תחושות "אינטואיטיביות" יכולות להיות לכיוון של גיוס מועמדים אפילו שאין להם יכולת, וההיפך – נגדם, למרות שיש להם את כל הכישורים, פשוט משהו בהם מפריע לנו. בשני המקרים זו הטיה שפוגעת בשיפוט שלנו. בראשון נהיה מופתעים מה פספסנו כי כל כך התרשמנו. בשני, לעולם לא נדע מה איבדנו. בסטטיסטיקה קוראים לזה "תחום קצוץ". אנחנו נשארים עם התחושה הטובה ששמרנו על עצמנו, אבל אין לנו מושג מה איבדנו באמת.  שם לדעתי רוב המראיינים נופלים. בגלל מועמד שלא התלבש נכון (שמעתי רק השבוע משני מנהלים שפסלו עוד לפני הריאיון מועמדים שהתלבשו בצורה לא מתאימה. כמה פוטנציאל שנזרק לפח רק בגלל בחירה של בגד), מועמדים שאיחרו או עלו לשיחת זום מהטלפון ולא ממחשב. עוד כל מני סיבות איזוטריות שהובילו לפסילה בלי שבכלל נתנו הזדמנות לאדם להציג את עצמו או את עצמה. 

אני חושבת שבתפקיד מראיינים ומראיינות יש לנו אחריות לאסוף כמה שיותר מידע. לבדוק את העובדות ההתנהגותיות שיכולות ללמד אותנו על הכישורים של המועמדים והמועמדות שמולנו.

בנקודת הפתיחה האינטואיציה יכולה להיות מופעלת מתוך שמו של המועמד, מתוך הרקע שלה בקורות החיים, מתוך מראה שמזכיר לי עובד שפיטרתי או חברה טובה שהיתה לי בבית ספר. 1001 טריגרים שונים שיכולים להשפיע עלינו אינטואיטיבית, לטוב או לרע, והם לא קשורים בכלל לכישורים או ליכולות של המועמד/ת. לא מזמן אחד המנהלים בסדנה התווכח איתי על זה שברוב המקרים הסטראוטיפ נכון. הוא דיבר על סטראוטיפים לגבי נשים דתיות אחרי שהראיתי תמונה שלי עם כיסוי ראש, שלבשתי לפני שהתגרשתי. נשארתי קצת ללא מילים כי מה אפשר להגיד למישהו שמאמין בהכללות. כל הדתיים/כל הנשים וכו'. שבטוח שסטראוטיפ על כל קבוצה דתית / מגדרית או אחרת הוא מדויק בדרך כלל. איך אפשר לשכנע אנשים לא להיות מוטים… רגע אחרי שדיברנו על איך פספסו אותו בעבר בגלל סנדלים שנעל. 

אם אחרי כל איסוף הנתונים, בירור דפוסי העבר, אם אחרי כל זה עדיין נשארנו עם ספק, בהחלט – כדאי לעצור. אפשר לעשות עוד ריאיון, אפשר לבקש עזרה, אפשר גם לפסול. אבל הגישה האינטואיטיבית שאומרת בואו רק נלך עם תחושות הבטן, מזמינה יותר טעויות מהצלחות ולא לוקחת בחשבון שיש כלים שיכולים לעזור לנו לקבל החלטות מבוססות עובדות.

אינטואיציה היא היכולת שלנו לקבל החלטות בלי שיש לנו "הוכחות" מסודרות, מקצועיות. לא מתוך עובדות פורמליות. אני לא נגד, אבל אני חושבת שמקום האינטואיציה הוא בסוף התהליך, לא בתחילתו. אם קיבלנו את ההחלטה כבר בדקות הראשונות בצורה אינטואיטיבית, המוח שלנו יהיה חשוף להטיית האישוש Confirmation Bias. לנטייה לאושש בהמשך את ההחלטה הראשונית, כל פיסת מידע חדשה שנאסוף תאושש ותאשר את התחושה האינטואיטיבית הראשונית. מה שנדרש הוא ממש ללכת כנגד המוח של עצמנו. לא להחליט עד שסיימנו לאסוף מידע, ורק אז להבין מה העובדות אומרות, ומה אחריהן האינטואיציה אומרת.

אני מקווה שלפחות סימן השאלה שניסיתי לשים יהדהד לאותו מנהל ולמנהלים והמנהלות שפגשתי השבוע בסדנאות. מנסה ללמד לאסוף מידע, עובדות, ובסוף גם לבדוק את האינטואיציה, הבטן. הלוואי ונצליח לייצר איזון יותר נכון, והחלטות יותר מדויקות. 

הפוסט ומה עם אינטואיציה? הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

ניוד פנימי = המעבר בין תפקיד לתפקיד. מעברים רוחביים וגם קידום בתפקיד. אבל אני רוצה פחות להתמקד בקידום כי זה תהליך טבעי ומסודר ברוב הארגונים. החלק הפחות טבעי הוא הניוד בין תחומים, של אנשים ללא רקע מקצועי כלומר ההסבות המקצועיות והניודים והמעברים בין יחידות שונות בארגון לא בצורה של התקדמות במסלול קריירה "טבעי". 

כמעט בכל ארגון שנכנסתי אליו בשנים האחרונות פגשתי את המציאות הזו (לא מתוך מחקר מובנה, אבל ללא ספק חזר על עצמו שוב ושוב):

• בהרבה הארגונים יש אנשים שיכולים להתעניין ולהתאים להרבה יותר תפקידים מאלה שפתוח בפניהם. לרוב, פשוט לא מציעים להם עוד תפקידים
• רוב האנשים יעדיפו לחפש מחוץ לארגון כי זה נוח וקל – בין חברת השמה ללוח דרושים. לרוב יותר פשוט מאשר להגיש מועמדות פנימית בתוך הארגון.(זו נקודה שעולה ממחקרים גלובליים בשנים האחרונות. אין לי ספק שזו מציאות שנכונה גם בישראל)
• ברוב המוחץ של הארגונים אין תהליך מובנה לניוד פנימי. כלומר עובדים שרוצים לראות משרות שנפתחות צריכים להרים טלפון ואין להם מקום מרוכז של משרות שמתפרסמות קודם כל בתוך הארגון לפני שיוצאות "החוצה". אין נוהל לניוד פנימי, ואם יש, הוא מציב מחסומים פעמים רבות: אסור לעבור אם עוד לא עברה שנה/שנתיים מאז שנכנסת לתפקיד, הוא מחסום די סטנדרטי.
• בארגונים שיש תהליך, הוא לרוב לא בידי צוות הגיוס אלא בידי צוות משאבי אנוש (לפעמים מתייעצים עם הגיוס)
• אפילו בארגונים בפיזור ארצי פגשתי מקרים שמנהלים חוסמים / מגבילים את המעבר בין תפקידים. 

