Engage, la conferencia mundial de usuarios de Avaya tuvo lugar a finales de enero en Nueva Orleans, pero el ambiente festivo, relajado y carnavalesco habría estado perfectamente justificado en cualquier otro sitio del mundo. Luego de dos años de estar sometido a un gran estrés, el equipo gerencial merecía una celebración. Jim Chirico, en particular, no podía estar más contento.

Después de encabezar Operaciones y Ventas a nivel mundial, y de ser quien ayudó a la empresa a salir de la suspensión de pagos (o Chapter 11), Chirico fue designado CEO de la compañía en octubre pasado.

Avaya es hoy un jugador líder tanto en Unified Communications (UC) como en Contact Centers (CC), 80% de sus ingresos proviene del software y los servicios, registró un EBIDTA de 27% en el último año fiscal (2017), y su foco está en convertirse en una plataforma de comunicaciones de voz en la nube habilitada con inteligencia artificial.

“Estoy muy feliz con respecto a nuestra perspectiva tecnológica y nuestro portafolio. Estamos posicionados mucho mejor que nunca, y eso que he estado aquí durante 10 años. El ritmo de desarrollo y liberación de productos en nuestro departamento de R&D ha aumentado en los últimos cuatro meses. Tenemos un mapa de ruta y lo estamos siguiendo todos los días. Mientras sigamos así nos diferenciaremos del resto. Estoy muy contento”, dijo Chirico en entrevista con medios y analistas.

A futuro, el modelo a seguir para las soluciones de Avaya será “Cloud First”. Además, la compañía integrará inteligencia artificial, blockchain, automatización de flujos de trabajo y habilitará soluciones para IoT.

En diciembre pasado, apenas unas semanas después de anunciar que había logrado la aprobación de su proceso de reestructura por parte de un juez y, con ello, salía del Chapter 11, el equipo directivo en pleno fue a tocar la campana de apertura del piso de remates de la Bolsa de Nueva York por el inicio de su oferta pública de acciones.

A pregunta expresa, Chirico respondió: “No, no le tengo miedo a Wall Street. No fuimos ahí a ser una empresa pública solo por serlo. Tenemos una serie de razones”. He aquí cuáles son.

Un nuevo portafolio 

Toda vez que el año pasado vendió sus últimos negocios de hardware (sus soluciones de networking) a Extreme Networks y pasó a ser una empresa de software y servicios, la compañía está acelerando sus esfuerzos en la nube con la creación de una unidad de negocios liderada por el veterano de la industria Mercer Rowe, quien proviene de IBM, donde dirigía la estrategia de socios para la plataforma IBM Cloud y Watson. Rowe se incorpora como vicepresidente senior y gerente general de Avaya Cloud.

Nuevo en el portafolio son las soluciones verticales. De hecho, se trató del primer Avaya Engage donde hayan sido vistas. De acuerdo con Jean Turgeon, quien se desempeña como director de Tecnología y evangelizador de Transformación Digital, Avaya está cambiando a una perspectiva de plataforma más que de productos específicos. Es decir, deja de ser importante la marca detrás de la solución. En cuanto a las verticales, por orden de importancia mencionó: la industria de la salud; los servicios de emergencia y de seguridad pública; la hospitalidad; y los servicios financieros y de seguros.

“Tenemos que aprender más de las necesidades de nuestros clientes antes de ir a hacerles la oferta de soluciones. Vamos despacio antes de lanzar algo que no les resuelva nada”, dijo Turgeon.

Buena parte de las soluciones se venderán a través del canal de distribución, en el que Chirico dijo que invierte 75% de su tiempo. Bajo el programa de incentivos apodado Edge, el ejecutivo dijo que busca incentivar al canal para vender más cloud y más servicios.

Aunque hace ya tres años que Avaya estrenó soluciones de nube, el entrevistado reconoció que los clientes no se cambian de un momento a otro. De hecho, menos del 10% de ellos han adoptado cloud.  La tasa de penetración es de alrededor de 2.5% al año en la base instalada y, aclaró Chirico, no ha habido efectos negativos o erosión a los ingresos de la compañía por el efecto en el cambio de pago de licencias a suscripciones.

Confianza renovada

Atravesar por una suspensión de pagos tiene un lado amargo, como es perderse de muchos nuevos clientes que dudan de la permanencia de la compañía o, en el mejor de los casos, del rumbo que tomará.

Justo antes de entrar al proceso de reestructura de pasivos, Avaya lanzó Oceana, su plataforma de centro de contacto multicanal y Equinox, —para comunicación y colaboración desde cualquier dispositivo—. “Uno no hace eso cuando está en Chapter 11. Entramos en una pausa en contratos de CC, porque los clientes no querían establecer acuerdos hasta no tener claridad de a dónde iríamos, nos tenían en un clasificación de riesgo. La salida en diciembre nos liberó los concursos (RFP) en los que estábamos participando y ello va a tener un efecto de resorte y generará un momentum. Aunque no nos vamos a recuperar de inmediato, sí en los siguientes 12 meses”, dijo Chirico.

Patrick O’Malley, CFO de la compañía, intervino: “Wall Street te castiga más si no haces lo que dices que vas a hacer. Muchos potenciales inversionistas notan que estamos impulsándonos para crecer. El crecimiento no viene gratis. Más vale que pivotees para crecer. Wall Street quiere lineamientos perfectos, pero si les dices qué estás haciendo no es distinto de un inversionista privado.

Yo he trabajado en ambos sectores. En el privado es su dinero y tienen mucho que opinar. Cabe recordar que atravesamos por un proceso [de reestructura] y no alcanzamos 27% de EBIDTA sin pasar por ello. Si hacemos lo que decimos que vamos a hacer, no habrá problema. La gente no quiere sorpresas. Trabajaremos con los analistas, habrá presiones, pero vamos a hacer los números”, afirmó convencido O’Malley, a quien se le conoce simplemente como Pat.

Nuevas oportunidades

A decir de Chirico, Avaya tiene hoy oportunidad de participar en otras áreas en las que antes no había destinado recursos o no tenía productos. Citó, por ejemplo, el portafolio de Zang, la plataforma de desarrollo de comunicaciones 100% cloud, que les permitirá en el corto plazo atacar el segmento de pequeña y mediana empresa. “Vamos a ser agresivos en donde no estamos ahora. Vamos a probar en mercados donde no competimos. Somos el mayor jugador puro hoy, pero el mercado está convergiendo: conforme vas más a la nube y a las aplicaciones de inteligencia artificial te inclinas más hacia la experiencia del cliente. Y eso está en el corazón de lo que hacemos”, dijo Chirico con gran convicción.

A futuro, el entrevistado dijo que su diferenciación será la experiencia que los clientes de sus clientes tendrán al usar CC, de manera que atarán su éxito y reconocimiento de marca a la solución Avaya.

“Prestamos atención a la competencia, pero tenemos un road map y lo estamos siguiendo todos los días. Mientras sigamos así nos diferenciaremos del resto. Estoy muy contento”, y se le notaba.

Con 130,000 clientes a nivel mundial, Chirico se siente confiado en poder liderar la transformación pues, dijo, es más fácil ir de arriba hacia abajo que al revés. “Tenemos una oferta de nube con todas las características y vamos a competir frente a frente”, añadió el ejecutivo, quien se unió a Avaya en 2008 proveniente de Seagate.

Comunicar, el nuevo reto

Turgeon reconoció que en esta nueva fase el desafío será comunicar las nuevas capacidades de Avaya. Más cauto que sus colegas, el evangelizador dijo: “Necesitamos hacer también la transformación del reconocimiento de marca, como una compañía que puede ayudar a los clientes en IoT, en blockchain, y en digitalización de servicios. Tenemos que asociar la marca con mucho más que voz y centros de contacto”.

Asimismo, admitió que tienen que aprender más de las necesidades de los clientes antes de ofrecerles soluciones. ¿Para entonces no es ya muy tarde? Y, ¿los clientes realmente saben lo que necesitan? Ante ello, Turgeon respondió: “Vamos despacio antes de lanzar algo que no les resuelva nada, pero invertimos en inteligencia artificial y en Blockchain antes de preguntarle a los clientes. Hay un acto de equilibrio entre innovar e inventar. Tenemos que ser muy selectivos”.

Por su parte, Chirico también tuvo un momento de reflexión en torno al futuro. Dijo que se gobernarán por aquello que otorgue valor a los accionistas.  En cuanto a la posibilidad de separar el negocio de UC del de CC, dijo que no era el momento de pensar en ello, además de que él ve una convergencia en esos mercados.

“La compañía ha atravesado por muchas cosas en los últimos dos años. Y no diría que hay fatiga, pero… estuvimos evaluando multitud de escenarios, si desagregábamos o no, vender o no, quebrar o no, era como un partido de ping pong. Teníamos mucho que hacer y nos vamos a enfocar en crecimiento en ventas y rentabilidad, luego veremos si desagregamos. Pero no es la prioridad. Vemos al mercado convergiendo, vemos una plataforma común, una arquitectura común, la perspectiva del cliente y el impacto si desagregamos. No nos vamos a distraer en ello. Tenemos un buen libro de jugadas y nos vamos a apegar a él”, explicó en tono amable pero enfático.

Su visión es al 2020 y más allá, de otra manera no se habría dado la oferta pública de Avaya.

Pat, a su vez, añadió: “Creemos que 2018 será de estabilidad y 2019 será cuando crezcamos.

En algunos partes del mercado no estábamos, y ahora sí, como en pequeñas y medianas empresas. Vamos a competir donde lo hacemos mejor.”

Después de un proceso que debe haber resultado desgastante, no es extraño que, ante la pregunta ¿a quién admira?  Chirico haya respondido: a personas que han estado en el borde y han logrado grandes cosas, como John Glenn, el primer estadounidense que orbitó la Tierra.

Artículo original: Es un nuevo Avaya y Jim Chirico no le tiene miedo a Wall Street

Las fechas son propicias para enlistar buenos propósitos, desde ese viaje que tantas veces ha pospuesto, hasta leer más, pasando por hacer ejercicio o salir más temprano de la oficina. En sus reflexiones de año nuevo quiero proponerle algunas adicionales para reinventarse y, con ello, contribuir a la transformación digital en marcha en estos momentos en todas partes.

1.- Adquirir responsabilidades fuera de IT.- Está comprobado que las organizaciones con mejor desempeño tienen directores de Sistemas encargados de labores del negocio o ¡viceversa! Tal es el caso de Danone, el conglomerado alimentario con sede en París: a su CFO, Cécile Cabanis, se le ampliaron responsabilidades en 2016 para hacerse cargo de la dirección de Sistemas y de IT. Por su parte, nuestro IT Master del año, José Antonio Güereque, asumió la dirección de Innovación y, con ello, dejó la operación IT en manos de tres colegas de su equipo de primer nivel.

Durante 2017 interactué con muchos CIO que ya se sientan en los comités de dirección o forman parte directa del Consejo de Administración. Hace falta un poco más: atreverse a asumir operaciones del negocio.

2.- Competir con la inteligencia artificial.– Existen decenas de estudios al respecto, pero todos coinciden en que un buen porcentaje de las tareas de cuello blanco podrían ser reemplazadas con automatización e inteligencia artificial (AI, por sus siglas en inglés). No será este año y seguramente no será su caso, pero conviene prepararse.

Si usted tiene la ventaja de saber de tecnología, de ciencia o de ser ingeniero, va de gane: su trabajo no estará en riesgo (no en el mediano plazo, al menos). Sin embargo, se ha preguntado ¿cómo puede la AI contribuir a su organización? Sea o no que tenga en sus planes invertir en big data o analítica, considere el cúmulo de datos a su alrededor, las tareas repetitivas, la página web de la empresa, la mesa de ayuda, el soporte técnico, donde podría comenzar con la aplicación de chatbots o reconocimiento de imágenes, análisis de datos de mercado, de sentimientos en redes sociales sobre su marca o productos, hasta la analítica predictiva más sofisticada para la toma de decisiones en tiempo real.

3.- Comunicar de manera efectiva.- La seguridad IT siempre está entre las primeras tres prioridades de todo profesional de Sistemas. El 2018 no será la excepción, máxime cuando cada año las amenazas han ido escalando en frecuencia y peligrosidad. Si no quiere que su empresa termine en los medios por las razones equivocadas, es momento de poner en práctica una de las mejores formas de protección: informar a los usuarios sobre los riesgos y cómo evitarlos. El estudio Verizon 2016 Data Breach Investigation Report después de analizar 100,000 incidentes en 82 países, concluyó que 63% de ellos estuvieron relacionados con contraseñas débiles, por default o robadas.

La seguridad tiene que empezar por lo más básico, la popularmente llamada “capa ocho”, la educación y el entrenamiento de los empleados. Daniel Bourdieu, CIO para América Latina norte de Danone, lleva a cabo campañas trimestrales de comunicación de políticas de seguridad con la mayor parte de los 13,000 empleados de la compañía en la subsidiaria mexicana. Porque, al final, no existe un candado lo suficientemente inviolable para quien tiene la llave.

4.- Probar y adoptar nuevas tecnologías.- Aunque sea a nivel de laboratorio o en una aplicación poco crítica, tiene que dejar a un lado esa actitud cómoda, salir de su zona de confort y abrazar las nuevas tecnologías antes de que el Shadow IT haga de las suyas. Comience justo por aceptar el fenómeno, más que atacarlo. La mayor parte de los CIO con los que he conversado está haciendo justamente eso. Tal es el caso de Alonso Yáñez, CIO de PepsiCo., quien advierte que el equipo de IT tiene que estar mejor preparado que el resto de la organización para ser una guía en la implantación de nuevas tecnologías y no un obstáculo.

Blockchain es una de esas oportunidades para comenzar bien el año. Conocida también como tecnología contable distribuida, blockchain fue una de las tecnologías de más rápido crecimiento en 2017. Su aplicación para el registro de transacciones, contratos, almacenamiento en nube, mensajes descentralizados, votaciones en línea y mucho más, ayuda a eliminar intermediarios, permite a las organizaciones ser más eficientes y ahorrar dinero al mismo tiempo.

Ya anticipamos que 2018 será un año de grandes cambios, con la constante irrupción de competidores más ágiles y la aparición de nuevas tecnologías. Todo CIO necesita mantenerse al frente de la transformación digital que se le ha encomendado, y eso comienza con reconocer sus propias limitaciones y reinventarse. Además de dejar sus comentarios, lo invito a ser parte del próximo IT Masters Forum, del 22 al 25 de febrero, donde tendrá la oportunidad de convivir con colegas y otros expertos sobre este apasionante tema.

Artículo original: Cuatro mejores prácticas para reinventarse en el 2018

Alejandro González Estrada, director general de la subsidiaria en México y VP de sector público para América Latina, dijo que “México se encuentra en una fase de crecimiento en la adopción y uso de las IT; sin embargo, debido a su alta tasa de crecimiento se enfrenta a grandes retos, como la brecha digital”. En ese sentido, su recomendación es que el Gobierno continúe con las iniciativas de digitalización emprendidas en este sexenio.

En rueda de prensa, el ejecutivo estuvo acompañado por Eduardo Almeida (al centro en la foto), flamante vicepresidente para América Latina; y Marcos Santos (a su derecha) director de Comunicaciones para la región.

Almeida comentó que la compañía con sede en Pensilvania ha hecho apuestas estratégicas en la región para sumar nuevos clientes. La empresa es otra de las muchas en el sector que también ha atravesado por su propia transformación, tanto de su portafolio de productos y servicios como culturalmente. “Los servicios deben ser nuestro principal enfoque y cambiar eso es un reto. Estamos en una etapa de inversión en México, que es clave para la estrategia global. Cerca de 14% de los ingresos globales provienen de América Latina y en dos años queremos que sea más grande que Asia en su contribución a la compañía. Esa es la meta”, sentenció Almeida.

Entre los cambios en su portafolio, la empresa añadió servicios de mesa de ayuda, software de analítica y big data, servicios de nube y aplicaciones de movilidad. Sus principales mercados seguirán siendo el público y el financiero.

A inicios de 2017, como parte de la iniciativa Safe Cities, Unisys lanzó Digital Investigator, un sistema de gestión de información que permite a los organismos policiales y de seguridad compartir información crítica e inteligencia entre aplicaciones y agencias. El sistema incluye un portal público para permitir a los ciudadanos proveer información a las autoridades policíacas y rastrear las solicitudes de móviles y otros dispositivos.

En cuanto al sector financiero, Unisys presentó su nueva plataforma omnicanal Elevate para la banca digital y un paquete de aplicaciones diseñados para ayudar a las instituciones financieras a ofrecer experiencias seguras a través de múltiples canales, sin comprometer la seguridad de las transacciones.

Para reforzar su presencia en ambos sectores (financiero y público), Almeida dijo que invertirán en contratación de talento y capacitación.

Con su solución Sleath, Unisys también compite en el saturado segmento de la seguridad IT. El portafolio incluye manejo de identidad biométrica, protección adaptativa a través de microsegmentación de aplicaciones a lo largo de las empresas, para asegurar a usuarios, datos, aplicaciones y sistemas contra las ciber amenazas.

