Un encuentro, una solución.

A vueltas con el talento!

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Fri, 10 Feb 2012 16:00:00 +0000

Volvemos -otra vez- a hablar del talento. Se lee mucho acerca del "talento" y de su gestión. Atraerlo, retenerlo, "desarrollarlo", moverlo, ... En definitiva, que progrese con nosotros pero haciendo qué, permitiéndole trabajar en qué proyecto o tarea, ...

La cuestión no es tanto si discutir acerca de qué es el talento; por cierto, ¿qué es? Para mi tan sólo es valor, aquella persona que es capaz de generar valor a través de su actividad.

Entonces debo distinguir, por un lado, en dónde se ve el valor que se aporta en la organización (sus resultados) y quién lo está generando. A esas personas hay que mimarlas; a pesar de sus jefes!

Por otro, hay que distinguir que requieren estas personas con talento para que puedan seguir aportando, añadiendo valor a la organización. Ya que si no se lo garantizamos me temo que se irán. Y con razón. Más bien les habremos abierto la puerta sn darnos cuenta.

Entiendo que si hablamos de talento debemos permitir cambiar la estructura de la organización. Rompamos ls reglas si no la persona con talento no podrá aportar valor y por lo tanto la organización tenderá a desaparecer y la persona a huir. No será un "cerdo" sino una "gallina" Recordad o preguntaros si sois en vuestras organizaciones Cerdos o Gallinas

Por lo general la persona con talento suele ser un "Gallina" pero se implica aportando valor.

Pero en nuestras organizaciones no sólo tenemos personas con talento sino también tenemos "genios" que hay que atraer (en el caso que los detectemos) o retener (en el caso que pensemos que pueden ser genios talentosos. Lo de desarrollar lo dejo para los programa fitness.

¿Quienes son los genios? Hace poco leí en un libro "El hombre mediocre" (de José Ingenieros, 1912) que los genios eran aquellas personas que crean nuevas formas de actividad no emprendidas antes por otros o bien que desarrolla de un modo enteramente propio y personal actividades ya conocidas. También los quiero en mi organización pero sobretodo vigilad que no tengan cerca personas con determinados estilos de dirección. Volveríamos a tener que invertir mucho esfuerzo, tiempo y talento en retenerlos.

El genio crea mientras la persona con talento practica formas de actividad, general o frecuentemente practicadas por otros, mejor que la mayoría de los que cultivan esas mismas aptitudes. Y de esta manera aporta valor con mayor rapidez para la organización.

Por cierto, ¿queremos tener otro tipo de personas en la organzación? Me temo que no aunque...

En definitiva que busquemos genios y personas talentosas; consigamos que pasen de un rol de "gallina" a un rol de "cerdo" y sobretodo dos cosas más:

Atrévete a romper con las reglas. Cambia la estrucutra de acuerdo con las personas que tienen genio o que tienen talento, o ... ¡ambas!
Vigila quienes son sus jefes. Si no, los perderemos.

Os dejo con el trailer de una excelente película; "Moneyball"

Foto: http://efinfante.blogspot.com/2011/03/el-talento-para-quien-se-lo-trabaja.html
Un encuentro, una solución

Escala de fidelidad

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 08 Feb 2012 15:30:00 +0000

Estamos con la evaluación de la satisfacción del cliente, sus expectativas (y necesidades) y finalmente el valor de mi cliente.

Suelo trabajar a través de dinámicas estos tres conceptos; satisfacción, fidelidad y valor del cliente. Es curioso pero cuando pregunto "¿Qué tenemos que hacer en cada contacto para garantizar que el cliente esté satisfecho con nuestro nivel de servicio? no se sabe qué responder!!

Tampoco se clasifica la información acerca del efecto de la satisfacción sobre su fidelidad y ésta sobre la rentabilidad. Más curioso todavía.

Me quiero escapar de los tópicos, obviedades, ... pero pretendo que los asistentes se esfuercen en definir acciones que impacten en estos tres elementos. No hay más remedio que ser precisos y rigurosos. Es sorprendente cómo -en la mayoría de las situaciones que he experimentado- no se mida la satisfacción del cliente ni tampoco se realicen programas o acciones de fidelización. Entienden que el cliente es infiel por naturaleza (y se lo creen) No lo miman.

Un ejemplo curioso.

Entra un cliente en una tienda (no es ni de ropa, calzado, electrónica de consumo o artículos de regalo), pide un producto y comenta la posibilidad de que se lo envuelvan para regalo.

El proveedor le comenta -sorprendido- que el motivo por el cual quiere que envolver el producto.

El cliente asombrado le dice que es para regalar.

El proveedor le contesta que no tiene papel de regalo y que lo siente mucho. (Después se quejó diciendo que a él no le pagaban para envolver)

Evidentemente el cliente se fue diciendo que en otras tiendas así lo hacen!

En fin, es una anécdota pero me hizo pensar en si sabemos en qué consiste obtener de tu cliente la satisfacción y la fidelidad que te garantizará aumentar el valor de éste.

Solemos no ver el valor del cliente en un periodo de tiempo ni tampoco clasificarlos; de potencial cliente (posible), cliente ocasional (muchos le dicen el cliente de paso y ni se esfuerzan por saber de él), el cliente (aquella persona que a pesar de él tienes que trabajar) el fan (defensor o partidario de la marca que es un "sabelotodo") y el "socio" (concepto difícil de hacer comprender su ventaja y beneficio)

Mi objetivo en este tipo de acciones es que consigamos identificar dónde se encuentran los clientes en la escala de fidelidad y que necesitamos hacer para que suban peldaños en la escala. Es posible trabajar en esta línea a través de programas de formación y desarrollo de habilidades comerciales.

Pero me temo que primero hay que hacer que crean en el sistema.

Foto: http://lacomunidad.elpais.com/lagartijasalsol/posts
Un encuentro, una solución

Diversión en el trabajo

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Mon, 06 Feb 2012 17:15:00 +0000

Ya lo decía el grupo musical "Un pingüino en mi ascensor" en el año 1993. En la variedad está la diversión.

En relación con la estimulación de la creatividad, la creación de entornos divertidos en la empresa apuntamos algunas ideas. Y sigo pensando. Demasiada formalidad encuentro en las organizaciones que visito. Algunas lo justifican por qué el sector es de esta o cual manera. Nada más lejano con la realidad.

Tampoco soy muy partidario de entornos donde se potencia a bombo y platillo que se es feliz. Sólo me quedo con que "reine" un cierto ambiente divertido, diverso, animado, cómodo, ...

Si en un anterior post (Creatividad: hacer el trabajo divertido) apunte mínimo tres acciones para conseguirlo me temo que cuando lo propones estamos a años luz de conseguirlo. Y me pregunto porqué?

Ahora sigo con el tema y propongo más acciones sencillas de implantar, de relativo bajo coste. ¿A ver qué os parecen?

