Мурк Дотком

5 советов по управлению проектами

Mourner передал мне эстафету: 5 советов IT-специалисту — советы по управлению проектами…
Давать советы кому-то абстрактному не хочется: ведь подойдут они не всем, потому в этой заметке будут советы, которые я нынешний дал бы самому себе четырехлетней давности.

Управление проектами — это работа с людьми. Умение завоевать уважение команды и клиентов в тыщу раз важнее умения рисовать диаграммы Ганта. Ни в коем случае не поддавайся рассказам всяких менеджеров-теоретиков, считающих PMBOK важнейшей книгой для управленца: эти клоуны могут долго рассуждать о преимуществах и недостатках методологий RUP, CRYSTAL или XP, но понятия не имеют, что делать, если разработчик длительное время работал с нормальной эффективностью, а потом резко «опустился», они не чувствуют, когда стоит делегировать полномочия, а когда этого делать нельзя.
Постоянно учись, читай, постоянно экспериментируй, постоянно сомневайся в себе, совершай ошибки и исправляй их последствия. Ошибок не допускает только тот, кто топчется на месте. Да, постоянные изменения и нескончаемое обучение означают постоянный стресс — и с этим ничего не удастся поделать, но со временем начинаешь спокойнее относиться к собственным ошибкам и неудачам, легче переносить стресс.
Бери на работу только тех людей, которые эту работу обожают: тех, кто с гордостью рассказывают о своих заслугах, интересуются твоей компанией, следят за новинками в отрасли. Если этого не соблюдать — легко получишь обыкновенный ленивый офисный планктон, который работает «из-под палки», самостоятельно не обучается и довольно медленно растет в профессиональном плане. Людей, которые в целом любят свою работу, и мотивировать гораздо проще, и работать с ними интереснее. Тебе не нужен сисадмин, мечтающий заниматься журналистикой, или разработчик, который на самом деле хочет быть дизайнером, а код писать ненавидит и каждый раз «переступает через себя», чтобы выполнить новую задачу. Тебе нужны такие люди, которых сам будешь выгонять из офиса, чтобы не просидели до ночи, изучая новую технологию. На эту тему немало эссе написал Джоэль Спольски.
Учись отступать и проигрывать. Очень важно уметь вовремя остановить провальный проект. Иногда необходимо отказаться от проекта, иногда — даже уволиться. Запятнанную репутацию нелегко «отбелить». Как ни крути, а у жизни тоже есть свой дедлайн, потому не инвестируй временной ресурс своей жизни в мертворожденные проекты, эти инвестиции не окупятся.
Хочешь выстроить четкую систему в работе, наладить процессы, чтобы все было четко и без сюрпризов? Начни с себя: без жесткого контроля собственного времени никак не обойтись. GTD — не только модный акроним, но и реально полезная методология, которая при грамотном обращении поможет убивать в себе оптимизм и не забывать ничего важного. Учись мгновенно принимать правильные решения, много решений… Если не выходит — устанавливай дедлайн принятия решения: и руководство/клиенты, и подчиненные будут тебе за это благодарны.

Интересно, как я буду смотреть на эти советы через 5 лет?

Веб-дизайн — цена эксклюзива

Встречаются как-то два психолога. Первый начинает разговор за жизнь:
— Я себе недавно купил навороченный Феррари…
А второй сначала косо смотрит на первого, а потом и говорит:
— Слушай, мы же все-таки профессионалы. Давай просто расстегнем брюки и померяемся!

