Muito se é dito sobre empresas inovadoras e seus modelos de gestão que possibilitam a criação de novos ciclos de crescimento, através de produtos, serviços ou modelos de negócios, que resultarão em um sucesso no curto e, principalmente, longo prazo para as empresas. Empresas como Apple, Samsung, 3M, Google, entre outras, sempre despertam a atenção dos empreendedores e executivos que querem aprender com os sucessos e tentar recriar suas táticas e modelos de gestão de inovação em sua própria empresa, porém vale dizer que tal pensamento não condiz com a realidade e um processo de inovação eficaz necessita obrigatoriamente considerar aspectos únicos de sua empresa, principalmente, cultura organizacional, estrutura organizacional e liderança.

Em uma empresa com a cultura voltada para a inovação esses aspectos são analisados para todas as atividades produtivas tanto para elaboração de novos produtos ou serviços como para construção de novos modelos de negócios ou para melhoria contínua dos processos já instalados. Eles são tanto aceleradores do processo de gestão de inovação quando bem administrados quanto inibidores se mal estruturados.

Pesquisa desenvolvida pela consultoria Boston Consulting Group com aproximadamente 1.600 executivos, de todos os ramos de negócio e dos principais mercados, no ano de 2010, revela que inovação é uma das três principais prioridades estratégicas para as empresas e que a liderança, composta na pesquisa por, CEO’s, presidentes e chairperson’s, é a principal força para o desenvolvimento de uma cultura de inovação. Na mesma pesquisa, há a citação do principal entrave para o desenvolvimento desta cultura que seria a aversão ao risco e a mudança.

O tema inovação é, independente do conceito, relacionado ao imperativo de conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro, assim como do aumento da competitividade e sustentabilidade dos negócios, visto que após o ciclo de redução de custos e reengenharia que passaram as empresas nos últimos anos, a inovação pode ser o meio de aumento de receita e diferenciação competitiva frente aos concorrentes.Dentro deste cenário, as empresas necessitam desenvolver processos que suportem um ambiente inovador e de aprendizado.

O desenvolvimento de uma cultura organizacional que suporte as necessidades de uma nova mentalidade voltada para a inovação e criando, assim, uma cultura com capacidade de constante mudança, o desenvolvimento de processos e políticas para projetos de inovação e a construção de uma estrutura organizacional que suporte a implantação são os maiores desafios enfrentados, baseada na força e atuação de seus líderes.As inovações de produto, serviços ou modelos de negócios potencializam os resultados obtidos, redefinem o desempenho e agregam valor à marca da empresa. Através da criação de uma cultura adaptada e capaz de assimilar as transformações e necessidades dos clientes e mercados no curto e longo prazo, a inovação protege a empresa contra a erosão do mercado de seus ativos tangíveis e intangíveis.

Sendo assim, o desenho da estrutura organizacional que será regido pela liderança, deve atentar para sanar o conflito caracterizado por priorização de recursos financeiros e humanos, auxiliando a direção da empresa a alocar seus recursos de forma apropriada, mantendo o foco nas estratégias determinadas, tanto para inovação como para operações atuais do negócio. A forma como são alocados recursos e tempo dos ativos reflete nas prioridades assumidas pela empresa, seja para inovação ou operações centrais. Esse equilíbrio é fundamental para manter uma estratégia de curto e longo prazo.

Líderes que obtêm sucesso em transformar suas empresas possuem um forte ponto de vista acerca da estratégia, valores, e como organizar o empreendimento e defender essa nova direção para seus colaboradores. A cultura organizacional e a liderança estão entrelaçadas, são funções que se completam. Líderes que desejam criar empresas inovadoras devem possuir competências, habilidades e atitudes específicas que suportem as necessidades de tal desafio. Pode-se dizer que existe uma interrelação entre cultura e liderança. Líderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço das normas e comportamentos expressados dentro das fronteiras da cultura. Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes focam suas atenções, de como reagem a crises, de quais sejam seus modelos de comportamento, e de quem eles atraem para suas organizações. E então, as características e qualidades de uma cultura organizacional são ensinadas pelas suas lideranças e eventualmente adotadas por seus seguidores. Segundo Schein (2004) Cultura basicamente nasce de 3 recursos: (1) as crenças, valores e pretensões dos fundadores das organizações; (2) as experiências de aprendizagem dos membros dos grupos que evoluem nas organizações; (3) novas crenças, valores e suposições trazidas por novos membros e lideres.