Durante 2018, la subsidiaria mexicana asignará unos 130 elementos para la transformación de los sistemas legados del Infonavit, que incluye aplicaciones para manejo de impuestos e ingresos —más analítica—, un contrato que representa $11 millones de dólares para el año y que deberá estar corriendo “en vivo” en noviembre.

Artículo original: Unisys registró crecimiento de 40% en América Latina, 13% de los ingresos globales en año fiscal 2017

El crecimiento de su oferta de servicios de nube, en particular Silverline, la renovación de los productos de la familia iSeries y la demanda a doble dígito de sus productos de seguridad han sido la combinación que le ha permitido a Roberto Ricossa, vicepresidente de F5 Networks para América Latina, impulsar fuertemente el crecimiento de la región desde su llegada hace un año. Además, Ricossa logró que la región latinoamericana no sea más parte del conjunto llamado “Americas”, sino constituir un ente separado, tal como Norte América, Europa o Asia Pacífico. Ello le da una mayor visibilidad y una línea de reporte directa a la alta dirección.

“Hemos visto un crecimiento en ventas año con año en diversos países, de por ejemplo 22% en Brasil, 56% en Chile y de hasta 138% en Colombia. Luego de algunos cambios en el equipo de ventas, con mayor foco en la atención a clientes, novedosos servicios como Silverline, y especialmente una colaboración muy estrecha con el canal de revendedores, fue posible ser la región que obtuvo el mayor crecimiento en nuestro último cierre fiscal”, dijo en entrevista Ricossa.

Particularmente en el caso de México y bajo el liderazgo de Carlos Ortiz Bortoni, F5 México ha tenido un crecimiento del 200% en sus ventas desde el 2013, capturando un número muy importante de clientes en el sector empresarial, gobierno y en proveedores de servicio.

El 25 de octubre la compañía con sede en Seattle presentó resultados de su año fiscal 2017, en el que registró ventas por $2,100 millones de dólares, 4.8% por arriba del año anterior. La compañía obtuvo $135.7 millones de dólares en utilidades netas en el último trimestre de 2017, con ventas de $538 millones de dólares, 2.4% por arriba del mismo periodo del 2016.

Quizá más que su crecimiento, cabe hacer notar que la empresa cuenta con $1,200 millones de dólares en caja y no tiene deudas. Además, su retorno de capital se calcula en 80%. Es de esperar que pronto comience a hacer algunas adquisiciones.

“Seguimos viendo un gran interés de los clientes en nuestras ofertas de seguridad de aplicaciones durante el cuarto trimestre, particularmente en las implementaciones de nube pública. Esperamos que la progresiva tracción de nuestros servicios de aplicaciones basados en software será el motor del crecimiento en ventas de producto en el año fiscal 2018 y más allá”, dijo François Locoh-Donou, presidente y CEO de F5, quien asumió el cargo apenas en abril.

Como muchas otras compañías en la industria IT, también F5 Networks se encuentra en una transición hacia productos de nube. Silverline representa uno de ellos, un firewall para aplicaciones web (WAF) que puede obtenerse en sitio o por suscripción. Muy bien recibido en América Latina, Ricossa explicó que Silverline protege contra ataques de denegación de servicio (DDoS) y recupera de inmediato la operación en línea del cliente, mientras el propio F5 se encarga de recibir el ataque y filtrar el tráfico legítimo del sitio bajo asedio.

Con respecto al 2018, el ejecutivo de origen mexicano se muestra optimista con las perspectivas de un portafolio de servicios y productos de seguridad IT robustos, aun cuando se trata de un segmento altamente competitivo. Las inversiones en recursos en toda la región tanto de ventas como ingeniería, así como de la apertura de un centro de ventas internas en México dedicado a atender clientes y canales de todo América Latina le permiten a Ricossa esa confianza.

Artículo original: F5 Networks: Un balance positivo en América Latina

Por ahora, ni Pat Gelsinger, CEO de VMware, ni Rafael Solares, director general de la subsidiaria en México, se muestran preocupados porque AWS seduzca a sus clientes y se quede con ellos. “AWS va a tener esos clientes operando [eventualmente] y tenemos muchos que son comunes. VMware ha sido el líder en nube privada, un centro de datos en el que tienes virtualización, automatización y gestión definidas por software, y eso se ha acelerado en los últimos tres años. El siguiente paso en la nube privada es extenderla aprovechando la nube pública. Como líder en esta último, AWS era el socio ideal. Así, los clientes pueden conectarse de manera transparente porque existe una instancia corriendo el software de VMware”, comentó al respecto Solares.

Después de varios intentos por establecer una oferta de nube, VMware se dio por vencido y buscó la alianza con el servicio de Amazon. Con ello, permite a sus clientes probar las bondades de la siguiente etapa en el camino a la nube mientras le siguen pagando las licencias de su software y, a la vez, gana tiempo para evitar que migren por completo a la nube pública. Amazon, por su parte, obtiene acceso a clientes que aún quieren conservar datos y aplicaciones en sus propios data centers, es decir, que optan por una nube híbrida.

A futuro, sin embargo, nada impide que AWS compita con VMware. Hoy la empresa de Seattle tiene varios socios premium y en su marketplace ofrece 4,000 aplicaciones de más de 1,000 proveedores sobre su plataforma, algunos de los cuales viven exclusivamente de las ventas que generan a través de Amazon, cuyos servicios de cloud representaron $12,200 millones de dólares para la compañía de retail el año pasado. El fenómeno es similar al de los 90, cuando Microsoft permitió que cientos de desarrolladores utilizaran como base Windows para ofrecer aplicaciones, para luego comenzar ella misma a ofrecer productos como antivirus o analítica de negocios. Con Amazon ha empezado a ocurrir algo similar, pues ya ofrece servicios de migración, con lo que compite con su aliados Accenture o 2nd Watch.

Gelsinger y otros ejecutivos de VMware están conscientes del riesgo, pero se sienten confiados en que conservarán a sus clientes, dado que estos han automatizado su administración de IT con productos de VMware y no es tan fácil modificar o desechar las aplicaciones y la inversión. Asimismo, la firma de Palo Alto controla la relación de sus clientes con AWS.

“A futuro vamos a hablar de nube y la ubicación será irrelevante. Por nuestra parte, estamos tomando decisiones y queremos ser el sistema operativo de nube, sea pública o privada. Apostamos al SO que permita el movimiento de las cargas entre nubes transparentemente. Con el IoT y los dispositivos que se sumarán no hablamos de un servidor empresarial sino de billones de dispositivos conectados. Tenemos una estrategia en IoT en marcha con Dell. Vemos algo mucho más grande”, dijo Solares de VMware.

Entrevistado en la misma sesión, Jaime Vallés, director de AWS para América Latina, señaló: “La industria es muy grande, de trillones de dólares, y estamos al principio del camino. El futuro será de quienes lideran. El acervo que existe en los clientes es enorme. Hay razones por las que el cliente querrá conservar su centro de datos, como pueden ser latencia o regulación, y nosotros queremos servirlo como él lo desee.”

Entre nubes

De acuerdo con Vallés, AWS ha crecido basado en tres principios: satisfacer a los clientes, innovación y visión de largo plazo. Más de 90% de los servicios que ofrece Amazon provienen de peticiones de clientes y muchas compañías prefieren un enfoque híbrido. De ahí que la relación con Vmware tenga sentido desde el punto de vista de la compañía de Seattle. “Si tienes un acervo importante en aplicaciones, VMware te acompañó a tener una nube privada y empiezas camino a la pública, puedes apalancar las inversiones del pasado”, añadió el ejecutivo, quien curiosamente trabajó con Solares a principios de los años 2000 en la ya desaparecida Sun Microsystems.

Bajo la plataforma de VMware es posible moverse en ambas direcciones con la misma consola. ¿Para qué? Primero, por costos y seguridad. Luego por velocidad y agilidad para probar nuevas cosas; luego por flexibilidad y, finalmente, en muchos casos por globalidad, ya que AWS tiene centros de datos en 16 regiones del mundo y 44 clusters. “En la nube de AWS hay una instancia con VWware Cloud y eso garantiza mover las cargas. Es muy complejo operar los dos ambientes, pero como es el mismo SO facilita ese movimiento”, añadió Solares.

Vallés comentó: “El equipo de ingeniería ha venido trabajando para ofrecer una experiencia sin costuras. Usamos bare metal de última generación, y ellos montan su ambiente sobre nuestra capacidad con nuestras herramientas de seguridad y escalabilidad. Eso permite hablar de un desarrollo basado en su ambiente y arquitectura. Es una extensión de la oferta de VMware.”

Finalmente, ambos ejecutivos coincidieron en que la decisión de dónde operar depende del caso de uso y va en función del negocio, de atender mejor a los clientes finales. Las dos compañías tienen socios comunes y una atención indirecta al mercado a través de canales, por lo que confían en que será bien recibida y podrán capitalizar muy pronto la alianza para los grandes corporativos que quieren moverse a la nube.

Artículo original: VMware y AWS: una alianza hecha en las nubes para moverse entre ellas

Muchos quisieran ser ese jamón en el sandwich. Nutanix ha crecido a doble dígito sin descanso desde su fundación hace ocho años. En su año fiscal 2017, finalizado el pasado mes de agosto, registró 72% de crecimiento en ingresos ($766 millones de dólares), y una facturación de casi $1,000 millones de dólares, 55% superior que en 2016, con apenas un año como empresa pública.

Una de las apuestas iniciales de Nutanix fue probar su concepto de hiperconvergencia creando su propio appliance, donde se combinara software y hardware en sintonía, para “ser los únicos culpables en caso de una falla”, dijo Nair. Después de ser pioneros, cuando la hiperconvergencia ya no es novedad sino un estándar, Nair dice que el futuro es software defined everything, y es ahí donde está transitando Nutanix, a ser una empresa de software. Su Enterprise Cloud puede correr en distintos servidores, incluidos los de Cisco. Otros OEM incluyen a Lenovo con Skylake, IBM (en la plataforma Power) y HPE.

Una experiencia sin costuras

La combinación entre nube pública y privada sin costuras

En la transición a la nube, “le damos al usuario la misma experiencia on premise o en la nube pública, y les permitimos que ellos elijan dónde quieren los servicios”, comentó el joven ejecutivo de origen indio. Cuestionado sobre la facilidad de mover cargas de trabajo entre la nube privada y la nube 100% pública, Nair confesó que en realidad es imposible, pues aun cuando Nutanix ofrece multi nube —para la administración y orquestación—, “no se integran totalmente”.

Desde una visión multi nube, Amazon, Google o Azure serían como una especie de Expedia, que gestiona todos los servicios detrás sin que el usuario vaya al sitio específico de un hotel o una línea área. Por su parte, Nutanix Calm Automation puede “coser” la experiencia y hacer invisible los procesos que corren en distintas instancias, aunque no se integren completamente. “Para una verdadera multi nube ofrecemos Nutanix Xi Cloud Services en combinación con Google Kubernetes, para entregar el mismo stack, una experiencia completamente transparente, que corre en el centro de datos de Google y que el cliente puede poseer o rentar, y es la misma experiencia en ambos (on premise o en la nube). Se puede construir usando nuestras herramientas: con Calm se hace orquestación y automatización, y la verdadera hiper experiencia es con Xi porque el stack es similar”, explicó Nair.

La diferencia neta

A decir del ejecutivo, la diferencia entre las arquitecturas de nube de los principales proveedores de nube pública y Nutanix es querer llevar los datos a la nube. “Tienen camiones que llevan los datos al data center. Nuestra apuesta es que no puedes llevar los datos a la nube tan rápido porque estás creando muchos datos en los bordes. Por ejemplo, un pozo de petróleo en el medio del océano crea muchos datos sin conectividad. Entonces, nosotros queremos llevar la nube hacia los datos, hacer la nube chiquita y llevarla a donde están los datos. Es por eso que Kubernetes es importante, dijo, porque se puede construir una nube y llevarla donde los datos se crean. “Es como la niebla, en lugar de la nube”, para utilizar una última analogía antes de correr a su siguiente cita.

Artículo original: Nutanix promete hacer invisible la nube dentro del data center

Ya no se trata solo de la satisfacción del cliente, sino de su éxito. Eso es lo que han cultivado Marc Benioff, el CEO y fundador de Salesforce, y Keith Block —director de operaciones de la compañía desde hace tres años­— en todos y cada uno de sus 22,000 empleados. Enrique Ortegón, director para el Caribe y América Latina de habla hispana de la compañía, no es la excepción.

“[En México]Hemos crecido muy rápido y vemos una oportunidad cada vez mayor. El mensaje de transformación digital (de poner a los clientes al centro de la misión), es muy relevante en este mercado dado el contexto de los clientes, que son más exigentes y que tienen a un clic de distancia otras opciones. Las grandes organizaciones están dando prioridad a la transformación”, dijo Ortegón en entrevista.

Hace 13 años, cuando inició operaciones en México, Salesforce comenzó a “ganarse el corazón de los usuarios” gracias a la facilidad con la que se podía adquirir la solución, “como comprar un libro en Amazon”, dijo Ortegón. En la región hispanoamericana se repitió el fenómeno, al encontrar los clientes el valor de la solución.

“Aunque ya tenemos más de una década en el mercado latinoamericano, hoy estamos más emocionados que nunca, porque es una de las regiones donde la adopción de nube crece más rápido junto con la penetración del ancho de banda. Aunado a ello, la C suite le está dando más prioridad al tema de la transformación. Podemos añadir mucho valor para que las empresas adopten la digitalización desde su nacimiento y por eso tenemos mucho éxito”, explicó el joven ejecutivo, quien dirige la operación regional desde las oficinas centrales de la empresa en San Francisco.

De pequeñas a grandes y de CRM a marketing…

Inicialmente, por el año 1999 en San Francisco, Salesforce se dirigió a empresas pequeñas y grandes. Sin embargo, “cada vez entramos en más conversaciones con empresas muy grandes. La automatización de la fuerza de ventas ya es parte de las pláticas de los consejos de administración, por el tema de la transformación. Los CEO están más interesados en ella, porque es un tema de sobrevivencia del negocio”, dijo Ortegón.

De hecho, la propia compañía californiana también ha atravesado por una transformación, y se ha movido muy agresivamente tanto de forma global como hacia los grandes corporativos. En la mezcla de su actual composición de ingresos, las ventas empresariales están al alza.

Asimismo, Salesforce era básicamente una solución para seguimiento de las interacciones con clientes. Hoy se ha expandido a mercados adyacentes como el marketing, y ha firmado acuerdos de colaboración con los gigantes del mercado empresarial, como IBM, Amazon y Alphabet de Google.

La compañía también ha ido buscando la verticalización de la plataforma y la experiencia del servicio. El año pasado lanzó por primera vez un par de productos verticales: Financial Services Cloud y Health Cloud, la primera para los negocios de manejo patrimonial, y la segunda para la relación entre paciente y proveedor. Hace unas semanas se anunció una solución para banca al menudeo.

…a Inteligencia Artificial

La plataforma ha ido sumando funcionalidad a lo largo de sus 18 años en el mercado. Aun cuando sigue enfocada 100% en CRM, se han ido añadiendo nubes. Primero fueron ventas, servicio, después marketing, a lo que siguió comercio electrónico con la compra de Demandware en junio de 2016. Esta adquisición, que se estimó en $2,800 millones de dólares, puso a Salesforce en una mejor posición para competir con gigantes del ecommerce como Shopify, Magento o hasta el propio Amazon o eBay.

El año pasado Benioff también adquirió Quip para constituir lo que llaman una “nube de productividad” y, con ello, avanzar en la integración de una suite que abarca el flujo de trabajo de una empresa de punta a punta.

Para continuar, en marzo de este año Salesforce anunció un acuerdo con IBM para integrar Einstein, su funcionalidad de inteligencia artificial, con las API de Watson para incluir datos como el clima y los patrones locales de compra.

Por su parte, Trailhead es la plataforma de aprendizaje para usuarios de Salesforce, que suma cuatro millones de “insignias”, o certificaciones. “Nos ha ayudado a nosotros mismos a aprender, a notar cómo los usuarios provocan el avance de la plataforma, a la vez que nos ayuda con retroalimentación creando un círculo virtuoso. En la más reciente conferencia Dreamforce anunciamos MyTrailhead para que los usuarios creen sus propias sendas de conocimiento”, comentó Ortegón.

Dreamforce, su multitudinaria conferencia anual de clientes, tuvo lugar a principios de noviembre en San Francisco. Entre los anuncios más relevantes se encuentra la alianza para conectar Salesforce con Google Analytics 360 y G Suite. “Estamos emocionados con la alianza y utilizar la infraestructura de Google Cloud para expandir nuestros servicios”, comentó Ortegón.

Finalmente, cuestionado sobre el rol de director de Sistemas en las conversaciones en torno al marketing y la relación con clientes, Ortegón dijo que su futuro (y presente) consiste en ocupar un lugar en la mesa del Consejo y trabajar de cerca con el CEO en los temas de innovación.

