Blog nhân sự và tin học

Tìm niềm vui trong công việc

2015-06-29T01:05:00.000-07:00

Bạn thường có một tâm trạng thoải mái vào mỗi tối chủ nhật, hoàn toàn thư giãn và cảm thấy hào hứng khi nghĩ đến một tuần làm việc mới? Hay ngược lại, khoảng thời gian sau cùng của một tuần này thường mang đến cho bạn cảm giác chán nản, nhất là khi nghĩ đến công việc sẽ bắt tay làm vào sáng thứ hai?

Thường thì ý nghĩ “đổi việc” hay đến với những người rơi vào trường hợp thứ hai, tuy nhiên ý muốn và thực tế ít khi song hành với nhau. Vì nhiều lý do như: không muốn đổi việc quá sớm hay cố gắng chịu đựng để tích lũy kinh nghiệm… mà không ít người tỏ ra e ngại sự thay đổi. Lúc này, giải pháp có vẻ khả dĩ nhất chỉ có thể là cố gắng tìm niềm vui trong công việc.

1. Suy nghĩ thực tế hơn

Luôn nhắc nhở bản thân chấp nhận và chú ý những mặt tích cực của hoàn cảnh thực tế cũng như công việc, bạn bè và đồng nghiệp… đừng đế ý nghĩ của mình đi quá xa, điều đó chỉ làm bạn thêm ì khi đến giờ đi làm. Hãy suy nghĩ thật thực tế: Điều gì thật sự có thể mang đến niềm vui trong công việc? Làm thế nào để giúp bạn cảm thấy hăng hái hơn trong công việc hàng ngày?

2. Thách thức bản thân

Hãy tự đặt ra những thách thức cho bản thân mình. Một trong những lý do khiến chúng ta luôn lo lắng về công việc của mình có thể là do chúng quá đơn điệu, dễ dàng và buồn chán. Hãy nghĩ đến một giải pháp nào đấy để giúp bạn có thêm phần háo hức trong công việc. Đó có thể là: tình nguyện làm hướng dẫn cho nhân viên mới hoặc dành thời gian trong mỗi tuần hỗ trợ thông tin công việc giữa cá bộ phần trong công ty, giúp mọi người làm việc với nhau dễ hơn, tuy nhiên trước khi thực hiện điều này, bạn cần thảo luận với trưởng ban của từng bộ phận.

3. Làm việc một cách linh động

Tính chất công việc có cho phép bạn thực hiện theo các khoản thời gian linh động? Nếu được, bạn có thể chọn một ngày trong tuần làm việc ở nhà, điều đó sẽ mang đến cho bạn cảm giác khác lạ đa dạng hơn..Tuy nhiên, bạn đừng dựa vào điều kiện thuận lợi này để đi trễ về sớm hoặc nằm nhà xem ti vi… bạn phải chứng minh được hiệu quả công việc mà bạn làm được khi không cần đến văn phòng, hãy đến gặp sếp và thương lượng.

4. Học nhiều hơn

Nếu bạn cảm thấy không đủ tự tin nên nghĩ đến chuyện đăng ký tham gia một vài lớp học để bổ sung kiến thức và nâng cao kỷ năng cần thiết cho công việc. Nhờ thế, bạn sẽ cảm thấy thoải mái và thêm tự tin hơn khi bắt tay vào việc, thêm vào đó phần thông tin trong CV của bạn sẽ giá trị hơn khi có ý định đổi việc.

5. Giao tiếp

Giao tiếp và thắt chặt thêm nhiều mối quan hệ hơn nữa. Gặp gỡ làm quen nhiều người sẽ giúp mang đến cho bạn cảm giác thú vị và bớt nhàm chán trong công việc. Nếu bạn không có nhiều cơ hội giao tiếp trong công việc, hãy tự tạo cơ hội cho mình, vì dụ như mời mọi người cùng đi ra ngoài hoặc liện hệ giao lưu với các bộ phận khác trong công ty.

6. Mang tiếng cười vào công việc

Hãy đem niềm vui vào công việc của bạn. Đó có thể là những điều cực kỳ đơn giản như cùng các đồng nghiệp dùng điểm tâm vào sáng thứ hai hay rủ nhau đi cà phê để chia tay một tuần làm việc vất vả vào chiều thứ sáu, hoặc có thể là một vài hoạt động giao lưu nào khác nữa…Có thể một vài đồng nghiệp của bạn tỏ vẻ không hào hứng, nhưng bạn sẽ vẫn cảm thấy vui vẻ trong công việc nếu bạn tỏ ra dí dỏm và tạo được một bầu không khí thân thiện. Công việc đòi hỏi sự nghiêm túc và cẩn trọng nhưng không phải vì thế mà bạn không thể tạo niềm vui cho mình trong lúc làm việc.

7. Cải thiện cuộc sống ngoài công việc

Hãy cố gắng tách mình khỏi công việc, dành niềm đam mê cho nhiều thứ khác nữa. Nếu hoạt động mỗi ngày của bạn là một chu kỳ: thức giấc, chuẩn bị đến cơ quan, làm việc, trở về nhà, ăn tối, xem tivi, đi ngủ… như thế cuộc sống của bạn trở nên đơn điệu và nhàm chán. Cố gắng sắp xếp một vài cuộc hẹn trong tuần, đi cà phê với bạn bè hoặc xem phim, nghe nhạc… với những người mà bạn không có cơ hội tiếp xúc thường xuyên. Một vài hoạt động ngẫu hứng ngoài công việc sẽ làm cuộc sống của bạn trở nên nhẹ nhàng hơn.

8. Xếp thứ tự ưu tiên cho công việc

Nếu bạn nhận ra rằng, vấn đề của bạn nằm ở chổ phải dành quá nhiều thời gian trong công việc đến mức không tìm ra được vài lúc rảnh rỗi thư giãn, hãy ngồi lại một mình trong ít phút, giải quyết dứt điểm vấn đề này. Hãy xếp thứ tự ưu tiên các công việc bạn đang đảm nhận, đưa ra những giới hạn hoàn thành phù hợp và tự hứa phải dứt khỏi công việc và rời công ty đúng giờ ít nhất 3 ngày một tuần. Nhiều người trong chúng ta luôn bị vây quanh với hàng đống việc và quên mất cả thời gian, nhưng chuyện gì sẽ đến nếu điều này cứ lặp đi lặp lại hàng ngày, cần phải sớm chấm dứt tình trạng này.

9. Đổi việc

Nếu như đã cố gắng làm theo các lời khuyên trên đây nhưng bạn vẫn chưa tìm được niềm vui trong công việc, có lẽ đã đến lúc, bạn nên nghĩ đến chuyện đổi việc. Cuộc đời quá ngắn ngủi nên bạn không nên phí nhiều thời gian cho một công việc luôn làm khổ mình.

Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2015-06-26T23:57:00.001-07:00

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.

1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần bao nhiêu người với trình độ, kỹ năng như thế nào để thích ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

2. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực

- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.

- Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

- Tăng năng suất của tổ chức.

- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.

Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt

3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

* Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

* Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

* Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

* Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

* Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

2015-06-26T23:55:00.002-07:00

1. Hoạch định nguồn nhân lực là gì?
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
- Khi nào doanh nghiệp cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:
- Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
- Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
- Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
- Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
- Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
- Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.
Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.v.)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
- Phong cách quản lý.
- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra.
- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
- Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, bạn cần phải:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
- Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

STT	Các bước	Nội dung
1	Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực	Bạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì...
2	Phân tích thực trạng nguồn nhân lực	Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc..của doanh nghiệp.
3	Quyết định tăng hay giảm nhân lực	So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
4	Lập kế hoạch thực hiện	Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...?
5	Đánh giá thực hiện kế hoạch	Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

DNS Jumber - Hỗ trợ vào các mạng bị chặn

2015-06-25T23:12:00.003-07:00

DNS JUMPER là một phần mềm nhỏ gọn, miễn phí, cài đặt dễ dàng. Nhiệm vụ chính của DNS JUMPER là thay đổi thông số DNS server trong máy tính. Nhằm tránh bị các nhà mạng chặn khi truy cập vào các mạng như Facebook, Yotube... Ngoài ra, phần mềm này còn giúp việc truy cập internet được nhanh hơn, do thoát khỏi sự kiểm duyệt của nhà mạng.

Các bạn có thể tải phần mềm tại ĐÂY (tới trang tải và bấm vào dòng chữ DOWNLOAD (2,79MB) để tải về). Tải về, giải nén ra, các bạn sẽ thấy hình quả địa cầu. Copy quả địa cầu này ra màn hình và nhấp kép chuột vào nó để cài đặt, đợi vài giây, giao diện như hình dưới hiện ra:

Để sử dụng, các bạn nhấp chuột trái vào Open Dns (khoanh màu đỏ - nên dùng) hoặc Google Dns. Một cửa sổ nhỏ, màu trắng hiện lên, các bạn nhấp tiếp vào nút OK.

Tiếp theo, các bạn nhấp vào dấu X (màu đỏ) để đóng giao diện lại. Bây giờ DNS server của các bạn đã được thay đổi. Các bạn khởi động lại máy tính và truy cập cáctrang ưa thích của mình.

Nếu muốn hoàn nguyên các thông số DNS về mặc định, các bạn chỉ cần mở lại phần mềm như lúc đầu và nhấn vào nút Dns Defaul.

Chúc các bạn thành công!
P/S: Cập nhật phiên bản mới: DNS Jumper 1.0.5 (có hỗ trợ tiếng Việt - ảnh dưới). Các bạn có thể tải về TẠI ĐÂY!

Microsoft Internet Sercurity - Vệ sĩ cho máy tính của bạn

2015-06-25T23:08:00.000-07:00

Được sử dụng một phần mềm diệt virus miễn phí và tin cậy là mơ ước của mọi người dùng máy tính. Để có thể khai thác tối đa sức mạnh và hiệu quả của một phần mềm diệt virus nào đó, cần phải thỏa mãn các điều kiện:

- Phần mềm diệt virus phải phù hợp với cấu hình máy.

- Ngôn ngữ hiển thị phải phù hợp với khả năng đọc và hiểu của người dùng. Điểm này rất quan trọng, vì nếu không hiểu rõ nhiệm vụ của từng chức năng trên phần mềm thì không thể sử dụng, hoặc sử dụng kém hiệu quả, thậm chí có thể gây lỗi hệ điều hành...

Đáp ứng đầy đủ các yêu cầu trên, phần mềm diệt virus: MICROSOFT INTERNET SECURITY sẽ là sự lựa chọn thông minh nhất của bạn.

Các thông số kỹ thuật:

- Nguồn gốc xuất xứ: Từ hãng phần mềm nổi tiếng: Microsoft.

- Dung lượng: Rất nhỏ gọn chỉ có 9,82 MB

- Ngôn ngữ: Đa ngôn ngữ, trong đó có tiếng Việt (được Việt hóa hoàn toàn).

- Bản quyền: Miễn phí.

- Các vấn đề liên quan: Có thể cài đặt cho mọi hệ điều hành và mọi cấu hình máy. Riêng đối với hệ điều hành: Windows, phải là chính hãng.

Tải về tại:

http://windows.microsoft.com/vi-vn/windows/security-essentials-download.

Chú ý: Bạn cần lựa chọn đúng phiên bản Microsoft Internet Security phù hợp với hệ điều hành trong máy tính của bạn!

Cài đặt:

- Rất dễ dàng (không cần hướng dẫn dài dòng).

Giao diện chính của Microsoft Internet Security

Các chức năng và cách sử dụng:

- Mục: "Trang chủ" - Cho phép bạn lựa chọn các kiểu quét: "Nhanh" (quét thông thường), "Đầy đủ" (quét toàn bộ), "Tùy chọn" (quét kỹ một ổ đĩa hay một thư mục, tập tin nào đó)...Muốn sử dụng kiểu quét nào thì bấm vào kiểu quét đó và đánh dấu kiểm vào ổ đĩa, thư mục, tập tin cần quét.

- Mục: "Thiết đặt" - Cho phép bạn cài đặt lịch quét, thiết lập chế độ quét, vị trí các tập tin được bỏ qua...

- Mục: "Cập nhật" - Cho phép phần mềm tự động cập nhật các định nghĩa virus, phần mềm độc hại. Bạn cũng có thể bấm vào "Cập nhật" để cập nhật thủ công (khuyên dùng).

- Mục "Lịch sử" - Nơi lưu giữ các hoạt động của phần mềm và những tập tin bị nhiễm virus... đã được làm sạch hoặc cách ly...

Cảnh báo của phần mềm:

- Biểu tượng của phần mềm [1] sẽ hiển thị ở thanh tác vụ dưới chân màn hình của bạn. Nếu biểu tượng có màu xanh lá cây là an toàn, màu vàng là máy tính không được bảo vệ đầy đủ, màu đỏ là máy tính đang gặp nguy hiểm. Bạn cần quét virus (quét nhanh hoặc thủ công) cho máy!

Biểu tượng của: Microsoft Internet Security trên thanh tác vụ (ảnh chụp màn hình)

Cách gỡ bỏ phần mềm:

- Rất đơn giản như các phần mềm thông thường.

Lưu ý quan trọng:

- Trước khi cài đặt MICROSOFT INTERNET SECURITY, bạn phải chắc chắnrằng: đã gỡ bỏ hoàn toàn phần mềm diệt virus đã sử dụng trước đó.

- Với hệ điều hành Windows, nhất thiết phải là bản quyền. Nếu là Windows lậu thì phần mềm sẽ yêu cầu bạn phải xử lý trực tiếp và nhận phiên bản Windows chính hãng.

Chúc các bạn cài đặt thành công và nhận được sự bảo vệ an toàn từMICROSOFT INTERNET SECURITY !

Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

2015-06-25T00:52:00.001-07:00

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau, tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là văn hóa doanh nghiệp.

Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 5 lớp:

- Triết lý quản lý và kinh doanh:

Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.

Hệ thống trao đổi thông tin là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời.

- Động lực của cá nhân và tổ chức:

Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của văn hóa doanh nghiệp chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.

- Quy trình quy định:

Quy trình, quy định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.

- Hệ thống trao đổi thông tin:

Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.