Evitar al máximo la monotonia de las actividades/tareas que se realizan. Cuántas veces en las organizaciones se comenta, discute acerca de la monotonía en la forma de hacer las cosas. sólo se comenta (o nos quejamos) pero no lo abordamos cómo un elemento que genera insatisfacción y por lo tanto no le dedicamos tiempo. Siempre hay una buena excusa, ¿verdad?
Frutas, dulces, chocolate, golosinas, ... (los dentistas harán negocio). ¿En cuántas salas de reuniones no hay este tipo de productos? O por el contrario, qué pasa cuando aparece alguien y "obsequia" dulces, golosinas, ... la cara se nos cambia, ¿verdad?
"Day-off" Obsequiemos un día para trabajar pero en otro entorno, otro ambiente diferente. ésto último puede sonar algo raro, ¿verdad?
El "día de la ira" o de "la colera" Libera mucha tensión, aclara males entendidos, libera a muchos de las tensiones y nos deja limpios para continuar y ver las cosas desde otro enfoque. Es una opción un tanto arriesgada.
Y, por último, porqué no hablar de manera franca y honesta acerca de cómo hacer divertido nuestro trabajo. Comodidad, facilidad, ... en definitiva, buscar, encontrar la forma más divertida para realizar el trabajo. Porqué no invertir en desarrollar habilidades sociales dirigidas a canalizar las propias emociones, a saber buscar un entorno cómodo, agradable, tolerante, alegre, ...

En fin, seguimos en estas batallas aunque para muchos afirmen que son chorradas.

Os dejo con el día de la colera de mi "oficina" favorita.

Un encuentro, una solución

¿Para mañana?

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Fri, 03 Feb 2012 10:00:00 +0000

- ¿Para mañana?, ¿Lo quiere para mañana?
- No!, para ayer!

¿Os suena esta pequeña (y absurda) escena? Todos la hemos tenido. Prisas, diferentes percepciones de realidad, urgencia e importancia, ...

La postergación se convierte en un hábito que afecta gravemente a nuestra vida profesional y personal. El miedo al fracaso o al éxito, el temor a ser criticado, la presión de la autoridad, etc.; son algunas de las causas que provocan la postergación y que si no se afronta con decisión puede ocasionar graves perjuicios a la persona que los padece y a la organización a la que pertenece.

La estructura de la acción es la siguiente:

Introducción y presentación del "principio activo"
La cápsula teórica. Para centrar el taller y contar con alguna base teórica sencilla pero eficaz. En este apartado hablamos de ser eficaces, eficientes, escenarios de planificación de la actividad, control de la actividad, ...
Reflexión acerca de "¿Cómo trabajamos y organizamos nuestra actividad diaria? Utilizaremos como medio didáctico el mapa mental
De la reflexión al diagnóstico. Causas y consecuencias de mi estilo de trabajo, estructuración de las actividades, ordenación de recursos, distribución de tiempos y cargas de trabajo, ...Aquí también aplicamos modelos de diagramas de causa y efecto con una adaptación de los factores tipos. en este punto rescatamos la información de nuestro mapa mental.
Del diagnóstico al pronóstico. Una vuelta a la reflexión con interacción; es decir que pasará si sigo manteniendo mi "status quo", qué tengo que hacer para cambiar y/o reforzar mis comportamientos/hábitos de organización, estructuración (por bloques de actividad y tiempos) y sobretodo quienes pueden ser mis "aliados"
Y del pronóstico a la acción. no hay cambio si no hay propósito (por escrito) de enmienda. El asistente sale con el compromiso de cambiar cosas en su entorno, relación, comportamiento que haya identificado como elemento crítico que le "obliga" a postergar/procrastinar aquellas tareas que le disgustan, no domina o le incomodan.

En fin, nuestro objetivo es proporcionar toda la formación e información necesaria para identificar las herramientas idóneas que faciliten un Control de la Postergación adecuado a las necesidades individuales y colectivas.

Un encuentro, una solución

Escucha y después habla

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Fri, 27 Jan 2012 09:30:00 +0000

Aqui tenemos la tercera (y de momento última entrega) de nuestro "kit" de supervivencia.

Escuchar es un hábito necesario que permite mejorar nuestra relación personal. Recoger información, contrastarla, observar a nuestro interlocutor, tener en cuenta sus emociones, preguntar de manera inteligente, ... son algunas de las habilidades que requerimos para establecer excelentes relaciones interpersonales tanto en nuestro entorno social como profesional.

La estructura de la acción es la siguiente:

Introducción y presentación del "principio activo"
La cápsula teórica. Para centrar el taller y contar con alguna base teórica sencilla pero eficaz. En este apartado hablamos de la comunicación y los diferentes estilos.
Reflexión acerca de "¿Cómo nos comunicamos? Utilizaremos como medio didáctico el mapa mental
De la reflexión al diagnóstico. Causas y consecuencias de mi estilo de comunicación y mis hábitos de relación y comunicación efectiva con los otros. Aquí también aplicamos modelos de diagramas de causa y efecto con una adaptación de los factores tipos. en este punto rescatamos la información de nuestro mapa mental.
Del diagnóstico al pronóstico. Una vuelta a la reflexión con interacción; es decir que pasará si sigo manteniendo mi "status quo", qué tengo que hacer para cambiar y/o reforzar mis comportamientos/hábitos de comunicación y sobretodo quienes pueden ser mis "aliados"
Y del pronóstico a la acción. no hay cambio si no hay propósito (por escrito) de enmienda. El asistente sale con el compromiso de cambiar cosas en su entorno, relación, comportamiento que haya identificado como elemento crítico que le "obliga" a manifestar su desacuerdo con una queja.

En fin, nuestro objetivo es reconocer nuestro propio estilo de comunicación, conocer los hábitos efectivos que se requieren para comunicarse.

Un encuentro, una solución

Indicadores de Formación 2a.parte

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 25 Jan 2012 09:00:00 +0000

Y seguimos con el asunto de los indicadores de gestión de la formación.

Le sigo dando vueltas y vueltas y estoy en la fase de recogida y procesamiento de la información acerca de los indicadores (clave) de la formación, el aprendizaje y el crecimiento profesional.

Somos conscientes que es relativamente complejo y costoso dotarse de indicadores que demuestren la eficacia y eficiencia de la formación y que la mayoría de las veces sólo realizamos una aproximación descriptiva pero no hay que desistir.

Podemos plantear en una reunión con la dirección establecer un cuadro de indicadores estructurado entorno a cinco factores: cantidad, calidad, tiempo, coste y satisfacción

Cantidad

Posiblemente la fuente de información más fácil. Sólo tenemos que contar y establecer las tendencias; por ejemplo:

Número de Horas Anuales de Formación por Empleado.
Número de Acciones de Formación por Empleado.
Número de Habilidades o Conocimientos (por dominio) adiestrados en un año. (y relacionarlos con el total de Habilidades y Conocimientos que la organización dispone.
...//...

Con este factor tan sólo nos hacemos cargo de la magnitud, volumen que significa en nuestra organización la actividad de formación. Sólo nos muestra cargas e impacto de personas formadas en los conocimientos y habilidades de consideramos clave.

