Osobowo��, a psychika

W�r�d psychologicznych teorii osobowo�ci brak jest zgody i sp�jno�ci, tworzone s� one z r�nych punkt�w widzenia i przy u�yciu r�nych j�zyk�w teoretycznych. Okresowo panuj� r�ne mody, na kt�re wp�ywaj� nowe techniki badawcze i odkrycia. Mo�na jednak wyr�ni� w psychologii dwa g��wne sposoby traktowania osobowo�ci cz�owieka:

1. Osobowo�� jako ca�o�� psychiki cz�owieka i spos�b jej konstrukcji - zawiera ona wszystkie poziomy/ obszary (zar�wno �wiadome, jak i nie�wiadome) funkcjonowania psychicznego cz�owieka: instynkty, nawyki, emocje, intelekt itd.
2. Osobowo�� jako ta cz�� psychiki cz�owieka, kt�ra dotyczy jego funkcjonowania poza obszarem intelektu, czyli wszystko opr�cz jego zdolno�ci i zasob�w intelektualnych.

Testy psychologiczne przewa�nie dotycz� tego drugiego, w�szego poj�cia osobowo�ci. Testy badaj� albo zdolno�ci cz�owieka albo cechy jego osobowo�ci, charakteru czy temperamentu. Cz�sto przyjmuje si�, �e osobowo�� sk�ada si� z temperamentu, czyli cech biologicznych, wrodzonych oraz charakteru, czyli cech nabytych, ukszta�towanych przez �rodowisko. Bardzo trudno jednak w praktyce wskaza�, dok�adnie kt�r�dy przebiega granica mi�dzy temperamentem a charakterem. W tym artykule dla uproszczenia b�d� u�ywa� terminu osobowo�� zar�wno wtedy, gdy chodzi o temperament, jak i o charakter. Opr�cz badania inteligencji cz�owieka w r�norodnych jej przejawach lub inteligencji og�lnej np. w postaci tzw. ilorazu inteligencji, w ostatnich latach du�� wag� przywi�zuje si� do badania tzw. "inteligencji emocjonalnej", czyli zdolno�ci do adekwatnego funkcjonowania emocjonalnego, szczeg�lnie w�r�d ludzi. "Inteligencja emocjonalna" jest bardzo wyra�nie zwi�zana z osobowo�ci� cz�owieka, ale odnosi si� do sfery zdolno�ci i mierzona (badana) jest podobnie jak zdolno�ci intelektualne. Znaczenie "inteligencji emocjonalnej" jest wcale nie mniejsze ni� znaczenie inteligencji "intelektualnej", czyli tradycyjnie ujmowanej, dotycz�cej zdolno�ci poznawczych cz�owieka. Sama inteligencja, cho�by najwi�ksza, nie mo�e cz�owiekowi zapewni� sukcesu. Konieczna jest zawsze pewna doza inteligencji emocjonalnej, aby umie� porozumiewa� si� z lud�mi, nawi�zywa� z nimi relacje i w og�le sprawnie funkcjonowa� w �wiecie spo�ecznym i naturalnym.

Ilustracja 1.Zale�no�ci pomi�dzy najwa�niejszymi obszarami funkcjonowania cz�owieka, badanymi testami psychologicznymi. �r�d�o: opracowanie w�asne. Czym� po�rednim mi�dzy osobowo�ci�, a funkcjonowaniem intelektualnym s� tak�e tzw. style poznawcze, kt�re charakteryzuj� spos�b funkcjonowania poznawczego, czyli intelektualnego cz�owieka, natomiast abstrahuj� od poziomu jego zdolno�ci intelektualnych. Cz�sto wyr�niane style poznawcze to:

• zale�no�� od pola (spostrzeganie ca�o�ciowe, globalne, synteza pola) - niezale�no�� od pola (spostrzeganie poszczeg�lnych cz�ci, analiza pola percepcyjnego);
• refleksyjno�� (d�ugie namy�lanie si� nad problemem, ma�o b��d�w) - impulsywno�� (szybkie rozwi�zywanie problem�w, du�o b��d�w);
• abstrakcyjno�� (wysoki poziom og�lno�ci u�ywanych kategorii poznawczych, poj��) - konkretno�� (niski poziom og�lno�ci)

Style poznawcze mog� mie� znaczny wp�yw na funkcjonowanie cz�owieka w pracy. Wi��� si� one �ci�le z typami osobowo�ci cz�owieka. Zale�y od nich m. in. mo�liwo�� wykorzystania potencja�u intelektualnego cz�owieka, jego zdolno�ci poznawczych.

Typologie osobowo�ci oparte na teorii cech.

Psychologiczne testy osobowo�ci opieraj� si� przewa�nie na teorii cech, czyli na za�o�eniu, �e ludzka osobowo�� posiada pewne cechy, czyli wymiary, kt�re j� opisuj�. Wymiary te posiadaj� dwa bieguny, np. sk�pstwo - hojno��, l�kliwo�� - odwaga. Istnieje oczywi�cie bardzo wiele cech osobowo�ci, kt�re mo�na w ten spos�b opisa�. Typologi� osobowo�ci pr�buj� w r�ny spos�b uporz�dkowa� te cechy, zebra� je w jakie� zbiory, odkry� regu�y wi���ce poszczeg�lne cechy ze sob�. Ka�da z typologii stara si� znale�� kilka podstawowych wymiar�w, kt�re zorganizowa�yby i opisa�y wszystkie ludzkie cechy, a dzi�ki temu ka�d� osobowo��. Teoria cech jest cz�sto krytykowana przez teoretyk�w jako jedynie opisowa, nie pozwalaj�ca przewidzie� zachowania. Jednak wi�kszo�� z nas niejeden raz do�wiadczy�o realno�ci jakiej� cechy w�asnej czy cechy drugiego cz�owieka. M�wi si� na przyk�ad o kim� "to ca�y on", "to ca�a ona", kiedy opisuje si� czyje� zachowanie. Z ca�� pewno�ci� potrafimy wskaza� u otaczaj�cych nas w codziennym �yciu os�b ich g��wne cechy, czyli to, jacy s� najcz�ciej lub przede wszystkim. Cho� nie zawsze �atwo znale�� dla tej cechy nazw�, czy nawet s�owny opis. Jedn� z najbardziej wypracowanych i popularnych teorii jest pi�cioczynnikowy model osobowo�ci, zwany tak�e teori� Wielkiej Pi�tki, kt�ra - jak sama nazwa wskazuje - m�wi o pi�ciu podstawowych wymiarach ludzkiego charakteru. S� to - w "wolnym t�umaczeniu", czyli po pewnym uproszczeniu dla potrzeb tak kr�tkiej prezentacji - nast�puj�ce bieguny cech:

• Neurotyczno�� (l�kliwo��, niska odporno�� na stres) - Zr�wnowa�enie emocjonalne;
• Introwersja (unikanie ludzi) - Ekstrawersja (poszukiwanie stymulacji, optymizm);
• Dogmatyzm (w zachowaniu i pogl�dach) - Otwarto�� na do�wiadczenie (kreatywno��);
• Agresywno�� (egocentryzm, osch�o��) - Ugodowo�� w stosunkach spo�ecznych;
• Niesumienno�� (hedonizm, impulsywno��) - Sumienno�� w dzia�aniu (silna wola).

Model Wielkiej Pi�tki daje mo�liwo�� opisania charakteru ka�dego cz�owieka na pi�ciu w/w wymiarach. Na ka�dy g��wny wymiar sk�ada si� z kolei pewna ilo�� cech cz�stkowych. Ich uporz�dkowanie uzyskano drog� analizy czynnikowej (statystycznej, matematycznej) danych z du�ej ilo�ci bada� samoopisowych (kwestionariuszowych) - odkryto, �e wszystkie nazwy cech ludzkich uk�adaj� si� w�a�nie w pi�� du�ych grup, kt�rym nadano nazwy pochodz�ce od cech, kt�re si� na nie sk�adaj�. Inaczej m�wi�c - ludzie opisuj�c samych siebie w kwestionariuszach u�ywaj� w�a�nie takich pi�� grup nazw cech. R�wnie� w tzw. badaniach leksykalnych, czyli opartych na wyborze s��w opisuj�cych cechy osobowo�ci, kt�re wybrano z najwa�niejszych istniej�cych s�ownik�w, r�wnie� otrzymano pi�� czynnik�w, pi�� grup cech, lecz ich tre�� by�a nieco inna. Okaza�o si� tak�e, �e w r�nych krajach - w r�nych j�zykach, zawarto�� pi�ciu wymiar�w jest troch� inna - niekt�re cechy cz�stkowe "przechodz�" mi�dzy wymiarami, "zmieniaj� przynale�no��". Jednak jest pewn� prawid�owo�ci�, �e wszystkie nazwy cech osobowo�ci, kt�re maj� odzwierciedlenie w j�zyku, mo�na "zmie�ci�", opisa� na pi�ciu wymiarach osobowo�ci. �wiadczy o tym w�a�nie ta sta�o��, powtarzalno�� liczby wymiar�w podstawowych (czynnik�w) w r�nych badaniach i r�nych j�zykach. Tzw. hipoteza leksykalna m�wi z kolei, �e wszystkie cechy osobowo�ci znajduj� swoje odbicie w j�zyku, poniewa� ludzie zauwa�aj�c powtarzaj�ce si� r�nice mi�dzy sob� zawsze w ko�cu znajduj� dla nich nazwy. Pi�cioczynnikowy model osobowo�ci, odpowiednio zmodyfikowany, jest bardzo przydatny do diagnozy osobowo�ci w procesie rekrutacji i selekcji pracownik�w. Klasyczny podzia� typ�w osobowo�ci (a dok�adniej: temperament�w) wg Hipokratesa by� znacznie prostszy - ka�dy cz�owiek mia� reprezentowa� taki typ, jakiego rodzaju p�yn biologiczny przewa�a w jego organizmie. Hipokrates wyr�ni� w ten spos�b cztery typy: sangwinik (krew), flegmatyk (flegma), choleryk (���) i melancholik (czarna ���). Koncepcja p�yn�w nie wytrzyma�a pr�by czasu, ale typy Hipokratesa s� popularne do dzi�. Podobny spos�b my�lenia przyj�� Paw�ow, ale biologiczne pod�o�e typ�w osobowo�ci wyja�ni� ju� w spos�b nowoczesny, pos�uguj�c si� poj�ciami si�y, zr�wnowa�enia i szybko�ci uk�adu nerwowego. Wg niego melancholik ma s�aby uk�ad nerwowy i to dominuje ca�e jego funkcjonowanie tak bardzo, �e pozosta�e cechy jego uk�adu nerwowego nie zaznaczaj� si�. Pozosta�e trzy typy maj� silne uk�ady nerwowe. Choleryk opr�cz tego, �e silny, ma niezr�wnowa�ony uk�ad nerwowy, co z kolei dominuje jego funkcjonowanie tak bardzo, �e szybko�� uk�adu nerwowego nie ma znaczenia. Sangwinik i flegmatyk maj� silne i zr�wnowa�one uk�ady nerwowe, ale uk�ad sangwinika jest szybki, natomiast flegmatyka powolny. Obecnie w/w cztery klasyczne typy pr�buje si� opisa� na dw�ch wymiarach, czyli wg jeszcze bardziej podstawowych cech cz�owieka. W koncepcji przedstawianej przez Centrum Edukacji Psychologicznej FENIX przyj�to, �e jednym biegunem pierwszego wymiaru jest orientacja na relacje, a drugim orientacja na zadanie. Jeden biegun drugiego wymiaru to: introwersja, pesymizm, ma�om�wno�� i sk�onno�� do analizowania; drugi biegun: ekstrawersja, optymizm, rozmowno��, sk�onno�� do kierowania. Mo�na przyj��, �e s� to przybli�one opisy introwertyka i ekstrawertyka. Oba wymienione wymiary tworz�, tak jak osie wsp�rz�dnych przecinaj�c si� pod k�tem prostym, cztery podstawowe typy osobowo�ci, mieszcz�ce si� w czterech �wiartkach uk�adu wsp�rz�dnych. I tak: zorientowany na relacje ekstrawertyk to sangwinik, zorientowany na zadania ekstrawertyk to choleryk, zorientowany na relacje introwertyk to flegmatyk, a zorientowany na zadania introwertyk to melancholik. Podobnego podzia�u opartego na dw�ch wymiarach i czterech typach dokonano w koncepcji opisanej przez Joann� Bartyzel. Jako pierwszy wymiar przyj�to spos�b "dzia�ania na ludzi" - jego jeden biegun: m�wienie, ekspresja, szybko��, stwierdzanie, polecanie; drugi biegun: s�uchanie, recepcja, powolno��, pytanie. Opis tego wymiaru jest bardzo podobny do cechy "ekstrawersja - introwersja". Drugi wymiar nazwano "wra�liwo�ci�", jego pierwszy biegun: orientacja na zadania, logika, racjonalizm; drugi biegun: troska o relacje, intuicja, emocjonalno��. Jak wida� ten wymiar jest r�wnie� bardzo podobny do wymiaru opisanego w koncepcji typ�w klasycznych. Typy osobowo�ci s� inaczej nazwane w tej koncepcji, ale s� bardzo podobne do typ�w Hipokratesa. I tak: zorientowany na zadania "ekstrawertyk" to typ Kieruj�cy (choleryk), zorientowany na zadania "introwertyk" to typ Analityczny (melancholik), troszcz�cy si� o relacje "ekstrawertyk" to typ Energiczny (sangwinik) oraz troszcz�cy si� o relacje "introwertyk""to typ Przyjazny (flegmatyk). Tak czy siak cztery typy to za ma�o, �eby dostatecznie dobrze uj�� z�o�ono�� cz�owieka, dlatego czasami stosuje si� "mieszanki" tych czterech typ�w, traktuj�c je jak cztery wymiary, �eby ka�dy m�g� sobie odpowiedzie�, ile jest w nim analitycznego i perfekcyjnego melancholika, ile przyjaznego i spokojnego flegmatyka, ile energicznego i towarzyskiego sangwinika, a ile kieruj�cego i energicznego choleryka. Ekstrawersja i introwersja jako cecha powtarza si� zar�wno w teorii Wielkiej Pi�tki jak i we wsp�czesnych koncepcjach opartych na czterech klasycznych typach Hipokratesa. Cecha ta jest r�wnie� podstaw� teorii Eysenck"a, kt�ra wyja�nia, �e introwertycy w por�wnaniu z ekstrawertykami charakteryzuj� si� wy�szym poziomem pobudzenia uk�adu nerwowego lub wy�szym poziomem jego aktywacji. W wyniku tego nie potrzebuj� tylu bod�c�w, co ekstrawertycy, a wr�cz ich unikaj�. Ekstrawertycy wol� silne bod�ce, maj� oni "g��d stymulacji", a introwertycy wol� bod�ce s�abe. Wg tej teorii osoby znajduj�ce si� po�rodku wymiaru ekstrawersja-introwersja to ambiwertycy, czyli osoby o �rednim nat�eniu cech obu skrajnych typ�w. W teorii Eysenck"a drug� podstawow� cech� osobowo�ci cz�owieka jest neurotyczno�� � zr�wnowa�enie emocjonalne, czynnik obecny r�wnie� w teorii Wielkiej Pi�tki. Kwestionariusze Eysenck"a mog� r�wnie� by� bardzo przydatne w procesie rekrutacji i selekcji pracownik�w, g��wnie ze wzgl�du na �atwo�� i szybko�� badania, jednak trzeci g��wny czynnik (psychotyczno��) do��czony przez tego autora do jego p�niejszych test�w ma w�tpliw� warto�� diagnostyczn�.

Typologie oparte na podstawowych funkcjach cz�owieka.

Od innej strony do zagadnienia osobowo�ci cz�owieka podszed� Jung. Wyr�ni� on podstawowe typy ludzkie wg czterech podstawowych funkcji cz�owieka. Wg Junga funkcje te stanowi� pary przeciwie�stw: my�lenie - uczucie, percepcja - intuicja. Oznacza to m. in., �e nie mo�emy jednocze�nie my�le� i czu� lub postrzega� �wiat i doznawa� intuicji. Percepcja (postrzeganie) jest z natury ekstrawertywne, zewn�trzne, a intuicja introwertywna, wewn�trzna. Poj�cie introwersji-ekstrawersji zosta�o stworzone Junga i oznacza�o pierwotnie og�ln� orientacj� psychiczn� cz�owieka na zewn�trz (extra) lub do wewn�trz (intro). Cz�owiek mo�e zazwyczaj �wiadomie u�ywa� jednej funkcji (dla niego podstawowej, g��wnej), czasem dw�ch, bardzo rzadko trzech, natomiast jego czwarta funkcja pozostaje dla niego niedost�pna. To, kt�ra funkcja jest g��wna oraz ekstrawersja-introwersja stanowi� o typie cz�owieka, a zatem podstawowych typ�w w tej teorii jest osiem. Wsp�cze�nie konstruuje si� narz�dzia badawcze i tworzy typologie oparte na teorii Junga, kt�re maj� zastosowanie w doradztwie personalnym i s� dosy� popularne. Inny podzia� osobowo�ci wg funkcji opiera si� na u�ywanych zawsze (cho� nie bez przerwy) i przez wszystkich ludzi trzech funkcjach psychicznych. Klasyfikacja tr�jfunkcjonalna wyr�nia nast�puj�ce wzgl�dnie niezale�ne "obszary" funkcjonowania cz�owieka:

1. funkcja my�lowa (intelektualna, poznawcza);
2. funkcja uczuciowa (emocjonalna);
3. funkcja psychoruchowa (instynktowa, odruchowa)

Ka�dy cz�owiek ma indywidualne preferencje do cz�stszego u�ywania jednej z tych funkcji, a "zapominania" o pozosta�ych. Nie oznacza to, �e ka�dy cz�owiek u�ywaj�cy zazwyczaj intelektu jest bardziej inteligentny (lub m�dry) od cz�owieka u�ywaj�cego zazwyczaj uczu�. Po pierwsze dlatego, �e o poziomie inteligencji cz�owieka �wiadczy nie cz�sto�� jej u�ywania, a jej jako��. Po drugie, og�lna inteligencja (a szczeg�lnie m�dro��) zale�y od wsp�dzia�ania pozosta�ych funkcji, np. uczu� - o wa�no�ci tzw. "inteligencji emocjonalnej" pisa�em na wst�pie. Wed�ug tej koncepcji konstrukcja osobowo�ci cz�owieka, a zatem niemal wszystkie jej cechy zale�� od tego, w jakiej kolejno�ci i cz�stotliwo�ci u�ywa on swoich trzech podstawowych funkcji. Oczywi�cie naj�atwiejsze do opisania s� typy "czyste", czyli bardzo wyra�nie oparte na jednej z trzech w/w funkcji. Dla przyk�adu: osoba funkcjonuj�ca g��wnie w sferze intelektualnej preferuje zadania wymagaj�ce aktywno�ci umys�owej, dzia�a powoli i z rozmys�em, mo�e mie� trudno�ci z empati�, mo�e przyk�ada� du�� wag� do planowania, ma sk�onno�� do abstrakcji i analizowania.