- Phong trào, nghi lễ, nghi thức:

Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu ... Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.

Hiểu về văn hóa Mỹ từ những điều nhỏ nhất

2015-06-25T00:51:00.000-07:00

Giờ G sắp tới, chúng ta sẽ mở cửa để đón sự hội nhập quốc tế vì vậy hiểu thêm về một nền văn hóa nói chung và văn hóa kinh doanh nói riêng của một nước sẽ có ích cho các doanh nghiệp trong quan hệ kinh doanh với các bạn hàng ở nước đó.

Nội dung bài viết này tóm tắt và hướng dẫn một số nét cơ bản về văn hóa kinh doanh ở Hoa Kỳ với hy vọng phần nào giúp các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp mới thiết lập quan hệ kinh doanh với các bạn hàng ở Hoa Kỳ, giao tiếp và duy trì quan hệ kinh doanh có hiệu quả hơn với các bạn hàng ở nước này.

Là một nước có diện tích lớn thứ 3 trên thế giới và với khoảng 290 triệu dân có nguồn gốc từ nhiều nơi khác nhau trên thế giới, Hoa Kỳ là một xã hội đa dạng nhất trên thế giới. Mặc dù đại bộ phận người Mỹ được coi là có nguồn gốc từ Châu Âu, song những người thiểu số như người gốc Mỹ (người da đỏ), người Mỹ gốc Phi, người Hispanic, và người Châu Á cũng rất đông. Hiện nay, mỗi năm có tới trên một triệu người nước ngoài di cư đến Hoa Kỳ sinh sống và làm ăn, và dự kiến đến năm 2050 người Mỹ da trắng chỉ còn chiếm dưới 50%. Các cộng đồng đang sinh sống ở Hoa Kỳ đều có những bản sắc riêng của họ, kể cả ngôn ngữ, tôn giáo, tín ngưỡng, và phong tục; do vậy, rất khó có thể khái quát chính xác được văn hóa nói chung và văn hóa kinh doanh nói riêng ở nước này. Phần giới thiệu dưới đây chỉ là những nét cơ bản và hướng dẫn chung.

Một số nét cơ bản

Cách viết họ tên

Tên người Mỹ được viết theo thứ tự tên riêng trước, sau đó đến tên đệm và cuối cùng là họ. Họ lấy theo họ bố; không dùng họ mẹ. Ví dụ, Bill William Clinton trong đó Bill là tên riêng, William là tên đệm, và Clinton là họ. Tên đệm thường được viết tắt hoặc thậm chí không viết. Ví dụ, Bill William Clinton thường được viết là Bill W. Clinton hoặc chỉ viết ngắn gọn là Bill Clinton. Họ tên cũng có thể viết theo tứ tự họ trước rồi đến tên riêng, và cuối cùng là tên đệm. Trong trường hợp này sau họ có dấu phẩy. Ví dụ: Clinton, Bill William.

Phụ nữ Mỹ khi lấy chồng đổi họ theo họ chồng. Có một số người dùng cả họ mình và họ chồng. Ví dụ, Hillary Rodham Clinton, trong đó Hillary là tên riêng; Rodham là họ của Hillary; và Clinton là họ của chồng.

Phụ nữ Mỹ khi lấy chồng đổi họ theo họ chồng. Có một số người dùng cả họ mình và họ chồng (Ảnh minh họa)

Cách xưng hô

Trừ một số trường hợp đặc biệt, người Mỹ thường gọi nhau bằng tên riêng. Tuy nhiên, có một số nguyên tắc phổ biến mà các nhà kinh doanh nước ngoài nên theo.

Đối với lần tiếp xúc trực tiếp hoặc qua thư từ đầu tiên, nên gọi nhau bằng Mr., Mrs., Miss, Ms. hoặc Dr. và tiếp theo là họ. Ví dụ, Mr. Clinton.

Có thể gọi tên riêng khi được cho phép hoặc sau khi đã có quan hệ thân mật.

Không gọi tên riêng (trừ phi được mời) đối với những người hơn nhiều tuổi, hoặc có địa vị hoặc cấp bậc cao hơn mình nhiều, hoặc đối với những người mà bạn muốn thể hiện sự tôn trọng.

Đối với trẻ em thì luôn luôn có thể gọi tên riêng.

Đối với quân nhân hoặc cảnh sát nên gọi bằng cấp bậc (nếu biết) hoặc gọi chung là “Officer” và tiếp theo là họ. Ví dụ, General Clark hoặc Officer Lugar.

Đối với người mới gặp lần đầu và không biết tên (ví dụ như nhân viên bán hàng, thư ký, lái xe, nhân viên khách sạn…) có thể gọi “Sir”, “Mr.”, “M’am” hoặc “Miss”.

Trừ một số trường hợp đặc biệt, người Mỹ thường gọi nhau bằng tên riêng (Ảnh minh họa)

Một số tính cách đặc trưng của người Mỹ

Khác với một số nền văn hóa khác, nhất là văn hóa Châu Á, nhìn chung, người Mỹ rất coi trọng tự do cá nhân và tính tự lập. Gia đình, cộng đồng, tôn giáo, hoặc tổ chức là thứ yếu so với các quyền cá nhân. Chủ nghĩa cá nhân này cũng dẫn đến một tính cách nổi bật của người Mỹ là cạnh tranh.

Phong cách chung của doanh nhân Mỹ là ít chú ý đến nghi lễ, đi thẳng vào vấn đề, và muốn có kết quả nhanh. Trong đàm phán, người Mỹ thường xác định trước và rõ mục tiêu cần đạt được, chiến lược và chiến thuật đàm phán, và dùng số liệu để chứng minh cho các luận điểm của mình. Họ muốn dành chiến thắng về phần mình, song cũng sẵn sàng thỏa hiệp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Ở Hoa Kỳ, “có đi có lại” là nguyên tắc quan trọng trong đàm phán chính trị cũng như trong kinh doanh.

Người Mỹ thích nói thẳng, rõ ràng, và dễ hiểu. Họ không thích kiểu nói vòng vo, xa xôi, hoặc ví von. Nhìn chung, khi người Mỹ nói “được” thì có nghĩa là được và “không được” có nghĩa là không được. Người Mỹ không ngại ngùng khi trả lời “tôi không biết” nếu như họ không biết về vấn đề mà bạn quan tâm, hoặc “tôi không phụ trách việc này” nếu như vấn đề bạn quan tâm không trong phạm vi trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, người Mỹ thường sẵn sàng chỉ cho bạn biết bạn phải hỏi ai hoặc tìm ở đâu để có những thông tin mà bạn cần, hoặc ai là người phụ trách việc mà bạn quan tâm.

Tính thẳng thắn và sự lịch thiệp cũng có mức độ khác nhau tùy theo vùng. Người New York nổi tiếng là trực tính, và thậm chí hơi thô bạo nếu so sánh với văn hóa Châu Á. Người ở vùng Trung Tây cũng thẳng thắn nhưng thường lịch sự hơn nhiều. Người California không phải lúc nào cũng nói đúng ý nghĩ của họ. Ví dụ: ở Los Angeles – miền đất của những giấc mơ – nếu ai đó nói với bạn “Tôi sẽ trở lại vấn đề này với bạn” thì cũng có thể là họ sẽ làm như vậy thật, song cũng có thể họ ngụ ý là “Bạn không có cơ hội”.

Nhìn chung, người Mỹ không có thói quen nói hoặc cười to trong khi ăn uống hoặc ở nơi công cộng. Họ rất tự giác xếp hàng đợi đến lượt mình khi có từ hai người trở lên, và không có thói quen chen ngang hàng. Tại cửa ra vào thang máy, tàu điện ngầm, hoặc xe buýt, người ở ngoài thường đợi cho người ở trong ra hết rồi mới vào. Người Mỹ có thói quen cám ơn khi được người khác giúp đỡ dù chỉ là một việc rất nhỏ như nhường đường chẳng hạn.

Cũng như ở các nơi khác, ở Hoa Kỳ, bắt tay là một cách chào phổ biến.

Chào hỏi

Cũng như ở các nơi khác, ở Hoa Kỳ, bắt tay là một cách chào phổ biến. Bạn có thể bắt tay cả đàn ông và phụ nữ ở những lần gặp nhau đầu tiên hoặc sau đó. Người Mỹ có thói quen bắt tay chặt dùng cả bàn tay chứ không phải chỉ ngón tay (không có nghĩa là bóp chặt đến mức làm đau tay người khác) để thể hiện sự thân thiện và nhiệt tình. Bắt tay lỏng lẻo có thể bị coi là không chắc chắn, thiếu tự tin, và thậm chí là hờ hững trong quan hệ. Rất ít khi thấy người Mỹ dùng cả hai tay để bắt tay. Thỉnh thoảng bạn có thể thấy đàn ông với đàn bà hoặc đàn bà với đàn bà chào nhau bằng cách ôm, và thậm chí cọ má vào nhau hoặc hôn nhẹ lên má nhau. Hình thức chào này thường chỉ dành cho những người là bạn bè lâu, hoặc ít nhất cũng đã quen nhau. Ngoài ra, người Mỹ rất ít đụng chạm vào nhau.

Không nên hỏi tuổi, hoặc thu nhập của người Mỹ. Tôn giáo, chính trị, và tình dục cũng là những lĩnh vực nhạy cảm ở Mỹ. Tốt nhất là bạn nên tránh những chủ đề này trừ phi với những người bạn thân.

Khi nói chuyện, người Mỹ thường nhìn thẳng vào người đối diện và đứng không qúa gần. Không nhìn thẳng vào người mình đang nói chuyện, nói năng nhỏ nhẹ, thái độ bẽn lẽn có thể bị coi là người không có quyền hành hoặc yếu đuối. Bạn cũng có thể nhìn thấy người Mỹ gác chân nọ lên chân kia và ngả người về phía sau khi ngồi nói chuyện với khách. Những nét văn hóa này thường mẫu thuẫn với truyền thống tôn trọng lễ phép và khiêm tốn của người Châu Á. Nói như vậy không có nghĩa là người Mỹ kiêu ngạo hoặc thô lỗ. Người Mỹ thường coi trọng tính hiệu quả hơn là sự lịch thiệp.

Cử chỉ, điệu bộ

Người Mỹ cũng sử dụng cử chỉ, điệu bộ ở những mức độ khác nhau trong giao tiếp để nhấn mạnh điều mình muốn nói hoặc có thể chỉ theo thói quen tự nhiên. Lắc đầu từ bên nọ sang bên kia có nghĩa là không đồng ý. Gật đầu có nghĩa là đồng ý. Rướn lông mày thể hiện sự ngạc nhiên. Nhún vai thể hiện sự hoài nghi hoặc không chắc chắn. Trong nhà hàng khi muốn gọi người phục vụ bạn có thể giơ tay lên cao và chìa ngón tay trỏ ra để thu hút sự chú ý của họ. Tuy nhiên, nếu vẫy hoặc chỉ thẳng ngón tay trỏ vào người khác lại có nghĩa là buộc tội hoặc thách thức người đó. Giơ tay ra với lòng bàn tay hướng về phía trước có nghĩa là dừng lại. Đối với người Mỹ giơ ngón tay giữa lên bị coi là tục tĩu và thách đố.

Nhún vai thể hiện sự hoài nghi hoặc không chắc chắn.

Thời gian là tiền bạc

Ở Hoa Kỳ, “thời gian là tiền bạc”. Thời gian cũng được coi là một loại hàng hóa như tất cả các loại hàng hóa khác. Người Mỹ tiết kiệm thời gian cũng như tiết kiệm tiền bạc. Những người cung cấp dịch vụ như luật sư, kế toán, tư vấn, các nhà tâm lý học, thợ sửa chữa cơ khí… thường tính phí hoặc tiền công dựa trên số giờ làm việc cho khách hàng, đôi khi kể cả thời gian tiếp và/hoặc nói chuyện qua điện thoại với khách hàng. Do vậy, các nhà kinh doanh, khi cần sử dụng luật sư, cần phải chuẩn bị rất kỹ các câu hỏi và nội dung cần tư vấn, và đi thẳng vào vấn đề để tiết kiệm tối đa thời gian sử dụng luật sư, tức là tiết kiệm chi phí cho chính mình.

Tương tự như vây, các nhà kinh doanh Mỹ không có nhiều thời gian để nói chuyện rông dài hoặc đọc những bức thư dài hoặc chờ đợi sự trả lời chậm trễ. Các bức thư chào hàng hoặc giao dịch trước hết phải thu hút được sự chú ý của người đọc, và phải ngắn gọn và rõ ràng, trả lời thẳng vào các vấn đề hoặc cung cấp đúng những thông tin mà đối tác yêu cầu. Sự chậm trễ trả lời các thư hỏi hàng của đối tác Mỹ chắc chắn sẽ làm mất cơ hội kinh doanh.

Bài học từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

2015-06-25T00:49:00.001-07:00

Khi bắt đầu gia nhập một môi trường làm việc mới, bạn không khỏi bỡ ngỡ khi phải hòa nhập với những con người mới, với rất nhiều mối quan hệ mới và vô số các nguyên tắc khác nhau nơi công sở? Song ông bà ta có câu: “Nhập gia tùy tục”. Có thể bạn rất ngưỡng mộ Nhật Bản về loài hoa anh đào, núi Phú Sĩ,…Nhưng để có một đất nước phát triển như bây giờ thì không thể không nhắc đến văn hóa của đất nước này. Đặc biệt, ở lĩnh vực kinh tế, Nhật Bản nổi tiếng với những bài học về văn hóa trong doanh nghiệp. Hãy xem chúng ta học được gì từ những bài học này:

Tôn trọng danh thiếp

Một cuộc gặp tại Nhật Bản bắt đầu với việc trao cho nhau danh thiếp theo một cách rất trang trọng - một nghi lễ được gọi là Meishi kokan. Khi nhận danh thiếp, người ta sẽ cầm bằng cả hai tay, xem xét nội dung cẩn thận và sau đó đọc to các thông tin được in trong tấm thiếp. Tiếp đến, họ sẽ đặt vào trong một chiếc hộp đựng danh thiếp hoặc đặt lên bàn trước mặt họ để nhắc đến nó khi cần. Họ không bao giờ bỏ danh thiếp vào túi áo vì hành động đó được coi là thiếu tôn trọng.