Coste

Posiblemente la fuente de información a que los miembros del comité de dirección -y sobretodo a nuestro Gerente- están más sensibilizados.

Coste directo (o inversión bruta) de la formación y de la formación por empleado.
Coste (o inversión) que representa la formación con respecto a las ventas y a los gastos de personal.
...//...

Aquí es el frente caliente. No hay dinero nos dirán. Si doy más formación, ¿venderé más, seré más eficiente en el control de costes, desarrollaré más y mejores productos o servicios en menos tiempo? Pues lo mismo que si destina dinero a publicidad, marketing, ...

Tiempo

Nunca se tiene, ¿lo recordais? Aquí el objetivo es reducir (cuando tenga sentido) el tiempo presencial de la formación. Y fomentar el tiempo del aprendizaje social, de colaboración, informal, otras metodologías de aprendizaje, ...

Número de Horas Presenciales/No presenciales destinadas a formación
Número de horas/jornadas laborales requeridas para aplicar los conocimientos/habilidades aprendidas. Si estipulamos en la fase de diseño el tiempo requerido para dominar la nueva habilidad o conocimiento adquirido podemos evaluar el impacto de dicha formación.
...//...

Satisfacción

El factor estrella! La cara sonriente de la formación. No le dedico mucho tiempo. Casi siempre la gente sale satisfecha de la acción.

Calidad

El verdadero factor de evaluación. Lo asocio a Eficacia y Eficiencia de la formación.

Posiblemente los indicadores de calidad surgen de la combinación de los de Tiempo, Coste y Cantidad. Por ejemplo, ofrezco formación en la habilidad comercial del UpSelling como técnica de Venta.

El indicador de calidad podría ser las Ventas por Upselling en un determinado periodo de tiempo pero no inmediatamente posterior a la formación recibida. Se prevé que cuando se finaliza la acción formativa el resultado post formación se debe ver de manera inmediata pero el éxito está si ese comportamiento se mantiene. Pero, ¿hasta qué punto la formación ha conseguido que el empleado aplique más veces y de manera más eficiente la técnica del Upselling? La clave está en el seguimiento y en el hecho que tanto asistente a la formación como su jefe se preocupen de tener ligado objetivo de aprendizaje con objetivo de negocio. Y no siempre est´n por esa labor. ¿No creéis?

En fin, el tema sigue teniendo detalles que debemos seguir.

Un encuentro, una solución

No te quejes

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Mon, 23 Jan 2012 08:00:00 +0000

Y seguimos con nuestro "kit" de supervivencia.

Siempre nos quejamos, siempre decimos que “No hay derecho”, “No se puede”, … sin realmente analizar la realidad que nos rodeas, ver las posibilidades, marcar un objetivo y por supuesto un camino para conseguir o que deseamos que no es más que cambiar la situación o bien nuestra actitud ante la situación.

La estructura de la acción es la siguiente:

Introducción y presentación del "principio activo"
La cápsula teórica. Para centrar el taller y contar con alguna base teórica sencilla pero eficaz. En este apartado hablamos de la resiliencia.
Reflexión acerca de "¿Qué hace que nos quejemos? Utilizaremos como medio didáctico el mapa mental
De la reflexión al diagnóstico. Causas y consecuencias de mi insatisfacción, frustración que provoca mi malestar y por consiguiente mi queja. Aquí también aplicamos modelos de diagramas de causa y efecto con una adaptación de los factores tipos. en este punto rescatamos la información de nuestro mapa mental.
Del diagnóstico al pronóstico. Una vuelta a la reflexión con interacción; es decir que pasará si sigo manteniendo mi "status quo", qué tengo que hacer para cambiar y/o reforzar mis comportamientos y sobretodo quienes pueden ser mis "aliados"
Y del pronóstico a la acción. no hay cambio si no hay propósito (por escrito) de enmienda. El asistente sale con el compromiso de cambiar cosas en su entorno, relación, comportamiento que haya identificado como elemento crítico que le "obliga" a manifestar su desacuerdo con una queja.

En fin, nuestro objetivo es reconocer nuestro propio estilo entender y percibir la realidad que nos rodea, descubrir nuestros propios recursos personales para afrontar la adversidad y saber construir un plan de acción para asumir situaciones que nos incomodan, nos afectan.

Un encuentro, una solución

¿Cerdos o Gallinas?

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Fri, 20 Jan 2012 08:00:00 +0000

Llevo relativo cierto tiempo familiarizándome con la metodología Scrum y resulta curioso la manera con la que se agrupan a los diferentes roles. Los clasifica en Gallinas o Cerdos. Curiosa clasificación pero si lees la siguiente frase le veréis el sentido.

En un plato de huevos con tocino el cerdo está comprometido, la gallina sólo está involucrada.

Es decir, los 'cerdos' están comprometidos a desarrollar productos de forma regular y frecuente, mientras que todos los demás son 'gallinas' que sólo están interesados en el proyecto, y si éste falla, ellos no son los cerdos, es decir, ellos no fueron los que se comprometieron a hacerlo.

Las necesidades, deseos, ideas e influencias de los roles 'gallina' se tienen en cuenta, pero no de forma que pueda afectar, distorsionar o entorpecer el proyecto.

Es posible que en las organizaciones existan estos dos tipos de roles y que se "mezclen" de manera inconsciente en los equipos sin saber diferenciar quién es quién, qué aportan en cada momento y qué tipo de relaciones mantienen entre ellos. Como consecuencia, me temo que los equipos de trabajo fracasan.

En cuanto a los roles de cerdo identificamos al propietario del producto o servicio (a proporcionar) , la cara (posiblemente única) ante el cliente, el facilitador (aquel que domina la metodología de trabajo en equipo y proporciona guías, recursos y vela por la evaluación de la marcha del proyecto) y el resto de piezas especialistas en un ámbito de la actividad profesional. en este apartado podemos aplicar la metodología Belbin para dotarnos de los diferentes roles.

Por lo que se refiere a los roles de gallina destacamos a los clientes, usuarios del producto/servicio, proveedores que colaboran durant la fase de diseño, implantación, producción, seguimiento o evaluación, y los jefes de los miembros que participan en el equipo. Recordad que los roles Gallina se resumen en esta otra famosa frase:

La gallina alimenta al proyecto "poniendo huevos", no se ve comprometida como el cerdo que va al matadero.

En definitiva, aqui los tenemos a todos. Con sus intereses manifiestos u ocultos, con sus necesidades, ... que hay que saber equilibrar. Parte del éxito de un equipo es identificar el juego de intereses e interrelaciones, interacciones, interdependencias, ... que juegan los "cerdos" y las "gallinas"

En otro momento os explicaré una anécdota que tuve hace años (por allá 2005) donde parte del fracaso de determinados equipos de trabajo (llegué a coordinar hasta 12 en un periodo de 3 años) fue la "mezcla" de "cerdos" y "gallinas" en un mismo equipo.

