사피엔스

인류는 약 250만 년 전 동부 아프리카의 오스트랄로피테쿠스에서 진화했다. 오스트랄로피테쿠스는 우리보다 더 오래된 유인원의 한 속으로서 ‘남쪽의 유인원’이란 뜻이다. (23p)

아시아의 좀 더 동쪽 지역에는 호모 에렉투스가 살았다. 이들 ‘똑바로 선 사람’은 그 지역에서 2백만 년 가까이 살아남아, 가장 오래 지속된 인간 종이 되었다. 우리 사피엔스가 이 기록을 깰 가능성은 희박해 보인다. 호모 사피엔스가 지금부터 1천 년 후에 존재할지 여부도 의심스러운 마당에 2백만 년은 우리와는 동떨어진 시간이다. (23p)

호모 사피엔스의 뇌는 몸무게의 2~3퍼센트를 차지할 뿐이지만, 뇌가 소모하는 에너지는 신체가 휴식 상태일 때 전체의 25퍼센트나 된다. 반면에 다른 유인원의 뇌가 소모하는 에너지는 신체가 휴식 상태일 때 전체의 8퍼센트에 불과하다. (27p)

자연선택은 이른 출산을 선호했다. 사실 다른 동물과 비교할 때 인간은 생명유지에 필요한 많은 시스템이 덜 발달된 미숙한 상태로 태어난다. 갓 태어난 망아지는 곧 걸을 줄 알고, 고양이는 생후 몇 주만 지나면 어미 품을 떠나 혼자 힘으로 사냥에 나선다. 그에 비해 인간의 아기는 무력하여, 여러 해 동안 어른들이 부양하고 지키고 가르쳐주어야 한다.
인간의 사회적 능력이 뛰어난 것도 이 덕이요, 특유의 사회적 문제를 안게 된 것도 이 탓이다. 혼자 사는 엄마는 줄줄이 딸린 자녀와 자신을 위한 식량을 충분히 조달하기도 어렵다. 애를 키우려면 가족의 다른 구성원 및 이웃의 지속적인 도움이 필요하다. 인간을 키우려면 부족이 필요했고 따라서 진화에서 선호된 것은 강한 사회적 결속을 이룰 능력이 있는 존재였다. 게다가 인간은 미숙한 상태로 태어나기 때문에 교육을 받고 사회화할 수 있는 기간이 다른 어떤 동물보다 길다. (28p)

인간은 너무나 빨리 정점에 올랐기 때문에, 생태계가 그에 맞춰 적응할 시간이 없었다. 게다가 인간 자신도 적응에 실패했다. 지구의 최상위 포식자는 대부분 당당한 존재들이다. 수백만년간 지배해온 결과 자신감으로 가득해진 것이다. 반면에 사피엔스는 중남미 후진국의 독재자에 가깝다. 인간은 최근까지도 사바나의 패배자로 지냈기 때문에, 자신의 지위에 대한 공포와 걱정으로 가득 차 있고 그 때문에 두 배로 잔인하고 위험해졌다. 치명적인 전쟁에서 생태계 파괴에 이르기까지 역사적 참사 중 많은 수가 이처럼 너무 빠른 도약에서 유래했다. (31p)

일부 학자는 익혀 먹은 화식의 등장, 인간의 창자가 짧아진 것, 뇌가 커진 것 사이에 직접적인 연관이 있다고 생각한다. 기다란 창자와 커다란 뇌를 함께 유지하기는 어렵다. 둘 다 에너지를 무척 많이 소모하기 때문이다. 화식은 창자를 짧게 만들어서 에너지 소비를 줄일 수 있게 해 주었고, 의도치 않은 이런 변화 덕분에 네안데르탈인과 사피엔스는 커다란 뇌를 가질 수 있었다. (32p)

뒷담화는 악의적인 능력이지만, 많은 숫자가 모여 협동을 하려면 사실상 반드시 필요하다. 현대 사피엔스가 약 7만 년 전 획득한 능력은 이들로 하여금 몇 시간이고 계속해서 수다를 떨 수 있게 해주었다. 누가 신뢰할 만한 사람인지에 대한 믿을 만한 정보가 있으면 작은 무리는 더 큰 무리로 확대될 수 있다. 이는 사피엔스가 더욱 긴밀하고 복잡한 협력 관계를 발달시킬 수 있다는 뜻이기도 하다. 뒷담화이론은 농담처럼 들릴지 모르지만, 이를 뒷받침하는 연구 결과가 무수히 많다. 심지어 오늘날에도 의사소통의 대다수가 남 얘기다. 이메일이든 전화든 신문 칼럼이든 마찬가지다. 이것은 매우 자연스러운 현상이라, 우리의 언어가 바로 이런 목적으로 진화한 것처럼 보일 지경이다. (47p)

허구를 말할 수 있는 능력이야말로 사피엔스가 사용하는 언어의 가장 독특한 측면이다. (48p)

지난 수세기 동안 이런 회사들이 경제계의 주된 행위자였고, 우리는 그 존재에 너무나 익숙한 나머지 이들이 상상 속에서만 존재한다는 사실을 곧잘 잊는다. 미국에서 유한회사를 일컫는 기술적 용어는 ‘corporation(법인, 기업)’인데, 이는 아이러니다. 그 어원인 라틴어 ‘corpus’는 ‘몸’이라는 뜻인데 법인에 딱 하나 없는 것이 바로 몸이기 때문이다. 실제 몸을 가지고 있지 않음에도 불구하고, 미국법은 이들 기업을 마치 뼈와 살을 가진 인간처럼 취급한다. (57p)

사피엔스가 발명한 가상의 실재의 엄청난 다양성 그리고 그것이 유발하는 행동 패턴의 다양성은 우리가 ‘문화’라고 부르는 것의 주된 요소가 되었다. 일단 등장한 문화는 끊임없이 변화, 발전했으며, 그 멈출 수 없는 변화를 우리는 ‘역사’라고 부른다. 그러므로 인지혁명이란 역사가 생물학에서 독립을 선언한 지점이었다. 인지혁명 이전에 모든 인간 종의 행위는 생물학의 영역에 속했다. 혹은, 꼭 그렇게 부르고 싶다면, 선사시대에 속했다. (66p)

‘가능성의 지평’이란 특정 사회에 열려 있는 신념과 관행, 경험의 스펙트럼 전체를 말한다. 이는 나름의 생태적, 기술적, 문화적 한계를 전제로 한다. 하나의 사회나 개인이 각자의 가능성의 지평 안에서 실제로 탐색하는 범위는 매우 좁게 마련이다. (77p)

한때 학자들은 농업혁명이 인간성을 향한 위대한 도약이라고 생각했다. 이들은 두뇌의 힘을 연료로 하는 진보의 이야기를 지어냈다. 진화는 점점 더 지능이 뛰어난 사람들을 만들어냈고, 결국 사람들은 너무나 똑똑해져서 자연의 비밀을 파악하고 양을 길들이며 밀을 재배할 수 있게 되었으며, 그게 가능해지자마자 지겹고 위험하고 종종 스파르타처럼 가혹했던 수렵채집인의 삶을 기꺼이 포기하고 농부의 즐겁고 만족스러운 삶을 즐기기 위해 정착했다는 것이다.
이 이야기는 환상이다. 시간이 흘러 사람들이 더욱 총명해졌다는 증거는 없다. 수렵채집인들은 농업혁명 훨씬 이전부터 자연의 비밀을 알고 있었다. 사냥하는 동물과 채집하는 식물을 잘 알고 있어야 생존할 수 있었기 때문이다. 농업혁명은 안락한 새 시대를 열지 못했다. 그러기는커녕, 농부들은 대체로 수렵채집인들보다 더욱 힘들고 불만스럽게 살았다. 수렵채집인들은 그보다 더 활기차고 다양한 방식으로 시간을 보냈고 기아와 질병의 위험이 적었다. 농업혁명 덕분에 인류가 사용할 수 있는 식량의 총량이 확대된 것은 분명한 사실이지만, 여분의 식량이 곧 더 나은 식사와 더 많은 여유시간을 의미하지는 않았다. 오히려 인구폭발과 방자한 엘리트를 낳았다. 평균적인 농부는 평균적인 수렵채집인보다 더 열심히 일했으며 그 대라고 더 열악한 식사를 했다. 농업혁명은 역사상 최대의 사기였다. (124p)