Artículo original: La fuerza que mueve a Salesforce: alianzas, AI y verticalización

La ejecutiva habló con Netmedia en el marco de la presentación del proyecto “Voces del Tiempo”, la aplicación de IBM que utiliza inteligencia artificial para responder a 22,000 posibles preguntas sobre 11 piezas del Museo Nacional de Antropología. Se trata de una donación de la empresa al museo más importante del país. Colaboraron para el desarrollo del proyecto el patronato del museo y el Instituto Nacional de Antropología e Historia. La herramienta opera como una aplicación en un dispositivo móvil que estará disponible durante seis meses al público. En esta primera etapa se cuenta con 50 dispositivos únicamente, habilitados con audífonos para interactuar y formular las preguntas en lenguaje natural.

Durante la charla con González Pérez-Sandi hablamos de las posibilidades que IBM Watson puede abrir al mundo corporativo en materia de descubrimiento, interacción con clientes, toma de decisiones y capacidad predictiva. En México ya existen ejemplos de uso en industrias diversas, como es el caso de Grupo Ángeles y Banorte, por mencionar solo dos. Disponible en la nube, IBM Watson incorpora funcionalidad para ciertas industrias, como son chats para la financiera, o la posibilidad de detectar cinco tipos distintos de cáncer.

En el audio adjunto se encuentra la charla completa.

Artículo original: IBM Watson, la inteligencia artificial obliga a mejores preguntas

Esquema de Interoperabilidad y de Datos Abiertos (EIDA) de la Administración Pública Federal (APF) fue publicado en el diario oficial el 6 de septiembre de 2011 promueve el intercambio de información y herramientas entre entidades de la APF, implementar y reutilizar herramientas y lograr la interoperabilidad.  “¿Saben ustedes que pueden utilizar fotografías de la Sagarpa sin costo? Tenemos ya servicios digitales que pueden ser compartidos y no se están utilizando”, advirtió Sánchez Serra, quien ha ocupado los primeros lugares de “Las más innovadoras” de IWM en 2015 y 2016.

El ponente explicó que en su administración se logró la interoperabilidad entre Policía Federal, Poder Judicial y la propia PGR.

Hay muchas herramientas para la interoperabilidad, sobre todo en BPM, SOA y web services. “Los funcionarios estamos para servir al ciudadano, facilitar sus trámites y la interacción con la información que está bajo nuestro resguardo pero que es de ellos”, concluyó el experto.

Artículo original: Interoperabilidad, el nombre del juego en la eficiencia IT gubernamental

Uno de los ejemplos más claros de interoperabilidad son las actas de nacimiento digitales. Más de 100,00 actas emitidas se han emitido hasta el momento, 87% con pago en línea y por parte de 25 entidades. Se necesitó estandarizar la conectividad con todos los estados, un esfuerzo de más de un año. Hoy se cuenta con el piloto de actas de nacimiento digitales más robusto, con las más de 100,000 emitidas ya en línea.

“Pero eso no es lo que queremos —advirtió Sepúlveda— sino que se dejen de pedir actas; ese es el siguiente nivel. Que cualquier entidad pueda consultarla a través de web services.”

InteroperaMX es un programa en que están ayudando a dependencias federales para poder interoperar con sus trámites y tiene que ver con muchas facetas. InteroperaMX parte de un concepto que se llama “fuentes de confianza”, es decir, las entidades dueñas de la información. Hay ocho fuentes de confianza hasta el día de hoy, una de las cuales es Renapo o la SEP. Existen 49 trámites que ya interoperan con CURP: el SAT y el IMSSS interactúan con Renapo y existen dos trámites que no piden el acta de nacimiento.

En normatividad existe un andamiaje importante. Desde el EIDA (Esquema de Interoperabilidad y Datos Abiertos), el decreto de Ventanilla Única Nacional (VUN), criterios de fuentes de confianza y la Ley general de protección de datos personales en posesión de sujetos obligados.

Sepúlveda mencionó el caso de Estonia, con el que México está intercambiando mejores prácticas y que es considerado único pues no existen las ventanillas. Estonia decidió hacerse un gobierno electrónico desde su independencia. “Tenemos acuerdos con ellos. Estamos usando su tecnología X-ROAD para intercambiar datos a través de internet sin enlaces dedicados”, dijo Sepúlveda y añadió que ese simple hecho de utilizar internet se vuelve un potenciador clave de los servicios en línea. A través de certificados y seguridad se determinan las políticas de compartición de datos entre dependencias estonianas. La creación de una nueva empresa tarda solo 20 minutos.

“Por medio de la red GLAC, estamos haciendo grupos de trabajo en América Latina (AL) para podernos comunicar también con otros países. México lidera AL en ese sentido. Somos los principales impulsores de la interoperabilidad y podemos ofrecer tecnología. Por ejemplo, estamos apoyando a Colombia y Uruguay. Hoy tenemos un esquema centralizado, pero eso no es un esquema tan escalable, queremos pasar a un modelo distribuido para que no haya un solo punto de falla. Con eso podemos hacer el escritorio ciudadano, para ver en qué status está sus trámites. Ese dashboard estamos a punto de lanzarlo y vas a poder ver tu acta, tu pasaporte, cualquier trámite. Las dependencias se irán sumando poco a poco”, anunció el experto de la Unidad de Gobierno Digital.

También adelantó que el objetivo es que los ciudadanos puedan pagar sus trámites en línea aunque todavía no se cuenta con ese motor de pago, pero dijo que pronto se podrá pagar todo en línea gracias al SAT.

Hay muchos proyectos gracias a la interoperabilidad. No es un esfuerzo aislado de Presidencia, sino esfuerzos que hace cada dependencia.

Ventanilla única Nacional (VNU) se publicó el 3 de febrero de 2015 a toda la Administración pública federal. gob.mx está disponible las 24 horas los 7 días de la semana, multicanal, responsivo y estandarizado.

Artículo original: México es líder en interopera-bilidad en América Latina

Al nuevo portafolio de soluciones de CA le hacía falta la magia del marketing. Con su nueva campaña quiere demostrar su propia transformación.

La nueva campaña global “La fábrica de software moderna” busca demostrar los servicios que CA Technologies es capaz de proveer a sus clientes. Sigue el principio show, don’t tell, o “que no le digan, que no le cuenten”.

Al mismo tiempo, es casi una pieza visual autobiográfica, pues retrata la transformación que la cuarentona firma ha sufrido en los últimos seis años.

Mejor conocida por sus soluciones de infraestructura y seguridad, la marca CA sigue siendo identificada por su exitoso pasado, marcado por el monitoreo de operaciones IT y aplicaciones de mainframe.

Hace unos siete años, los integrantes de la nueva mesa directiva reconocieron que la empresa no tenía las soluciones que los clientes demandaban para la transformación digital, por lo que, una vez más ¡salieron de compras!

CA ha invertido $3,000 millones de dólares en los últimos seis años —entre $300,000 y $500,000 dólares al año—para completar activos de software que hoy conforman “el portafolio más completo en desarrollo ágil de aplicaciones, DevOps y administración de API —dijo Adam Elster, presidente de CA—. Somos líderes en estos segmentos.”

Aunque el crecimiento de la empresa ha estado estancado por varios años, tiene a su favor el hecho de que 55% de sus ventas y 80% de su margen de operación provienen de las licencias de software para mainframe, lo que le permite tener alrededor de $1,000 millones de dólares en flujo de efectivo.

Mike Gregoire, su CEO, sabe que el mercado de mainframes está en descenso y, además, el mercado está cambiando a un modelo on demand. De manera que el crecimiento futuro reside en su segmento de software empresarial, que en el último año fiscal hizo suficiente progreso como para permitirle resultados positivos y un modesto crecimiento de 1% en ingresos.

Un dinosaurio que se renueva
La campaña “The Modern Software Factory” le dará la vuelta al mundo para cambiar la imagen de la compañía, cuya transformación inició desde hace siete años, cuando se adaptó la estrategia a los tiempos modernos. “Hablamos con los clientes sobre su propia transformación digital. Sus compañías estaban cambiando y cuando vimos nuestro portafolio estaba muy enfocado a manejar la infraestructura y la seguridad. No teníamos los activos necesarios para acompañar a los clientes en su modernización y por eso nos teníamos que transformar”, reconoció Elster.

La primera campaña de esta renovación fue bautizada como “Business rewritten by software”, que obligó a CA a tener diferentes activos de software. Tenían que ayudar a los clientes a acercarse más al desarrollo de nuevas plataformas y aplicaciones.

Con 38% de margen operativo y finanzas sanas, Gregoire y su equipo comenzaron a invertir en nuevas áreas tecnológicas, como DevOps, que hoy es el fundamento en el concepto de la Software Factory. Si se compara con la cadena de suministro, DevOps equivale a acercar a los equipos de desarrollo a la producción. CA tenía experiencia en operación pero no en desarrollo. Fue así que compró varias compañías, comenzando por ITKO —para testeo de desarrollo— y Nolio, en el área de automatización de aplicaciones, para completar con líderes en el área de desarrollo ágil: Rally Software y Grid Tools.  A lo anterior, luego añadieron Layer 7 para administración de APIs. Así empezaron a virar hacia el concepto de la fábrica moderna de software.

“Creemos que debemos tener los productos líderes del mercado. Si el cliente va a atravesar una transformación digital y solo podíamos ayudarles a correr su infraestructura, no íbamos a ser un buen socio de negocios. Ahora podemos asociarnos en DevOps, ofrecer API management y realizar un desarrollo ágil de la siguiente generación de aplicaciones necesarias para correr su negocio. Somos líderes en todos estos segmentos, pero pocos lo saben”, afirmó.

El reto, dijo, es que el cliente quiere valor y quiere ver con quién asociarse en su transición. Elster considera que el concepto de la fábrica de software crea una nueva cultura y que los componentes que conlleva son los adecuados, pero necesitaban un marco de referencia completo para contar la historia.

Los primeros resultados
Como se dijo líneas arriba, el año fiscal 2017 —que concluyó el pasado mayo—, fue el primero en seis años con crecimiento, modesto (1%) pero crecimiento al fin. Esto demuestra, de acuerdo con el ejecutivo, que el volúmen de los nuevos negocios, combinado con la renovación de licencias de software legacy (50% del total) está dando resultado.

En otras palabras, hace siete años las ventas provenían totalmente de sus viejos negocios. Hoy el nuevo portafolio está creciendo en un rango de 25 a 30% para compensar el decrecimiento del viejo portafolio.

Poco a poco, CA también se ha visto forzado a transitar a un modelo SaaS de venta de software, con las consecuencias que implica para sus canales y la compensación a su fuerza de ventas. Rally es uno de los productos que se comercializa como solución SaaS.

La proyección de crecimiento de ingresos para el año fiscal 2018 es de 3 a 4%. “Cuando se tiene un negocio legado que se encoge, crecer en el rango medio de un dígito significa estar creciendo más que el promedio del mercado en las nuevas áreas de negocio. El beneficio [de CA] es la utilidad. El viejo software me permite alimentar el crecimiento. Estamos apostando al largo plazo. Tenemos que mantener a los antiguos clientes y traer nuevas oportunidades, cuya mayoría proviene de los nuevos negocios. Necesito que los nuevos negocios crezcan a más del 60% de los ingresos”, dijo el ejecutivo, quien se unió a CA en 1999 como producto de una adquisición, Platinum Technology.

Gobierno mexicano, el mayor cliente
Entrevistado en las oficinas de la subsidiaria local, Elster dijo que el propósito principal de su visita era revisar el progreso de CA y encontró que el país necesita más inversión.

De hecho, en los últimos dos años se han contratado más ejecutivos locales para administrar el negocio.

Añadió que el segmento de mayor empuje para CA ha sido el sector público, donde tienen muchas oportunidades en puerta.

En cuanto a las nuevas tecnologías del portafolio, Gerardo Flores, el director general de CA México, confirmó que aquí existe gran demanda en DevOps, Agile, API Management y Seguridad, “una confirmación de que la estrategia está dando resultado”, añadió por su parte Elster.

Automic, para automatización de procesos, y Veracode, para prueba de vulnerabilidades en desarrollo de aplicaciones, son las dos últimas adquisiciones de CA, ambas basadas en un modelo SaaS.

“Con estas podemos ya decir que somos líderes en DevSecOps y tendremos que hacer un nuevo acrónimo”, dijo Elster entre risas.

Ahora el reto es que el mercado se entere de la nueva historia.  

Artículo original: CA y la fábrica de software

Con apenas diez meses al frente de la Dirección Corporativa de Tecnologías de Información de Pemex, Rodrigo Becerra tiene aún muchas plataformas por componer.  Para abrir boca, Pemex suma 800 aplicaciones, mientras que una petrolera promedio funciona con entre 80 y 135; tiene 10 grandes data centers, mientras que Axtel con tres cubre todo el país; y suma más de 100 proveedores, muy por encima del promedio de la industria (menos de 30).

“Al reto de la transformación digital le quedan por delante de tres a cinco años, porque ha faltado continuidad —reconoce el joven directivo—. Es necesario tenerla. No es un cambio solo de tecnología, sino cultural.”

Ex ejecutivo de Microsoft, Becerra llegó a Pemex luego de 12 años de residencia fuera del país, los últimos cinco en Singapur.

Su reto es convertir a las IT en estratégicas y coadyuvar así al logro de las metas planteadas en el plan de negocios 2017-2021 de la empresa petrolera, anunciado en noviembre pasado.

“Si no estamos ayudando a sacar petróleo de manera más eficiente, ¿de qué servimos?”, dice Becerra.

Para lograrlo existe ya un plan bien trazado, dividido en tres grandes ejes: mantener la continuidad operativa, hacer más con menos e impulsar la transformación digital.  El plan incluye a las Empresas Productivas Subsidiarias (EPS) y al corporativo.

Criterios de medición

Pemex operó desde su creación en 1938 bajo criterios monopólicos, donde lo importante era llevar petróleo a todo el país sin importar el costo. Luego de la Reforma Energética del 2013, Pemex es una empresa productiva del Estado que está en transición y que tiene la oportunidad histórica —como lo señala el propio Plan de negocios— de lograr la eficiencia y eficacia operativa.

“Aquí no se medían las cosas, ni el costeo ni el desempeño. Ahora lo medimos todo. Yo no soy ingeniero, soy economista y administrador, pero llevo toda la vida en el área tecnológica. Ellos [los tecnólogos] siempre quieren los juguetes más cool o los más caros. Yo dije que aportaría con un enfoque de negocios, de rentabilidad, que es el enfoque del nuevo director”, afirma enfático.

Una vez asegurada la continuidad operativa, Becerra y su equipo están entregados a la transformación digital del gigante petrolero, que ocupa el lugar 152 de las Fortune Global 500.

“Tomó tiempo mover las piezas, conocer la cultura de una empresa con una larga tradición, donde ser petrolero es motivo de orgullo. El corazón del negocio es el petróleo y la de IT solo un área de soporte. Hoy puedo decir que la tecnología es estratégica. Sin embargo, estamos retrasados en eso. Existen sistemas huérfanos que tenemos que consolidar y evolucionar”, explica el entrevistado.

En 2010 se conformó la dirección IT para centralizar la atención del corporativo y de todas las empresas productivas (EPS) que le pertenecen a Pemex, a saber:  Perforación, Exploración y Producción, Transformación Industrial, Logística, Fertilizantes, Etileno y Cogeneración. Sin embargo, Becerra comentó que no se terminaron muchos de los proyectos.

Hoy, en cambio, existe un área de vinculación que elabora un plan tecnológico con cada una de las EPS. “No había un ciclo, ni planeación de las peticiones. Ahora se firman acuerdos de niveles de servicio (SLA) con un consultor de negocio de nuestro equipo encargado que hacer el plan y se deriva al área de Infraestructura o Aplicaciones, según sea el caso, y le damos seguimiento mensual con el director de la EPS de que se trate”, detalla el entrevistado.

Un hombre pragmático

Cuestionado sobre el marco de referencia o la metodología que ha utilizado para reorganizar la dirección a su cargo, Becerra confiesa abiertamente: “Yo soy pragmático y uso lo que es lógico. No creo en recetas mágicas. En Singapur aprendí que estudian los marcos de referencia pero los adaptan a su realidad. Yo estoy haciendo lo mismo, es decir, lo que haga más sentido para cada situación.”

Sobre su escritorio hay una copia de Enterprise Architecture as a Strategy, de Jeanne W. Ross, así como Digital Reinvention de McKensey. A partir de estas lecturas y su propia experiencia, Becerra ya ha iniciado una total refinación del departamento a su cargo. Comenzó con la infraestructura: abandonar la mentalidad de hacer todo in house y consumir las IT como servicio —para convertirlo en gasto operativo—, así como convertirse en administradores de portafolios de tecnología, para poder evolucionar rápidamente cuando cambien las necesidades. Aquí es donde encaja la consolidación de data centers, para correr las aplicaciones legadas en un data center moderno, de terceros, y las menos en un esquema híbrido.

“Amazon Web Services ha bajado el costo 51 veces en los últimos cinco años. Vamos hacia allá. No hemos decidido pero en eso estamos, en ese ejercicio. Lo hacemos muy disciplinado, muy arduo. Los proveedores se han acostumbrado a que les pedimos cosas muy específicas y con un enfoque muy claro. Nuestra asociación con ellos está cambiando, tienen que ser nuestros socios”, aclara Becerra.

