌车型的单车销量都已经非常高，进一步提升销量和提高利润率的任务转由关注细分市场的蓝海车型来承担，模块化的战略可以让这些小众车型在规划时受到尽量小的局限，而最终产品却能获得模块化带来的低投资和低成本的好处。

其次，对于MQB还承担了对大众齐下其他小众品牌的拉动作用。大众集团下大众品牌一枝独秀，其他的斯柯达，西亚特等品牌都是收购的区域性品牌，大众希望他们能够成为细分市场上帮助大众撑起整个台面的其他几根柱子，但是无奈目前他们的品牌力还距离大众太远，通过宣传自己的MQB出身，对于这些小众品牌来说，首先就能让客户对于品质方面放心，这比宣传自己出自大众集团应该更管用一点吧。这个思路从最近斯柯达新明锐的广告中得到了印证，我想后面的车型中，这会是一个屡试不爽的招式。

不管大众的MQB战略是为了给自己的营销埋伏笔也好，是炫耀自己的先进技术也好，甚或是为了引诱那些没条件但有盲目崇拜的车厂上错船也罢，他在原先PQ平台的基础上，历近十年之功，向前迈出的这一大步，绝对是勇气和洞见结合的最好写照。那么返身看我们自己的汽车业，该如何应对呢？

首先要摆正自己的位置。放眼国内的车厂，自主的体量做到100万的都没有，过50万的几家也是13年刚刚跳上来还没站稳的，也就是人家一个车型一年的量，这个时候，你也赶时髦去学人家模块化，结果规划的很好，做的时候发现被那些也不知存不存在的车型碍手碍脚，弄到最后成本根本没有降低多少，性能反而被妥协了蛮多。一个车型卖不好，导致后续的规划可能也被暂停甚至打了水漂。结果就是计划没变化快，到头一场空的结局。

其次是认识到我们自己的优势。和德国人相比，我们在汽车这个行当里，经验的确是极欠缺的，但是我们人多啊，我们人年轻啊，我们便宜啊，我们处在所谓的工程师红利时代，德国人的经验和能力，我们都能用比他们多几倍的人力来弥补，总体成本还不见得比他们高。那么既然如此，我们无需跟着大众们去纠结共用与否这个问题，而应尽我们的全力，去做一个个有针对性的完美的设计，去做一辆辆极致客户体验的车。他们之间不需要有特别的模块或者共用的约束，凡事均从客户的需求出发，任其野蛮生长，看看我们的极限到底在哪儿，当这一辆辆车投入市场后，自然能分出高下，会有最成功的车型，这时候，我们再来以他为基础，去变化一些车型出来，这时哪怕这些尝试失败了，我们的损失的也只是一辆车，而不是一个模块化的架构。

汽车的未来肯定是属于模块化的，但这条路还要走多久才能真的到达行业级别的模块化的最终目标，谁也说不清楚，在这之前，我们切不能因为盲目跟随而失去自己的节奏，在黎明前遗憾的倒下，找到适合自己的战略，走一条自己的新路，最终先到达那个终点也许就是我们。

后视镜的出现也是伴随着汽车的发展而出现的，当你还是坐在马车轿厢式的敞篷车内，以20公里每小时的速度前进的时候，你不会有任何向后看的需求，因为你是街上跑的最快的移动物体。随着车的普及，马力的增加，你必须顾及后方的种种变化， 虽然最先的在汽车上放一面镜子是个女士的主意，但是真正有意义的应用是在1911年的印地赛车比赛中，这个应用也最终让后视镜在三年后开始成为量产车的标准配置。

后视镜的作用是用于观察车后方的交通状况，和刹车功能一样，在本质上是一种需要利用驾驶员主观判断的主动安全配置，这项功能是那么的有效和独特，让这百年来，没有任何其他的功能或者配置可以取而代之，反而在其上不断的衍生和发展，让后视镜系统越来越强大和不可替代。下面是一些后视镜发展历史中非常重要的功能。

1.曲面镜片。观察后方始终是后视镜最重要的功能，为了增加后视镜的视野，增加后视镜的镜片面积是最直接的方式，但是这样带来了另一个问题，让后视镜本体愈加遮挡前方视野，利用哈哈镜的原理，将后视镜的镜片变为曲面镜，可以在不扩大镜片面积的情况下大大扩展后向的视野，这是已经是一个非常普及的后视镜功能了。但是镜片的曲率是不能无限扩大的，因为在你扩展视野的同时，牺牲了镜中相的准确性，也就是说，你镜片当中看到的物体是比实际物体要离你更远，这就非常容易导致驾驶员的误判产生事故，所以另一种变通的办法出现了，在一面镜子上设计两种不同的曲率，即双曲率镜片，在侧向的远端部分继续增加镜片的曲率扩大远端视野，在近端保持低曲率确保视觉的安全性，这是一种鱼和熊掌兼得的设计。

2.镜片加热。对于雨雪天气来说，镜片上的水是非常遮挡视线的，在后视镜上设计一个雨刮有点得不偿失，但是通过镜片背面的电加热丝，可以很轻松的加热和蒸发掉镜片上的水汽，保证镜片的清晰。类似的设计还有镜片镀膜工艺，产生憎水膜，让水滴无法在镜片上停留等等。当都没有加热功能简单和直接，这也已经是一个非常普遍的功能了。

3.镜片调节。这个算是一个人性化功能了，因为每个人的升高不同，喜欢的坐姿不同，让每个人的眼睛和后视镜时间的关系都不一样，为了能让每个人都能舒服的尽量多的看到后方的物体，镜片调节是一个必不可少的功能，从最初的人手伸出车外扳动镜片，但后来的设计一根拉锁连入车内调节，再到在镜片后面增加一个可调节的电机通过开关调节，最后到目前的可以记忆驾驶员的舒适位置，自动帮你调节到位，调节功能的发展变化向这客户越来越方便的方向发展。