어느 종이 성공적으로 진화했느냐의 여부는 굶주림이나 고통의 정도가 아니라 DNA 이중나선 복사본의 개수로 결정된다. 한 회사의 경제적 성공은 직원들의 행복이 아니라 오직 은행잔고의 액수로만 측정된다. 마찬가지로 한 종의 진화적 성공은 그 DNA의 복사본 개수로 측정된다. 만일 더 이상의 DNA 복사본이 남아 있지 않다면 그 종은 멸종한 것이다. 돈이 없는 회사가 파산한 것과 마찬가지다. 만일 한 종이 많은 DNA 복사본을 뽐낸다면 그것은 성공이며 그 종은 번성하고 있는 것이다. 이런 관점에서 볼 때 1천 벌의 복사본은 언제나 1백 벌보다 좋다.
농업혁명의 핵심은 이것이다. 더욱 많은 사람들을 더욱 열악한 환경에서 살아 있게 만드는 능력. 하지만 이런 진화적 계산법에 왜 개인이 신경을 써야 하는가? 제정신인 사람이라면 호모 사피엔스 DNA 복사본의 개수를 늘리기 위해 삶의 질을 포기할 사람이 있겠는가? 그런 거래에 동의한 사람은 아무도 없었다. 농업혁명은 덫이었다. (129p)

모든 세대는 전 세대와 마찬가지 방식으로 살았고 일을 처리하는 방식에서 여기저기 작은 개선이 일어났을 뿐이었다. 역설적이게도 일련의 ‘개선’이 합쳐져서 농부들의 어깨에 더 무거은 짐으로 얹혔다. 각각의 개선이 삶을 좀 더 나은 것으로 만들기 위한 것이었는데도 말이다. (133p)

역사의 몇 안 되는 철칙 가운데 하나는 사치품은 필수품이 되고 새로운 의무를 낳는 경향이 있다는 것이다. 일단 사치에 길들여진 사람들은 이를 당연한 것으로 받아들인다. 그 다음에는 의존하기 시작한다. 마침내는 그것 없이 살 수 없는 지경이 된다. (135p)

사람들고 하여금 자신의 삶을 조직화하는 질서가 자신들의 상상 속에서만 존재한다는 사실을 알아차리지 못하도록 만드는 주된 요인은 세 가지이다.
1. 상상의 질서는 물질세계에 단단히 뿌리내리고 있다.
2. 상상의 질서는 우리 욕망의 형태를 결정한다.
3. 상상의 질서는 상호 주관적이다. (170p)

사람들이 가장 개인적 욕망이라고 여기는 것들조차 상상의 질서에 의해 프로그램된 것이다. 예컨대 해외에서 휴가를 보내고 싶다는 흔한 욕망을 보자. 이런 욕망은 전혀 자연스럽지도, 당연하지도 않다. 침팬지 알파 수컷은 권력을 이용해 이웃 침팬지 무리의 영토로 휴가를 갈 생각 따위는 하지 않을 것이다. 고대 이집트의 엘리트들은 피라미드를 짓고 자신의 시신을 미라로 만드는 데 재산을 썼지만, 누구도 바빌론에 쇼핑하러 간다거나 페니키아에서 스키 휴가를 보낼 생각은 하지 않았다. 오늘날 사람들이 휴가에 많은 돈을 쓰는 이유는 그들이 낭만주의적 소비지상주의를 진정으로 신봉하기 때문이다.
낭만주의는 우리에게 인간으로서 잠재력을 최대한 활용하려면 최대한 다양한 경험을 해야 한다고 속삭인다. 다양한 감정의 스펙트럼을 향해 스스로를 활짝 열어야 하고, 다양한 관계들을 두루 맛보아야 하며, 평소와 다른 요리를 시식해봐야 하고, 다른 종류의 음악을 감상하는 법을 배우라고 말이다. 이 모두를 실행하는 가장 좋은 방법 중 하나는 반복되는 일상과 친숙한 환경에서 벗어나 먼 지방으로 여행을 떠나는 것이다. 다른 사람들의 문화와 냄새와 취향과 규범을 ‘경험’해볼 수 있는 곳으로 말이다. 우리는 “새로운 경험이 어떻게 나의 시야를 넓히고 내 인생을 바꾸었는가” 하는 낭만주의적 신화를 되풀이해서 듣는다. […] 고대 이집트의 엘리트처럼, 대부분의 문화에 속하는 사람들은 나름대로의 피라미드 건설에 삶을 바쳤다. 문화에 따라 피라미드의 이름과 형태와 크기가 달라질 뿐이다. 피라미드는 수영장과 늘 푸른 잔디밭이 딸린 교외의 작은 집일 수도 있고, 전망이 끝내주는 고급 맨션 꼭대기층일 수도 있다. 애초에 우리로 하여금 그 피라미드를 욕망하도록 만든 신화 자체를 의심하는 사람은 드물다. (173p)

고대에서 현대에 이르는 모든 사람들이 알고 있듯이, 서기와 회계사는 인간이 아닌 방식으로 생각한다. 그들은 캐비닛에 파일을 분류하듯이 사고한다. 이것은 그들의 잘못이 아니다. 그런 식으로 사고하지 않으면 그들의 서럽은 뒤죽박죽이 될 테고, 자신이 속한 정부나 회사, 조직이 요구하는 서비스를 제공할 수 없을 것이다. 문자체계가 인간의 역사에 가한 가장 중요한 충격은 정확히 이것, 즉 인간이 세계를 생각하는 방식과 세계를 보는 방식이 점차 바뀌었다는 점이었다. 자유연상과 전체론적 사고는 칸막이와 관료제에 자리를 내주었다. (192p)

정부나 기구, 회사의 결정에 영향을 미치고 싶은 사람은 숫자로 말하는 법을 배워야만 한다. 전문가들은 심지어 ‘빈곤’, ‘행복’, ‘정직’ 같은 가념도 숫자로 번역하려고 최선을 다하고 있다. 물리학이나 공학의 경우 해당 지식 분야 전체가 인간의 말과의 접촉을 거의 잃어버리고 오로지 수학적 문자 체계에 의해서만 유지되고 있다. (194p)

인류는 어떻게 자신들을 대규모 협력망으로 엮었는가? 그런 망을 지탱할 생물학적 본능이 결핍된 상태에서 말이다. 간단하게 대답하면, 그것은 인간이 상상의 질서를 창조하고 문자체계를 고안해냈기 때문이다. 우리는 이 두 가지 발명품을 통해서 생물학적으로 물려받은 것에 의해 생겨난 틈을 메웠다. (196p)

모든 상상의 질서는 스스로가 허구에 근원을 두고 있다는 점을 부인하고 자연적이고 필연적이라고 주장한다는 것이 역사의 철칙이다. (198p)

힌두교의 유명한 창조신화에 따르면, 힌두교 신들은 원시 인간인 푸루샤의 몸을 써서 이 세상을 만들었다. 해는 푸루샤의 눈으로, 달은 뇌로, 브라만(사제)은 입으로, 크샤트리아(전사)는 팔로, 바이샤(농부와 상인)는 넓적다리로, 수드라(노예)는 다리로 만들었다. 이런 차이를 받아들이면, 브라만과 수드라의 정치사회적 차이는 해와 달의 차이처럼 자연스럽고 영원한 것이 된다. (199p)

우리는 생물학적으로 결정되어 있는 것과 단지 사람들이 생물학적 신화를 통해 정당화하려고 노력하는 것을 어떻게 구별할 수 있을까? 양자를 구분하기 좋은 경험법칙이 있는데, ‘자연은 가능하게 하고 문화는 금지한다’는 기준이다. 생물학은 매우 폭넓은 가능성을 기꺼이 받아들인다. 사람들에게 어떤 가능성을 실현하도록 강제하고 다른 가능성을 금지하는 장본인은 바로 문화다. (216p)

문화는 자신이 오로지 부자연스러운 것만 금지한다고 주장하는 경향이 있지만, 생물학적 관점에서 보자면 사실 부자연스러운 것이란 없다. 가능한 것이라면 그게 무엇이든 처음부터 자연스러운 것이다. 정말로 부자연스러운 행동, 자연법칙에 위배되는 행동은 아예 존재 자체가 불가능하므로 금지할 필요가 없다. (216p)

중세 문화가 기사도와 기독교를 어떻게든 조화시키는 데 실패했던 것과 마찬가지로, 오늘날 세계는 자유와 평등을 조화시키는 데 실패하고 있다. 그 모순은 모든 인간 문화에서 뗄 수 없는 부분이다. 사실 이것은 문화의 엔진으로서, 우리 종의 창의성과 활력의 근원이기도 하다. 서로 충돌하는 두 음이 동시에 연주되면서 음악작품을 앞으로 밀고 나아가듯이, 우리의 생각과 아이디어와 가치의 불협화음은 우리로 하여금 생각하고, 재평가하고, 비판하게 만든다. 일관성은 따분한 사고의 놀이터다. (238p)

세계 전체의 화폐 총량은 약 60조 달러지만 주화와 지폐의 총액은 6조 달러 미만이다. 돈의 90퍼센트 이상, 우리 계좌에 나타나는 50조 달러 이상의 액수는 컴퓨터 서버에만 존재한다. 그에 따라 대부분의 상거래는 하나의 컴퓨터 파일에 들어 있는 전자 데이터를 다른 파일로 옮기는 방식으로 이뤄지지, 실제로 돈을 주고받지는 않는다. (255p)