Ilustracja 2. Trzy podstawowe funkcje psychiczne cz�owieka. Tr�jfunkcjonalna koncepcja osobowo�ci znajduje potwierdzenie w licznych badaniach naukowych. Wsp�czesne badania psychologiczne wyra�nie pokazuj�, �e cz�owiek posiada dwa wzgl�dnie niezale�ne systemy przetwarzania informacji. Pierwszy z nich to system poznawczy, intelektualny, refleksyjny, a drugi - system emocjonalny, automatyczny, "podprogowy". Ten drugi system jest szybszy, uruchamia si� wcze�niej w reakcji na bod�ce z otoczenia. St�d w�a�nie bierze si� efekt pierwszego wra�enia, gdy nie znaj�c kogo�, czujemy co� do niego po kilku sekundach od chwili poznania. Dopiero p�niej uruchamia si� system poznawczy, kt�ry pozwala nam bardziej dok�adnie i rzetelnie oceni� naszego rozm�wc�. Na sw�j system emocjonalny nie mamy bezpo�redniego wp�ywu -trudno wywo�a� w sobie jakiekolwiek uczucie na zawo�anie. Pozostaje on w wi�kszej cz�ci nie�wiadomy, z jego dzia�ania zdajemy sobie spraw� dzi�ki odczuwanym uczuciom, kt�re s� skutkami i przejawami jego funkcjonowania. Na sw�j system poznawczy mamy lub mo�emy mie� wp�yw bardzo du�y, wi�ksz� cz�� jego funkcjonowania jeste�my w stanie obejmowa� �wiadomo�ci�. Badania naukowe, kt�re stwierdzi�y istnienie tych dw�ch wzgl�dnie niezale�nych system�w funkcjonowania psychicznego cz�owieka, potwierdzaj� r�wnie� (cho� po�rednio) prawdziwo�� tr�jfunkcjonalnej koncepcji osobowo�ci. Odr�nienie funkcji psychoruchowej od dw�ch w/w funkcji cz�owieka jest stosunkowo nieskomplikowane. Funkcja psychoruchowa odpowiada za wszystkie automatyczne i zautomatyzowane zachowania cz�owieka, np. za prowadzenie samochodu. Ka�dy wie, �e r�ce i nogi "same" reaguj� na to, co dzieje si� na drodze, zanim zd��ymy o tym pomy�le�, zastanowi� si�, poczu� strach lub z�o��. Funkcja ta dzia�a "odruchow"", czyli bardzo szybko i poza kontrol� �wiadomo�ci cz�owieka. Przetwarzanie informacji w tej funkcji ma zupe�nie inny przebieg ni� intelektualne i emocjonalne przetwarzanie informacji. Jest ona te� wzgl�dnie niezale�na od intelektu i emocji, czyli mo�e dzia�a� bez ich udzia�u, co wi�kszo�� z nas mo�e do�wiadczy� np. jad�c rowerem czy samochodem. Tr�jfunkcjonalna koncepcja osobowo�ci cz�owieka daje pe�n� mo�liwo�� opisu funkcjonowania cz�owieka w pracy, o czym by� mo�e b�dzie jeszcze sposobno�� napisa�. Bibliografia:

1. Bartyzel Joanna, Polsko-Ameryka�ski Instytut Zarz�dzania, Efektywna koegzystencja, czyli jak pozosta� sob� i pozwoli� innym by� sob�. Portal Nowoczesna Firma, 2005.
2. Centrum Edukacji Psychologicznej FENIX, dzie�o zbiorowe, Typy osobowo�ci a techniki obs�ugi klienta. Portal Nowoczesna Firma, 2005.
3. Jacobi Jolande, Psychologia C.G. Junga Wydawnictwo Wodnika, Warszawa 1993.
4. Kola�czyk Alina, Czuj�, my�l�, jestem. Gda�skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda�sk 1999.
5. Strelau Jan (red.), Psychologia. Gda�skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda�sk 2000.
6. Suchar Marek, Rekrutacja i selekcja personelu C. H. Beck, Warszawa 2005.

Dla firm to oszcz�dno�� zasob�w finansowych oraz personalnych. Dzi�ki stronie WWW do obs�ugi klienta mo�e by� delegowana mniejsza liczba os�b, nie jest tak�e konieczne tworzenie wielu siedzib firmy w danym mie�cie, gdy� strona WWW pe�ni funkcj� wirtualnej siedziby w Internecie. Przedsi�biorstwo mo�e tak�e zaoszcz�dzi� na druku materia��w reklamowych (ksi��eczek, ulotek, folder�w) - strona WWW w znacznym stopniu pe�ni rol� materia�u reklamowego, kt�ry dost�pny jest dla klienta ca�� dob� 7 dni w tygodniu przez ca�y rok, a kt�ry firma mo�e dowolnie aktualizowa� bez ponoszenia wysokich koszt�w.

Koszt przygotowania firmowej strony WWW nie musi by� wysoki, a korzy�ci z profesjonalnie przygotowanego serwisu internetowego s� ogromne. Oszcz�dno�� czasu pracownik�w, zmniejszenie koszt�w funkcjonowania firmy, a tak�e budowa korzystnego wizerunku w oczach klient�w - to wszystko powoduje, �e coraz wi�cej przedsi�biorstw decyduje si� na tworzenie firmowego serwisu internetowego.

Wygl�d strony WWW

Oczywistym jest, �e aby strona WWW sta�a si� atutem firmy, musi by� przygotowana w odpowiedni spos�b. Powinny na niej znale�� si� wszelkie informacje na temat przedsi�biorstwa: dane identyfikacyjne, kontaktowe, profil dzia�alno�ci, historia firmy, zdobyte certyfikaty, a tak�e rekomendacje zadowolonych klient�w. Strona WWW nie powinna jednak zawiera� zb�dnych informacji, kt�re zak��c� jej czytelno��. Podczas tworzenia serwisu warto wi�c zastanowi� si� lub przeprowadzi� badanie w�r�d klient�w (np. ankiet�), jakie informacje powinny znale�� si� na stronie WWW, a kt�re wg nich s� bezu�yteczne.

Wygl�d strony powinien by� dopasowany do bran�y, w kt�rej funkcjonuje firma. Niezmiernie wa�na jest tak�e to, by serwis internetowy by� zgodny z identyfikacj� wizualn� przedsi�biorstwa. Sp�jno�� wszystkich materia��w promocyjnych firmy pocz�wszy od strony WWW, poprzez wizyt�wki, papier firmowy czy ulotki, a sko�czywszy na reklamach outdoorowych, jest istotna dla identyfikacji przedsi�biorstwa przez klient�w. Zgodno�� taka zwi�ksza rozpoznawalno�� firmy. W przypadku, gdy logo serwisu internetowego firmy jest odmienne od logotypu u�ywanego zwyczajowo przez ni� na innych materia�ach, warto zadba� by zachowana zosta�a korelacja mi�dzy obydwoma znakami graficznymi. U�atwi to klientom powi�zanie strony WWW z firm�.

- Buduj�c firmow� stron� internetow� nale�y pami�ta�, �e b�dzie ona kojarzona z innymi elementami wizualnymi firmy. Wsp�lnie z nimi ma tworzy� jednolite narz�dzie i fundament wszelkich kampanii promocyjnych. - podkre�la Daniel Kotyras z firmy NetArt (serwis www.nazwa.pl). Radzi tak�e, by serwis WWW utrzymany by� w firmowych kolorach (kolorystyce logo, barwach aktualnej kampanii reklamowej itp.).

Dopasowanie

Zwi�zek miedzy wygl�dem a tre�ci� strony powinien by� jasny. Warto pami�ta�, �e pierwsze wra�enie jakie zrobi na klientach strona WWW, zostanie w ich pami�ci. Na pierwszy rzut oka klient powinien m�c oceni�, czym zajmuje si� firma, w jakiej bran�y prowadzi swoj� dzia�alno��. Poszczeg�lne bran�e podczas tworzenia stron WWW korzystaj� z okre�lonych schemat�w kolorystycznych. Przyk�adowo firmy medyczne oraz farmaceutyczne cz�sto buduj� firmow� stron� WWW w oparciu o kolory: zielony, niebieski, bia�y, a firmy zwi�zane z logistyk� oraz transportem o kolor ��ty, br�zy, czer�.

Tworz�c firmow� stron� WWW nie zawsze nale�y kierowa� si� utartymi schematami, warto jednak zwr�ci� uwag�, by wygl�d strony by� w odpowiedni spos�b dopasowany do profilu dzia�alno�ci firmy. Podobnie jest w przypadku materia��w, kt�re znajd� si� na stronie internetowej firmy. Wa�ne jest zwr�cenie uwagi na ich u�yteczno�� dla odbiorc�w. Przyk�adowo na stronie producenta sprz�tu medycznego powinny znale�� si� dok�adne specyfikacje techniczne poszczeg�lnych produkt�w oraz zdj�cia z opisem funkcjonalno�ci urz�dze�. Tak obszerna specyfikacja nie jest konieczna natomiast w przypadku producenta d�ugopis�w reklamowych, wa�niejsza w jego przypadku b�dzie informacja na temat dost�pno�ci poszczeg�lnych produkt�w oraz czasu realizacji zam�wie�. Niezb�dny wydaje si� tak�e kalkulator cen. Tworz�c stron� WWW warto pami�ta�, o roli jak� ona b�dzie pe�ni�.

Wygl�d a funkcjonalno��

Atrakcyjny wygl�d firmowej strony WWW to podstawa. �atwo jednak zaburzy� czytelno�� serwisu internetowego poprzez nagromadzenie niepotrzebnych element�w graficznych. Uk�ad strony WWW powinien by� jak najbardziej intuicyjny dla u�ytkownik�w, a wszystko co znajdzie si� na stronie powinno wnosi� do niej informacje przydatne dla klient�w. Oczywi�cie aspekt wizualny strony jest niezmiernie wa�ny, jednak przerost formy nad tre�ci� serwisu mo�e wp�yn�� negatywnie na wizerunek firmy w oczach odbiorc�w (klient�w, kontrahent�w, wsp�pracownik�w).
Przyk�adowo: strony WWW tworzone w technologii flash zazwyczaj s� bardzo atrakcyjne pod wzgl�dem wizualnym. Cz�sto jednak czas oczekiwania na wgranie si� serwisu jest do�� d�ugi, nawigacja strony WWW nie jest skompilowana z przegl�dark�, a dotarcie do poszczeg�lnych podstron jest utrudnione.

W przypadku firm dzia�aj�cych w bran�y reklamowej, medialnej - atrakcyjno�� strony WWW jest priorytetem, dlatego zastosowanie wi�kszej ilo�ci "fajerwerk�w graficznych" jest usprawiedliwione. Natomiast w przypadku firm o innym profilu, dla kt�rych wa�niejsza jest tre�� strony, najlepszym rozwi�zaniem jest zamieszczeniu jednego charakterystycznego motywu graficznego, kt�ry b�dzie stanowi� uzupe�nienie tre�ci. Firma mo�e zdecydowa� si� tak�e na zamieszczenie kilku ciekawych animacji (na r�nych podstronach), kt�re wzbogac� lub zobrazuj� tre�� serwisu, ale nie zaburz� jego czytelno�ci.

- Co prawda, wizualny aspekt firmowej strony WWW jest wa�ny, ale z punktu widzenia klienta najwi�ksze znaczenie ma jej u�yteczno��. Przyk�adowo, je�eli na stronie znajduje si� interesuj�ca prezentacja oferty, dzia�a ona jednak zbyt wolno, to mimo atrakcyjnej formy cz�� os�b mo�e zrezygnowa� z korzystania z serwisu - komentuje Daniel Kotyras z serwisu www.nazwa.pl. Dyrektor ds. Marketingu i PR w NetArt podsumowuje: Przedsi�biorstwa coraz cz�ciej przedk�adaj� funkcj� marketingow� firmowej strony WWW nad jej funkcjonalno��. Warto pami�ta�, �e podstawowym odbiorc� firmowego serwisu WWW jest klient, wi�c witryna powinna by� dostosowana w�a�nie do jego potrzeb."

Najwa�niejsza u�yteczno��

Strona WWW to cz�sto podstawowe �r�d�o informacji na temat przedsi�biorstwa. Wa�ne, by klient z ch�ci� korzysta� z niej, w trakcie poszukiwania produkt�w, sk�adania zam�wienia czy sprawdzenia informacji na temat firmy i jej oferty. Stworzenie firmowej strony WWW wydaje si� by� proste, warto jednak dok�adnie przemy�le� jej budow�, funkcjonalno�� czy wygl�d, gdy� cechy te znacz�co wp�ywaj� na odbi�r firmy przez klient�w.

Domena internetowa

Ka�da domena internetowa posiada swojego operatora, kt�ry ustanawia stawki rejestracji oraz przed�u�enia okresu abonamentowego us�ugi. Przyk�adowo, g��wnym operatorem domeny .pl jest NASK (Naukowa Akademicka Sie� Naukowa). W przypadku rejestracji domeny bezpo�rednio w NASK przedsi�biorstwo musia�oby ponie�� koszt w wysoko�ci 200 z�. Rejestratorzy, jak np. serwis nazwa.pl, posiadaj� umowy partnerskie z operatorami domen. Dzi�ki temu maj� mo�liwo�� rejestracji domen w cenach hurtowych.

Rejestracja domeny na pierwszy rok to niewielki koszt. Rejestratorzy oferuj� promocj� na pierwszy okres abonamentowy, obni�aj�c ceny domen nawet do 0 z�. Mo�na to uzna� za swego rodzaju okres testowy. Przedsi�biorstwo mo�e sprawdzi�, czy wybrana nazwa dla serwisu WWW jest odpowiednia i cieszy si� zainteresowaniem w�r�d u�ytkownik�w.

Jednak, wybieraj�c rejestratora nale�y zwr�ci� szczeg�ln� uwag� nie na cen� rejestracji, ale na kwot� przed�u�enia okresu abonamentowego. Niekt�rzy us�ugodawcy oferuj� przed�u�enie okresu abonamentowego us�ugi w bardzo niskich cenach, np. w kwocie 45 - 50 z� w przypadku domeny .pl. Naliczanie tak niskiej mar�y jest zabiegiem maj�cym przyci�gn�� uwag� potencjalnych klient�w. Jednak, jak ka�de przedsi�biorstwo, firma rejestruj�ca domeny ponosi koszty zwi�zane ze swoim funkcjonowaniem, kt�re mo�na zminimalizowa�, jednak nie da si� ich unikn��. Nale�y si� wi�c zastanowi�, jakie niedoci�gni�cia ze strony rejestratora stoj� za tak nisk� cen�.

Najwi�ksi rejestratorzy na rynku pobieraj� op�aty w wysoko�ci ok. 90 - 110 z�. Kwota ta pozwala na zapewnienie wysokiej jako�ci �wiadczonych us�ug, co bezpo�rednio przek�ada si� na ich bezawaryjne funkcjonowanie.

Serwer WWW

Przegl�darka internetowa do wy�wietlenia strony WWW potrzebuje jej element�w sk�adowych, kt�re ka�dorazowo pobiera z serwera. Ka�da jego awaria skutkuje nieprawid�owo�ciami w dzia�aniu firmowego serwisu, a nawet zawieszeniem jego funkcjonowania. Dlatego tak wa�na jest infrastruktura, kt�r� dysponuje hostingodawca. W przypadku serwera, r�wnie� nie nale�y kierowa� si� tylko wysoko�ci� op�at. Ma�e firmy, wprowadzaj� bardzo niskie ceny, aby zdoby� klient�w. To natomiast przek�ada si� na niedoci�gni�cia pod wzgl�dem technicznym. Serwery zlokalizowane s� w tzw. Data Center. Aby ich funkcjonowanie by�o niezawodne, niezb�dne jest zastosowanie sprz�tu najnowszej generacji, najlepszych marek. Dodatkowo nale�y wyeliminowa� zagro�enia p�yn�ce z zewn�trz, takie jak: ewentualny brak pr�du czy awaria sieci internetowej.

Przede wszystkim korzystaj�c r�wnolegle z wielu dostawc�w (np. energii elektrycznej). Nawet w przypadku problem�w technicznych ze strony jednego z nich, funkcjonowanie us�ug jest stabilne. Analogicznie rzecz ma si� w przypadku ��cz telekomunikacyjnych. Data Center wymaga r�wnie� specjalnych system�w klimatyzacyjnych oraz rozwi�za� architektonicznych.

Zastosowanie opisanych wy�ej rozwi�za� jest niezwykle kosztowne. Dlatego bardzo cz�sto zdarza si�, �e hostingodawcy oferuj�cy swoje us�ugi w wyj�tkowo niskich cenach, zwyczajnie z nich rezygnuj�. Stwarza to zagro�enie dla dzia�ania stron WWW oraz danych, znajduj�cych si� na serwerach. Oszcz�dzaj�cy na jako�ci us�ugodawcy tym samym nara�aj� na ryzyko nie tylko sw�j wizerunek, ale przede wszystkim klient�w.

Strona WWW

Firmy cz�sto zlecaj� stworzenie stron WWW zewn�trznym wykonawcom. Niejednokrotnie zdarza si�, �e zamiast profesjonalnych agencji, wybieraj� us�ugi �wiadczone przez student�w kierunk�w informatycznych. Z pozoru mo�e si� to wydawa� oszcz�dne i korzystne rozwi�zanie, nale�y jednak wzi�� pod uwag� kilka aspekt�w. Pierwszym z nich jest nieprofesjonalne wykonanie. Bardzo cz�sto zdarza si� tak�e, �e osoby realizuj�ce pojedyncze projekty nie posiadaj� oryginalnego oprogramowania, korzystaj�c z aplikacji nielegalnie.

Zdarza si�, �e studenci w swoich projektach wykorzystuj� zdj�cia i grafiki, do kt�rych nie posiadaj� praw autorskich. St�d us�ugi wykonywane przez nich s� cz�sto w�tpliwe pod wzgl�dem prawnym. Natomiast agencje interaktywne ka�dorazowo nabywaj� prawa do u�ycia grafik oraz d�wi�k�w, co r�wnie� sk�ada si� na cen� us�ugi. Wraz z projektem zleceniodawca otrzymuje prawa do u�ytkowania wykorzystanych w nim element�w.

Jednak us�ugi agencji interaktywnych s� stosunkowo drogie, co mo�e by� barier� dla wielu przedsi�biorstw. Dlatego korzystnym rozwi�zaniem mo�e okaza� si� zakup strony WWW w modelu abonamentowym. Firma ponosi okre�lony koszt za korzystanie z szablonu raz w roku. Dzi�ki temu koszt wykonania serwisu jest niewielki i nie stanowi problemu nawet dla rozpoczynaj�cych dzia�alno�� przedsi�biorstw, a projekty zabezpieczone s� pod wzgl�dem prawnym.