4.防眩目。随着车灯工艺的飞速发展，大灯是越来越亮了，这不仅仅让大灯成为了照明前路的有力工具，也让他成为了伤害前方驾驶员眼镜的罪魁。夜间开车时，驾驶员最怕的就是后车远光灯的闪烁，让你根本不敢看后视镜。防眩目功能在内后视镜中应用最为早，最简单的办法是利用一面斜契形的镜片（镜片的两个面不平行），在普通状况和闪烁状况下，分别调整镜片和后方的角度，分别让实像和虚像照射进入人的眼镜，因为虚像的亮度远低于实像，从而降低了后方车灯的亮度，实现防眩目功能。不过有趣的是，虽然对后车闪大灯那么厌恶，这么一个实用的功能居然大部分司机根本不知道，成了车里的摆设，怪不得有些低档车敢于直接取消这个功能。我想，也许司机不是不知道，而是根本懒得用手拨那么一下，懒惰永远是创新的源泉，能自动防止炫目的后视镜应运而生。自动防眩目的原理比较复杂，关键是在这镜片上，这是一种特殊的三明治镜片，里外两层是玻璃镜片，内层是流动的液晶材质，当后方出现强光后，后视镜内的光线传感器接收到信号，向液晶层加电压，液晶颜色随电压改变，颜色加深后导致镜片的颜色加深，抑制了光线的反射，产生防眩目的效果。自动防眩目的后视镜，产生于上世纪90年代，但是成本一直非常高，直到这个世纪才开始慢慢普及，现在内后视镜上已经在中端车中普及，豪华车的外后视镜也开始普及。

看上去后视镜在这些功能的加持下，愈来愈强大和不可替代了，但是一股将后视镜从汽车上彻底抛弃掉的暗流却一直在涌动。因为后视镜虽然起着观察后方视野的独特作用，但是这个独特功能也让他的自身的缺陷成为先天的和不可改变的。

1.设计的突兀。随着汽车的不断演化，和整体审美的变化，一个流线型的，整体的整车造型变得愈来愈重要，所有的零件都必须服从这个大的趋势而作出改变，到如今，只剩下后视镜一个零件没有屈服了，为了观察视野的关系，他毅然矗立在整车型面的外面，自成一体。让所有的设计师都恨他。在概念车上，这个零件早已经是多余的了，可以回到量产车，设计师还得精心考虑一下这个多余怎么和整车效果匹配起来。

2.风阻和风噪。审美的变化是和性能的需求变化密不可分的，一个流线型的整体的造型其实就是一个风阻系数低的车型，风噪好的车型。后视镜这下成了工程师们痛恨的对象了。不管如何更改后视镜的设计和造型，后视镜对整车的风噪贡献基本都会有1dB左右。而对风阻系数的影响，虽然受整车比例的影响每个车不同，但是不影响的车应该还没设计出来呢。

3.视野。后视镜为视野而生，却也在视野上有致命伤。盲区是最大的致命伤（在这儿不展开，右图很直观，一看就懂）。此外，前面描述过的曲面镜失真以及后视镜遮挡前方视野也是最让客户诟病的点。总的来说，对于后方视野来说，后视镜不是一个100%完美的解决方案。

既然不完美，自然想取而代之的方案自然是伺机想要上位，我们先来看看已经面世的几个替代方案。

1.红外激光（IR）。通过安装在后视镜上的红外激光发射器发出的多道激光束，探测车侧是否有潜在的靠近物体，如果有物体进入激光束区域，反射回来的激光被另一个接受器接受到，则完成一个信号的发出接收循环，证实有物体在特定区域内，向驾驶员发出警报。这个方式简单快捷，无需整车匹配，可以在后市场安装，适用于对盲区物体的探测和报警，但是缺陷是侦测具体短，侦测准确度不够，只能作为后视镜的补充，不能单独实现后视镜的功能。

2.短程雷达（SRR）。比较普遍的一个方案，就不解释了，现代雷达技术的水平用来测量车后面的几个目标简直就是小菜一碟，不过要考虑到雷达技术的适用性和成本，各家都在找寻最具性价比的方案。雷达的优点是技术成熟，准确性高，成本也相对低一些。

3.摄像头（Camera）。摄像头是一个模拟人的观察方式的解决方案。说来也简单，通过摄像头采集到侧后区域的图像，可以让驾驶员观看，也可以通过图像识别及技术进行机器判断。

4.通信方式（V2V）。这是个更加前瞻的概念了。通过每个车上装载的通信装置形成的一个无比巨大的通信网络，车辆之间能够互通周边所有车辆的物理位置，车速，方向，路线。最终实现无人驾驶的终极目标，后视镜？连驾驶员都不需要了啊。

上述四种方式，1过于简单，4过于理想，都不是最近几年可以应用的解决方案。2+3的组合方式在近几年推广的可行性看上去是非常高的。目前的主动安全技术在整车上的应用越来越广泛，传感器，长短距雷达，摄像头在车上的使用越来越多，整车的电子架构也不断在进化在升级，以匹配更加大的数据吞吐量。这些基础变化后，必然有一个时点，增加侧面的雷达+摄像头（方案2+3）的组合，减掉后视镜这个零件，从整车角度考量是不增加成本的。既然如此，对于整车厂来说，推动这个变革就变得有利可图了。这也是Tesla在两年之前就放出风声要挑战NHTSA，最近又联合通用汽车，丰田和大众一起向NHTSA请愿的原因吧。

不过真的要把放在车上一百年的零件取消掉，哪怕NHTSA妥协了，说服客户的工作也是一条布满荆棘之路。首要的对手就是客户习惯，对于一个在所有的车上都在同一位置的后视镜，如果取消掉，这侧方影像的显示位置就是一个让思考客户习惯的专家们挠头的事情，也许Telsa会放在中央显示屏上，通用汽车集成在HUD上，而奔驰可能和google合作植入glass里面，在最终天下再一统之前，这会是一段多么纠结的时间啊。其次就是可靠性问题，后视镜的可靠性接近100%，除非你被一辆卡车从侧面削过，整个镜子废掉，否则哪怕镜片碎了，你也能继续用他。而摄像头影像消失，对驾驶员的心理打击是非常大的，摄像头+数据线路+信号处理+操作系统+显示屏的组合失效率显然不会低，只要一则摄像头失效导致撞车的车祸新闻一出，这个革命就有玩不下去的危险。就像人们对于无人驾驶的本能恐惧一样，也许技术上用雷达+摄像头的组合能够从可靠性上匹敌现有光学镜片，但是真正大面积的取消后视镜，我想真的要等到V2V的时代了。