Por cierto, si alguien quiere saber más de metodología Scrum le sugiero una visita a esta página

Un encuentro, una solución
Foto: http://agustimolias.wordpress.com/

Disfruta con tu trabajo

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 18 Jan 2012 08:00:00 +0000

En relación con nuestro "kit" de supervivencia os presento mi primer principio activa, disfrutar con nuestro trabajo. Todos nuestros principios activos tienen la siguiente estructura:

Introducción y presentación del "principio activo"
La cápsula teórica. Para centrar el taller y contar con alguna base teórica sencilla pero eficaz. en este apartado hablamos de la tolerancia a la presión, la frustración, ...
Reflexión acerca de "Qué nos hace disfrutar con nuestro trabajo? Utilizaremos como medio didáctico el mapa mental
De la reflexión al diagnóstico. Causas y consecuencias de mi satisfacción y motivación o desmotivación en mi entorno de trabajo. Aplicaremos modelos de diagramas de causa y efecto con una adaptación de los factores tipos. en este punto rescatamos la información de nuestro mapa mental.
Del diagnóstico al pronóstico. Una vuelta a la reflexión con interacción; es decir que pasará si sigo manteniendo mi "status quo", qué tengo que hacer para cambiar y/o reforzar mis comportamientos y sobretodo quienes pueden ser mis "aliados"
Y del pronóstico a la acción. no hay cambio si no hay propósito (por escrito) de enmienda. El asistente sale con el compromiso de cambiar cosas en su entorno, relación, comportamiento que haya identificado como elemento crítico que le dificulta realmente disfrutar del y en el trabajo.

En fin, nuestro objetivo es identificar las causas, los motivos de nuestra preocupación o no disfrute de nuestro trabajo., encontrar la fuente de nuestra satisfacción en el trabajo. y por supuesto, saber definir un plan de acción vital. Sencillo o complejo, no lo sé pero entendemos que es una aproximación racional a una situación que tiene mucho de emocional.

Os dejo con un video de la serie Camera Café

Un encuentro, una solución

Foto: Flickr

"Kit" de supervivencia 2012

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Mon, 16 Jan 2012 08:00:00 +0000

Ya lo tenemos aquí. Lanzo a partir de este mismo año mi "kit" de supervivencia. no sé si la mia propia o la de mis clientes pero me he propuesto este año ... sobrevivir

¿Y qué contiene este "kit"?
Píldoras, cápsulas, pastillas, ... algo que se pueda consumir de manera rápida y tenga efectos casi inmediatos; vamos que nos ponga las pilas.

Este "kit" es completito, oiga!
Lleva los siguientes principios activos:

Disfruta con el trabajo
¡No me grites que te entiendo!
Prueba con la ignorancia
Quiero ser creativo, ¡ya!
Escucha y después habla
¡Yo no he sido!
No te quejes
¿Para mañana?

Más o menos cada una de estas cápsulas, píldoras o pastillas contienen 240' de discusiones, actividades, reflexiones acerca de determinadas habilidades sociales, comerciales, de productividad y directivas que nos permiten reaccionar de manera rápida ante diversas situaciones comunes en nuestro día a día laboral, profesional.

La posología, es sencilla. Con receta e ¡inyección! Rápido y con un coste relativamente bajo.

El "paciente" tendrá una sensación de bienestar personal y profesional significativo en el momento que se atreva a interiorizar los conceptos que se hayan discutido en el grupo y reflexione acerca de cómo seguir con ellos una vez el efecto desaparezca.

Garantizamos unas semanas de éxito pero recomendamos que - de tanto en tanto- se apliquen la misma medicina pero con otra posología (aquí necesitamos de Jefes de y del departamento de RR.HH.) Por que si no se reacciona o bajan los efectos vendrán las dosis Complex. Estas pueden doler porque significará cambiar algunas cosas.

En definitiva, nuestro "kit" de spupervivencia tiene los efectos de una pastilla efervescente y nos puede aclarar cosas acerca de cómo gestionamos nuestras habilidades. Esperemos que este 2012 nos funcione.

Un encuentro, una solución

Refuerzo, novedad o desarrollo

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Fri, 13 Jan 2012 09:00:00 +0000

Suele pasar. No queda claro, a veces, cuando impartimos la formación si lo que se desea es un refuerzo de lo ya aprendido hace tiempo, o si los contenidos y formato de actividad es nueva o bien significa un desarrollo de determinadas habilidades. Es un fallo no dejarlo claro en el momento de cerrar la acción formativa con tu cliente.

Digo que nos suele pasar cuando existe una dispersión entre el cliente, el proveedor y el intermediario. Parece mentira pero este trinomio no suele funcionar todo lo bien que ne la teoría te lo presentan.

El intermediario, el comercial de formación (también se suele apodar consultor de formación) tiene la clave; es decir, el cliente. Consigue la visita rápida y lo que desea (en la mayoría de las veces) es que el cliente firme en la línea de puntos, le encargue una acción (o muchas) formativa con muchas horas y muchos asistentes.

Pôr lo general, dice a todo sí y después busca al proveedor que tenga más a mano, le pueda hacer llegar una propuesta interesante y a un precio que no le rompa el esquema que más o menos se ha establecido o casi casi acordado con el cliente. Hasta aquí nada que decir; es más me apunto pero ...

Ahora vienen los "peros"

No siempre pero no se afina mucho en los requerimientos específicos de la acción formativa. No se recoge toda la información relevante para adecuar la acción, las dinámicas, ...

Y por supuesto no se conocen los antecedentes. ¿Consecuencia? el formador -aparte de tener una sensación de "paracaidista" no sabe si con la acción se tiene que reforzar alguna area en concreto, o bien el programa es una novedad a destacar o bien se desea desarrollar aspectos de las competencias o habilidades a formar.

Tres situaciones diferentes que condicionan mucho el enfoque, los objetivos, las dinámicas y actividades que hay que presentar. Son situaciones que generan -a veces-incomodidades en el formador ya que se da cuenta que lo que está mostrando son conceptos ya trabajados anteriormente o bien que el nivel de acceso a la competencia es inferior al que exige el programa. Son para mi los llamados problemas de ajuste del nivel de dominio de la competencia.

Pequeños o grandes desajustes que se pueden (y deben) corregir en la fase de análisis de expectativas. Fundamental para el éxito de la acción formativa y su posible (y necesario) proceso de transferencia y seguimiento de la formación.

Un encuentro, una solución

Modelo 70/20/10

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Thu, 12 Jan 2012 10:00:00 +0000

De acuerdo con este modelo Campus MyAdriapolis estructura su oferta formativa centrada en el desarrollo de las habilidades laborales más significativas para las organizaciones.

Tal y como sugieren los expertos creadores de este enfoque la formación, más bien el aprendizaje (Princeton University) se realiza de manera distribuida y no siempre a través de acciones de formación presencial. (enfoque academicista y tradicional)

La tendencia -a mi modo de ver- va a ser la progresiva implantación de modelos informales de aprendizaje tutorizados, guiados por especialistas y de manera distribuida; es decir sin necesidad de estar presente todo el tiempo. Aquí interviene la innovación tecnológica, los entornos de trabajo (y aprendizaje) en colaboración, las TIC,...