Chúng ta học được gì từ đó?

Trao đổi danh thiếp là một cách bày tỏ sự coi trọng lẫn nhau. Nó thể hiện rằng bạn đánh giá cao cuộc gặp gỡ hiện tại cũng như các cuộc gặp trong tương lai.

Một cuộc gặp tại Nhật Bản bắt đầu với việc trao cho nhau danh thiếp theo một cách rất trang trọng.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Thực ra mỗi một nền văn hóa có một hình thức trao danh thiếp riêng. Nếu bạn quá máy móc mà “bê” y nguyên kiểu Meishi kokan đó, rất có thể bạn sẽ bị coi là “có vấn đề”. Tuy vậy, khi nhận danh thiếp, hãy dành thời gian nghiên cứu thông tin trên đó. Sẽ không hại gì khi nhớ tên của một đối tác tiềm năng. Và bạn sẽ bị cho là thô lỗ nếu thuận tay nhét tấm danh thiếp vào túi áo gần tay bạn nhất.

Làm hài lòng các “cây cao bóng cả”

Theo phong tục, trong một cuộc họp ở Nhật Bản, người ta thường đưa ra những lời bình luận hay nhận xét dựa vào quan điểm hoặc thái độ của người có cấp cao nhất đang hiện diện ở đó, không ai bày tỏ sự bất đồng với người đó.

Khi cúi đầu - một hình thức chào hỏi truyền thống của người Nhật, người ta luôn luôn cúi xuống thấp nhất trước người có địa vị cao nhất.

Chúng ta học được gì từ đó?

Văn hóa công sở của Nhật Bản luôn thể hiện sự tôn kính và coi trọng những người có địa vị cao bởi sự thông thái và từng trải cùng với những đóng góp quan trọng của họ cho công ty. Ở Nhật Bản, tuổi tác đi cùng với địa vị, nói nôm na là “sống lâu lên lão làng”. Vì vậy, một người càng cao tuổi càng trở nên quan trọng.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Luôn biết lắng nghe những người có thâm niên hoặc có địa vị cao hơn bạn trong công ty. Nếu bạn bất đồng với người quản lý, hãy thể hiện điều đó với họ khi chỉ có hai người. Không bao giờ được tỏ ra nghi ngờ vai trò hay quyền lực của họ trước mặt các nhân viên khác. Bạn cần phải hiểu rằng họ có được địa vị cao như lúc này là nhờ khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm của bản thân họ (dĩ nhiên không tính những thành phần “con ông cháu cha”).

Văn hóa công sở của Nhật Bản luôn thể hiện sự tôn kính và coi trọng những người có địa vị cao bởi sự thông thái và từng trải.

Thấm nhuần động lực qua các khẩu hiệu

Nhiều công ty Nhật Bản bắt đầu ngày làm việc bằng một cuộc họp vào buổi sáng. Tại đó, nhân viên sẽ xếp hàng và hô to các khẩu hiệu của công ty như một cách để truyền cảm hứng và động lực làm việc cũng như sự trung thành. Và đó cũng là một hình thức làm tươi mới các mục tiêu của công ty trong tâm trí từng nhân viên.

Chúng ta học được gì từ đó?

Những cuộc tập hợp vào buổi sáng hàng ngày như thế này là nhằm nhắc nhở các nhân viên một cách thường xuyên về những mục tiêu lâu dài của công ty. Nếu không, chắc chắn rằng những công việc lặt vặt hàng ngày sẽ xóa nhòa hoặc làm lu mờ những mục tiêu ấy.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Mỗi lần ngồi vào bàn làm việc, hãy tự nhắc nhở bản thân về công việc sẽ phải làm, luôn làm tươi mới các mục tiêu lâu dài trong tâm trí bạn và cần ý thức được sự cần thiết của hoạt động tập thể để đạt được mục tiêu sớm nhất. Hãy ghi các khẩu hiệu của công ty vào một cuốn sổ nhỏ cầm tay để tiện theo dõi khi bạn cảm thấy chán nản hoặc hoài nghi.

“Làm mặt lạnh”

Bạn sẽ không bao giờ thấy được những khuôn mặt lạnh như tiền như những khuôn mặt trong một văn phòng của người Nhật. Ngoại trừ đôi lúc cười đùa, nhân viên xứ hoa anh đào không thể hiện tình cảm ra ngoài, đặc biệt là trong các cuộc họp. Họ nói chuyện bằng giọng thấp, có chừng mực và thường nhắm mắt lại khi thể hiện sự chú ý tới người nói - một thói quen mà nhiều người nhầm lẫn là dấu hiệu của sự chán nản.

Chúng ta học được gì từ đó?

Người Nhật luôn tôn trọng môi trường làm việc. Khiếu hài hước không có nhiều đất dụng, ngoại trừ trong giờ nghỉ. Hầu như không có chuyện va chạm cơ thể giữa các đồng nghiệp. Còn vỗ lưng? Tuyệt đối không.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Đối với nhiều người, một không khí làm việc quá nghiêm túc thật sự gây ngột ngạt. Bạn không cần phải coi văn phòng của mình như thánh địa, nhưng cũng không có lý do gì để cư xử như thể đó là nhà đứa bạn thân của bạn. Một hình ảnh và tư cách chuyên nghiệp sẽ làm tăng sự tôn trọng đối với công việc và nhờ đó làm tăng năng suất.

Đi đến các quầy bar là một hoạt động phổ biến nếu không muốn nói là truyền thống sau giờ làm việc tại Nhật Bản.

Làm hăng say, chơi nhiệt tình

Sau một ngày thảo luận quyết liệt, các nhân viên Nhật Bản sẵn sàng tìm cách xả xì trét. Đi đến các quầy bar là một hoạt động phổ biến nếu không muốn nói là truyền thống. Nếu công sở là nơi đầy những lễ nghi hà khắc thì quầy bar lại là nơi để các doanh nhân Nhật Bản được trút hết bầu tâm sự.

Một điểm đến được ưa thích khác là các quán karaoke. Tại đây mọi người được thoải mái hát hò với tiêu chí “hát hay không bằng hay hát”. Các điểm đến về đêm như thế này ngoài việc giúp họ cân bằng công việc với giải trí thì còn là nơi để các đồng nghiệp chia sẻ thông tin, thắt chặt tình bạn hay củng cố tập thể.

Chúng ta học được gì từ đó?

Một điều quan trọng cần phải nhớ là không được để công việc chiếm lĩnh cuộc sống riêng. Giải trí cũng là một phần quan trọng không kém trong một ngày. Nó giúp giải tỏa căng thẳng và làm vơi bớt lo âu. Khi đi chơi hoặc làm bất kỳ việc gì với đồng nghiệp, có một cam kết bất thành văn là luôn là một phần của nhóm.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Tạm quên đi công việc thậm chí khi ở bên các đồng nghiệp khác là điều cần thiết.Hãy biết tận hưởng những thời gian nghỉ ngơi và tham dự các bữa tiệc của công ty. Biết cư xử xã giao và thoải mái với đồng nghiệp bên ngoài nơi làm việc, bạn sẽ được sống với chính mình và cũng tạm thời hạ thấp “khiên” của bạn một chút.

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp không phải là những chuẩn mực nguyên tắc hà khắc và cũng không phải là sự thoải mái không giới hạn mà văn hóa doanh nghiệp là sự dung hòa giữa công việc và tinh thần, là sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, giữa các cá nhân, tập thể với nhau. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là tạo nên một môi trường tổ chức chuyên nghiệp và tạo nên những bản sắc riêng cho mỗi doanh nghiệp.

Sự kết hợp của văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nhân

2015-06-25T00:48:00.001-07:00

Một doanh nghiệp phát triển tốt, ông chủ được tôn vinh là Doanh nghiệp tiêu biểu, với doanh thu hàng năm vượt chỉ tiêu quy định, đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước. Xét thuần túy về kinh tế, đó là doanh nghiệp xuất sắc.

Theo ngôn ngữ của các nhà kinh tế học thì Doanh nhân là người biết tạo ra “giá trị thặng dư” một cách hiệu quả nhất và họ đã làm được. Con đường và cách làm ra giá trị thặng dư trong sản xuất và lưu thông ấy phản ánh thành quả của doanh nghiệp cũng như “Đạo làm giàu” gắn với doanh nhân, doanh nghiệp hay doanh thương.

Trước đây, trong một thời gian dài người ta quan niệm Văn hóa và Kinh doanh là hai lĩnh vực khác biệt, giữa chúng không có mối quan hệ nào cả. Người ta lập luận rằng, Văn hóa hướng tới các giá trị của Chân- Thiện- Mỹ, còn Kinh doanh không có mục đích nào khác ngoài việc kiếm tiền. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, quan niệm này không còn phù hợp nữa. Văn hóa không chỉ là thứ phúc lợi tinh thần, là cái đẹp để thưởng thức mà còn có mối quan hệ hữu cơ với kinh doanh. Văn hóa gắn bó chặt chẽ với các hoạt động SXKD và dịch vụ.

Đối với một Doanh nhân, ngoài những phẩm chất cần có như tính năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, chấp nhận mạo hiểm, hiểu biết, nhanh nhạy trong kinh doanh, có Đạo đức, có cái Tâm trong sáng, biết tổ chức, hợp tác, tôn trọng mọi người nhằm tạo ra hiệu quả cho xă hội thì những ứng xử với cấp dưới, với đồng nghiệp, với bạn hàng sẽ góp phần tạo nên văn hóa doanh nhân.

Doanh nhân ngày càng có vị trí cao trong xã hội, đóng góp phần quan trọng cho sự phát triển của đất nước, do đó đề cập đến văn hóa doanh nhân là để các doanh nhân có thể góp phần vào phát triển kinh tế xă hội đất nước bền vững, cũng như để bản thân các doanh nghiệp phát triển bền vững, đó là điều mà doanh nhân nào cũng mong muốn. Trong thời kỳ phát triển và hội nhập, Văn hóa doanh nhân phải góp phần tạo nên tâm hồn, khí phách và bản lĩnh của lớp doanh nhân Việt Nam trong quá trình hội nhập.

Doanh nhân ngày càng có vị trí cao trong xã hội, đóng góp phần quan trọng cho sự phát triển của đất nước.

Theo Michael Porter- GS Kinh tế- Đại học Harvard: Tài sản của một quốc gia phụ thuộc rất lớn vào sự cạnh tranh của nước ấy. Nhưng muốn cạnh tranh thành công, ngoài điều kiện cần là phải có một nền kinh tế vĩ mô như môi trường chính trị và cơ sở pháp lý ổn định, lại phải có điều kiện đủ là ưu tiên chăm sóc nền kinh tế vi mô như các cơ sở kinh doanh năng động và môi trường kinh doanh lành mạnh. Nếu phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa tự trang bị cho mình đầy đủ tri thức cần thiết và không có tầm nhìn xa và rộng thì thực khó lòng có đủ sức cạnh tranh với thế giới một khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO. Muốn làm một doanh nhân lãnh đạo một doanh nghiệp không phải dễ. Văn hóa doanh nhân chính là nền tảng đạo đức của tất cả cá nhân trong một doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau. Một doanh nghiệp có cả hai loại văn hóa đó hòa quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của doanh nghiệp. Một nước có nhiều doanh nghiệp như thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh. Chính vì thế, muốn mạnh, muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Nam không thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thường trong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm ngặt của một doanh nghiệp.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì việc xây dựng văn hóa doanh nhân trở nên quan trọng và đầy ý nghĩa. Trên thế giới, các doanh nhân bên cạnh mục đích lợi nhuận kinh tế, họ vẫn chú ý đến yếu tố bền vững là việc bảo vệ môi trường tự nhiên và xã hội. Trong hội nhập kinh tế thế giới càng nhấn mạnh đến yếu tố Văn hóa trong kinh doanh. Từ Doanh nhân đến Văn hóa doanh nhân đang còn một khoảng cách khá xa mà các doanh nhân cần rất nhiều sự phấn đấu và sàn lọc.

- Theo nhà sử học Dương Trung Quốc: Văn hóa là một cái đạo, một con đường, một phương cách … suy ra thì văn hóa doanh nhân chính là một cái đạo làm giàu.

- Nhà nghiên cứu văn hóa Bùi Thiết: Văn hóa doanh nhân là khái niệm chỉ những doanh nhân có tổ chức lao động làm ra nhiều của cải vật chất và tinh thần cho xă hội. Nhằm nâng cao hơn nữa nhu cầu sống và hạnh phúc cho xă hội, không phá hoại môi trường tự nhiên và môi trường sống xă hội. Những lao động sáng tạo đó đảm bảo cho sự phát triển bền vững mà xă hội cần có, không ngại cản trở và phương hại cho xă hội.

Một doanh nhân có văn hóa là người có tri thức làm giàu, khát vọng làm giàu và biết cách ứng xử trong làm giàu.

- Giáo sư Hoàng Vinh- Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Nhân cách doanh nhân tức là văn hóa cá nhân của doanh nhân có thể hiểu là văn hóa của ông chủ doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa doanh nhân là xây dựng nhân cách doanh nhân. Một doanh nhân có văn hóa là người có tri thức làm giàu, khát vọng làm giàu và biết cách ứng xử trong làm giàu. Biết cách làm giàu thực sự mới là vấn đề của văn hóa.

