Es verdad que el conocimiento profesional en desarrollo ágil de software tiene una laguna importante en aseguramiento de calidad medianamente institucionalizable. Por eso son de agradecer propuestas como la de Masud.

En el informe Masud propone un proceso para desarrollo ágil de software, ligero sin sobredosis burocrática y fácil de implementar, basado en micro-ciclos paralelos a los sprints.

No sé si me termina de convencer esta propuesta. Quizá porque no le veo mucho encaje en el tipo de proyectos que conozco más de cerca, y prefiero usar los procedimientos sólo cuando son extriectamente necesarios,  pero hay organizaciones que bien por  el tamaño o distribución, o exigencias de procedimiento con el cliente pueden necesitar un procedimiento de de calidad institucionalizado y alineado con el hacer de equipos ágiles.
Y también, aunque tampoco te convenza una implementación "copy-paste" de este modelo, no sobra conocer el modelo y los formatos que propone.

• Scrum prescribe roles, kanban no. Scrum trabaja con iteraciones de tiempo fijo, kanban con cadencias (simples, múltiples o dirigidas por eventos).
• Scrum limita el wip por iteración, kanban limita el wip por estado del flujo de trabajo, los equipos de scrum son multidisciplinares, en kanban pueden ser de especialistas.
• Scrum no permite cambiar tareas del sprint, en kanban la tarea puede alterarse hasta entrar en flujo. En scrum la pila de producto debe tener la longitud de al menos un sprint. En kanban se debe atender al ritmo de arrastre de las tareas.
• Es scrum se deben estimar las historias y las tareas, y calcular la velocidad Kanban no mide tareas ni velocidad.
• Scrum necesita una pila de producto priorizada. Kanban la siguiente historia del cliente.
• Scrum prescribe reuniones diarias, kanban no.
• Scrum emplea diagramas burndown, kanban no.
• Los tableros scrum se resetean al final de cada sprint.

etc.

La sensación de orientación con tanta sobrecarga informativa (y desinformativa) en artículos, foros, webinars, libros, posts... para cosas tan simples me recuerda a la que me quedaba de crio después de girar vueltas y vueltas mirando al cielo.

Y es que al final se nos va la atención de lo que tenemos que conseguir, y nos centramos en cómo lo tenemos que hacer, olvidándonos de que en agilidad el habíto no hace al monje, y el éxito no depende del principio de ingeniería de procesos “la calidad del resultado depende de la calidad del proceso”.

Con lo sencillas que son las cosas simples:

En definitiva la cuestión es si deberíamos considerar o no a scrum, a kanban o a cualquier otro, como métodos definidos, y por tanto actuar en nuestros proyectos según establezca el que hayamos adoptado.

Pues bien, es normal adoptar métodos definidos para gestionar sistemas de producción relativamente simples o de complejidad conocida y modelable, y sin embargo en la gestión de sistemas complejos resuelve con mayor solvencia el conocimiento tácito de un gestor experimentado. Se trata de la misma diferencia que hay entre la producción industrial y la producción ágil, trasladada a la gerencia: “preferimos las personas a los métodos”.

Con este criterio, hay dos posibles patrones de gestión: uno técnico, basado en la implantación del conocimiento profesional explícito, y otro experto, basado en el conocimiento tácito desarrollado con la experiencia profesional.

Para la gerencia técnica el fin es el método: conocerlo a fondo para implantarlo en la empresa.

Para la gerenica experta un método es un elemento más en su inventario de conocimiento y prácticas que conforman las piezas con las que la persona es capaz de construir la solución de gestión más adecuada a cada realidad.

Un gestor técnico estimará las tareas de los sprints de un proyecto si usa el “método scrum” y no las estimará si usa el “método kanban”.

Un gestor experto conoce ambos métodos, ha adquirido conocimiento de la experiencia en diversos proyectos, con distintos equipos y personas y sabe que según la combinación de tamaño del equipo, talento y motivación, la estimación puede ser contraproducente y favorecer la ley de Parkinson o por el contrario ser una buena práctica para combatir procrastinación o disipación. De igual forma un gestor técnico no contemplará la posibilidad de hacer sprints si usa kanban (y probablemente no comprenderá a quien lo haga).