사람들이 항상 돈을 원하는 것은 다른 사람들 역시 항상 돈을 원하기 때문이고, 그것은 곧 당신이 원하거나 필요로 하는 모든 것과 돈을 교환할 수 있다는 말이다. (256p)

글쓰기가 행정활동을 강화할 필요에 부응해서 발달했던 것처럼, 보리 화폐는 경제활동을 강화할 필요에 부응해 발달했다. (259p)

정해진 무게의 귀금속은 결국 동전, 즉 주화를 탄생시켰다. 역사상 최초의 주화는 기원전 640년경 아나톨리아 서부에 있던 리디아의 왕 알뤼아테스가 만들었다. (261p)

서로의 신앙에 동의할 수 없는 기독교인과 무슬림은 돈에 대한 믿음에는 동의할 수 있었다. 종교는 우리에게 무언가를 믿으라고 요구하는 반면에, 돈은 다른 사람이 뭔가를 믿는다는 사실을 믿으라고 요구하기 때문이다. (266p)

철학자와 사상가와 예언자는 수천 년에 걸쳐 돈을 흉보면서 돈이 모든 악의 근원이라고 매도했다. 물론 그렇기도 하지만, 한편 돈은 인류가 지닌 관용성의 정점이다. 돈은 언어나 국법, 문화코드, 종교 신앙, 사회적 관습보다 더욱 마음이 열려 있다. 인간이 창조한 신뢰 시스템 중 유일하게 거의 모든 문화적 간극을 메울 수 있다. (266p)
모든 것이 변환 가능할 때, 그리고 신뢰의 기반이 익명의 동전과 별보배고둥일 때, 돈은 지역 전통, 친밀한 관계, 인간의 가치를 부식시키고 이를 수요와 공급의 냉정한 법칙으로 대체한다. (267p)

농업혁명이 미친 최초의 종교적 효과는 동식물을 영혼의 원탁에 앉은 동등한 존재에서 소유물로 끌어내린 것이다. (301p)

일신론은 질서를 설명하지만 악 앞에서 쩔쩔맨다. 이신론은 악을 설명하지만 질서 앞에서 당황한다. 이 수수께끼를 해결하는 논리적 방법이 하나 있다. 온 우주를 창조한 유일신이 있는데 그 신이 악한 신이라고 주장하는 것이다. 하지만 그런 신앙을 가질 배짱이 있는 사람은 역사상 아무도 없었다. (314p)

이신교는 1천 년 이상 번성했다. 기원전 1500년에서 기원전 1000년 사이의 어느 시기에 조로아스터(자라투스트라)란 이름의 예언자가 중앙아시아의 어느 지역에서 활동했다. 그의 교리는 세대에서 세대로 전해져 마침내 가장 중요한 이신교인 조로아스터교가 되었다. 그 신봉자들은 세상을 선신인 아우라 마즈다와 악신인 앙라 마이뉴 사이의 우주적 싸움터로 보았다. 인간은 이 전쟁에서 선신을 도와야만 했다. (315p)

‘어떻게’를 서술하는 것과 ‘왜’를 설명하는 것은 뭐가 다를까? ‘왜’를 설명한다는 것은 왜 다른 사건이 아니라 하필 이 사건이 일어났는지를 설명할 수 있는 인과관계를 찾는다는 것을 의미한다. (338p)

역사는 결정론으로 설명될 수도 예측될 수도 없다. 역사는 카오스적이기 때문이다. 너무나 많은 힘이 작용하고 있으며, 이들 간의 상호작용은 너무 복잡하므로, 힘의 크기나 상호작용 방식이 극히 조금만 달라져도 결과에는 막대한 차이가 생긴다. 그뿐만이 아니다. 역사는 이른바 ’2단계’ 카오스계다. 카오스계에는 두 종류가 있다. 1단계 카오스는 자신에 대한 예언에 반응을 하지 않는 카오스다. 가령 날씨는 1단계 카오스다. 2단계 카오스는 스스로에 대한 예측에 반응하는 카오스다. 그러므로 정확한 예측이 불가능하다. 시장이 그런 예다. (340p)

근세 이전의 전형적인 지배자는 사제와 철학자, 시인에게 돈을 주면서 이들이 자신의 지배를 정당화하고 사회질서를 유지하기를 기대했지, 이들에게 새 의약품을 발견하거나 신무기를 발명하거나 경제성장을 촉진하라고 주문하지 않았다. (354p)

현대 과학은 라틴어로 표현하면 ‘이그노라무스(ignoramus)’-우리는 모른다’에 기반을 두고 있다. (356p)

역사를 통틀어 사회를 고통스럽게 했던 가난은 두 종류였다. 남들은 이용할 수 있는 기회를 나는 이용하지 못하도록 만드는 사회적 가난 그리고 식량과 집이 없어서 개인의 삶을 위협에 빠뜨리는 생물학적 가난이었다. (376p)

과학은 세상에 무엇이 존재하는지, 사물이 어떻게 작동하는지, 미래에 무엇이 존재할지를 설명할 수 있다. 하지만 정의상 과학은 미래에 무엇이 존재해야 마땅한지를 안다고 허세를 부릴 수는 없다. 그런 질문에 대한 답을 추구하는 것은 종교와 이데올리기뿐이다. (387p)

자본주의가 ‘자본주의’라고 불리는 이유가 여기에 있다. 자본주의는 ‘자본’을 단순한 ‘부’와 구별한다. 자본이란 생산에 투자되는 돈과 재화와 자원을 말한다. 반면에 부는 땅에 묻혀 있거나 비생산적 활동에 낭비된다. (442p)

자본주의는 경제가 어떻게 기능하는지에 대한 이론으로서 시작되었다. 그 이론은 기술적인 동시에 규범적이었다. 그 이론은 돈이 어떻게 작동하는지를 설명했고, 수익을 생산에 재투자하면 경제가 빠르게 성장한다는 아이디어를 선전했다. 하지만 자본주의는 점차 경제적 교리를 넘어서는 무언가가 되었다. 이제 자본주의에는 하나의 윤리가 포함되어 있다. 사람들에게 어떻게 처신해야 하는지, 아이를 어떻게 교육해야 하는지, 심지어 어떻게 생각해야 하는지까지 일러주는 가르침들이다. 그중 가장 핵심 신조는 경제성장이 최고의 선이라는 것, 최소한 그 대용품은 된다는 것이다. 왜냐하면 정의와 자유, 심지어 행복까지도 경제성장에 좌우되기 때문이다. (444p)

역사를 통틀어 인간이 행한 거의 모든 일은 근력을 바탕으로 했고, 그 근원은 식물이 포획한 태양에너지에 있었다. 그 결과 인류의 역사는 두 가지 주요 주기의 지배를 받았는데, 식물의 성장 주기와 태양에너지의 변화 주기(낮과 밤, 여름과 겨울)였다. (475p)

자본주의-소비지상주의 윤리는 다른 면에서도 혁명적이다. 이전 시기의 윤리 체계들은 대부분 사람들에게 매우 힘든 거래를 제시했다. 사람들은 천국에 갈 수 있다는 약속을 받았지만, 그러려면 동정심과 관용을 키우고, 탐욕과 분노를 극복하며, 이기심을 억제해야만 한다는 조건이 붙었다. 그것은 대부분의 사람들에게 너무 어려운 조건이었다. 윤리의 역사는 아무도 그에 맞춰 살 수 없는 훌륭한 이상들로 점철된 슬픈 이야기다. 대부분의 기독교인은 예수를 모방하지 않았고, 대부분의 불교도는 부처를 따르는 데 실패했으며, 대부분의 유생들은 공자를 울화통 터지게 했을 것이다. 이와 대조적으로 오늘날의 대부분의 사람들은 자본주의-소비지상주의 이념을 성공적으로 준수하며 살아간다. 새로운 윤리가 천국을 약속하는 대신 내놓은 조건은 부자는 계속 탐욕스러움을 유지한 채 더 많은 돈을 버는 데 시간을 소비할 것, 그리고 대중은 갈망과 열정의 고삐를 풀어놓고 점점 더 많은 것을 구매할 것이다. 이것은 그 신자들이 요청받은 그대로를 실제로 행하는 역사상 최초의 종교다. (498p)

1847년 영국의 열차 회사들은 머리를 맞대고 이제부터 모든 열차 시간표를 리버풀이나 맨체스터나 글래스고의 현지 시간이 아니라 그리니치 천문대 표준시에 맞추기로 합의했다. 그리고 점점 더 많은 기관들이 열차 회사들의 모범을 따르기 시작했다. 마침내 1880년 영국 정부는 영국의 모든 시간표는 그리니치를 따라야 한다는 법률을 제정했다. 이것은 전례가 없는 일이었다. 역사상 처음으로 한 나라가 국가 시간을 채택하고 국민들에게 현지 시각이나 해가 뜨고 지는 주기 대신에 시계에 맞춰 살기를 강요한 것이다. (500p)