Есть у меня приятель, занимающийся мелкооптовой торговлей бельем — типичный представитель мелкого бизнеса. Его компании потребовался сайт в интернете, и приятель попросил меня подсказать, где лучше его заказать, а также спросил об ориентировочных ценах. Когда я назвал приблизительную стоимость разработки несложного сайта-визитки в надежных Киевских веб-студиях, приятель в ужасе схватился за голову: он не мог представить, что это может стоить так дорого! Когда приятель узнал, что все это можно сделать и дешевле, но либо в «шарашках», либо у фрилансеров, где нет никаких гарантий — совсем расстроился…

Знаете, это реальная проблема на территориях пост-совка: к сайту компании у нас принято относиться не как к инструменту зарабатывания денег, но как к красивым картинкам и просто фактору престижа. Такой сайт приятно показать друзьям, коллегам, клиентам, жене, в конце концов… но стоит ли он вложенных средств? Да, сайты в экс-СССР стоят очень дорого, как для стран 3-го мира: совершенно реальна ситуация, когда компании, торгующие, например, сантехникой, платят за разработку сайта в Киеве или Москве дороже, чем их коллеги в Нью Йорке или Сан Франциско. Уверен, вы сразу подумали о Студии Лебедева, но на самом деле я имею в виду не только ее, а множество компаний. Кроме того, за рубежом САЛ знают, в основном, как компанию, занимающуюся промышленным дизайном, а не сайтами… Ну, не привыкли там платить за дизайн больше, чем он может принести. Как вы думаете, многие ли компании в России и Украине думают о том, какой ROI будет у их сайта: как быстро сайт окупится и окупится ли вообще?

При таких высоких ценах сайты ухитряются делать с отвратительного качества CMS‘ками, подчас слабее бесплатных Joomla и Drupal, а часто выбирают и просто отвратительный Bitrix…

В интернете можно найти минимальные цены ведущих веб-студий России за 2006 год, как вы понимаете, сейчас эти цены повысились.
А что делать? Ведь нужно платить дизайнерам, которые сделают эксклюзивный дизайн (возможно, и несколько макетов на выбор)… Скорее всего, макет еще придется дорабатывать — и утверждение макета может растянуться надолго… И все это время нужно платить менеджерам, потом верстальщикам надо сверстать макет, еще позже макет нужно будет прицепить к CMS’ке, вполне возможно, что эту самую CMS’ку придется под конкретный сайт доделывать. В общем, не с потолка цены берутся…

Но задумывались ли вы когда-нибудь, что будет, если отказаться от эксклюзивности — если не придется разрабатывать новые макеты дизайна, не придется вносить в них правки и не придется утверждать дизайн, не придется верстать его и не придется подключать сверстанный дизайн к CMS, не придется доделывать эту самую CMS?

Что будет, если подстроить свое видение веб-сайта под уже сложившиеся стандарты? Чем же плохо использование чужого дизайна или просто шаблонного, проданного десятку разных клиентов? А ничем, по большому счету, это не плохо, кроме того, что вы лишитесь понт-фактора. Но подумайте хорошенько, важен ли он для бизнеса?

Представьте себе ситуацию: жители соседних деревень Виларибо и Вилабаджо открыли магазины авто-запчастей — с одинаковым ассортиментом, ценами и уровнем обслуживания. Вскоре оказалось: через интернет можно привлечь много новых клиентов. Деревня Виларибо обратилась в солидную студию веб-дизайна, где им за 100 наноюнитов в два месяца сделали сайт под ключ с эксклюзивным дизайном. По прикидкам жителей Виларибо, затраты на сайт должны окупиться через 12 месяцев. Жители деревни Вилабаджо быстро отреагировали: они пришли в студию поскромнее и заявили: «Пожалуйста, возьмите сайт магазина «Виларибо», измените название на «Вилабаджо», поставьте наш контент и все настройте». Через месяц всего за 25 наноюнитов владельцы авто-магазина «Вилабаджо» получили свой сайт — такой же, как у «Виларибо»…
Прошло полгода… В деревне Вилабаджо праздник — ведь их веб-сайт уже окупился и теперь стабильно приносит прибыль… А жители деревни Виларибо все еще «в минусе».