הקטע הוא שבהרבה ארגונים המחסום לניוד פנימי הוא פשוט הרצון של המנהלים שהעובדים הטובים שלהם יישארו אצלם בצוות, ואם לא מתאים להם אצלם בצוות אז אף אחד לא יקבל אותם. (כאן היו לי כמה אסוציאציות מעולמות אחרים אבל אני אתאפק).

אני שומעת ממנהלים הרבה התנגדויות:

• לא מניידים לפני שנה/שנתיים בתפקיד
• לא מניידים את מי שהצוות תלוי בו
• זה קורה באופן טבעי – בקידומים. בשאר התפקידים זה לא רלוונטי

על הנייר האינטרס צריך להיות ברור:
כל עובד או עובדת שהם כבר בארגון, כבר מקבלים שכר, כבר מכירים את הארגון (יותר טוב או אפילו אם רק הצטרפו לפני חודשיים שלושה), הם כאלה שיהיה יותר קל לקלוט מאשר עובד/ת מבחוץ. גם אם זו עובדת שרק נקלטה בארגון והבינה שהתפקיד הנוכחי לא מתאים לה, עדיף לי לנייד אותה מאשר שתתפטר. כבר השקעתי בה. כבר התחלתי להכשיר אותה. אז כואב למנהל/ת לוותר על מה שהשקיעו בה עד כה, אבל אם היא תתפטר נאבד את זה לגמרי. אם היא תעבור תפקיד נרוויח לפחות את האדם, את הכישורים והיכולות שאולי יגיעו לשימוש במקום אחר.
גם אם הוא רק חצי שנה בתפקיד – תאפשרו חריגה מהנהלים ותבדקו כל מקרה לגופו.

דוקא אם הצוות תלוי בו, תניידו כדי שיישאר בתפקיד אחר אבל בתוך הארגון. אם הוא רוצה לעזוב ואתם מסרבים לאפשר, בסופו של דבר יעבור לארגון אחר ותאבדו את כל הידע והנגישות שלו.

ההזדמנות הגדולה היא בניודים בתוך החברה, לתחומים שונים מהתחום שלך. לשבור את מסלולי הקריירה הסטנדרטיים כי אנשים הם לא רק סטנדרט. הם שמחים הרבה פעמים על הזדמנויות שנפתחות בפניהם. אז קידומים זה נחמד, אבל שם לא מתחבאות ההזדמנויות הגדולות.

המחקר מראה שכשהגיוס מעורב בניוד, בונה לו תשתית, משלב אותו עם שאר המידע לגבי העובדים בארגון, כישוריהם והצפי האישי לגביהם, ניוד פנימי עובד פי שתיים יותר טוב. יותר משרות נסגרות עם ניודים, יותר מהר, ועובדים שמתמידים יותר. כדאי לכם לקחת חלק בתהליך הניוד בגיוס.

האתגר הגדול לגיוס ומשאבי אנוש היא למפות את המועמדים הפנימיים הרלוונטיים ולוודא שלא מפספסים אותם בניודים. לייצר שיח פתוח עם עובדים ולהזמין אותם לשתף בנושאים שהם מעוניינים בהם, בהזדמנויות שמסקרנות אותם לתפקיד חדש ושונה.

מה קורה אצלך? האם ניוד באחריותך היום?
האם לעובדים שלכם קל יותר לחפש עבודה בארגון או בחוץ?

מקור גיוס פנומנלי, שמייצר עובדים שמשתלבים מהר יותר בתפקיד הבא, מרוצים יותר מההתפתחות שלהם, מיתוג מעסיק מעולה, כל כך הרבה דברים טובים… אל תפספסו אותו

הפוסט מקור הגיוס המפוספס ביותר: ניוד פנימי הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

שינוי הפרספקטיבה הזה הופך את השאלה לנקייה יותר, אובייקטיבית יותר, ופותח ים של אפשרויות לתשובות הרבה יותר קרובות לאמת ולא רק "סיפורי הצלחה". אני שומעת מצוותי גיוס וממנהלים הרבה פעמים את הטענות על מועמדים שמפארים את עצמם, או מביאים רק את הדוגמאות הטובות והזוהרות. חלק גדול מהעניין טמון בשאלה. אם שאלת על הצלחה או כבר אמרת מה את מחפשת לשמוע מבחינת התנהגות, אין הרבה סיכוי לקבל דוגמא אחרת. אבל אם השאלה בכלל לא התמקדה בהתנהגות אלא במצב. בנקודת המבט מהעיניים של המועמד/ת לאירוע איתו התמודדו, יש סיכוי הרבה יותר טוב לקבל דוגמא אמיתית, מהשטח. 

למשל, במקום לשאול "איך הצלחת להרגיע את הצד השני העצבני?" אני שואלת "קרה לך שהיה לך קונפליקט או שיחה קשה עם מישהו עצבני? מה עשית? מה אמרת?".
במקום לשאול "ספר לי על באג שהפריע בקוד והצלחת לפתור/לתקן" אני שואלת "התמודדת עם באגים קשים במיוחד? ספר לי על אחד מהם, מה עשית?".
במקום לשאול "תספרי לי איך עמדת ביעדי המכירות שלך?" לעבור ל"האם היתה פעם שראית שתיכף לא תעמדי ביעד החודשי? מה עשית?"

הפוקוס בשאלה משתנה. הפרספקטיבה משתנה. במקום להתמקד בהתנהגות של המועמדת כמו שהיא נראית מבחוץ (למשל – להצליח להרגיע, לפתור באג או לעמוד ביעד המכירות) אני עוברת לפרספקטיבה של המועמדת עוד לפני שפעלה. לפני שהצליחה או לא הצליחה.
בנקודה של הטריגר, בדוגמאות למעלה – הקונפליקט, הבאג עצמו או הנקודה בה קלטה שתיכף לא תעמוד ביעד.

ב NLP קוראים לזה First Position & Second Position.
הראשון – כשאני שואלת את האדם מה הוא ראה, מנקודת המבט האישית שלו.
השני – כשאני שואלת את האדם כאילו הוא מסתכל על עצמו מהצד, כשהוא מסתכל על עצמו מהצד, מה הוא רואה. 
זה נשמע אולי "קטן" אבל זה הבדל עצום.