우리가 아는 한, 순수한 과학적 관점에서 볼 때, 인간의 삶은 절대 아무런 의미가 없다. 인류는 목적이나 의도 같은 것 없이 진행되는 눈먼 진화과정의 산물이다. 우리의 행동은 뭔가 신성한 우주적 계획의 일부가 아니다. 내일 아침 지구라는 행성이 터져버린다해도 우주는 아마도 보통 때와 다름없이 운행될 것이다. 그 시점에서 우리가 아는 바로는 인간의 주관성을 그리워하는 존재는 없을 것이다. 그러므로 사람들이 자신의 삶에 부여하는 가치는 그것이 무엇이든 망상에 지나지 않는다. (552p)

구글을 일약 스타 기업으로 만든 페이지랭크(Pagerank)가 있다.
현재 구글의 랭킹 알고리즘에서 페이지랭크의 영향은 일반인들이 알고 있는 것보다 적다고 하는데, 그럼에도 불구하고 구글의 랭킹 알고리즘은 페이지랭크라고 여긴다. 구글의 창업자세르게이 브린의 페이지랭크는 논문의 인용/피인용 관계에서 아이디어를 얻었다고 한다. 핵심은 많이 인용된 논문이 좋은 논문이듯이 외부에서의 링크가 많이 걸린 웹 페이지가 더 좋은 웹 페이지라는 것. 단순한 아이디어지만, 수식은 제법 복잡하다.

SCI와 Scopus가 사실상 표준(de facto standard)이 되면서, SCI級 학술지에 얼마나 논문을 실었는가가 국내 학회나 연구자의 평가 기준이 되어 버렸다. 그러다보니, 국내 연구자들은 자기의 논문이 SCI級 저널에 실리기 위한 노력을 하고, 그러면서 SCI의 권위가 올라가는 순환구조가 만들어졌다. SCI와 Scopus는 유료 서비스로, 이를 서비스하고 있는 Tomson Reuters나 Elsevier로서는 고마워할 일이다. 국내에서도 한국연구재단이 SCI를 모방한 KCI를 만들어, 2015년 2월 기준 국내 학회/부설연구소 8,137개 중 1,932(23.7%)가 발행하는 2,172개 학술지를 대상으로 영향력지수를 산정하여 제공하고 있다. 한국연구재단에서 평가를 신중하게 하겠지만, 국내 학회/부설연구소의 1/4(역사학에는 무려 109개의 학술지가 있다!)에 해당하는 학술지를 선정했다는 것은 SCI나 Scopus의 ‘선정에 의한 권위’를 갖지 못하는 한계가 있다. (KCI의 영향력지수를 언급하는 곳은 거의 없다.)

다시 영향력지수로 돌아가 생각해 보면, 학술지의 영향력지수는 학술지에 수록된 논문의 피인용수를 기준으로 산정한다. 즉, 순서상 논문이 주인이고 그 논문의 영향력을 학술지가 부여받는 것이다. 그런데 지금 학계는 해괴하게 돌아가는 듯하다. 학술지가 주인이고, 논문은 손님이 된 격이다. 어디에 게재되는가가 논문의 내용과 무관하게 논문의 가치를 결정한다.
좋은 의도에서 시작되었을텐데 왜 이렇게 변질이 되었을까. 본질에는 정량적인 방법으로 학회나 연구자를 평가하고자 하는 국가의 정책이 있다. 이런 부작용을 우려하는 목소리도 존재한다. (나 또한 숫자를 좋아하지만, 모든 것을 획일화하는 정량화에는 반대한다.)

연구자들의 피땀으로 이뤄진 논문이 제대로 평가받기 위해 학계에서 페이지랭크를 역수입하는 것은 어떨까? 구글이 10년 이상 검증해 줬으니 로직의 효과를 의심할 필요는 없을 것이다. 단순한 인용/피인용이 아닌 인용 논문의 피인용의 정도를 고려한 소위 ‘논문랭크(Articlerank)’를 만드는 건 어떨까? 이렇게 된다면 손님(학술지)이 주인 행세를 하는 지금의 기형적인 상황은 멈추지 않을까? 연구자는 더 좋은 논문을 더 쉽게 찾을 수 있지 않을까?

깊이 살펴 볼수록 이 바닥 문제가 적지 않고, 해야 할 일도 많다.

복잡성과의 전쟁

과도한 제품 확대는 자사의 신제품에 의해 자사의 기존제품 매출이 감소하는 자기잠식 현상(cannibalization)만을 발생시킬 뿐이다. (28p)

좋은 복잡성과 나쁜 복잡성을 구별하는 것이 매우 중요하다. 만일 당신이 고객의 니즈를 충족시키고자 한다면 분명 복잡성이 증가할 것이다. 그러나 고객이 그다지 중요하게 생각하지 않고, 따라서 가격 프리미엄을 지불할 의사가 없는 것을 추가적으로 제공하기 위해 복잡성을 증가시켜서는 안된다. – 마이크 맥칼리스터 (36p)

기업들이 복잡성 축소를 망설이는 가장 큰 이유는 매출 감소에 대한 우려이다. 그러나 사실 우리의 경험에 비추어 보면, 복잡성을 축소하면 매출이 증가한다. 그 이유는 복잡성은 소중한 자원을 소모시키고, 평균 이하의 재무성과를 돌려주기 때문이다. 한계 제품, 미투상품, 프로세스 낭비 및 조직의 복잡성이 그 예이다. […] 모토롤라 컴퓨터 그룹이 턴어라운드를 위해 제품 포트폴리오를 대폭 축소하려고 했을 때, 이를 반대했던 것은 고객들이 아니라 고객을 걱정하는 직원들이었다. 사실 고객들은 이 변화에 대해 큰 문제를 느끼지 못했다. (61p)

모든 철학자가 당명한 가장 중요한 문제는 문제를 해결할 수 있는 올바른 접근법을 찾아내는 것이다. – 버트란트 러셀 (62p)

모든 다양성은 기업의 원가를 증가시키지만, 모든 다양성이 고객에게 가치를 제공하는 것은 아니다. <캐즘 마케팅>의 저자 제프리 무어는 “고객의 선호도를 증가시키지 못하는 차별화는 기업에게 골칫거리일 뿐이다”라고 말했다. (63p)

제품 복잡성이란 그것이 금융 서비스이든 냉동 피자이든 수압 펌프이든 고객에게 제공되는 모든 제품 및 서비스의 다양성을 가리키는 개념이다. (63p)

프로세스 복잡성이란 제품을 제공하고 지원하기 위한 프로세스, 업무 절차 및 업무 간 접점의 수를 말한다. (66p)

프로세스 복잡성은 불필요한 시간과 원가를 소모시켜 대고객 활동에 투입해야 할 자원을 잠식시킨다. 게다가 기하급수적으로 증가를 거듭하여 전체 활동의 50% 이상이 프로세스 복잡성을 지원하기 위해 수행되는 회사도 어렵지 않게 발견할 수 있다. (68p)

조직 복잡성이란 회사의 프로세스를 처리하기 위한 설비, 자산, 기능, 조직, 시스템 등의 수를 말한다. (69p)

많은 기업들에게 ‘유연성을 통한 다양성 확보’는 큰 화두가 되고 있는데, 다양성을 요구하는 시장의 수요에 대응하여 제품과 서비스의 범위를 확대하기는 하였으나, 내부 프로세스와 운영 체제는 준비되지 못한 경우가 허다하다. (95p)

다양성이 증가할 때 이를 대응하는 올바른 방법은 프로세스의 문제를 유발하는 근본 원인을 밝혀내어 새로운 프로세스를 개발하는 것이다. 그러나 대부분의 기업들은 다양성 증가에 대해 재작업이나 임시 방편적인 예외 프로세스로 대응하고, 이것이 반복적으로 수행되는 경우에 표준 프로세스로 반영하는 방식을 따른다. 이런 프로세스 운영 방식을 우리는 ‘우발적 프로세스 설계(accidental process design)’라고 부른다. (97p)

국지적인 문제를 발견하고 이를 지나치게 자세하게 분석하느라 시간을 허비하는 회사가 있다. 이런 현상은 분석의 마비(Analysis paralysis)라고 불리는 현상이다. (122p)

대부분의 기업은 기대효과가 재무적 숫자로 표현되어야 비로소 어떤 조치나 행동을 실행할 수 있다. 신속하게 대략적인 기대효과를 확인하는 것이 임원들의 관심과 스폰서십을 얻고 조직이 움직일 수 있는 동력을 확보하는 데 매우 중요하다. (129p)