最后，从旁观者的谨慎，又不能不让我们佩服Tesla在这个方面的远见和决心，作为一个庞大的汽车企业，遵守法规是天经地义的事情，更改法规绝不是车企遇到问题时候的解决办法，而为这么个不起眼的小零件想到去更改法规，又通过缜密的计算发掘其中的趋势和获利点，并下定决心去改变客户的习惯，这些都是乔布斯级别的产品经理的作为啊，Elon Musk乃真大神也。

如今动笔的原因自然是自己勤快些了，哈哈。但这个不重要，重要的是自己觉得对于汽车工业的观察已经让我发现这个设计流程的一些问题，如果我需要去改革目前的流程，你必须先把它呈现出来，这是促使我动笔做一个总结的最大原因。

问题一，开发一部汽车需要花多久？

在深入的探讨汽车产品的开发历程之前，我先要讲讲从一个念想到这个车子开上发布会的舞台这个过程需要多长的时间，按照一般正向汽车开发的进度，这个时间大约是不到5年。这个念想还不是如果你白手起家建立一家汽车公司后，你的第一个产品的念想迸发；而是在正常运转的汽车公司里面，在一个正常运转的开发序列当中，当一辆车的产品生命周期结束后，他的下一代全新产品能够正常更替这样一个正常循环的开始。如果是一代产品在产品生命周期当中的小改型，比如只是更改一下前端/后端的外造型，内饰的一些饰件的更改，娱乐信息设备的更新，这样的开发周期大约是3年多一点。

问题二，花了这么长的时间到底做了些什么？

相比IT电子类产品，这3~5年的开发时间可以说是非常漫长了，也许你会有疑问，如果一款全新的汽车从策划开始到上市需要5年，以当今时代的变革速度，谁能预料5年后的客户需求是什么，整个市场处于什么形势。没错，谁也没办法预料5年后的事情，但是汽车行业的变化速度还远达不到IT业的速度，目前基本都是以10年甚至更长为时间单位的变革，所以工作的起点基本不会偏离整个行业的方向太远而导致最终的失败。

如果我们把这5年的时间细分一下，划分出几个相对比较独立的区块，我想应该分为，规划和基础架构开发，产品开发，产品验证，产品制造这几个部分，他们互相之间在时间上互有重叠，工作内容上也有交互，共同组成了整个汽车产品的开发过程。下面我会分别谈谈这几个工作阶段都做了些什么。

1，规划和基础架构开发。虽然我刚才提到无人能够预料5年后的事情，但是规划的工作还是非常重要，他要保证一个庞大的公司中的各个业务链环节能够完成各自的工作并在5年后让新车开下生产线。他统筹各个业务部门，其中最重要的几个包括，市场，财务，研发和制造。而这些部门的需求往往是互相冲突的，如何平衡这些不同的需求，往往是最困难的，而最终决策人也就是整车的总监，是决定这一切的角色。

市场部可以说是一切需求的起源，对于一个新车型来说，有很多要素要定义清楚，包括：

• 产品定位。
• 目标客户。
• 客户购买理由。
• 产品卖点。
• 目标市场（中国，东南亚，中东，非洲，南美，欧盟，北美。。。）
• 产品价格区间和预计销量。
• 竞争车型。
• 产品配置表。

在这些市场需求定义的基础上，研发和制造部门会相应的提出自己的一些要求和限制。对于研发部门，最根本就是回答一个问题，市场想要的这种车到底能不能设计出来。细分下去要考虑的东西就太多了，这儿试着罗列一下，包括：

• 目标市场法规符合性。（包括排放法规，安全法规，左右驾等等）
• 配置表中是否包含新技术，能否实现这些新技术。
• 发动机和变速箱的组合方案。
• 主要子系统的更改级别和共用方案。
• 车辆形态尺寸和比例。
• 预计整车性能水平，尤其是卖点是否能实现。
• 预计开发成本和物料成本。

对整车企业来说，因为制造是重要的业务链环节，所以反而是更加慎重的，在规划阶段，需要考虑现有产能是否能满足将来新车的需要，如果可以，那么安排在哪个/几个工厂生产，如果不能，在哪里投资新厂。相应的，各种方案的制造投资是多少。此外，现有工厂的生产线是否能支持新车型的制造，是否需要改造，也是早期需要考虑的。这些不同的方案带来的是n多亿投资的区别。

要问老板最关心什么，上面这些都没有是不是赚钱，能赚多少钱重要。市场部提出一个理想的售价区间，研发部算出整车的物料成本是多少，制造部门算出需要多少投资及分摊的制造费用，其他相关业务部门也会提出自己的预算。最终财务把这些钱通过自己的过滤和修正，就能计算出这个车型能不能赚钱，在整个生命周期里面能赚多少钱。这也决定了这个车型能不能通过最高执行机构的审核，进入下一步的开发工作。

上面这些工作林林总总的并不是前期规划人员做一份PPT就能讲明白的。对于市场和研发之间的冲突，是需要相当的一段时间细致工作才能达到一个平衡的，在汽车产品开发的早期，这些工作主要由研发部门承担，又称作基础架构开发。

整个产品的研发流程，可以分为前期的基础架构开发和后期的产品开发两部分，两部分的区别可以从多个角度来看，比如时间一前一后，比如架构开发针对的零件是和车辆造型无关的，我觉得还有一个重要的区别就是架构开发阶段的开发费用相比产品开发阶段要少很多，这样意味着试错的成本低，在早期花不长的时间，不多的钱，如果证明是一条能够走通的路，那么后面追加的大笔投资则比较有保障，否则趁早收手，转向下个项目。支持前期架构开发低成本的前提条件有几个：

1. 有多个前代车型的成熟架构作为基础，架构性能的验证可以用某个前代车型改装而来，花费不高。
2. 大量借助虚拟分析的手段，提升研发速度，减少实车验证需求。

基础架构开发的另一个特点是，开发的对象都不是仅仅在一辆车上使用的零件或子系统，他面向的是一个未来可能承载多个车型的架构，开发策略要尽量的保持一致，零件能尽量多的在这一架构的多个车型上共享。 一个成功的基础架构，应当是较低的成本，合适的性能以及潜在的高适应性三者的完美结合，这部分工作需要在这5年开发周期的第一年完成。