Конечно, такой подход подойдет далеко не всем: дорогие бутики, студии дизайна, многие банки и страховые компании — у них у всех бизнес зависит от понтов (или престижа, кому как больше нравится), потому им необходим эксклюзив, точно так же и для промо-сайтов нужен эксклюзив, но я имею в виду «сайты-визитки». Но ведь большинству представителей мелкого и среднего бизнеса разработка эксклюзивного сайта в надежной веб-студии просто «не по зубам».

Некоторым кажется, будто шаблонный дизайн хуже эксклюзивного — это фикция: качество и эксклюзивность дизайна никак между собой не связаны. Например, на сайтах большинства софтверных компаний дизайн откровенно убогий, но он эксклюзивен! Более того, в серийных продуктах гораздо проще поддерживать качество на высоком уровне, чем в штучных: отличным примером этого служит McDonalds. В Макдональдс используют шаблонный конвейерный метод, в большинстве ресторанов — эксклюзивный. При этом еда в Макдональдс приготовлена качественнее, чем в большинстве ресторанов. Серьезно! — Она не изыскана, она не красива, она вредна для здоровья, но приготовлена качественно — в точнейшем соответствии с рецептурой, одинаково качественно для каждого посетителя, потому что за ней стоит настолько отточенная система, какую ни один ресторан не сможет обеспечить. McDonalds и прочие фастфуды не уничтожили ресторанный бизнес, но четко заняли свою нишу: в дешевых фастфудах питается гораздо больше людей, чем в дорогих ресторанах. Точно так же постепенно произойдет и с разработкой веб-сайтов: эксклюзив останется только для тех, кому это нужно и кто способен за это платить. Делать все сайты-визитки эксклюзивными — не естественнее, чем увидеть всех женщин на улицах в одежде от кутюр.

Конечно, дизайнеры не захотят со мной согласиться — ведь их основная работа состоит в том, чтобы производить эксклюзивный дизайн… Трудно признаться себе, что ты делаешь нечто переоцененное и ненужное… Мне кажется, сейчас отрасль находится на своем пике и года через 2-3 начнет двигаться в сторону упрощения и удешевления. В первую очередь, от этого пострадают дизайнеры, которых просто окажется слишком много — конкуренция на рынке повысится, а зарплаты, соответственно, снизятся.

Но это неизбежно в условиях, когда спрос рождает предложение. Подобные ситуации уже встречались в истории: к примеру, автомобили до Генри Форда тоже были дорогими и не-массовыми, но все мы знаем, что случилось потом…

Обзор rss-потоков, апрель 2008

Продолжаем ежемесячный обзор потоков прошедших через мою RSS-ленту.

Успешно прошли

LiveDev — интересный и приятный русскоязычный блог о веб-разработке, в том числе на Django. Побольше бы таких сайтов в рунете!
Психологический журнал «Искусство быть собой» — за последние год-два я еще не встречал настолько качественного сайта о саморазвитии и «популярной» психологии. В отличии от большинства подобных сайтов радует авторский контент и отсутствие «тупых понтов» у автора. Надеюсь, Олег Сатов, автор сайта, и дальше будет продолжать в том же духе.
Антикорпоратив.ру — сайт о бизнесе, корпоративной среде (вернее, о ее вреде), «лайфхаках». Наиболее полезен работникам больших бездушных компаний.
Управление проектами в картинках — интересный менеджерский блог, о нем я уже писал в прошый раз.
4 конверта — блог о финансовом самоконтроле. Все сказано в названии. Интересный проект Макса Крайнова, недавно отделившийся от его основного сайта.
ContraMarketing — толковый блог с наблюдениями бывшего маркетолога. Искренний и циничный.