בהקשר של ריאיון זה המעבר מלתת את התשובה שאת מחפשת ללשאול שאלה ולראות מה דרך הפעולה של המועמד שמולך בצורה הרבה יותר נקייה. כשאת שואלת – "ספר לי איך פתרת את הבעיה" את מראש מכוונת אותו רק למקרים שהצליח לפתור. כשאת שואלת "האם היית צריך לפתור בעיות מורכבות בתחום שלך? תן לי דוגמא לבעיה אחת שהיתה מורכבת במיוחד. מה עשית? איך ניגשת?" את ממוקדת במצב "בעיה מורכבת" כמו שהוא ראה אותה מנקודת המבט שלו לפני שפתר אותה. לא אחרי.

כך יש סיכוי שתשמעי גם דוגמאות בהן לא הצליח לפתור. זה כמובן לא יגרום לפסול את המועמדים, כי כולנו מגיעים לאתגרים שאנחנו לא מצליחים לפתור לפעמים, או צריכים לגביהם עזרה זו שאלה המיקוד באתגר, בקושי, במצב בו נתקל המועמד, הוא מיקוד שהופך את השאלה ליותר ניטראלית ואת התשובה ליותר מדויקת ומלמדת על הכישורים של המועמדים.

כלומר, בריאיון התנהגותי-מצבי אנחנו שואלים על המצבים – האם חווית מצב כזה בעבר, מה עשית? ואוספים תשובות התנהגותיות. 

עוד על זה כמובן בספר שליאו בסדנה הקרובה לנשות ואנשי גיוס ומשאבי אנוש
בעוד שבועיים תיפתח הסדנה האחרונה לחצי השנה הקרובה. לא תהיה לי עוד סדנה עד נובמבר 2026. זה הזמן להצטרף – כאן כל הפרטים.

הפוסט פרספקטיבה הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

דמיינתי איך אגיע לירושלים, אאסוף את אמא שלי, ניסע לבית הדפוס הקרוב לביתה, אושיב אותה ואצלם איך היא מגלה שהקדשתי לה את הספר שלי. בשני זה קרה. היינו ביחד בבית הדפוס, החזקנו את עותק השמש – העותק הראשון הפיזי של הספר הראשון שלי.

לפני כמה חודשים דיברנו על ההקדשה בספר ובזמנו חשבתי שאקדיש אותו לילדיי. אבל כשניסיתי לנסח טקסט להקדשה הבנתי שכשאני חושבת על מסלול הקריירה האישי שלי, על הדרך שעברתי עד שהספר יצא לעולם, שהספר הזה צריך להיות מוקדש להוריי. כל אחד מהם בפני עצמו / בפני עצמה, ושניהם ביחד. הבנתי שהם ההשראה שלי בהרבה מובנים.

בתור ילדה הבנתי מגיל מאד מאד צעיר שצריך לעבוד בתחביב שלך. שאם את עובדת במשהו שאת אוהבת, אין בזה כורח או עול, אלא משהו שכייף לך לעשות. אני זוכרת את ההבנה והידיעה הזאת שישבו לי בגוף מאז שאני זוכרת את עצמי. המקור לזה ברור – אבא שלי עבד בתחביב שלו מאז שהיה ילד – בוטנאי, חוקר מרצה וסופר.

בתור ילדה כעסתי עליו הרבה פעמים והתלוננתי שיש עוד חוץ מצמחים בעולם. לא היה סופשבוע בלי חיפוש צמחים, לא היה חופש או אירוע שאבא שלי לא וידא שהוא גם מתעסק בו בבוטניקה או נוגע בצמחים. לפעמים בדרך לאירוע משפחתי הוא היה מבקש לרדת קצת לפני המקום כדי לקטוף צלף בשביל בדרך לאירוע. הוא הסתובב עם טייפ קטן והקליט שעות על גבי שעות של תיעודים – איזה צמחים רואה ומזהה בכל נקודה בארץ. אח"כ היה יושב שעות ומתמלל את ההקלטה – מתעד את הצומח באזורים השונים בארץ.

שנים אח"כ כשהוציא לאור את "המגדיר הצהוב" – מגדיר צמחי ישראל (שכתב ביחד עם פרופ' פינברון), המפות הללו הצטרפו לכל תיאור של כל צמח. לראשונה היה מגדיר עם מפות תפוצה לכל אלפי המינים בארץ. שיעור עצום בהשקעה של שנים שמובילה לתוצאה שאפשר "להחזיק ביד" ומשרתת את כל המתעניינים בצמחים בישראל.בתור בוגרת אני מוקירה כל דקה של השראה שספגתי ממנו ואני חושבת שאני מביאה את אותה תשוקה לעשייה שלי (עם הניסיון לאזן אותה בזמן המשפחה ובזמנים של תחביבים נוספים שיש לי).

לכן בהקדשה הודיתי לו על אותה השראה. לא מעט פעמים בעבר יצא לי לעזור לאנשים לעשות שינוי קריירה כשזיהיתי שהם עובדים בתחום "כי צריך", ללא מוטיבציה, ללא אנרגיה. אני לא יכולה לדמיין כזה מצב, ובספר שלי ובסדנאות – לאורך שנים – אני מדברת על איך לזהות מוטיבציה לתפקיד ולגייס אנשים לתפקידים שיש בהם את החיבור המיוחד הזה. לשמחתי – מאז ומתמיד – כשלא טוב לי בעבודה מספיק זמן, אני עוצרת ועושה שינוי. אני לא נשארת במקום שרע לי לעבוד בו.

אם אבא שלי נתן לי את ההשראה והמוטיבציה, אמא שלי נתנה תמיד את רשת הביטחון והגב – מבחוץ ומבפנים. אמא שלי תמיד שידרה לי שמה שאני עושה אני עושה מצוין. תמיד פירגנה לעשייה שלי, גם כשהיה ברור שהיא לא ממש מבינה אותה. אני עצמאית כבר 20 שנה – בת לשני הורים שכירים. השינוי בזמנו, לעזוב את אינטל ולהיות עצמאית, והרבה שינויים אחרים שקרו בחיי אח"כ, הטרידו והפתיעו את אמא שלי. אבל עם כל סימני השאלה שצצו, אמא שלי תמיד היתה פה בשבילי. בכל מובן שיש. תומכת, מחזקת, ועוזרת – בדרך שלי. זה לא פשוט בשביל מישהי שבעצמה מאד יודעת איך נכון לפעול. אני יודעת כמה הרבה אתגרים ומכשולים הצבתי בפניה, והיא תמיד היתה שם.