Obs�uga klienta

Znacz�cym kosztem, kt�ry wpisany jest w funkcjonowanie firm oferuj�cych us�ugi internetowe, jest zapewnienie odpowiedniej obs�ugi klienta. W przypadku jakichkolwiek zak��ce� w dzia�aniu strony WWW czy poczty e-mail, firma ponosi straty zar�wno wizerunkowe, jak i sprzeda�owe. Gdy kontakt z us�ugodawc� jest utrudniony, wyd�u�a si� czas usuni�cia szk�d. Dlatego niezwykle wa�ne jest posiadanie wykwalifikowanych pracownik�w ds. obs�ugi klienta. Wbrew mylnym przekonaniom, sprawny kontakt z BOK jest istotny nie tylko w przypadku ewentualnych awarii. Bardzo wa�n� rol� Biuro Obs�ugi Klienta odgrywa przy przed�u�eniu abonamentu us�ugi, cesji b�d� transferze oraz w innych sprawach formalnych. Niestety niska cena us�ug cz�sto jest to�sama z brakiem wyszkolonych pracownik�w, kt�rzy mogliby pom�c klientom.�

Niska cena us�ugi jest niew�tpliwie kusz�ca. Jednak nie warto wybiera� us�ug jedynie na podstawie wysoko�ci op�at. Niedzia�aj�ca strona WWW skutkuje stratami, zar�wno wizerunkowymi, jak i sprzeda�owymi. Dlatego warto si� zastanowi�, czy ewentualne straty nie przewy�sz� zaoszcz�dzonej kwoty.

- Po takim czasie zdecydowanie mo�na stwierdzi�, kto potrafi zmieni� sw�j spos�b dzia�ania i dostosowa� si� do panuj�cych warunk�w rynkowych, a kto nie sprawdza si� w ci�kiej sytuacji, w jakie znalaz�o si� w tym roku wiele firm -� m�wi Agnieszka Pizon, Mened�er zespo�u Manufacturing & Technology mi�dzynarodowej firmy rekrutacyjnej Antal International. - St�d coraz wi�cej organizacji decyduje si� na tzw. "replacement" czyli poufny projekt wymiany mened�era najcz�ciej wy�szego szczebla zarz�dzania. S� firmy, kt�re zdecydowa�y si� na takie ruchy personalne ju� na pocz�tku kryzysu, jednak wed�ug obserwacji projekt�w realizowanych dla naszych klient�w widzimy, �e tendencja zaczyna ostatnio wzrasta�.

W trudniejszych czasach firmy aby przetrwa� poszukuj� na rynku okre�lonych umiej�tno�ci, kt�re s� kluczowe w�a�nie w kryzysie. Gdy firma znajduje si� w coraz ci�szej sytuacji, pracownicy s� sfrustrowani, zdemotywowani redukcjami, efektywno�� spada a zad�u�enie ro�nie, cz�sto zadawane jest pytanie - dlaczego konkurencja radzi sobie lepiej? Co jest ich mocn� stron�, a jaki dzia� jest naszym najs�abszym ogniwem? Jako��? Produkcja? Sprzeda�? Logistyka? A mo�e chodzi o styl zarz�dzania ca�� organizacj�? Wtedy najcz�ciej zapada trudna, ale ostateczna decyzja - o zast�pieniu bie��cego Kierownika Planowania/Produkcji/Dyrektora Finansowego lub te� Dyrektora Generalnego inn� osob�.

Zdefiniowanie, kto tak naprawd� jest potrzebny jest najtrudniejszym zadaniem. Ustalenie po��danego zespo�u kompetencji i cech osobowo�ciowych zale�y od danej organizacji i zasob�w, kt�rymi ona dysponuje. Nie ma idealnej recepty - s� organizacje, gdzie sprawdzi si� zarz�dzanie tward� r�k�, s� i takie gdzie jedynie demokratyczne podej�cie ma szans� powodzenia. Niejednokrotnie chodzi r�wnie� o znajomo�� specyfiki bran�y, proces�w, wiedz� techniczn�. "Musimy pami�ta�, �e Kryzysowy Mened�er b�dzie mia� w ka�dej organizacji inn� definicj�" wyja�nia Agnieszka Pizon. "Zale�y ona od sytuacji bran�y, kultury organizacyjnej, zasob�w ludzkich itd.".

Cechy idealnego Mened�era Kryzysowego

• Charyzma - umiej�tno�� zbudowania autorytetu i sprawienia, �e ludzi pod��� za wizj� lidera.
• Elastyczno�� - w nieustannie zmieniaj�cej si� rzeczywisto�ci rynkowej potrzeba os�b otwartych, kreatywnych i umiej�cych dostosowa� swoje dzia�ania do zaistnia�ej sytuacji.
• Odporno�� na stres.
• Wyj�tkowa zdolno�� pozytywnej motywacji zespo�u.
• Umiej�tno�� podejmowania trudnych decyzji i w�a�ciwego ich uargumentowania.
• Do�wiadczenie w zarz�dzaniu zmian�.
• Mile widziane do�wiadczenie w kryzysie.

Najcz�ciej wskazywane przez pracodawc�w po��dane cechy mened�era na czas kryzysu to mi�dzy innymi charyzma, elastyczno��, odporno�� na stres czy do�wiadczenie w kryzysie (wi�cej w tabelce powy�ej). Mo�na by wymienia� dalej i powstaje obraz mened�era idealnego, kt�ry jak wiadomo nie istnieje - dlatego bardzo wa�n� kwesti� jest ustalenie priorytet�w istotnych dla konkretnej organizacji, dzia�aj�cej w konkretnej bran�y i danym rynku. Dopiero wtedy nale�y zacz�� poszukiwanie osoby najbardziej zbli�onej do idea�u.

Czas i spos�b dzia�ania

Wa�nym etapem ka�dego procesu replacement jest ustalenie ram czasowych - najlepiej mo�liwie w�skich czyli dwa, trzy miesi�ce. Po podj�ciu takiej decyzji nale�y dzia�a� szybko, efektywnie i skwapliwie d��y� do celu. Je�li rekrutacja b�dzie si� wyd�u�a�, prawdopodobie�stwo wycieku informacji o planowanej wymianie wewn�trz firmy i na rynku wzro�nie, pojawi� si� w�tpliwo�ci - a taki fina� niesie ze sob� tylko negatywne skutki.

Je�li chodzi o spos�b dzia�ania, w organizacji zazwyczaj wyznacza si� odpowiedni� i zaufan� osob�, kt�ra przeprowadzi rekrutacj�, b�d� zleci tak� us�ug� na zewn�trz. Niezale�nie od obranej metody, nale�y zachowa� najwy�sze �rodki bezpiecze�stwa by informacja o projekcie replacement nie dotar�a w niepowo�ane r�ce.� Dlatego przy tego typu projektach nie zamieszcza si� og�osze� rekrutacyjnych w Internecie czy prasie, nawet anonimowych. Wszystkie spotkania, zar�wno te wst�pne dotycz�ce omawianego profilu poszukiwanej osoby, jak i spotkania z potencjalnymi kandydatami odbywaj� si� na neutralnym gruncie. Rekrutowane osoby dowiaduj� si� wszystkich szczeg��w (��cznie z nazw� firmy) dopiero w momencie, gdy ich kandydatura zostanie wst�pnie oceniona i zaakceptowana przez przysz�ego prze�o�onego. Kilka etap�w rozm�w, niejednokrotnie testy kompetencyjne, sprawdzone obowi�zkowo referencje ogranicz� prawdopodobie�stwo pope�nienia b��du do minimum i nie dopuszczenie niekompetentnej osoby do projektu.

A co z osob� zast�powan�?

Gdy czasoch�onny i trudny proces dobieg� ko�ca i zako�czy� si� sukcesem, pracodawcy pozostaje jeszcze jedno, wcale nie �atwiejsze i z pewno�ci� mniej przyjemne, zadanie. Rozmowa z pracownikiem, na kt�rego miejsce szukano nast�pcy. Jest to osoba, kt�ra sprawdzi�a si� w czasach dobrobytu, jest zwi�zana z firm� kilka lat.� Fundamentem jest szczera rozmowa, uargumentowanie decyzji, ale przede wszystkim ustalenie i podj�cie kolejnych krok�w -by� b�dzie to propozycja obj�cia innej pozycji w organizacji (je�li jest taka mo�liwo��) czy te� zorganizowanie pomocy dla pracownika w znalezieniu zatrudnienia w innej firmie. Jest wielce prawdopodobne, �e cechy danej osoby s� tymi, kt�rych mo�e brakuje w innej organizacji.

Pow�d nr 1

Szkolenie nie jest powi�zane z celami strategicznymi firmy lub sami uczestnicy nie potrafi� takiego powi�zania dostrzec.

Jaki� czas temu bra�am udzia� w szkoleniu otwartym z motywowania i zarz�dzania lud�mi. Uczestniczyli w nim tak�e m�odzi sta�em i wiekiem kierownicy jednej z firm, kt�rych prze�o�ona by�a przekonana o skuteczno�ci szkole� jako takich i z du�� cz�stotliwo�ci� wysy�a�a swoich pracownik�w na szkolenia. Niestety szkolenie, w kt�rym aktualnie uczestniczyli, niczym nie r�ni�o si� od poprzednich trzech (!), w kt�rych brali udzia� w ostatnich miesi�cach i by�a to, w ich opinii, strata czasu. Nie wiedzieli, jakie s� oczekiwania szefowej w odniesieniu do ich uczestnictwa w tym szkoleniu. Czy mo�na si� dziwi�, �e przy takim nastawieniu uczestnicy nie anga�owali si� w trakcie szkolenia?

Pow�d nr 2

Brak anga�owania bezpo�rednich prze�o�onych w proces planowania szkole� tak, by czuli si� wsp�odpowiedzialni za ich rezultaty i wdro�enie.

I znowu przyk�ad z do�wiadczenia. Szkolenia zosta�y zaplanowane przez dzia� szkole� na podstawie wniosk�w z ankiety rozes�anej do pracownik�w. Ka�dy m�g� sobie wybra� szkolenia, kt�re go najbardziej interesuj� z tzw. zam�wionego katalogu szkole�. Potem pozosta�o ju� tylko uzgodni� z prze�o�onymi czy wybrane terminy szkole� nie dezorganizuj� pracy poszczeg�lnych dzia��w i pracownicy mogli je�dzi� na wybrane przez siebie szkolenia. Czy mo�na oczekiwa�, �e udzia� w tych szkoleniach da� firmie jakie� rezultaty biznesowe?

Pow�d nr 3

Udzia� w szkoleniu� i wynikaj�ca z niego nieobecno�� powoduje zaleg�o�ci w bie��cej pracy i konieczno�� pracy po godzinach.

Przyk�ad: pracownicy z jednostek terenowych delegowani s� na szkolenia zaplanowane przez central�; w czasie gdy s� na szkoleniach, nikt ich nie zast�puje i nie realizuje pi�trz�cych si� zada�. W rezultacie, pracownik powracajacy ze szkolenia, przez pierwsze dni po powrocie koncentruje si� na ogarni�ciu chaosu, kt�ry zasta� i nawet nie ma czasu pomy�le� o wdra�aniu tego, czego si� nauczy�, a z czasem ch�� wypr�bowania nowego spada. Kto w takiej sytuacji ch�tnie je�dzi� na szkolenia?

Pow�d nr 4

Prze�o�ony rzadko ustala z pracownikem delegowanym na szkolenie plan wdro�enia po powrocie ze szkolenia nowych kompetencji.

Koncepcja wi�kszo�ci szkole� zak�ada narz�dzia u�atwiaj�ce transfer kompetencji w miejscu pracy; na szkoleniach uczestnicy planuj� wdro�enie nowych umiej�tno�ci czy poznanego sposobu pracy w praktyce, s� pe�ni enztuzjazmu i wszystko wydaje si� mo�liwe. Jednak po powrocie nikt nie oczekuje od nich zmian, o wsparciu w ich wdra�aniu nie m�wi�c. Do wyj�tk�w nale�� prze�o�eni, kt�rzy wiedz� w jakim szkoleniu jego pracownik ma wzi�� udzia� i jeszcze przed szkoleniem planuj�� wykorzystanie wiedzy i umiej�tno�ci ze szkolenia w codziennej pracy. Kto w takiej sytuacji podejmuje trud i stara si� "robi� stare rzeczy po nowemu"?

Pow�d nr 5

Oczekiwanie natychmiastowej zmiany w zachowaniu czy w postawie po szkoleniu.

Przyk�ad: pracownik uczestniczy� w szkoleniu z nowych standard�w obs�ugi telefonicznej. Po powrocie pr�buje wdro�y�, to czego si� nauczy� i jak to cz�sto bywa z nowymi umiej�tno�ciami, nie idzie mu to zbyt sk�adnie, a czas obs�ugi wyd�u�a si�. Kierownik bierze go na rozmow� i m�wi, �e "tak by� nie mo�e, �e jak to si� sta�o, �e taki dobry pracownik tak nagle si� opu�ci� w swoich obowi�zkach". Kto w takiej sytuacji nie� wraca do starych, sprawdzonych zachowa�, by zas�u�y� na uznanie prze�o�onego?

Pow�d nr 6

Utrudnianie wdro�enia (z sabotowaniem w��cznie) przez wsp�pracownik�w.

Przyk�ad: pracownik po powrocie ze szkolenia napotyka kwa�ne miny koleg�w i k��liwe uwagi na temat tego jak to sobie wypocz�� na szkoleniu; na biurku widzi stos zaleg�ych dokument�w i setki maili w skrzynce; mimo, i� ustali� przed wyjazdem z prze�o�onym, �e kolega b�dzie go cz�ciowo zast�powa�, by zaleg�a praca nie spi�trzy�a si� - kolega wykorzysta� t� sytuacj�, by "ukara�" go z pobyt na szkoleniu. Kto w� takiej sytuacji chcia�by je�dzi� na szkolenia?

Pow�d nr 7

Spos�b organizacji pracy nie sprzyja (lub nawet utrudnia) wdro�eniu nowych umiej�tno�ci.

Najcz�ciej spotykany w naszej praktyce przyk�ad: przewidziany w standardach firmowych czas przeznaczony na obs�ug� pojedynczego klienta nie uwzgl�dnia nowego, d�u�szego procesu obs�ugi, kt�ry zwi�zany jest z konieczno�ci� porozmawiania z Klientem. Kto w takiej sytuacji wdra�a nowe umiej�tno�ci, pozbawiaj�c si� z w�asnej woli premii?

Pow�d nr 8

Szkolenia prowadzone s� w systemie kaskadowym. Firma szkoli wybrane osoby i od nich oczekuje si�, �e przygotuj� pozosta�ych do wdro�enia nowych umiej�tno�ci.

Problemem jest tu kryterium doboru os�b. W my�l b��dnie poj�tej zasady - "kt� lepiej nauczy ci� skaka� na nartach ni� Adam Ma�ysz" cz�sto obowi�zek ten� nak�adany jest na osoby, kt�re cho� s� ekspertem w swojej dziedzinie, nie maj� poj�cia o uczeniu innych. Czy� najlepszy sprzedawca b�dzie te� najlepszym trenerem umiej�tno�ci sprzeda�y?

Pow�d nr 9

Organizacja szkolenia dzia�a demotywuj�co, bo np. nie uwzgl�dnia zr�nicowanego poziomu umiej�tno�ci uczestnik�w, trwa zbyt kr�tko, jest organizowane w czasie najwi�kszego nat�enia obowi�zk�w itp.

Przyk�ad: ostatnie miesi�ce roku s� cz�sto okresem wzmo�onego, pospiesznego wydatkowania pieni�dzy z bud�et�w szkoleniowych; w rezultacie cz�sto w tym czasie spotykamy uczestnik�w, kt�rzy nie maj� czasu popracowa� przy w�asnym biurku, poniewa� je�d�� ze szkolenia na szkolenie; niestety sprawdza si� tu znane z "Hrabiego Monte Christo" powiedzenie: ka�da cnota podniesiona do ekstremum staje sie wad�.

Jakie dzia�ania mo�na zaplanowa�, by zwi�kszy� efektywno�� i zneutralizowa� potencjalne negatywne skutki wymienionych przeszk�d?

Badania Wilson Learning pokazuj�, �e lista dzia�a� zwi�kszaj�cych efektywno�� szkole� mo�e by� naprawd� du�a. Z odpowiedzi respondent�w wynika, �e dzia�ania w najwi�kszym stopniu wspomagaj�ce wdro�enie nowych umiej�tno�ci i ugruntowuj�ce postawy, to wsparcie wsp�pracownik�w, wsparcie ze strony prze�o�onych i powi�zanie szkolenia z wykonywan� prac�.

Jakie dzia�ania s� tu skuteczne? Mog� to by� np. coaching, regularne informacje zwrotne przekazywane w trakcie formalnych i nieformalnych spotka�. Przed szkoleniem zawsze sprawdzaj� si� rozmowy prze�o�onego z ca�ym zespo�em informuj�ce o celu szkole�, planowanym zastosowaniu dla nowych umiej�tno�ci etc. Po szkoleniu wa�ne jest natychmiastowe uzgodnienie z pracownikiem planu wdro�enia lub weryfikacja planu przygotowanego na szkoleniu i monitoring post�p�w.

Planuj�c szkolenie warto od razu zaplanowa� dzia�ania na r�nych poziomach, kt�re b�d� wsparciem wdro�enia umiej�tno�ci ze szkolenia, ale kt�re tak�e pomog� budowa� i wespr� postawy. Ka�dorazowo dzia�ania powinny by� dobierane w zale�no�ci od tematu szkolenia.

Szkolenia j�zykowe dla firm r�ni� si� w zasadniczy spos�b od nauczania j�zyka dla os�b indywidualnych. W przypadku szkolenia dla firm, zadaniem instytucji odpowiedzialnych za przeprowadzenie szkolenia jest nie tylko dopasowanie go do potrzeb klienta, ale r�wnie� przeprowadzenie firmy przez proces szkolenia. Szkolenie sk�ada si� z kilku niesamowicie wa�nych i uzupe�niaj�cych si� element�w, kt�re dla o�rodka szkoleniowego powinny by� wyznacznikiem efektywnej realizacji szkolenia.

W jaki spos�b bada� potrzeby?

Pierwszy etap - analiza potrzeb j�zykowych - jest jednocze�nie najwa�niejszy. Potrzeby szkoleniowe powinny by� rozpatrywane nie tylko na poziomie pojedynczego pracownika, ale r�wnie� stanowiska i organizacji. Umiej�tno�ci zdobywane na ka�dym z tych poziom�w maj� za zadanie wzajemnie si� uzupe�nia�.

Najpopularniejsz� metod� badania potrzeb szkoleniowych jest wywiad bezpo�redni, kt�ry uwzgl�dnia rozmow� z prze�o�onym oraz koordynatorem szkolenia. Kolejnym narz�dziem oceny potrzeb, niezb�dnym w szkoleniach j�zykowych, jest test badaj�cy kompetencje zawodowe oraz umiej�tno�ci komunikacyjne dla danego stanowiska.

Ustalanie celu - okre�lanie oczekiwanych rezultat�w

Nast�pnym krokiem jest ustalenie szczeg��w programu szkolenia, na kt�ry sk�adaj� si� wyznaczone przez nas cele.