La formación tiene que adaptarse a las necesidades de las organizaciones (suelen siempre disponer de relativamente poco tiempo aunque esto tan sólo es una ilusión que se hacen porque tiempo hay si se desea o se percibe que la actividad reporta beneficios) y a las maneras (nuevas?) que tenemos los adultos de aprender y finalmente a las expectativas de obtener resultados a partir de lo aprendido.

Lo que necesita la organización es relativamente fácil de detectar y hacer saber. Por lo general suele tenerse desarrollado y -si no- es una tarea de análisis de la actividad del negocio y de los conocimientos y habilidades requeridos.

En cuanto a las maneras, formas de aprendizaje, seguramente que dependerá de diferentes variables tales como nivel de formación, edad, posición en la organización, experiencia, ... pero el denominador común es conseguir que la actividad tenga, produzca beneficios (si son casi inmediatos, mejor) en el "alumno"

Finalmente, las expectativas; Siempre que ofrecemos formación debemos intentar definir indicadores que faciliten la evaluación de la eficacia. Cuando formamos en conocimientos técnicos e instrumentales es relativamente fácil pero cuando queremos desarrollar nuevas habilidades, nuevos comportamientos laborales es imprescindible definir que quiero obtener antes de iniciar la formación.

Por ejemplo, un cliente me cuenta que quiere formar en "Gestión de Conflictos" y en "Trabajo en Equipo" Dos buenas e interesantes habilidades pero ... ¿para qué los quiero formar? (finalidad), ¿por qué los quiero formar? (motivo)

Le respondo si tienen conflictos abiertos, mal resueltos, repetitivos, internos (equipo) o externo (clientes/proveedores) Por qué si los tienen la formación tendrá que ir dirigido a resolverlos en el menor tiempo posible. Además cuando ya estén resueltos se debe interiorizar un modelo de comportamiento que se aplique para cuando surjan nuevos conflictos (que aparecerán)

Si se deea formación en Trabajo en Equipo siempre hay que responder qué se quiere conseguir. Que se trabaje en equipo no es la respuesta correcta ya que -para mí- esto no es decir nada.

Por ejemplo, si lo que se desea es lanzar un nuevo producto o servicio, implantar alguna mejora en productos, procesos, ... siempre se puede lanzar una actividad formativa (aplicando el modelo 70/20/10) y ver en cuánto tiempo se realiza el cambio.

En fin, la cuestión son los indicadores de gestión de la eficacia de la formación. El modelo lo tenemos claro pero, ¿cómo medimos la eficacia?. Lo trataremos en otro artículo.

Nota de interés 1

El modelo 70/20/10 es un concepto de aprendizaje que fue desarrollado por Morgan McCall, Robert W. Eichinger y Michael M. Lombardo en el Center for Creative Leadership , y se menciona específicamente en Planes de Desarrollo Profesional Arquitecto, 3 ª edición, de Michael M. Lombardo y Robert W. Eichinger.

Nota de interés 2
Video de Charles Jennings acerca del modelo 70/20/10

Un encuentro, una solución

El futuro es ahora

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 11 Jan 2012 08:00:00 +0000

The future is now, el futuro es ahora! Hay que aprovechar que este año ...

A parte de la socorrida broma acerca del 2012 y el fin del mundo, entiendo que este año debemos reaccionar más (todavía)

¿Qué creo que necesitan las organizaciones y las personas que trabajan en ellas? supongo que muchas cosas pero si nos concentramos en las habilidades destaco básicamente tres de ellas:

Creatividad
Productividad
Relación/Networking

Es evidente que reforzar muchas más competencias/habilidades en función de los perfiles profesionales y empresas pero encuentro que estas tres son claves en la actualidad en las empresas.

La creatividad, el ingenio, la inventiva, el pensamiento original, la imaginación constructiva, el pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. Requiere preparación específica y un clima laboral/profesional en la empresa (y en su dirección) que siempre lo potencie.

Además la creatividad es la generación de procesos de información, productos o comportamientos relevantes ante una situación de destreza o conocimiento insuficiente.

Aquí tenemos el primer motor de cambio en las organizaciones.

La productividad o la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. Nos consta que en muchas organizaciones la productividad individual y grupal se conoce y se aplica (básicamente en el entorno industrial) pero nos sorprendería entrar en el detalle de cómo se fomentan prácticas de productividad y trabajo eficaz y eficiente en la empresa.

Por ejemplo la introducción de técnicas y prácticas de productividad en el entorno de la administración de la empresa o en las relaciones comerciales con el cliente, ...

Y finalmente, el "networking" que podemos entender como la capacidad de relacionarse y en el entorno en el que nos movemos nos centramos en la habilidad de mantener relaciones profesionales productivas, constructivas.

Este apartado es muy amplio porque desplegamos habilidades para resolver conflictos (que los hay y habrá en las empresas), mantener relaciones a través del servicio y el conocimiento de requerimientos y necesidades, persuadir a la otra persona para conseguir resultados, tolerar presión, frustración, ...

En definitiva, crear (ideas), organizar (proyectos, tareas, actividades, ...) y relacionarse son -en esta época de relativa incertidumbre y falta de entusiasmo- unos buenos ingredientes para hacer que el barco (la empresa) cambie de rumbo.

Recordad, el futuro es ahora

Un encuentro, una solución

Preguntas inteligentes

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Mon, 09 Jan 2012 08:00:00 +0000

“Es preferible conocer algunas preguntas que todas las respuestas.” James Thurber

Hace tiempo me comentó un profesor que si quería lograr resultados con el apoyo de los demás que debería hacer, qué debería utilizar. ¿Afirmaciones o Preguntas? El mismo me respondió: "Utiliza siempre preguntas inteligentes."

En general no nos gusta preguntar, ni escuchar; tan sólo hablar, hablar y ser escuchados pero necesitamos hacer todo lo contrario; preguntar, preguntar para conocer, saber, persuadir, convencer,...

¿Cuántas veces en las organizaciones preguntamos? O cuando preguntamos, ¿lo hacemos de manera inteligente? Preguntamos a nuestro empleados, proveedores, clientes, jefes, accionistas, ... ¿Qué opina acerca de ...?, ¿cómo se reacciona?

Pensemos en las preguntas inteligentes. Hace unos días en una escuela de primaria asistí a una interesante actividad. La maestra pedía a sus alumnos de primero de primaria que prepararan (en primer lugar, de manera individual y a continuación, en pequeño grupo) tres posibles preguntas que -si tuvieran la oportunidad- le quisieran hacer a los Reyes Magos.

La maestra se mantenía en la posición que a través de las preguntas se podía estimar el potencial de crecimiento personal del alumno y su capacidad de trabajar en grupo. Me habló de buscar que el alumno realizara preguntas inteligentes.