אני זוכרת שכשהייתי בת 18 היא עודדה אותי לעבור לגור בחדר שהיה מחסן בבניין שלנו, עם כניסה נפרדת, שירותים נפרדים. היא הסבירה לי שכשהיא היתה בקיבוץ שגדלה בו, בגילי, היה לה חדר לבד והיא זכרה כמה זה היה משמעותי עבורה. היכולת הזו לשחרר ולתת מרחב, להיות איתי ולתמוך בי פיזית, כלכלית ורגשית, למרות שגם כמובן דאגה להגיד את דעתה כשחשבה שאני טועה בשלבי חיים שונים, זו השראה עצומה ואני מודה עליה בכל יום.אין לי ספק שבלעדי הוריי לא היה HRD שהקמתי בזמנו עם יעקב, לא היה העסק הנוכחי "מורית" ולא היה הספר "יש לי ריאיון!".

ביום שני חתמתי על המעבר לדפוס. החזקתי אותו ביד – "עותק שמש" ראשון. אמא'לה. תיכף תיכף (שבוע-עשרה ימים) אתחיל לשלוח למאות המזמינים הראשונים. אם עוד לא הזמנת זה הזמן! הספר עדיין במחיר הנחה לכבוד ההשקה, לפני הדפסה, עד 31/5/2026מי ההשראה שלך בחיים?

הפוסט השראה הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

האמת היא שהשיחות התחילו כשאותם אנשים הבינו שאני אומרת שאני לא ממש מאמינה בחשיבות של קורות חיים. כן, זה עוזר לראות את מסלול הקריירה שאדם עבר בצורה מרוכזת לעמוד או שניים, אבל אף פעם לא הרגשתי צורך להעמיק בקורות חיים. כשיכולתי השתדלתי לא לפסול לפי קורות חיים, לא להיתקע בשלב של לשלוח קורות חיים למנהלים ולחכות שיאשרו/יפסלו.

בעשור האחרון כשנכנסו הכלים הדיגיטליים שאיפשרו סינון מוקדם דרך שאלות, או סימולציות ומבחני כישורים דיגיטליים תמיד העדפתי אותם על "לקרוא את קורות החיים". כשגייסתי אליי לעסק ב-2018-2019 היה לי שאלון בגוגל דוקס שעזר לי לסינון המקדים, והתגובות הנרגשות של מגייסות שהופתעו מהתהליך הוביל אותי אז לסדרת וובינרים על הקונספט. כששואלים אותי אני מסבירה בד"כ שקורות חיים לא ממש רלוונטיים לתפיסתי פשוט כי הם לא מצליחים להראות לנו בצורה בהירה את הכישורים של האדם, ואלו חשובים הרבה יותר לדעתי משנות ניסיון או תארים. 

בשיחות עם אותם מנהלים, מנהלות ומגייסות שהתקשו לאמץ את הגישה שמעתי כמה אמונות/הנחות שחזרו שוב ושוב, ואלו תפיסות שאני שומעת בסדנאות שלי כבר הרבה שנים לגבי קורות חיים:

• אם יש הרבה מעברים בין תפקידים = אדם לא יציב תעסוקתית
• אם יש טעויות כתיב = לא שם/שמה לב לפרטים הקטנים
• אם יש שני דפים = לא מסוגל/ת להתמקד
• אם רואים שמאד מתאימ/ה לתפקיד כדאי להקפיץ מהר במסלול המיון
• אם המסמך מסודר ומדויק = מאד מקצועי

יש עוד הנחות כאלה ששמעתי לאורך השנים.
היום יותר מבעבר אני חושבת שאנשים שוכחים שיש הרבה מועמדים שמי שהכין להם את קורות החיים הוא כלי AI. לא משנה אם זה ChatGPT או Gemini, או בעבר יועצת תעסוקתית זו או אחרת. קורות החיים מראים זוית אחת, צד אחד של האדם, ואפשר להגיד צד מאד צר וקטן שלו, עטוף בעטיפה מהונדסת יותר או פחות. הם לא מראים את מי שבאמת עומד/ת מולך בהמשך בריאיון או בעבודה בארגון.

אני מפתיעה לפעמים את המנהלים בסדנאות שמתקשים להבין איך לשחרר את קורות החיים ממעדם הגבוה, ומספרת להם על קורות החיים הראשונים. ב 1482 ליאונרדו דה וינצ'י רצה להתקבל לעבודה במילאנו, והוא שלח לדוכס מילאנו הממונה את קורות חייו תחת מסמך שקרא לו Curriculum Vite. ככה נולדו ה- CVs שאנחנו מכירים עד היום. (פה יש פוסט שאני אוהבת על כל הסיפור)

יש 2 סיבות עיקריות שבגללן אני לא מאד אוהבת קורות חיים:

1. אי אפשר לראות בקורות החיים את הכישורים האמיתיים של האדם, דברים שלא עשה אף פעם בצורה מקצועית/פורמלית, אבל יש לו/לה כישורים שאפשר וכדאי לפתח.
2. קורות החיים הם הבסיס הכי פורה להטיות כמו "תביאי לי רק אנשים שגרים באזור פתח תקווה" או "רק נשים/רק גברים" או "רק מי שכותב שעשה צבא" וכו'. כשרואים מילה אחת בקורות החיים היא צובעת לנו את כל האדם.

ואני יכולה להוסיף סיבה שלישית.
כשמנהלים ומנהלות (וגם אנשי ונשות משאבי אנוש) מתרגלים לעבוד עם קורות חיים ככלי לסינון, הם מאד מתקשים לשחרר. קשה מאד לאמץ הרגלים חדשים. ההרגל של מסמך פיזי שממנו ברור שהאדם מתאים/לא מתאים, הוא כל כך נוח – אם יש את המילה X זה טוב, אם אין זה לא טוב. אבל מה עושים כשרוצים להרחיב את הפרופיל? כשאת בגיוס ראית שיש מועמדים שקורות החיים שלהם לא "מושלמים" אבל שוחחתם וראית שיש פוטנציאל. ההרגל הזה של לסמוך על קורות החיים בסופו של דבר יכול לפגוע בתהליך.

מה אני מציעה במקום? להכניס כלים למיון דיגיטלי שכל מי שהגיש התעניינות במשרה (אפילו רק שם/מייל), יעבור את הסינון.
יש שלל כלים כאן במפת כלי הגיוס   בחלק #4 של כלי המיון.

דיברתי על זה לפני שבועיים בוובינר על איך לבנות תהליך סינון ומיון ב-2026 (זמין גם בפודקסט "גיוס זה מקצוע." בפרק 204). 