Не прошли карантин

SitePoint — крупное сообщество посвященное веб-разработке, управлениию небольшими интернет-проектами, маркетинге и дизайне в интернете. К сожалению, окончательно скурвился: минимум практических материалов.
LUK!Around — блог о путешествиях. Испортился: вместо блога о путешествиях превратился в блог о Берлине, где в каждом новом посте содержится совсем немного информации — складывается впечатление, что автору не о чем писать, потому он так поступает. Странно, что совпало это с активной рекламой у Давыдова. Надеюсь, в будущем сайт снова наберет обороты.

Временно в карантине

Иван Пирог в режиме онлайн — недавно открывшийся блог Ивана, организатора семинаров Exception. Он обещает писать статьи на темы самосовершенствования и самомотивации, IT-бизнеса. Пока что на сайте всего 3 статьи, но довольно познавательные. Уверен, сайт и дальше будет радовать качественным авторским контентом.
Agile-сообщество Беларуси — с одной стороны интересный сайт про agile-методологии. С другой — пока не могу понять, стоят ли его статьи затрачиваемого на чтение времени.
AGOGE — сообщество сильных. Блог с дурацким названием о личностном развитии современного человека. Пока не понятно, насколько он самобытен, время покажет.
David Cramer — интересный и полезный с практической точки зрения блог python-разработчика. Много информации о фреймворке Django и шаблонизаторе Jinja.
Mac OS от Винтика и Шпунтика — простой и забавный сайт о MacOS и софте для нее.
Пепелсбей.net — сайт о верстке с приятным дизайном. Негатива не вызывает, но статей на сайте пока слишком мало чтобы сформировать окончательное мнение.
Подлипенский Павел — Блог о технологиях и деньгах. В название все сказано. Молодой и интересный сайт об IT-бизнесе. Рекомендую!
MediaRevolutiuon — добротный русский сайт о маркетинге в средствах интернет-медиа. Радует обилие статистики вроде «Мужчины в возрасте 18-34 лет — наиболее активные зрители видеоконтента в Сети, 74% опрошенных заявили, что смотрят онлайновое видео по меньшей мере раз в неделю. Треть опрошенных мужчин в возрасте 18-24 лет смотрят онлайновое видео каждый день.».

Масштабируем Agile

В предыдущей статье, «Неправильный Scrum» я рассказал о примере низкой эффективности и хаосе, вызванных неправильным применением agile-методологий. Не секрет, что все они предназначены, в первую очередь, для небольших локальных команд. Но как же действовать командам немаленьким при распределенной разработке — в целом и при аутсорсинге — в частности?

Напомню, основными проблемами у нас были: низкое качество взаимодействия людей в распределенных командах, множество времени, тратящегося на коммуникацию, излишняя бюрократизированность отчетности из-за менеджмента в стиле «прикрой жопу, потом работай», слишком короткие итерации и слабая связь цикла разработки с циклом тестирования.

Существуют различные способы масштабирования гибких методологий — я расскажу о тех, которые применили мы, уже наученные горьким опытом Лжескрама.