Su plan incluye un cambio de mentalidad: “Ahora somos empresa productiva y tenemos competencia. Eso conlleva un plan de aterrizaje de las personas, pensar en rentabilidad. Antes Pemex llevaba petróleo a donde fuera al costo que fuera, mientras que ahora hay que hacerlo en forma rentable. Lo mismo aplica en IT; tenemos que ver el ROI”, explica.

El ejecutivo se ha inspirado en casos como los de BP y Halliburton. Este último, luego de la explosión Macondo (o derrame del Deepwater Horizon), añadió una capa operativa para observar las plataformas más riesgosas. En su centro de comando basado en Houston hacen analítica de los 18 pozos que tienen a nivel mundial desde su sala de monitoreo: flujos, cómo se mueve el lodo que le inyectan, la vibración de los equipos; las plataformas se ajustan con motores basados en GPS; y llaman directamente a la plataforma.

Los científicos de datos sanean la información y luego la inyectan al sistema de monitoreo con un retraso de un minuto.

“Esa es un área de oportunidad que ayudaría mucho. Tienes que cuidar la veracidad de los datos y ver si los sistemas desagregados que tenemos aquí nos pueden dar esas respuestas. Solo hay valor en la información si está bien”, aclara.

Otro reto, dijo el entrevistado, es encontrar científicos de datos y, en general, reclutar talento. “Tenemos que encontrar mejores mecanismos para ello. Hemos empezado a establecer alianzas con el TEC de Monterrey y queremos hacer lo propio con el Politécnico Nacional y la UNAM, para que sus egresados se inserten en la industria energética mexicana en el área tecnológica cuantitativa, como han hecho Singapur e India”, añade.

Sin embargo, dijo optimista que hay creatividad y la gente en Pemex está hambrienta de cambio y, en tecnología, “vivimos del cambio y queremos mostrarle a las otras áreas que se puede cambiar”.

Pemex+IT=?

Hoy, confiesa Becerra, la transformación digital está al 30% del camino. Una vez que cruce la línea de la ejecución básica, la capacidad de avanzar al 80% será exponencial, aseguró, “porque vamos a ser más ágiles”.

En su planeación 2018, ya en marcha, se incluirá un mayor enfoque en aplicaciones móviles.

Luego de una inmersión de 90 días al inicio de su gestión para conocer la industria petrolera, el ejecutivo está buscando replicar éxitos de otras empresas del ramo.

Cita el caso de BP, que bajó sus costos en 45% por el uso de tecnología; o Shell, que incrementó sus ventas 18% por uso de analítica en su cadena de abastecimiento y ventas para atender mejor al cliente en sus estaciones de servicio; y el mismo BP ahorró $800 millones de dólares solo por consolidar proveedores y que fueran de clase mundial.

“Estamos en la consolidación de proveedores y favoreciendo a los de clase mundial. Por ejemplo, los WannaCry uno y dos no nos tocaron porque cambiamos al proveedor local que teníamos en seguridad perimetral por uno mundial. De manera que tuvimos una alerta temprana para prepararnos, pues ellos atienden a empresas en Europa, donde pegó primero.”

En cuanto al futuro, Becerra está convencido de que a pesar de los avances en tercerización de servicios de IT o de la presencia de inteligencia artificial y machine learning, el rol del CIO será necesario desde una perspectiva estratégica. “Los departamentos de Sistemas van a evolucionar a labores de mayor conocimiento. Tenemos que aumentar la participación del CIO en el Consejo de administración, para dotar a los líderes de negocios de la información adecuada para la toma de decisiones”, afirma.

Por último, el joven ejecutivo enfatizó: “La cultura de una empresa es muy importante y tienes que hacer que evolucione y mejore. El ser petrolero es de mucho orgullo.”

Artículo original: Pemex en plena refinación IT

La ciudad de México es superada por Sao Paulo en la región y solo se encuentra un peldaño arriba que Lima. Nueva York es la mejor para mujeres de negocios.

San Francisco, California.- En el marco de la octava edición del Dell Women’s Entrepreneur Network Summit (DWEN), Dell anunció los resultados del ranking 2017 Women Entreprenur Cities (WE Cities) Index que reveló las facilidades que otorgan 50 ciudades al desarrollo del emprendurismo femenino.  Mientras que Nueva York ocupa el primer lugar, la Ciudad de México (CDMX) se encuentra situada al final de la tabla, en un penoso lugar 45, superada en la región por Sao Paulo y apenas por arriba de Lima (Perú) o Guadalajara.

Después de un estudio piloto el año pasado que incluyó 25 ciudades, Dell decidió ampliar a 50 el alcance este año. El ranking, realizado en conjunto con IHS, evalúa cinco indicadores divididos en dos grande categorías: ambiente facilitador y ambiente operativo (ver ilustración). En el primero se incluye cultura y tecnología y en el segundo mercados, talento y capital.

“Está en el mejor interés del mundo que las mujeres empresarias en todas partes puedan prosperar. El WE Cities Index puede ser usado como una herramienta de diagnóstico para ayudar a asegurar que los legisladores estén facilitando el éxito de las mujeres emprendedoras”, dijo Elizabeth Gore, emprendedora residente en Dell.

CDMX buena política, poco capital

El estudio reconoce los avances en paridad de género implementados en las elecciones 2015, cuando en México se incrementaron las cuotas de género por las listas de partido en las elecciones federales, de 46 a 50%, y se introdujo el requisito de que los partidos políticos deberían proponer 50% candidatos hombres  y 50% mujeres en elecciones municipales.

Las mujeres hoy representan 45% de la Cámara de Diputados de la CDMX.

Además de tener un relativamente alto número de mujeres en posiciones de liderazgo político, muchas iniciativas locales y nacionales han sido aprobadas en años recientes para incrementar la participación de las mujeres en la economía, reconoce el WE Cities Index.

El gobierno de la CDMX tiene cuatro políticas principales dirigidas a incrementar la igualdad de género y recientemente (2017) lanzó el programa “MujerEs CDMX” , que incluye una inversión de $80 millones de pesos para construir un centro enfocado en disminuir las desigualdades de la mujer en el trabajo, la economía y los derechos humanos.

Algunas de estas políticas podrían estar rindiendo frutos: de acuerdo con una encuesta de Grant Thornton Women in Business en 2016, México tenía más mujeres en posiciones de dirección que Estados Unidos y Canadá.

Las posiciones directivas que las mujeres principalmente ocupan son Operaciones (21%), Finanzas (20%), y Recursos Humanos (18%). En el WE Cities Index, la CDMX está en el número cinco en la subcategoría de Política dentro del pilar de Cultura.

Comparado con otros países en vías de desarrollo, México también hace un buen papel en recolección de datos de género, un primer paso hacia el monitoreo en avances de igualdad de género por región en el mediano plazo.  Por ejemplo, el INEGI recaba datos de género en ingreso, empleo y uso de tecnología en la CDMX.

El estudio también cita el Sistema de Indicadores de Género, que provee una base de datos de información estadística que puede ser usada para comparar el estatus de mujeres y hombres en una variedad de indicadores sociales clave, como educación, salud y empleo.

Estas políticas y el mercado de la ciudad de México, catalogado en el lugar 10 en tamaño, y el relativo bajo costo del mercado y acceso para mujeres empresarias (número 14 en el ranking en ambos casos) son fortalezas que puede capitalizar para atraer y apoyar empresarias con alto potencial.

Sin embargo, existen muchas áreas de oportunidad. A pesar de las notables políticas y programas enfocados a las mujeres que se han establecido en años recientes, la CDMX y México en general, tiene que mejorar en su habilidad de apoyar negocios de mujeres.  

Existen muy pocas mujeres en los Consejos de administración. La CDMX ocupa el lugar número 44 en cuanto al número de mujeres en los consejos.

Ninguna de las asociaciones principales de negocios en la ciudad son dirigidas por una mujer y muy pocas de ellas tienen mujeres en sus consejos. Solo 70 de 1,169 asociaciones y sindicatos en la ciudad de México son encabezados por mujeres.

Existe una falta de acceso a capital debido a falta de educación en servicios financieros. La CDMX tiene una participación relativamente baja en capital de riesgo: solo 15% de los fondos son manejados por mujeres, y el valor de los fondos de capital de riesgo para negocios con al menos 25% de ejecutivas estaba en las últimas 10 posiciones de las ciudades en 2017.

A pesar del ranking número 19 en el número de universidades top, la matriculación femenina está en los últimos 10 lugares. Adicionalmente, se cataloga en el número 17 en el ranking de escuelas de negocios, pero el porcentaje de mujeres versus hombres con maestrías en negocios ocupa el lugar 47.

Por último, el estudio indica que existen relativamente pocas organizaciones a nivel ciudadano específicamente para mujeres empresarias y de negocios.

Artículo original: México, lugar 45 de las 50 mejores ciudades para mujeres emprendedoras

San Francisco, California.- “¡Despierten! El siguiente gran mercado emergente son las mujeres empresarias y la multiculturalidad. Si aún no lo están considerando, están cometiendo un grave error”, dijo Nely Galán, productora televisiva ganadora de un Emmy en la conferencia inaugural de la edición 2017 de DWEN (Dell Women’s Entrepreneur Network).

Primera presidenta latina de Telemundo, Galán también es fundadora del Adelante Movement, que empodera mujeres hispanoamericanas en Estados Unidos.

DWEN reunió a 120 asistentes de 20 países para propiciar el avance de los negocios fundados y dirigidos por mujeres.

“Tenemos un espíritu empresarial —Michael Dell es uno de los pocos fundadores de compañías IT que siguen al frente—. Queremos que las mujeres emprendedoras sean exitosas, y el mundo no está haciendo lo suficiente para apoyarlas. La importancia creciente de su poder de compra y su toma de decisiones es una oportunidad increíble, y es una oportunidad de mercado para Dell”, me dijo en entrevista Karen Quintos, directora de Atención a clientes de la empresa con sede en Austin, Texas.

Actualmente, Dell factura $4,500 millones al año provenientes de empresas de mujeres y otras minorías.

Gaurav Chand, VP global de Marketing para el grupo de soluciones empresariales de Dell, dijo que “la tecnología no es uno de los principales retos de las mujeres, sino de cualquier persona. El reto es abrazar la IT y usarla efectivamente para el negocio. Creo que la administración del talento y el manejo de personal es mucho más difícil”.

Durante dos días completos, las asistentes tuvieron oportunidad de escuchar casos de éxito de voz de sus protagonistas; tener reuniones informales de intercambio de experiencias en temas como tecnología, marketing, legal y recursos humanos; y conocer el panorama sociopolítico de las diversas regiones del planeta y cómo está influyendo Dell a nivel político para mejorar el clima de negocios para las mujeres.

Pobres mujeres empresarias y Alice
De acuerdo con un estudio de American Express OPEN —una tarjeta para pequeños negocios—, más de 8.6 millones de negocios en Estados Unidos pertenecen a mujeres, generan más de $1.3 trillones de dólares en ventas y emplean casi 7.8 millones de personas, pero solo 2% de las empresarias en este país han alcanzado más de $1 millón de dólares en ventas anuales.

Dell y Circular Board quieren cambiar este panorama y darle completamente la vuelta, para que 98% de los negocios de mujeres escalen muy por arriba del millón de dólares.

Alice, la primera plataforma de inteligencia artificial para mujeres empresarias, es una forma de alcanzar esa meta.  Desarrollada por Circular Board en conjunto con Dell y Pivotal, Alice es un consejero virtual que conecta mujeres empresarias en tiempo real con los recursos necesarios para escalar con base en su estado de madurez, locación, industria, ventas y necesidades individuales.

El desarrollo empezó en enero y se lanzó en mayo en el Dell World. Circular Board es una compañía aceleradora de negocios de emprendedoras fundada por Carolyn Rodz, quien habló en DWEN sobre la gestación y desarrollo de la idea. Como creadora del producto, Rodz tuvo acceso a expertos de Pivotal (compañía perteneciente a Dell) en inteligencia artificial y machine learning. La idea es que Alice “empuje” los recursos que toda emprendedora necesita sin necesidad de buscarlos. Está concebido para ser globalmente accesible.

Desde chavitas
Cabe destacar que el simposio también incluye un track para niñas de 12 a 18 años. En esta octava edición reunió 20 asistentes de ocho países. Con la mentoría de diversas ejecutivas de Dell, las participantes articularon iniciativas empresariales para ser presentadas frente al foro en pleno antes de la clausura.

Organizadas en dos equipos, tres representantes de cada uno expusieron su plan de negocios en detalle y lograron el aplauso entusiasta de jueces y público en general. El equipo ganador planteó la creación de una app, libros y artículos para concientizar a los adolescentes sobre el acoso cibernético.

Ejemplos que inspiran
Entre las empresarias que estuvieron presentes para compartir sus casos se cuentan Eileen Gittings, fundadora de Blurb, el primer sitio de impresión digital de libros y fotografía y quien ahora desarrolla Bossygrl, una app móvil que permitirá a las jóvenes adolescentes montar una tienda online en 15 minutos; Cathie Reid, la cofundadora y consejera digital de Icon Group, el proveedor de cuidados de cáncer de más rápido crecimiento en Australia; y Pocket Sun, socia fundadora de SoGal Ventures, uno de los poquísimos fondos de capital de riesgo liderados por mujeres —encima millenials—, y que invierte en negocios diversos en Estados Unidos y Asia.

DWEN también incluyó un track para niñas de 12 a 18 años. (Foto: Dell)

No menos ilustrativa fue la charla de Leah Busque, fundadora de Taskrabbit, el Uber de las pequeñas tareas del hogar. El servicio permite conectar a los clientes con quienes pueden colgar un cuadro, hacer un mandado o subir un dobladillo. Con nueve años de existencia, la empresa ha tenido sus altas y bajas: el crecimiento fue muy rápido al inicio, pero tuvo dificultades en 2011, cuando la propia Busque tuvo que dejar la dirección general durante un año para enfocarse en una reestructura. El año pasado, Taskrabbit abandonó el sistema de subasta de servicios y tuvo serios conflictos con los contratistas independientes. Desde hace un par de años funciona bajo un nuevo esquema: el servicio solicitado debe quedar satisfecho en 90 minutos o menos.  Los servicios están catalogados en cuatro áreas: limpieza del hogar, reparaciones caseras, ayuda en mudanzas y mandados.

Aunque Michael Dell no asistió personalmente a DWEN, al final de la conferencia mandó un mensaje via Twitter felicitando a las organizadoras por el éxito de esta octava edición.

Artículo original: Mujeres empresarias, el mercado más sexy del momento

Su primera aparición en el listado de los innovadores fue en 2014 con PingStamp, un programa de fidelización para pequeñas empresas. Apenas dos años después, volvió a ganar el primer lugar del listado fundador con Asistia, una plataforma para cuidadores de personas de la tercera edad..

Para Saviñón, un intrapreneur comparte cualidades con los emprendedores como: liderazgo, resolución de problemas, tolerancia al riesgo, pasión y proactividad.

“El incentivo de un intrapreneur es encontrar felicidad en el trabajo. Te haces de un ‘set de talentos únicos’, generas más valor y entonces te vuelves indispensable.

Un intrapreneur no debe temer el fracaso”, sentenció el joven emprendedor de 28 años.   

Para empezar, un innovador dentro de las organizaciones debe formar alianzas con sus pares y colegas de otras áreas, armar un equipo y apropiarse del proyecto.

Para presentar su idea, Saviñón recomendó utilizar la técnica del “elevator pitch” encontrar una descripción lo más simple que sea posible. “Tienes que simplificar tu concepto o idea en 140 caracteres para explicarlo dentro y fuera de la organización.

Asimismo, presentarlo a quienes deben aprobarlo de manera que se genere el F.O.M.O. (Fear of missing out). Hay que encontrar el mejor formato para presentar la idea a quienes les concierne”, recomendó Saviñón.

La presentación de la idea sugerida por el joven empresario es: plantear el problema, mostrar el potencial de mercado, la meta del proyecto, plan de ejecución (con un Minimum Valuable Product (MVP) y prueba piloto), riesgos vs. éxito, equipo necesario y áreas de colaboración, fondos necesarios y usos de los mismos.

Saviñón recomendó la metodología lean startup para iniciar un nuevo proyecto.

Artículo original: Innovar desde adentro de las empresas

Recién nombrado CTO de Coppel, Gil tiene una experiencia de 11 años dentro de la compañía, donde forma parte del grupo de vanguardia para explorar nuevas tecnologías y aplicarlas a los procesos de todo el grupo, teniendo en mente la experiencia del cliente.

Los más de 50 asistentes al IT Forum LATAM se mostraron muy sorprendidos por la filosofía de la empresa sinaloense, que prefiere desarrollos e infraestructura propia que optar por aplicaciones comerciales, el cloud o servicios de outsourcing. Es por ello que su área de IT suma 3,000 empleados y se considera estratégica para la empresa. A diferencia de otras organizaciones, en Coppel la permanencia promedio de los empleados es muy larga y quizá también por ello, dijo Gil, ha sido difícil romper paradigmas.

Dese los años 80 y 90, el área IT ha hecho herramientas internamente y ofrecen también el soporte de hardware regionalmente. Tan solo para desarrollo de software, el equipo suma 1,200 personas.

