Il y en a 2 qui me plaisent particulièrement. Simples, correspondant à un véritable besoin, ces innovations ont fait la force de leurs armées.

La première innovation qui m’a intéressé, c’est une arme : l’arc & flèches. Cette innovation a été au coeur de la puissance de Gengis Khan (1155 - 1227), célèbre empereur mongole. On parle souvent d’autres empereurs plus célèbres en Europe tels Alexandre le Grand ou César. Mais il faut savoir que Gengis Khan a régné sur un Empire qui s’étendait du Pacifique jusqu’à l’Ukraine ! Pour vous donner une idée, il était 2 fois plus grand que celui d’Alexandre le Grand et 4 fois plus important que celui de l’Empire romain. Tout cela grace à une innovation : l’arc. Ce dernier permettait d’attaquer à distance et d’utiliser au mieux les aspérités du terrain.

Napoléon aussi a eu de grandes idées pour prendre l’avantage sur ses adversaires. Il était notamment un des premiers à se rendre compte de l’importance de la nourriture. Ainsi, il avait promis une récompense à celui qui trouverait la solution pour conserver la nourriture. C’est ainsi que les jarres en verre et le fait de saler la nourriture se sont répandus. Avoir une réserve de nourriture était un avantage certain pendant les longues batailles.

Son autre innovation, celle qui l’a rendu célèbre, touche à la communication. Stratège exceptionnel, il avait en tête des tactiques jamais vu auparavant, faites de feintes, d’attaques multiples, etc. Cela nécessitait cependant une coordination parfaite ce qui a amené Napoléon à concevoir des méthodes de communication particulièrement précises : il fut le premier à noter la date et l’heure de chaque communication. Simple et efficace.

A la bataille de Leipzig (1813), Napoléon perdit une bataille surpris par une de ses propres tactiques et fut emprisonné sur l’ïle d’Elbe. En 1815, Wellington anticipa à nouveau sa tactique (bataille de Waterloo). Ce fut la fin de Napoléon.

L’histoire de Napoléon n’est elle pas semblable à celle des entreprises modernes ? L’innovation ou l’échec ?

Une grande innovation peut permettre de prendre un avantage certain sur un marché (qui a dit Google ?). Les grandes entreprises ont de plus l’avantage des moyens pour continuer à innover. Cependant, on en voit tous les jours qui perdent le fil de l’innovation (IBM et Microsoft, pour ne citer qu’elles). L’innovation n’a pas besoin forcément de grands moyens. Elle née souvent d’un besoin, d’un positionnement auquel les autres n’ont pas pensé. Voire même d’une application non envisagée au début (les voitures sans permis sont nées de moteurs pour la découpe de bois…).

D’après les spécialistes, il y aura baisse mais pas de crise. La baisse est estimée à 7% cette année (cela a commencé par 1,5% de baisse en juillet et 1,5% en août). Cette dernière devrait persister sur 3 ans avec en moyenne une baisse de 8 à 9% par an. On est loin de la crise de 1990 qui était du à une spéculation des professionnels de l’immobilier. Rappelons qu’à l’époque, la crise était dû à une fragmentation de l’immobilier par les professionnels.

En gros, les marchands de bien - des professionnels qui achètent des biens, font éventuellement des travaux, et les vendent d’un bloc ou découpés - se vendaient les biens entre eux. Qu’est ce que ça implique ? Les marchands de bien se vendaient les biens entre eux après s’être répartis le travail : en résumé, avant que le bien soit vendu à un particulier, ce dernier passait par les mains de plusieurs marchands qui prenaient tous leurs marges. On arrivait donc à des prix bien supérieurs à la valeur réelle du marché. C’est ce qui a expliqué la bulle du marché immobilier.

Pour mettre fin à cette spéculation après la crise, le gouvernement a changé le statut du marchand de bien : alors qu’ils avaient 5 ans entre l’achat d’un bien et sa vente, le gouvernement a diminué cette période il y a 5 ans environ à 2 ans. Cela a changé le métier de marchand de bien. Car déposer un permis de construire prend au moins 6 mois à obtenir, sans parler de la période de recours des tiers. En effet, les voisins peuvent décider de ne pas accepter les travaux sur l’immeuble et ce que le marchand veut en faire. Dans ce cas, ils ont 6 mois pour porter un recours. Enfin, viennent les travaux qui peuvent facilement durer 6 mois.