기대효과가 얼마만큼인지 제시할 수 있어야 조직 전체를 그 목표를 향해 정렬시킬 수 있다. – 에렉 피도렌 (129p)

2차 발현 현상들은 직접적으로 측정할 수 없다. 우리는 단지 그것들의 증세를 측정할 수 있을 뿐이다. – 잠시드 가라제다키 (131p)

복잡성은 전체 합계로는 뚜렷하게 보이지만, 부분을 나누어서는 파악하기가 어렵다. 안개처럼 복잡성은 가까이 다가가면 사라져버린다. (132p)

회사의 많은 주요 기능이 고객에게는 비부가가치이다. 그러나 회사의 생존과 성장에 매우 중요한 역할을 한다. 이런 유형의 원가는 종종 사업부가가치 원가라고 불린다. (134p)

문제 전체를 이해하기 전에 상세한 분석에 집중하는 방식은 별로 중요하지 않은 분석에 시간과 노력을 낭비하게 하며, 결과적으로 정보는 많지만 답은 없는 상황을 초래한다. (153p)

제품 포트폴리오가 고객의 피드백과 통찰력에 의하여 매우 빠르게 반응할 때, 이를 지원하는 조직의 구성요소들은 뒤늦게 따라오는 경우가 일반적이다. 바꿔 말하면 한 번 복잡성이 조직-제품 면에 생성되면, 이를 제거하기는 매우 어렵다는 것이다. 이러한 점들 때문에 우리는 조직-제품 면을 복잡성이 고착화되는 영역이라고 부르는 것이며, 이런 특성은 한 번 굳어지면 빠져나오기 어렵다. (176p)

회사의 포트폴리오에서 수반되는 복잡성의 적절한 수준은 단순히 경쟁자들이 무엇을 하고 있는지, 시장에서의 가치가 무엇인지 뿐만 아니라 회사가 복잡성 자체를 잘 처리할 수 있는지에 달려 있다고 할 수 있다. (230p)

다음과 같은 증상이 여러분의 회사에서 나타난다면 프로세스-조직 면이 원가 절감의 첫 번째 타깃이 되어야 한다.
- 조직이 지나치게 복잡하고 비대해 보인다. 회사의 직원들이 전체적으로 무슨 일을 하는지 알고 있는 사람이 없다.
- 하루면 충분한 의사결정이 몇 주씩 걸리고, 정보가 계층/조직간에 매우 느리게 움직인다.
- 재고 부족 현상이 발생한다.
- 다른 조직과 연관되어 있는 사안에 대해 트레이드오프 효과를 종합적으로 파악하기도, 관리하기도 어렵다.
- 많은 활동을 수행하나 결과물은 상대적으로 적다. 예, 신제품 개발 기간이 지나치게 많이 소요되고, 같은 일을 하는데 훨씬 많은 자원을 소모하며, 책임소재는 모호하고 의사결정 권한도 불명확하다.
- 고객 서비스 수준이 낮다. 조직이 고객 만족을 중심으로 정렬되어 있지 않고, 프로세스는 복잡하여 조직이 프로세스를 제대로 수행할 수 없다.
- 잘못 구현되었거나 복잡하게 사용되는 IT 시스템이 프로세스와 의사결정을 지연시키고, 효율성을 떨어뜨린다. (234p)

프로세스-조직의 상호작용은 많은 활동의 덫을 만들어낸다. 직원들은 일에 짓눌리게 된다. 그러나 어떤 일이 정말 중요한지 판단할 수 있는 기준이 없고, 조직 전체 또는 고객의 관점에서 업무의 경중을 평가할 수 있는 방법이 없다. 그리고 점점 더 많은 사람들이 점점 더 많은 일을 하게 됨에 따라 같은 일도 완료되기까지 더 많은 시간이 소요된다. (왜냐하면 덜 중요한 일이 고속도로를 막기 때문이다.) 직원들의 관심사가 얼마만큼 조직과 고객에게 가치 있는 영향을 미치느냐가 아니라, 얼마나 많은 일을 하느냐 또는 얼마나 많은 수의 프로젝트를 하고 있느냐 하는 쪽으로 전환된다. 이런 환경에서 프로젝트 하나를 완료하는데 얼마나 많은 어려움과 시간이 소모되는지 알면서도, 관리자들은 프로젝트를 과감하게 줄이려고 하지 않는다. 우선순위를 결정할 수 있는 방법이 없는 것이다. 점점 더 많은 활동을 관리해야 하므로 관리자의 업무량이 증가한다. 실질적인 결과를 내지 못하는 ‘가짜’ 일들이 조직에 만연하게 된다. (238p)

IT 시스템이 이미 잘 운영되고 있는 오퍼레이션을 더 효율적으로 만들어줄 수 있을지는 몰라도 잘못된 오퍼레이션을 올바르게 바로 잡지는 못한다. 오히려 잘못된 프로세스가 시스템에 하드코딩 되어 오퍼레이션의 복잡성만 가중시키는 것이 일반적이다. (239p)

비록 덜 명확하다고 하더라도 현상과 문제점이 덜 심각한 것은 아니다. (240p)

왜 예외가 프로세스 맵핑 과정에서 쉽게 무시되는 걸까? 가장 명확한 이유는 많은 사람들이 예외가 프로세스의 효율성과 조직의 성과에 미치는 비대칭적 영향을 알지 못하기 때문이다. 예외가 미치는 파급효과를 알지 못하는 사람은 예외를 무시할 수 있게 된다.

그리고 프로세스 맵핑은 일반적으로 깨끗하게 정리되고 이해하기 쉬운 프로세스 맵을 만드는 것을 목표로 한다. 그리고 프로세스의 종류가 많고 다양하면, 명확하고 정돈된 맵을 어지럽히게 된다. 그러나 예외가 발생시키는 비대칭적 파급효과를 고려하면 이런 복잡한 프로세스 맵이야말로 가장 가치 있는 맵이다. (243p)

창조적 프로세스를 조립생산 라인 업무로 취급함으로써 발생하는 문제는 대기이론(Queuing theory)으로 접근해 볼 수 있는데, 대기이론에 따르면 업무 리드타임의 변동성은 전체 리드타임에 중요한 영향을 미치고, 특히 자원 가동률이 높은 수준일 때 그 영향은 크게 증가한다. […] 엔지니어 한 명이 65%의 가동률로 일할 때 1주일 걸리는 설계 업무가 95% 가동률로 일하는 직원에게 할당되면 4주가 소요된다. 뒤집어 생각해 보면 업무량의 1/3을 줄이면 업무 처리 속도가 4배가 향상된다. (250p)

많은 기업들은 획일적인 프로세스 관리 방식을 적용하여 높은 변동성을 가진 창의 프로세스를 마치 낮은 변동성을 가진 제조 프로세스처럼 자원을 할당하고 관리한다. 이런 기업들은 엄청난 성과개선 기회가 있다고 볼 수 있는데, 특히 프로젝트 수행에 많은 자원이 투입되고 있다면 개선 여지가 아주 크다. 이런 기업들은 자원 가동률을 적정화함으로써 프로젝트 리드타임을 줄이고, 자원 생산성을 향상시킬 수 있다. (257p)

복잡성이 정복되면 조직의 응집력이 나타나게 된다. 응집력이란 조직 전체에 걸쳐 목표와 행위가 정렬되는 상태를 말한다. 응집력은 투명성으로부터 시작되는데, 투명성이 ‘이해’를 의미한다면 응집력은 ‘행위’에 가까운 개념이다. 응집력이 강한 조직에서는 각 부분들이 의도적이고 합리적이며 일관된 관계를 형성한다. 조직 내 모든 일은 공유된 목표를 위해 추진되고, 모든 일에는 합리적 이유가 있으며, 모든 프로젝트들은 회사의 미션, 전략 또는 목표와 연계되어 있다. (261p)

어떤 일이 생각처럼 안 되었을 때 진정으로 책임져야 할 한 명의 개인을 찾아낼 수 없다면 아무도 책음을 지지 않는다는 것을 의미한다. – 하이만 릭오버 (262p)

마음의 준비란 어떠한 일에 집중하다가 다른 일로 전환하기 위해 소요되는 시간 혹은 노력을 의미한다. 작업 아이템의 종류가 많거나(즉, 복잡도가 높거나) 업무 전환의 횟수가 많을 경우(즉, 작은 배치 크기) 사람으로 하여금 스트레스를 유발하고 작업효과의 저하가 심각하게 발생할 수 있다. (227p)

뿌리처럼 조직의 자산은 스스로 최적화를 추구하는 경향을 가진다. 뿌리는 생존을 위해 스스로 뻗어나가기도 하고, 서로 얽히기도 한다. 이로 인해 조직 복잡성이 더욱 공고하게 서로 연결되고, 더욱 개선하기 어렵게 되는 것이다. (266p)