Solo en el caso de sus tiendas en Argentina y Brasil sí decidieron adquirir un sistema punto de venta debido a las particularidades de su sistema fiscal.

En el año 2000 Coppel implementó biométricos para identificar a sus clientes, antes que ningún otro comercio. “Hoy, después del Instituto Nacional Electoral (INE) somos los que más huellas digitales tenemos”, dijo Gil.

Desde barrer la tienda
Una particularidad de Coppel es que en el procesos de reclutamiento se contempla que los empleados de IT pasen antes por muchos puestos de operación dentro de una tienda, desde el aseo hasta la atención al cliente, de manera que conozcan todo el proceso.

De ahí que, como explicó Gil, cuando llega una solicitud al área de peticiones en Sistemas, se comprende a la perfección. Y llegan de 1,200 a 2,000 peticiones al año. “Todas las ideas pasan por un filtro a través de comités funcionales, y vemos qué es innovación y qué es mejora”, añadió el ponente.

El hecho de que 95% de los desarrollos IT sean internos favorece una cultura de constante mejora, aseguró Gil. Sin embargo, reconoció que ya no se dan abasto con sus propios empleados y, a falta de un mayor número de desarrolladores en la zona noroeste del país, están buscando tercerizar y adoptar aplicaciones que ya son estándar en el mercado.

Para tener el control completo de la seguridad, Coppel también prefiere tener sus propios data centers, donde se procesan las transacciones sin conexión a internet.

Cliente digital
En 2010 el equipo IT empezó a revisar sus sistemas para generar algo más regulado y modulado. Gracias a ello, cuando se presentó la oportunidad de tener una franquicia de una tienda Apple, el área que comanda Antonio Saracho, CIO de Coppel, tuvo listo el sistema para C.digital cuatro o cinco meses antes.

Como el punto de venta y atención al cliente tenía que correr en tablets, aprovecharon para desarrollar un nuevo sistema con procesos más sencillos, flexible a cambios inmediatos, diseñado para la omnicanalidad y para mejorar la experiencia del cliente.

“Optimizamos procesos utilizando nuevas tecnologías e implementamos fundamentos de experiencia del usuario. Por ejemplo, añadimos un buscador open source (Solar) para encontrar fonéticamente nombres de clientes o de calles. Aprovechamos los dispositivos móviles y simplificamos los procesos para logar un mejor servicio al cliente, que puede ser atendido por cualquier vendedor”, abundó el expositor.

Los resultados son evidentes: es sistema es más sencillo de utilizar y facilita la atención a los clientes; los procesos son más rápidos y hay un sistema unificado. Con ello se rompieron varios paradigmas, pues antes existían dos puntos de venta distintos, uno para ropa y otro para muebles. “Gracias a este desarrollo reforzamos uno de los principales valores que tenemos en la empresa: la atención al cliente”, dijo Gil.

Con el nuevo proyecto de Cliente digital, el área de IT de Coppel está trabajando en tres áreas: acceso vía celular, educar a los empleados y a los clientes para que conozcan todos los canales de acceso a su oferta de productos, y analizar el uso.

El proyecto omnicanal es el foco actual, que los clientes utilicen el que mejor se adapte a su estilo, ya sea tienda física, internet, dispositivos móviles, call center, ATM, o redes sociales. También se encuentran estudiando los chatbots, buscando nuevas tecnologías y se permiten “echar a perder” si es el caso.

Por último, Gil dijo que están comenzando a utilizar el big data para hacer análisis predictivo, cruzando información de los clientes que proviene de los diferentes canales de venta, y quieren incorporar análisis facial para identificar clientes.

“Estamos abiertos a incorporar soluciones existentes. Si ya están hechas y no somos expertos, vamos a adoptarlas”, concluyó el experto.

Artículo original: Coppel digital

“En México ya se está empezando a aplicar el cómputo cognitivo. Esta alianza ha causado entusiasmo entre algunos de nuestros clientes”, dijo Fernando Paredes, director general de Nutanix México, con respecto al anuncio en entrevista exclusiva.

En días pasados, la compañía con sede en San José, California, e IBM, anunciaron que diseñarán una infraestructura de nube empresarial que combina “la simpleza y agilidad de los servicios de nube pública, con el control y la seguridad necesarias en las nubes privadas”, según reza el comunicado.

La combinación de la arquitectura IBM Power con la tecnología web escalable de Nutanix permite correr las cargas de trabajo transaccionales y analíticas más demandantes en una infraestructura que es “fácil de administrar y simple de escalar”, de acuerdo con los voceros de las respectivas empresas.  

“El impacto potencial es gigantesco porque la alianza habilita implementaciones simples de cómputo cognitivo con escalabilidad ilimitada y gran facilidad de uso”, comentó Paredes.

AI comienza
De acuerdo con el entrevistado, como parte del anuncio se mencionaron diferentes soluciones que se pueden beneficiar, como las aplicaciones de código abierto —que están entrando al segmento empresarial—, así como las bases de datos open source.

“IBM tiene una oferta muy amplia de tecnologías open source, que complementa con su tecnología y conocimiento. Para 2018 IBM estima que las aplicaciones hechas en casa estarán usando tecnología abierta y 50% de las comerciales van a convertirse a código abierto, como Oracle, SQL y DB2. Habrá un balance a que corran en bases de datos open source”, afirmó el ejecutivo de Nutanix.

Añadió que la otra corriente significativa es el hecho de que en México ya se está empezando a aplicar cómputo cognitivo. Su función es obtener recomendaciones para la toma de decisiones a partir de diversos tipos de datos de fuentes disímbolas y difíciles de analizar.  Es de gran ayuda en el análisis de negocios, medición de KPI, planeación estratégica, de producto, etcétera.

“En el caso del anuncio de Nutanix e IBM, si se combina la facilidad de administración de Nutanix con el cómputo cognitivo de IBM, se crea la nube cognitiva. Así, el foco de atención del cliente puede estar 100% en su información y casi nada en administrar la infraestructura”, aseguró Paredes.

Hay un punto de inflexión en cómo las empresas usan la información. De acuerdo con el entrevistado, son pocas las que la aprovechan o la explotan como ventaja competitiva. Ahora los directivos se dan cuenta de que hay una mina de oro en esa información, pero un humano no puede analizarla sin ayuda, mientras que la gente se asusta cuando escucha sistemas expertos. “No son otra cosa que combinaciones que solo una máquina puede ejecutar. Estamos en las etapas iniciales, donde los early adopters verán los beneficios y tendrán grandes ventajas”, afirmó.

Nutanix es conocida por su servicios de datos que eliminan la necesidad de sistemas de almacenamiento independiente; incluye virtualización nativa, servicios de red, actualización de software con un clic y auto reparación a lo largo del sistema.

La de IBM no es su primera alianza como OEM. También ha firmado acuerdos con Dell y Lenovo, compañías que integran su software en sus respectivas plataformas.

No se dio a conocer la fecha en que la nube cognitiva estará ya disponible en México. En la conferencia .Next de la empresa, los próximos 28 a 30 de junio, se darán a conocer más detalles. Netmedia estará presente.

Artículo original: Nace la “nube cognitiva”

La base instalada de clientes, en particular entre la industria financiera, ha mantenido a Unisys con vida en los últimos cuatro años. La firma de servicios IT, virtualización y outsourcing no había logrado ganar nuevos clientes. “México no contribuyó al crecimiento en los últimos dos años. No se lograron los objetivos de venta”, reconoció Alejandro González Estrada, flamante director general de la subsidiaria y VP para sector público a nivel AL.

Hoy las cosas están cambiando. Entrevistado en días pasados, González Estrada comentaba pletórico de emoción:  “Vengo de Infonavit, donde ganamos la fábrica de software de SAP, la parte evolutiva de la plataforma, y lo ganamos gracias al entendimiento de los procesos de negocio del cliente”. Se trata de un contrato de $4 millones de dólares en servicios administrados por 12 meses.

Añadió que también ganó un proyecto en Soriana y que en sector público se encuentra compitiendo en seis licitaciones donde considera que hay buenas probabilidades de ganar.

“Estamos volviendo a construir el músculo que perdimos en los últimos años”, afirmó convencido.

Bien parados en la cancha financiera
En el sector financiero González Estrada considera que Unisys está muy bien parado, como es el caso de Citibanamex, y en algunos otros de los principales bancos como socio estratégico de servicios de campo de Dell-EMC.

Para apalancar su posicionamiento, la nueva plataforma Elevate fue lanzada el 18 de mayo en el marco del 7º New Banking+Financial Forum en México, antes que en otros países de América Latina.

“Elevate representa la inversión más grande de Unisys en términos de desarrollo de software. Se trata de una plataforma móvil para simulación de hipotecas, préstamos y servicio de banca online en general. Tenemos más de 50 clientes financieros en América Latina con soluciones más tradicionales, como core banking, seguridad, soporte. Ahora podemos ofrecerles un producto más en línea con la banca digital”, dijo González Estrada.

Elevate es un desarrollo interno de la unidad de negocios de industria financiera que lidera Eric Crabtree desde hace un año y medio.

El entrevistado destacó dos características importantes de la nueva solución: una capa de seguridad muy sólida con recursos de biometría basados en el comportamiento del usuario, y la capacidad de analítica que se puede agregar en el producto, incluso para prevenir fraudes.

“Analytics es hacia donde estamos empujando a nuestros clientes. Mas allá de lo predictivo que dicen manejar, nosotros estamos llegando a la acción, a la prescripción. En Elevate se pueden enviar alertas, de acuerdo con los procesos definidos por el negocio, para prevenir fraudes”, añadió.

Unisys, dijo González Estrada, puede generar valor agregado a la operación y eficiencia interna de aseguradoras, bancos, hipotecarias o financieras, modernizar el modelo y el acercamiento al cliente.

Con Elevate, Unisys tendrá que enfrentar a algunos competidores de primera división, como Manhattan, o las suites de SAP y Oracle. “Nuestra promesa es hacerlo de forma más sencilla sin complejidades en la instalación; tomar legacy systems y llevarlos a este nuevo ambiente y migrar de forma transversal. Esto lo podemos hacer de manera acelerada, cuidando los procesos, metodologías y capas, y se resume en un tema de time to market. Porque ¿cuánto están dejando de ganar mientras la solución no está en productivo y no cubren al cliente final?”

En septiembre estará liberada al 100% la solución. El esquema comercial dependerá de los componentes del servicio, que está definido de forma modular. Se puede comprar la suite on premises o en la nube.

A nivel de la región latinoamericana, Unisys aspira cerrar el año con 10 clientes en la región con al menos una iniciativa en Elevate.

Empezar a meter goles
Unisys Corp. espera volver a la rentabilidad en los próximos dos años. Para ello, América Latina representa 10% de las ventas a nivel mundial.

México, en particular, puede registrar crecimientos de 300% de acuerdo con las proyecciones a partir de la firma de nuevos contratos, aunque González Estrada reconoció que es una base muy baja. “El pipeline de la subsidiaria son de más de $150 millones de dólares, representa que sí hay oportunidad pero tenemos que ser cuidadosos en cómo avanzamos”, dijo el ejecutivo, quien ingresó a la firma en diciembre pasado y tiene experiencia en empresas como IBM, Microsoft y Lenovo.

Otro de los componentes que Unisys México quiere apalancar es el músculo que existe en Brasil y Colombia con los Service Desks.  “Estamos invitándolos a eficientar su infraestructura a través de nuestras soluciones y economías de escala.”

Las verticales de Unisys a nivel mundial son sector público, transporte, comercial, ciencias de la salud, banca, y justicia y seguridad fronteriza. La compañía creció 6% en el primer trimestre del año fiscal 2017, donde las verticales mencionadas aportaron 43% de los ingresos. Otros datos positivos fueron un crecimiento de 40% de EBIDTA y de 26% en el valor total de los contratos.

Aun cuando le ha costado trabajo crecer en los últimos años, la compañía presentó resultados financieros anuales en 2016 de acuerdo con lo estimado. De ahí que algunos analistas financieros estiman que puede ser una buena apuesta a futuro, dado que hoy sus acciones están en un nivel muy por debajo de su valor potencial de pasar a primera división.

Artículo original: Unisys quiere salir del descenso

A finales de abril Intel presentó resultados menores a lo esperado en su primer trimestre fiscal, debido a una disminución en el crecimiento de su negocio de centros de datos —servidores—, que constituyen su alternativa para reducir su dependencia del mercado de PC. Por otra parte, un mes antes Intel anunció la adquisición de Mobileye , compañía israelita de visión computarizada para autos autónomos, por $15,300 millones de dólares. Se trata de la mayor apuesta de Intel en un área prometedora, junto con IoT y realidad virtual y aumentada.

“La combinación de Mobileye e Intel se espera que acelere la innovación en la industria automotriz y posicione a Intel como proveedor tecnológico líder en el mercado de rápido crecimiento de vehículos autónomos”, declaró la compañía de Santa Clara en un comunicado.

El Centro de diseño de tecnología de Intel en Guadalajara tendrá una salpicadita en esta nueva apuesta de la compañía. Por lo que toca al mercado de servidores, México no ha visto disminución en la tasa de crecimiento, a decir de Gabriela Gallardo, directora general de Intel en la subsidiaria. “Los data center en México tienen en su mayoría equipos Intel. La oportunidad ahí es ampliar la base instalada, empresas de telco y de cloud services y, en la medida en que crezca la demanda de la PyMe y los SMB, a través de cualquier dispositivo, los proveedores seguirán incorporando equipamiento”, aseguró en entrevista Gallardo.

En conversaciones previas, la flamante directora de Intel ya había externado la relevancia de la PyMe en el crecimiento del negocio de servidores. El reto y la oportunidad en este sector han estado ahí por años. ¿Se podrán materializar finalmente?

Tras sus chips
AMD pronto lanzará su procesador para servidores Naples, que tiene más núcleos y canales de memoria que el Purley de Intel, con el fin de desafiar el dominio de Intel en el mercado de los data centers.

Adicionalmente, el fabricante de chips móviles Qualcomm recientemente colaboró con Microsoft para hacer que sus procesadores Snapdragon fueran compatibles con Windows 10, lo que indica que pronto habrá PC con dicho chip en el mercado.

La competencia de AMD y Qualcomm podría estarse reflejando en los resultados del primer trimestre de Intel, dado que sus ventas crecieron solo 6% anualmente a $4,200 millones de dólares, debajo de la expectativa de los $4,350 millones de dólares de los analistas. Esto también está lejos del crecimiento de doble dígito que la empresa aseguró que recuperaría a finales de 2015.

Para colmo, el margen de operación del Data Center Group (DCG) de Intel cayó casi nueve puntos porcentuales anualmente a 35.1% en el trimestre, debido a inversiones mayores en el desarrollo de nuevos procesos de manufactura de 10nm. Intel espera que esa caída sea temporal y que el margen operativo del grupo se mantenga entre 40% y 45% para el resto del año, pero ello todavía representa un reducción de su pronóstico previo de 45%-50%.

El pasado tres de mayo, Brian Krzanich, CEO de Intel, escribió en un mail interno a propósito de cambios en la estructura gerencial de la compañía: “DGC es una parte central de nuestra transformación y estrategia corporativa para hacer a Intel la fuerza motriz de la revolución de los datos. En los últimos cinco años, Diane [Bryant] ha transformado DCG de un grupo centrado en servidores a un negocio que abarca servidores, redes y almacenamiento a lo largo de todos los segmentos de usuario final y con líneas de producto y modelos de negocio que se extienden más allá de los tradicionales. Los productos líderes de DCG y sus estrategias —que impulsan las transformaciones de la industria al cloud computing ubicuo, virtualización de la infraestructura de redes y adopción de soluciones de inteligencia artificial— han posicionado al negocio para ser el motor del crecimiento de Intel.”

Por su parte, Gallardo aseguró que los resultados del primer trimestre suelen ser menores y que aún tienen por delante los mejores periodos para compensar la pequeña caída. Además, dijo, “Intel es más global que nunca”. Considera que los servidores en México tienen un gran potencial de crecimiento entre la mediana empresa, que hoy presenta apenas 25% de penetración tecnológica, así como entre las PyMe, que utilizan PC potenciadas (o equipos para gamers) como servidores de correo, backend o almacenamiento. “Estamos entrenando a los canales para que ayuden a este segmento a hacer conciencia de las ventajas que tiene sustituir ese tipo de equipos por verdaderos servidores, con los ahorros en mantenimiento y energía eléctrica que representan”, añadió la entrevistada.

A ello hay que añadir la labor de convencimiento para que los pequeños empresarios vean a la tecnología como una inversión, tarea en la que los canales de distribución han batallado por décadas.

No obstante, Gallardo se siente confiada en que la migración a soluciones de nube —tanto de empresas SMB como pequeñas—, o su adopción por parte de startups, favorecerá la compra de servidores Intel entre los proveedores, donde ya es dominante.