2，产品开发。基础架构的成功开发意味着，一个满足市场需求和公司盈利目标的项目基础已经打好，后面就是一个车型的开发工作了。产品开发起始的标志应当是车辆内外造型工作的正式展开。虽然在基础架构阶段，造型已经开始基本整车比例探索，并和总布置工程师一起探讨比例的工程可行性，不过造型师的工作重点还是草图和一些小比例模型。在进入产品开发阶段，造型部门会按照一定的节奏，由多个造型团队同时展开多个造型方案的开发，完成大尺寸模型的制作，由公司领导层会定期对这些整车的模型进行评审，淘汰不合适的造型方案，数轮评审之后选定一个最终的主题，进入精雕细琢的部件设计过程。这个过程的目的是让更多的创意能够被展现出来，同时让研发人员能够有时间认真的研究这些创意的可行性，双方不断磨合和互相靠拢到一个中间的可行状态。

产品开发阶段的历时相比之前要长很多，大约占5年当中的22个月的时间。新的工程师总有疑问，为什么设计一个产品的时间根本不需要接近两年，拿到造型把里面结构做好功能实现，前后一两个月即可完工了，那余下的20个月在干啥呢？刚才提到造型工作的时候，我提到造型是一个逐步淘汰的过程，从最初的各种比例，各种主题，慢慢交汇碰撞和淘汰，最终胜出一个主题，胜出的那个主题还要经过不断的精细雕琢，这个过程是一个不断迭代的过程，即同一件事情反复做好几遍的过程，但这又不是简单的重复，而是不断的有新的创意加入，新的市场，研发，制造的输入进来，再杂糅到一起的过程，每一次迭代都是对前一次工作的挑战，甚至是颠覆，一个迭代过程我们又称为一个学习周期，在这20多个月当中，这样的周期会有4~5次。

不同的零件在这个迭代工作当中根据自身的特点，完成开发的时间是不同的，这主要是为了匹配零件验证工作的时间，同时也是为了逐步降低系统开发的变数，如果我们把开发工作理解为盖楼，有一些零件相当于是地基，有一些相当于第一层，有一些是屋顶。如果在盖第一层的时候，地基还在没打完或者打错地方还要改动，上面的楼层就算是白盖了。

之前提到，规划人员很难做到提前预知5年后的市场，而从架构开发到产品开发的这接近3年的时间，给了整个团队调整航向的机会，当然随着时间的推移，可调整的范围是越来越窄，直到产品设计完成并发布进行制造，产品基本算是定型了。

3，产品验证。我认为汽车这个产品相比其他大众消费品来说，在复杂性和可靠性这两个方面综合评估应该是当之无愧的第一。要知道全世界每年因为交通事故伤亡的人数一直都是各类伤害因素中最高的。虽然这其中的原因千差万别，很多是人的主观原因而非真的是汽车设计的原因，但汽车作为最普遍使用的交通工具，总是难脱干系，这也导致了在汽车研发中对于质量和可靠性的追求是异常严格的。

产品验证是产品研发当中花费最大的部分，虚拟分析的技术在这些年已经大大进步，很多实验已经被虚拟分析的方式取代，但是目前开发一辆车的过程当中，上百辆的实车被制造出来进行各种实验是必不可少的。在整个研发过程中，大概有三轮整车级别的集成验证工作，其余的零部件和子系统级别的验证也遵守这三个轮次，但额外增加一轮或几轮测试也是很正常的。三轮整车级别的验证分别对应了基础架构零件，初步设计概念，最终设计产品三个层次的验证。在每个验证阶段开始前，会用完成自身验证的零部件制造一些样车，然后运行整车的验证测试规范，测试的内容每轮都有差别，发现的问题都是不一样的，这些问题被解决后在下一轮验证中会得到检验。

产品验证的项目非常繁多，要包括各种不同工作环境下的测试，高温工况在吐鲁番，极寒工况在黑河，高湿工况在海南，天南海北的都要照顾到。还有全世界各种路面，柏油路，水泥路，石子路，泥路，上坡，下坡，甚至是被重车压过的坏路。而不同客户对于汽车使用习惯的差异也需要不同的针对性测试。如今各种复杂的功能集成在整车上，这些新功能的测试又增加了验证的工作量。按照大的类别，验证的项目分为如下这些：

• 发动机标定。
• 变速箱标定。
• 底盘子系统和控制开发。
• 主被动安全实验。
• 振动、噪声、热测试。
• 电子架构、功能验证。
• 整车耐久性测试。
• 排放耐久测试。
• 整车功能耐久测试。

虽然说产品验证这个阶段是单独划分出来的整车开发的一个重要组成部分，但是正如前面描述的，他是穿插在其他工作间的，除了在产品设计完成发布后有一个集中的测试阶段外，往前延伸到基础架构开发阶段已经有一些验证工作展开了。可以说整个5年时间当中有接近4年的时间都会安排测试和验证工作。

4，产品制造。IT行业制造外包的趋势在汽车行业当中好像丝毫没被发现，各大车厂依旧视制造这个本业为自己的核心竞争力。虽然整车厂制造部分的配置都是一样的，从冲压到焊装到涂装到总装，这四大工艺走一遭一辆车就下线了。但是每个工艺大类下面细致看来，各家的做法差别可就大了。所以你不可能让大众的车厂去生产丰田的汽车，反之亦然。一套工艺流程在一个车厂中运用纯熟后，会推广到各个制造基地并随着大规模的投资固化下来，提升制造的兼容性和可靠性，同时这套工艺流程又反过来决定了研发产品的特性，两者是互相配合的。

制造部门在产品开发的早期就会参与到项目中来，但真正开始大规模的把钱投下去要等到产品开发到一定的阶段，经过严格评审后，标书才会发给承包商，承包商也正式基于已经开发到一定阶段的产品来给出报价，对于冲压车间来说，主要的投资是冲压模具，因为一些大的车身零件在冲压车间是自制的，虽然压机是现成的，但模具需要供应商来制作，这块是主要投资项目。焊装车间投资更高，不像压机可以每个项目重复利用，每个车的车身零件基本都不一样，能重复利用的只有场地。包括固定零件的夹具，进行焊接的焊机，移动零件的机器人，都需要新的投资，单独规划场地，焊装的投资相对其他车间来说是最大的。涂装车间的一次性投资很大，但是重复利用率高，所有的车都是走统一的线，要完成的工作也比较统一固定。总装线也类似，装轮子的地方统一装轮子，加油的地方统一加油。各个车型当中有差别的部分通过调整一些零件的装配顺序即可实现，单独车型特有的投资额不大。