뿌리가 너무 깊이 박혀 있기 때문에 점진적 변화는 반발만 초래하며, 그 반발을 극복하는 것은 거의 불가능에 가까운 것이다. 조직-제품 복잡성을 공략하기 위해서는 크게 생각하고 과감하게 조치를 취해야 한다. (267p)

IT 기능은 전통적으로 기업에서 특정한 전략이나 마케팅 프로그램을 가능하게 하는 툴로 인식되어 기업의 성장과 함께 지속적으로 확대되었다. 그 결과로 복수의 ERP 시스템을 복잡하게 연결하여 사용하거나, 중요 의사결정을 위한 분석 데이터를 만들기 위해 엑셀 작업에 많은 시간을 소비하는 경우가 허다하다. 이렇게 그물망처럼 복잡해진 시스템을 지원하기 위한 비용이 크게 증가하지만, 대부분의 비용은 시스템 개선보다는 현상 유지를 위해 사용된다. (271p)

경영진은 현재의 제품 서비스를 유지하고, 현재와 같이 제품을 생산하고 판매해야 한다고 믿는다. 이러한 믿음이 조직 복잡성을 여러분의 기업 구조 안에 영원히 갇혀서 움직일 수 없게 만드는 원인이 된다. (273p)

회사의 구조와 자산은 현재의 고객 요구가 아니라 과거의 고객 요구에 맞추어 구축되어 있다. 더욱 심각한 것은 변화에 많은 노력이 요구된다는 점 때문에 변화 자체를 시작하기가 어렵다. (277p)

‘미래 지향적 기술’ 확보를 위해 새로운 IT 시스템을 구축하고자 하는 회사가 있다고 생각해 보라. 현재 이 회사의 시스템은 대부분 독립적으로 구축된 개별 시스템을 새로운 사업, 새로운 제품 및 전략적 추진과제를 지원하기 위해 창의적으로 이어붙인 형태이다. 사실 이러한 현상은 ‘전략으로서의 기업구조’의 IT 시스템이 어떻게 새로운 전략 과제 추진 지원에 실패하는지에 대한 설명을 머리에 떠오르게 한다.
이 프로세스가 실패하는 패턴은 다음의 세 가지이다.
첫째, 전략이 명확하게 정의되지 않아서 이를 기준으로 IT 시스템을 구축하기가 어렵다. ‘시너지 강화’ 또는 ‘고객 중심’과 같은 일반적인 문구를 기준으로 시스템을 구축하기란 쉽지 않다. 그러므로 기업들은 IT 역량을 구축하기보다는 IT 솔루션을 도입하는 것이다.
둘째, 전략이 구체적으로 정의되어 있다고 하더라도 회사가 이를 개별적이고 순차적으로 접근한다. 각각의 과제는 각기 다른 기술을 적용하여 구축된 독립된 시스템을 구축한다.
셋째, IT는 가장 최근에 수립된 전략 과제에 대응하여 구축하므로 IT가 언제나 병목구간이 된다. IT는 미래의 전략적 기회를 향한 길을 선도하는 자산이 되는 법이 없다.
그러므로 변화의 필요성은 명확하다. 그러나 기업들이 IT 시스템의 재구축을 추진할 때 통상적으로 미래 니즈의 불확실성과 변화를 추진하기 위한 비용과 혼란 때문에 처음의 거창한 계획이 용두사미처럼 축소되는 일이 많이 발생한다. 현재의 니즈의 시급성과 장기적 니즈 간의 간극 사이에서 고민하는 과정에서 소위 ‘분석의 마비’의 희생양이 되는 기업이 적지 않다. (277p)

모든 가능한 반대를 극복하기 전까지는 아무것도 시도할 수 없다! – 사무엘 존슨 (296p)

행동하라! 행동은 당신을 설명하고, 정의해 줄 것이다. – 토머스 제퍼슨 (303p)

높은 연계 매출을 갖는 SKU를 흔히 도어 오프너라 일컫는다. (326p)

부품합리화란 ‘고객이 인지하지 못하거나 상관하지 않는 제품 또는 서비스의 요소를 단순화, 표준화 및 제거할 수 있는 기회’라고 정의한다. (371p)

린은 도요타 생산 시스템으로부터 발전한 경영철학과 프로세스 개선 툴을 말하는데, 제조 프로세스뿐만 아니라 서비스 프로세스에도 폭넓게 적용 가능하다. 린의 핵심적인 목적은 더 적은 일로 더 많은 가치를 창출하는 것이다. 린은 프로세스의 낭비를 제거하여 이 목표를 달성할 수 있다고 보는데, 낭비란 고객이 인식하지 못하고 추가적인 가격을 지불할 용의가 없는 비부가가치 활동을 말한다. (392p)

가짜 일이란 생산적인 것처럼 느껴지지만 가치를 증대시키지 못하는 일을 말한다. 브렌트 피터슨과 게이런 닐슨은 그들의 책 <가짜 일>에서 프로세스의 낭비와 비부가가치 활동을 직원들의 관점에서 접근했다. (399p)

직원들은 그들이 수행하도록 지시받은 일을 하거나 그들의 시야 안에 있는 일에 대해 반응한 것이다. 그러므로 책임은 프로세스에 있는 것이지 사람에게 있는 것이 아니다. (401p)

기업도 어떤 의미에서는 대도시와 같다. 그들은 역사적 사건을 겪으면서 현재의 규모와 구조로 성장했다. 그들은 논리적이거나 계획적으로 만들어지지 않았고, 그보다는 유기적 성장과정의 결과로 형태가 결정되었다. 그리고 길을 찾기 위해서는 지도가 필요하다. 전체를 이해하고, 여러분들이 가야 할 길을 찾기 위해서. ‘린’이 보유하고 있는 가장 훌륭한 툴 중의 하나가 가치흐름맵이다. (404p)

제1법칙 : 프로세스에 있는 ‘개체들’의 수가 늘어나면 리드타임도 늘어난다(리틀의 버빅)
제2법칙 : 프로세스의 변동률이 클 때 높은 자원 가동률은 리드타임을 기하급수적으로 증가시킨다

이상주의도 좋다. 그러나 그것이 현실에 가까워지면 비용이 감당할 수 없을 만큼 증가한다. – 윌리엄 버클리 주니어 (419p)

거의 모든 기업들은 지나치게 많은 수의 프로젝트 – 전략 과제, 현장 혁신 과제, 신제품 개발 과제 등 – 를 동시에 추진하고, 인력 과부하를 발생시키고, 결국에는 결과물은 빈약한 상태가 되고 있다. 프로세스에 너무 많은 것들을 태우면 프로세스의 속도가 저하되고, 회사의 이익을 감소시키는 숨겨진 복잡성이 발생된다. (439p)

지나치게 많은 프로젝트를 동시에 수행할 때 병목 현상이 발생하는 핵심 원인은 창의적 과업을 완료하는데 소요되는 시간의 변동성 때문이다. ‘창의적’ 변동성이 존재하면 프로젝트의 리드타임이 늘어나고, 프로젝트 수를 늘리면 개별 프로젝트의 변동성은 더욱 증가하게 된다. (442p)

거의 항상 대기시간은 그냥 대기시간으로 머물지 않고 ‘가짜 일’로 가득 채워지는 경향이 있는데, 긴 리드타임은 추가적인 업무에 대한 초대장과 다름없다는 의미이다. (445p)

회사의 초점이 주로 활동에 맞춰져 있으면 프로젝트를 중단하기가 어렵다. 특히 프로젝트 최초에 시작할 때 의미 있는 것이라고 판단한 경우에는 더욱 그렇다. (449p)

많은 의사결정자들은 새로운 기회가 나타나면 자연스럽게 자원을 쪼개어 할당하고자 하는 경향을 가지고 있다. 그러나 효과적인 리더는 이러한 기회들 중에서 지금 당자 추진할 만한 가치가 있는 일을 가릴 수 있어야 한다. (450p)

오늘 프로젝트를 시작해서 12개월 후에 완료하는 것과 6개월 후에 시작해서 그 이후 3개월에 완료하는 대안이 주어졌을 때, 많은 사람들이 전자를 택하는 현상이 발생하고 있다. 프로젝트를 새로 시작하는 것은 상대적으로 쉽고 마치 무언가를 성취한 듯한 느낌이 든다. 그러나 프로젝트를 마무리하는 것이 훨씬 어려운 일이고, 이것이야말로 무언가를 실제로 성취하는 일이다. (450p)

넷플릭스에서는 한 프로젝트가 종료되어야 다른 프로젝트를 시작할 수 있다. 이렇게 함으로써 진행 중인 프로젝트의 완료에 보다 집중할 수 있고, 무의식중에 프로젝트를 확장하고자 하는 경향을 통제할 수 있다. (451p)