Vehículos autónomos en Guadalajara
La compra de Mobileye por parte de Intel constituye la más cuantiosa de una compañía israelí de tecnología hasta ahora. Algunos analistas piensan que el precio pagado ($15,300 millones de dólares) es demasiado alto con relación a los apenas $358 millones de dólares en ventas que generó el año pasado. Sin embargo, se trata del líder de ADAS (Advanced Driver Assistance Systems),  actualmente está trabajando con 27 fabricantes de autos —que incluyen 10 programas en producción con General Motors, Audi y BMW entre otros—, y representa la oportunidad de alcanzar a Nvidia en la carrera por dominar el prometedor mercado de los vehículos autónomos. Nvidia fue la plataforma elegida por Tesla y también ha firmado un convenio con Audi. Qualcomm, por su parte, pronto se convertirá en el líder productor de chips para autos con su adquisición de NXP Semiconductors.

Aunque la división de manejo autónomo se trasladará a Israel, Gallardo aseguró que el Centro de Diseño de Tecnología de Guadalajara está trabajando con prototipos de autos autónomos, así como en simuladores. “Nuestra ventaja es que Intel tiene toda la tecnología que un vehículo autónomo requiere: servidores dentro del auto para captura de datos en tiempo real y las nuevas tecnologías de comunicación necesarias, como el 5G en el que estamos trabajando”, dijo la ejecutiva de origen argentino.

Ciudades mexicanas y CIO inteligentes
En el terreno del IoT, también Intel en México está incursionando en varios frentes. Smart cities es uno de ellos, con tres iniciativas en marcha. Aunque no podía revelar los nombres, Gallardo dijo que los proyectos contemplan diversos objetivos: tráfico, calidad del aire y parking inteligente. “Será importante que hablen entre ellas y que las tecnologías sean compatibles. Podemos poner los sensores marca Intel o no, pero con backend e inteligencia Intel. Siempre nos vemos favorecidos en ese sentido. Tenemos los gateways, los servidores y la comunicación”, añadió la entrevistada.

En cuanto a empresas, dijo que los CIO ya están empezando a vislumbrar la forma de innovar a través de IoT. En una compañía de construcción, por ejemplo, quieren trabajar con drones para supervisar obras, así como sensores para evitar accidentes durante la obra. En otro caso, una empresa de beneficios para empelados quiere utilizar wearables para hacer rastreo de la salud de sus usuarios y ofrecerles el plan de seguro adecuado.

Para finalizar, Gallardo afirmó: “Se necesitan más CIO que piensen en proyectos que integren IoT. Esta es su oportunidad para meterse en el negocio y hacer la diferencia con innovación de valor”.

Artículo original: Intel va por autos, IoT y smart cities

Aunque parezca banal, se trata del reconocimiento tácito por parte de VMware de la supremacía de AWS como el proveedor número uno y del desistimiento de su rivalidad.

Por si lo anterior no fuera suficiente, al cierre de esta edición VMware anunció que la compañía francesa OVH está interesada en adquirir su negocio de nube vCloud Air, con lo que ahora sí la empresa saldría por completo del mercado que hoy domina Amazon, y en el que todos los demás proveedores de servicios de hosting de cargas de trabajo se perfilan como satélites que giran a su alrededor. VMware todavía podría ser el pegamento que une el data center.

“Es un cambio muy grande de estrategia de nuestra parte. A largo plazo el objetivo es darle opciones a los clientes, que sigan invirtiendo en el stack de VMware pero puedan cambiarse de proveedor de nube. Nos damos cuenta que AWS está delante de Microsoft, IBM y Google y nosotros tenemos que dar opciones. Nuestra meta estratégica es que los clientes puedan mover las cargas con cualquier proveedor, ya sea por buscar mejor precio o mayor flexibilidad”, dijo Brett Shirk en entrevista en México durante su primera visita a América Latina como nuevo VP y director general de VMware América.

“Para llegar a eso tienes que tener la solución completa en software defined, es decir, virtualización de almacenamiento y redes. Proveemos los servicios para moverse sin obstáculos alrededor de eso, hiperconvergencia en el data center para proveer agilidad y eficiencia en costos”,dijo Shrik.

Modo de crecimiento
A principios del año pasado VMware firmó un acuerdo similar con IBM, de manera que los clientes también puedan mover el stack al software de IBM y tengan opciones. “Estamos en modo de crecimiento. Vemos potencial en los próximos tres a cuatro años en la nube híbrida”, afirmó el entrevistado.

Con apenas cinco meses en el puesto, Shirk trabajó 14 años en Veritas/Symantec, y luego para Veritas ya escindido durante dos años en ventas a nivel mundial. Sin mucho pensarlo, Shirk tomó la oportunidad que se le ofrecía y el pasado primero de noviembre se unió a VMware, la marca estrella de EMC (ahora parte de Dell Technologies).

Cuestionado sobre la competencia que representa OpenStack y en general el software de código libre, Shirk afirmó que los clientes se dan cuenta que no existe el suficiente talento para construir en ese ambiente, mientras sí lo hay en Vmware.

Añadió que la nueva versión vSphere 6.5 tiene muchas mejoras, entre las que destaca mayor facilidad de uso, una interfaz gráfica mejorada y el soporte de Docker para desarrollo de apps basadas en contenedores.

Fuente: VMware

Conviene recordar que VMware domina el mercado de la virtualización con al menos 70% de participación o medio millón de clientes, y $7,500 millones de dólares en ventas anuales. En el data center de las principales empresas del mundo la firma de Palo Alto, California, puede ayudar en la transición a la nube pública. Las otras áreas de influencia importantes para la compañía son movilidad y seguridad.

Crisis de identidad
“Tenemos una crisis de identidad porque los clientes nos ven como una compañía de virtualización, pero también tenemos seguridad. Movilidad es la otra conversación: cómo manejar las apps para los empleados y el BYOD todavía son un tema. Nuestra posibilidad de ayudarles con Airwatch es un tópico de discusión con los clientes”, admitió Shirk.

Para esa conversación el ejecutivo está muy entusiasta con el nuevo ofrecimiento: Workspace ONE, que combina VMware Identity Manager y AirWatch Enterprise Mobility Management, con las capacidades de Horizon de virtualización de clientes para entregar una amplia variedad de apps móviles, de nube y Windows a cualquier dispositivo. Además, tiene la virtud de proveer acceso a aplicaciones con single sign on desde cualquier dispositivo.

En el tema de la seguridad, Shirk cuenta con NSX, la plataforma de red y seguridad que permite microsegmentar aplicaciones y moverlas de manera segura y sin complicaciones a la nube pública. “Estamos contemplando integrar soluciones de McAffe, Symantec y otros fabricantes para tener seguridad habilitada desde el data center hasta el end point. Estamos teniendo conversaciones más estratégicas con los clientes para resolver sus problemas —comentó Shirk—. La seguridad es una discusión a nivel ejecutivo. Hay muchas tecnologías fragmentadas y nosotros podemos consolidarlas, proveyendo una solución end to end, integrada, con otros líderes de mercado.”

En cuanto a cloud, Shirk dijo que en sus pláticas con clientes no hay uno que no piense en la nube pública y cómo aprovecharla para obtener más eficiencias.

A doble dígito
Con respecto a su equipo local, Shirk dijo que estaba “muy impresionado” con el equipo que lidera Rafael Solares, gracias al cual han registrado un crecimiento a doble dígito en los dos últimos trimestres.

El sector público es el de mayor oportunidad en el curso del año, desde su óptica.

“Hemos hecho inversiones en especialización, en NSX y en computación de usuario final, y vamos a continuar invirtiendo en el negocio. Conforme veamos crecimiento en ventas  invertiremos en la base para adicionar capacidad”, dijo Shirk, quien también se mostró entusiasta por el crecimiento a doble dígito en el resto de América Latina, a cargo de Fernando Mollón.

Por último, con respecto a la reciente integración con Dell-EMC, dijo que podrían aprovechar el canal de distribución de Dell en PC y su base instalada para empujar soluciones como Workspace ONE.  “Estamos hablando con clientes sobre cómo aprovechar las economías de escala de los tres jugadores para reducir el número de proveedores que soporta la organización  y hacer sinergias”, añadió. De ser así, VMware se encuentra en una inmejorable posición para lograr su propósito y convertirse en el pegamento entre todas las nubes.

Artículo original: VMware dice adiós a la nube pública

Servidores y almacenamiento son el nuevo pan de cada día de Dell-EMC, cuyo nombre oficial es Dell Technologies. Para Aguilar, la compañía está posicionada mucho más allá del hardware: ahora puede ofrecer soluciones que van desde equipos de escritorio hasta servicios financieros, pasando por software de virtualización, big data, desarrollo de apps, y sistemas convergentes.

Sin embargo, la compañía número uno del mundo en sistemas de almacenamiento, la número dos en servidores y la tres en PC —de acuerdo con IDC—, tendrá que enfrentarse a la fuerte competencia que representa el cloud, donde los dominantes son algunos de sus propios clientes, como Amazon Web Services (AWS) y Microsoft. Además, con $57,000 millones de dólares de deuda, Dell-EMC buscará crecer en industrias que han estado en descenso. Las ventas de PC, servidores y sistemas de almacenamiento han caído año tras año en recientes trimestres. Las ventas de Dell en 2015, antes de la fusión, eran de $58,100 millones de dólares, 6% menores que en 2012. La integración de las dos compañías, con una fuerza laboral combinada de 140,000 empleados, no estará exenta de dificultades.

Poca duplicidad en productos
Dell ofreció $67,000 millones de dólares por EMC en el otoño de 2015, la compra más cuantiosa en la historia de las IT hasta ahora. Casi un año después, a principios de septiembre, Dell recibió el beneplácito de los reguladores para concretar la adquisición.

En esos once meses, Michael Dell, CEO de Dell Technologies —nombre oficial del consorcio— no estuvo cruzado de brazos. Diseñó un equipo de transición, integrado por ejecutivos clave que encabezarían las áreas estratégicas para hacer sinergias con la compañía adquirida.
A su favor conviene mencionar que existe poca duplicidad en la línea de productos y que ya desde 2001 Dell era OEM de EMC. “Trabajamos muchos clientes e iniciativas en conjunto. Muchos equipos se conocían. Hay mucha gente en Dell que lleva cinco a siete años trabajando con colegas de EMC. Muchas de las cuentas las trabajamos en conjunto. Ya había una coordinación en conjunto. Toda la integración es muy complementaria”, comenta Aguilar, quien este año cumple 18 de trabajar en Dell.

No obstante, es de suponerse que existen duplicidades a nivel de puestos de trabajo. Algunos allegados estimaban en enero que habría de 28,000 a 35,000 despidos en la nueva organización. Aguilar declinó opinar sobre rumores y se limitó a decir que “la compañía deberá de buscar eficiencias y economías de escala”, a lo que añadió rápidamente: “[Michael] Dell ha establecido muy claramente que más que buscar eficiencias debemos encontrar cómo estar cerca de los clientes y generar valor. Tenemos que estar alineados en el mensaje y el servicio con ellos y después hablamos de la eficiencia hacia atrás. La retroalimentación del cliente es la premisa principal”.

Fuente: Dell EMC

Seguridad, Apps y datos
Y, a propósito, ¿qué dicen los clientes? “Los CIO sacan tres temas —responde Aguilar—. Primero, la seguridad, porque ven que los ataques siguen creciendo y no van a detenerse. Segundo, qué plataforma les ofrecemos para desarrollar apps, que sea modular y flexible, pues es la base de la transformación digital. Y, tercero, datos, tener analítica predictiva para posicionarse de forma diferente. Pero también nos piden optimizar lo que ya tienen para obtener ahorros y poder invertir en innovación.”

La buena noticia, añadió, es que la compañía ahora puede ofrecerlo todo, apoyado con Dell Financial Services para ofrecer distintos planes de financiamiento.

Con respecto al desafío que implica la opción que cualquiera de los clientes tiene de moverse a la nube y olvidarse del data center, Aguilar afirmó categórico que la compañía cree que seguirán existiendo datos y sistemas de misión crítica que corran en la nube privada, y solo una parte de la demanda de procesamiento se irá a la nube pública.

“Nosotros tenemos alianzas y clientes en nube pública y podemos interactuar con ellos y construir esquemas híbridos. Nuestros fierros tienen el tubo y los mecanismos para interactuar con la nube pública y ofrecer lo mejor de ambos mundos”, dijo el entrevistado.

Un segmento candente es el de la PyME, a decir de Aguilar, que está creciendo a doble dígito. “[El segmento] está hambriento de tecnología. Vemos un mercado importantísimo, además de bancos, retailers, corporativos y dependencias de gobierno. Estamos viendo cómo tener presencia entre las PyME y crecer el ecosistema de canales”, abundó.

Aun cuando es un mercado en declive, las PC siguen siendo parte fuerte del negocio de Dell; no hay que descartarlas tan de prisa. De hecho, muchas veces la PC se convierte en la puerta de entrada con los clientes y constituye la primera experiencia con la marca.

Aguilar y su equipo ahora también pueden abrirse paso con otras, como las sexy Vmware o Pivotal, el software de seguridad de RSA o el de administración de cargas de nube Virtustream. De que van a hacer olas frente a HPE, IBM, Cisco o Lenovo, no cabe duda.

Artículo original: Dell-EMC, listo para mover olas

Hoy, grandes empresas siguen siendo víctimas de ataques y fugas de información, a pesar de todos los controles y seguridad con que cuenten. La detección de intrusiones, la investigación y respuesta siguen siendo relativamente inmaduras y manuales, mientras que los atacantes cuentan con todo el tiempo del mundo y están dispuestos a poner recursos para utilizar múltiples técnicas de ataque a través de diversos vectores, ganar inteligencia del negocio y obtener acceso. A ello se le ha dado el nombre de APT (Advanced Persistance Threat), o ataques persistentes y avanzados. En otras palabras, delincuentes tenaces que no cejarán hasta penetrar las redes corporativas, comprometer los sistemas y cumplir sus objetivos.

Se quedan cortos
Los anti-virus, el anti-malware, o la detección de spyware siguen siendo necesarios, pero ya no son suficientes. Eso aplicaba en la era en que los ataques provenían de un solo vector o eran amenazas automatizadas. Hoy las grandes organizaciones deben complementar la prevención de ataques y la respuesta a incidentes a través de una estrategia de defensa más amplia. Ello implica tener visibilidad de una serie de actividades a lo largo de las redes, servidores, aplicaciones y bases de datos, lo que implica monitoreo, alertas, análisis de incidentes y luego coordinación, contención y remediación, para en seguida compartir toda esta inteligencia de vuelta en el proceso de monitoreo, alerta y respuesta. Los equipos de seguridad deben ser capaces de identificar actividades de ataque utilizando rastros de evidencia que se encuentran a lo largo de todo el stack (firewalls, IPS, antivirus y servidores).

Una cuerda más larga
Aquí es donde encaja la analítica de big data aplicada a la seguridad. Estas plataformas permiten a las organizaciones capturar datos de múltiples y variadas fuentes de datos, integrarlos casi en tiempo real, analizar patrones y detectar actividad maliciosa, así como monitorear, reportar y conducir investigaciones forenses.

Entre las características de esta soluciones se encuentran:

· Administración unificada de datos

· Soporte a múltiples tipos de datos, incluyendo logs, vulnerabilidades y flujo

· Procesamiento de datos escalable

· Herramientas de analítica específicas para seguridad de la información que cumpla regulaciones de reporteo.

Estos serán los temas del del próximo 14º bSecure Conference, el próximo 16 de marzo en el Salón los Candiles, Polanco. Consulte el programa completo en www.netmediaevents.com y regístrese.

Artículo original: La cuerda de la salvación contra el cibercrimen

El momento exige creatividad extrema. Si usted como CIO ya se sentía presionado, siga leyendo porque quizá haya luz al final del túnel. Las tecnologías digitales añaden complejidad, pero también son la respuesta para afrontar el nuevo orden económico.

Al alcance de la mano se encuentran la analítica predictiva, la nube, el IoT, las aplicaciones móviles, la inteligencia artificial, la robótica, en resumen, las tecnologías que constituyen la que se ha dado en llamar Industria 4.0.

La transformación digital se torna urgente, ya no nada más importante. Encuestas van y vienen sobre el valor que las organizaciones otorgan a este concepto y la mayoría coinciden: los hombres de negocios dicen que se encuentra entre sus prioridades y se sienten listos para ella, pero sus organizaciones están lejos de alcanzarla. De acuerdo con un reporte de Gartner, a finales de 2016, 41% de los profesionales IT encuestados dijeron que sus organizaciones estarían listas para los negocios digitales en los siguientes ¡dos años! Pero la mayoría de los respondientes, 59%, dijeron que sus compañías no se encuentran preparadas para enfrentar la era digital en ese mismo periodo. Y esto en Estados Unidos. Asimismo, 29% de los encuestados dijeron que el compromiso con las demandas de los negocios digitales sería su principal tarea o una parte significativa de sus labores.

Más vale que así sea. En los próximos cinco años, los profesionales IT esperan que los ingresos por negocios digitales pasen de 16% a 37%, de acuerdo con la más reciente encuesta “La Agenda del CIO” entre 2,944 CIO en 84 países. Los directivos IT del sector público predijeron que 77% de sus procesos serán digitalizados, de 42% hoy.

Los cambios a futuro son brutales y están sucediendo más rápido que nunca antes.