כל 4 הוובינרים בסדרה שקיימתי בשבועיים האחרונים זמינים לכם באתר במרכז הידע:

• איך לבנות תהליך סינון ומיון ב-2026 – הרצאה שלי
   
• הדגמת ריאיון התנהגותי מצבי "לייב" – ראיינתי מגייסת והדגמתי איך מובילים את השיחה, איך אוספים 3 דוגמאות שונות ולומדים מהן
   
• הטיות בראיונות שמובילות להחלטות שגויות בגיוס – הרצאה שלי
   
• הדגמת ריאיון התנהגותי מצבי "לייב" – ראיינתי מנהלת משאבי אנוש. בגלל שהיה לה מאתגר להיזכר בדוגמאות ספציפיות יצא שזו היתה הדגמה מצוינת לתהליך כשקשה להיזכר, כשמועמדת מולך יותר אסוציאטיבית ופחות מתמקדת. 

מה דעתך? ניסית פעם לדמיין תהליך גיוס ללא קורות חיים, או לפחות כזה ששם פחות משקל על קורות החיים?

הפוסט עד כמה קורות חיים רלוונטיים ב-2026 לדעתך?  הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

חוסר הסינכרון הזה קורה לפעמים ברמת קורות החיים ולפעמים אפילו בשלב מתקדם יותר – בתוך הראיונות או הכי גרוע – אחרי הקליטה לארגון. 

אני אפילו לא מתייחסת לזה שמבחינת חלק מהמנהלים זו "בעיה של הגיוס" או את שומעת "איך את ממשיכה להפנות אליי כאלה מועמדים, הרי אמרתי לך…" וזו בעצם הפעם הראשונה שאומרים לך משהו כזה.
אנחנו לא באמת יכולים לשנות אף אחד אחר אלא רק את עצמנו, ולכן אני רוצה להמליץ לקיים פגישת התנעה של לפחות שעה… אני יודעת שזה לא טריוויאלי, אבל ממש ממש ממליצה על זה. דרך אגב המונח "התנעה" – פעם קראתי לה פגישת הנעה אבל גיליתי בכתיבת הספר שלי שיותר נכון לקרוא לה פגישת התנעה, כי הנעה היא רק פגישה לצורך דחיפה קדימה, והתנעה מתחילה מהבסיס את התהליך של התפקיד.

בפגישת ההתנעה יש 3 חלקים:

1. הגדרת הפרסונה השיווקית (כלומר מי האנשים שנחפש לתפקיד), לצורך פרסום המשרה וערוצי השיווק שנכון לפרסם בהם. שיחה עמוקה על מי יהנה מהתפקיד, למה כדאי להם לבוא, what's in it for them. חיפוש קהילות רלוונטיות, ערוצים במדיה חברתית, הנעת חבר מביא חבר, ניודים פנימיים ועוד. 
2. הגדרת הפרופיל, הרקע, מונחים שנחפש בסורסינג (תהליך חיפוש המועמדים) ובקורות החיים.
3. הגדרת תהליך הסינון על שלביו השונים, ובהם השאלון לראיון העומק, כלומר השאלות והתשובות הצפויות בריאיון התנהגותי מצבי. כאן המיקוד הוא בשאלות על המצבים שהאדם יתמודד איתם, וכשנשאל את המועמדים על אותם מצבים מהעבר, מה יהיו תשובות טובות ומה יהיו תשובות פחות טובות. כאן כדאי גם להגדיר את הסינון הראשוני – מה השאלות שיהיו GO/NO GO בבוט/שאלון דיגיטלי, אם צריך מבחן מקצועי וכו'.

אם כרגע ישיבת ההתנעה שלכם היא 10-30 דקות היא כנראה קצרה מדי.
אני ממליצה לעצור ולראות איזה חלק מתפספס ומה המחיר שאתם משלמים על זה, בחוסר קו"ח, תהליך החוזר אחורה באמצע, או עובדים שעוזבים כמה שבועות או חודשים אחרי שנקלטו.

הפוסט ככה מסתנכרנים עם המנהלים על הפרופיל הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

כשאני מדברת על זה בסדנאות שלי, על ההטיות וטעויות הגיוס שבעקבותיהן, איך המוח שלנו מטה אותנו ומטעה אותנו לפסול מישהו שדוקא מתאים או לגייס מישהו שלא מתאים, הרבה פעמים בתגובה אני שומעת "אבל איפה עובר הגבול?". למשל, אם אמרתי שגם אם מישהו איחר ולא התנצל לא בהכרח צריך לפסול אותו, או אם מישהי התלבשה בצורה לא מתאימה לארגון שלך, או אם מישהו היה לא מאד ידידותי לאנשים מסביב במשרד או ההיפך אם היה ידידותי מדי – גם בכל המקרים הללו, לדעתי, לא בהכרח צריך לרוץ לפסול. משתתפים בסדנה הרבה פעמים מאד מופתעים שלא נגיד כועסים עליי. "אבל איפה עובר הגבול?". חלק מהדיונים הסוערים ביותר שלי היו בקטעים האלה בסדנה. 

הרבה אנשים בטוחים שיש common knowledge. שאותו דבר שהקפיץ אותם זה משהו שכולם יודעים ומסכימים עליו. משהו שברור שהוא לא מתאים אלינו לארגון. הכי מצחיק אותי כשאני שומעת את שני הקצוות: לפני כמה שנים בסקר דומה לזה שעשיתי השבוע כתבו לי גם שפוסלים את מי שמבקש קפה וגם את מי שאומר שלא רוצה קפה. אז איך אפשר לנצח בסיפור הזה?

אבל המציאות היא לכל אחד וכל אחת מאיתנו יש משהו שמקפיץ או מפעיל אותו/אותה, ודוקא בגלל שזה כל כך אישי, לדעתי אנחנו צריכים לנטרל אותו בראיונות, למרות שהמוח שלנו מקפיץ אותנו ואומר לנו – זה? זה ממש מוגזם.

2 סיבות מרכזיות שבגללן אני אומרת לנטרל את הדברים הללו שמקפיצים אותנו:
1. זה שראינו משהו בריאיון לא אומר שזה ככה תמיד,
וגם 2. זה שמישהו שונה ממך לא אומר שהוא לא מתאים לתפקיד.
כן, זה תופס גם לגבי איחורים, מסטיק בריאיון, מי שנחמד יותר או פחות לאנשים מסביב במשרד או מתלבש מרושל. גם לגבי עוד הרבה דברים.