- Tiến sỹ Phạm Duy Đức – Viện trưởng Viện Văn hóa và phát triển (Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh): Văn hóa doanh nhân là văn hóa của chủ thể tham gia vào tổ chức điều hành các hoạt động SXKD dịch vụ để phát triển kinh tế xă hội. Văn hóa của một doanh nghiệp có thể dựa trên các tiêu chí sau để đánh giá: có năng lực sản xuất kinh doanh, có khả năng tập hợp cộng đồng để thực hiện kế hoạch kinh doanh, có ý thức trách nhiệm cao trong công việc xây dựng và phát triển đời sống vật chất văn hóa cộng đồng, am hiểu thực hiện tốt trách nhiệm và nghĩa vụ công dân, gương mẫu đạo đức …

- Tiến sỹ Võ Quang Trọng – Viện nghiên cứu văn hóa: Nói đến văn hóa doanh nhân là đề cập đến cái đẹp, cái đúng, cái tốt, cái lợi. Mục đích kiếm tiền phải hướng tới các giá trị văn hóa. Hay nói cách khác thì ngoài lợi ích kinh tế còn có sự giao tiếp ứng xử giữa con người với con người. Khi nói văn hóa doanh nhân cũng có nghĩa là người kinh doanh có văn hóa. Và bản chất của văn hóa trong kinh doanh gắn với văn hóa đạo đức. Kinh doanh phải trung thực, không chạy theo lợi ích cá nhân để dối trá, lừa đảo, kinh doanh phải có trách nhiệm với xă hội.

- Ông Đặng Lê Nguyên Vũ – TGĐ Công ty cà phê Trung Nguyên: Văn hóa doanh nhân là một trong những nền tảng của hội nhập, lòng khát khao và ước mơ lớn sẽ định hướng cho cả một dân tộc cùng hướng đến những mục tiêu lớn, khiến cho nhiều thế hệ tiếp tục theo đuổi ước mơ chinh phục để biến những hoài băo lớn thành niềm tự hào của quốc gia. Hoài bão lớn sẽ khiến cho chúng ta không tự mãn sớm, không v́ì những điều tư lợi để có thể trở nên vĩ đại hơn. Chưa bao giờ chúng ta có điều kiện thuận lợi như lúc này nhưng chúng ta đang thiếu và thiếu một điều rất quan trọng, đó chính là những hoài bão lớn, những khát vọng lớn. Điều làm bản thân chúng ta suy yếu, thấp bé và làm cho chúng ta luôn là một đất nước “nhỏ” của thế giới rộng lớn chính là những suy nghĩ nhỏ dẫn đến sự tự mãn sớm. Đất nước cần những chiến sỹ thời b́ình, chúng ta đã tự nguyện đưa vai gánh vác thì hành trang đã sẵn sàng. Hãy đi về phía trước với tinh thần dân tộc để ở bất cứ đâu vẫn có quyền tự hào nói rằng “Tôi là người Việt Nam”.

Giá trị của văn hóa doanh nghiệp

2015-06-25T00:43:00.001-07:00

Văn hóa doanh nghiệp là một thuật ngữ mới xuất hiện gần đây trong hệ thống các thuật ngữ kinh tế, xã hội và quản lý. Ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam chú trọng hơn về việc này.

Dưới đây là tâm sự của một nhân viên vể vấn đề này:

Mới vào làm việc tại Công ty trong một thời gian ngắn nhưng tôi đã nhận thấy văn hóa doanh nghiệp của công ty đã có cả bề rộng lẫn chiều sâu. Lãnh đạo công ty luôn chú trọng tới việc xây dựng văn hóa chuẩn mực, phù hợp với công ty mình ngay từ những ngày đầu hình thành. Tuy mới thành lập được 5 năm, nhưng tất cả nhân viên của Công ty đều ý thức được mình phải đi làm đúng giờ. Thậm chí, có nhiều anh em làm việc không quản ngày đêm để hoàn thành các dự án xây dựng các công trình thủy điện. Họ luôn nhiệt huyết, tận tụy với công việc của mình mà không cần sự nhắc nhở của lãnh đạo.

Họ luôn nhận được những lời động viên, khen ngợi kịp thời của lãnh đạo công ty. Bất cứ ai khi bước chân vào văn phòng công ty cũng đều nhận thấy sự thân thiện, cởi mở của con người trong công ty này. Giao tiếp với bất kỳ thành viên nào trong công ty đều nhận được sự thoải mái, hòa đồng và ấn tượng. Bản thân tôi ngày đầu tiên làm việc trong môi trường ấy đã nhận thấy đây là môi trường mà mình cần gắn bó bởi sự chuyên nghiệp.

Theo TS.Trần Kim Hào - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương và ThS.Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và Quản trị Kinh doanh: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu.

Lãnh đạo nên thường xuyên động viên nhân viên, khen thưởng kịp thời.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gồm một số vấn đề căn bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của doanh nghiệp; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp; phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội…

Có thể nói, một dân tộc, một quốc gia muốn trường tồn phải có nền văn hóa mạnh. nghi lễ, liên hoan. Và các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình….

- Cấp thứ hai là các giá trị được thể hiện. Đó là giá trị xác định những gì mình nghĩ là phải làm. Nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị này gồm: giá trị tồn tại khách quan, hình thành tự phát và giá trị mà lãnh đạo mong muốn, phải xây dựng từng bước.

- Cấp thứ 3 là các ngầm định. Nó chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi doanh nghiệp.

Tuy nhiên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra tất cả những giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn. Nó đòi hỏi phải có sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp cần đưa ra mô hình cụ thể và cách thức để đưa giá trị văn hóa vào doanh nghiệp mình và phải có một nền văn hóa của riêng mình thì mới tồn tại vững chắc, đạt hiệu quả kinh doanh cao. Nếu tất cả các doanh nghiệp đều có nền văn hóa giống nhau sẽ rất khó phát triển, vì nó chỉ mang tính chất ổn định chứ không thể có sự đột phá. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. Văn hóa luôn luôn tồn tại. Có thể có văn hóa tích cực, sẽ đưa doanh nghiệp phát triển lành mạnh, đi lên, nhưng cũng có thể có văn hóa tiêu cực, làm kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp đó, thậm chí làm cho doanh nghiệp phải phá sản. Điều đó tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp chú trọng tới việc xây dựng văn hóa như thế nào cho phù hợp với công ty mình.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo.

Có thể nói rằng, văn hóa doanh nghiệp là cái còn thiếu khi doanh nghiệp đã có tất cả và là cái còn lại khi doanh nghiệp không còn gì nữa. Nếu doanh nghiệp có văn hóa thì sẽ rất thuận lợi để phát triển kinh doanh và làm ăn thịnh vượng, nếu gặp khó khăn hay đi xuống thì vẫn có thể vực lại được. Nhưng không có văn hóa thì không thể cứu vãn.

Khi xây dựng doanh nghiệp, nhiều người chỉ chú trọng đến vấn đề cơ cấu, tổ chức, nhân sự và thị trường. Có người lại chỉ coi trọng yếu tố giao tiếp làm mục tiêu để xây dựng văn hóa. Nhưng đó mới chỉ là một phần để đánh giá về sự hoạt động của doanh nghiệp và là một phần để cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Những ai nhận thức sâu sắc về giá trị của một doanh nghiệp tồn tại thì phải đánh giá về cái gọi là: tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đó. Vì vậy cần coi văn hóa doanh nghiệp như là tôn chỉ mục đích của công ty, vì nó sẽ đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp, là tâm niệm về mục đích sống của doanh nghiệp đó.

Và khi doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa mạnh thì càng khẳng định được giá trị ngầm định, đó là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là người lao động luôn tự hào về công ty mình. Họ luôn tự hào vì mình là một thành viên của công ty, luôn coi công ty như nhà của mình, đi xa một ngày là nhớ, thấy thiếu đi cái gì đó trong cuộc sống hàng ngày và muốn về công ty làm việc. Cái mà họ thấy thiếu đó không chỉ đơn thuần là đồng tiền mà chính là giá trị tinh thần và chỉ đến công ty mới có được. Vì vậy không có cách nào khác là xây dựng một nền văn hóa trong mỗi doanh nghiệp và xây dựng cho được một môi trường văn hóa làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của công ty chính là môi trường sống của họ. Từ đó họ tự ý thức được trách nhiệm công việc mình làm và làm việc một cách nhiệt tình, đam mê, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho lợi ích của doanh nghiệp.

Khi trong doanh nghiệp xuất hiện xung đột, mâu thuẫn thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất.

Khi trong doanh nghiệp xuất hiện xung đột, mâu thuẫn thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng chảy máu chất xám đang là thực trạng ở nước ta hiện nay. Lương và thu nhập chỉ còn là một phần động lực của người lao động. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó thì người lao động sẵn sàng đánh đổi, chọn mức lương thấp hơn để được làm việc ở một môi trường chuyên nghiệp, hòa đồng, thoải mái và được đồng nghiệp tôn trọng.trong cách quản lý, trong giao tiếp thường ngày và thể hiện cả trong cơ sở vật chất hạ tầng mà ít doanh nghiệp nào có được. Lãnh đạo công ty luôn lấy con người làm then chốt. Song song đó là công nghệ và tài chính làm phương tiện để con người phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển bền vững của Công ty. Tất cả cán bộ nhân viên trong hệ thống đều có chung một mục đích là đóng góp hết khả năng của mình để xây dựng công ty ngày càng phát triển bền vững. Có được thành công đó chính là nhờ vào văn hóa của Công ty được lãnh đạo chú trọng quan tâm và được tất cả CBCNV nhiệt tình hưởng ứng. Thực sự, tôi luôn hãnh diện vì mình là một thành viên của đơn vị đó. Cho dù có cơ hội khác, với mức lương tốt hơn so với nơi đây, chắc hẳn tôi cũng sẽ từ chối và luôn tâm huyết với những mục tiêu của mình đang đặt ra trong môi trường này.

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng. Nó luôn tạo ra niềm tin cho nhưng người làm việc trong môi trường đó. Nó là sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên, và nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước khi thời gian Việt Nam mở cửa đón các nhà đầu tư nước ngoài vào thị trường của chúng ta.

Các mô hình văn hóa doanh nghiệp mẫu và cách thức xây dựng

2015-06-25T00:42:00.001-07:00

Ba mối quan hệ cơ bản trong văn hóa doanh nghiệp: Mối quan hệ trong nội bộ công ty, với khách hàng, mối quan hệ khác ngoài doanh nghiệp. Điểm nổi bật của những doanh nghiệp thành công là có cách đối xử đẹp với khách hàng, với chính quyền với cả cộng đồng bằng nền văn hóa riêng biệt.

Các mặt của văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa hòa nhập bên trong, Văn hoá thích ứng với bên ngoài.

Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hoá của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung.

TS. Lê Quân - Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy cũng đã đưa ra những ví dụ cụ thể để khẳng định tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong đời sống doanh nghiệp. Và theo Ông, trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần chú trọng tới việc xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp, các phương pháp, kỹ thuật xác định và kiểm soát, phát triển các giá trị cốt lõi trong hệ thống văn hóa của doanh nghiệp. “Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung” - Ông Quân khẳng định.

TS. Phạm Văn Phổ - Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty”. Và theo Ông, để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngoài ra, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong Công ty. Thiếu sự hợp lực này thì văn hóa doanh nghiệp sẽ không xây dựng được.

TS. Hoàng Đình Phi – Chủ tịch HĐQT EduViet và Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sannam đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản để xây dựng và phát triển trình độ văn hóa doanh nghiệp và Ông cho rằng: “đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị doanh nghiệp để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp”.

Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những nhà tổ chức, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp rằng, văn hóa doanh nghiệp không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.

XÂY DỰNG VHDN = THIẾT LẬP CHUẨN MỰC + TẠO THÓI QUEN

Để thấu hiểu từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.

Bên phải mô hình là văn hóa doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.

Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp.

Sơ đồ

(1) Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn...

(2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính...

(3) Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự nhiên. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ.

(4) Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.

(5) Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.

(6) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.

Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc.

Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?

Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai:

Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công.

Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim vàlinh hồn của doanh nghiệp.

3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới:

Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi:

Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

5. Thu hẹp khoảng cách giữa nhưng gì chúng ta hiện có và những gì chúng ta đang có:

Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử.

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa:

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

7. Lên kế hoạch hành động:

Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

8. Tạo động lực cho sự thay đổi:

Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.

9. Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự thay đổi:

Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

10. Thiết lập hệ thống khen thường phù hợp với văn hoá doanh nghiệp:

Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

11. Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi:

Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh nghiệp và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình.

Những câu chuyện về xây dựng văn hóa doanh nghiệp

2015-06-25T00:40:00.002-07:00

Văn hóa doanh nghiệp là một loại tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong quá trình định hình tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng thương hiệu của mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp giúp các cơ sở sản xuất, kinh doanh, cung cấp dịch vụ tăng thêm uy tín sức cạnh tranh trên thị trường.

Nhiều cách khác nhau để xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, tùy vào mô hình hoạt động mà mỗi doanh nghiệp có cách xây dựng văn hóa khác nhau, buộc mọi người khi vào làm việc cho đơn vị phải tuân theo. Ông Văn Kim Bường, Giám đốc Công ty TNHH Mai Linh Phú Yên cho biết: “Ngay từ khi thành lập doanh nghiệp, tập đoàn Mai Linh nói chung và Mai Linh Phú Yên nói riêng đã chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trước khi chính thức làm việc tại Mai Linh, mỗi nhân viên đều phải tham gia một chương trình huấn luyện. Bên cạnh các nội dung bắt buộc, nhân viên sẽ được đào tạo các kỹ năng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của mình. Chúng tôi xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên nền tảng truyền thống đạo lý của người Việt Nam nên rất gần gũi, thân thuộc và dễ dàng tiếp nhận”.

Theo Tổng thư ký Hội Doanh nhân trẻ Phú Yên Đinh Phú Khánh, văn hóa doanh nghiệp là những đặc trưng cơ bản, những chuẩn mực hành vi chung nhất mà cán bộ công nhân viên doanh nghiệp cùng chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo. Nó được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp; thể hiện bản sắc riêng và là tài sản vô hình đem lại lợi ích cho doanh nghiệp.

Đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (DongA Bank), đơn vị liên tục tổ chức những lớp tập huấn, chia sẻ cho nhân viên toàn hệ thống thông qua hình thức trao đổi, thảo luận, hình thành nhận thức về những giá trị cốt lõi của ngân hàng, hướng đến tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. “Sau khi tham dự những lớp tập huấn này, nhân viên DongA Bank Phú Yên cảm thấy thoải mái, hòa đồng, tự tin trong môi trường làm việc của doanh nghiệp, hiệu suất làm việc tăng lên rõ rệt”, ông Vũ Văn Thiết, Phó giám đốc DongA Bank Phú Yên chia sẻ.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, Công ty cổ phần Tập đoàn Hải Thạch đang hình thành văn hóa doanh nghiệp hướng về chiều sâu. Thông qua các hoạt động do Đoàn Thanh niên, Công đoàn công ty tổ chức như phong trào “Tìm hiểu giá trị cốt lõi”, các chương trình xây dựng nhóm (team-building), huấn luyện văn hóa doanh nghiệp nâng cao..., nhờ vậy mà công ty đảm bảo được hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành phong cách ứng xử chuẩn mực cho cán bộ công nhân viên. Đây cũng chính là cơ sở để xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.

“Cú hích” trong môi trường cạnh tranh

Một doanh nghiệp có nền văn hóa vững mạnh sẽ đạt đến sự chuẩn hóa trong thương hiệu, củng cố niềm tin đối với khách hàng, đồng thời giúp tiết kiệm chi phí khi hoạt động. Chính những tài sản vô hình này là “cú hích” để doanh nghiệp phát triển. Ông Vũ Văn Thiết cho biết: “Tuy chi phí để xây dựng văn hóa doanh nghiệp khá cao, nhưng đơn vị vẫn quyết định đầu tư vì nó đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Khi sức ép cạnh tranh ngày càng quyết liệt, ngân hàng cần định hình và củng cố văn hóa doanh nghiệp để khẳng định thương hiệu, tránh tụt hậu so với các đối thủ”. Còn ông Văn Kim Bường thì khẳng định: Để phát triển bền vững, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là điều tất yếu. Những bài học về lịch sử, văn hóa và quy tắc ứng xử của Mai Linh được ban lãnh đạo bổ sung và hoàn thiện hàng năm. Khi tất cả nhân viên đã thống nhất, đồng lòng về hành vi ứng xử với đồng nghiệp, với khách hàng, nội dung các bài giảng sẽ được mở rộng và cụ thể hơn. Chúng tôi luôn có ý thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp để khẳng định thương hiệu, mở rộng địa bàn hoạt động trong nước và quốc tế.

Ông Đinh Phú Khánh, Tổng thư ký Hội Doanh nhân trẻ Phú Yên kiêm Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự Công ty cổ phần Tập đoàn Hải Thạch cho biết: Mỗi doanh nghiệp cần một thời gian rất dài để xây dựng, định hình và củng cố văn hóa của đơn vị mình. Bước đầu, công ty chỉ mới soạn thảo quy chế văn hóa doanh nghiệp để xây dựng nền tảng. Giai đoạn hai, chúng tôi sẽ đưa vào thực hiện. Trải qua quá trình đánh giá kết quả, sửa chữa bổ sung, công ty ban hành quy chế văn hóa doanh nghiệp chính thức. Đây là cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên, là “đòn bẩy” để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Những doanh nghiệp vừa và nhỏ, cơ sở sản xuất, kinh doanh nhỏ lẻ vẫn có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo cách riêng nếu có định hướng phù hợp.

Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp

2015-06-24T21:11:00.001-07:00

Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ''Văn hóa doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam (www.vnn.vn) ngày 13/7/2003...

Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.

Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.

Lúc này ánh hào quang của "Người cầm lái vĩ đại" là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty - Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/ Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ''Thư tiến cử'' do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.

Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp.

4 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp

2015-06-24T21:08:00.003-07:00

Nếu gõ từ khóa "văn hoá doanh nghiệp" vào trang tìm kiếm Google, chúng ta sẽ nhận được hơn 10 triệu kết quả bao gồm những bài viết liên quan, bài lý luận cho đến những ví dụ điển hình. Có thể nhận thấy văn hoá doanh nghiệp đang là đề tài rất được quan tâm. Nhất là vào thời điểm kinh tế khó khăn như hiện nay, khi doanh nghiệp phải cạnh tranh khốc liệt để giữ nhân tài.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, sau một thời gian tìm chỗ đứng trên thị trường, đã bắt đầu quan tâm xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Điều này rất cần thiết cho sự phất triển bền vững của họ. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp đều gặp khó khăn trong công việc này.

Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của doanh nghiệp đồng thuận. Nó có ảnh hưởng đến cách thức hành động của các thành viên.

Thông thường, văn hoá doanh nghiệp có thể hình thành sau khi tiến hành 4 bứơc xây dựng sau:

1. Phổ biến kiến thức chung: Đây là bước chuẩn bị tinh thần quan trọng cho quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Nếu chỉ mỗi cấp lãnh đạo hiểu về văn hoá doanh nghiệp là chưa đủ. Một khi tất cả nhân viên đều hiểu và thấy rõ lợi ích của văn hoá doanh nghiệp, công cuộc xây dựng mới thành công.

• Giai đoạn này tập trung vào việc phổ biến kiến thức chung về văn hoá doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hoá doanh nghiệp cho mọi thành viên.

• Tuỳ theo quy mô, doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi nói chuỵên và khoá học về văn hoá, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn hoá để nhân viên tự tìm hiểu. Nên chuẩn bị trước nội dung cần phổ biến xuyên suốt giai đoạn này, từ cơ bản đến nâng cao. Mục đích của những việc làm này là giúp cho các thành viên về văn hoá doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thuê các đối tác đào tạo, hoặc tự đào tạo về nội dung này.

2. Định hình văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp không hình thành cùng lúc với doanh nghiệp. Thông thường, nó chỉ có thể được nhận dạng sau 3 năm hoạt động trở lên. Giai đoạn này phải có sự chủ trì của người sáng lập và ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp.

• Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp, bao gồm: Hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp.

• Văn hoá doanh nghiệp là "linh hồn" của doanh nghiệp, trong giai đoạn này, "linh hồn" ấy mới dần hiện rõ. Chính nó sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng được nhận biết bằng những khác biệt của mình. Việc thuê một đối tác vào tư vấn chỉ là phương tiện để những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp hình thành, chứ không thể quyết định các yếu tố đó sẽ như thế nào.

3. Triển khai xây dựng: Giai đoạn này, văn hoá doanh nghịêp cần được tiến hành từng bước nhưng đồng bộ và kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực hiện các chuẩn mực hành vi phải được tổ chức một cách khéo léo. Doanh nghiệp có thể tổ chức các phong trào, phương thức tôn vinh hành vi văn hoá, góp phần xây dựng văn hoá theo đúng định hướng ở bước 2.

• Giai đoạn này, doanh nghiệp phải đối mặt với một số thay đổi, bước đầu có thể ban hành quy chế để bắt buộc thực hiện. Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, nhân viên sẽ thực hiện một cách tự nguỵên. Đây chính là dấu hiệu của thành công.

• Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành thay đổi những yếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thức... sao cho phù hợp với văn hoá của mình. Kết quả của giai đoạn này sẽ dần hình thành những đặc trưng văn hoá của doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận biết các giá trị văn hóa của doanh nghiệp mình.

4. Ổn định và phát triển văn hoá: Bất cứ một yếu tố văn hoá nào hình thành xong, doanh nghiệp phải bắt tay ngay vào việc duy trì, cập nhật để nó không bị lạc hậu và mai một. Lãnh đạo là người quyết định văn hoá doanh nghiệp, nhưng nó "sống" được hay không là nhờ sức mạnh của mọi thành viên. Các hoạt động văn hoá lúc này sẽ phát huy tác dụng tich cực như là công cụ trong việc quản lý điều hành công ty. Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với văn hoá doanh nghiệp. Hãy làm cho các thành viên thấy rằng sẽ mất đi ý nghĩa nếu không có những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp.

• Ngày nay, để đánh giá một doanh nghiệp, ngoài thị trường, cơ cấu tổ chức..., người ta còn quan tâm đến giá trị cốt lõi của nó. Đó chính là văn hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hoá của mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt với đối thủ và giúp cho nó trường tồn. Khi văn hoá doanh nghiệp là một tài sản, một nguồn lực thì nó cũng rất cần khả năng sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong đó.

Văn hóa doanh nghiệp đáng để chúng ta tham khảo

2015-06-24T21:05:00.001-07:00

Zappos từ bỏ 25% doanh thu để tập trung vào khách hàng

Trong thời điểm khó khăn nhất, Zappos đã mạnh dạn thay đổi chiến lược và chấp nhận mất tới 25% doanh thu. Tuy nhiên, cú bẻ lái ngoạn mục này đã giúp họ phát triển cực nhanh và cuối cùng được Amazon mua lại với mức giá 1.2 tỷ $.

Zappos.com được sáng lập năm 1999 với định hướng ban đầu giống như nhiều công ty dotcom sinh ra trong thời kì bong bóng công nghệ: là một cửa hàng bán giày trực tuyến nhưng không thực sự nhập hay xuất một đôi giày nào cả. Khách hàng sẽ đặt mua giày trên website, đơn đặt hàng sẽ được chuyển tới các nhà cung cấp và giày sẽ được nhà cung cấp chuyển tới tận tay khách hàng.

“Trên lý thuyết, đó là 1 ý tưởng tuyệt vời” – Tony Hsieh. Nhưng thực tế lại không như vậy. Sau 4 năm vận hành, Zappos.com đã không thể có lợi nhuận và thu hút đầu tư, doanh số bán giày trên toàn quốc chỉ đang bắt đầu phục hồi từ cuộc suy thoái năm 2001. Hsieh nhận ra rằng, để tồn tại công ty cần phải tạm dừng việc bán những đôi giày sneaker phổ biến và bán thứ giá trị hơn: sự trải nghiệm dịch vụ của khách hàng. Điều đó chỉ thực hiện được khi công ty tự kiểm soát được các đơn đặt hàng tới các nhà cung cấp, và do vậy Zappos cần tự chuyển những chiếc giày cho khách hàng của mình.

“Là 1 công ty thương mại điện tử, lẽ ra chúng tôi nên coi việc lưu trữ và phân phối là năng lực cốt lõi ngay từ đầu” Hsieh viết trong cuốn Delivering Happiness.

“Giao phó công việc chăm sóc khách hàng cho những nhà cung cấp, tin tưởng rằng họ cũng quan tâm đến khách hàng như chúng tôi quả là một trong những sai lầm lớn nhất của chúng tôi. Nếu không hành động nhanh chóng, nó đã giết chết Zappos.”

Đến năm 2003, doanh số từ bán hàng trực tiếp đã chiếm 75 % doanh số bán hàng. Chỉ qua một đêm, Zappos quyết định bỏ hoàn toàn 25% doanh số còn lại và chỉ bán những gì họ có sẳn trong kho để dành trọn nỗ lực vào dịch vụ khách hàng. “Chúng tôi đã thay đổi chiến lược và chấp nhận mất 25 % doanh thu. Đó thực sự là 1 cuộc cách mạng ảnh hưởng đến vận mệnh công ty.” -Hsieh nói

Và anh đã đặt cược vào những nhân viên của mình, đầu tư số tiền cho dịch vụ khách hàng mà lẽ ra phải dùng cho việc quảng cáo. Ông chỉ tuyển những người có thể chia sẻ giá trị của Zappos, và khuyến khích họ làm bất kỳ điều gì mà họ cho là đúng đắn với khách hàng quen của mình. Hsieh, người sở hữu hình xăm Zappos trên đầu, đã khuyến khích xây dựng văn hóa công ty nơi mà “bằng cách nào đó mọi người đều có đôi chút kì quặc”.

Khách hàng trở nên hạnh phúc hơn khi trải nghiệm dịch vụ của Zappos. Nhân viên hạnh phúc hơn với văn hóa độc đáo của công ty. Và điều tuyệt vời hơn cả là tổng doanh số của công ty đã đạt mức 2 tỷ đô la, được thúc đẩy bằng cách truyền miệng của khách hàng. “Bộ phận Marketing của chúng tôi chính là khách hàng” – Hsieh đã nói vậy. Tháng 11 năm 2009, Amazon đã đồng ý mua lại Zappos với giá 1.2 tỷ đô la.

Hsieh không bao giờ sử dụng khái niệm “pivot” để miêu tả sự thay đổi chiến lược của mình. Thay vào đó, theo anh :"Đơn giản là tôi biết mình muốn Zappos đại diện cho những giá trị và ý nghĩa gì"

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Yếu tố quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp

2015-06-24T21:01:00.001-07:00

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN).

Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng vững được. VHDN là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. VHDN không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là gì?

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau:

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)

“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)

Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất.

Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp, bắt nguồn từ những giá trị

Cốt lõi của VHDN là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Trong cuốn sách Văn mình làm giàu và nguồn gốc của cải của TS. Vương Quân Hoàng, chúng ta đã được đề cập tới khái niệm giá trị. Giải thích một cách đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm thấy quan trọng, có ích. Cụm từ “Quan trọng” và “Có ích lợi” là rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bởi lẽ lãnh đạo công ty sẽ rất khó xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nếu không truyền đạt được những ích lợi mà văn hóa doanh nghiệp đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận thức rằng việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên của công ty, và có ích cho công việc của họ chứ không phải họ mang những thứ đó để làm quảng cáo.

Rất nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên mình với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu moi hình thức triển khai chỉ là phong trào. Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị nào là hợp lý và giá trị nào là không hợp lý. Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ chức riêng biệt, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong nội bộ tổ chức ở Việt Nam đó là:

• Sự thành thực (thể hiện là nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những gì mình hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện)

• Sự tự giác (thể hiện ở mức độ sẵn sang với công việc, không ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức)

• Sự khôn khéo (biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất)

Ngoài ra còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo … Những giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của doanh nghiệp.

Văn hóa có cả biểu hiện hữu hình và vô hình.

Một số biểu hiện rất dễ quan sát, đó là lớp bề mặt của văn hóa, còn phần lõi có ảnh hưởng sâu và mạnh hơn rất nhiều thì vô hình.