Cele szkolenia powinny uwzgl�dnia�:

a) przedstawienie problemu (luk kompetencyjnych),

b) obszar�w kt�re chcieliby�my zmieni� (umiej�tno�ci komunikacyjnych, umiej�tno�ci j�zykowych, wiedzy),

c) oczekiwane rezultaty,

d) czas trwania szkolenia - czas potrzebny do osi�gni�cia oczekiwanych rezultat�w,

e) kryteria osi�gni�cia celu - ustalenia dotycz�ce tego po czym poznamy, �e cel szkolenia zosta� zrealizowany i w jaki spos�b b�dziemy wymaga�, by nabyte umiej�tno�ci by�y stosowane,

f) zakres tematyczny (dzia�ania i tre�ci) pozwalaj�ce na zrealizowanie cel�w ko�cowych.

Zgodno�� z programem szkolenia stanie si� p�niej podstaw� do oceny jako�ci �wiadczonych us�ug - pozwoli nam na ocen� realizacji szkolenia, umo�liwi nam r�wnie� kontrolowanie jego przebiegu i ewentualn� modyfikacj�.

Planowa� szkolenie

Kolejny - trzeci etap procesu szkolenia - to planowanie, gdzie niezb�dnym jest odpowiedzenie na pytanie dotycz�ce tego, jakie cele chcemy osi�gn�� dzi�ki szkoleniu oraz za pomoc� jakich metod i technik te wyznaczone cele zostan� osi�gni�te. Na tym etapie ustalamy nazw� szkolenia, zakres tematyczny, metody szkoleniowe, czas trwania szkolenia, trener�w prowadz�cych oraz miejsce odbywania si� warsztat�w.

Realizacja szkolenia

Wyznacznikiem realizacji szkolenia jest harmonogram szkolenia, kt�ry pozwala na jego monitoring - kontrolowanie przebiegu oraz sam odbi�r szkolenia. W trakcie trwania szkolenia j�zykowego (po ka�dych zaj�ciach lub w regularnych odst�pach, np. miesi�cznych) firma realizuj�ca szkolenie sporz�dza tzw. raporty oceny szkolenia. Raporty te nie s� wyznacznikiem realizacji za�o�onych cel�w, ich zadaniem jest przedstawienie reakcji uczestnik�w na szkolenie.

Ocena szkolenia

Nale�y podkre�li�, �e opr�cz oceny jako�ci szkolenia w jego trakcie niezb�dna jest r�wnie� ocena szkolenia po jego zako�czeniu. Ocena po szkoleniu, zawieraj�ca raport dotycz�cy nabytych kompetencji uczestnik�w, pozwala stwierdzi�, na ile zaplanowane cele zosta�y zrealizowane. Zawarte wskaz�wki rozwoju kompetencji pozwalaj� na ustalenie krok�w kt�re mog� pom�c w doskonaleniu zdobytych umiej�tno�ci. Ten etap uwzgl�dnia ustalenie element�w, kt�re nale�y podda� modyfikacji w kolejnym cyklu szkolenia, co u�atwi� ma podj�cie decyzji o dalszych dzia�aniach w zakresie szkole�.

W strukturach sieciowych niemal ka�dy pracownik jest miniprzedsi�biorstwem. Musi samodzielnie podejmowa� decyzje, negocjowa� i renegocjowa� relacje z otoczeniem, ustala� w�asne priorytety i zarz�dza�, cho�by tylko samym sob� i w�asnymi zasobami energii. Zmienno��, z�o�ono�� informacyjna, sp�aszczone struktury organizacyjne i potrzeba nieustannego uczenia si� - to wszystko wymaga od mened�er�w i pracownik�w umiej�tno�ci, kt�re do niedawna nie by�y niezb�dne, a ju� na pewno nie odgrywa�y tak du�ego znaczenia w osi�ganiu przewagi konkurencyjnej organizacji. Jakie zatem kompetencje powinien mie� pracownik XXI wieku, aby nie tylko poradzi� sobie ze z�o�ono�ci� otoczenia i adaptacj� do zmian, ale aby faktycznie generowa� nowe warto�ci dla organizacji? Odpowied� brzmi zapewne podobnie do odpowiedzi na jeszcze prostsze pytania:

By� mo�e Twoje odpowiedzi oka�� si� zbie�ne z za�o�eniami opracowanego przez Advisio modelu kompetencyjnego pracownika przysz�o�ci, inspirowanego prac� Czes�awa Sikorskiego (Sikorski 1998). Zdaniem Advisio, bez wzgl�du na pe�nion� rol� czy sprawowane funkcje, pracownicy organizacji przysz�o�ci powinni charakteryzowa� si�: wysokim poziomem samoprzyw�dztwa, adaptacyjno�ci, innowacyjno�ci oraz przedsi�biorczo�ci. Z�o�ony z 64 wska�nik�w kompetencji Model Advisio bazuje na tych czterech grupach kompetencji (zwanych klastrami), uznaj�c je za fundament umiej�tno�ci pracownika i mened�era XXI wieku.

Organizacje, kt�re inwestuj� w rozw�j pracownik�w powinny koncentrowa� si� na inwestowaniu w�a�nie w te kompetencje, stanowi� one bowiem krytyczny czynnik determinuj�cy mo�liwo�� osi�gania przewagi konkurencyjnej w nowoczesnej gospodarce. Przyjrzyjmy si� im nieco bli�ej.

Samoprzyw�dztwo

Jest to obszar umiej�tno�ci zwi�zanych z samostanowieniem o sobie, przyj�ciem odpowiedzialno�ci za samego siebie, samo�wiadomo�ci� i samokontrol�. To kompetencje kt�re pomagaj� pracownikom radzi� sobie w �rodowisku sp�aszczonych struktur organizacyjnych, sieciowych modeli prowadzenia biznesu i coraz bardziej kurcz�cego si� czasu podejmowania decyzji. Jak pisze Sikorski, “wym�g samodzielno�ci jest prost� konsekwencj� os�abienia zale�no�ci hierarchicznych“ (1998: 35).

W strukturach sieciowych nie ma czasu na to, aby konsultowa� w�asne dzia�ania i decyzje z kilkoma osobami. Marnotrawstwem jest te� oczekiwanie, �e kto� inny ni� Ty sam b�dzie stale czuwa� nad jako�ci� Twojej pracy, podejmuj�c decyzje o akceptacji jej wynik�w lub wskazuj�c b��dy do poprawy. Samoprzyw�dztwo oznacza umiej�tno�� samodzielnego nadzorowania w�asnej pracy i ukierunkowywania jej na sprawy wa�ne dla organizacji. Ludzie zatrudnieni w organizacjach przysz�o�ci to osoby, kt�re potrafi� zarz�dza� sob�. Nawet szeregowi pracownicy staj� si� wi�c mened�erami. Wed�ug Petera Druckera takie osoby musz� samodzielnie znajdowa� dla siebie miejsca tam, gdzie ich wk�ad w organizacj� mo�e by� najwi�kszy. Aby m�c efektywnie dzia�a� w zmieniaj�cym si� �rodowisku pracy, musz� wzi�� odpowiedzialno�� za sw�j rozw�j osobowy, nauczy� si� zachowywa� sprawno�� umys�ow� i decydowa� o tym, co zmieni� w swojej pracy i kiedy wdro�y� te zmiany w �ycie (Drucker, 1999).

Aby szybko reagowa� na zmiany w otoczeniu kierownicy i cz�onkowie zespo��w zadaniowych musz� mie� wiedz�, informacje i poziom samoprzyw�dztwa wystarczaj�cy do tego, by samodzielne podejmowa� decyzje (Sikorski, 1995). Przyj�cie w�asnej decyzyjno�ci i odpowiedzialno�ci wymaga motywacji wewn�trznej, zawodowej ambicji i potrzeby samorealizacji. Samodoskonalenie si�, zdobywanie wiedzy, awanse poziome i satysfakcja z wykonywanej pracy staj� si� g��wnym motorem nap�dowym aktywno�ci pracownik�w.

Adaptacyjno��

Posiadaj�c wyodr�bnione poczucie w�asnego ja i wewn�trznie ulokowany ster kontroli, mened�er, aby podejmowa� jakiekolwiek dzia�ania w spos�b co najmniej skuteczny, musi te� zna� swoje miejsce w organizacji, szanowa� normy w niej panuj�ce i aktywnie budowa� relacje z otoczeniem. Tylko poprzez otoczenie jest w stanie wykorzysta� swoj� si��. Samotnie nie zdzia�a wiele, nawet je�li b�dzie posiada� wysokie kwalifikacje zawodowe.

Dzisiejsza praca to ci�g�e przechodzenie od zespo�u do zespo�u, od projektu do projektu, od zadania do zadania. Ludzie, z kt�rymi pracownik musi dobrze wsp�pracowa�, zmieniaj� si� nieustannie. Osoby, z kt�rymi si� spotyka, maj� r�ne style interakcji, r�ne potrzeby, osobowo�ci, kwalifikacje, a cz�sto m�wi� te� innym j�zykiem i pochodz� z r�nych kultur i narodowo�ci. Kluczow� umiej�tno�ci� staj� si� umiej�tno�� rozpoznawania otoczenia i jego zasad oraz wkomponowywania w nie w�asnych zasad pracy i potrzeb.

Nie jest to jednak konformizm, czy te� bezkrytyczne podporz�dkowanie si� do nowym warunkom, ale koewolucja w procesie kt�rej pracownik dostosowuje si� do warunk�w otoczenia, ale te� jednocze�nie je zmienia, wnosz�c do zespo�u nowe warto�ci. Pracownicy musz� by� odpowiedzialni za w�asne relacje z innymi, a odpowiedzialno�� ta przejawia si� w dw�ch podstawowych aspektach. Pierwszy z nich zwi�zany jest z uznaniem, �e ka�dy z naszych wsp�pracownik�w ma swoje zasady, warto�ci i sw�j styl pracy. I ka�dy z nich ma prawo pracowa� we w�asnym stylu. Drugi aspekt zwi�zany jest za odpowiedzialno�ci� za komunikowanie o tym, co robi�. Kto powinien o tym wiedzie�? Komu na tym zale�y? To do pracownika nale�y informowanie o tym, co robi i ustalenie ze wsp�pracownikami zasad wsp�dzia�ania, aby m�g� w pe�ni wykorzysta� osobisty potencja� (Drucker, 1999).

Innowacyjno��

Samosterowno�� i odpowiednie zasymilowanie z otoczeniem s� niezb�dnymi, ale niewystarczaj�cymi kompetencjami pracownik�w, kt�rzy maj� radzi� sobie w sytuacjach nietypowych i niepowtarzalnych, o du�ym stopniu niepewno�ci. Takie bowiem warunki panuj� w gospodarce globalnej, za� umiej�tno�� zachowania si� w nich decyduje o przewadze konkurencyjnej organizacji (Sikorski, 1995). Pracownicy musz� zatem by� przygotowani na nieustane szukanie szans i zagro�e� zar�wno we w�asnym otoczeniu, jak i w otoczeniu ca�ej organizacji oraz posiada� zdolno�� cz�stego przekszta�cania cel�w, metod i form dzia�a� organizacyjnych. Procesy innowacyjne polegaj� na szukaniu odmiennych punkt�w widzenia, znajdowaniu nowych sposob�w realizacji celu i niekonwencjonalnych metod pracy. Mened�er przysz�o�ci szuka nowych mo�liwo�ci, sprawdza w praktyce innowacyjne metody, proponuje niestandardowe drogi prowadz�ce do realizacji cel�w.

Jego kreatywno�� i pomys�owo�� powinna by� oczywi�cie obsadzona w realiach i mo�liwo�ciach organizacji. Na samym pocz�tku jednak powinien w og�le odwa�a� si� podejmowa� ryzyko, cho�by niewielkie. Nawet je�li zwi�zane jest ono z mo�liwo�ci� pope�nienia b��du. Tom Peters cytuje wypowied� jednego z dyrektor�w firmy ameryka�skiej Electronics Data Systems: "My nie dyskwalifikujemy pracownik�w, kt�rzy robi� b��dy, ale tych, kt�rzy nie podejmuj� ryzyka" (Sikorski, 1995).

Przedsi�biorczo��

Generowanie innowacyjnych pomys��w, czy nawet posiadanie na nie patent�w, nie przes�dza jeszcze o konkurencyjno�ci organizacji. Dopiero wdro�one i zaadaptowane innowacje staj� si� czynnikiem sukcesu. Zadaniem mened�er�w i pracownik�w przysz�o�ci jest zatem nie tylko szukanie mo�liwo�ci i tworzenie plan�w, ale tak�e zadbanie o to, by zosta�y odpowiednio wcielone w �ycie. Grupa kompetencji nale��cych do tego klastra odnosi si� do klasycznych teorii przedsi�biorczo�ci i zarz�dzania. Przedsi�biorczo�� mo�na najpro�ciej rozumie� jako umiej�tno�� takiego dzia�ania, kt�re pozwala osi�ga� cele biznesowe poprzez odpowiednie wykorzystanie zasob�w, jakie s� do dyspozycji.

W modelu kompetencyjnym Advisio przedsi�biorczo�� przejawia� si� b�dzie g��wnie jako zorganizowany proces dzia�a� ukierunkowanych na generowanie korzy�ci na rynku. Skuteczny pracownik czy mened�er b�dzie zatem podejmowa� dzia�ania skoncentrowane na takim wykorzystywaniu dost�pnych mu zasob�w, kt�re pozwoli jego organizacji na osi�ganie przewagi konkurencyjnej.

Opisane powy�ej kompetencje stanowi� wzorzec umiej�tno�ci pracownika - mened�era przysz�o�ci w czasach nieustannych turbulencji rynkowych. Model kompetencyjny Advisio, przypisuj�cy ka�demu z powy�szych klastr�w po cztery kompetencje, a ka�dej z nich - cztery wska�niki kompetencji, powsta� na podstawie obserwacji do�wiadczonych kierownik�w, konsultant�w rozwoju organizacyjnego i coach�w pracuj�cych nad kszta�towaniem kompetencji i osobowo�ci efektywnych mened�er�w. Odwo�uje si� do naturalnej drogi rozwoju osobowo�ci: od proces�w wyodr�bnienia to�samo�ci, poprzez socjalizacj� daj�c� poczucie bezpiecze�stwa i kreatywne przekraczanie granic tego komfortu w celu poszukania mo�liwo�ci rozwoju, po dojrza�e, skuteczne domykanie spraw, osi�ganie zamierzonych cel�w i wywi�zywanie si� ze zobowi�za�.

Poszczeg�lnym fazom tego cyklu rozwojowego przyporz�dkowali�my naturalne �ywio�y:

Samoprzyw�dztwo jak Ziemia

Wykszta�cenie w�asnego “ja w pracy”, w�asnej to�samo�ci, zbudowanie ego to cele pierwszej fazy rozwoju. Na ich fundamentach pracownik - mened�er buduje dalsze umiej�tno�ci. W tej fazie, nie bez powodu odwo�uj�cej si� do �ywio�u Ziemi, nast�puje ugruntowanie i utwierdzenia poczucia w�asnej warto�ci i wytyczenie granic wok� w�asnej osoby. Dopiero posiadaj�c wewn�trzne umiejscowienie kontroli i pewno�� w�asnych mo�liwo�ci mened�er mo�e w pe�ni doceni� �rodowisko w jakim pracuje i budowa� partnerskie relacje z otoczeniem.

Adaptacja jak Woda

Uznanie zasad i warto�ci otoczenia, aktywne nawi�zywanie relacji z innymi i koewolucja to cele tej fazy rozwoju. Skuteczny pracownik - mened�er musi mie� silne ja, aby posiada� zdolno�� wyra�ania autentycznego uznania i szacunku dla warto�ci, norm i kultury otoczenia. Si�a przejawia si� w umiej�tnym budowaniu relacji, s�uchaniu ze zrozumieniem, okazywaniu prawdziwego zainteresowania i empatyczne udzielanie wsparcia. Autentyczno�� relacji i wierno�� wyznawanym warto�ciom jest kluczem do budowania poprawnych relacji z otoczeniem. Mened�er nie mo�e by� skuteczny bez wsp�pracuj�cych z nim ludzi, bo dopiero efektywne wsp�dzia�anie z innymi decyduje o sukcesie lub pora�ce prowadzonych przez niego dzia�a�. Umiej�tno�� adaptacji w ka�dym kontek�cie pozwala szybko reagowa� i wdra�a� zmiany dostosowuj�c si� do wymog�w otoczenia.

Innowacja jak Powietrze

Podejmowanie ryzyka odmienno�ci, szukanie nowych dr�g osi�gni�cia sukcesu, przewidywanie zagro�e� i planowanie dzia�a� to cele tej fazy rozwoju. Efektywny mened�er z silnym poczuciem kontroli nad samym sob� oraz p�ynno�ci� w komunikowaniu si� z lud�mi w r�nych �rodowiskach, szuka nowych dr�g rozwoju i szans biznesowych. Widzi wi�cej i z szerszej perspektywy. Nie stawia sobie niepotrzebnych ogranicze�. Tworzy alternatywy dla dotychczasowych dzia�a�, patrzy z r�nych punkt�w widzenia i proponuje rozwi�zania, kt�re mog� przyczyni� si� do sukcesu jego organizacji.

Przedsi�biorczo�� jak Ogie�

Anga�owanie zasob�w, wyznaczanie cel�w, inspirowane innych i wytrwa�o�� w realizacji zada� to cele tej fazy rozwoju. Zaplanowane innowacje w tej fazie podlegaj� urzeczywistnieniu. Efektywny mened�er posiadaj�c siln� samosterowno��, wykorzystuje zasoby p�yn�ce z otoczenia i wdra�a nowe pomys�y, prowadz�c organizacj� do sukcesu. Jest osob�, kt�ra dowodzi, anga�uj�c niezb�dne zasoby, inspiruj�c innych i wyznaczaj�c cel do kt�rego zmierza. W sytuacji nieoczekiwanych zmian otoczenia, potrafi wr�ci� do fazy planowania i dostosowa� swoj� strategi� dzia�ania. Potrafi si� zatrzyma� i podda� refleksji dotychczasowe post�py prac. Jest �wiadomy swoich dzia�a� i wybiera odpowiednie metody ich realizacji. Z wytrwa�o�ci� d��y do realizacji cel�w, ale potrafi si� z nimi rozsta� je�li sytuacja tego wymaga. Wszystkie inne kompetencje maj� szans� urzeczywistni� si� w tej fazie i da� wyraz swojej sile. Brak w zakresie kt�rejkolwiek z nich b�d� os�abia� skuteczno�� mened�era.

Pracownik - mened�er organizacji XXI wieku rozwijaj�c w�asn� skuteczno�� nieustannie przechodzi przez przedstawiony powy�ej cykl czterech �ywio��w. Ka�de zadanie wymaga od niego aktywizacji motywacji wewn�trznej i wzi�cia odpowiedzialno�ci za w�asne dzia�ania, pozyskania informacji z otoczenia i nawi�zania z nim porozumienia, zaplanowania procesu zmiany i takiego jej przeprowadzenia, aby zosta� osi�gni�ty nadrz�dny cel biznesowy.

�r�d�o: Lenartowicz M., Reichhart W., Western S., Zych B. (2010), Rozw�j organizacyjny XXI wieku, Seria: Podr�czniki Konsultanta Rozwoju Organizacyjnego, Tom 01, Krak�w, Advisio Press.