Segundo Lawler III e Worley ( 2011),  ao preocupar-se em criar uma cultura para inovação os líderes devem saber e ser capaz de:

• Possuir conhecimento em gerenciamento de desempenho;
• Possuir conhecimento de comportamento humano e efetividade organizacional;
• Olhar para o futuro;
• Entender a visão, valores, e a identidade da Organização;
• Competência de criar ambiente para conversas verdadeiras e comunicação aberta com indivíduos fora da Organização;
• Possuir conhecimento em condução de estratégias;
• Habilidade de balancear os interesses de múltiplas partes interessadas;
• Competência de ser um bom seguidor/inspirador;
• Uma compreensão a respeito do ambiente social de suas equipes;
• Uma leitura verossímil dos potenciais e dos perfis motivacionais de cada indivíduo;
• Um entendimento a respeito da natureza e das fontes do know-how incorporado aos seus produtos ou serviços.

A liderança possui um papel primordial para eliminar os inibidores de inovação nas empresas através de suas competências que, segundo Bes e Kotler, 2011 são:

• Medo em geral;
• Medo do erro;
• Medo de retaliação;
• Prazos finais e pressão;
• Exagerando na concorrência interna;
• Downsizing e crise;
• Falta de método e processo; e
• Ausência de motivadores, organizacionais de ideias, criatividade e inovação.

O papel da liderança mostra-se fundamental e um fator de sucesso para o desenvolvimento de ciclos contínuos de crescimento baseado na inovação, através da criação de uma cultura para inovação que dê liberdade a seus funcionários criarem, porém que não gere caos improdutivo. O resultado das iniciativas de inovação devem ser o propulsor de ciclos contínuos de crescimento organizacional e um processo estruturado de gestão de inovação e gestão de mudança para criar uma cultura voltada para a inovação é fundamental para o sucesso dos negócios.

*Diego Nunes Valverde é parceiro da neulogic nas áreas de gestão de inovação e gestão de mudança. Possui 11 anos de experiência como consultor em empresas como Deloitte , Accenture e atualmente Axia Value Chain.

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Um dos grandes desafios de qualquer pessoa que ocupa uma posição em uma área de RH em uma organização é o uso de indicadores para a área. O bom uso de Indicadores de Recursos Humanos é essencial para demonstrar os resultados dos investimentos em gestão de pessoas. Os passos mais desafiadores da implantação destas métricas são a criação de fontes de dados confiáveis, a sistematização periódica dos dados e a utilização adequada dos dados para as decisões gerenciais.

O indicador tem 3 objetivos principais: Conhecer a situação atual da empresa, auxiliar na definição de uma meta futura e a avaliação dos resultados no momento futuro em comparação com a meta. Os indicadores não dizem por que aquele foi o resultado encontrado e nem o que deve ser feito para se alcançar a meta. A descoberta da real causa é uma atividade que envolve um diagnóstico mais profundo e permite assim um planejamento eficiente de intervenções para atacá-la. É neste trabalho que se encontra o diferencial de cada RH.

A maior parte dos indicadores são taxas (razões), isto é, algum número dividido por outro e eles podem ser contagens ou outras taxas. Por este motivo os indicadores são comumente expressos na forma de porcentagens ou frações. Outra característica que os indicadores mais comuns apresentam é o fato de serem medidas indiretas dos resultados alcançados. Por exemplo, se uma empresa administrasse um treinamento para aumentar diminuir os erros (ou melhor, aumentar o número de acertos) em determinada atividade ela poderia ter como medida direta o número de erros que os colaboradores cometeram e como medida indireta o lucro alcançado. Um resultado indireto do treinamento no exemplo apresentado poderia ser um aumento no lucro da empresa.

Existem centenas de indicadores que podem ser utilizados pela área de RH além da possibilidade da customização de indicadores para demandas específicas das organizações.  Os dados mais comuns utilizados na construção de indicadores são:

• Número de colaboradores (Headcount)
• —Absenteísmo
• —Índice de entrada, Índice de saída, Índice de rotatividade (Turnover)
• —Investimento em Treinamento (ROI)
• Investimento em Admissão (ROI)
• Clima Organizacional
• —Folha de pagamento
• —Faturamento
• —Despesas
• —Lucro

Quando os indicadores de Gestão de Pessoas passam a ser parte do Planejamento Estratégico de uma empresa eles passam a ser denominados KPIs (Key Performance Indicators) ou “Indicadores Chave de Desempenho”. Neste caso eles não são mais métricas que controlam somente o trabalho da área de RH e sim indicadores do sucesso da organização como um todo. Os KPIs geralmente fazem parte de dos relatórios organizacionais apresentados em forma de Dashboards ou Scorecards sendo um dos mais comuns o BSC (Balanced Scorecard). Este é um avanço desejado pela área de RH pois a coloca em um nível de importância estratégica para a organização. Mas tudo começa com o uso eficaz de indicadores.