Lớp bề mặt của VHDN: Biểu hiện hữu hình

- Trang phục làm việc
- Môi trường làm việc
- Lợi ích
- Khen thưởng
- Đối thoại
- Cân bằng công việc - cuộc sống
- Mô tả công việc
- Cấu trúc tổ chức
- Các mối quan hệ

Phần lõi: Biểu hiện vô hình

- Các giá trị
- Đối thoại riêng
- Các quy tắc vô hình
- Thái độ
- Niềm tin
- Quan sát thế giới-
- Tâm trạng và cảm xúc
- Cách hiểu vô thức
- Tiêu chuẩn
- Giả định

Bản chất của VHDN là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận.

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy nhất thể hiện ngay trong công việc hàng ngày nhưng cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, các thủ tục hành chính… Cấp thứ hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước. Cấp thứ ba là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo.

2. Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp

VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện:

Tạo động lực làm việc

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.

Điều phối và kiểm soát

VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.

Giảm xung đột

VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.

Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tự ra thị trường.

VHDN có ba nét đặc trưng, đó là:

- VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình. VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.

- VHDN có “tính giá trị”. Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu”..., nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó.

- Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá.

4. Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Cấu trúc của VHDN gồm 5 lớp:

- Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.

- Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.

- Qui trình qui định: Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.

- Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.

- Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu ... Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.

5. Các mối quan hệ trong văn hóa doanh nghiệp

Ba mối quan hệ cơ bản trong VHDN: Mối quan hệ trong nội bộ công ty, với khách hàng, mối quan hệ khác ngoài doanh nghiệp. Điểm nổi bật của những doanh nghiệp thành công là có cách đối xử đẹp với khách hàng, với chính quyền với cả cộng đồng bằng nền văn hóa riêng biệt.

Các mặt của VHDN: Văn hóa hòa nhập bên trong, VH thích ứng với bên ngoài.

6. Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp

TS. Lê Quân - Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy cũng đã đưa ra những ví dụ cụ thể để khẳng định tầm quan trọng của VHDN trong đời sống doanh nghiệp. Và theo Ông, trong quá trình xây dựng VHDN, cần chú trọng tới việc xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp, các phương pháp, kỹ thuật xác định và kiểm soát, phát triển các giá trị cốt lõi trong hệ thống văn hóa của doanh nghiệp. “Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung” - Ông Quân khẳng định.

TS. Phạm Văn Phổ - Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “Xây dựng VHDN là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty”. Và theo Ông, để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngoài ra, muốn xây dựng VHDN thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong Công ty. Thiếu sự hợp lực này thì VHDN sẽ không xây dựng được.

TS. Hoàng Đình Phi – Chủ tịch HĐQT EduViet và Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sannam đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản để xây dựng và phát triển trình độ VHDN và Ông cho rằng: “đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị doanh nghiệp để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp”.

Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những nhà tổ chức, muốn xây dựng VHDN rằng, VHDN không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng VHDN không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.

XÂY DỰNG VHDN = THIẾT LẬP CHUẨN MỰC + TẠO THÓI QUEN

Làm thế nào để xây dựng VHDN?

Để thấu hiểu từng bước xây dựng VHDN thì ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.

Bên phải mô hình là VHDN dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.

Sơ đồ

1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.

3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử.

6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.

9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Tóm lại, xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về VHDN và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình.

(TS Phan Quốc Việt & Ths. Nguyễn Huy Hoàng,
Trung tâm Phát triển Kỹ năng Con người Tâm Việt)

Đồng hành Trách nhiệm Xã hội và lợi ích của doanh nghiệp (CSR)

2015-06-24T02:05:00.001-07:00

Có nhiều nhà điều hành doanh nghiệp đánh giá CSR (Corporate Social Responsibility) như là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội và xem đây là những hoạt động tạo thêm áp lực, tốn thời gian và chi phí cho doanh nghiệp.

CSR được dịch nghĩa là "Trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội". Tuy nhiên, cách hiểu này làm cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Việt Nam cảm thấy áp lực và không thấy rõ được lợi ích mà doanh nghiệp sẽ đạt được từ các hoạt động CSR mang lại.

CSR ngày nay trở nên quan trọng hơn tại môi trường kinh doanh Việt Nam qua hàng loạt vụ việc đáng báo động về trách nhiệm của doanh nghiệp đối với môi trường và xã hội gần đây như vụ việc công ty Vedan hủy hoại môi trường sông Thị Vải, vụ việc mua sữa tươi với giá thấp của Công ty sữa Việt Nam, vụ sử dụng nguyên liệu hết hạn sử dụng của công ty Tân Hiệp Phát, Vị đắng khoai tây của công ty Pepsico Việt Nam và mới đây nhất là vụ việc thu hồi sữa bị dị ứng của công ty Frieslandcampina. Tất cả những doanh nghiệp nêu trên đều là những doanh nghiệp lớn và đã có nhiều hoạt động CSR như các chương trình phát triển chăn nuôi bò sữa của Vinamilk và Frieslandcampina. Các chương trình học bổng, khuyến học. Các chương trình tài trợ để cổ vũ tinh thần dám chinh phục "Evernest" của Tân Hiệp Phát vv.

Vậy nguyên nhân từ đâu lại có những sự việc làm bớt đẹp đi hình ảnh vốn có của doanh nghiệp?

Những vụ việc này không những thể hiện sự thiếu trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn thể hiện sự yếu kém trong việc xác định những thách thức và các vấn đề bảo vệ lợi ích của chính doanh nghiệp trong môi trường mà doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh. Điều này vượt ra khỏi giới hạn việc nộp thuế, tạo công ăn việc làm và bảo vệ môi trường.

Ngày nay, nhiều tập đoàn và doanh nghiệp lớn đặt tiêu chí xây dựng CSR là trọng tâm trong tổng thể chiến lược kinh doanh nhằm thức đẩy và hỗ trợ doanh nghiệp giải quyết một cách sáng tạo những vấn đề và thách thức trong quá trình kinh doanh và phát triển. Cách tiếp cận CSR mới có thể vừa hỗ trợ doanh nghiệp phát triển kinh doanh lâu bền và đồng thời đóng góp vào việc bảo vệ và cải thiện tiêu chuẩn xã hội.

Vậy thực sự CSR là gì?

Việc định nghĩa CSR cũng khá đa dạng và phức tạp. Môt định nghĩa ví dụ "CSR là trách nhiệm của doanh nghiệp trong xã hội mà doanh nghiệp đó hoạt động kinh doanh. CSR giúp gắn kết toàn bộ hê thống doanh nghiệp để đảm bảo doanh nghiệp hành xử đúng giá trị , văn hóa trong hoạch định chiến lược và hoạt động thường ngày đối với xã hội.

Đối với người tiêu dùng khi được hỏi về định nghĩa CSR trong một nghiên cứu của Fleishman-Hillard (2) đều đề cập đến những khía cạnh như cam kết của doanh nghiệp với cộng đồng, cam kết của doanh nghiệp đối với nhân viên, có trách nhiệm với môi trường, bảo đảm sản phẩm chất lượng và làm từ thiện.

Tuy nhiên , nếu chúng ta chỉ xem xét việc cân bằng lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của xã hội trong các hoạt động CSR thì việc định nghĩa khá rõ ràng và đơn giản hơn.

Theo Thomas Malnight (1) CSR là các hoạt động có khả năng tạo nên chuỗi giá trị tốt cho doanh nghiệp thông qua việc tiếp cận các vấn đề và thách thức mang tính chiến lược đồng thời tạo nên những lợi ích mang tầm ảnh hưởng tốt hơn cho xã hội. Định nghĩa này được gọi là CSR đồng hành (CSR Partnering)

Hoạt động CSR không gói gọn là các hoạt động từ thiện, giảm thiểu nguy cơ cho hoạt động kinh doanh hay nâng cao tiếng tăm cho doanh nghiệp. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay xem hoạt động CSR như là một thú vui cá nhân, tôn tạo thêm uy tín và đẳng cấp của mình hơn là tạo nên ảnh hưởng tốt cho doanh nghiệp và mang đến lợi ích thiết thực cho xã hội. Các hoạt động này được xem như là nhưng dự án yêu thích riêng (Pet Projects).

Một vài hình thức từ thiện, từ thiện qua đấu giá hiện tại cũng không phải là hoạt động CSR vì các hình thức này chỉ mang lại lợi ích cho xã hội trong khi không tạo nên giá trị thực sự cho doanh nghiệp hay cá nhân. Hình thức nay được gọi là hình thức thể hiện lòng bác ái từ tâm (Pilanthropy).

Một cách làm khác mà doanh nghiệp Việt Nam thường triển khai đó là thông qua việc tài trợ chương trình để đánh bóng tên tuổi doanh nghiệp (Propaganda). Hình thức này nên được xem như là một hình thức quảng cáo cho doanh nghiệp hơn là một hình thức hoạt động CSR.

Giá trị đích thực của CSR

Tầm quan trọng của CSR

- Động lực khai sáng (Enlighten Self-Interest): Là một hệ thống tạo nên sự đồng nhất về mặt đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp , tâm điểm gắn kết giá trị doanh nghiệp vào giá trị đạo đức xã hội. Hệ thống này bao gồm:

o Chuẩn mực đạo đức (Code of conduct)

o Qui tác hành xử (Behavior Principals)

o Tinh thần nhân viên (Employee moral)

o Danh tiếng của công ty trong xã hội (Company reputation within sosical context)

- Lợi ích đầu tư xã hội (Social investment): Quĩ phúc lợi hay hoạt động hỗ trợ xây dụng cơ sở hạ tầng vật chất hay tinh thần cho xã hội. Hỗ trợ cộng đồng nâng cao chất lượng cuộc sống. Các hoạt động đầu tư xã hội này cũng nên gắn liền với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để nhằm mang lại lợi ích đầu tư cho doanh nghiệp.

- Hành xử Minh bạch và Tạo niềm tin (Transparency and building trust): Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp cởi mở, kinh doanh hợp pháp, minh bạch thông tin và tạo dựng niềm tin về doanh nghiệp và các thương hiệu của doanh nghiệp trong xã hội.

- Phát triển theo mong đợi của xã hội (Meet increased Public expectations): Không chỉ làm tròn trách nhiệm của doanh nghiệp về thuế và tạo công ăn việc làm mà còn phải hỗ trợ và bảo vệ môi trường kinh doanh, thúc đây sự phát triển của xã hội và cộng đồng.

Vậy thì cách làm CSR nào là cách làm hiệu quả? Câu hỏi này lãnh đạo doanh nghiệp cần phải lật lại một câu hỏi trong quá khứ rằng doanh nghiệp mình đã tập trung vào các hoạt động CSR nào trong quá khứ và quan trọng hơn, họ phải trả lời được câu hỏi những gì họ cần phải tập trung cho các hoạt động CSR trong tương lai? Doanh nghiệp rất cần sự cân bằng việc sử dụng nguồn lực có giới hạn và nỗ lực bỏ ra nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp cũng như xã hội từ các hoạt động CSR.

Theo nghiên cứu của McKensey 2007 (3), 95% trong số 391 CEOs tại Hoa Kỳ được phỏng vấn trả lời rằng xã hội mong đợi nhiều hơn viêc doanh nghiệp thực hiện hoạt động CSR so với 5 năm trước và 50% trong số họ khẳng định mong đợi này sẽ tăng rất cao trong vòng 5 năm tới (2012). Người tiêu dùng ngày càng đặt ít niềm tin vào sản phẩm và vào doanh nghiệp tạo nên áp lực cho doanh nghiệp phải hành xử đúng mực để gây dựng lòng tin. Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, nhân tài ngày càng khó giữ ,nguồn nguyên liệu tự nhiên ngày càng hạn hẹp thì áp lực từ người tiêu dùng, nhân lực, xã hội và môi trường kinh doanh lên doanh nghiệp ngày càng nặng nề hơn.

Cũng theo nghiên cứu này, trong số những nhân tố ảnh hưởng tới yêu câu hành xử CSR của doanh nghiệp thì việc tăng mối quan tâm về môi trường sống dẫn đầu về tỷ lệ (61%), kế tiếp là yêu cầu tăng cao của người tiêu dùng trong tình hình ngày càng khan hiềm nguyên liệu và sản phẩm tự nhiên (38%). Ảnh hưởng chất lượng hàng hóa từ Trung Quốc, Ấn Độ cũng gây áp lực không kém (37%) và một thế giới phẳng về thông tin bắt buộc doanh nghiệp phải dữ nguyên cam kết của mình trên mọi thị trường và thời điểm (33%). Hoạt động CSR là một cam kết không thể tách rời trong chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại và tương lai.

Qui tắc hoạt động CSR

Một số doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc vài hình thức để triển khai. Đó có thể là những dự án yêu thích riêng, có thể là hoạt động từ thiện hay hoạt động quảng bá doanh nghiệp vì đây là những hoạt động dễ dàng thực hiện. Tuy nhiên, việc lập nên một chiến lược CSR để tạo nên nhưng chuỗi giá trị tốt cho cả doanh nghiệp và xã hội là rất quan trọng. Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp nên áp dụng những qui tắc sau:

1. Tập trung nỗ lực cho hoạt động CSR: Lựa chọn những hoạt động và lãnh vực gắn liền với hoạt động kinh doanh của công ty và có khả năng tạo nên ảnh hưởng tốt cho xã hội. Vì doanh nghiệp hiểu rõ lãnh vực kinh doanh nên có thể phát hiện và tạo nên những hoạt động có lợi hơn cho cả doanh nghiệp và môi trường xã hội liên quan

2. Hiểu rõ giá trị lợi ích của CSR: Việc lựa chọn hoạt động CSR để thỏa mãn lợi ích của doanh nghiệp và xã hội không phải lúc nào cũng dễ dàng. Quan trọng nhất là doanh nghiệp phải tìm ra được sự cân xứng về lợi ích và hiểu rõ những vấn để mà doanh nghiệp và xã hội đang gặp phải.

3. Lựa chọn hoạt động CSR và đối tác: Đây là những đối tượng nhận được lợi ích từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cũng là đối tượng mà doanh nghiệp có thể nhận lại lợi ích từ hoạt động CSR (Ví dụ như người tiêu dùng , nông dân, cán bộ công nhân viên vv). Hãy tạo dựng các hoạt động CSR trên nền tảng đối tác lâu dài

4. Cam kết lâu dài: Để có được những lợi ích xã hội từ các hoạt động CSR thì không phải một sớm một chiều vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải có cam kết lâu dài với chính họ và đội ngũ trong việc triển khai các hoạt động CSR.