Globalizacja, rewolucja IT, post�py w nauce i technologii, rosn�ca �wiadomo�� ograniczonej ilo�ci zasob�w naturalnych, gospodarczy rozw�j Chin i Indii, razem z wieloma innymi wp�ywami, wywo�uj� dzi� ogromne zmiany w strukturach i kulturach organizacyjnych na ca�ym �wiecie. Og�lnie m�wi�c, dzisiejsze organizacje s� w mniejszym stopniu zhierarchizowane, bardziej elastyczne i mniej stabilne w tym szybko zmieniaj�cym si� „spo�ecze�stwie sieciowym” (Castells 2005). G��wna transformacja dotyczy przej�cia od „kontroli z centrum” do „przyw�dztwa z brzegu”. Hierarchiczna kontrola z centrum nie stanowi ju� jedynej opcji dla du�ych organizacji biznesowych, czy publicznych. Istotne staje si� „przyw�dztwo z brzegu” sprawiaj�ce, �e organizacja mo�e by� elastyczna, b�yskawicznie reagowa� na zmiany preferencji i oczekiwa� interesariuszy i na wszystkie inne zmiany, kt�re maj� wp�yw na biznes, a kt�re mo�na dostrzec znajduj�c si� jedynie na obrze�ach organizacji.

W obliczu tak szybkich zmian podstawowym celem organizacji, tym co decyduje o zdobyciu lub utracie przez ni� przewagi konkurencyjnej, sta�a si� szybka i adekwatna reakcja na nowe okoliczno�ci. Niekt�rzy teoretycy zarz�dzania twierdz� wr�cz, �e to w�a�nie zdolno�� organizacji do adekwatnej i odpowiednio szybkiej zmiany jest kluczowym czynnikiem decyduj�cym o sukcesie lub pora�ce przedsi�biorstwa. Jak stwierdzi� guru zarz�dzania, Gary Hamel, nawet najbardziej cenione firmy �wiata nie dysponuj� takim zakresem adaptacji, innowacji i satysfakcji, jaki niezb�dny b�dzie jutro (Hamel, 2008). W ostatnich czasach powsta� nawet nurt zarz�dzania adaptacyjnego (adaptive governance) jako skuteczna forma kierowania na dzisiejsze czasy nieustaj�cych zmian, kiedy miernikiem sukcesu firm, organizacji, instytucji nie jest tylko jeden czynnik (np. zysk), ale zdolno�� szybkiego dostosowania si� do otoczenia z korzy�ci� dla siebie i bez destrukcji dla tego otoczenia. W konkurencji z tak zarz�dzanymi firmami klasyczne, oparte na formalnych hierarchiach instytucje pr�dzej czy p�niej wygin� (Bendyk, 2004).

Najcz�ciej wskazywan� struktur� organizacji przysz�o�ci jest struktura sieciowa, integruj�ca procesy organizacyjne w sie� wsp�pracuj�cych ze sob� firm - autonomicznych podmiot�w - realizuj�cych owe procesy. Wsp�praca w ramach sieci umo�liwia skuteczne dzia�anie w warunkach wysokiej niepewno�ci i z�o�ono�ci otoczenia, g��wnie ze wzgl�du na fakt, �e mniejsze jednostki maj� wi�ksz� zdolno�� do koewoluowania wraz z otoczeniem. Poci�ga to za sob� konieczno�� zastosowania podobnych rozwi�za� wewn�trz samej organizacji, czyli wyodr�bnienie du�ej liczby ma�ych, ale dzi�ki temu mobilnych i elastycznych jednostek organizacyjnych, �atwo wchodz�cych w sieci r�norodnych stosunk�w zewn�trznych i wewn�trznych. Taka struktura zwi�ksza szybko�� reagowania na potrzeby klient�w, dzi�ki bezpo�rednim kontaktom, oraz podnosi jako�� produkt�w dzi�ki koncentracji na w�skim profilu dzia�ania. Obni�a te� koszty dzia�alno�ci dzi�ki odchudzonej strukturze i podnosi jako�� zarz�dzania dzi�ki intensywnej komunikacji mi�dzy wszystkimi uczestnikami. (Sikorski, 1998).

Obraz jest jeszcze bardziej skomplikowany

Gdyby wszystkie organizacje stawia�y sobie za cel, aby sta� si� bardziej elastycznymi, zdolnymi do zmian i sieciowymi, dawa�oby to przynajmniej jak�� sta�o�� pracy konsultanta. Tak jednak nie jest. Jak wspominali�my we wcze�niejszym rozdziale, organizacje znacz�co r�ni� si� mi�dzy sob�. M�wi�c r�nymi j�zykami, r�nie nazywaj� swoje potrzeby rozwojowe. Podejmowane przez konsultant�w zmiany organizacyjne cz�sto nie ko�cz� si� sukcesem, gdy� interwencje z nimi zwi�zane nie bior� pod uwag� ukrytej dynamiki tocz�cej si� pod powierzchni� tej organizacji. Jednym ze sposob�w dotarcia do niej jest rozszyfrowanie j�zyka jakim organizacja si� pos�uguje w m�wieniu o sobie samej. Te j�zyki nazywamy dyskursami organizacyjnymi.

Dyskurs stanowi zestaw normatywnych za�o�e�, kt�re s� niepodwa�alne, traktowane jako pewnik oraz maj� wp�yw na tok my�lenia o wszystkim, o czym my�limy. W pewnym sensie jeste�my wi�niami dyskurs�w. Nie potrafimy my�le� poza nimi. Na przyk�ad: je�li osoby znajduj�ce si� w organizacji pracuj� zgodnie z dyskursem przyw�dczym „Mesjasza”, oczywiste jest dla nich, �e w taki w�a�nie spos�b dzia�aj� liderzy. Nie zamierzaj� tego kwestionowa�. W pracy konsultanta istotne jest wi�c dostrzeganie dyskursu lub dyskurs�w obecnych w organizacji i rozumienie wynikaj�cych z nich za�o�e�. Wiele nieporozumie� i oporu wobec zmian pojawia si� wtedy, gdy ludzie pracuj� zgodnie z zasadami r�nych dyskurs�w my�l�c, �e funkcjonuj� na bazie takich samych za�o�e�. Mo�e im si� wydawa�, �e m�wi� o tym samym, ale znaczy to dla nich co� zupe�nie innego.

Dyskurs�w nie nale�y traktowa� jako poprawnych lub nie. One po prostu istniej� i przedstawiaj� sob� szerszy spo�eczny fenomen. Organizacje mog� funkcjonowa� zgodnie z jednym lub wszystkimi poni�szymi dyskursami naraz. Pewne jest jednak to, �e dopiero wchodz�c w dyskurs Eko-przyw�dztwa zyskuj� pod�o�e adekwatne do tego, by naprawd� dobrze radzi� sobie w dzisiejszym z�o�onym �wiecie. Poni�ej przedstawiamy przyk�ady czterech dyskurs�w organizacyjnych opracowane przez Simona Westerna:

Dyskurs Kontrolera

Pierwszym dyskursem jest dyskurs Kontrolera. Zyska� on wyznawc�w dzi�ki dominuj�cej w �yciu gospodarczym i spo�ecznym na prze�omie XIX i XX wieku kulturowej wierze w modernizm i naukowy racjonalizm. Zgodnie z ni�, nauka i racjonalno�� mia�y stanowi� now� si�� zbawcz�. Tocz�ca si� na Zachodzie rewolucja przemys�owa torowa�a drog� dla urbanizacji i nowych form organizacji. U �r�de� dyskursu kontrolera w miejscach pracy znajduj� si� dzie�a Fredericka Taylora od kt�rych datuje si� pocz�tki ruchu zwanego „zarz�dzaniem naukowym” czy „szale�stwem wydajno�ci”. Idee Taylora sta�y si� podstaw� teorii nauczanych w Harvard Business School w pierwszym okresie XX wieku, a tym samym: g��wnym nurtem my�lenia o organizacjach w og�le. Utorowa�y te� drog� dla Fordyzmu: masowej produkcji zorganizowanej w formie linii produkcyjnych. Wci�� i wci�� wzrastaj�ca wydajno�� podnosi�a wielko�� produkcji, ta przek�ada�a si� na wzrastaj�ce wynagrodzenia, a masowa produkcja i bogacenie si� spo�ecze�stwa przynios�y skutek w postaci boomu konsumpcyjnego i szybkiego unowocze�niania gospodarek. Mia�y te� wady: dehumanizacj� miejsc pracy, w kt�rych pracownik�w uwa�ano za �atwe do zast�pienia zasoby ludzkie. Niewielkie trybiki ogromnej, superwydajnej maszynerii.

Dyskurs Kontrolera jest wci�� obecny w naszym �wiecie, zw�aszcza w firmach produkcyjnych. Jego duch unosi si� te� w us�ugach konsultingowych, kt�re maj� za zadanie dostarczy� klientowi najlepszego sposobu na rozwi�zanie jego wszystkich problem�w (np. metodyki zarz�dzania projektami, procedura zapewnienia jako�ci lub wydajno�ci).

Dyskurs Terapeuty

Za�o�eniem stanowi�cym podstaw� dyskursu Terapeuty jest koncentracja na relacjach mi�dzyludzkich, a zw�aszcza na motywacji indywidualnej i zespo�owej. Dyskurs ten wyr�s� z kryzysu wiary w naukowe zarz�dzanie, jaki nasta� po II wojnie �wiatowej, gdy spo�ecze�stwa u�wiadomi�y sobie na czym polega�y wojenne “wynalazki” naukowe. Zacz�y si� poszukiwania bardziej demokratycznych sposob�w wsp�dzia�ania ludzi w organizacjach. �o�nierze powracaj�cy z front�w wojennych nie garn�li si� do ponownego przeobra�enia si� w trybiki przemys�owej maszynerii. Chcieli teraz by� bohaterami i wie�� �ycie w�a�ciwe bohaterom. Politycy i pracodawcy, obawiaj�c si� jakichkolwiek form dyktatury, rozpocz�li poszukiwania mo�liwo�ci wi�kszej demokratyzacji �ycia: tak spo�ecznego, jak organizacyjnego. Przedsi�biorstwa zacz�y stawia� na zaanga�owanie pracownik�w, obni�aj�c poziom kontroli i regulacji.

Dyskurs Terapeuty bazuje na przekonaniu, �e „szcz�liwi pracownicy s� bardziej wydajni”. Dyskurs ten, dzi�ki po��czeniu produkcji i osobistej satysfakcji, przyni�s� trwaj�cy wiele lat wzrost gospodarczy. Robotnicy zacz�li przynosi� do pracy nie tylko swoje pracuj�ce cia�a fizyczne, ale te� swoj� to�samo��. A dzi�ki temu zacz�y powstawa� profesje: formy i sposoby pracy daj�ce ludziom poczucie identyfikacji, anga�uj�ce ca�� osob�.

W okresie powojennym Stany Zjednoczone zdominowa�y gospodark� �wiatow�, w zwi�zku z czym ameryka�skie szko�y biznesu uzyska�y ogromny wp�yw na organizacje na ca�ym �wiecie. Powojenna kultura ameryka�ska opiera�a si� na kulcie indywidualizmu umacniaj�cego si� a� do lat 60-tych. Wraz z rozwojem ruchu rozwoju osobistego oraz kultury terapeutycznej (F�redi 2004) mened�erowie coraz cz�ciej zach�cali pracownik�w do poszukiwania samorealizacji poprzez prac�. Zadaniem lider�w by�o zach�canie pracownik�w do samorealizacji, po to aby „ludzie przychodzili do pracy, by pracowa� nad sob� samym” (N. Rose). Prowadzi� to mia�o do wzrostu motywacji i zaanga�owania. Dla osi�gania powy�szych cel�w do �ycia powo�ane zosta�y, znajome nam, dzia�y kadr.

Opisywany dyskurs jest wci�� bardzo popularny w sektorze pozarz�dowym, a w krajach zachodnioeuropejskich r�wnie� w sektorze publicznym. Dominuje w organizacjach nastawionych na ludzi. Wi�kszo�� psycholog�w pracuj�cych jako trenerzy biznesu wierzy, �e kluczem do rozwoju organizacyjnego jest rozw�j osobisty wszystkich os�b w niego zaanga�owanych. Programy rozwoju umiej�tno�ci przyw�dczych oraz znaczna cz�� pracy prowadzonej pod szyldem rozwoju organizacyjnego do dzi� pozostaje pod mocnym wp�ywem dyskursu Terapeuty. Koncentruj�c si� na rozwoju jednostki czerpi� one z narz�dzi psychometrycznych, coachingowych oraz informacji zwrotnej udzielanej metod� 360 stopni po to, by umo�liwi� ludziom wgl�d w samych siebie, nieustannie doskonalenie si� i osi�ganie coraz lepszych efekt�w na poziomie osobistym. W wielu kontekstach dyskurs Terapeuty jest wci�� dyskursem fundamentalnym. Jego si�a zmala�a pod wp�ywem narastaj�cego dyskursu Mesjasza, kt�ry niemal ca�kowicie zdominowa� organizacje ameryka�skie na prze�omie lat 70-tych i 80-tych. Gdy gospodarska ameryka�ska oraz gospodarki zachodnioeuropejskie zanotowa�y dramatyczny spadek, a wzrost znaczenia gospodarek kraj�w okre�lanych mianem azjatyckich tygrys�w (Japonii, Korei Po�udniowej i Singapuru) podwa�y� dotychczasow� hegemoni� dominuj�cych gospodarek zachodnich, organizacje zacz�y potrzebowa� silnej r�ki zbawiciela.

Kontunuacja tekstu w drugiej cz�ci artyku�u: Jakie by�y organizacje XX wieku? Jakie staj� si� teraz? cz. II

Fragment podr�cznika Advisio. Podr�czniki Konsultanta Rozwoju Organizacyjnego, Tom 01.

Czym jest SaaS?

SaaS (z ang. Software as a Service) to spos�b udost�pniania oprogramowania jego u�ytkownikom. Tradycyjnie sprzeda� oprogramowania bazuje na wykupieniu przez u�ytkownika licencji, a nast�pnie instalowaniu oprogramowania na jego komputerze. SaaS to zmienia. U�ytkownik ma do dyspozycji oprogramowanie, chocia� go nie kupuje. „W SaaS u�ytkownicy nie kupuj�, ani nie instaluj� aplikacji u siebie. Otrzymuj� za to login i has�o i po wej�ciu na odpowiedni adres internetowy mog� w ka�dej przegl�darce korzysta� z jego pe�nej funkcjonalno�ci. To wytw�rca oprogramowania administruje oprogramowaniem na swoich serwerach, a tak�e odpowiada za jego rozw�j, aktualizacje i niezawodno��” – m�wi Tomasz S�oniewski, Research Manager z firmy badawczej IDC. SaaS zmienia system op�at z tytu�u u�ytkowania oprogramowania. Klienci nie p�ac� za licencj�, wdro�enie i szkolenia, nie musz� kupowa� komponent�w sprz�towych (np. dodatkowej pami�ci lub serwera). Z regu�y op�acaj� jedynie z g�ry okre�lony abonament za prawo do u�ytkowania aplikacji. W�a�ciciel oprogramowania niejako je wynajmuje u�ytkownikom, kt�rzy korzystaj� z niego zdalnie, przez Internet.

Mniejsze koszty, wi�ksza mobilno��

SaaS niesie wiele korzy�ci zar�wno dla u�ytkownik�w Internetu, jak r�wnie� dla innowacyjnych firm informatycznych. Oprogramowanie, za kt�re p�aci si� jedynie niewielki abonament, to dla wielu manager�w szansa na znaczne oszcz�dno�ci. SaaS s� zainteresowane przede wszystkim ma�e i �rednie firmy, kt�re stanowi� ogromny segment rynku. By� mo�e jeszcze wa�niejsza od potencjalnych oszcz�dno�ci jest swoboda i wi�ksza mobilno��. Z system�w mo�na korzysta� z dowolnego komputera, kt�ry ma ��czno�� z Internetem, co oznacza, �e prac� biurow� mo�na wirtualizowa�. „SaaS to mo�liwo�� zdalnego dost�pu np. do plik�w, poczty elektronicznej i wielu aplikacji biurowych bez potrzeby przebywania w biurze. Model ten pozwala ogranicza� infrastruktur� sieciow�. To nieocenione korzy�ci dla firm o rozproszonych strukturach, korzystaj�cych z telepracy, a tak�e os�b, kt�re musz� cz�sto podr�owa� lub pracuj� zdalnie w grupach roboczych” – t�umaczy Sylwia Piskorska, kt�ra w Edge Solutions odpowiada za sprzeda� IntraOut, systemu do zarz�dzania komunikacj� w firmach oferowanego wy��cznie w modelu SaaS. Korzy�ci dope�nia bezpiecze�stwo informacji, kt�re przechowywane s� na serwerach w�a�ciciela oprogramowania. „Firmy informatyczne dok�adaj� wielu stara�, by zapewni� swoim u�ytkownikom najwy�sze standardy bezpiecze�stwa. Chodzi bowiem o ich reputacj�, pomy�lno�� biznesu w d�ugim terminie, a tak�e przekonanie sceptycznych u�ytkownik�w, kt�rzy maj� opory przed wydzieleniem cz�ci swoich danych na zewn�trznych serwerach” – dodaje Tomasz S�oniewski z IDC.

Jak si� rozwija SaaS?

Wraz z rozwojem Internetu w Polsce systematycznie ro�nie zainteresowanie SaaS. Zdaniem IDC dekoniunktura sprzyja rozwojowi SaaS, bowiem model ten daje firmom mo�liwo�ci wdra�ania program�w oszcz�dno�ciowych. W roku 2009 rynek SaaS rozwija� si� w tempie ok. 40 proc. Wed�ug bada� Forrester Research w roku 2008 SaaS stanowi� jedynie 1 proc. og�u wydatk�w firm do zarz�dzania infrastruktur� informatyczn�. Dynamika wzrostu jest jednak ogromna, bowiem prognozy wskazuj�, �e w ci�gu trzech najbli�szych lat udzia� ten wzro�nie do ponad 10 proc. Gartner z kolei szacuje, ze �wiatowy rynek SaaS w ub. r. wart by� ok. 7,5 mld dolar�w, a do roku 2013 ma si� on podwoi�, stawiaj�c SaaS w�r�d powszechnie obowi�zuj�cych standard�w biznesowych.

Rynek ju� oferuje wiele rozwi�za� dost�pnych wy��cznie przez Internet. W�r�d nich s� systemy do zarz�dzania relacjami z klientami, obs�ugi finansowo-ksi�gowej, wspomagaj�ce telekomunikacj� i wewn�trzny obieg informacji, a nawet systemy ERP. Dla firm informatycznych SaaS daje mo�liwo�ci poszerzania rynku o nowe grupy u�ytkownik�w. „Z regu�y oprogramowanie udost�pniane na odleg�o�� mo�na sprzedawa� przez Internet, z minimalnym udzia�em cz�owieka. Fakt ten ma dodatkowy wp�yw na mo�liwo�� oferowania us�ug po bardzo atrakcyjnych cenach. Sprzeda� na odleg�o��, bez handlowc�w oznacza te� wzgl�dn� �atwo�� w eksportowaniu us�ug. Wystarczy udost�pni� oprogramowanie w odpowiedniej wersji j�zykowej” – dodaje Sylwia Piskorska z Edge Solutions. „W�a�ciciele oprogramowania licz� na korzy�� skali: po przekroczeniu pewnej masy krytycznej SaaS mo�e by� dla nich jednym z g��wnych �r�de� przychod�w” – m�wi Tomasz S�oniewski z IDC.