Uma proposta mais refinada está na criação de indicadores diretos das atividades.

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As ações que envolvem programas de treinamento são soluções comumente adotadas por organizações para diversos tipos de problemas. Existem treinamentos motivacionais, comportamentais, técnicos, com fins de integração de pessoas entre outros. Como saber se um treinamento pode realmente solucionar o seu problema? Caso possa, como saber se ele solucionou?

A nossa primeira pergunta é de fato uma questão complexa. Será que um programa de treinamento é sempre a melhor alternativa para o problema? Geralmente os treinamentos funcionam muito bem quando foi diagnosticada  uma brecha de habilidades de um colaborador ou grupo de colaboradores. Por exemplo quando um novo sistema é implantado na organização e ele é uma novidade para os colaboradores. Esta é uma brecha clara de habilidades que pode ser resolvida com um programa de treinamento desenvolvido adequadamente com este foco.

Na hora de aplicar o treinamento também são necessários alguns cuidados.

Primeiramente deve se garantir que a situação de treinamento seja semelhante à situação onde a  habilidade será exigida. Um grande pecado dos programas de treinamento é que muitos deles se debruçam sobre as situações de sala de aula. Alguns treinamentos são excessivamente baseados em uma relação de professor-aluno em uma situação criada artificialmente, ou seja, muito diferente do que se espera no dia a dia do colaborador. O primeiro problema é que os colaboradores já viveram muitos anos nesta situação (escola, colégio, faculdade etc…) e possivelmente não achem uma condição agradável para o aprendizado. O segundo é que ela se distancia do dia a dia onde esperamos que o desempenho seja melhorado. Apesar de todos os que finalizaram o ensino formal terem tido treinamento em Física, são poucos que conseguem observar e mensurar o trajeto de um carro em uma estrada e calcular precisamente as propriedades físicas do mesmo. Apesar de conhecermos os modelos matemáticos da Física poucos de nós aprendem a aplicação dos mesmos em situações rotineiras.

Se conseguirmos garantir que a situação de treinamento seja semelhante à situação do treinamento devemos atentar para mais duas questões. Estas estão relacionadas com a situação onde o desempenho treinado será importante. Primeiramente precisamos garantir que o ambiente de trabalho esteja preparado para receber o desempenho treinado. Uma falha na implantação de um novo sistema, por exemplo, pode colocar por terra um programa de treinamento adequado. Erros de sistema, ausência de ferramentas, equipamentos defeituosos podem desmotivar o colaborador na hora que o mesmo tenta praticar o que aprendeu. Ele pode sentir que aprendeu errado ou que o treinamento foi falho e consequentemente deixa de demonstrar o desempenho. Em segundo lugar é necessário que todos os envolvidos no processo de treinamento reconheçam em si ou na equipe esta brecha de habilidades. Se os colaboradores não reconhecem esta brecha de habilidades, eles não irão se comprometer com a mudança de comportamento. O treinamento deve estar a serviço dos colaboradores no sentido de ser uma ferramenta para facilitar suas atividades do dia a dia ao invés de dificultá-las. Muitas organizações investem em treinamentos para atividades que seus colaboradores já sabem fazer.

O ultimo ponto importante é a avaliação dos efeitos do treinamento. Este é sem dúvida o maior desafio para os envolvidos no processo. Como garantir que as pessoas aprenderam as habilidades e como demonstrar o efeito do treinamento na melhora de desempenho?

Qualquer treinamento só poderia, essencialmente, ser avaliado de uma forma: melhora no desempenho nas atividades. Este é o maior desafio pois geralmente as organizações não tem a prática de mensurar diretamente os resultados dos trabalhos individuais e coletivos, tornando, assim difícil a visualização de movimentos na quantidade e qualidade do desempenho dos colaboradores. Estes são os principais indicadores de sucesso de um programa de treinamento. É claro que são importantes as provas e comportamentos observados durante e ao final do processo de treinamento, mas se estes não forem observados no dia a dia o treinamento não foi bem sucedido.