制造工作中最耗时的工作就是工装设备的制造以及模具的开发。例如整车当中最大的零件，侧围外板，模具设计制作调试的时间前后加起来要接近一年，这一年的时间就变成了连接设计到试生产这两个阶段之间的最短关键路径。

制造部门最忙碌的时间是5年当中最后的一年时间，当所有的承包商完成了模具，工装的制作，开始进场调试的时候，制造部门需要全程验收，监督安装调试工作。当工厂设备安装完毕后，可以装车的整车零部件也都由供应商准备好了。最后一年的试生产阶段就开始了。试生产也会分好几轮进行，全程在工厂车间内进行，对整个制造工艺，生产速度，操作人员培训，物流，以及正式产线出产的车的性能和质量，都要做仔细的确认。不出意外，前后一年的时间会发现和解决大大小小上千个问题。包括各种工艺缺陷，设计缺陷，供应商零件质量问题等等。同时整车质量检查人员还会对下线的几百辆试生产车辆用最苛刻客户的标准来个彻底检视，这个批量是远超过之前研发阶段的验证数量的，一些概率缺陷会在这个时候暴露出来。最后一年的忙碌为的是正式投产交付客户后，尽量的保证长期的生产过程平稳有序，减少故障在客户手里发生的概率。

结语。

好，介绍完了汽车研发的各个阶段，我们可以看出各个阶段其实是互相紧密嵌套的，用犬牙交错形容不为过，毕竟这套研发的流程在车厂内部运转了也有超过10年的时间，经过了不断的优化，各种可以缩短时间的方式都已经融入到流程当中，让原先可能比较清晰的工作阶段分野慢慢模糊了起来，越来越多的工作被安排并行完成，决策的时间被不断前移。5年时间对体系成熟的车厂来说不算长，对于不成熟的企业来说，还很有可能因为各种原因无法每次都做到。

那这五年时间真的无法突破么，答案肯定是否定的，因为技术的进步必然驱动开发周期的缩短，但这个过程肯定不是渐进的而是跳跃的，我随后想在纸上谈谈的就是如何能够实现跳跃式的发展。

一，为什么要颠覆汽车行业？

汽车行业是应当是一个技术驱动高速进步的行业，但是实际上，和目前飞速进步的IT行业相比，他的进步速度可以说是龟速了。从几个指标来看这个问题，一，行业内公司的更替速度，IT业在上世纪70年代有巨无霸级别的王安电脑，现在有谁知道这个公司存在过？目前的霸主比如google的历史不过十多年而已，而汽车业呢？汽车的发明者奔驰依然是行业领军者，流水线的发明人亨利福特，他的公司依旧是美国三大之一，其他的还在这个局中的欧美系车企，无不能傲人的展示自己上百年的历史，而日本和韩国的后起之秀，也都有半百的历史。中国人在这个市场中，还只是个陪玩的人，远远还没到能够正面对抗七大巨头的程度。 这样一个似乎已经固化的行业，其实还是吸引了很多人的目光的，可惜，在之前的几十年里面，好像所有的新玩家都很难把自己变成霸主的角色，日本韩国包括现在的中国人，进入这个行业的方式都是以拷贝起家，利用自身的低成本优势切入市场，然后再慢慢提升自己的品牌，质量和技术，力争做到和先发者平起平坐，就像在赛跑，后来者靠自己的轻装上阵慢慢拉近了和领头羊之间的差距，但是随着距离的缩短，好像后来者的脚步也放缓了，类似三星这种一举超越的动作从来没有发生过。目前的中国汽车厂商也在走同样的道路，因为趁着本土汽车需求大爆发的时间段，国家政策的倾斜，加上中国人的勤劳和智慧，我们的启动迅速，赶超的步伐也迅猛矫健，不过这跨越的一步依旧没有看到迈出的迹象。可以想见，当中国的汽车行业再以目前的情形发展三到五年，行业增速降低到整个世界的平均水平，这个行业的壁垒也会高高竖起，不会有任何后来者有机会再入局，从整个世界范围看，这个行业似乎变成一潭死水了。

作为一个有想法有野心的汽车行业的从业者，都不会甘心这个行业变成这样，如果不颠覆原先的规则和体系，那么汽车业真的会如夕阳般落下了。

二，汽车行业现在的固步自封的原因。

在讨论汽车业的种种不尽人意之前，我们要先看看作为交通行业的一部分，汽车业担负着什么样子的重担。作为一个每年会引起超过5万人死亡，超过20万人受伤的行业，安全始终是悬在每个车厂头上的达摩克利斯之剑，而召回、三包等法规也让车厂犯错的代价极高，导致车厂对于设计制造可靠性的极高要求，以及对于创新的本能抗拒，在无法大样本量的验证新技术的安全性前提下，车厂总是趋于保守的，但这同时又进一步阻碍的新技术的发展。以悬架作为例子，从1920年麦弗逊发明了创新的紧凑的前悬架后，作为目前乘用车上使用最广泛的前悬架形式，这种形式的悬架一致沿用至今，没有任何重大的变化。在汽车底盘这种非常需要可靠性部件的区域，类似的经典技术还有很多。

作为耐用消费品，汽车对于大多数人来说的需求仍然只是代步和运输工具，除此以外的需求没有被充分发掘和研究，用户没有新的需求，车厂也没有动力去做彻底的革新，只满足于渐进式的创新。以汽车仪表盘为例，对于仪表盘上显示的内容，也是一个历经几十年没有太大变化地方，现在这代驾驶员需要看到的和想看到的内容和三十年前真的没有变化么？为什么除了把表盘的字体改一改，光晕改一改，没有人彻底的去改变一下方向盘前面的仪表区域的显示呢？

进入门槛过高导致的行业内企业流动性缺乏，汽车作为资本，技术和劳动力的密集行业，进入门槛是非常高的，从上世纪战后，全球汽车主机厂的数目是不断减少的，而且随着每次经济危机的发生，就伴随这汽车行业的破产和兼并潮，目前形成的七大集团，可以说是世界范围内的寡头垄断，大家都有各自的坚实的后院市场，而且因为是劳动力密集行业，又有着悠久的历史，都和强大的国家政治力量建立了千丝万缕的联系，就算企业经营的一团糟，政府也不会让你破产，尾大不掉的结果就是好吃懒做，不思进取，没有忧患意识，我想这是汽车行业固步自封的内部原因。