5. Lôi kéo toàn bộ hệ thống và hướng dẫn bởi minh chứng cụ thể: Hệ thống nhân lực nội bộ có thể vừa là nguồn lực vừa là đối tượng hưởng lợi từ các hoạt động CSR. Ngày nay nhân tài thường lựa chọn những công ty có hình ảnh tốt, phù hợp theo mong đợi của họ. Việc giữ nhân tài càng ngày sẽ càng khó hơn trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt. Người đứng đầu doanh nghiệp phải là người tiên phong trong cam kết, lôi kéo và hướng dẫn thực hiện hoạt động CSR như là một minh chứng hiện hữu.

Thay lời kết

Hoạt động CSR đồng hành là rất thách thức vì nó đòi hỏi một kế hoạch chu đáo, sự tận tâm để đánh giá đúng lợi ích tiềm năng đích thực, xây xựng niềm tin , triển khai các hoạt động nội bộ doanh nghiệp và các hoạt động bên ngoài xã hội. Triên khai tốt CSR đồng hành không những sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh tốt mà còn hỗ trợ doanh nghiệp giải quyết những vấn đề mang tính chiến lược và cốt lõi liên quan đến kinh doanh và các vấn đề xã hội. Hoạt động CSR không phải chỉ để làm cho doanh nghiệp cảm thấy hài lòng đơn thuần, khổng hẳn là những hoạt động PR, từ thiện hay tài trợ nhỏ lẻ thông thường. CSR đồng hành đòi hỏi tính tập trung cao, hoạt động liên tục, cam kết lâu dài cho lợi ích của doanh nghiệp và cho lợi ích của xã hội.

Hãy xem CSR như là lợi ích của doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động triển khai hướng tới một cộng đồng doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả với sản phẩm thương hiệu được người tiêu dùng tín nhiệm, xây dựng được nguồn nội lực nhân tài quí giá, có vị thế và danh tiếng tốt trong xã hội, giảm thiêu rủi ro trong kinh doanh và nâng tầm cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tất cả yếu tố này nhằm đảm bảo phát triển kinh doanh một cách bền vững và lâu dài.

Nguồn: Brandsvietnam

10 nguyên tắc vàng trong ứng xử công sở

2015-06-23T01:49:00.000-07:00

Một ngày bạn làm việc 8h tại công sở, bạn thường xuyên tiếp xúc với nhà lãnh đạo, đồng nghiệp và các khách hàng…Giao tiếp, ứng xử với họ nơi công sở như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất và thể hiện nét văn hóa trong ứng xử đang là boăn khoăn của không ít “dân công sở”. CareerLink.vn xin chia sẻ với bạn 10 nguyên tắc “vàng” trong ứng xử công sở giúp bạn thành công.

Học cách ứng xử với cấp trên

Trong mọi tình huống giao tiếp, ứng xử với cấp trên bạn nên giữ thái độ bình tĩnh, tự tin khi trình bày những quan điểm của mình. Khi gặp bất đồng với sếp về quan điểm hay công việc bạn hãy cư xử thật khéo léo và góp ý sếp một cách tế nhị nhất. Tránh gây bất hòa, cãi vã với sếp khi ý kiến của bạn không được chấp nhận điều này sẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh của bạn trong mắt sếp và đồng nghiệp.

Để trở thành một nhân viên được sếp tin cẩn và đánh giá cao bạn cũng nên trình bày thẳng thắn, rõ ràng các chính kiến của mình trong công việc. Hãy tiến hành thực hiện công việc với sếp của bạn trên tinh thần cùng hợp tác và phát triển.

Tôn trọng đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người mà bạn sẽ thường xuyên tiếp xúc với họ và cùng nhau hợp tác xây dựng các dự án của công ty. Vậy nên, bạn cần thiết lập những mối quan hệ ấy trên cơ sở xây dựng và tôn trọng lẫn nhau. Tránh tình trạng xem mình “giỏi hơn đồng nghiệp” bạn sẽ khó tìm được tiếng nói chung với họ trong công việc. Ngược lại, bạn cũng không nên quá tự ti bản thân mình về trình độ và chuyên môn so với đồng nghiệp điều này sẽ khiến bạn dễ chán nản và làm sa sút chất lượng công việc. Hãy xem những người đồng nghiệp của mình như những người bạn đồng hành cùng nhau chia sẻ công việc và tận hưởng thành công.

Xây dựng quan hệ với cấp dưới

Đây chính là những cộng sự đắc lực giúp bạn hoàn thành tốt mọi công việc được cấp trên giao phó. Cần tạo cho họ niềm tin và giúp họ có một nguồn năng lượng tràn đầy để có thể bắt đầu công việc. Truyền cảm hứng cho họ mọi lúc, mọi nơi, tránh thái độ ra lệnh, quát tháo cấp dưới. Tuy nhiên, cần có những quy định nghiêm khắc để nhân viên có thể hoàn thành công việc đúng hạn.

Đừng biến mình thành “thiên lôi công sở”

Trong công việc bạn nên có chính kiến riêng, không nên quá thụ động. Bạn nên hiểu rõ vị trí và những công việc mình đang làm, tránh tình trạng “ai bảo gì làm làm nấy”. Cần có một tiến trình làm việc rõ ràng và cụ thể, tốt nhất vào mỗi đầu tuần bạn nên lên kế hoạch làm việc và đánh giá hiệu quả vào ngày cuối tuần.

Tránh những đề nghị không phù hợp với chuyên môn

Một ngày bạn cũng chỉ có 8 giờ để làm việc tại công sở, vì thế bạn phải tận dụng tối ưu thời gian đó. Không nên quá “ôm đồm” công việc vào mình hoặc nhận quá nhiều lời nhờ vả giúp đỡ từ đồng nghiệp mà bạn cảm thấy điều đó không phù hợp với bạn. Nên biết nói từ chối một cách khéo léo và tế nhị nhất có thể.

Hạn chế “tán gẫu” quá nhiều nơi công sở

Bạn chỉ nên đưa ra những tình huống trò chuyện khi cần thiết hoặc những lúc rảnh rỗi. Không quá lạm dụng chúng, đặc biệt việc tán gẫu quá nhiều sẽ làm bạn mất điểm trong mắt sếp và khiến cho đồng nghiệp ngán ngẩm. Đừng biến mình thành “bà tám” công sở trong khi bạn còn một núi công việc cần giải quyết.

Khoe khoang tiền thưởng

Hiện nay, để đảm bảo tính khách quan và công bằng với năng lực làm việc của mỗi nhân viên các công ty thường ít tiết lộ lương thực nhận và các khoản lợi nhuận khác. Việc bạn khoe khoang về lương hay tiền thưởng với đồng nghiệp sẽ khiến bạn trở nên thiếu tế nhị và tự bạn có thể cô lập bạn với mọi người.

“Nói xấu” đồng nghiệp

Đây là một trong những điều tối kỵ ở bất cứ công ty hay tổ chức nào. Nếu không hài lòng với cấp trên hay đồng nghiệp bạn nên thẳng thắn và tế nhị góp ý cùng họ. Không nên, nói xấu họ hay cố tình “chia bè kết phái” sẽ chẳng có gì hay khi bạn là người hết nói xấu người này lại chê bai người khác.

Văn hóa sử dụng điện thoại

Hãy cho đồng nghiệp thấy rằng bạn là người sử dụng công nghệ thông minh. Trước khi bước vào một cuộc họp hay gặp gỡ khách hàng bạn nên tắt bớt hoặc chuyển về chế độ im lặng cho chiếc điện thoại của mình. Sẽ thật khiếm nhã khi bạn đang làm việc với đồng nghiệp và khách hàng mà chuông điện thoại cứ reo lên ầm ĩ.

Làm việc hết sức, chơi hết mình

Khi bạn đã xây dựng cho mình một thái độ làm việc nghiêm túc và mang lại những kết quả khá khả quan thì tại sao lại không cùng các đồng nghiệp mình “xả tress” nhỉ ? Bạn nên tham gia hết mình vào những hoạt động do công đoàn công ty tổ chức, chính lúc này bạn sẽ khám phá được những điều thú vị từ đồng nghiệp của mình.

Quy định mới về hóa đơn, thai sản, tiền lương năm 2015

2015-06-22T20:53:00.003-07:00

Trong năm 2015, nhiều quy định mới về hóa đơn, thai sản, tiền lương, thuế thu nhập cá nhân… bắt đầu có hiệu lực thi hành.

Nhằm giúp mọi người biết rõ để bảo vệ tốt nhất quyền lợi của mình theo quy định của pháp luật, mình gửi đến các bạn những nội dung sau:

1. Quy định mới hóa đơn năm 2015 (Xem chi tiết tại đây)

2. Quy định về chế độ thai sản năm 2015 (Xem chi tiết tại đây)

3. Tổng hợp văn bản về tăng lương, trợ cấp hàng tháng năm 2015 (Xem chi tiết tại đây)

4. Quy định mới về Thuế thu nhập cá nhân 2015 (Xem chi tiết tại đây)

5. Tổng hợp quy định pháp luật nổi bật năm 2015 (Xem chi tiết tại đây)

Những hình ảnh hài hước 18 + khó đỡ nhất

2015-06-02T23:58:00.000-07:00

Mời bạn cùng xem một số hình ảnh hài hước 18 + khó đỡ. Hình ảnh hài hước18 + chỉ mang tính chất giải trí và gây tiếng cười cho mọi người. Nhưng đặc biệt nghiêm cấm trẻ em dưới 18 tuổi nhé ! :)) :))

Những chiếc xe lạ mắt nhất thế giới

2015-06-02T23:55:00.000-07:00

Hài tiên lướt giữa phố phường

Bởi ta hồn vía vấn vương "chân dài".

Xe ta, quá mập nên đành

Patin tập trượt cho thanh dáng hình.

Thuồng luồng, ta cưỡi đêm ngày

Thế gian có một - nơi này Phi Châu.

Gió sương, đứng mũi chịu sào

Để tiền "Thượng Đế" chảy vào túi ta.

Mặc ai, sắt, thép, bạc, vàng

Xế gỗ, ta cưỡi - sao bằng được ta?

Xe này, đâu có cần xăng

Xòe cánh, ta lướt băng băng lên đường.

Chủ nhân chắc tuổi Tỵ rồi

Xe bọc da rắn tuyệt vời làm sao...?

Khủng long, ta cưỡi vi vu

Đêm ngày thỏa sức ngao du mọi miền.

To dài, vuông vắn mặc ai

Bọ rùa, ta chạy vẫn oai hơn người.

"Đội trời, đạp đất" xông pha

Thế gian chỉ có mình ta lúc này.

Bộ sách Quản trị nhân sự

2015-06-01T01:56:00.004-07:00

Bộ sách này có thể cho bạn thấy làm thế nào để viết một CV (bản lý lịch) xuất sắc, thuyết phục người phỏng vấn thuê bạn.

1. Tạo CV của bạn như là một công cụ tự tiếp thị chính mình:
2. Bí mật cuộc phỏng vấn:
3. Quản lý nghề nghiệp của bạn:
4. Lập kế hoạch cho những cơ hội mới:
Link 1: http://www.mediafire.com/?p6q2eiriss4oqgd
Link 2: http://www.mediafire.com/?0p0lnaa8zgz2sml
Các bạn tải về rồi giải nén là dùng bình thường :)) (bản PDF nhá)

36 kế của người xưa trong lãnh đạo và tuyển chọn nhân tài

Tải tại đây nhé: https://www.box.com/s/ewwyi0b19wuft7yrj06v

Chúc các bạn may mắn :))

Tản mạn về nhân sự ...

2015-06-01T01:53:00.001-07:00

“Tài sản lớn nhất của công ty? Có thể mỗi bạn sẽ có 1 quan điểm. Cá nhân người viết, mình cho rằng đó chính là ‘con người’, là những nhân viên ngày đêm vẫn đang sát cánh cùng doanh nghiệp. Cuối năm là thời điểm nhạy cảm về lương thưởng. Và thường thì sau mỗi kỳ nghỉ Tết, sẽ có 1 lượng lớn nhân viên đi tìm việc mới. Vì sao như vậy?

Về cơ bản, dù là nhân sự cấp cao hay 1 anh nhân viên quèn cũng có những đặc điểm sau:

– Công việc rõ ràng, phù hợp năng lực

– Lương và các chế độ phúc lợi đáp ứng được kỳ vọng cá nhân

– Cơ hội học hỏi thăng tiến

– Cơ hội được thể hiện, chứng tỏ năng lực bản thân

Xét theo tháp Maslow thì 2 tiêu chí đầu nằm ở mức cơ bản. Nói 1 cách đơn giản là ‘Công việc ổn định, thu nhập đủ sống’. Đối với các nhân sự có kinh nghiệm, ngoài công việc/thu nhập còn là khả năng thăng tiến trong lương lai. Nhân sự cấp cao thì cơ hội để thể hiện năng lực có lẽ là ưu tiên hàng đầu và nằm ở mức cao nhất của tháp Maslow.

Đối với phần đông người đi làm, thì ‘công việc ổn định, thu nhập đủ sống’ sẽ là ưu tiên hàng đầu. Để có được điều này, bên cạnh sự nỗ lực cá nhân, nhân viên còn kỳ vọng sẽ gặp được 1 môi trường công ty ổn định để gắn bó lâu dài.

Nhân viên gắn bó lâu với công ty, ngoài 1 số ít lý do là thụ động, ngại thay đổi, phần lớn còn lại là do chính sách của công ty: lương, thưởng, phúc lợi rõ ràng. Nhân viên tìm thấy được niềm vui trong công việc, thấy được những bước đi rõ ràng trong công việc, thăng tiến của…Thường những công ty có cách xét KPIs cho nhân viên rất cụ thể, rõ ràng. Nơi bố mình công tác, đội sales có những người đã gắn bó tới 15 năm. Một con số kỷ lục nếu biết rằng: sales chính là môi trường dễ thay đổi nhất.