프로젝트 관리업무가 증가하면 오너십이 강해지는 것이 아니라 약화된다. 감시감독을 강화하면 오너십이 프로젝트 리더로부터 스티어링 커미티로 넘겨지고, 결국에는 다수의 스티어링 커미티 구성원들 사이에서 실종되는 결과가 발생한다. 다수의 사람은 안전하다. 하지만 관여하는 사람의 숫자가 늘어나면 리드타임이 증가하고 오너십이 사라지면서 초점이 결과물에서 활동으로 옮겨지게 되는데, 결과적으로 업무는 증가하고 리드타임은 늘어나게 된다.(457p)

우리는 현재 시점에서의 상황 관찰과 분석에 만족할 수 없으며, 전체 시스템이 시간의 변화에 따라 어떤 방향으로 변해 가는지 알아내야 한다. 많은 사람들에게 있어서 이것은 극히 어려운 일이다. 공간은 전체를 한번에 조망하는 것이 가능하지만, 시간은 그렇지 않다는 점이 시간에 비해 공간을 우리가 훨씬 잘 인지하고 다룰 수 있다는 것을 설명한다. – 디트리히 되르너 (488p)

복잡성은 조직 내에 점진적으로 침투한다. 그리고 복잡성을 증가시키는 각각의 개별적 의사결정은 그 자체로 볼 때 거의 항상 옳은 결정이었다. – 제라드 아피 (505p)

많은 경우에 기업들은 신제품 매출을 과대평가하고 대체 가능성과 관련한 기회를 간과하는 경향을 보인다. 우리는 이런 경향이 특히 이노베이션 센터에서 발생하는 것을 보았는데, 이 혁신 센터들은 파괴적이고 차별화된 제품 혁신을 추진하기보다는 SKU의 증가만 조장하였다. 와튼 스쿨의 법률과 기업윤리 전공교수인 케빈 워바흐는 제품에 지나치게 과다한 기능을 추가하는 경향을 가진 전자기기 제조기업의 예를 들어 다음과 같이 설명했다. “컴퓨터에 빠진 괴짜들은 최신의 기술을 추가하기를 원하며, 전통적으로 제품을 지나치게 복잡하게 만드는 경향을 보입니다. 그들은 기술에 전문가들이며 자신들이 사용할 수 있는 제품을 만드는 경향을 보이는데, 그들이 사용할 수 있는 제품은 대중이 사용할 수 있는 제품이 아닙니다.” (517p)

많은 회사들은 개발 프로세스의 책임을 다수의 기능조직에 분신시키고 있는데, 그 결과 전체 제품개발의 성과에 책임을 지는 단 한 명의 총책임자가 존재하지 않는다. 그러나 도요타에서는 총괄 엔지니어가 전체 개발 프로세스를 책임지고 있는데, 단지 프로젝트 매니저 역할뿐만 아니라 고객의 니즈에 대한 이해와 기술적 지식을 가지고 전체 프로세스의 리더이자 기술의 통합 조정자 역할을 수행한다. (535p)

플랫폼, 경영을 바꾸다

한줄 서평 : SERI 리포트를 모아 놓은 듯한… 그럼에도 불구하고 현재의 고민을 정리할 수 있는 단초를 제공한 책.

플랫폼 전략은 1920년대 GM의 알프레드 슬론이 자동차산업에서 처음 도입했다. (5p)

비즈니스 세계에서 플랫폼은 자동차·전자제품 등 제조업에서 ‘다양한 모델을 개발하기 위해 공통적으로 사용하는 기본 골격’이라는 의미로 사용된다. 에릭 슈미트가 말한 ’4인방(구글, 페이스북, 아마존, 애플)’을 탄생시키고 MS와 인텔을 고전하게 하며 노키아를 위기에 빠트린, 현대 비즈니스 세계의 화두로 떠오른 바로 그 플랫폼도 반복해서 사용하는 구조물이라는 점에서는 제조업에서 말하는 플랫폼과 동일하다. (20p)

문제의 본질은 중고차를 팔려는 측은 자동차 상태에 대해 잘 알고 있는 반면 사려는 측은 잘 알지 못하는 ‘정보의 비대칭성(information asymmetry)’이다. 이것이 바로 조지 애컬로프가 노벨 경제학상을 수상한 ‘레몬시장 이론’이다. (서양에서는 겉은 번지르르하지만 실속 없는 물건을 레몬, 겉과 속이 다 좋은 물건을 자두라고 부른다.) (38p)

플랫폼 싱킹이란 “기업이 다양한 상품을 개발하고 만들고 판매해온 과정에 공통적으로 존재하는 구조를 찾아내 이를 플랫폼으로 활용함으로써 더욱 다양한 상품을 제공해나가며 성장하는 전략”을 말한다. 1998년 미국 노스웨스턴대학의 소니 교수가 제시한 개념이다. (52p)

MIT 경영대학원의 쿠수마노 교수와 그의 제자 가우어 교수는 특정 대상(제품, 서비스, 기술)이 ‘플랫폼 포텐셜을 갖기 위해서는 2가지 조건을 충족시켜야 한다고 주장한다. […] 첫째, 특정 대상이 잠재고객에게 필수적인 기능을 제공해야 한다.(기능성) […] 플랫폼이 기업생태계 참여자들에게 제공하는 필수적인 기능에는 어떤 것들이 있을까? 하버드 경영대학원의 안드레이 학주 교수는 플랫폼이 ‘탐색 비용(search cost)’과 ‘공통 비용(shared cost)’을 줄일 수 있다고 이야기한다. […] 둘째, 그 대상을 활용하여 다양한 종류의 제품이나 서비스를 개발하기가 용이해야 한다. (확장성) (64p)

전략은 변하지 않는 것에 토대를 두어야 한다. 사람들은 나에게 5년 후나 10년 후 무엇이 변할 것인지를 묻지만 무엇이 변하지 않을 것인지는 묻지 않는다. 아마존 사업에서 장기적으로 변하지 않을 가치는 다양한 선택(selection), 낮은 가격(low price), 빠른 배송(fast delivery)이다. 세상이 어떻게 바뀌더라도 고객이 원하는 가치를 제공한다면 고객은 외면하지 않는다. – 제프 베조스 (78p)

비전은 완고하고 디테일은 유연해야 한다. (Stubbon on the vision and flexible on the details) – 제프 베조스 (78p)

플랫폼은 성공을 위한 수단일 뿐 목적이 아니다. 최종 목적은 혁신이므로 자신이 이루려는 혁신에 집중해야 한다. 하지만 이루고자 하는 혁신이 기존 플랫폼을 통해 구현될 수 없는 것이라면 위험을 감수하고서라도 새로운 플랫폼에 도전해야 한다. (95p)

멀티호밍 비용(multi-homing cost)이란 이용자가 하나 이상의 플랫폼을 모두 활용하기 위해 추가로 지불해야 하는 비용을 말한다. (104p)

플랫폼 관리는 사전적(ex ante)인 것과 사후적(ex post)인 것으로 나눌 수 있다. (216p)

하버드대학의 앨런 로스 교수와 UCLA의 로이드 섀플리 교수는 매칭플랫폼을 연구해온 대표 학자들로서, 그 연구공로를 인정받아 2012년 노벨경제학상 수상자로 선정되었다. 이들이 제안하는 스마트한 매칭플랫폼의 조건은 2가지로 요약할 수 있다. 첫째, 참여하는 양측의 규모가 균형을 이루도록 매커니즘이 있어야 한다. […] 둘째, 매칭플랫폼은 비슷한 수준의 상대방을 찾아 서로 연결해주는 매커니즘이 필요하다. […] 스마트한 플랫폼이 되려면 참여자들의 이런 속임수를 간파해야 한다. (232p)

여러 조건 중 하나라도 만족하지 못하면 목표를 이룰 수 없다는 ‘안나 카레리나 법칙’은 진화생물학자 제레드 다이아몬드가 1997년 <총, 균, 쇠>에서 제시한 이론이다. (304p)

플랫폼은 ‘기능(role)’과 규칙(rule)’로 구성된다. (313p)

공연 기획자는 무슨 일을 하는 것일까? 저 사진에서 추론 가능한, 무대를 설계하는 것일까? 물론 그것도 포함될 것이다. 그런데 ‘그것만’이라고 하기엔 뭔가 부족해 보인다.

# 기획
기획에 대한 정의부터 시작해 보자. 일을 꾀하여 계획함이란 사전적 정의 외에 몇 가지 자세한 설명이 있다. 개인적으로는 행정학사전에 오른 기획에 대한 정의가 가장 적확해 보인다. 요약하면 목적성, 능률성, 계속성, 전제합의, 융통성의 원칙을 갖춘 ‘계획을 수립하는 과정’이라 할 수 있겠다.
기획을 이렇게 정의하면, 웹기획자 대부분이 하고 있는 일을 볼 때 기획과는 너무 거리가 있어 보인다. 기획이라고 하기보다 설계라고 하는 편이 나을 듯하다.