A continuación hay una lista de actividades prioritarias, más que de tecnologías a adoptar, inspirada en la de Rob Preston, exeditor en jefe de InformationWeek.

1.- Lidere la transformación digital, no solo la acompañe

Si no ha comenzado, no lo piense más. Este es el momento de iniciar el viaje hacia la conversión digital y de cumplir con las expectativas del CEO: ser un verdadero innovador y producir impacto positivo en el negocio a través de iniciativas tecnológicas.  ¿Dónde se ubican usted y su organización en este camino? Responda nuestra encuesta y averígüelo.  Recibirá los resultados de tal forma que podrá ubicar a su organización un benchmark por país y también a nivel de América Latina, pues participarán lectores de Brasil, Argentina, Colombia, Chile y Perú.

Los CIO más astutos estarán liderando el cambio digital. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones que han comenzado a transformarse, el CIO está tomando una posición lateral o, peor aún, ha sido relegado a un papel secundario.

Menos de 40% de los respondientes de la encuesta Gartner 2016 CIO Agenda dijeron que estaban supervisando los esfuerzos de transformación digital de su compañía.

Significa que es el CEO, el CMO, el chief digital officer (CDO) o algún comité de los “altos ejecutivos” está digiriendo el show en la mayoría de las compañías, dejando a un lado al CIO para ofrecer consejos, y manejar la infraestructura y las aplicaciones en un mundo centrado en la nube.

Hay quienes opinan que esto no es tan malo. Benjamín Hernández Sepúlveda, CIO de Aeroméxico, considera que son los ejecutivos de negocios quienes deben tener la visión estratégica y liderar la transformación. Hernández Sepúlveda dice que si las áreas de negocio tienen clara la iniciativa y quieren innovar, basta con apoyarlas. ¿Quién es el responsable de la innovación?  Hernández es contundente: “Si el negocio no la empuja, no funciona. Pero si el negocio lo tiene claro, más vale apoyarlo. El mejor modelo es que el área de negocios busque la innovación”.

Más allá de que usted coincida con esta opinión, lo cierto es que los CIO son los mejor preparados para ver lo que se encuentra debajo del iceberg. Cuentan con experiencia en administración de proyectos, manejo de proveedores e integración. Además conocen la foto completa de la organización, pues siguen los procesos de punta a punta, han trabajado con las unidades de negocio, muchos se sientan a la mesa del Consejo y pueden medir los riesgos y beneficios de la implementación tecnológica mejor que nadie.

Este es el momento de demostrar su valor como innovador.

2.- No solo hable de customer experience…¡pruébelo!

He conocido pocos directores de sistemas que tienen contacto directo con los clientes de sus organizaciones. La mayoría solo habla de la experiencia del cliente, pero dedican poco o nada a conocerlo, a investigar sus preferencias, sus expectativas y las tecnologías que utilizan. Flor Argumedo, directora de Sistemas de LaComer, es una de esas rara avis.

Una organización que tiene a la experiencia del cliente como su prioridad es Cinépolis, lo que la ha hecho líder indiscutible en América Latina. Su CIO, Juan Carlos Lozano, dice que dentro del área de Sistemas tienen un centro de innovación donde continuamente realizan pruebas piloto con tecnologías emergentes.

La encuesta 2016/17 Deloitte CIO revela que 57% de los respondientes eligieron “clientes” como su prioridad principal de negocios, por arriba de 45% el año anterior, un signo positivo. Sin embargo, solo 45% de los CIO encuestados piensan que sus organizaciones actuales ayudan a mejorar la experiencia del cliente a través de las capacidades IT. La desconexión es alarmante.

Preston recomienda que en 2017 todo CIO debería dedicar 20% de su tiempo a sus clientes.  Quizá muchos digan que ese es un lujo que no pueden darse. Sin embargo, vale la pena cada centavo y minuto que dediquen a ello y será la diferencia entre un CIO administrativo y un líder.

3.- Ponga el software y los datos al centro del negocio: el reto del IoT

No importa si su organización se dedica a prestar dinero, rentar autos, vender abarrotes o limpiar oficinas. Encuentre cómo integrar el internet de las cosas. El IoT va más allá de refrigeradores conectados a internet. Tiene que ver con la eficiencia en costos, la confiabilidad de los sistemas, la calidad del producto y los niveles de servicio, al tiempo que crea nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio.

Las estimaciones indican que el número de cosas conectadas a internet será de 50,000 millones para 2020. Eso significa 6.3 cosas conectadas por persona en el planeta. El mercado global para productos y servicios IoT crecerá de $1.9 trillones en 2013 a $7.1 trillones de dólares en 2020, de acuerdo con IDC, casi el doble del mercado actual de IT y telecom. Algo grande se está cocinando.

En México hay empresas que han empezado pronto a tomar ventaja del IoT. Un ejemplo es Grupo Altex, primer lugar de “Las más innovadoras” de InnovationWeek Magazine en 2015 por su proyecto “Cítricos con tecnología” que, a través de una app móvil, ofrece información del clima, suelo y otros datos útiles para el manejo óptimo de los cítricos —desde la siembra hasta la entrega final a la planta— a los agricultores. Con ello, Altex puede llevar al consumidor final gajos de naranja o toronja en vasitos desechables, listos para su consumo, seguros de la calidad óptima del producto.

The Weather Company es otro ejemplo a nivel internacional. Con IoT, la compañía se ha posicionado para transitar más allá de su misión original de predecir el clima y ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones con base en las predicciones del tiempo.

IoT y cloud computing permiten la recolección de datos de más de más de 100,000 sensores de clima y aeronaves, de millones de teléfonos inteligentes, edificios y vehículos en movimiento. En el 15º CIO Summit de Netmedia, Bryson Koehler, su CIO, compartirá el brillante futuro de su empresa, producto de la combinación de la plataforma Weather con la computación cognitiva.

Frente a usted se abren un mar de posibilidades si trabaja de la mano de su CEO y otros ejecutivos de negocios para explorar las oportunidades.

4.- Haga todo más rápido

Decimos como chiste “¿qué quieres, velocidad o exactitud?” En los negocios no hay opción.  Los mercados hoy exigen lanzamientos de producto más rápidos, atención al cliente más rápida, toma de decisiones rápida, contrataciones rápidas, convertir prospectos en clientes más rápido, completar proyectos rápido. IT tiene que responder a estas demandas…más rápido.

El desarrollo ágil de aplicaciones se vuelve prioritario. Trabajar en la nube también puede ser un aliado; las aplicaciones móviles, otro.

Tome el caso de Metlife, la compañía de seguros más grande del mundo. Su subsidiaria en México ha logrado premios de innovación gracias, en parte, a su agilidad en el proceso de transformación digital. Carlos Chavarría, director general de NA-AT, su socio tecnológico en movilidad, opinó con respecto al trabajo de Juan Carlos Aburto, CIO de la compañía localmente: “A pesar de la complejidad, la cantidad de procesos internos, plataformas tecnológicas nuevas y distribuidas, temas de compliance, presupuestos, etcétera, MetLife ha logrado tener una transformación ágil. A partir de diciembre 2015 prácticamente todos los meses hemos liberado algo a producción, cosa inverosímil en la región latinoamericana y algo que yo no veo que suceda en el sector, y menos en temas móviles”, afirma Chavarría.

Como diría Mario Andretti: “Si todo parece bajo control, es que no vas suficientemente rápido.” ¿Qué tanto control tiene usted?

5.- Ayude a sus desarrolladores a ser ágiles

 De la mano de lo anterior,  cuando se trata de flexibilidad IT y agilidad se requiere organizar a su equipo de desarrollo de aplicaciones para dichos propósitos, pues ambos son indispensables para al era de los negocios digitales.

¿Su equipo de software puede echar a andar ambientes de desarrollo de apps para un nuevo proyecto en minutos? ¿Puede implementar rápido una nueva funcionalidad para los usuarios y obtener feedback en el mundo real? ¿Puede matar un ambiente de desarrollo tan pronto como un proyecto no da resultado?

Un recurso muy citado por los expertos es realizar proyectos de DevOps en la nube, de manera que pueda probar el desarrollo y liberar recursos internos. Aquí el cuello de botella casi siempre reside en los datos legacy y en la latencia. Hay que asegurarse de que su ambiente de desarrollo pueda moverse a la nube (y de regreso) para probar que opera sin problema en esta plataforma y en su data center.

6.- Vuelva los ojos a su activo más importante: el personal

El obstáculo número uno para el éxito de todo CIO, encuesta tras encuesta en los últimos 10 años, es reclutar, motivar, desarrollar y retener a gente talentosa.

Es momento de dejar de quejarse y ser complaciente. En muchas organizaciones se tiende a no reemplazar a quienes tienen un rendimiento deficiente y, por ende, a aceptar la mediocridad.

Si quiere obtener talento, primero asegúrese de que su compañía está en la vanguardia de las mejores prácticas en su segmento. Es decir, si trabaja en banca ¿cuenta con aplicaciones móviles de última generación? Si es una empresa manufacturera, ¿está en el IoT? En el retail, ¿aplica big data para personalizar la oferta al cliente? Si es una oficina del sector público, ¿sus procesos están digitalizados de cara al ciudadano? Enfatice el atractivo de trabajar en su organización.

Por otro lado, el talento no vendrá a tocarle a la puerta: tiene que salir a buscarlo. ¿Dónde? Asista a conferencias, talleres y cursos de IT aun cuando no esté buscando personal para una posición en particular. Si tiene el tiempo, imparta clases en alguna institución educativa; encontrará un semillero de talento.

Es hora de dejar de quejarse y hacer algo al respecto.

7.- Que la seguridad “la hagan ellos”

 La seguridad no deja de estar entre las primeras tres prioridades de todo CIO. Y también, año tras año, parece que el cibercrimen y la variedad y cantidad de amenazas los rebasa. De una vez por todas es momento de considerar seriamente migrar los datos a la nube. Antes no se hacía por miedo a vulnerabilidades del lado del proveedor. Hoy la mayoría cuenta con niveles de seguridad que las empresas no pueden darse el lujo de tener en sus propios data centers. Ni tampoco, el talento humano hiper calificado con los que algunos proveedores de nube cuentan.

Daniel Casados, director general de la línea Blue Coat en Symantec, es de los convencidos de que la seguridad debe ser una funcionalidad estándar de todo proveedor de acceso a internet. Compruebe que el suyo tiene los estándares más robustos del mercado.

8.- Comience a consolidar o clausurar sus data centers

De una vez por todas, no se toque el corazón: no vuelva a comprar un servidor. Si lo hace, estará asegurando al menos tres años más de vida a su data center.

Es también cierto que no se trata de “quemar las naves”, pero al menos sí puede reducir el tamaño de su infraestructura interna si traslada a la nube algunas aplicaciones. La mayoría de las organizaciones mexicanas ya lo está haciendo; lo sé de primera mano. Comienzan por lo más sencillo: el correo, las aplicaciones de oficina, las de CRM o de RH.

Eliminar su centro de datos puede generar ahorros importantes, pero sobre todo liberarle tiempo para dedicar a tareas más estratégicas.

Ahora, si usted es de los que aún piensa que su lugar es detrás de la operación del data center y no de la innovación tecnológica centrada en el cliente, descarte la sugerencia.

9.- Investigue qué puede hacer la inteligencia artificial por su organización

 Las promesas de la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje de máquinas quizá todavía no sean dominantes, pero no pueden ser ignoradas. Alrededor de una tercera parte de las compañías emplearán máquinas inteligentes para el 2021, según Gartner. Los algoritmos del aprendizaje de máquinas ya son parte de aplicaciones de negocios a la medida y de varios proveedores. Prometen ayudar a las compañías a bajar costos, hacer mejores recomendaciones y optimizar los precios de sus productos, identificar fraude, medir el sentimiento de los clientes y sus intenciones e incluso extirpar los problemas de sistemas IT, para aumentar la inteligencia humana.

Existen ya muchos ejemplos de su aplicación, como en los chatbots de las páginas web para atención a clientes; en el sector salud para diagnósticos rápidos y efectivos; en la logística para determinar rutas más eficientes; o en la industria financiera, para ayudar al usuario a hacer inversiones más inteligentes.

Gracias a que la infraestructura y el almacenamiento hoy son más abundantes y menos costosos, negocios de cualquier tamaño pueden tener acceso a los poderosos algoritmos de IA que antes solo podían ser procesados en supercomputadoras.

Si aún no sabe dónde cabe el machine learning en su organización, es tiempo de iniciar la exploración y comenzar con un programa piloto.

10.- Por último, escape de la trampa del 80/20

Los CIO han escuchado por décadas que deben superar el cociente de su porcentaje IT:  80% a mantenimiento y 20% a innovación. Es ahora o nunca.

La alta dirección demanda aumentar el porcentaje de mercado, y eso requiere ganarle a la competencia. ¿Cómo? Con mejores servicios, productos, atención al cliente, a través de iniciativas digitales. El 20% dedicado a innovación no es suficiente.

Muchos de quienes forman parte de nuestro ranking “Las más innovadoras” de InnovationWeek Magazine, reportan mejores índices, citando incluso hasta 40% dedicado a innovación.

Comience por medir, como han hecho otros CIO, cuánto de su tiempo (y dinero) dedica al mantenimiento de sistemas legacy y cuánto a nuevos desarrollos y procesos. A partir de ahí podrá darse a la tarea de elaborar un plan de largo plazo para sustituir y gastar más en lo nuevo que en lo viejo.

Es un poco como limpiar el closet.

Artículo original: Las 10 prioridades del CIO en 2017

¿Qué pasará con las líneas de producto de cada empresa después de la fusión?
AVG es una marca muy fuerte en los mercados de habla inglesa y Avast en el resto. Por eso vamos a conservar ambas marcas, pero vamos a combinar nuestras tecnologías subyacentes, las interfaces de usuario y la funcionalidad. Desde le punto de vista del usuario final, vamos a continuar como hasta ahora.
En el mercado corporativo, combinaremos los productos en uno solo y será bajo la marca Avast a nivel mundial.

Usted ha declarado en varias instancias que el acuerdo le dará un mayor alcance en el terreno del internet de las cosas (IoT). ¿Puede ser más explícito? ¿Cuál será su ventaja competitiva?
El IoT es el más reciente buzzword pero casi nadie provee seguridad. No la hay en los monitores para bebés y otros dispositivos conectados a internet, y por muchos años más no habrá seguridad embebida en los dispositivos. Hoy en día solo hay dos compañías de seguridad que protegen los ruteadores caseros y los gateways hacia internet: Avast y AVG. Nadie más tiene los productos.

En sus declaraciones usted ha afirmado que en las pequeñas y medianas empresas la combinación de ambas compañías (AVG y Avast) permitirá apoyar a los usuarios de negocio con una mayor cobertura geográfica, mejor servicio técnico y tecnología superior. ¿Cómo se traduce eso a la región latinoamericana en particular?
América Latina (AL) ha sido históricamente el mayor mercado de Avast. Hay poca diferencia entre un pequeño negocio y el hogar. Planeamos enfocarnos más en AL ahora que tenemos un set de productos más grande, que Avast no tenía, por ejemplo el Remote Monitoring y productos de administración. Eso nos va a ayudar para los pequeños y medianos negocios.
Tendremos una oficia en Brasil. Tenemos que hacer la integración primero y en 2018 iniciar la expansión. Brasil es para Avast el primer mercado en número de usuarios. Será la segunda oficina en América después de Estados Unidos. México tiene una sexta parte del tamaño de Brasil en este momento.
Con la integración de AVG, Avast tendrá el mayor alcance en la industria de seguridad en el mundo. Tendremos la mayor base instalada de usuarios instalados en AL, Estados Unidos, Europa y probablemente Asia (sin incluir China). En términos de ventas seremos el uno o el dos.
Combinar las dos compañías nos da un alcance enorme. Seguridad es un negocio de big data: tienes que recolectar mucha información de los sensores, de móviles, para ver qué es lo bueno y lo malo del tráfico en internet y eso se hace con sistemas de Machine Learning. Combinar los de Avast con AVG nos da un monto masivo de datos para protegerlos.

Después de la fusión, ¿cuál será su principal fuente de ingresos, dado que ambas compañías regalan su software al usuario final?
Cada compañía de seguridad tiene un modo gratuito de distribución de productos. Los distribuidores también lo obtienen gratis, pero obtienen ingresos por las renovaciones. Nosotros eliminamos a los distribuidores y a los OEM, lo hacemos disponible en línea y un pequeño grupo —8% de los usuarios— hace el upgrade para obtener mayor funcionalidad. Eso parece poco pero es mucho. En el mercado de seguridad la única empresa con más ingresos que nosotros es Symantec, pero en número de usuarios es más pequeña.

En su opinión ¿de qué deben preocuparse los usuarios hoy en día?
El ransomware es lo más preocupante hoy. Detuvimos 15 millones de ataques tan solo en agosto, pero hay 16 millones alrededor del mundo. Esto es muy buen negocio y existe una red de distribuidores.
IoT también puede producir un gran DoS (negación de servicio), básicamente a través de los ruteadores caseros que son muy fáciles de vulnerar, porque no tienen seguridad y tienen nombres de usuario y contraseñas por default. Hay una verdadera necesidad de que el ruteador no tenga esa capacidad y se cambien los nombres de usuarios y contraseñas. Esa será la mejor defensa para no tener los sistemas comprometidos.