בסקר שלי בשבוע שעבר שאלתי מה מקפיץ אותכם במועמדים. מה יגרום להם לא לעבור ריאיון ברוב המקרים. הרשימה בעיניי מדהימה בגיוון שלה. את כל אחת ואחד מאיתנו מקפיץ משהו אחר, למרות שבהחלט יש כמה נקודות שחזרו. אני אשתף רשימה ממש חלקית של התשובות, ואזמין אותך לחשוב מה מהדברים האלה היה גורם לך לפסול את המועמדים ומה לא היה מפריע לך (או יותר מזה – מה מהדברים הללו מאפיין אותך והיה גורם לך להיפסל…)

אני בת של יקית. אמא שלי, בת לאבא שעלה מגרמניה, מקפידה כל חייה להגיע מוקדם, לא לאחר. כשהיא קובעת איתי בסביבות 13:00 רוב הסיכויים שתגיע בין 12:00-12:30. הכל כדי לא לאחר. גם אני בד"כ מקדימה לסדנאות ואירועים ויהיה מאד נדיר שאאחר (למרות שקרה לי פעמיים בעשור האחרון). 

ועדיין, למרות זה שעמידה בזמנים זורמת לי בדם, למדתי לא לשפוט אנשים אחרים שמאחרים, ובוודאי שאם הם מאחרים בריאיון לא להניח מזה שהם תמיד מאחרים. אבל אני מודעת לזה שאחת ההטיות הנפוצות היא לקחת את מה שראית ופגשת בריאיון מולך, ולהגיד לעצמך "טוב, אם כזאת היא בריאיון, בטח היא ככה תמיד". זו טעות הייחוס הבסיסית – הנטייה לייחס את האשם לאדם ולא לסביבה או להקשר.

אני מכירה אנשים נפלאים שמאחרים הרבה. ADHD ועוד השפעות חיים יכולים לגרום לאנשים לאחר. זה לא הופך אותם ללא מתאימים לעבודה. אבל זה כן מקפיץ את אלה שתמיד מקדימים, וכל כך קל לפסול. כל כך קשה למצוא עובדים טובים. 

אני לא אומרת להתעלם מאיחור, אלא לשים אותו על השולחן. לדבר עליו. לא לשפוט ישר, אלא לנסות להבין מה קרה שם. כי אולי תגלו שהיתה תקלה טכנית והזמינו אותה לשעה שונה משלך. אולי תגלו שהיתה תאונה גדולה בדרך והוא עשה מאמצי על להגיע בזמן. לא כולם ירגישו נוח להתנצל ולהסביר, והתמונה שיש לך בראש תמיד-תמיד-תמיד תהיה שונה מהתמונה שיש לאדם שממולך, פשוט כי ככה אנחנו בנויים.

כמו טעות הייחוס הבסיסית יש עוד הרבה הטיות – נטייה של המוח שלנו להשלים מידע, להסביר לנו מה אנחנו רואים. יש למוח מטרה טובה סה"כ. יש לנו סטראוטיפים כדי לשמור עלינו מסכנות. כדי לגרום לנו לזהות דפוסים בסביבה. אבל בריאיון אסור לנו ליפול לסטראוטיפים אלא לשפוט רק את מי שמולנו ולבדוק אם מה שאנחנו רואים היא לא התנהגות ספציפית לריאיון הספציפי אלא באמת דפוס כללי. וזה ממש לא פשוט.

הפוסט איחרת פעם לפגישה חשובה? הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

אני עושה תהליכי "ייעוץ לגיוס" כבר יותר מ-20 שנים.
שנים של שיחות שנפתחות ב"תתארי לי את תהליך הגיוס שלכם, איך הוא מתחיל?"
ברוב המוחץ של המקרים אחרי פתיחת התקן והפרסומים, השלב הראשון בתהליך הסינון והמיון הוא לעבור ידנית על קורות החיים ולהרים טלפון למתאימים לסינון ראשוני בטלפון. גם ב 2026.

זה היה בסדר לפני 10-20 שנים, למרות שגם אז אפשר היה כבר להתחיל ולייעל את התהליך. אבל בעשור האחרון, ועוד יותר ב-3-4 שנים האחרונות שנכנסו לשוק כלים מבוססי AI, כבר הרבה יותר קשה לי להבין ארגונים שממשיכים לפתוח ככה את התהליך. יש דרכים חכמות יותר, יעילות יותר, שמועמדים נהנים מהן יותר, שחוסכות זמן למגייסות ומראיינות טלפוניות (לרוב נשים), מקצרות את זמן התהליך, ועוד הרבה יתרונות.

בחלק מהמקרים הסיבה היא חוסר בתקציב לפתרון טכנולוגי. 
העניין הוא שהתקציב באותם ארגונים מושקע בשכר לאנשים שיעשו עבודה שהיום בוט יכול לעשות, בקלות ויותר טוב מאיתנו. ומה אם אותו בוט יאפשר לכם לגייס הרבה יותר מהר הרבה יותר טוב, האם זה לא משהו ששווה לתקצב? למה אין תקציב לגיוס? מי חשב בארגון שאפשר לגייס בלי תקציב?

אני אגלה לך סוד.
לייצר דורש כסף למכונות ומערכות. לשווק דורש כסף למערכות ותשתיות. למכור דורש כסף לתשתיות וכלי מכירה. 
וגם לגייס דורש כסף לתשתיות ומערכות. 

האם זה אומר שצריך לפטר את כולנו?
לא! זה אומר שהאנשים בצוות יוכלו לנצל את הזמן שלהם הרבה יותר חכם. 

יש עוד תופעה שקשה לי כל כך עם זה שהיא עדיין ההנחה בכל כך הרבה ארגונים.
אני שומעת שוב ושוב ש"יש תפקידים שאין ברירה, הם תמיד יהיו "דלת מסתובבת"."
נגייס 20 עובדים חדשים ו-10-15 מהם לא יסיימו 3 חודשים או חצי שנה. שיש יותר עוזבים בשנה ממגויסים חדשים. 

למה חושבים בארגון ש"אין ברירה"? פשוט כי זה ככה כבר שנים. 

מייחסים לאיינשטיין (למרות שלא ברור אם אכן הוא אמר את זה) את הציטוט "אי שפיות היא לעשות את אותו הדבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות". אם כבר שנים המנהלים בארגון שלכם מראיינים בצורה אינטואיטיבית, וקולטים עובדים לתפקיד שרבים מהם מנסים ומוותרים (מתפטרים או לפעמים מפוטרים), כנראה יש פה דפוס. חוזרים שוב ושוב על אותו תהליך מיון.
הגיע הזמן לעצור ולשנות את התהליך. לתת להם ולכם כלים לשנות את הסיפור ואת התוצאות.