三，后来者要怎么做？

技术永远是改变一切的根本动力。但是光有技术还是不够的，指望目前的这些汽车厂商推动颠覆性变革的发生是不可能的，对于他们来说，无异于找死，他们宁愿选择等死，但是这个行业的新进者却可以巧妙的从弯道超车，一举超过目前的这些巨头，就像google在智能机操作系统上的做法那样，一举超过固步自封的微软，行业的领先者不可能永远领先，他被超越是必然的，那么我们要怎么做到弯道超车呢？找到目前领先者的领先的原因和他固守这些运作模式的弱点，然后逐个击破。

1，商业模式变革。

当前汽车业总体被归类为制造业，他的资本，技术，人力密集的特性也是制造业的最大特点，也是阻碍变革的最大因素。目前所有的汽车制造商都是重制造资产企业，投资一个整车生产厂都是动辄超过十亿美元的投资，雇佣员工数千，还不包括周边的供应商，仓储，物流等配套设施，这是因为各个汽车厂商的制造体系都是独一无二的，你不可能在通用的制造车间里面生产出一辆丰田车。在乐观预期下，政府鼓动下，汽车厂商倾向于盲目扩大自己的产能，即多投资建厂，但是最终在经济衰退的过程中，这些固定资产变成了庞大的负担，难以消化。

改变这个行业商业模式的最大意义是从源头上将新的汽车制造业和原先的汽车制造业彻底区隔开来，即目前的汽车厂商不可能放弃他们手里的这种传统的制造模式，因为这意味着目前投资的浪费，而新的汽车制造商则可以通过降低目前的制造复杂度，进而推动制造的外包或采用更加精简的制造方式。如果在制造部分能够大幅度的降低投资规模，汽车业的进入门槛将会低很多。

同时改变目前的盈利模式也是商业模式转变的另外一个重要部分，目前的汽车业的盈利模式就是简单的制造集成增值模式，通过品牌的溢价获得更大的利润。我们先抛开品牌因素不谈，在制造环节，利润的来源是更加低成本的整车设计集成以及更加精益的制造体系，利润可以说都是节省出来的，而那些高科技新技术产生的溢价呢，如果这些高科技新技术并不掌握的整车厂商手里，而是供应商的创造，那么这部分利润大部分是给力零部件供应商。所以对于汽车厂商来说，自己手里掌握多少核心的技术是决定自己盈利能力和未来长期发展的关键因素。目前汽车厂商手里的所谓核心技术，是不是就是未来五到十年真正决定行业发展的关键核心技术呢？我认为很多汽车厂商没有意识到技术的快速变革，没有对自身核心技术的掌握做战略调整，或者说他们还守着自认的技术马其诺防线睡大觉呢。这对真正了解未来核心技术走向的新进者来说，充满了机会。

除此以外，转变汽车业的的商业模式，还必须从纯制造业想制造混合服务业转型，这是追求更高利润的必然选择。而汽车作为一个使用者每天都会使用，接触的平台，作为个人和整个交通系统连接的纽带，目前的各种各样的问题和抱怨简直太多了，这些都是对应能够给予服务的点，以汽车为载体从这些服务中收取费用，绝对是一个庞大而且稳定的利润来源，例如如果汽车能像手机一样产生类似运营商模式，通过低价绑定合约机配合月费的模式运作，并吸引客户选择高附加值的服务内容，就可以彻底颠覆现在卖车一锤子买卖的情况。

2，新技术驱动。

上面这些美好的想法也许很早之前就有聪明人提出过，都不是什么特别新奇的想法， 但是为什么到现在为止，汽车行业都没有采用呢？我想，我们抛开抱怨汽车厂商的惰性和固步自封，技术的演进没有达到这些应用有盈利前景的时间是最大的障碍。而目前一些主机厂正在做的和整个大环境的变革浪潮，也许能让上述的想法在未来几年之内慢慢实现。

我们还是先从制造谈起，如果我们近距离的观察一下目前的整车制造模式，可以说经过多年的演进，整车的复杂程度是不断提升的，但是制造的复杂程度是不断降低的，不过这个趋势受制于整车的骨架，也就是车身的技术停滞，总体复杂程度没有明显的改观。在一般的整车制造厂中，有四大车间的说法， 也就是冲压，焊装，油漆和总装。前三个车间做的唯一一件事情就是将钢板变成整车的骨架-白车身。从汽车发明以来，钢一直就是整车的骨架唯一的材料，焊接一直是唯一的连接方式，虽然车身形式从非承载式进化到承载式大大提升的效率，但是这套工艺一直占据主导位置，其他的轻质金属材料多次尝试全面替代确都没有成功过。试想一下，如果把这车身的制造工艺彻底颠覆掉，四大车间变成一个车间，整车制造的投资可以下降70%以上，占地可以下降一半以上，员工人数，能源消耗都能有大幅度的降低。能达成这个目标的技术推动应当是来自新材料特别是非金属材料的快速发展，BMW i3的全碳纤维的上车身结构就是这个理念的一个非常好的尝试，在长远来看，通过注塑工艺成型甚至3D打印的一体式的高强度轻量化车身结构，可以一举结束人们对于汽车笨重的各种想法。

在谈到汽车的技术核心的时候，人们总是会想到发动机，没错，对汽车厂商来说，任何其他零件都可以外包，而动力总成技术是整车的核心，不掌握这个技术，你根本没办法在这个行业里面立足。但是以石油为能量来源的内燃机动力模式，被目前的各大厂商牢牢控制，而且不会主动放弃，这是他们现在的优势，也是他们的掘墓人。没错，我想说的就是电动车。虽然相关的讨论已经太多太多，但我忍不住想再提一点，基于电驱动的车，和目前基于化石燃料驱动的车相比，在设计上有更大的模块化和互用潜力，和碳纤维车身结合在一起是对目前整车设计理念的颠覆，而现在的汽车厂商希望能兼顾两种不同概念，做到新老通吃，结果肯定会背上历史的包袱，迈不开前进的步子；最终被完全基于全新技术形成的设计理念制造出来的车打败。