Si en su artículo de entonces "The New New product development game" conceptualizaron los principios de scrum como un ecosistema para trabajo en equipo basado en principios entonces poco académicos, ahora en su artículo "The Wise Leader" presentan también nuevos principios, pero esta vez para los líderes.

Según Nonaka y Takeuchi los nuevos líderes no basan sus decisiones en conocimiento científico y técnico, propio de la formación tradicional de directivos, sino en la sabiduría obtenida de la práctica, que además de la capacidad para encontrar respuesta a un contexto particular incluye "virtud" en la toma de decisiones para que éstas sirvan al bien común.

Los mismos autores que conceptualizaron el marco de trabajo Scrum, las diferencias y relaciones entre conocimiento tático y explícito, y la evolución de éste en forma de espiral dialéctica, argumentan ahora que los líderes tradicionales gestionan con conocimiento explícito. Que a muchos les resulta difícil reinventar sus empresas al ritmo que hoy marca la tecnología, la demografía y el mercado. El liderazgo tradicional es incapaz de desarrollar organizaciones para operar en un escenario global, y sobre todo le resulta difícil transmitir a las personas valores éticos. Los CEO's ya desfasados, según esto, siguen creyendo que la codicia es buena y que el objetivo del negocio es el máximo beneficio.

"Los gerentes suelen basarse en el conocimiento explícito que puede ser medido, codificado y generalizado" dicen Takeuchi y Nonaka. Sin embargo este enfoque "supone un mundo independiente del contexto y busca respuestas universales y predictivas". "Todo el conocimiento explícito del mundo no ha evitado el colapso financiero mundial de hace tres años o la quiebra de Lehman Brothers"

Afectada por el engaño y la codicia, la gente está molesta por la ausencia de valores y ética en los negocios. Las empresas de Wall Street pensaron que podían manejar riegos mayores usando números, datos y fórmulas científicas en lugar de analizar con sabiduría la naturaleza de los préstamos.
Lo mismo ocurre con la industria del automóvil de EE.UU. que se basa en la oferta de incentivos financieros en lugar de comprender las necesidades del cliente. Depender sólo del conocimiento explícito impide conocer las dependencias del contexto y su análisis en el entorno social.

Nonaka y Takeuchi proponen en su artículo la frónesis aristotélica, síntesis del conocimiento científico y técnico, como clave del nuevo liderazgo, y la definen como "el conocimiento tácito adquirido por la experiencia que permite a las personas hacer juicios prudentes y actuar de forma adecuada a cada situación, guiadas por los valores y la moral".

Según los autores son seis los principios de los líderes sabios:

• Los líderes sabios toman decisiones sólo despues de averiguar lo que es bueno para la organización y la sociedad.
• Captan rápidamente la esencia de las situaciones y los problemas, comprendiendo la naturaleza y el significado de las personas, las cosas y los hechos
• Crean contextos de trabajo basados en el diálogo y el consenso
• Saben cómo elaborar metáforas e historias para transformar la esencia de su experiencia en el conocimiento tácito de los individuos y los grupos.
• Tienen la capacidad política de reunir a personas con objetivos en conflicto y estimular a la acción.
• Fomentan el desarrollo de la frónesis en otros.

Entrevista a Takeuchi y Nonaka sobre su artículo The Wise Leader

 ]]> juan.palacio@gmail.com (Juan Palacio) Destacado Posts Sun, 01 Apr 2012 09:47:00 +0000 http://navegapolis.com/index.php/9-posts/72-de-donde-viene-esto-de-lean-y-kanban http://navegapolis.com/index.php/9-posts/72-de-donde-viene-esto-de-lean-y-kanban Al situar las técnicas y los métodos con los que trabajamos en el contexto de evolución del conocimiento profesional, además de "culturilla" adquirimos una perspectiva útil para comprender mejor cuáles son los problemas que solucionan, las diferencias y similitudes con otras técnicas, y las fortalezas o limitaciones en relación con ellas.

Para los que os pueda ser útil, esta es una visión somera, pero quizá suficientre para ver el camino recorrido desde la fabricación artesana a la producción lean, y para situar en perspectiva el concepto de producción lean, o a kanban como una técnica de apoyo.