Tout cela pour dire que le marchand doit absolument avoir une vision de son achat. Il ne peut plus acheter un immeuble et se dire qu’il va le découper et prendre le temps de trouver un acheteur. Il doit dès l’achat travailler sur la partie commerciale. Ce changement a permis de fluidifier le marché et surtout de rapprocher le professionnel du particulier.

Mais revenons, après cet aparté, à la “crise” actuelle. Pourquoi n’aura-t-elle pas lieu ?

D’abord, parce que les prix ne sont pas surestimés. Nombreuses sont les villes plus chères que la capitale française par exemple. Les étrangers raffolent des appartements parisiens, des villes du Sud, etc. D’autre part, le marché de l’immobilier, comme tout marché, est gouverné par la loi de l’offre et la demande. Or, dans l’immobilier, ce dernier est permanent, particulièrement dans notre société actuelle. Je m’explique. Seuls 15% des achats immobiliers sont faits par des primo accédant. Ces derniers ont cependant de moins en moins de temps pour chercher. Pourquoi ? A cause de qui ils sont. Les primo accédant sont d’abord les jeunes actifs (aidés par leurs parents) ; ces derniers ne sont pas les plus pressés. Mais la deuxième catégorie est beaucoup plus pressée : il s’agit des divorcés qui n’ont pas beaucoup de choix lorsqu’une rupture a lieu ! Impossible donc de se passer d’un nouvel appartement.

Cependant, 85% des acheteurs ne sont pas des primo accédant. Ils sont déjà propriétaires et doivent donc vendre pour acheter. Dans ce cas, pourquoi attendre ?

Au final, on ne peut pas négliger la baisse immobilière actuelle qui sera plus ou moins forte selon les domaines. Mais le marché français est sain, il ne sert à donc à rien d’anticiper une crise car elle ne viendra probablement pas.

Le salaires des managers des banques, banques d’affaires et assurances se sont élevées à 95 m$ sur les 3 dernières années. Tout cela pour arriver à une perte cumulée supérieure à 1 000 m$ (et ça continue à augmenter) !! Ces chiffres sont impressionnants voire irréels. D’abord au niveau des salaires, puis au niveau de la perte.

Pour essayer de mieux mettre en perspective ces chiffres, ce spécialiste les comparait au budget annuel de la France, soit 400 m$. En résumé, la perte s’élève à près de 3 fois le budget annuel de la France !! Ca laisse pensif…

Quels événements ont eu lieu pour mettre le monde de la Finance dans un tel état ?

1. Lehman Brothers - 4 ème banque d’investissement mondiale - a demandé un Chapter Eleven. Qu’est ce donc ? C’est l’équivalent français du dépôt de bilan. Le système américain est fait de telle sorte que le Chapter Eleven soit tout de même plus amont que notre dépôt de bilan. Généralement, cela permet d’anticiper les difficultés de trésorerie (salaires, fournisseurs, etc.). Cependant, Lehman a demandé une demande de liquidation : on en est plus au dépôt de bilan mais à la vente de ses activités (notamment broker dealer et Investment management). Lehman c’est tout de même 640 m$ et 25 000 personnes… C’est également la plus grosse faillite de l’histoire !
2. AIG a été nationalisé pour être sauvée elle aussi ! AIG c’est le premier assureur mondial, la 35 ème entreprise mondiale (CA 2007 de 110 m$). La Banque centrale américaine a dû prêter à l’assureur un montant de 85 m$ pour lui éviter la faillite (contre 79,9% du capital). D’ailleurs la société a été sauvée par peur que cela ne cause un séisme dans l’économie mondiale. En effet, le non paiement des dettes d’AIG vis-à-vis d’autres établissements financiers aurait pu résulter dans la chute complète du système bancaire mondiale. Rien que ça ! Petite citation : « Une mise en défaut d’AIG serait un problème bien plus grave que toutes les crises que nous avons connues », résumait lundi Kenneth Lewis, le patron de Bank of America, première banque américaine.

Quelles sont les conséquences ?

La première, la crise boursière. Lundi, on a connu la plus belle chute depuis 1929. L’ensemble du système bancaire est fragilisé. La raison : toutes les banques et assurances travaillent ensemble. La crise s’explique aujourd’hui par ce que l’on appelle les créances douteuses. Les particuliers font des emprunts qu’ils ne peuvent pas toujours assumer. Les banques qui leur ont accordé ces prêts ont cependant besoin de trésorerie. Lorsque c’est le cas, la banque vend ses créances se portant garant de ces dernières. Ainsi la créance douteuse à la base ne l’est plus puisque garantie par la banque qui profite de sa réputation pour “assainir” cette créance. Ces créances étant à présent saines, les banques se sont permises de prendre plus de risques et de s’endetter au delà de ce qui était “assumable”.