Pero, ¿qué son las preguntas inteligentes y para qué nos sirven?

Son inteligentes porqué buscan conseguir resultados; por lo tanto antes se han fijado un objetivo/finalidad; tienen un motivo y una finalidad.

Nos sirven para persuadir, obtener información, sembrar tus propias ideas, aclarar el pensamiento, motivar, resolver un problema, lograr colaboración, reducir errores, superar objeciones, .. Recordad el Qué, Cuándo, Dónde, Quién, Cuánto, Cómo, Para qué, ...

Para aprender a usar la fuerza de las preguntas inteligentes, tenemos que prepararnos y ejercitar mucho. Cada vez que pensemos en realizar una afirmación, primero piensa si no sería mejor realizar una pregunta; el objetivo, involucrar a nuestro interlocutor.

Aunque y como se dice en el cuento, la única pregunta que deberemos evitar siempre es: ¿Por qué?

Un encuentro, una solución

Límites de la formación

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Fri, 06 Jan 2012 09:00:00 +0000

¿Donde está el límite de la formación? ¿Para qué nos sirve y para qué no nos sirve?, ¿Hasta donde llega la responsabilidad de cambiar las cosas a través de la formación? Y, ¿por qué me lo pregunto?

A veces o a menudo, desconozco de momento la frecuencia (esta será una tarea de "algún día") me comentan los clientes hacer una formación muy práctica y que se vean los resultados. Siempre respondo qué tipo de resultados. No hay respuesta.

lo de la formación práctica, lo entiendo. Para eso en mi metodología de implantación de una acción formativa hago hincapié en la preparación en donde mi intención es hablar de situaciones en las que se enfrentan los empleados y no tienen suficientes recursos, habilidades para afrontarlos.

En general suelen ser algo reticentes pero se les convence de la utilidad de esta reunión (no más de 45') para que podamos crear casos, situaciones, ... Pero cuando nos reunimos y planteamos posibles situaciones se suelen plantear casos en donde lo que prima no es la habilidad, los recursos, el contenido a aprender y practicar sino que es una cuestión de criterio, de política de organización, comercial, ...

Me explico. Se suele introducir aspectos para la formación que con una charla, reunión periódica entre los empleados se podría trabajar y poner en práctica.

Es decir, a veces más vale aplicar la metodología Trystorming y aplicar un seguimiento. Es posible que esta acción la combinemos también con contenidos de formación pero, me pregunto, si no sería, a veces, más practico (eficaz y eficiente) enfocar las sesiones de formación con otro tipo de actividades que dejen fluir la creatividad, el criterio individual y grupal para resolver situaciones de trabajo como por ejemplo (como vender más, atender mejor al cliente, resolver una reclamación, ...)

La idea -entiendo- que es acertada pero cuando pides la colaboración del jefe/responsable siempre hay una respuesta negativa. Algo falla.

En fin, seguiremos investigando acerca de los límites de la formación y las acciones que no lo son pero que nos complementan y hacen de la formación una alternativa interesante para el desarrollo profesional.

Felices Reyes!

Un encuentro, una solución

Lista de tareas a los Reyes

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 04 Jan 2012 08:00:00 +0000

Ya estamos en el año 2012. Bien, otro año más y estoy pensando en asignar una serie de tareas a mis queridísimos Reyes Magos de Oriente.

Como somos modernos (así me catalogó una vez un cliente mío) vamos a ser productivos (y ayudar a que sus majestades también lo sean) y vamos a utilizar las listas de tareas.

Para ello necesitamos primero definir qué es una lista de tareas y a continuación elegir la forma con la que le vamos a pedir a los Reyes Magos.

En cuanto a la definición es sencilla: una lista de tareas es un conjunto de cosas para hacer o cosas pendientes que quiero o necesito hacer.

Pueden ser algo muy simple, rápido, sencillo (que lo resuelvo rápido) o algo más complejo, difícil (que no es tan fácil resolver a la primera).

Además las listas de tareas son la herramienta clave para aprender a gestionar tu actividad (que no tu tiempo)

Los beneficios de las listas de tareas es liberar nuestra mente/cerebro y no estar pendientes de si me dejo cosas en el tintero. Esto hará que me concentre en la actividad, en lo que hay que hacer; es decir en nuestra tarea.

¿Cómo hacemos la lista de tareas?

Sencillo. Tenemos en primer lugar, la cabeza para pensar. A continuación, el momento. Reservo mi tiempo para hacer una actividad importante. Y ahora a describirlas de manera sencilla pero orientadas a lo que deseo obtener con esta acción. Lo leo y sé que tengo que conseguir.

Pero ¿qué es una tarea? Aquí viene el criterio a definir y aplicar; por ejemplo una tarea es algo que no se requiere una inversión elevada. Es decir, entre 2 y 45' si tardo en hacerlo en menos de 2 ó 3 minutos no lo conviertas en tarea y ponte a ello.

Por el contrario si estimas que vas a tardar más de 3/4 de hora seguro que es compleja y debes desmenuzarla más.

Recordemos que las tareas tienen que tener el mismo principio que los objetivos, Tareas SMART.

Y por último, hacer tantas listas como grupo de actividades manejéis; por ejemplo, se pueden hacer listas por clientes, por proyectos determinados, colaboradores, proveedores, ... y tened presente que como decía Earl J. Hickey, Si haces cosas buenas te pasarán cosas buenas"

Os preguntaréis si se requiere de un "software" especial? no necesariamente aunque puede ayudar. En principio basta con papel y lápiz para tener el hábito. una vez tenemos consolidado este hábito podemos ayudarnos con aplicaciones. Os recomiendo una visita a este entrada de un blog.

Personalmente utilizo wunderlist para las tareas sencillas y la aplicación Things (para Mac). Hay muchísimas mças pero sinceramente primero hay que encontrar el hábito y después elegir aquella aplicación que se adapte a tu manera de hacer.

En fin, me concentro ahora en la lista a los Reyes Magos.

Queridos Reyes Magos...

Un encuentro, una solución

TeamRoomPolis

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Mon, 02 Jan 2012 08:00:00 +0000

¿Qué es TeamRoomPolis?

Un servicio que promociona la implantación de las aplicaciones web 2.0 de productividad individual /grupal y el trabajo en colaboración dirigido a las empresas.

Además, también proporciona metodología y formación específica para aprender a trabajar en equipo.

Con la metodología Performance Partnership pretendemos introducir una manera de trabajar a través de los entornos de colaboración

Para ello contamos con nuestra plataforma TeamRoomPolis como "escaparate/muestra" de nuestros objetivos, metodología e implantación del concepto de TeamRoom como forma de trabajo en colaboración y equipo.

La plataforma rueda bajo la tecnologia de Google Sites pero en función de las necesidades y requerimientos del cliente siempre se pueden utilizar otras aplicaciones específicas como Zoho Business, BaseCamp, Zyncro, DotProject, TeamBox, The Dead Line, EyeOS, Com8s, ...

¿Qué ventajas y beneficios se obtiene con TeamRoomPolis?