Artículo original: CEO de Avast: “La fusión con AVG crea la mayor empresa de seguridad del mundo”

Andy Grove, el ex CEO de Intel que muriera el pasado mes de marzo, acuñó la frase “solo los paranoicos sobreviven” en una presentación ante la prensa en San José, California, a principios de los años 90, cuando Intel se preocupaba por conservar su dominio del mercado de PC.

Esa clase de paranoia le costó cara, pues pasó por alto el creciente mercado de los teléfonos inteligentes. En abril tuvo que despedir 12,000 empleados. Aunque hoy los chips para PC todavía representan la mitad de sus ingresos, Intel está buscando un lugar en sensores (o IoT por sus siglas en inglés), en redes inalámbricas, los vehículos autónomos y la inteligencia artificial. Justo la semana pasada, Intel adquirió una start up en este último terreno, Nervana Systems, que tiene software de aprendizaje profundo y tecnología que será usada en los chips Intel para los data centers.

Krzanich tendrá una sesión de preguntas y respuestas de una hora de duración con 200 desarrolladores elite, interesados en machine learning e inteligencia artificial, chips para redes y realidad virtual.

Para el New York Times, Krzanich adelantó que Intel está trabajando en un nuevo chip de memoria tridimensional, que estará disponible al final de año y que puede acelerar el desempeño de cálculos del tipo big data siete veces.

Intel también demostrará arreglos FPGA (field programmable gate arrays), que son chips reprogramables para servidores, coches y dispositivos IoT, así como nuevos chips Atom, para estos y otros dispositivos, como drones y robots.

Ahora la paranoia de Intel proviene de muchos y muy diversos frentes.

Artículo original: Intel Developer Forum (IDF) 2016: Una nueva forma de paranoia

¿Quién no ha escuchado hablar de Watson? El sistema desarrollado por IBM saltó a la fama por ganar Jeopardy, una hazaña que involucró varias decenas de científicos, muchos dólares y 8,000 experimentos durante cuatro años, de los cuales solo 20% la hicieron. Para IBM no se trataba solo de ganar un juego, sino de una apuesta mucho más ambiciosa en la que se juega el futuro mismo de la compañía.

El presidente de IBM de México, Salvador Martínez Vidal, confirmó recientemente que los dos grandes pilares de la empresa son el cómputo cognitivo y la nube.

Hablaremos del primero, cuyo mercado se estima en $12,500 millones de dólares para 2019, de acuerdo con la firma Markets and Markets, mientras que IDC calcula que la inversión de las empresas en sistemas cognitivos llegará a $31,000 millones de dólares para entonces.

IBM lidera pero no está sola en esta tecnología emergente: Microsoft, Apple, Google y HPE también están invirtiendo, además de una plétora de startups financiadas por fondos de capital de riesgo.

Dicho en corto, la computación cognitiva es la simulación del proceso de pensamiento humano en un modelo computarizado. Involucra sistemas de auto-aprendizaje que utilizan minería de datos, reconocimiento de patrones y procesamiento de lenguaje natural para imitar la forma en que el cerebro humano trabaja. El objetivo de la computación cognitiva es crear sistemas IT automatizados que sean capaces de resolver problemas sin necesidad de asistencia humana.

Las aplicaciones ya en uso se han dirigido a los servicios financieros, la salud, el comercio y los servicios de viajes. En el retail, por ejemplo, las aplicaciones cognitivas funcionan como un asesor personal para ayudar en la selección de la prenda adecuada en un sitio de compras online. O en los servicios de viaje pueden ayudar a planear la mejor experiencia con base en una serie de preguntas.

Otro campo donde la computación cognitiva está llamada a auxiliar es en la personalización. El big data está limitado en ese sentido, pues no toma en cuenta 80% de los datos “oscuros” o también conocidos como no estructurados. Aquí es donde los sistemas cognitivos pueden entrar en acción.

Sin embargo, la tarea no es sencilla, hasta para el propio IBM. La evolución de los sistemas, algorítmicamente, está probando ser todo un reto. El problema real que enfrentan compañías como IBM tienen menos que ver con los límites de la tecnología y más con los retos del desarrollo de nueva generación en plataformas que están evolucionando mucho y a una velocidad en el que es difícil mantener el ritmo de los ciclos de desarrollo.

“Cuando se trata de redes neuronales, no sabemos exactamente cómo trabajan”, reconoció a mediados de 2015 Jerome Pesenti, vicepresidente del equipo Watson en IBM. “Estamos comenzando a construir sistemas que no entendemos del todo. Lo increíble es que las matemáticas y el comportamiento se están volviendo muy complejos y mi temor es que conforme creamos estas redes que son cada vez más grandes y seguimos añadiendo poder de cómputo, creamos interesantes problemas metodológicos”.

Por lo pronto, IBM está transformando su negocio completo en torno de la división cognitiva, que reportó $3,980 millones de dólares en el primer trimestre de 2016, contra $4,050 en el mismo periodo del año anterior. Es el 16avo trimestre en el que le gigante azul reporta pérdidas. No obstante, insiste en que su transformación (Watson y cloud) y el distanciamiento de la IT tradicional están en curso y le permitirá cumplir las expectativas de los inversionistas.

Artículo original: Watson en la vida real

Mientras tanto, cambiar de banco en la mayor parte de las ocasiones resulta una carrera de obstáculos para el cliente. En resumen, existen pocos incentivos para mejorar el servicio a través de la innovación.

Con todo, la tecnología está logrando lo que no ha propiciado el mercado. Los millenials que se incorporan al mundo laboral y eligen por primera vez un banco y la población marginada de la conectividad que accede por fin a internet a través de un móvil, favorecen servicios financieros ágiles, económicos, personalizables y accesibles desde cualquier dispositivo.

Para terminar de romper el status quo hay que añadir a las empresas fintech, que están atrayendo la atención de inversionistas y bancos establecidos por igual.

El mercado de las empresas financieras basadas en tecnología (mejor conocidas como fintech) se estima en $138,000 millones de dólares. De acuerdo con KMPG y CB Insights, citados en un artículo reciente del sitio Techcrunch, las inversiones en startups fintech se han duplicado entre 2014 y 2015, sumando $14,000 millones de dólares.

Foto: BI Intelligence

¿Qué tanto están obligando al sistemas financiero mexicano a transformarse? ¿Qué tanto conocen los bancos locales a sus clientes a través del uso de la analítica de datos?

Eso es lo que pretende descubrir la 6ª edición del New Banking+Financial Forum de Netmedia, el próximo 12 de mayo en el Club de Industriales de la capital del país. Conozca el programa completo de conferencias y solicite su registro sin costo.

Artículo original: ¿Existe una banca inteligente en México?

La compañía de la virtualización de escritorio y networking ha tenido meses tumultuosos. Todo comenzó a principios del año pasado pasado, cuando se anunciaron 900 despidos. Después vendría la venta de productos, tales como Citrix CloudPlatform y CloudPortal Business Manager. En octubre, repentinamente, su querido director general Mark Templeton dejó la compañía. El mes siguiente, Citrix anunció que estaría desincorporando los productos GoTo —como GoTo Meeting y GoToMyPC entre otros— para formar parte de una compañía independiente.

Más de dos meses después de la salida de Templeton, en enero, se anunció a Kirill Tatarinov, quien dirigió el equipo de Dynamics CRM y ERP de Microsoft del 2007 al 2015, como el nuevo CEO de Citrix.

Estos movimientos demuestran que Citrix busca volver a su misión principal: la entrega segura de datos y aplicaciones. “Una parte importante de nuestro negocio principal es networking, virtualización y movilidad de una forma integrada, con soluciones a través de socios de negocios que las ofrecen como servicios”, dijo en entrevista Jair Longo, director de Networking para América Latina y Caribe.

Los principales productos, añadió el ejecutivo, siguen siendo XenServer, XenNet, XenDesktop, XenMobile y NetScaler, en los que ahora pondrán más foco.

Bajo fuego

De acuerdo con una nota publicada a principios de año por Techcrunch, la compañía está bajo fuerte presión y los cambios no responden a un deseo propio, sino a las sugerencias de uno de sus principales inversionistas, Elliot Management. Curiosamente se trata del mismo fondo de cobertura que, después de comprar $1,000 millones de dólares en acciones, presionó el año pasado a EMC para que fuera vendida y que Dell comprara por $67,000 millones de dólares. En este caso, Elliot posee 7.1% de las acciones de Citrix.

Así como sugirió con los productos GoTo, Elliot es un convencido de que Netscaler también debería venderse, para no entrar en competencia frontal con los F5 y otros en ese terreno con los que podría colaborar. Por ahora, la empresa por ahora está haciendo caso omiso. De acuerdo con Longo, las soluciones de movilidad se están integrando en NetScaler, uno de los dos líderes del mercado en dispositivos ADC (Application Delivery Controller), siendo el otro F5 LTM. NetScaler provee balanceo de cargas a nivel de capa 4 y soporta funciones de Firewall, proxy y VPN.

“Con 18 años, tenemos una solución de software que hemos desarrollado desde el código base, un set de características de producto único, un API y una consola de administración, todo para atender cualquier formato, hipervisor, orquestador o arquitectura del cliente. Hacemos todo por software. Cuando hablamos de Software defined network nosotros lo teníamos hace 18 años. Los proveedores de servicios de soluciones pasan por equipos de Netscaler. Ofrecemos apoyar a los clientes en su crecimiento y atender nuevas demandas, como el video”, afirmó Longo.

Diferenciarse

Para el entrevistado, la forma en que Citrix busca ser diferente es a través del apoyo a los IT Pro en un plan a cinco años, frente a tres problemáticas: el cambio tecnológico cada 24 meses; el cambio de infraestructura rígida; y la búsqueda de talento.

“Encontrar la integración de sistemas, a través de APIs, no es fácil. Cuando hablamos de hardware tenemos muchos componentes que interconectar y resolver el problema del acceso. Es donde entra Netscaler, justo para resolver esa problemática de entrada y salida móvil, de virtualización o de Windows”, explicó el directivo de origen brasileño.

Las soluciones de networking de Citrix, con un solo punto de entrada y salida de aplicaciones, son clave en las redes móviles, LAN y WAN, añadió Longo, con tecnologías que apoyan el Software defined network.

Cuestionado sobre el rol de Tartarinov en estos cuatro meses desde que asumió la dirección general, el entrevistado opinó que “tiene un conocimiento completo. Nos impresiona la rapidez con la que ha aprendido. Está hablando con los clientes y socios respecto de poner más foco en las cosas que hacemos muy bien hoy”.

Finalmente, con 6.3% de crecimiento en México en 2015, de acuerdo con IDC, Citrix está haciendo inversiones que le permitan penetrar mercados como el de telecomunicaciones, donde ven una gran oportunidad. Aquí, también, está poniendo foco.

Artículo original: Bajo presión, Citrix busca de nuevo sus raíces

La movilidad sigue evolucionando hacia redes de mayor capacidad. Para los operadores móviles representa oportunidades, pero también mayores retos, desde las funciones de virtualización de la red, la seguridad para el Internet of Things (IoT), la optimización del video, hasta servicios más sofisticados. Para ello, necesitan plataformas de seguridad y funciones de red virtual (VNF por sus siglas en inglés) altamente concurrentes, para dar soporte a nuevos formatos arquitectónicos y proveer protección continua para servicios innovadores.

En una encuesta llevada a cabo por Heavy Reading, a petición de F5, a diversos proveedores de servicios móviles en Estados Unidos se les preguntó sobre sus retos en los próximos 12 meses. Las respuestas no se hicieron esperar y reflejan que el modelo tradicional de entrega de servicios se encuentra bajo gran presión para evolucionar a uno más ágil y flexible, capaz de entregar una experiencia del cliente mejorada y en una forma más eficiente en costos.

Retos inmediatos de los servicios móviles

Fuente: Heavy Reading, The Future of Mobile Service Delivery, febrero 2016.

Virtualización y seguridad, de la mano

Peter Margaris, gerente de marketing de producto de F5, en entrevista exclusiva dijo: “Una de las cosas que a los proveedores móviles les preocupa es la experiencia del usuario, porque entienden que el crecimiento y el mayor número de dispositivos arriesgan su retención. Hemos trabajado con operadores que están migrando a redes de nueva generación. Hay mucha transformación en marcha”.

Los proveedores móviles necesitan desempeño en 4G y 5G y tienen problemas para escalar sus redes actuales, afirmó Margaris, al tiempo que requieren virtualizar sus ambientes, sus centros de datos, y están optimizando sus plataformas de 4G y los SDN sobre hardware estándar y lo quieren hacer de forma segura. Es por ello que F5 anunció recientemente el nuevo dispositivo blade Viprion de 100 GbE, que tiene el doble de capacidad del anterior.

“En el anuncio de Viprion demostramos que la escalabilidad de VNF es muy buena. Asimismo, las plataformas de seguridad que están desplegando tienen que ser muy flexibles a lo largo de la red. Necesitan plataformas que puedan distribuirse en sus data centers, así como señalización, con soluciones seguras por usuario y por aplicación.

En el servicio de acceso a aplicaciones al usuario, los operadores requieren alto desempeño para mantener la calidad a la que los usuario están acostumbrados. Ante el aumento en el número de dispositivos y a redes con un aumento exponencial de conexión, Margaris advirtió que habrá una degradación del servicio. “Con el nuevo blade tenemos el mayor número de conexiones y concurrencias que se pueda soportar, 20 a uno frente a la competencia. El nuevo chasis está hecho a la medida para los requerimientos de tráfico frente al IoT. Sobre la plataforma tenemos nuestras soluciones de software, que pueden ser implementados sobre el chasis o el dispositivo”, explicó el entrevistado.

El precio minorista de los blades Viprion es de $150,000 dólares con un chasis de ocho slots.

Artículo original: Los operadores móviles enfrentan retos mayúsculos

Pero esto es solo el comienzo.

Dos regios duros
Puedo afirmar que Zubirán es un hombre al que le gusta estar cerca de sus clientes.  Accesible y cordial, su personalidad tranquila y afable contrasta con el dinamismo y la rapidez con la que Alestra ha sabido moverse del inequitativo —hasta antes de la reforma— y competido mercado de la telefonía fija y de larga distancia, a los servicios más sofisticados de IT.

Mantiene la tercera red más importante de telefonía fija (detrás de Telmex y Axtel), y en menos de cinco años, Zubirán ha logrado posicionar a Alestra en el mapa de los proveedores de servicios de nube mejor equipados. Con cinco centros de datos, tres ubicados en Monterrey, uno en Guadalajara y el último en Querétaro, Alestra ha signado acuerdos para ofrecer soluciones de las principales empresas mundiales de software y desarrolla soluciones verticales de nube. El centro de datos de Querétaro está certificado en ICREA Nivel 5, con sello verde y es catalogado como el más innovador y sustentable de América.

Alestra fue fundada en 1995 en  una asociación entre Alfa-Bancomer-VISA y AT&T.

Axtel, por su parte, nació a finales de los 90 y, pese a todo pronóstico, en 2006 adquirió a Avantel, la empresa que Banamex y MCI habían concebido para plantársele al predominante Telmex.  Con ello, Axtel se convertía en la segunda empresa de servicios integrados de telefonía fija en México.

En los últimos nueve años, Axtel ha prevalecido, a pesar del entorno, gracias a la incorporación de servicios de mayor valor agregado, como datos y televisión, más dirigidos al sector residencial y de consumo.

Sin embargo, no fue suficiente. En el segundo trimestre del 2015 tuvo una pérdida operativa de $536 millones de pesos.

¿AleXtra o Alestel? Sexy igual
Ernesto Piedras, director de The Competitive Intelligence Unit, me dijo en entrevista que la fusión no debe verse como una decisión de negocios que llega tarde, o como la solución a los problemas de Axtel. Desde una perspectiva más optimista, es la oportunidad de lograr una consolidación, tanto de recursos como de mercado, y de avanzar en la convergencia tecnológica.

“Ambas están en el segmento más complicado de negocios, que es el fijo. En el 2015 los ingresos de esta industria cayeron 5.9%, porque el cobro de larga distancia desapareció en nacional y en internacional se han desplomado los precios. Si se sostienen en el mercado es gracias a la banda ancha”, afirmó el especialista.

Más interesante es el futuro de esta nueva empresa (¿que se podría llamar AleXtra?). Piedras cree que, por lógica, Axtel/Alestra podría sumarse a alguna red móvil o salir como un Operador Móvil Virtual (OMV).  Asimismo,  dice que se vuelve muy atractiva para un operador móvil, como Telefónica, que está interesado en una red fija, pues es parte importante de sus costos. Otro que estaría tras sus redes sería AT&T.

En un mercado que cae, como el de la telefonía fija, juntos se convierten en un sexy integrador de servicios de IT y triple play con muchas oportunidades por delante. No se despegue.

Ilustración: The Competitive Intelligence Unit

Ilustración: The Competitive Intelligence Unit

Artículo original: Alestra y Axtel por fin juntas