Пожалуй, самое главное, что удалось сделать — разделить один большой проект на целый пакет мелких и средних проектов, таким образом, каждая рабочая группа, состоящая из 2-5 человек, стала заниматься одним и только одним проектом.
Вместе с разделением крупного проекта на мелкие изменилась и стратегия коммуникаций. Теперь команды разработки и их тимлиды регулярно взаимодействовали лишь с техническими руководителями в США, решая тактические вопросы и согласовывая API, а с локальными руководителями проектов вывяли текущие проблемы. В свою очередь, руководители проектов общались между собой и с высшим руководством сугубо о вопросах стратегии, рисков, интеграции проектов и изменения состава групп, а технические руководители между собой решали сложные архитектурные вопросы, утверждали API и следили за документированием технических решений. Отойдя от формальностей, можно сказать — главной задачей руководителей проектов и технических руководителей стало устранение преград на пути своих команд и интеграция проектов, но никак не отчетность.
Часть команд стали проводить регулярные стоячие совещания, что было простым и дешевым способом для участников проекта «находиться на одной волне» и выявлять реальные и потенциальные проблемы своевременно. Без разделения «1 проект — 1 команда» это было бы невозможно.
Длину итераций увеличили с одной до двух недель и стали планировать их так, чтобы в конце всегда оставался запас в пару дней. Это частично позволило избавиться от постоянной гонки, в которой все чувствуют себя проигравшими — когда работаешь в нормальном ритме, то и ошибок допускаешь меньше.
Оценки сроков и планы перестали «спускаться сверху»: теперь оценки сроков задач проводилась их непосредственными исполнителями под присмотром тимлидов, после чего согласовывалась с руководителем проекта и техническим руководителем, которые, как правило, срок увеличивали, учитывая дополнительные риски и сложности.
Стали использовать средства Continuous Integration. Полноценного TDD у нас все равно не получилось, но удалось заставить разработчиков тестировать свой код и более-менее стабилизировать качество билдов продукта.
Ввели т.н. «development blogs», куда разработчики (реально — тимлиды) должны были каждый день записывать свои достижения и проблемы, с которыми они столкнулись. Эти блоги на некоторое время стали главным средством коммуникации удаленных команд (ведь они находились в разных офисах), кроме того, это заставляло разработчиков писать! Впрочем, когда объем взаимодействия между разными командами уменьшился, от блогов мы отказались для большинства проектов.
Постепенно мы разработали различные автоматические средства отчетности и оценки сроков (используя идеи evidence based scheduling Джоэля Спольски), реализовав их как Jira plug-ins. Но постепенно отказались и от ежедневной формальной отчетности. Вести ее можно было разве что по собственному желанию, чтобы лучше ощущать «пульс проекта». Руководитель проекта теперь отвечал строго за успешное окончание каждой итерации, а не за успешное бумагомарание.
Стали проводить ретроспективы (к сожалению, они проводились между руководством разных проектов без участия разработчиков) в конце итераций. Это не произвело чуда, но помогло увидеть проблемы с разных точек зрения и, конечно же, не наступать на одни и те же грабли дважды.
Ввели еженедельную оценку оффшорных команд людьми из главного офиса в США, где каждый мог по пятибалльной шкале оценить уровень коммуникации, качества кода и адекватного восприятия документации. Локальные руководители проектов получали информацию и видели, кто какую оценку поставил. Многим поначалу казалось, что это сделано с целью найти козлов отпущения и показать «вот мы тут белые-пушистые, а они там за океаном бездельники и мудаки». На самом же деле, все эти оценки позволяли увидеть, кто конкретно не доволен взаимодействием, после чего не гадать — а связаться с этим человеком и узнать, чем именно он не доволен и совместно с ним улучшить рабочий процесс. Медленно, но уверенно все это получилось. Как всегда в распределенной разработке, главная трудность — коммуникация, а самый трудно контролируемый фактор — фактор человеческий.

Выводы

Пусть agile-процесс изначально и рассчитан под небольшие проекты и локальные команды — его вполне можно масштабировать. Главное для этого — открытость и смелость проектных команд и, в первую очередь, руководства.
Откажитесь от ложных целей вроде бюрократичной отчетности и стратегии прикрытия задницы, сконцентрируйтесь на получении необходимого вам продукта. Экспериментируйте с длительностью итераций, составом команд, способами взаимодействия и тестирования… Да, вы будете совершать ошибки, но суть гибкого адаптивного процесса в том, чтобы признавать свои ошибки, учиться на них и постоянно улучшать процесс, а не пытаясь скрыть ошибки и искать козлов отпущения. Технологии и процессы несовершенны, люди несовершенны, мир несовершенен… но это не означает, что не мы не должны учиться и улучшать качество своей работы.

А вы масштабировали agile-процесс? Если да, то как?

Неправильный Scrum

«То, что в первом приближении может очень походить на agile на самом деле может быть просто хаосом и способом траты денег, не имеющих четких целей и демотивирующих проектную команду.».