# 웹기획
개인적으로 웹기획에 대해 논한 글 중 가장 많은 생각을 하게 한 것은 박태웅 KTH 부사장이 쓴 기획자는 무엇을 하는 사람일까?와 블루문이라는 필명으로 알려진 이구와수 블로그의 웹 기획자 되기이다. 박태웅 부사장의 글은 현재 웹기획자로 사는 사람들이 지향해야 하는 것들을 제시했다는 점에서 의미가 있고, 블루문님의 글은 오래되었지만, 당시 내가 고민하던 문제를 명쾌하게 정리해 준 덕분에 몇 해가 지나도 기억에 남는다.
두 글 공히 현재 웹기획자의 주요 롤로 인식되는 ‘스토리보드’를 통한 화면 설계 이상을 말하고 있다.

# 내게 있어 웹기획
내가 좋아하는 단어 중 하나는 “레이어(Layer)”다. 사유는 무제한적이라는 장점이 있는 반면, 위상과 레이어를 혼동할 때 현실에 없는 문제를 만들기도 하는 단점이 있다. 고로 사고는 그것이 대상으로 하고 있는 것의 위상과 레이어를 명확하게 한 상태에서 진행하는 것이 옳다. 내게 웹기획은 네 개의 레이어를 넘나드는 과정이다.

출처: http://www.jjg.net/elements/pdf/elements.pdf

- 비즈니스 레이어
행정학사전의 ‘목적성’을 염두에 두면 이해하기 쉬울 듯하다. 어떤 서비스(기능이든 컨텐츠든)가 이루고자 하는 바를 명확하게 제시할 수 있어야 하며, 영리적인 기업인 경우 비즈니스 모델을 향해 있어야 한다. 비즈니스에 대한 이해가 없는 기획자는 자족 이상에 이르지 못할게다.

- 경험 레이어
UX 또는 UI로 표현해도 좋다. 현재 웹기획자로 살아가는 많은 사람들이 가장 많이 씨름하는 영역이기도 하고, 기획자에게 기대하는 것도 이 부분인 듯하다. 그러나 개인적인 의견은 본질에 있어서는 디자이너의 영역이다. 그럼에도 불구하고 쉽게 변화할 것으로 보이지는 않는다. 수동적인 디자이너가 다수인 상황에서는 누군가는 담당할 수밖에 없는 롤이기 때문이다.

- 정보 레이어
한때 정보설계를 기획자의 가장 중요한 역량으로 생각한 적이 있다. 지금도 그것의 비중을 적잖게 보고 있다. 데이터와 정보에 대한 이해 없이는 제대로 된 설계가 나오지 않으며 경험 레이어의 복잡도만 높이는 결과를 가져오는 경우가 많다.

- 기술 레이어
서비스가 기반하고 있는 기술에 대한 이해가 충분하지 않다면, 서비스를 가장 잘 표현할 수 있는 방법 한 가지를 잃는 것과도 같다. 서비스 역시 그것의 외연은 구조에 의해 정해지는 것이기에.

웹기획 과정은 위 네 가지 레이어를 넘나들지만, 시간이 지날수록 비즈니스 레이어에 대한 이해는 더욱 중요해지는 듯하다. 마케팅 그리고 서비스전략 수립 역량의 비중이 더 커지는 듯하다.

출처: http://webstyleguide.com/wsg3/1-process/3-web-teams.html

# 다시, 탁현민
무대를 설계하는 공연기획자로 돌아가 보자. “사용자(관객)에게 최고의 가치를 전달하는 것, 사용자에게 최고의 서비스만이 줄 수 있는 절정의 경험을 하게 하는 것, 사용자의 입에서 ‘아하’하는 감탄사가 튀어나오게 하는 것”이 공연기획자의 역할이라면 무대 설계 역시 중요한 요소임에 분명하다. 그럼에도 불구하고, 그 이전에 관객에게 줄 수 있는 가치에 대한 발견과 그것을 전달해 줄 방안에 대한 밑그림이 선행되어야 하는 것은 아닐까?

일가견은 언젠가 생기기 마련이다. 10년이면 충분할게다. 웹기획자로 10년차가 되었을 때, 가치를 볼 수 있는 기획자로 존재할지, 설계에 머무르는 기획자로 존재할지는 스스로 판단할 몫이다.

잡스는 제2의 구텐베르크로 기억될지도 모른다는 것. 출판과 미디어 업체는 근본적인 사고의 전환이 필요한 시기라는 것.

아이패드 단상 1. 정보나 지식 습득이 반드시 즐거운 일만은 아닌데 그것을 바꿀 수도 있을 거 같아요.

아이패드 단상 2. 컨텐츠 기획자와 생산자는 기존 방법론을 전면 재검토할 필요가 있을 거 같아요.

아이패드 단상 3. 기존 미디어와 출판사가 컨버팅도 고민해야 할 때 레거시에서 자유로운 신생 업체가 새로운 기회를 잡기가 용이할 수 있어 보여요.

아이패드 단상 4. 안드로이드 진영이 분발하지 않으면 지금의 감동이 곧 족쇄가 될 거 같아 걱정돼요.

아이패드 단상 5. Full 3D HDTV를 구매했는데 아날로그 방송이 주류인 현실이랄까? 대박 작품이 새로운 게임을 곧 만들 것 같아요.

아이패드 단상 6. 마지막으로, 몇 시간 사용만은로 이런 호들갑을 떨게 만드는 기기에요. 이제 제가 뭘 해야 하는지 깊이 생각해야 할 시간이에요.

첫 번째 경험.
음악이나 동영상 감상 용도로는 합격점을 줄 만하다. 우려했던 음질도 기존에 쓰던 MP3P보다 나아 음악도 옴니아로 듣는 편이다. 그럼에도 불구하고, 어쩌면 더 중요한 모바일웹을 편하게 쓰기엔 불편함이 너무 크다. PC 버전은 거의 접근을 하지 않게 된다. 오페라가 괜찮은 브라우저라고 알고 있지만, 눈높이는 크롬에 맞춰져 있으니 만족할 리가 없다. 앱? 그런 건 아예 관심을 갖지 않게 된다. 얼마 지나지 않아, 투데이 화면 제작에 관심을 갖긴 했지만, 튜닝은 이미 내 취미가 되지 못하는 듯하다.

두 번째 경험.
윈도우 모바일 6.5로 업그레이드. 6.1에 비해 월등한 경험을 제공한다. 개인적으로는 XP 서비스팩 3를 설치했을 때 정도의 만족을 느낀다. 적어도 요즘엔 반응 속도에 대한 스트레스는 사라졌다. 물론, 햅틱 UI를 사용하지는 않는다. 그/래/서/ 윈도우폰 7에 대한 기대가 있는 것도 사실이다. 마이크로소프트는 윈도우 7을 만들 정도의 기술력이 있음에도 불구하고, 윈도우 비스타같은 사용자를 힘들게 하는 OS까지 판매하는 영업력도 있다.

두 번째 경험 그리고…
이미 내년까지 핸드폰을 바꿀 상황은 안된다. 아이폰 4G, 윈도우폰 7, 좀더 나아질게 분명한 안드로이드폰이 기다리고 있지만 그것들에 흔들릴 것 같지는 않다. 100여 일 쓰면서 가장 만족하고, 많이 쓰는 것들은 다음 3가지 정도다.

1. moTweet
옴니아 구매 후, 그나마 위안이 되는 건 얘가 있기 때문이다. 아이폰용 트위터 클라이언트를 오래 사용하지 않아 뭐라 할 건 아니지만, 트위터를 사용하기엔 이만한 앱도 없는 듯하다. 별점 5.

2. SPB News
읽기 용도론 매우 괜찮다. RSS Feed를 통한 정보 홍수에 허우적거리던 나로서는 많은 도움이 되는 앱이다. 정독해야 하는 것들만 업데이트해서 사용한다면, 정보 조직화에 도움이 되는 앱이다. 가독성이 좋다는 것에 높은 점수를 주고 싶다. 별점 4.5.

3. G-Ararm
아침이 힘든 내겐 정말 고마운 앱이다. 단조로운 멜로디를 들으며 깨는 괴로움을 어느 정도 줄여준. 단점은 좋아지기 시작하는 곡을 오랫 동안 좋아할 수 없다는 것. 별점 4.

옴니아가 기본적으로 제공하는 기능 중 괜찮은 것 몇 가지는 미디어 플레이어, 카메라(이것 때문에 요즘 디카를 잘 사용하지 않는다!), 스마트리더, T-map, One Note 정도가 있다.

총평은 옴니아는 내 경험을 연장해 줄 뿐, 확장해 주지는 못했고 아마도 그럴 거라는 것. 옴니아는 전지전능(Omni-)하지 않았다.