O importante é também lembrar que o desenvolvimento de habilidades dos colaboradores é condição necessária mas não suficiente para garantir a execução, ferramentas motivacionais tem importância vital durante e após qualquer tipo de treinamento para garantir a aplicação das habilidades.

Os programas de treinamento geralmente são ações que envolvem altos custos para as organizações e desta forma é necessário que sua avaliação demonstre resultados compatíveis com o investimento.

*Gabriel Careli é Designer Organizacional na empresa de Consultoria Organizacional neulogic

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*Por Daniel Huallem

Como desenvolver e manter a gestão eficaz dos recursos humanos em uma empresa de pequeno porte para envolver e reter talentos? E como o departamento pode apoiar o processo de crescimento da companhia? Estas questões são comuns aos gestores de pequenas organizações, que se preocupam com o bem-estar dos colaboradores e acreditam que o ambiente profissional é fundamental para sua fidelização.

O RH é essencial para que uma empresa cresça de forma estruturada e sustentável, uma vez que, a partir do plano de negócio definido pela diretoria, o departamento de gestão de pessoas pode orientar os colaboradores na busca dos resultados esperados. Mas, para que isso funcione de modo satisfatório, os decisores precisam enxergar no RH um verdadeiro aliado, pronto para garantir o suporte necessário na condução do crescimento da companhia. As expectativas precisam ser claras e traçadas em conjunto, assim o profissional terá uma visão macro de onde a empresa pretende chegar e o que deve fazer em seu dia a dia, transformando planos em metas.

O que muitos gestores não sabem é que mesmo uma empresa de pequeno porte pode, ou melhor, deve, ter um departamento de recursos humanos atuante e organizado para mediar as relações, compartilhar informações, criar padrões de trabalho e acompanhar sua evolução. Muitos erram ao tentar adaptar nas pequenas e médias empresas (PMEs) modelos prontos que funcionam em grandes corporações. O RH de uma empresa precisa nascer com ela, estar presente desde sempre, fazer parte do seu DNA, pois isso garante que as ações sempre estarão alinhadas às necessidades de cada fase.

Numa pequena empresa a proximidade das pessoas pode ser um grande diferencial, até competitivo. Uma equipe próxima tende a ficar mais forte e comprometida. E reforço que proximidade não significa falta de profissionalismo ou regras, mas a possibilidade de ser mais flexível e adaptável. Não raro, colaboradores que trocam uma grande empresa por uma PME sentem um choque positivo. Acostumados à falta de flexibilidade, muitos se surpreendem com a opção de ter os benefícios ajustáveis a suas necessidades e cargo, por exemplo, o que geralmente é inviável em uma grande corporação pela dificuldade de operacionalizar cada caso separadamente.

Quando se tem uma equipe menor, o RH consegue desenhar planos de carreira e desafios de acordo com perfil e aptidão de cada colaborador, sempre alinhado às metas da empresa, e acompanhar de perto o desenvolvimento do mesmo. O profissional, por sua vez, gosta de ter seu plano personalizado, sente o quanto seus pontos fortes são valorizados e utilizados, além de ter claro o caminho que deve seguir para melhorar seus pontos mais fracos. Esse acompanhamento também fica mais fácil numa PME, onde os gestores conseguem se envolver pessoalmente no desenvolvimento dos seus colaboradores.

Os executivos também precisam ter em mente que uma pequena empresa não pode usar o seu porte como argumento para oferecer salários abaixo do mercado. Independentemente do tamanho de uma companhia, ela sempre deseja os melhores profissionais, afinal, disso depende seus resultados e crescimento. Portanto, para ter os melhores colaboradores, é preciso oferecer salário e benefícios compatíveis.

Qualquer empresa, independentemente de porte ou segmento de atuação, é feita por pessoas. Em alguns casos, como nas empresas de consultoria, por exemplo, isso é ainda mais característico, pois o capital intelectual é o principal ativo, fazendo com que o sucesso dos negócios esteja diretamente relacionado à dedicação desses profissionais que, por sua vez, produzem melhor quando se sentem motivados e valorizados. Portanto, a gestão do capital humano sempre requer atenção e deve ter como foco o desenvolvimento de ações em prol do bem comum, administrando a busca por ganhos de todos os lados.

*Daniel Huallem é CEO da BExpert, consultoria de tecnologia em CRM (Customer Relationship Management)

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_680801.shtml

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