Алексей Кривицкий, тренер SCRUMguides

Гибкие (agile) методологии разработки ПО в последние годы активно набирают популярность. Они позволяют снизить риски проекта, уменьшить объем «бумажной волокиты» и попросту удешевить разработку.
Однако облегченность (например, в сравнении с «моделью водопада») этих методологий вовсе не означает, что их можно применять не разобравшись до конца в самой сути agile-процесса.

Данная история — пример хаоса, возникающего при неправильном обращении с agile-методологиями.
В прошлом году я участвовал в нескольких проектах, которые формально делались по методологии Scrum. Проекты были аутсорсинговыми, наш клиент продавал их своему клиенту как Scrum, соответственно, контракта с фиксированной оплатой не было, оплата шла повременная. Схема разработки была итерационной, каждая итерация включала в себя демо-версию продуктов и сессию планирования следующей итерации. Приоритеты требований менялись в зависимости от результатов демо. Так что же было не так?

Начнем с того, что проекты были крупными и распределенными. Над одним проектом могло работать 35-45 человек, находящихся в разных офисах в разных городах в разных часовых поясах. Согласитесь, серьезное осложнение для процесса, где по канонам все должны работать в одном офисе (в идеале — в одной комнате), ведь живое общение — одна из основ agile-процесса: именно живое общение снижает уровень бумажной бюрократии.
В первую очередь, наши клиенты восприняли Scrum с его ежедневными «стоячими совещаниями» как отличный способ получения отчетности (одна из величайших проблем крупного бизнеса в том, что отчитаться о проделанной работе часто важнее, чем эту самую работу качественно выполнить). Выглядело это так: каждый день для общения по телефону собирались руководители разработки из разных офисов и докладывали американскому руководству о состоянии текущих задач и дальнейших планах, после чего координировали работу со своими командами. Но у этих руководителей было по несколько групп разработчиков, а это в сумме — 20-25 человек на каждого… Реалистично отчитаться о задачах каждого из них — задача нетривиальная, потому к совещаниям вскоре подключили и руководителей команд. Даже для тимлидов не всегда было по силам досконально описать ситуацию в текущих задачах и способы ее решения, потому к совещаниям время от времени стали подключать и ключевых разработчиков. В итоге, большинство ключевых сотрудников стало отвлекаться на час-полтора каждый день, чтобы посовещаться. Это называлось «daily scrum» (который по правилам длиться должен не более 15 минут) и не могло не вредить общей продуктивности.
Вскоре клиенты признали — такой подход не годится. Ведь больше всего о конкретных задачах проекта знают сами разработчики — значит они и должны отчитываться о своей работе, как это написано в книгах по Scrum’у. Но в команде проекта 30-40 разработчиков, притом, работающих в разных офисах, выслушать их всех и не потерять нить обсуждения крайне трудно. Выход был найден: вместо телефонных разговоров стали использовать групповой чат, логи которого всегда можно было перечитать. Но теперь уже не только ключевые сотрудники, но и вся проектная команда тратила ежедневно 1-2 часа на отчетность.
Отчетность эволюционировала: когда стало понятно, что 1-2 из 8 рабочих часов ежедневно — это неприличная роскошь, схему пришлось изменить. Теперь разработчикам просто задавали подряд 3 классических для Scrum вопроса: «Что сделали за прошедший день?», «Что делаете теперь?», «Есть ли у вас препятствия на пути?», а разработчики должны были синхронно ответить на эти вопросы в чате. Больше никаких индивидуальных обсуждений… Позже американское руководство анализировало логи этих чатов… Зато все успевали «выговориться» за 15 минут. Было понятно, что подобные «daily scrum’ы» — чистый формализм, к счастью, разработчики воспринимали этот идиотизм с юмором.