Za granic� w promocj� SaaS zaanga�owa�y si� wielkie koncerny informatyczne. W Polsce SaaS to przede wszystkim poszukiwanie nisz rynkowych. Rynek ten dopiero startuje. „Z ekonomicznego punktu widzenia najwa�niejsze w SaaS jest to, �e ma�e i �rednie firmy, a tak�e mikrofilmy mog� mie� dost�p do r�nego rodzaju aplikacji, na kt�re dotychczas nie mog�y sobie pozwoli� ze wzgl�du na wysoki koszt licencji” – m�wi Sylwia Piskorska. Abonament p�acony w ramach SaaS przynajmniej zach�ca do rozwa�ania zasadno�ci inwestycji, podczas gdy wcze�niej wiele ma�ych firm nie mog�o sobie pozwoli� na inwestycj� w specjalistyczne oprogramowanie.

SaaS jest dla wielu firm okazj� rynkow�. Systematycznie ro�nie popyt na tego rodzaju rozwi�zania, co dodatkowo zach�ca tw�rc�w oprogramowania do tworzenia zupe�nie nowych ofert. W Polsce spo�r�d wa�niejszych przyk�ad�w us�ug udost�pnianych w modelu SaaS mo�na wymieni�: IntraOut (www.intraout.pl), platform� zintegrowanej komunikacji synchronizuj�c� si� z telefonem kom�rkowym, oferuj�c� zarz�dzanie obiegiem informacji, VoIP i central� telefoniczn� PBX, firmy Edge Solutions, iPartner24 (www.mis24.pl) wspomagaj�ce m.in. zarz�dzanie dokumentami firmy mis24,; iFirma (www.ifirma.pl), wspomagaj�ce prowadzenie ksi�gowo�ci, NetCRM (www.netcrm.pl) do zarz�dzania relacjami z klientami oraz Comarch e-OPT!MA (www.cdn-optima.pl), dzia�aj�ce w obszarze ERP.

• do tego zostali „wyszkoleni”,
• tego si� od nich „oczekuje”,
• czuj� si� „bezpiecznie”, podejmuj�c kr�tkodystansowe decyzje o niskim poziomie ryzyka.

Dobre firmy rezygnuj� z tego typu zarz�dzania i w zamian inwestuj� w rozw�j ludzi oraz kultury organizacyjnej, kt�ra zapewnia rozwi�zywanie kwestii maj�cych zasadnicze znaczenie dla sukcesu. Ten, kto nie ma gruntownej wiedzy o swojej sytuacji, ani o sytuacji nieprzyjaciela, jest w ka�dej bitwie skazany na przegran�. / Sun Zi, wojownik chi�ski

Tradycyjne systemy oceny i planowania w wi�kszo�ci organizacji opieraj� si� na introwertycznym, systematycznym podej�ciu do poprawy wynik�w. Najlepsze firmy skupiaj� si� na trzech kwestiach:

• klientach – jak efektywnie zaspokaja� potrzeby klient�w?
• konkurencji – jak osi�gn�� i utrzyma� przewag� konkurencyjn�?
• firmie – jak mo�emy dalej rozwija� i wykorzystywa� nasze atuty?

Liderzy musz� dba� o odpowiednie podej�cie swoje i zespo��w mened�erskich wy�szego szczebla.� Niestety, mened�erowie reprezentuj� zazwyczaj „operacyjne” podej�cie do rozwi�zywania problem�w, co cz�sto ogranicza ich my�lenie i si�� oddzia�ywania.

Przyk�ad:
Dyrektor ds. produkcji w pewnym zak�adzie zosta� poproszony o zanalizowanie mo�liwo�ci poprawy wynik�w. W ci�gu ostatnich trzech lat produkcja stopniowo ros�a:

Wykorzystanie zdolno�ci produkcyjnej

• rok 1 ��� 71%
• rok 2 ��� 75%
• rok 3 ��� 78%

Zasugerowano, �e zmiany w harmonogramie i koncentracji obci��enia przy d�u�szych seriach produkcyjnych mog�yby pom�c w zmniejszeniu okres�w przestoju. Mia�o to zaowocowa� wykorzystaniem 81% zdolno�ci produkcyjnej.

Pod wzgl�dem operacyjnym wynik ten wydaje si� bardzo korzystny – oznacza 10-procentowy wzrost w por�wnaniu z rezultatem sprzed czterech lat.

Jednak pod wzgl�dem strategicznym jego szanse na zapewnienie firmie d�ugotrwa�ego sukcesu s� nik�e, skoro jej g��wni konkurenci osi�gaj� wynik na poziomie 95%.

Jest to pr�ba operacyjnego rozwi�zania problemu strategicznego.

Firmy, kt�rych atuty polegaj� wy��cznie na ich zdolno�ci operacyjnej i kt�re dzia�aj� w bran�ach o silnej konkurencji, skupiaj� si� zwykle na wydajno�ci. Innymi s�owy, robi� to, co zawsze, tylko staraj� si� robi� to lepiej. Strategie gwarantuj�ce sukces opieraj� si� natomiast na efektywno�ci – okre�leniu, co firma powinna robi� teraz i w przysz�o�ci, aby przetrwa� i odnie�� d�ugofalowy sukces.

Zazwyczaj ka�da firma ma okre�lone cele, kt�re konsekwentnie stara si� realizowa�. W ka�dej organizacji b�d� one nieco inne, jednak badania pozwoli�y wy�oni� list� najpopularniejszych z nich.

• Dochodowo�栠� 89� proc.
• Wzrost��� ��� 82 proc.
• Udzia� w rynku��� 66 proc.
• Warunki pracy��� 62
• Jako�� produkt�w i us�ug��� 60 proc.
• Badania i rozw�j��� 54 proc.
• Rozszerzanie dzia�alno�ci poza g��wn� domenꠠ� 51 proc.
• Wydajno�栠� 50 proc.
• Stabilno�� finansowa��� 49 proc.
• Rozw�j zarz�dzania��� 35 proc.

�r�d�o: McKinsey.

Warto�ci procentowe podane w kolumnie oznaczaj� odsetek firm, kt�re okre�li�y w ankiecie dany cel jako istotny.
W rzeczywisto�ci punkty zawarte w tabeli to po��czenie cel�w i czynnik�w sukcesu niezb�dnych do ich osi�gni�cia. Rzeczywiste cele ograniczaj� si� najprawdopodobniej do trzech pierwszych kategorii:

• Dochodowo��
• Wzrost
• Udzia� w rynku

Spo�r�d nich najwi�ksze znaczenie dla biznesu ma dochodowo�� – w ko�cu taki jest g��wny pow�d zak�adania firmy. Z punktu widzenia w�a�ciciela firmy precyzyjniejszym terminem mog�aby by� rentowno��. Wzrost i udzia� w rynku s� istotne dlatego, �e przynosz� d�ugoterminowe korzy�ci, czyli w�a�nie rentowno��. M�wi�c najpro�ciej, rentowno�� odzwierciedla relacj� pomi�dzy zyskami a pieni�dzmi ulokowanymi w firmie (aktywami). W ten spos�b dochodzimy do trzech powi�zanych ze sob� czynnik�w finansowych, stanowi�cych podstaw� zarz�dzania wynikami w firmie:

Nadrz�dnym celem wi�kszo�ci firm jest rentowno��. Mened�erowie koncentruj� si� jednak na wynikach w dw�ch dziedzinach, kt�re si� na ni� sk�adaj�: mar�y i wykorzystaniu aktyw�w. Poni�ej prezentujemy przyk�ady cel�w, na jakich si� skupiaj� w ramach swoich obowi�zk�w:

Mar�a
Zarz�dzanie sprzeda��

• wysoko�� mar�y brutto,
• wycena i rabaty,
• kontrola koszt�w zbytu.

Zarz�dzanie produkcj�

• koszty produkcji,
• cena zakupu,
• koszty si�y roboczej.

Wykorzystanie aktyw�w
Zarz�dzanie sprzeda��

• warunki kredyt�w i egzekwowanie nale�no�ci.

Zarz�dzanie produkcj�

• poziom zapas�w, produkcja w toku i obroty,
• wydajno�� si�y roboczej.

Je�li firma dysponuje systemami kontroli mar�y operacyjnej i wykorzystania aktyw�w, jest to wyra�ny znak, �e koncentruje si� na zasadniczych elementach prowadz�cych do osi�gni�cia najwa�niejszego celu – rentowno�ci.

Powy�szy fragment pochodzi z ksi��ki Paula M. Elkina pt. „Planowanie i strategie biznesowe” (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010), kt�ra stanowi idealny poradnik dla wszystkich szukaj�cych wprowadzenia do tematyki planowania i strategii biznesowych. W publikacji zastosowano system symboli, kt�re podkre�laj� r�ne aspekty omawianych temat�w, wskazuj�c zadania, listy kontrolne dzia�a�, najwa�niejsze koncepcje zarz�dzania, kluczowe pytania lub punkty szkoleniowe.� Ksi��ka jest dost�pna w wielu ksi�garniach internetowych m.in. www.profinfo.pl.

• Organizacj� sprzeda�y w firmie – Jak kompetentni s� pracownicy? Jak sprawne s� procesy? Jak skuteczne s� dzia�ania sprzeda�owe?
• Otoczenie firmy – Jak atrakcyjny jest rynek i jak si� zmienia? Co jest najwa�niejsze dla klient�w? Czym wyr�nia si� konkurencja i jakie ma plany?

Krok 2 – Weryfikacja si� sprzeda�owych

Ustalamy, jakie mamy mo�liwo�ci. Okre�lamy jakimi pieni�dzmi, pracownikami i zasobami dysponujemy. Narzucamy sobie ramy, w kt�rych b�dziemy budowa� strategi�.

Krok 3 – Zdefiniowanie cel�w sprzeda�owych

Wiemy ju� jakie mamy mo�liwo�ci (krok 2) oraz jaka jest sytuacja (krok 1) – teraz przychodzi czas, �eby ustali� konkretne cele sprzeda�owe. Powinny by� realistyczne, ambitne, mierzalne, zrozumia�e i z konkretnymi terminami.

Krok 4 – Opracowanie strategii rozwoju sprzeda�y zgodnie z celami

Do cel�w opracowujemy ca�� strategi� – okre�lamy jak chcemy je osi�gn��, na czym si� skupiamy, co jest najwa�niejsze, jakich zasob�w u�yjemy, jak b�dziemy si� porusza� na rynku, by wygrywa� z konkurentami.

Krok 5 – Prze�o�enie strategii na plan dzia�ania i monitorowanie realizacji

Konkretyzujemy strategi� tak, �eby m�c wdro�y� j� w praktyce. Formu�ujemy konkretne zadania. Do ka�dego przyporz�dkowujemy w�a�ciwych ludzi. Za ka�de zadanie musi odpowiada� konkretna osoba! Monitorujemy zmiany i na bie��co wprowadzamy odpowiednie korekty.

Je�li dok�adnie przejdziemy wszystkie 5 krok�w, nasz wzrost sprzeda�y oprze si� na solidnych fundamentach. Wiele razy by�o tak, �e firmy po przej�ciu ca�ego procesu odnotowywa�y ponad 50-procentowy wzrost sprzeda�y, mierzony rok do roku!

Po angielsku pom�c w wyra�eniu w�asnego stylu

Szkolenie j�zykowe z zakresu Business Writing powinno pom�c w u�wiadomieniu, �e forma przesy�ki (faktura papieru, kolory, czcionka) pozwalaj� na ocenienie korporacji jeszcze przed zapoznaniem si� z tre�ci� listu. Samodzielnie studiowane przyk�ady dokument�w okazuj� si� przydatne w trakcie realizacji szkolenia, natomiast studiowane ca�kowicie samodzielnie nie zast�pi� wykwalifikowanego trenera. Niezb�dn� teori� poznamy dzi�ki ksi��kom, samoukom, trzeba jednak si��� naprzeciw siebie – inaczej nigdy nie nauczymy si� skutecznej pisemnej komunikacji.

Etykieta – by przestrzega� regu� zachodniego �wiata biznesu

Przestrzeganie zasad spo�ecznych kraju w j�zyku w kt�rym si� komunikujemy jest r�wnie wa�ne – nale�y w�a�ciwie u�ywa� tytu��w formalnych i uk�adu typowego dla wybranego typu korespondencji. Szkolenie w tym zakresie powinno przygotowa� do swobodnego funkcjonowania w danej kulturze i opowiada� o r�nicach w sposobie korespondowania w kulturze danego kraju. Te niuanse mog� zawa�y� na decyzji o podj�ciu wsp�pracy z zagraniczn� firm�. Spo�eczne oraz – w konsekwencji – finansowe koszty pope�nianych b��d�w wynikaj�cych z problem�w z umiej�tno�ciami interpersonalnymi, mog� okaza� si� niezwykle wysokie. Poniewa� w interakcjach z innymi dzia�amy tak, jak zostali�my wychowani, niezb�dny mo�e si� okaza� trening w konkretnych sytuacjach spo�ecznych z trenerem – praktykiem biznesowym.

Po co?

R�wnowaga pomi�dzy dobrymi manierami, znajomo�ci� j�zyka i znajomo�ci istoty udanego biznesu daje pracownikowi poczucie pewno�ci siebie, kt�re prowadzi go do swobodnego kontaktu w mi�dzynarodowym �wiecie biznesu. Po��czenie czystej nauki j�zyka z jednoczesnym nabywaniem umiej�tno�ci interpersonalnych jest w Polsce wci�� czym� nowym. Za nowoczesno�� si� p�aci ale dzi�ki niej wi�cej si� zarabia. Warto o tym pomy�le� przed podj�ciem decyzji o wyborze centrum szkoleniowego kt�re poprowadzi pracownik�w przez ten proces.

Czy to ju�?

Uwa�aj, �eby� nie pope�ni� falstartu i zbyt wcze�nie nie przeszed� do finalizacji transakcji. S�uchaj uwa�nie klienta i odczytuj sygna�y �wiadcz�ce o jego gotowo�ci do podj�cia decyzji. Takimi oznakami mog� by�: przyj�cie otwartej postaw� cia�a, o�ywienie, dopytywanie o szczeg�y (dost�pne modele, czas realizacji, serwis pogwarancyjny itp.) i odnoszenie tego do w�asnej sytuacji. Gotowo�� klienta do zakupu mo�e pojawi� si� na w ka�dym momencie procesu sprzeda�y. Nawet ju� po 10 minutach rozmowy. Niewykluczone nawet, �e przed spotkaniem klient podj�� decyzj� o zakupie, bo na przyk�ad wyrobi� sobie opini� o produkcie na podstawie opinii kolegi z bran�y. Od pierwszych sekund rozmowy musisz by� czujny na sygna�y gotowo�ci zakupu, a nie jedynie pod koniec prezentacji. Je�eli ju� zdob�dziesz pewno��, �e klient jest gotowy do podj�cia decyzji, mo�esz �mia�o przechodzi� do zamykania sprzeda�y. Tylko jak to zrobi�.

Kr�tki przegl�d technik

Najwa�niejsze jest zidentyfikowanie wszystkich potrzeb klienta, podsumowanie ich, a nast�pnie pokazanie, jak tw�j produkt te potrzeby zaspokoi. Oczywi�cie na ko�cu musisz klienta zapyta� wprost „Czy w takim razie mo�emy podpisa� umow� i zamkn�� transakcj�?”.
Istnieje r�wnie� bardzo wiele pomniejszych technik, takich jak zasada potakiwania. Polega na tym, �e zdajasz klientowi szereg prostych pyta�, na kt�re odpowiada „tak”, np.: „Rozumiem, �e przyk�ada Pan du�� wag� do jako�ci produktu”. Gdy klient zacznie si� z tob� zgadza�, istnieje du�e prawdopodobie�stwo, �e tak�e na pytanie zamykaj�ce sprzeda� odpowie twierdz�co.
Innym technik� jest �lepe za�o�enie, �e klient jest zdecydowany na zakup. Pytasz wi�c nie o to, czy kupi – bo zak�adasz, �e tak – tylko o spos�b dostawy, termin dostawy, metod� p�atno�ci itp. Je�eli klient przejdzie na poziom szczeg��w, sprzeda� jest niemal pewna.
Mo�esz te� gra� cisz� – po zadaniu zamykaj�cego pytania – zamilcz. Tak, to nie jest �atwe. Handlowcy maj� problem z zaprzestaniem m�wienia. Ale teraz to jest czas dla klienta na podj�cie decyzji.
Korzystaj te� z technik narracyjnych przy zamykaniu sprzeda�y. Je�eli klient ci�gle si� waha, opowiedz ciekaw�, wci�gaj�c� i prawdziw� histori� nawi�zuj�c� do tej sytuacji, na przyk�ad jak sam si� waha�e� przed zakupem jakiego� produktu i go ostatecznie nie kupi�e� i jakie to spowodowa�o konsekwencje. W narracji nawi�� tez do tego, dlaczego w�a�nie teraz jest najlepszy moment na dokonanie transakcji.
I przede wszystkim pokonaj w�asny strach przed „nie” klienta. Zawsze mo�esz zapyta� z czego wynika to „nie”, potem rozwia� w�tpliwo�ci i ponownie przej�� do zamkni�cia.

Przepisy o op�atach za korzystanie ze �rodowiska

Instytucja op�at za korzystanie ze �rodowiska w prawie polskim ma sob� kilkudziesi�cioletni� histori�. Op�aty te by�y i s� uregulowane w wielu aktach prawnych. Cz�ciowe uporz�dkowanie zagadnie� zwi�zanych z nak�adaniem op�at za korzystanie ze �rodowiska nast�pi�o w ustawie - Prawo ochrony �rodowiska, kt�ra obowi�zuje od 1 pa�dziernika 2001 r. Obj�a ona swoim zakresem op�aty dotychczas uregulowane w ustawie o ochronie i kszta�towaniu �rodowiska, prawie wodnym i ustawie o odpadach.

Art. 273 ust. 3 ustawy z 27 kwietnia 2001 r. dodaje, �e przepisy ustawy o ochronie przyrody i przepisy ustawy - Prawo geologiczne i g�rnicze oraz innych ustaw okre�laj� odr�bne przypadki i zasady ponoszenia op�at za korzystanie ze �rodowiska oraz administracyjnych kar pieni�nych.