从制造转型服务的变革更是一个需要技术推动和支撑来完成的工作。幸好我们正处在移动互联网的大潮中，目睹了在IT产业中中不停迸发出来种种奇思妙想，当然也看到了像google正在做的那样，试图直接跨界侵入传统汽车业的底盘，google作为先行者成功的可能性有多少我不知道，但是随着自动驾驶技术，移动互联技术的飞速发展，我相信会有更多的类似Tesla这样的公司出现，用硅谷的方式来做汽车，而这种硅谷的方式不仅仅用于开发几个app，而是彻底的重新审视个人交通的现状，创造客户对于汽车的需求，以帮助客户更好的完成个人的点到点移动为终极目标。

四，结语

作为一个汽车产业的从业者，一个汽车研发人员，上面的想法都是比较宏观的，但是也是很琐碎的，我写下来的目的是试图以这些想法为开端，与读者共同找到更多的改变这个行业的拼图，逐渐拼出一副完整的产业进化图景。

从Kindle入手到今天也已经有4个月了。期间砖一次，离奇复原一次，最近多看一次，算是我折腾比较少的器物；看书4本：小说2本、散文1本、杂书1本，对一般看书人来说这个速度有点太慢了，不过对之前多少年都没仔细看完过一本书的我来说，算是相当有成就感的事情了。

阅读作为一个古老的吸收知识的习惯，在信息过载的时代慢慢变得浮躁起来，尤其是当面对电脑屏幕的时间占据了你清醒时光当中绝大部分的时候，去一页一页的翻看一本书需要的不仅仅是一点决心，更要无比的耐心。回想我开始用互联网的时候，因为对信息占有的欲望，从一开始就没有专注的在电脑上看完过一本书，相反专注的事情反而是搜集一堆电子书存到深深的目录里面，就像守财奴一样抱着金子就感觉很富有了，其实还是一个穷人而已。同时过载的信息极大的分散了我的注意力，从一开始还可以看一些长篇幅的文章，渐渐过渡到只能看“一扎长”了，这时看书就更是一种奢望了。

韩寒说过他已经不看书了，估计很多人被他这句话迷惑的不清，以为其实看看新浪微博啥的就够了，不过前两天他爸把家书亮出来大家才恍然大悟，原来在我们泡妞或者闷头做习题的时候他就把该看的都看了，把你落下八丈远了还说其实我没偷跑只是跑的快点。对于我们这些工业党来说，下时候拉下一些课也是再正常不过的事情，但是如果习惯没有被培养起来，拿起很大的书本就会头晕，那也许kindle是一个能稍微帮你重拾信心的物件。

Kindle从第一代到第四代，发展数年，彻底改变了美国人的阅读习惯，也改变了整个图书市场。抛开这些宏大的话题不谈，对我来说，Kindle做到了一件很简单的事情，让我能专注的阅读一本书。为了做到这一点，他也许对很多需求进行了彻底的抛弃，作为一个电子产品，这并不是一件轻松的事情。从一代到四代，Kindle是在慢慢做减法，例如，物理键盘，音频输出等等，最终只保留了区区不到10个按键，当最终价格落到79美元时，完美的Kindle 4终于被打磨出来。

我时常会用79美元这个价格和别人算算账，79美元大约合500~550元人民币，如果按照现在市场上大约30元一本书的平均价格。你用kindle读完20本书后，你就开始赚钱了。当然这个是基于百度文库还没有被韩寒告关掉的前提下。但是我想将来当拥有版权的电子书开始上架销售的时候，如果一本书是10元的话，你读完50本书后，也开始赚钱了。

当你把kindle拿在手里，你会立刻喜欢上它的纤细身材，一手即可握住，手指自然的放在了翻页键的边上，很轻松的拨动即可翻页。你可以用你喜欢的任何姿势来看书，比如躺着，趴着，坐在窗台上，或者端一杯茶在手边；kindle都不会让你觉得这是个累赘，反而促使你平静的度过几个小时的阅读时光，你再想想那些几百页的大部头给你的感觉吧。

已经给kindle说了这么多好话，必须诚恳的把他的不足告诉各位。对于一个6吋屏幕大小的低分辨率e-ink阅读器来说，包含太多表格/图片的书实在是一件让他力不从心的工作。我自己也曾经试图亲手转过一些这样的书籍到kindle兼容的文件格式，但是在屏幕上的阅读效果还是不尽理想。所以悖论的时，在我入手kindle后，我反而开始买书了，因为当我读到一些图文并茂的图书的时候，图的不完美或者缺失反而燃起了我购进纸质书的愿望。当然我相信这是暂时的，当越来越多的面向数字排版的图书出现的时候（多看，唐茶等），阅读体验终究是能超越传统纸质书的。

最后我想重申的是，kindle并非是我这篇文章的重点，借助新的阅读手段让你重拾对阅读的渴望才是最重要的。器已利，该善其事了 ！

问：

答：防擦条在目前的汽车上已经属于一个渐渐式微的设计了。

最早的防擦条是黑色的，宽宽的贴在车的侧面，能够起到一些保护侧面的作用，但是作用其实不大，后来渐渐的采用镀铬的亮色饰条取代，更加美观一些。

随着汽车造型设计的发展，侧面造型线条趋于更加的复杂多变，防擦条都是等截面，大宽度，造型呆板，反而破坏了侧面的整体性。同时因为冲压工艺的进步，现在直接用钣金就能作出非常有雕塑感的形状（最近比较好的例子是第八代索纳塔的侧面造型），并且能够和前后端连贯呼应，所以渐渐的造型就把侧防擦条抛弃了。

不过金属饰条还是不变的提升整车豪华感的好工具，所以在一些豪华车上，侧面的防擦条还保留着，不过一是仅仅为了装饰，二是为了不喧宾夺主，位置都下移到了门槛区域，比如Lexus的ES,GS,LS系列。

我总认为我这个回答是因为个人原因造成的，想当年我第一次去这种现代化理发店的时候，处于对那位帅哥理发师手艺的好感和拥有自己专属理发师的向往，我仔细询问了他的名字和上班的时间，并且之后半年都定点让他打理我的头发。就这样半年之后，有一次在理发的时候他突然对我说，“兄弟，我下个月就要被派到新开的河西店去了，你以后可以到那儿找我理发。”，“啊？不会回来了么？”，“不好说啊。”