En primer lugar, ofrece programas de formación prácticos (Fit for Teaming, TimBildin).
Con un enfoque blended learning y, en particular, a través de la metodología LEARN, nuestros talleres buscan la manera de encontrar, detectar las áreas de mejora o fricciones entre departamentos para corregirlas, reducirlas a la vez que se cambia/aprende/acuerda una nueva forma de colaboración.

En segundo lugar, ofrece una consultoría en desarrollo de la organización.
A través de la reflexión, la critica y la acción provocamos cambios en las manera de trabajar, detectando todas aquellas actitudes reactivas, creencias que limitan la actividad de grupo/equipo dentro de los procesos de trabajo. Se trabaja con el conocimiento de la organización y las actitudes y comportamientos dentro de dicha organización.

Y finalmente, aplicamos un proceso de seguimiento "lessons learned" que garantiza que los equipos de trabajo apliquen y sigan aprendiendo de su propia actividad a través de la colaboración.

Este es el enfoque TeamRoomPolis. Esperemos que os convenza.

Un encuentro, una solución

2012! Se acabará el mundo?

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 28 Dec 2011 09:00:00 +0000

Se acerca, ya lo tenemos aquí, ... ¿Cómo será? ¿Negro? Como lo pintan algunos; ¿grisáceo?, ¿Con brotes verdes, marrones, ...?

En cualquier caso espero que sea productivo para todos. Pero me enseñaron que no hay que esperar tanto y concentrarse en lo que se desea por lo tanto ... me voy a concentrar en tres cosas!

Más Clientes
Más Proyectos de Formación y Desarrollo
Más Desarrollo de Productos/Servicios

Y ya está!

Para el resto ... mucha felicidad! y un video-clip

Un encuentro, una solución

Ya llega la Navidad!!

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Fri, 23 Dec 2011 20:37:00 +0000

No soy muy de felicitar las fiestas pero siempre me acuerdo de ellos (Gaby, Fofó, Miliki y Fofito) y me aparece en mi cara una inmensa sonrisa. Espero que esa misma cara que recuerdo que se me dibujaba por estas fechas la tengáis todos estos días y muchos más.

Os dejo con dos videos esperando contagiar un poco de felicidad.

Gracias Payasos. Un encuentro, una solución

Siempre estamos vendiendo

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Mon, 19 Dec 2011 08:00:00 +0000

Always being closing, siempre estamos vendiendo.

Es cierto! O vendemos una razón para venderle a tu cliente o tu cliente tiene un motivo para no comprarte.

Os dejo una presentación (formato Prezi) acerca de mi curso básico "Siempre estamos vendiendo"

Técnicas de Venta on Prezi

Un encuentro, una solución

Recetas, Recetas, ...

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Sat, 17 Dec 2011 08:00:00 +0000

Recetas, recetas, recetas, quiero recetas para aplicar en mi empresa. Mi reino por unas buenas recetas. La cuestión no es reflexionar sino actuar y para actuar me tienen que proporcionar recursos; es decir, recetas. Malos tiempos entonces para la reflexión.

Nos escudamos en el tiempo, en la rapidez/prontitud (que no agilidad) para reclamar las recetas. Pero, disculpadme, qué son las recetas, ¿a qué nos estamos refiriendo?

En mi caso a la formación. La "gente" quiere que se lo des mascadito (sobretodo para no tener que pensar por sí solos) las diferentes soluciones. No me gusta.

Prefiero que mis acciones de formación provoquen la reflexión (y la crítica también) y que construyamos cosas en común.

Por ejemplo, en las acciones formativas dirigidas a presentar, reforzar habilidades comerciales seamos capaces de -por ejemplo- definir un argumentario de ventas simple pero aplicable al dia siguiente.

Que en temas de productividad personal, podamos establecer un criterio de prioridades interna y acordemos qué aplicaciones podamos utilizar de manera común y en colaboración.

O por ejemplo que cuando hablemos de cómo dirigir a las personas acordemos cual deben ser nuestros estilos de dirección y comunicación preferenciales.

No quiero recetas; es decir, no quiero pautas que tenga que aplicar por que posiblemente no me las crea y por supuesto me sea difícil aplicar a mi realidad cotidiana. Sé que la receta da una sensación de seguridad y que refuerza mi círculo de comfort pero me mantiene en esa comodidad y por lo tanto no aprendo.

Prefiero trabajar -cuando estoy formando- en un entorno relativamente incierto e incómodo que fomente la discusión y se generen nuevas formas de hacer; nuevas "recetas" que fácilmente pueda deshacer para hacer otras de nuevo.

En esas estamos. Prueba, ensaya, equivócate, muévete pero no me pidas que te de recetas, sólo te daré preguntas, preguntas inteligentes.

Un encuentro, una solución

Gurús, leyes y moda

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 14 Dec 2011 22:05:00 +0000

Hace ya tiempo que quería escribir este post. Resume los tres pilares en los que se sustenta la venta de productos y servicios relacionados (en mi caso) con la consultoría en RR.HH. en general y con la formación y desarrollo profesional de habilidades en particular.

¿A qué me estoy refiriendo?

Cuando te diriges a tu interlocutor, en este caso, Directores de RR.HH., Responsable de Formación y Desarrollo y en menor medida Directores Comerciales, Jefes de Ventas, ... y le presentas (si consigues la primera visita) casi siempre en su discurso de objeciones y contraargumentaciones aparecen las referencias -de manera suave, ligera- acerca de la importancia de que los contenidos de formación estén de moda.

También se interesan de manera desmesurada -por la rapidez- acerca de cualquier tipo de formación que esté vinculada con las aplicaciones de las leyes (Seguridad Social, Prevención de Riesgos, Igualdad de Género, ...)

Y finalmente, si diseñas un programa de desarrollo directivo y hablas de liderazgo, ... qué menos que no traerte un gurú acerca del tema. Si lo insinúas, se les abren los ojitos. Qué menos que un programa de desarrollo directivo pueda aparecer algún personaje (brillante) y nos diserte acerca de la temática que le apetezca. Viste bien y se remunera mejor, claro está.

No me parece criticable. Es más ya conozco así a mi cliente y le ofrezco aquello que desea. Aunque no lo comparta en su totalidad pero ... ya detecto su necesidad de tener, mantener o incrementar un prestigio dentro de su organización.

Siempre comparo esta situación con un comentario que me ofreció hace ya unos años un Director de Sistemas de Información. Me comentó lo siguiente:

- Mira, si tengo que renovar mi parque de PC y periféricos siempre pido diferentes oferta a mis proveedores pero les expongo que necesito unas referencias que ayuden a tomar la decisión final a mi Jefe. No quiero poner marcas pero si tres presentan tres ofertas de similares características y precio pero desconocemos dos de las tres marcas la tendencia es a decidir por la conocida. ¿Verdad?

Pues parecida es la situación de la venta de formación.

Os pongo un ejemplo sencillo pero curioso.

Cliente: Quiero un programa de formación.