Впрочем, отчеты разработчиков вовсе не освобождали локальных руководителей разработки от собственных отчетов (еще более формальных) и за каждую итерацию, и за каждый день в отдельности. Я до сих пор не могу понять, где наши американские коллеги находили время для чтения всех отчетов.
Все без исключений agile-методологии итеративны. В конце итерации (в Scrum они называются спринтами) мы получаем билд продукта, готовый к демонстрации. Создатели методологии XP предпочитают короткие итерации в 1-2 недели, Scrum — длинные в 1-2 месяца. Наш клиент решил сделать итерации максимально короткими — 1 неделя, то есть 5 рабочих дней. А иногда у нас бывали и микро-итерации — 2-3 дня… Клиент надеялся таким образом иметь больший контроль над процессом: ведь 1 неделя работы в неправильном направлении не так губительна, как две или даже четыре недели. Кроме того, если итерации недельные — значит и отчеты о результатах итерации можно получать каждую неделю. На практике же недельные итерации приводили к спешке: разработчики торопились, чтобы успеть закончить хоть что-то значимое в столь короткие сроки (впрочем, это скорее ошибка менеджмента), из-за чего уделяли минимум времени тестированию собственного кода. Осложняло ситуацию еще и то, что из 5 дней спринта реально на разработку оставалось всего 4, так как день уходил на «разворачивание» продукта, подготовку демо-версии и.т.п.. Каждый новый билд кишел глюками и мелкими недоработками.
Роль тестировщиков в agile-процессе до сих пор слабо освещена. Клиента это нисколько не смущало, потому тестировщики у нас не были интегрированы в процесс разработки, а разработчики — в процесс тестирования. Если демо у нас в проектах проводилось каждый понедельник, то тестировщики (находящиеся не в тех же офисах, где работали разработчики) приступали к работе над тестированием нового билда лишь во вторник. Сессии планирования (стоит ли рассказывать, что, вопреки принципам Scrum’а, рядовые сотрудники в них не участвовали?) у нас проходили по четвергам, тестирование последнего билда в это время все еще длилось. Таким образом, просто не получалось составить план следующей итерации так, чтобы сначала исправлялись глюки, а лишь затем разрабатывался новый функционал. Можно было лишь предполагать что-то вроде «40% времени мы потратим на исправление ошибок». Такой подход вел к неконтролируемому распространению глюков.
Сами заказчики продуктов были удалены от проектных команд. Такой инструмент гибких методологий как «пользовательские истории» тоже не использовался. Таким образом, заказчики и конечные исполнители не находились «на одной волне» и нередко воспринимали одни и те же требования по-разному. А ведь это одна из проблем, которую должны решать гибкие методологии.
Не было и «ретроспектив». В конце каждого спринта команды не собирались вместе, чтобы обсудить слабые стороны итерации и решить, как можно улучшить процесс: распределенная природа разработки этого не позволяла. Иногда такие вопросы обсуждались руководителями на сессиях планирования, но решались лишь локальные вопросы — глобальные (а их было большинство) требовали многократного утверждения высшим руководством в США и «повисали» на неопределенный срок.

Думаю, читая об этих проблемах, вы подумали, что вся работа у нас провалилась. Это не так: мы закончили все проекты, некоторые даже в срок. Однако, это было сделано ценой переработок, понижения итогового качества продуктов, сильного раздувания бюджета проектов, а позже — сокращения части раздутого штата сотрудников. Кроме того, локально мы втайне от клиента проводили ежедневные стоячие совещания, ретроспективы, интегрировали в процесс собственных тестировщиков и прочими способами спасали (насколько это было возможно) проекты от вредоносного лжескрама.

В последующих проектах совместно с клиентом нам удалось изменить стратегию, мы масштабировали agile-процесс для работы распределенных команд, отказались от понятия «Scrum» и побороли большинство проблем, описанных в этой статье, что увеличило продуктивность работы в несколько раз. Хотите узнать, как мы этого добились, как внедряли изменения? — это тема следующей статьи.