אין אף תפקיד שתמיד בכל ארגון יש בו רמת תחלופה כזו גבוהה.
אני פוגשת ארגונים שיש להם מוקדים שאנשים מתמידים בהם 3-4 שנים ואחרים שמדווחים על 3-6 חודשים.
אני פוגשת ארגונים שיש להם קווי יצור, וטכנאים שנשארים 10-20 שנים, ואחרים שטכנאים לא מתמידים יותר משנה.

מה יודעים אלה שאצלם מתמידים? הם יודעים לראיין, ולקבל החלטה מדויקת, מבוססת על תהליך אבחון מקצועי וקבלת החלטה מתוך בירור ההתאמה והמוטיבציה לתפקיד, לא רק "יש לך דופק? התקבלת".  

תהליך המיון החדש והמתאים ל-2026 מתחיל עם סינון דיגיטלי, וממשיך עם מיון מקצועי ומדויק. 

בדיוק על השלבים הללו אדבר מחר בוובינר על תהליך המיון האפקטיבי ל-2026.
אני אראה אותך שם?

פתחתי את ההרשמה ל-4 וובינרים שונים שנוגעים בתהליך הריאיון והמיון
הרשמה אחת ותקבלו את הפרטים ל-4 וובינרים שונים.

מחר הוובינר על תהליך המיון החדש, ביום חמישי הדגמת ריאיון התנהגותי מצבי למגייסת.
בשני הבא וובינר על הטיות בריאיון, ובחמישי הבא הדגמת ריאיון התנהגותי מצבי למנהלת משאבי אנוש. 

מוזמנים להעביר הלאה: https://www.morit.co.il/events/interview/

הפוסט האם תהליך הגיוס שלכם השתנה בעשור האחרון? הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

דיברתי עם חבר, מנהל משאבי אנוש מנוסה וותיק שסיפר לי שגם הוא וגם חבר טוב שלו, שניהם מנהלי משאבי אנוש ותיקים, נתקלים שוב ושוב באפליה על רקע מגדרי. בחלק מהמקרים ממש נאמר לו שמחפשים אישה לתפקיד מנהלת משאבי אנוש. הוא סיפר על מקרים שבהם חבר נוסף שיש לו שם "ניטרלי" מגדרית, או שבהרבה מקרים יכול להיות שם של אישה, הוא מוזמן לראיונות אבל אחרי מפגש או שיחה, כשקולטים שזה גבר, התהליך נעצר. זה הזכיר לי שיחה שהיתה לי לא מזמן עם מגייס צעיר שאמר שחושש שלא יגייסו אותו כי הוא גבר. אמרתי לו בשיחה שחשבתי שהמצב הפוך – שצוותי גיוס ישמחו לגייס גבר ושהוא יבלוט בשטח כ"לא כמו כולן", עד שסוף סוף מגיע גבר לגיוס (כמו "עד שסוף סוף מגיעה אישה לצוות טכנולוגי בהייטק") אבל הוא סיפר שהוא מרגיש הפוך. שצריך להוכיח שהוא טוב במיוחד כדי שבכלל יתייחסו אליו.

אני חייבת להגיד לך. היה לי ממש עצוב לשמוע את זה. 
חשבתי שאנחנו כבר במקום אחר. מזמן.

סיפרתי לאותו חבר מנהל משאבי אנוש, שכשהתחלתי לעבוד במשאבי אנוש לפני 30 שנה, רוב הנהלת משאבי אנוש באינטל בזמנו היתה גברים. זה הפעיל והרגיז אותנו מאד (הנשים הצעירות במחלקה, הייתי אז בת 27-30), שמחלקה שרובה המוחלט נשית, מנוהלת על ידי גברים.לקח כמה שנים ליצור שם איזון יותר נכון ולקדם נשים ראויות לתפקידי ניהול וניהול בכיר. אין לי מושג מה המצב שם היום, אבל כשאני מסתכלת על שאר השוק, ובעקבות השיחה איתו אני מבינה שיש לנו באמת בעיה קשה של הטיה נגד גברים בגיוס ומשאבי אנוש. לא סתם זה תחום "נשי" כל כך. אני מכירה מנהלי גיוס, מגייסים ומנהלי משאבי אנוש מצוינים גברים, וכל כך קשה לי לשמוע על התנגדות / הטיה על רקע מגדרי.

כשהתלבטנו אם באמת יכול להיות שמפלים אותו על רקע מגדר, האופציה השניה לגבי אותו חבר היתה לא פחות רעה דרך אגב. אמרתי לו שאני מכירה גם הרבה נשים, חברות, מנהלות משאבי אנוש בגילנו, (אני בת 55), שלא מגייסים אותן – בגלל הגיל. מגיל 50 ומעלה ואפילו 45 ומעלה אנחנו נחשבות ונחשבים "זקנים / זקנות" ומראש מניחים לגבינו כמה דברים:

• היא/הוא over qualified
• לא יעניין אותה / אותו תפקיד כזה 
• הוא /היא מבוגר/ת מדי יהיה לו/לה קשה עם הצעירים / עם הטכנולוגיה

אני מאמינה בכל ליבי שאין דבר כזה Over Qualified
יש לכל אדם כישורים ויכולות. Qualification. דברים שלמדנו לעשות במשך שנות התעסוקה. עם הזמן, חלק מהדברים כבר לא מעניינים אותנו אבל חלק אנחנו אוהבים ונהנים לעשות גם עשרות שנים. אני מלמדת לראיין כבר יותר מ-20 שנה, ומתרגשת ממש בכל סדנה מחדש. מרגישה שאני לומדת מכל מפגש עם כל קבוצה. על הנייר, אני בטוחה שיש מי שהיה אומר שאני כבר OQ אחרי 20 שנה בתחום.

אחרים אומרים לי שהמשמעות של OQ היא שתהיה ציפייה לשכר גבוה יותר.
יש לזה פיתרון כל כך פשוט. תשאלו מראש מה ציפיות השכר, ותגידו אם הן גבוהות מדי.
תופתעו לגלות שאנשים מוכנים להתפשר על שכר בשביל לעבוד בתחום שהם אוהבים ולא לשבת בבית מובטלים לאורך זמן. 

ואת עניין המוטיבציה לתפקיד קל מאד לבדוק. 
שואלים בראיון ממה נהנית בתפקידים הקודמים שעשית, למרות שהיה קשה? תאספו דוגמאות. ממה לא נהנית? גם תאספו דוגמאות. תבדקו שהתפקיד העתידי מאוזן 80/20. ש-80% מהתפקיד הם דברים שהמועמד/ת נהנתה/נהנה לעשות, ומקסימום 20% מהתפקיד דברים שלא נהנו מהם. 