La crise des subprimes a déclenché un cercle vicieux où les dettes d’un établissement impactent les dettes d’un autre et ainsi de suite. Aujourd’hui, ces dettes ont failli causé la plus grande crise financière de l’histoire. Cela a été évité uniquement grâce à l’intervention de l’Etat qui a assumé son rôle de garde fou. Pour combien de temps ?

Car si on dit souvent qu’investir lors d’une crise peut être à la source de très grande plus value potentielle, aujourd’hui plus aucun acteur ne souhaite investir. En 2007, lors de la crise des subprimes, de nombreux fonds - notamment asiatiques et du moyen orient - ont investi et perdu beaucoup.

Jusqu’où se propagera cette crise ?

35 min d’enfer :

• Les salariés sont nombreux mais complètement désorganisés : il leur faut 10 min pour traiter la demande même la plus simple. Ils sont assis tranquillement derrière le comptoir, agissent avec un négligé agaçant,  prennent 5 minutes pour trouver la bonne enveloppe, …
• Les émissions sur les télévisions sont un véritable enfer : j’ai vu des reportages (courts certes) sur l’organisation du campement en tanzanie. Moi qui aime bien ce type d’émission, c’était d’un plat ! Ensuite un reportage sur une usine je crois, puis sur un chanteur prometteur qui enregistre son album à New York. Evidemment, le son est présent - sinon on ne comprend rien - mais à peine audible (pour moi 28 ans, alors imaginez pour les gens âgés !)
• Mon numéro arrive enfin, j’envoie ma lettre : 4,05 €. “Désolé, pas de monnaie monsieur”. Ok. Je fais quoi alors ? “Allez faire de la monnaie svp et revenez payer”. Désespérant.

Franchement, je ne connais pas une entreprise privée aussi inefficace ! Et là me revient un article que j’avais beaucoup aimé sur La Poste : la file d’attente était tellement longue (45 min en moyenne pendant des périodes pleines), qu’ils ont ajouté des télévisions ! Si si, vous avez bien lu ! Quel est le rapport ? N’arrivant pas à améliorer les process (on peut se demander lesquels !!), ils ont installé des télévisions car cela divise par 2 le temps d’attente “perçu” par le client. En résumé, on a l’impression d’attendre 20 minutes au lieu de 45. Je peux vous dire que mes 35 minutes, je les ai senti passés !

Habituellement, je ne prendrai pas de mon temps (et du votre) pour évoquer ce type de sujet. Ce qui m’a fait changé d’avis : Capital sur M6 et leur reportage sur Lidl. Lidl, c’est l’extrême opposé de La Poste : un rythme effrené, des process pensés, affinés, précisés, etc. On ne peut pas trouver plus antinomique. Il m’a paru intéressant de les comparer dans un même post.

Chez Lidl, les process sont impressionnants (et effrayants) :

• Un employé doit être capable de tout faire : charger les palettes, organiser les rayonnages, s’occuper de la caisse
• L’employé n’est jamais assis ! Même à la caisse. Pour améliorer l’efficacité paraît il…
• Un employé a le droit à … 7 minutes de pause déjeuner !!!!
• Ces derniers sont sélectionnés sur des critères bien définis (cela a été démenti par le siège), notamment la taille car un employé perdrait trop de temps à aller chercher un tabouret pour placer un produit.
• Ils sont trois fois moins nombreux que chez Carrefour à surface équivalent. Pourtant, je ne crois pas que Carrefour soit particulièrement laxiste.
• Dans le magasin pris en exemple, la responsable était rémunérée 2 000 € par mois (net) et un employé 800 €. J’ai vu mieux.

Petite précision sur le process. Comme toute machine (trop ?) bien huilée, si ce dernier n’est pas respecté à la minute près, les complications s’enchaînent. Les palettes sont en plein milieu d’une allée, certaines étagères sont vides, etc. Le cercle vicieux : c’est de pire en pire dans la journée. Je n’évoque pas le management qui est carrément illégal : les employés travaillent beaucoup plus qu’ils ne devraient, ils subissent un harcèlement moral quotidien.