换现在我或许念及这份半年的情谊，开车过去给他捧个场，不过当时河西对我来说是45分钟的自行车程，我自然是要放弃这个打算。之后的理发生涯中，虽然几次也试图再找一个专属理发师，但是不是他的杰作我觉得不太舒服，就是压根过了一个月把他的名字/工号忘记了，就过从来没有一个理发师被我长期选用。最终我发现这件事情发展成这个样子的根源其实是我对谁来帮我打理头发已经是不重要了， 随便找一个现代化理发店的理发师，都可以满足我卑微的一点理发需求：“边上剪短，中间打薄”。而且各人的特色处理方式还会让我的头发每次都有点点不同，自己感觉自己总在变化，不错。

上周我在理发店，安心的随机了一个理发师剪发。这时我听到了同样的问句，先生有固定的理发师么？一个男人重复了我的回答，没有。哦？刚好我边上又坐过来一个哥们儿，我就把耳朵竖起来，听听他的回答。嘿，居然他也回答没有。这时我才意识到不遵守这种专属理发师制度的人是大有人在的，而且可能很多男人都是和我相同的想法。

直到最近我发现了男人袜，我才意识到，原来这也是一种商机。袜子和理发，看上去风马牛不相及，不过对于男人来说，共同点如下：

• 生活必须。
• 对服务的需求简单，基本没有差异化。
• 服务提供方竞争充分，且品质都在基本线上。

男人对这种类型的服务的需求就是简单二字，像空气一样，想深呼吸的时候它就在旁边。男人袜算是在这个方面开创了一篇蓝海。如果是符合上述三个特点的服务，可以尝试把整个服务的过程简化，整合，然后提供package service。

但问题是这终究是一种有点鸡肋的服务，虽然客源广泛，但难有差异化，利润微薄，难以往上提升。作为电子商务的一种形态，运营成本低，宣传受众直接，应该可以继续做下去。但换到实体商务中，一切都不一样了，所以不可能出现一个装修简单，仅仅为男人快速进行剪发服务的门店；男人们到头来只能到文峰，永琪这样的为女人服务的地方去解决问题。

BTW：我其实蛮想试一试男人袜的服务，但是我早就买好了够穿几年的袜子房子衣橱里了，所以希望他们能挺久一点。

如果回顾这停滞5年的博客生涯，你问我有多少次想重新开始，想继续写下那下一篇，我说有很多很多次。

检讨这5年的时光，我可以说出很多很多无法继续的理由，上班太忙没时间，下班太累没心情，休息日杂事多，节假日想放松，又隔三差五遇到些“大事件”，可能处理起来需要好几个月，以各种理由在内心告诉自己，等等吧，过段时间吧。好吧，那就等等吧，这样就等了5年。

也许前面几年你还无所谓，反正休眠么，人总要调整的，我总会回来的。过了段时间，感觉好像休的时间有点长的，决定有点内疚了，但是突然发觉，怎么身边的那些本来活跃的blog好像也偃旗息鼓了，也都两三个月才更新，或者彻底就像我这样没了生息，内心好像平衡了。同时那种博客已经out的调调也出来了，实例就是博客更新的明显减缓，微博该取而代之了。这两个东西虽然都有个“博”字，但其实完全不是一个东西吧（这部分这篇里面就不展开了），不过这个论调也蒙蔽了我许久。

这种内心的挣扎很多人应该也有感受过，一般情况下，没有外力敲击一下，你自己想从这个封闭的完好的蛋壳里面脱身恐怕是很困难的，上一篇我提到天朝的那一下是有力的，不过你要是浑然不知自己在一个蛋壳里面，没有需要脱困的意识，恐怕再强大的外力也解救不了你。

我的幸运是自己的自我检测/自我交谈让我意识到自己也许有些问题需要克服，自己或许被茧缚住了；更幸运的是看到了拖延心理学这本书，意识到自己是在铁皮房子里，你需要的可不只是伸伸臂膀，扯开纠缠的丝，而是要拿出越狱的勇气来。

我一直认为拖延只不过是个坏习惯而已，甚至这个是一种个性吧，保持这种想法的结果就是你一直无法下定决心去改变，所以无论你看了多少“行之有效”的方法，技巧，结果只是让你拖延的更不容易被别人发现而已，你自己还是煎熬在痛苦当中。

拖延心理学不是一本简单的告诉你该怎么做的书，我甚至试图从一开始就跳到16章，看看到底有啥解决拖延的好办法，幸好我的读书风格是从头开始，我耐住前两章的寂寞（当然中间停顿拖延了一个月），慢慢咀嚼出了其中甘味。解决问题则要追根溯源，这本书用了80%的篇幅深刻剖析产生拖延的源头到底是什么，从行为，心理，大脑三个层次慢慢展开。如此不厌其烦的着墨在此，我想正是理解了解决这个问题的要害并非是缺少一个提高你效率的方法或技巧，而是你根本没意识到要从心理甚至生理层面正视它，解决它。

到今天我也仅仅是读完了第9章，离做准备工作的章节还有段距离呢，不过我反而不着急了，因为技巧可以慢慢学起来，自我意识的改变是顿悟后闪念间就可以完成的事，而花一个小时完成一篇踟躇五年无法写就的博客，正向的行动和正向的反馈给自己的激励和喜悦是无与伦比的。

在这个碎片化的时代，重新开始blog需要的勇气比新开一个博客或微博的勇气要大多了，如果没有外力的推动，我也不会贸然的做这个决定。
也只有天朝的推动力有这么大了。当上个月我的僵尸blog被托管商通知停止域名解析后，我的纠结就开始了，我其实是无所谓去重新参加备案的，但是手续的繁琐让我望而却步，托管商也明确说这个事情必须空间所有者亲自办理。挣扎的看了一下那些办理流程后，我决定放弃。
放弃掉这个blog和这个域名从来不在我的考虑之内，那么出走是唯一的选择 ，这时，我想到了丁丁，他还是一如既往的古道热肠，分文不取的容纳了我，一个貌似无限的PHP空间就这么划给了我，帮我settle好域名指向，帮我装好wp，然后又踏上下一次的旅程。
拿到空间，下一步就是我几年来一直想做但是没机会做的事情，LBS^2 -> Wordperss，这件事情对我来说，复杂繁琐，又无法麻烦熟人；还好有猪八戒， 让一切变的简单明了；谢谢普华之光，轻松的完成任务，将一切安排停当。

俗话说，“三天打鱼，两天晒网” ，我可好，“三年打鱼，五年晒网”。但既然一切都已经是新的了，自己也不好意思再沉默下去，这篇日志谈不上复出宣言，仅算作重新开始战斗的号角吧。