אם יש כישורים ויש מוטיבציה – יש התאמה פוטנציאלית גבוהה מאד לתפקיד. 
אל תוותרו על אנשים עם פוטנציאל גבוה רק בגלל שהם לא במגדר / גיל / מוצא / רקע המתאים והסטנדרטי. אפילו ואולי בעיקר במשאבי אנוש/בגיוס.

ועניין הטכנולוגיה
שוב. אין שום דבר שגורף ל"כל המבוגרים".
אמא שלי, עדיין עובדת (אני בת 55, תעשו את המתימטיקה לבד). סביב 1/3 משרה כסוכנת נסיעות. כל כמה חודשים משדרגים להם תוכנה, ותוכנות של סוכני נסיעות הן מאד עמוסות ומורכבות דורשות התמודדות עם המון פרטים. אם היא מסוגלת להתמודד עם טכנולוגיה, אם המוסכניק שלך מסוגל להתמודד עם טכנולוגיה, אל תפסלו מועמדים רק בגלל הגיל שלהם או הרקע שלהם. תבדקו.

אם אנחנו בגיוס / משאבי אנוש לא נהיה אלו שיובילו את המאבק בגילנות ובאפליה מגדרית, מי יעשה את זה? אני מאמינה שרק צוות גיוס מגוון יצליח לגייס קהל מגוון. אם קשה לכם לגייס אוכלוסיות גיוון למיניהן – תתחילו בצוות הגיוס. האם יש בצוות שלכם גברים? האם יש נשים / גברים מרקע דתי? חרדי? האם יש ממוצא אתיופי? מהחברה הערבית? א.נשים עם מוגבלויות?

בואו נוודא שצוות הגיוס מגוון בעצמו, כדי שיהיה לנו יותר קל לפנות לקהל מגוון, ואח"כ נוכל להשפיע לטובה על שאר הארגון.

הפוסט היה מתקבל אצלכם גבר לצוות הגיוס? הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.

השלב הראשון: אמרתי ל-GPT מה התפקיד שאני רוצה להתכונן לראיין

בחרתי בתפקיד נציג/ת שירות בחברת תקשורת, כי זה תפקיד שאם לא גייסת אליו, בוודאי היית בצד השני של מקבל/ת השירות וקל לכולנו לדמיין כזו פונקציה. ה – GPT מציע לי סדרה של 7 מצבים, אבל הם לא מדויקים עבורי אז דייקתי אותם ל-3. חשוב כשמגדירים לו מצבים להגדיר אותם בצורה נקייה, ללא הכנסת התנהגות פנימה לטקסט, אלא רק המצב כמו שהעובד/ת היה חווה אותו אם היה שם.
אפשר לראות בצ'ט ששיתפתי שאני בחרתי מתוך 7 המצבים לתת לו 3 שהם שילוב של חלק מהמצבים:
לקוח מאד כועס ולא משתף פעולה
בעיה טכנית או שירותית שלא הכרת קודם, שקשה לך לפתור
חוסר הסכמה עם המנהל/ת שלך לגבי נושא מקצועי

השלב השני: ה GPT מכין לי עבור כל אחד מהם 3 שאלות רקע

שאלות רקע הן השאלות שאני מכינה מראש כדי לצלול בראיון לתוך דוגמאות ספציפיות. המבנה שלהן – מהכללי לספציפי, מאפשר למועמדים להיזכר בהדרגה בדוגמאות. זו שיטת תשאול שפיתחתי כדי להקל על השליפה מהזיכרון ואני מאד ממליצה להיעזר בה בראיונות שלך. היא חלק בלתי נפרד מהשיטה שלי לראיונות.
ניקח כדוגמא במצב הראשון, הצ'ט הציע לי את השאלות הבאות:

מצב 1: לקוח מאוד כועס ולא משתף פעולה

שאלות רקע:
האם בתפקידים קודמים שלך עבדת מול לקוחות?
האם קרו מקרים שבהם לקוחות היו מאוד כועסים או לא מרוצים מהשירות או מהחברה?
האם קרה לך מצב שבו הלקוח גם היה מאוד כועס וגם לא שיתף פעולה איתך בשיחה?

השאלה המרכזית:
תני לי דוגמא למקרה כזה שבו לקוח היה מאוד כועס וגם לא שיתף פעולה איתך בשיחה.

אני הייתי משלבת את שאלות 2+3 לשאלה אחת – באיזה מקרים קרה לך שלקוחות כעסו או לא שיתפו פעולה, אין טעם בפירוק ל-2 שאלות. זה החלק שאנחנו לא משאירים הכל לצ'ט אלא מעורבים בהכנה ובדיוק הכלי. ולבסוף בקשת הדוגמא – כמו שהצ'ט הגדיר אותה "השאלה המרכזית".
אני נכנסת לעומק בשלב זה בראיון ל-2 או 3 דוגמאות, כשביניהן אפשר לעבור עם השאלה שהוא הציע לנו – "יש לך עוד דוגמא שפעלת אחרת".

השלב השלישי: חשיבה מראש על התשובות הטובות והפחות טובות

הצ'ט לא מציע את זה מיוזמתו אבל אם תבקשו, הוא ידע להציע תשובות טובות ופחות טובות. שימו לב בדוגמאות שהן מנוסחות בלשון יחיד בעבר, בתור תשובות שייתכן ונשמע. עבודת ההכנה החשובה שלכם עם המנהלים המגייסים היא לעבור על התשובות ולראות שהן מתאימות ומדויקות לכם לתפקיד, למנהל/ת ולארגון באותה נקודת זמן.

תדייקו את התשובות שקיבלתם כדי שיתאימו אליכם, והנה לכם הכנה לראיון ב-3 צעדים

הדגשים החשובים:
לא רק לעשות Copy paste מהצ'ט. אלא לעבוד עם המנהלים המגייסים ו/או אנשים שעושים את התפקיד היום כדי לוודא שהשאלות והתשובות הצפויות מתאימות לכם.

אחרי 3-4 ראיונות לחזור לשאלון ולדייק אותו, להוסיף/להוריד חלקים שאולי כדאי לשאול או שאפשר לוותר עליהם.
והכי חשוב ספרו לי אם זה עזר לכם ועבד אני סקרנית לשמוע!!

הנה שוב הקישור ל-GPT
אפשר גם תמיד למצוא אותו, דרך Explore GPTs (מנוע החיפוש ל GPTs, ה"אפליקציות" של ChatGPT). חייבים מנוי אפילו חינמי ל ChatGPT כדי להיכנס אליהם., לחפש "מורית ראיון" וזה יקפוץ לך.

הפוסט איך להתכונן לראיון ב-3 צעדים קלים הופיע לראשונה ב-מורית רוזן.