Pierwszym z akt�w prawnych, do kt�rych odsy�a cytowany przepis, jest ustawa z 16 kwietnia 2004 r. – o ochronie przyrody. Zapewne op�aty, o kt�rych mowa w art. 84 tej ustawy nazywane „op�atami za usuni�cie drzew lub krzew�w”, nale�y uznawa� za rodzaj op�at za korzystanie ze �rodowiska [3]. Drug� z ustaw, do kt�rej wprost odsy�a art. 273 ust. 3 ustawy – Prawo ochrony �rodowiska, jest wspominana ju� ustawa – Prawo geologiczne i g�rnicze. R�wnie� w tej ustawie wyst�puj� op�aty za korzystanie ze �rodowiska, ale pod szczeg�ln� nazw� op�at eksploatacyjnych jak op�at za samo poszukiwanie z��, bezzbiornikowe magazynowanie substancji w g�rotworze, sk�adowanie odpad�w w g�rotworze (zobacz w szczeg�lno�ci art. 83 i 84 tej ustawy)[4].

Ponadto ustawodawca wskazuje, �e s� „inne ustawy”, kt�re okre�laj� odr�bne przypadki i zasady ponoszenia op�at za korzystanie ze �rodowiska. Komentatorzy wskazuj�, i� takimi innymi ustawami s� np.:

- ustawa z 3 lutego 1995 r. o ochronie grunt�w rolnych i le�nych, reguluj�ca op�aty za wy��czanie grunt�w rolnych i le�nych z produkcji [5],

- ustawa z 11 maja 2001 r o obowi�zkach przedsi�biorc�w w zakresie gospodarowania niekt�rymi odpadami oraz o op�acie produktowej i op�acie depozytowej, reguluj�ca nak�adanie op�aty produktowej [6].

Nale�y doda�, i� katalog przepis�w reguluj�cych nak�adanie op�at za korzystanie ze �rodowiska jest szerszy, albowiem nale�y do niego zaliczy� pr�cz wy�ej wymienionych:

- ustaw� o substancjach zubo�aj�cych warstw� ozonow� reguluj�c� op�aty za substancje kontrolowane

- ustaw� o recyklingu pojazd�w wycofanych z eksploatacji, reguluj�c� tzw. op�aty za brak sieci i tzw. op�aty recyklingowe

- ustaw� o zu�ytym sprz�cie elektrycznym i elektronicznym, reguluj�ca nak�adanie op�at produktowych.

W literaturze przedmiotu [7], moim zdaniem s�usznie, do op�at za korzystanie ze �rodowiska zalicza si� op�aty przewidziane w ustawie z 22 grudnia 2004 r. o handlu uprawnieniami do emisji do powietrza gaz�w cieplarnianych i innych substancji [8].

Zgodnie z art. 25 tej ustawy prowadz�cy instalacj�, kt�remu przyznano uprawnienia do emisji, uiszcza op�at� w wysoko�ci r�wnej iloczynowi liczby uprawnie� do emisji przyznanych na pierwszy rok okresu rozliczeniowego i, obowi�zuj�cej w roku poprzednim, jednostkowej stawki op�aty za wprowadzanie gaz�w lub py��w do powietrza, dotycz�cej substancji obj�tej uprawnieniem do emisji, pomno�onej przez tysi�c. Prowadz�cy instalacj�, kt�ry ui�ci� op�at�, o kt�rej mowa powy�ej, nie ponosi, w pierwszym roku okresu rozliczeniowego, op�at za wprowadzanie gaz�w lub py��w do powietrza, o kt�rych mowa w ustawie - Prawo ochrony �rodowiska, za wprowadzanie do powietrza substancji, na kt�rych emisj� uzyska� uprawnienia . Jest jednak obowi�zany zgodnie z przepisem art. 286 ustawy z 27 kwietnia 2001 r., do z�o�enia marsza�kowi wojew�dztwa i wojew�dzkiemu inspektorowi ochrony �rodowiska wykazu zawieraj�cego informacje i dane o wprowadzonych do powietrza ilo�ciach substancji.

Jak wynika z powy�szej zaprezentowanej analizy poj�cie op�aty za korzystanie ze �rodowiska jest nazw� zbiorcz�, kt�ra obejmuje op�aty uregulowane w wielu aktach prawnych. Co wi�cej op�aty te przybieraj� r�ne jednostkowe nazwy – np.: op�aty za sk�adowanie odpad�w, op�aty za usuni�cie drzew lub krzew�w, op�aty eksploatacyjne, op�aty za wy��czanie grunt�w le�nych z produkcji, op�aty produktowe.

Ustawa prawo ochrony �rodowiska

Zgodnie z art. 275 ustawy – Prawo ochrony �rodowiska do ponoszenia op�at za korzystanie ze �rodowiska oraz administracyjnych kar pieni�nych s� obowi�zane podmioty korzystaj�ce ze �rodowiska.


W my�l art. 3 pkt 20 ww. ustawy przez podmiot korzystaj�cy ze �rodowiska rozumie si�:

a) przedsi�biorc� w rozumieniu art. 4 ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie dzia�alno�ci gospodarczej (Dz. U. Nr 173, poz. 1807, z p�n. zm.), a tak�e osoby prowadz�ce dzia�alno�� wytw�rcz� w rolnictwie w zakresie upraw rolnych, chowu lub hodowli zwierz�t, ogrodnictwa, warzywnictwa, le�nictwa i rybactwa �r�dl�dowego oraz osoby wykonuj�ce zaw�d medyczny w ramach indywidualnej praktyki lub indywidualnej specjalistycznej praktyki,

b) jednostk� organizacyjn� nieb�d�c� przedsi�biorc� w rozumieniu ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie dzia�alno�ci gospodarczej,

c) osob� fizyczn� nieb�d�c� podmiotem, o kt�rym mowa w lit. a, korzystaj�c� ze �rodowiska w zakresie, w jakim korzystanie ze �rodowiska wymaga pozwolenia;

Zgodnie z art. 273 ust. 1 tej ustawy op�aty za korzystanie ze �rodowiska s� ponoszone za:

1) wprowadzanie gaz�w lub py��w do powietrza;

2) wprowadzanie �ciek�w do w�d lub do ziemi;

3) pob�r w�d;

4) sk�adowanie odpad�w.

[1] M. Gawrychowski, Za brak op�at na �rodowisko grozi kara i utrata dotacji. Gazeta Prawna z 18.07.2008.

[2] Dz.U. z 2008 r., Nr 25, poz. 150.

[3] Tak. K.Gruszecki, Ustawa o ochronie przyrody. Komentarz, Krak�w 2005, s. 334.

[4] A.Lipi�ski, Nowy model op�at eksploatacyjnych w prawie geologicznym i g�rniczym. (uwagi de lege ferenda). [w:] Ksi�ga jubileuszowa Profesora Marka Mazurkiewicza. Studia z dziedziny prawa finansowego, prawa konstytucyjnego i ochrony �rodowiska, Wroc�aw 2001, s. 385.

[5] Tak K.Gruszecki, Prawo ochrony �rodowiska..., s. 523; E.Kaleta-Jagie��o [w:] Ustawa - Prawo ochrony �rodowiska. Komentarz. red. J.Jendro�ka, Wroc�aw 2001, s. 74; W.Radecki, Komentarze do ustawy-Prawo ochrony �rodowiska. �rodki finansowo-prawne. Tytu� V ustawy – Prawo ochorny �rodowiska. s. 35.

[6] Tak. K.Gruszecki, Prawo ochrony �rodowiska..., s. 523-524; E. Kaleta-Jagie��o [w:] Ustawa - Prawo ochrony �rodowiska... s. 742; M. Stoczkiewicz, [w:] Przepisy o opakowaniach oraz o op�acie produktowej i depozytowej. Komentarz, Wroc�aw 2002, s. 158.

[7] Zob. np. M.G�rski [w:] M.G�rski, J.S.Kierzkowska, Prawo ochrony �rodowiska, Bydgoszcz 2006, s. 121, 131.

[8] Dz.U. Nr 281, poz. 2884.

Produktywno�� jest, najog�lniej rzecz ujmuj�c, tym, co otrzymujemy na wyj�ciu procesu w stosunku do wielko�ci, kt�r� zasilili�my proces na wej�ciu. Gdyby potraktowa� dzia�alno�� gospodarcz� dowolnego podmiotu jako proces, mo�na by zdefiniowa� produktywno�� w postaci jako�ci wytworzonego produktu (us�ugi) w odniesieniu do ca�o�ci poniesionego kosztu jego wytworzenia. O poziomie jako�ci produktu zadecyduje klient. Zadowolony, wr�ci i jeszcze przyprowadzi ze sob� znajomych. Niezadowolony, nie omieszka o tym opowiedzie� komu si� tylko da, co specjalnie nie s�u�y d�ugofalowym planom umacniania marki na rynku.

Kiedy producent mo�e liczy� na zadowolenie klienta? Z pewno�ci� pierwszym warunkiem, kt�ry ka�dorazowo musi by� spe�niony, jest zgodno�� produktu z jego wcze�niej przygotowan� i zatwierdzon� specyfikacj�. Nie wystarcza to jednak w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Nieuchronno�� konkurencyjnej dzia�alno�ci innych przedsi�biorc�w zmusza do ci�g�ego poszukiwania, wdra�ania i oferowania innowacyjnych rozwi�za�: podnosz�cych jako�� samego produktu, zapewnienia kr�tszego czasu oczekiwania czy te�, ni�szej ceny sprzeda�y. Oczywi�cie, nie m�wimy tu o okre�lonych dobrach luksusowych. W przypadku luksusowego samochodu, obni�enie ceny sprzeda�y i skr�cenie czasu oczekiwania, mo�e przynie�� efekt odwrotny do zamierzonego. W przypadku wi�kszo�ci d�br, klient jednak zazwyczaj ceni sobie (bardziej lub mniej – zale�nie od produktu) a to mo�liwo�� zap�acenia ni�szej ceny zakupu a to kr�tszy czas oczekiwania na realizacj� dostawy.

Skoro tak jest, warto zastanowi� si� nad mo�liwo�ciami utrzymania zadowolenia klienta na ��danym poziomie jako�ci. Wi�cej nawet; nad mo�liwo�ciami ci�g�ego podnoszenia jego satysfakcji. Cena sprzeda�y jest najcz�ciej, sum� poniesionych przez dostawc� koszt�w produkcji, powi�kszon� o narzut, stanowi�cy o zysku dostawcy. Je�eli klient oczekuje ni�szej ceny sprzeda�y, dostawca mo�e albo zrezygnowa� z narzutu albo obni�y� poniesione koszty dostawy. Pierwsze rozwi�zanie oznacza brak pieni�dzy na rozw�j firmy, konieczny w zabieganiu o klienta na konkurencyjnym rynku. Zatem klucz do zadowolenia klienta jest ukryty w obszarze ponoszonych koszt�w. Ka�da obs�uga klienta kosztuje. Nie mo�na tego unikn��. Mo�na jednak ponosi� koszty wi�ksze lub mniejsze. Je�eli zatem dostawca ma mo�liwo�� pomniejszenia kosztu dostawy (oczywi�cie, bez umniejszenia jako�ci oferowanego produktu) a tego nie czyni, w mniemaniu klienta, generuje koszt zb�dny czyli marnotrawstwo. W dodatku, ��da od klienta aby ten za nie zap�aci�. Taka postawa pozwala funkcjonowa� przedsi�biorstwu w warunkach monopolu lecz nie w rzeczywisto�ci wolnego rynku. Konkurencja, kt�ra nauczy�a si� redukowa� marnotrawstwo staje si� powa�nym zagro�eniem. Nie u�atwia to �ycia przedsi�biorcom ale wydaje si� uczciwe. Na rynku lepiej ma si� ten, kto pracuje produktywniej. Producent, kt�ry dostarcza zadowalaj�cy klienta produkt po ni�szych kosztach, mo�e ��da� ni�szej ceny bez uszczerbku dla swojego zysku. Wszyscy za�, przedsi�biorcy czy nie, jeste�my, koniec ko�c�w, klientami. Wszyscy chcemy lepszej jako�ci produkt�w i us�ug za ni�sz� cen�.

Powy�sze wnioskowanie, przyznacie pa�stwo, nie wydaje si� zbyt skomplikowane by nie powiedzie� – banalne. Tym bardziej zastanawia nas postawa zarz�dzaj�cych, kt�rzy w ramach planu redukcji marnotrawstwa w firmie, skupiaj� si� na groszowych oszcz�dno�ciach przy zakupie o��wk�w, zszywaczy i kawy a nie zauwa�aj� wymiernego marnotrawstwa w np.:

· nieuzasadnionej strukturze i wielko�ci utrzymywanych zapas�w,

· niskiej jako�ci prognozowania popytu,

· wysokich kosztach utrzymania jako�ci procesu i produktu w warunkach nieustabilizowanego planowania i realizacji produkcji,

· d�ugich czasach przezbroje�,

· wdra�ania kosztownego narz�dzia informatycznego wspomagaj�cego proces planowania bez wcze�niejszego wypracowania systemu zintegrowanego planowania i sterowania MRPII oraz bez zapewnienia wymaganej jako�ci danych zasilaj�cych ten system.

Marnotrawstwo wyci�gaj�ce niepotrzebnie z�ot�wki z kieszeni klienta powstaje w wielu jeszcze innych obszarach. Nie spos�b w ramach niniejszego tekstu wymieni� i om�wi� wszystkich. M�wimy jednak o warto�ci marnotrawionych pieni�dzy, kt�ra jest niejednokrotnie, por�wnywalna z wielko�ci� zysku osi�gni�tego w przedsi�biorstwie ze sprzeda�y produkt�w i us�ug.

Mened�er poszukuj�cy mo�liwo�ci podniesienia produktywno�ci podejmuje decyzj� o zakupie kolejnej maszyny za miliony z�otych. W ten spos�b zapewnia obs�ug� zwi�kszonego popytu a wi�c i zadowolenia klienta.

Dobry mened�er za�, zanim wygeneruje kolejny koszt w przedsi�biorstwie, wpierw zmierzy efektywno�� wykorzystania tych maszyn, kt�re ju� posiada i je�eli oscyluje ona w granicach np. 40stu procent, zastanowi si� nad programem poprawy tego wyniku zanim zdecyduje si� na kolejn� inwestycj�.

Mened�er usprawniaj�cy zarz�dzanie zapasami, redukuje je wsz�dzie gdzie to mo�liwe. Wszak zapas to marnotrawstwo. Nale�y realizowa� strategi� Just-in-Time (JiT) - tyle tylko ile potrzeba w okre�lonych czasie.

Dobry mened�er, zmierzy wpierw jako�� procesu prognozowania popytu by nast�pnie w odpowiedzi na znany b��d wci�� �ledzonej prognozy przygotowa� si� odpowiednim zapasem bezpiecze�stwa w magazynie wyrob�w gotowych. Nawet je�eli jego poziom (w wi�c i koszt) b�dzie niesatysfakcjonuj�cy w danej chwili, pozwoli on unikn�� znacznie wi�kszego kosztu – kosztu nieobs�u�enia klienta na wymaganym poziomie jako�ci lub nawet utraty klienta, w og�le. Dalej, dobry mened�er rozumie, �e aby obni�y� koszt w magazynie, trzeba najpierw stworzy� warunki, w kt�rych ni�szy zapas bezpiecze�stwa b�dzie rzeczywi�cie bezpieczny. Rozpoczyna zatem realizacj� strategii JiT nie w magazynie a w procesie prognozowania popytu. Podnosz�c za� jego jako�� zmniejsza b��d prognozy. W efekcie, ni�szy zapas bezpiecze�stwa przychodzi sam. Wy�sza produktywno�� procesu prognozowania pozwoli zredukowa� poziom marnotrawstwa w magazynie.

W podobny spos�b mo�na podej�� r�wnie� do innych rodzaj�w zapas�w: chcesz mniejszych zapas�w w magazynie komponent�w - usprawnij proces dostaw i doskonal relacje w twoim poddostawc�. Nie podoba ci si� wielko�� zapasu w toku produkcji - przyjrzyj si�, jak stabilne jest jej planowanie a nast�pnie wykonanie.

A skoro ju� o zapasach mowa… .

Zdarzy�o si� nam, skromnym konsultantom, pozna� producenta du�ych sieciowych urz�dze� energetycznych. Dyrektor przedsi�biorstwa prosi aby�my pomogli w zarz�dzaniu magazynem zapas�w komponent�w. Magazyn jest du�y. Ponad dwadzie�cia tysi�cy czynnych indeks�w. Je�eli popatrzymy na asortyment i wolumen wyrob�w gotowych to zobaczymy, �e tylko 20% indeks�w stanowi� urz�dzenia powtarzalne, kt�re mo�na produkowa� z wyprzedzeniem na magazyn aby skr�ci� czas oczekiwania klienta do minimum. Produkcja tych urz�dze� wymaga, rzecz jasna, wyprzedzaj�cego zbudowania okre�lonego zapasu komponent�w, gwarantuj�cego p�ynny przebieg procesu produkcyjnego. Pozosta�e 80% produkowanych urz�dze�, to wyroby podobne ale r�ni�ce si� od siebie przy okazji ka�dego kolejnego zam�wienia sprzeda�y. Nie mo�na ich zatem produkowa� z wyprzedzeniem w strategii Make-to-Stock (MtS). Przyczyna jest jasna. Producent nie wie, co ma produkowa�. Specyfikacja produktu powstanie dopiero w chwili z�o�enia zam�wienia przez klienta. Tym bardziej, nie mo�na z wyprzedzeniem zbudowa� uzasadnionego zapasu komponent�w. Oczywi�cie, pewna cz�� komponent�w w ka�dym urz�dzeniu powtarza si� niezale�nie od zmian, kt�re te urz�dzenia r�ni�. Jest ich jednak niewiele. Na czym polega wi�c problem w magazynie komponent�w?

Stosunkowo �atwo jest zbudowa� wyprzedzaj�c� prognoz� popytu na omawiane urz�dzenia powtarzalne a nast�pnie za pomoc� algorytmu MRP wyliczy� zapotrzebowanie uzasadnionego zapasu komponent�w. Jak jednak poradzi� sobie z urz�dzeniami niepowtarzalnymi? Ka�de kolejne zam�wienie wymaga dostawy innych, cz�sto nowych komponent�w, kt�rych jest zdecydowanie wi�cej ni� powtarzaj�cych si�. Nie mo�na zbudowa� ich zapasu z wyprzedzeniem w spos�b uzasadniony popytem na rzeczone urz�dzenia, poniewa� nie wiadomo jaka b�dzie specyfikacja produktu. Po co jednak budowa� taki zapas z wyprzedzeniem? – zapyta�by dobry mened�er. Te produkty powinny by� produkowane w startegii Make-to-Order. Oznacza to, �e zaopatrzenie rozpocznie swoj� prac� w chwili, w kt�rej specyfikacja produktu b�dzie ju� znana w przedsi�biorstwie, nie wcze�niej. To, oczywi�cie, spowoduje, �e delivery lead-time produktu Make-to-Order (MtO) b�dzie d�u�szy ni� w przypadku Make-to-Stock ale za to koszty operacyjne wynikaj�ce z utrzymywanych zapas�w, b�d� znacznie ni�sze. Nale�y wi�c te produkty oferowa� na rynku w ramach strategii MtO.

Sprawa wydaje si� prosta. Tym bardziej, �e producent doskonale rozumie rachunek koszt�w w podej�ciu MtS a MtO. Sk�d w takim razie tak szeroki asortyment i wolumen utrzymywanego zapasu komponent�w w fabryce? Przecie� kosztuje on maj�tek i z pewno�ci� znacznie podnosi cen� gotowych urz�dze�. Klient nie mo�e by� z tego powodu szcz�liwy. Wydaje si� jasne, �e w firmie nie funkcjonuje planowanie a zapasy rosn� w spos�b nieuzasadniony.