Heureusement, la plupart des sociétés respectent beaucoup plus leurs salariés que Lidl et sont beaucoup plus efficace qu’à La Poste. Humanité et organisation au coeur de l’entreprise, ça sonne bien ! Sur ce, j’arrête de donner des leçons, je déteste ça ! D’ailleurs c’était plutôt un coup de gueule…

Tout concept, toute entreprise, toute personne a ses forces mais également ses faiblesses. La faiblesse me plaît beaucoup car c’est ainsi qu’on améliore les choses. De nombreuses entreprises sont nées de faiblesses ou de manques. D’ailleurs, le positionnement en marketing implique par définition des forces et faiblesses prononcées.

Ce que je trouve impressionnant, c’est lorsque parfois certains arrivent à faire d’une faiblesse une force. En marketing, c’est souvent marquant. Le dernier “coup” en date : EA Sports et son jeu Tiger Woods. Un joueur a filmé une de ses parties et il s’avère qu’il y a un bug dans le jeu : Tiger Woods s’en va taper sa balle depuis l’eau !

Je vous mets la vidéo ci-dessous et vous laisse admirer la réponse d’EA à ce joueur.

Je pourrais vous parler des Jeux Olympiques (pourquoi pas dans un prochain post) mais je vais plutôt m’intéresser aux stades de foot. On entend très souvent les clubs de football français parler de faire évoluer les infrastructures de leurs clubs. Citons le meilleur club français depuis quelques années : Lyon. Dirigé par un président, actionnaire majoritaire, Jean Michel Aulas souhaite absolument construire un nouveau stade. Son nom de code : “OL Land”. JMA explique d’ailleurs que ce stade est clé pour faire de Lyon un grand club européen.

Que représente exactement un stade pour un club financièrement ?

Prenons un exemple : le Parc des princes. Un peu plus de 40 000 places, 30 000 places vendues en moyenne pour un prix oscillant entre 15 et 45 €. Il y a 38 matchs par saison, dont la moitié à domicile, plus les coupes, ce qui doit faire près de 25 matchs par an. Cela nous donne un CA d’environ 22,5 M€. Si on ajoute les ventes additionnelles (boissons, hot dogs, maillots, etc.), admettons qu’on atteigne les 30 M€. Le budget du PSG de cette année est de 70 M€. Cela représente donc près de la moitié du budget annuel du club !

Revenons à JMA qui souhaite imposer son club au niveau des plus grands européens. Pour cela, il lui faut grandir financièrement. Il souhaite d’ailleurs construire un stade de 60 000 places. Comme le nouveau stade d’Arsenal, l’Emirates Stadium (qui a coûté la bagatelle de 575 M€). Et c’est là qu’on voit la différence de culture pour le football entre les pays : le stade d’Arsenal a généré un CA de 135 M€ en 2007. Soit 4,5 M€ générés par match (30 en 2007). Le coût de la place oscille en moyenne entre 45 € et 150 € ; cela fait un CA généré de 75 € par personne alors que les frais annexes n’ont même pas été encore intégrés ! C’est en réalité 100 € de dépense par personne qui vient au stage qu’il faut compter, soit un CA total de 180 M€, soit 6 fois plus que le PSG !

Si en plus, je vous dis que le système anglais est un peu différent au niveau des abonnements : comme un club huppé, il y a un droit d’entrée. Pour les places en loge, c’est 35 000 € de droit d’entrée plus 35 000 € d’abonnement par an. Soit 70 000 € pour une place par an…

Autant dire qu’entre le stade et les différences fiscales existantes entre le football français et anglais, il y a du chemin à parcourir.

La réponse évidente, naturelle est la marque. Si on connaît bien une marque, on attend d’elle une qualité au niveau de ses produits mais il est également probable qu’on lui pardonnera quelques écarts. Il ne faut pas que cela se reproduise trop souvent car dans ce cas, notre déception passe du produit à la marque. Autant dire que la déception qui était passagère avec un achat raté se prolonge sur la durée (sur la marque) et alors il est beaucoup (beaucoup) plus compliqué pour la marque de se rattraper.

Revenons au coeur du sujet. Quel est le véritable rôle de la marque ?

La marque est né avec pour objectif de rassurer. Guy Kawasaki raconte l’histoire de 2 entreprises américaines, spécialisées en Audit qui dans les années 50 se concurrençaient. Toutes 2 étaient très bonnes. La seule différence c’est qu’alors que l’une souhaitait se développer grâce à ses compétences et au bouche à oreille, l’autre ajoutait à cette “stratégie” une publicité mensuelle dans le journal économique de la ville. Rapidement, cette dernière a pris le pas sur sa concurrente. Quelques années après, elle régnait sur la ville, puis sur la région avant de devenir une très grosse entreprise américaine tandis que sa première rivale est aujourd’hui une petite entreprise d’audit.