Proveedor: Perfecto, Porqué quiere formar?, A quién quiere formar y Para qué los quiere formar?

Cliente: No sé. ¿Qué tienes? Me preocupa lo de la Igualdad y no sé qué hacer. Mi asesor me dice que si no hacemos nada se nos puede caer el pelo. No podrías hacerme un cursillo? Bonificable 100%, claro.

Proveedor: Por supuesto.

Cliente: Y ya que estamos con la formación, el otro día estuve en una conferencia de gestión de personas. Impresionante! Vino el Sr. ABC (el que sale en la TV). Impresionante! Me gustó. No puedes contactar con él para que dé una charla sobre motivación a mi equipo. Dijo cosas interesantes.

Proveedor: Se podría hacer la gestión. Es una persona referente, cercana, ... (me corta)

Cliente: Sí, sí, sí, un cachondo. Me aceptó la invitación que hizo mi secretaria en el linkedin ese.

Proveedor: Como te comentaba, no le veo ningún inconveniente el hecho de contactar con él pero y si reflexionaramos acerca de la finalidad de la charla y enmarcarla dentro de una acción de desarrollo profesional, ....

Cliente: Bueno, sí, sí, me haces una propuesta y eso. Por cierto, bonificable también, ¿verdad?

Proveedor: Lo dudo pero si me dejas hacer la consulta te lo diré.

Cliente: Bueno y ... ¿qué más tienes? El otro día recibí un artículo de un compañero que hablaba del SMART STAR. Impresionante. Me gustó!

Proveedor: ...

En fin, me disculparéis la broma pero, ¿no os suena? A mi sí.

Un encuentro, una solución

¿Objetivos o Resultados?

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Sat, 10 Dec 2011 10:00:00 +0000

Una reflexión interesante. ¿A qué nos orientamos? ¿A los objetivos o a los resultados? ¿Son lo mismo? Me temo que se parecen pero no son lo mismo. Es posible que formen parte de una misma realidad pero son diferentes, complementarios.

Si me oriento a los resultados puedo cometer el error de acomodarme puesto que los resultados -desde mi punto de vista- son el pasado.

Por un lado, si nos orientamos a los resultados nos estamos -en cierta manera- orientando al pasado. Si éstos son malos, no reaccionamos correctamente y si son buenos los querremos mantener. En ninguno de los dos casos avanzaremos.

Por otro lado, si nos orientamos a los objetivos siempre estaremos enfocados al futuro. A qué queremos conseguir y a abrir, descubrir nuevos horizontes. Pero también tenemos un pequeño inconveniente. ¿Cómo sé si lo que me propongo lo estoy consiguiendo? Necesito resultados para compararme.

En definitiva que esta discusión se parece al huevo o a la gallina aunque observo siempre que unas personas dicen estar orientadas a resultados y éstas me suelen parecer rápidas, desordenadas, sin método ni medida mientras que las personas que afirman decir que están orientadas a objetivos me parecen más específicas, ordenadas/estructuradas con una finalidad en su mente.

¿A vosotros que os parece?

Un encuentro, una solución

Pauta para resolver cuestiones

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Wed, 07 Dec 2011 08:00:00 +0000

Cada uno de nosotros tiene una manera de resolver las cuestiones que le afectan. A veces o no tanto, somos inconscientes de qué modo utilizamos nuestros mecanismos de resolución de problemas. Ése es posiblemente un punto débil; la falta de formalización en el proceso de análisis de problemas y su resolución. Además genera ansiedad.

La ventaja de disponer de una proceso/procedimiento para el análisis y resolución es que nos permite recorrer un camino sin pausas, sin prisas, orientado/centrado al resultado (resolver el problema) sin que el desconcierto y la preocupación nos alteren. Además si el proceso se comparte en equipo sirve para dotar cohesión, equilibrio, orden, ...

Y, ¿cuál es el proceso? Sencillo. Son siete pasos/acciones sencillos.

Define, acota el problema. su alcance, detalles, rasgos, ... con la finalidad que todas las personas entienda con claridad cual es el "centro" de la cuestión.
Explora. A través de un proceso o rutina formada por apertura (búsqueda, generación) y síntesis identificamos todos los elementos que conforman el problema.
Analiza. Sigamos el esquema Causa-Efecto, busquemos relaciones entre los diferentes elementos, identifiquemos facilitadores y obstáculos.
Genera ideas. Ya disponemos de las causas potentes que originan el problema. Ahora es el momento de generar ideas para resolver, mejorar, disminuir, aumentar, transformar, cambiar, substituir los elementos que han originado nuestro problema o cuestión a tratar.
Evalua. Ponderemos de acuerdo con criterios establecidos. Evitemos discusiones estériles e inútiles. Definamos un criterio o criterios y apliquémoslo.
Aplica. Tenemos las ideas pero no se resuelve un problema con una idea. Sólo se resuelven tomando decisiones y actuando. Hay que hacer un plan. Tareas, asignación de tareas a personas y tiempos, asignación de medios a tareas, interconexión entre las tareas, tiempos y medios, ...
Vuelve a evaluar (los resultados).

El proceso es sencillo pero su puesta en práctica ya es otra cuestión. Requiere práctica, rigor, orden, ...

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Foto:http://www.internalcomms.com.ar

Ideas, ideas, ideas, (4) Seis sombreros

noreply@blogger.com (Àlex Vallès) — Tue, 06 Dec 2011 09:00:00 +0000

Los seis sombreros es una técnica que trabaja con la imaginación y experimentación poniéndonos en la posición de diferentes perspectivas respecto a una problema.

Seis sombreros, seis colores, seis roles. En cualquier reunión de trabajo representamos diferentes roles según el color del sombrero que nos pongamos. Los sombreros son más variables que las sillas y las reglas se cambian rápidamente.

Cada vez que una persona quiera intervenir en la reunión se ha de poner un sombrero de un color determinado (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) La intervención se hace con la perspectiva representada por el sombrero que escogió, así que no es atribuida a la persona que habla. De esta manera nos fijamos en el hecho y no en la persona, evitándose o reduciéndose luchas de posiciones y confrontaciones en las reuniones de trabajo.

Cada cambio de sombrero significa una nueva manera de pensar. Podemos dotar a un grupo de un sólo sombrero, dejar que cada participante elija su sombrero, requerir a cada miembro del equipo a cambiar de sombrero por lo menos una vez, exigir que todos se pongan una vez cada uno de los sombreros, ... como podeis ver son innumerables las formas de aplicar esta dinámica.

Es una técnica que puede servir tanto para explorar posibles enfoques, como para que todos los miembros del equipo puedan dar diferentes enfoques de la cuestión, poniéndose en diferentes roles lo que genera empatía. Facilita la cohesión del grupo y elimina discusiones estériles basadas en posiciones inamovibles.

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Negro: juicio negativo; Blanco:hechos; Amarillo:juicio positivo; Verde:creatividad; Azul:control; Rojo:Emociones.

Un encuentro, una solución

foto: http://www.artesanodeideas.es