Okazuje si� jednak, �e klientem firmy s� zak�ady energetyczne, kt�re kupuj� po kilkaset i wi�cej urz�dze� w skali roku. Sk�adaj� one zam�wienia w chwili, kiedy s� ju� pewne, �e wygra�y przetarg na tak� czy inn� inwestycj�. Oznacza to, �e dopiero wtedy wiadomo, co nale�y wyprodukowa� i o jakie komponenty uzupe�ni� zapas. Klienci jednak nie chc� czeka� co oznacza, �e wprawdzie sk�adaj� zam�wienie na produkt, kt�ry normalnie dostarcza si� wed�ug modelu MtO ale ��daj� bardzo kr�tkiego czasu dostawy, czasami wr�cz oczekuj� natychmiastowej dost�pno�ci produktu. Aby sprosta� temu wymaganiu, producent trzyma w magazynie dos�ownie wszystko, co mo�e by� potrzebne do produkcji przysz�ych urz�dze�. Nie mo�na te� zestandaryzowa� budowy urz�dzenia aby zredukowa� liczb� utrzymywanych indeks�w. Gdyby tak zrobi� (pomijaj�c wymogi samych klient�w), do budowy niekt�rych produkt�w trzeba by u�y� zbyt drogich komponent�w.

Co ma zrobi� producent w tej sytuacji? Udzia� koszt�w materia�owych w koszcie produktu jest 90cio procentowy. Zamra�anie wi�c tak wysokiego kapita�u w zapasach powa�nie obci��a cash-flow firmy. Je�eli nie zgodzi si� na ��dany, kr�tki termin dostawy, klient p�jdzie do konkurencji. A jak radzi sobie konkurencja z tym problemem? – pytam. Radzi sobie w taki sam spos�b, czyli poprzez utrzymywanie ogromnych zapas�w komponent�w. Tym sposobem, wszystkie urz�dzenia w kraju kosztuj� mo�e o 50% wi�cej ni� mog�y by kosztowa� gdyby klienci zechcieli czeka� na dostaw� urz�dze� (MtO) nieco d�u�ej ni� produkt�w powtarzalnych.

Rodzi si� pytanie. Od zadowolenia kt�rego klienta w sieci dystrybucyjnej zale�y marka producenta tych urz�dze�, telewizor�w lub innych produkt�w? Zak�ad energetyczny jest wprawdzie klientem bezpo�rednim dla fabryki omawianych urz�dze� ale o powodzeniu w biznesie zar�wno jednego jak i drugiego uczestnika �a�cucha dostaw decyduje klient ko�cowy, czyli konsument. Tak przynajmniej jest w przypadku telewizor�w. Je�eli odbiorniki s� bublami lub ich cena jest wyg�rowana, to niezale�nie od faktu czy hurtownia jest zadowolona z dostaw z fabryki czy nie, ostateczny nabywca zadecyduje o tym, jak d�ugo fabryka i hurtownia b�d� si� zajmowa� telewizorami. W przypadku omawianych urz�dze� energetycznych sprawa powinna si� kszta�towa� podobnie. Je�eli tak nie jest, to pewnie dlatego, �e konsumenci energii elektrycznej, czyli my wszyscy, mo�emy sobie jedynie ponarzeka� na rosn�ce rachunki ale i tak je zap�acimy.

Inaczej by by�o w warunkach rozwini�tej konkurencji dostawc�w energii. Zabiegaj�cy o klienta dostawca, z pewno�ci� nie m�g� by sobie pozwoli� na nieredukowanie zb�dnych koszt�w nie tylko w elektrowni ale r�wnie� w ca�ym �a�cuchu dostaw energii, pocz�wszy od dostawc�w urz�dze� energetycznych poprzez dystrybutora energii, a� do jej konsumenta. Gdyby tego nie robi� np. z braku dostatecznej wiedzy okre�laj�cej relacje popytowo-poda�owe w �a�cuchu dostaw, szybko mo�na by go przekona� rachunkiem koszt�w, zysk�w i strat. Do ka�dego przecie� przedsi�biorcy, finansuj�cego dzia�alno�� z w�asnego portfela, przemawia poprawnie przygotowana analiza – ‘je�eli tutaj, teraz tyle zaoszcz�dzisz to tyle, tam zyskasz’. Dlaczego podobne wnioskowanie nie trafia do zarz�dzaj�cych zak�adami energetycznymi? Wszak upieranie si� przy kr�tkich czasach dostaw na urz�dzenia energetyczne budowane wed�ug indywidualnej specyfikacji, nie jest istotne je�eli przyj��, �e proces budowy, modernizacji czy utrzymania sieci energetycznej niczym nie r�ni si� w kwestii planowania od ka�dego innego procesu produkcyjnego. Ka�dy przecie� proces wymaga cykliczno�ci dostaw wszelkiego rodzaju zasob�w: materia��w, ludzi, czasu, pieni�dzy, itd. W ci�g�ym, powtarzalnym przep�ywie tych d�br, czas oczekiwania nie ma znaczenia o ile uwzgl�dnimy go w planowaniu dostawy i z odpowiednim wyprzedzeniem z�o�ymy zam�wienie odnawiaj�ce zapas. Nic nie tracimy na d�u�szym lead-time dostawy produktu, wiele mo�emy zyska�.

Oszacujmy bardzo zgrubnie, ile?

�redni koszt roczny utrzymania zapasu liczony jako suma koszt�w: magazyn�w, materia��w (cz�ciowo) i zamawiania, kszta�tuje si� na �wiecie w granicach 25% warto�ci �redniego zapasu na koniec roku. Za��my �e warto�� �rednia rocznego zapasu w fabryce omawianych urz�dze�, wynosi 100 mln z�. Roczny koszt utrzymania zapasu b�dzie wynosi� zatem 25 mln z�. Gdyby uda�o si� przekona� zak�ady energetyczne do wyprzedaj�cego planowania zapotrzebowania na urz�dzenia i do zaakceptowania d�u�szego czasu oczekiwania na produkty MtO, producent m�g�by zmniejszy� utrzymywany asortyment magazynu o wi�cej ni� 50%. Zredukowa�o by to marnotrawstwo tylko w tym jednym obszarze fabryki o prawie 13 mln. A ile jeszcze podobnych obszar�w marnotrawstwa mo�emy znale�� w fabryce i ca�ym �a�cuchu dostaw energii?

Dlaczego ta prosta logika, nie trafia do przekonania mened�er�w zak�ad�w energetycznych? – pytam producenta owych urz�dze�. Przecie� waszym obowi�zkiem jako dostawcy jest r�wnie� budowanie dobrych, produktywnych relacji w �a�cuchu dostaw, nie tylko z poddostawcami ale r�wnie� z waszymi klientami. W ko�cu powodzenie biznesu was wszystkich zale�y od zadowolenia klienta ko�cowego.

Po chwili, producent odpowiada: ‘mo�e dlatego, �e w wi�kszo�ci przypadk�w, zak�ady te s� sp�kami skarbu pa�stwa. Z cudzego portfela (pa�stwowego) �atwiej wydawa� ni� z w�asnego a i cz�owiek mniej si� narobi przy planowaniu. Nasi klienci nie s� (poniewa� nie musz� by�) zainteresowani mo�liwo�ciami redukcji marnotrawstwa a poprzez to, podnoszenia produktywno�ci w oczach klienta-konsumenta. Dobrze im w pracy tak jak jest. Szefowie zak�ad�w energetycznych uwa�aj�, �e od dostawcy nale�y ��da� wysokiej jako�ci, niskiej ceny i jak najkr�tszych termin�w. Jak to zrobi�, to ju� problem dostawcy.

C�, wydaje si�, �e tutaj ko�czy si� logika i logistyka proces�w. Zadowolenie za� klienta i produktywno�� pracy ‘mened�erskiej’ s� definiowane wed�ug wyk�adni urz�dniczej.

Rozwija� si�, pracowa� nad sob�, uczy� si�, poszukiwa�, wsp�pracowa�, nauczy� si� s�ucha� empatycznie, by� pokorny, by� cierpliwy ale dociekliwy, by� samokrytyczny i wyci�ga� wnioski, czasami wykorzystywa� okazj�, ale jednocze�nie zawsze stara� si� wypracowa� lepsz� sytuacj�. Nie by� tylko zaj�ty prac�, ale stara� si� pracowa� efektywnie. �ycie uczy�o go ostro�no�ci, w szkole nauczy� si� przewidywania. Codzienno�� dostarcza�a mu wyzwa�, a na kursie biznesowym nauczy� si� planowania. Klienci wymagali od niego gi�tko�ci zachowa� a na seminarium pozna� sposoby kontrolowania emocji, fundamentu rozwoju jakiegokolwiek biznesu. Do�wiadczenie budowa�o w nim charakter, a szko�a dawa�a mu narz�dzia.

A inni przebi� w g�r� si� nie mog�

Tam w g�rze, zaraz nad nimi, istnieje niewidoczny sufit i do tego bardzo twardy. Tak twardy, jak twarda jest si�a “paradygmatu samowystarczalno�ci”, w kt�rym tkwi�. Gdyby nie ten szklany sufit nad nimi i nad ich biznesem… I wci�� ko�ataj�ca si� my�l, �e przecie� tak niewiele brakuje, a by�oby wspaniale… Maj� racj�! Niewiele brakuje. Trzeba jedynie ten brak uzupe�ni�. Nie� teori�, ale praktyczn� i konkretn� wiedz�, wykorzystywan� przez tych, kt�rym zazdro�cimy ci�g�ego rozwijania swoich firm. Op�aci si�. Ale, �eby ten fakt zaakceptowa�, trzeba rozpocz�� od zdania sobie sprawy, �e niezb�dn� w biznesie, fundamentaln� cech� osoby zarz�dzaj�cej powinna by� pokora. To ona pozwala zwr�ci� wzrok na siebie samego i na odwag� spojrzenia przez inny, urealniaj�cy pryzmat.

Inn� forma szkolenia kaskadowego jest wyselekcjonowanie i przygotowanie do prowadzenia szkole� grupy os�b, kt�re przeprowadza szkolenia dla pracownik�w zwykle ni�szych szczebli, potem za� ci pracownicy ni�szego szczebla szkol� kolejny szczebel pod sob�.

To co jest wsp�lne dla obu przedstawionych modeli to stopniowe, etapami przekazywanie wiedzy. Takie rozwi�zanie posiada zar�wno swoje wady, zalety oraz pewne ograniczenia. Najwi�ksz� zalet� szkole� kaskadowych jest ich niska cena poniewa� s� one wykonywane w ramach aktualnych obowi�zk�w pracy.
Wa�ne jest, �e osoby prowadz�ce zaj�cia dok�adnie znaj� specyfik�, potrzeby o raz wewn�trzne ograniczenia danej organizacji czy urz�du. Takie dzia�anie przy zachowaniu pewnych zdroworozs�dkowych za�o�e� powinno pozwala� na rozw�j nowych kompetencji trenerskich u pracownik�w zajmuj�cych si� wdro�eniem (tworz� one warto�� dodan� i czyni� pracownika „warto�ciowszym”). Ostatnim plusem jest tworzenie materia��w szkoleniowych, kt�re wykonane przez pracownik�w urz�du w trakcie tworzenia podlegaj� weryfikacji przydatno�ci na stanowiskach pracy.

Kaskadowe szkolenia wewn�trzne �wietnie si� sprawdzaj� w szkoleniach, ale tylko przy spe�nieniu pewnych okre�lonych za�o�e�. Pierwszym jest unikalna, specyficzna wiedza przekazywana ww. trakcie szkolenia, kt�re powoduje, �e tylko pracownicy danej instytucji czy urz�du ja posiadaj� i tylko oni s� kompetentni aby poprowadzi� zaj�cia.
Opr�cz wiedzy osoby te powinny by� silnie zmotywowane, nie oczekujmy, �e nasi pracownicy uciesz� si� na my�l o dodatkowym obowi�zku wykonywanym w ramach dotychczasowych obowi�zk�w i wynagrodzeniu. Najcz�stsz� motywacj� jest dodatkowe wynagrodzenie co dewaluuj� g��wn� zalet� takich szkole� jaka jest ich niski koszt.
Wa�ne jest aby osoby prowadz�ce takie szkolenie otrzyma�y solidne szkolenie dydaktyczne, np. szkolenie trenerskie (koszt) co wzmocni ich motywacj� i pozwoli na prawid�owe, efektywne prowadzenie zaj��. Pomimo ca�ej specyfiki tego typu szkole� dob�r os�b na stanowisko trenera w zwi�zku z realizowanym projektem nie powinien by� przypadkowy. Do prowadzenia szkole� trzeba posiada� pewne predyspozycje psychologiczne, kt�rych brak totalnie wyklucza z dzia�ania w tym obszarze. Mi�dzy innymi, za kluczowa cech� trenersk� uznaje si� np. odporno�� na ekspozycje publiczn� i kontrolowanie poziomu w�asnego stresu.
Za��my, �e wydali�my pracownikowi dzia�u ksi�gowego polecenie s�u�bowe poprowadzenia szkole� na podstawie jego uczestnictwa w szkoleniu zewn�trznym. By� szkolonym a szkoli� to diametralnie przeciwstawne dzia�ania.� Je�eli taka osoba nie b�dzie mia�a gotowo�ci do publicznego wyst�pienia to nie mo�liwym b�dzie oczekiwanie od niej poprowadzenia efektywnych zaj��. Nie wystarczy wskaza� osoby, kt�re maja zrobi� szkolenie, trzeba si� dobrze zastanowi� si� kto ma predyspozycje do tego typu dzia�a�.

Faktem jest, �e ten model szkole� nie da si� zastosowa� do ka�dego typu zada�. Jeden z modeli oceny efektywno�ci szkole� weryfikuje zmiany zachodz�ce po zaj�ciach na poziomie
•��� Wiedzy
•��� Umiej�tno�ci
•��� Postawy.
Szkolenia kaskadowe �wietnie sprawdz� si� do przekazywania wiedzy, czasem umiej�tno�ci, lecz prawie nigdy postawy. Wynika to ze specyfiki prowadzonych zaj��, wiedza �atwo mo�e by� przekazana w formie chocia�by wyk�adu, umiej�tno�ci mo�na prze�wiczy� na Sali szkoleniowej, ale zmiana postawy uczestnik�w wymaga od prowadz�cego du�ej wiedzy i umiej�tno�ci trenerskiej.
Szkolenia kaskadowe �wietnie sprawdzaj� si� przy wdra�aniu oprogramowania komputerowego, cz�sto bardzo niszowego dla danej dziedziny czy urz�du. Przekazanie takiej wiedzy jest do�� proste zar�wno do wdro�enia jaki i oceny jego efektywno�ci, ponadto nie jest wymagana tutaj praca na postawie uczestnik�w. Dodatkowym atutem szkole� kaskadowych jest to, �e pozwalaj� na przeszkolenie du�ej ilo�ci os�b w relatywnie kr�tkim czasie.

Niestety podczas szkole� dziej� si� cz�sto sytuacje przerastaj�ce kompetencje ich prowadz�cych. Na przyk�ad prowadz�cy natrafia na znaczny op�r grupy uniemo�liwiaj�cy mu efektywne prowadzenie zaj��. Wtedy nawet do�wiadczeni trenerzy mieliby trudno�ci� a co dopiero tacy zaczynaj�cy swoja trenerska drog�.
Do skutecznego prowadzenia zaj�� prowadz�cy powinien naby� pewien baga� do�wiadcze� pozwalaj�cy mu nie tyle na roz�adowanie niebezpiecznej sytuacji i w��czenie uczestnik�w do pracy ale przede wszystkim zapobie�eniu jej powstania. Brak b�d� nie w�a�ciwa reakcja na zachowanie grupy szkolonej mo�e doprowadzi� do ca�kowitego zdezintegrowania szkolenia.
Takie zdarzenie mo�e si� przydarzy� r�wnie� do�wiadczonemu zewn�trznemu trenerowi, jednak prawdopodobie�stwo wyst�pienia jest niskie.

Podsumowuj�c mo�na uzna� szkolenia kaskadowe za pewn� tani� alternatyw� dla do�� kosztownych szkole� zewn�trznych. Posiada ona du�o ogranicze� i ryzyko niepowodzenia jest bardzo wysokie. To ryzyko mo�e by� zminimalizowane cho� nigdy si� go nie da ca�kowicie wyeliminowa�.
Aby szkolenie kaskadowe przynios�o zamierzony skutek powinno zosta� starannie zaplanowane, nadzorowane wspierane przez osoby posiadaj�ce wiedz� merytoryczn� i specjalistyczna trenersk�.
Mo�emy powo�a� zesp� trenerski, kt�ry zostanie poddany szkoleniom metodycznie przygotowywuj�cych jego cz�onk�w do stawianych przed nimi zada�. Taki zesp� wsp�lnie z kierownictwem przygotowuje zakres wiedzy wymagany do przekazania dla wszystkich poziom�w zarz�dzania danym urz�dem, instytucja czy organizacj�. To w�a�nie na etapie planowania zapada decyzja nad zakresem poszczeg�lny szkole�. Zwykle na ka�dy ni�szy poziom przekazywany jest w�szy zakres wiedzy, a jej charakter zmienia si� z zarz�dczego na wykonawczy.
Prowadzenie zaj�� wymaga sta�ego monitoringu, gdy� nawet drobna nie�cis�o�ci przekazywane kaskadowo szybko b�d� powi�ksza�y sw�j rozmiar mog�c nawet zniweczy� sukces ca�ego przedsi�wzi�cia. Monitoring obejmuje tak�e pojawianie si� sytuacji nie przewidzianych krytycznych, pyta� na kt�re nie s� znane jeszcze odpowiedzi. Dzi�ki �cis�emu nadzorowi szkolenie powinno na bie��co ewoluowa� tak aby jak najbardziej spotyka� si� z potrzebami jego uczestnik�w i celami organizacji.
Ka�dy z trener�w powinien przej�� procedur� wdro�enia polegaj�c� n szkoleniu trenerskim, szkoleniu merytorycznym oraz superwizje, czyli obserwacji po��czonej z konstruktywna informacja zwrotna ocenie prowadzenia zaj��. Gdy podsumujemy koszt tych wszystkich dzia�a� oka�e si�, �e je�li chcemy to zrobi� dobrze naszym si�ami to oka�e si�, �e koszty sa podobne, za to naszym zyskiem jest inwestycja we w�asna kadr� trenerska i mo�liwo�� korzystania z niej przy kolejnych projektach
Kosztem po stronie pracodawcy jest r�wnie�� „zaj�to��” pracownika do prowadzenia szkole� w czasie,� gdy posiada on swoje aktualne obowi�zki.

Same szkolenia kaskadowe lub same zewn�trzne nie tworz� skutecznej polityki szkoleniowej, ale po��czenie obu tych rodzaj�w zaj�� daje r�norodno�� tak oczekiwan� prze naszych uczestnik�w.