En quoi cette simple publicité a-t-elle fait la différence ? La répétition de la publicité a permis à cette entreprise d’acquérir une visibilité auprès de ses clients potentiels. Or, ces derniers lorsqu’arrivait le moment du choix entre les 2 sociétés choisissait systématiquement cette dernière. Pourquoi ? Parce que le fait de la connaître - au moins de nom - les rassurait : les gens connaissait la société, leurs patrons y compris, donc le risque de la choisir était moindre. Ce n’était pas forcément la meilleure société mais sans doute il était moins risquée de passer par elle. Les gens sont averses au risque, surtout lorsque leur job est en jeu !

Aujourd’hui, vous et moi sommes fidèles à nos marques de prédilection car nous savons quel produit ou service nous sera vendu. Les Mc Donald sont remplis d’étrangers qui ne souhaitent pas prendre le risque d’essayer un restaurant français et qui préfèrent aller déguster un hamburger. Ils savent ce qu’ils auront dans leurs assiettes !

La marque a acquis une puissance incroyable auprès du consommateur. Elle est souvent pour lui une référence dans son domaine. J’avais évoqué précédemment l’exemple de Cartier qui proposait des produits “d’entrée de gamme” car elle souhaitait devenir la référence - pour ces clients là - du luxe. D’ailleurs, pour leur deuxième achat, ils retournent… chez Cartier.

Mais pour autant, la marque ne suffit pas. Pour ne pas décevoir, elle doit faire en sorte que ses produits correspondent aux attentes de ses clients. Si vous séjournez à l’hôtel Georges V (un des 7 palaces parisiens), vous ne vous attendez pas à avoir du très bien ou même du parfait, vous vous attendez à avoir du rêve. Le produit (ou service) doit être au niveau de la marque.

Les marques le savent et font très attention à la mise en vente de leurs produits. Pourtant certaines (et c’est ce qui m’a donné l’idée de ce post) utilisent la marque pour proposer des produits moins bien adaptés. Un des exemples récents vient du jeu vidéo et d’une “saga” très appréciée : Call of duty. Cette série très particulière connait depuis son lancement un vrai triomphe (l’année dernière le 4ème volet s’est vendu à plus de 10 millions d’exemplaires). Or, Activision qui possède cette saga a décidé depuis le début de confier à tour de rôle à 2 studios de développement le soin de réaliser les épisodes. Un épisode, c’est la société Infinity Ward qui s’y colle, l’épisode suivant est réalisé par TreyArch. Or, ce dernier réalise systématiquement un épisode de “moins bonne qualité”. Donc un an sur 2, l’épisode est moins bon et les ventes moins bonnes aussi.

Je ne connais pas beaucoup d’entreprises qui fonctionnent de la sorte. Je trouve même cette organisation très étonnante ! Je peux tout à a fait concevoir cependant qu’il y ait des raisons économiques : une équipe n’est peut être pas capable de sortir un nouvel épisode chaque année ce qui résulterait dans un manque à gagner très important. Pour autant, créer une marque est tellement complexe !

Si vous connaissez d’autres entreprises qui ont un business model de ce type, n’hésitez pas ! Car j’avoue que ce système me laisse perplexe…

L’origine de son nom est contestée. Certains l’attribuent à Marie Tudor, reine d’Angleterre, fille d’Henry VIII qui était réputée sanguinaire d’où le nom Bloody Mary. D’autres l’attribuent à Ernest Hemingway - version qui a ma préférence - et à sa femme.

Hemingway, qui séjournait régulièrement au Ritz, était un grand amateur d’alcool mais craignait les foudres de sa femme Mary Welsh. Ce qui lui aurait valu son surnom Bloody Mary. Pour lui éviter les représailles de cette dernière, le barman du Harry’s Bar - le bar du Ritz - inventa pour lui un cocktail “inodorant” à base de Vodka et de jus de tomate. La vodka, alcool peu fort en bouche et le jus de tomate pour couvrir l’alcool. Le cocktail parfait pour échapper à sa femme !

Ma première pensée quand j’ai crée ma première société c’est qu’il fallait absolument qu’on ne soit pas à 50/50 avec mon associé. Pourtant il était également évident qu’on devait avoir autant de parts l’un que l’autre : on s’est rencontré à l’école, le projet nous est venu naturellement, aucune compétence particulière. Bref, aucune raison que l’un ou l’autre n’ait plus de part.

Le problème lorsqu’on est à 2 c’est que la moindre différence de capital change la donne dans la relation entre associés. Si l’un a 51% et l’autre 49%, il n’y a presque plus déjà de relation “d’associés”. Il y a un patron et un partenaire actionnaire. Cependant, toutes les décisions de gestion quotidienne et stratégiques sont prises par l’actionnaire majoritaire. Alors, l’avantage est effectivement qu’il n’y a pas de problème de blocage. En revanche, envolée l’aventure à 2, l’association “pure”, le partage complet. Peut être est ce utopique, mais ne crée-t-on pas une société aussi (avant tout) pour l’aventure humaine ?

Autre situation : un des 2 actionnaires apporte l’idée et même les compétences (je reviens sur la capital un peu plus tard). Doit on pour autant monter un capital déséquilibré ? Vous l’avez compris, mon avis est que non. Je préfère le partage humain à l’actionnariat. Pourquoi ? Pour l’aventure sans doute mais aussi parce que lorsqu’on décide de s’associer, c’est parce qu’on pense que son associé va apporter à la société. Dans ce cas, même si l’on apporte plus au début, il me paraît évident que l’autre va apporter à son tour plus à un autre moment de la vie de l’entreprise. On s’associe parce qu’on croit en l’autre. Dans ce cas, pourquoi créer un déséquilibre ? Cela me gêne beaucoup.

Revenons en aux possibles solutions du problème. Quelles sont elles ?

1. Une association à 51/49 : Le déséquilibre est logique (et surtout accepté par les 2 associés). Dans ce cas, aucun problème pour avancer. Attention cependant au déséquilibre de la relation qui peut engendrer un malaise, une démotivation de l’associé minoritaire (voire le rendre aigris). Autre aspect : l’actionnaire majoritaire a le pouvoir de licencier son associé, attention à ce qu’il ne devienne juge du travail de son associé. On pense souvent - à tort ! - qu’on est le meilleur, qu’on apporte le plus. On oublie souvent à quel point les autres apportent !
2. Une association à 50/50 : L’équilibre est parfait. Cependant, si les associés n’arrivent plus à se mettre d’accord, voire s’ils ne se supportent plus… Les conséquences peuvent être catastrophiques pour la société. De nombreuses sociétés ont déposé le bilan parce que les 2 associés principaux n’arrivaient plus à se mettre d’accord voire même à communiquer ! Solution fondée sur un vrai partenariat mais qui peut être très dangereuse pour l’avenir de la société.
3. Une association à 49/49/2 : Ok, je triche. C’est la solution que nous avions trouvé dans ma première société. Mon associé et moi étions à égalité et avions décidé de prendre un troisième associé minoritaire en actionnariat. La condition sine qua non : trouver un troisième associé en qui vous avez totalement confiance pour être un juge indépendant, intelligent et neutre en cas de litige entre les 2 associés principaux. J’ai eu la chance de le trouver (Merci Jean Claude !) mais ces personnes à valeur ajoutée sont tellement rares… Car une équation déséquilibrée peut donner à une séduction des 2 associés principaux vis à vis du troisième. Ce qui me permet d’arriver au vrai défaut de ce système : vous donnez énormément de pouvoir à l’associé minoritaire. En même temps, vous lui donnez aussi beaucoup de responsabilités… Mais n’est ce pas trop ? Ca dépend de la troisième personne.

Au final, quelle est la meilleure solution ? Y en a-t-il une ?

Elle dépend beaucoup de votre caractère et de la situation dans laquelle vous entreprenez. Personnellement, j’étais complètement opposé au système du 50/50 basique. Aujourd’hui, mon regard est différent : une rencontre avec un entrepreneur à (très grand) succès m’a expliqué qu’il ne fonctionnait qu’en “50/50″. Un partenaire est un partenaire. Et le système du 50/50 oblige à arriver à un consensus. Sur les nombreuses associations et partenariats qu’il a monté, il lui est bien sur arrivé de tomber sur des situations complexes. Dans ce cas, il a simplement arrêté cette association en vendant ses actions ou en rachetant celles de son associé. Simple et efficace. Mais tout le monde ne peut pas forcément se le permettre.

Au final, si je devais recommencer, je choisirais à nouveau la 3ème solution mais uniquement avec un associé de confiance. Et encore, je mettrai un droit de préemption sur ses actions. Ou alors, je créerai une boite avec 2 autres associés à parts égales.

A 3 c’est mieux ? Quels sont les pièges ? Votre avis m’intéresse…