Tuy nhiên, không phải lúc nào giới quản lý nói chung, quản lý nhân sự nói riêng cũng hiểu được điều này. Hoặc có thể đó là quan điểm cá nhân của lãnh đạo. Có công ty, số lượng nhân viên làm việc trên 5 năm là cực kỳ thấp, dù công ty đã thành lập hơn 20 năm. Với số lượng nhân sự khoảng 1000 nhân viên, nhưng trong 1 năm đã thôi việc tới 450 người ! Sự bất ổn trong lực lượng nhân sự khiến hoạt động công ty khá ì ạch, lúc tăng lúc giảm không ổn định. Người làm công thì nhấp nhổm và có cơ hội là nhảy. Điều này dẫn đến, công ty khó có được những chiến lược dài hạn.

Mở rộng ra, hầu hết các công ty phát triển bền vững, nhân sự đều có thời gian gắn bó với công ty trong thời gian dài, đặc biệt là nhân sự cấp cao. Chúng ta có thể thấy những tấm gương ở Microsoft, Apple,…Và những công ty này đều có chỉ số hài lòng của nhân viên đối với công ty rất cao. (tham khảo: tại đây)

Khi có xung đột về lợi ích, vai trò của nhà quản trị nhân sự trong việc dung hòa mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức là cực kỳ quan trọng.Với các công ty mình từng làm, nhà quản trị nhân sự có những bộ mặt hoàn toàn khác nhau: Với công ty đầu tiên, quản trị nhân sự là 1 bộ phận rất công tâm và sẵn sàng đứng ra bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho nhân viên. Anh giám đốc Nhân sự đã từng nói: Nếu không có lý do chính đáng, muốn thôi việc 1 nhân viên thì hãy cho tôi nghỉ trước. Ở công ty thứ 2, HR lại là 1 người cực kỳ thụ động và bị áp lực bởi các PM, GĐ nên gây ra sự bất mãn cho nhân viên. Họ không cảm nhận được sự bảo vệ quyền lợi từ HR. Công ty thứ 3, HR lại là 1 bộ phận chỉ chăm chăm bắt lỗi nhân viên. Điều này dẫn đến trường hợp ‘không yêu sao nói lời cay đắng’ khi nhân viên thôi việc

Để thu hút và giữ chân nhân tài, cần có sự hợp tác giữa 2 bên: Công ty và nhân viên. HR, ngay từ lúc nhận yêu cầu tuyển dụng, nên yêu cầu rõ bản mô tả công việc. Điều này sẽ giúp: Tìm kiếm được đúng người cho công việc. Tránh trường hợp, tuyển rồi nhân viên không biết mình sẽ làm gì, với ai…Rất nhiều trường hợp, các bạn xong (hoặc chưa) thử việc đã âm thầm rút khỏi công ty vì những lý do trên. Khi đã hài lòng với ứng viên, nên rõ ràng các chính sách, môi trường làm việc. Không nên hứa những điều không có. Ngoài ra, cũng nên lắng nghe nguyện vọng của nhân viên, để có thể tư vấn các chính sách nhân sự, đào tạo phù hợp. Trong môi trường công ty hiện nay, ngoài sếp trực tiếp, thì người có thể lắng nghe nhân viên có lẽ chính là HR.

Những thách thức trong việc tìm kiếm việc làm ngày càng cao, đặc biệt là trong thời kỳ lạm phát. Bản thân nhân viên cũng hiểu rất rõ và mong muốn tìm kiếm 1 môi trường thích hợp để gắn bó. Do đó, những trường hợp ra đi, thường là bất khả kháng. Việc giữ chân nhân viên thiết nghĩ cũng không quá khó nếu các bên hiểu được kỳ vọng của nhau. Tất nhiên, mỗi quyết định đều là 1 sự lựa chọn và người viết không có ý định quy nạp.”

Làm thế nào để tăng lượng truy cập vào Blog, Website?

2015-05-31T23:29:00.000-07:00

Có cách nào kỳ diệu để tăng lượng truy cập vào blog không? Mọi người đều muốn có được lượng truy cập nhiều hơn và nhiều hơn nữa đến trang web hoặc blog của họ vì đây là lý do đặc trưng tại sao web tồn tại nhưng làm thế nào để bạn lên từ 0 đến 1.000 truy cập mỗi ngày và sau đó từ 1.000 đến 10.000 mỗi ngày?

Những gì chúng tôi sẽ giải thích dưới đây là một số các chiến lược chúng tôi đã sử dụng để phát triển trang web của mình mà bạn có thể bắt đầu sử dụng đúng cách và tăng lượng truy cập vào Blog của bạn mà không mất một khoản phí nào.

1. Kiên nhẫn là chìa khóa

Trong khi tất cả những bước mà bạn sẽ đọc dưới đây là có thật và nếu bạn làm theo chúng một cách chính xác thì bạn sẽ có thể làm tăng lượng truy cập đến blog của bạn nhưng nó sẽ không xảy ra trong vòng một đêm.

Nó thậm chí có thể không xảy ra trong 5 hoặc 6 tháng. Khoảng thời gian mất bao lâu phụ thuộc vào một số yếu tố. Những điều quan trọng là bạn cần phải có được một sự kiên nhẫn để bạn không bỏ cuộc quá sớm.

Bài viết bạn nên xem: Cần bao lâu để xếp hạng trên Google?

Thay vì lo lắng chờ đợi xem các bài viết của bạn trong trang đầu tiên của Google thì bạn có thể tập trung vào theo dõi sự tiến bộ của bạn (cho các từ khóa khác nhau mà bạn đang nhắm mục tiêu) và xem sự cải thiện qua từng tháng. Tiến độ là sự quan trọng nhất hơn so với bất cứ điều gì khác. Trong khi chờ đợi, bạn có thể tạo ra và xuất bản nội dung có chất lượng cao theo một tần suất thường xuyên.

Kiên nhẫn, theo dõi thường xuyên và nội dung chất lượng cao là những yếu tố hàng đầu cho công cụ tìm kiếm.

2. Tối ưu hóa Web, Blog của bạn cho SEO tốt hơn

SEO (Search Engine Optimization) là chìa khóa cho sự thành công của Blog của bạn.

TẠI SAO?

Đối với người mới bắt đầu SEO sẽ giúp bạn có được lưu lượng truy cập nhiều hơn từ Google và những công cụ tìm kiếm khác.
Nó sẽ giúp bạn nhận được chuyển đổi nhiều hơn (cho dù chỉ là một đăng ký email hoặc việc bán một sản phẩm) vì truy cập tự nhiên từ công cụ tìm kiếm dễ chuyển đổi hơn.
SEO sẽ giúp bạn có thêm những liên kết từ những người có xu hướng liên kết đến các trang tìm thấy ở những vị trí đầu tiên của Google.
SEO sẽ giúp bạn có được nhiều vị trí ở mạng xã hội hơn cũng như lý do ở trên tức là nếu bạn đang ở vị trí đầu tiên của Google thì có nghĩa là trang web của bạn là tốt để mọi người sẵn sàng chia sẻ nó nhiều hơn trên mạng xã hội.

Bạn đã bị thuyết phục bởi SEO là đúng, làm thế nào để bạn tối ưu hóa Blog của bạn cho SEO?

Bạn đọc có thể theo dõi ở một số bài viết để hiểu hơn về tối ưu SEO cho trang web mà chúng tôi đã nêu ra ở các bài viết: SEO Onpage và SEO Offpage là gì? và 15 yếu tố để Google thúc đẩy trang web của bạn

Nếu bạn muốn lượng truy cập nhiều hơn cho website hoặc blog của bạn thì SEO phải là điểm bắt đầu của bạn.

3. Xuất bản nội dung chất lượng

Đối với nhiều người thì điều này không có gì là mới nhưng đây là nội dung cho người mới bắt đầu, nhưng nó phải được hiểu rõ ràng rằng nội dung xuất bản trực tuyến là không đủ.

Nội dung chất lượng cao là những gì bạn cần để công cụ tìm kiếm sẽ yêu thích và người sử dụng sẽ thấy thú vị để chia sẻ, bình luận, tiếp tục các bước tiếp theo ( thực hiện mua hàng, đăng ký một email,vv) và sẽ quay trở lại blog của bạn để biết thêm nữa.

Nội dung chất lượng cao là gì?

Trong quá khứ thì điều này là một điều khá xa xôi nhưng trong những năm gần đây công cụ tìm kiếm đã trở nên tiến bộ hơn và bây giờ họ đã nhận ra được đâu là nội dung chất lượng cao và phân biệt ra các trang có nội dung chất lượng cao. Tóm lại, nội dung chất lượng cao là:

Ban đầu và duy nhất – các nội dung chính xác như thế sẽ không được công bố trên bất kỳ trang web khác.
Mô tả – Nó cung cấp cho một cái nhìn chi tiết đầy đủ của một tình huống, bao gồm tất cả các mặt của một câu chuyện (tức là nó không thiên vị)
Có một tác giả – Người dùng có thể xem ai đã viết nội dung, nó không được viết bởi Admin hoặc ai đó chưa biết.

Thể chia sẻ – Người dùng thích các nội dung và cho nhiều người thấy được điều này bằng cách tương tác với các nội dung đó (đọc, bình luận, chia sẻ)

Nếu bạn không thể tạo ra nội dung có chất lượng cao thì cơ hội thành công ở trực tuyến của bạn là thấp, do đó bạn nên tìm một cách để nâng cao chất lượng nội dung của bạn (bằng cách thuê ngoài chẳng hạn – Dịch vụ SEO của chúng tôi cũng đáp ứng vấn đề này). Hạn chế thời gian lãng phí của bạn vào những việc không chuyên môn.

4. Xuất bản thường xuyên

Một khi bạn đã tìm ra cách để làm cho nội dung tốt, bước tiếp theo là để có thể xuất bản được nội dung tốt trên cơ sở thường xuyên. Nội dung nhất quán là phần khó khăn nhưng nó cũng là phần quan trọng đem lại sự thành công của một blog.

Tại sao nhất quán lại quan trọng?

Khi bạn có một lịch xuất bản thì cũng nên được xác định (ví dụ: thứ 3 , 5, 7), điều này khuyến khích người dùng truy cập lại trang web của bạnvà cũng cho công cụ tìm kiếm quay trở lại để thấy được những nội dung mới và tìm hiểu thêm về trang web của bạn.

Đừng quên rằng các công cụ tìm kiếm muốn giữ cho người dùng của họ vui vẻ bằng cách hiển thị cập nhật từng ngày và các thông tin chính xác trong kết quả tìm kiếm của họ vì vậy khi bạn cập nhật trang web của bạn thường xuyên họ sẽ lựa chọn nội dung của bạn nhanh hơn.

Tạo một lịch trình xuất bản thực tế là bạn có thể làm trong thời gian dài hạn chứ không phải làm trong một thời gian ngắn khi bạn vui, còn buồn thì bạn dừng.

5. Quảng bá nội dung của bạn trên mạng xã hội

Không chỉ xuất bản nội dung mà bạn còn phải thúc đẩy nó. Công việc của bạn không chỉ hoàn thành sau khi bạn bấm nút xuất bản. Tạo và xuất bản blog là phần đầu tiên của bài toán viết blog, còn phần thứ 2 là quảng cáo nội dung của bạn để nó có một vị trí xứng đáng trong người đọc và công cụ tìm kiếm.

Chúng ta hiểu gì qua cách thúc đẩy nội dung của bạn?

Một phần “trách nhiệm công việc” của bạn như là một người quản lý tiếp thị số. Kết nối với các Blogger khác liên quan đến lĩnh vực của bạn và cách tốt nhất để làm điều đó là thông qua kênh mạng xã hội.

Nếu bạn thực hiện cách này một cách chính xác thì có lẽ bạn có ít nhất một vài nghìn người theo dõi trong Facebook, Twitter, Google Plus, vv.

Lợi ích việc thúc đẩy nội dung trên mạng xã hội của bạn là gì?

Đơn giản là chỉ để đặt đó, càng nhiều người thấy bài viết của bạn thì càng có nhiều cơ hội đến web của bạn, chia sẻ nó và liên kết đến nó.

Thúc đẩy nội dung của bạn trong phương tiện truyền thông xã hội có nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp và đó là cách tốt nhất để nhanh chóng lây lan từ về nội dung mới của bạn.

6. Nghiên cứu từ khóa của bạn

Làm nghiên cứu từ khóa trước khi tạo ra nội dung nhất định phải có giới hạn một số lượng.

Ban đầu, nó sẽ giúp bạn hiểu tốt hơn về lĩnh vực của bạn bằng cách tiếp thu những từ khóa, cụm từ khóa hay được dùng nhất.

Thứ 2, nó sẽ giúp bạn có được những lợi nhuận cao từ những nỗ lực viết blog từ một bài đăng blog được nghiên cứu kỹ từ khóa thì sẽ có nhiều khả năng nhận được lượng truy cập tự nhiên và truy cập từ mạng xã hội nhiều hơn.

Nghiên cứu từ khóa không phải là một quá trình tốn thời gian hay khó khăn,vất vả gì. Nếu bạn là người mới bắt đầu, một số lời khuyên dưới đây sẽ làm cho bạn dễ dàng hơn:

#1. Bắt đầu với công cụ từ khóa Google: www.google.com/sktool – công cụ này sẽ cung cấp cho bạn một ước tính có bao nhiêu người tìm kiếm Google mỗi tháng cho một từ khóa cụ thế. Để phân tích công cụ này thì chúng tôi sẽ có một bài viết trong thời gian tới, tuy nhiên ở đây là thời điểm ban đầu.

#2. Sử dụng BuzzSumo – Buzzsum là một công cụ tìm kiếm nhưng kết quả dựa trên sự phổ biến của phương tiện mạng xã hội. Nói cách khác, khi bạn tìm kiếm một từ khóa, BuzzSumo sẽ cho bạn biết từ khóa này và từ liên quan được tìm kiếm nhiều trên mạng xã hội.

#3. Sử dụng Google – Bắt đầu nhập từ khóa tìm kiếm vào Google, bạn hãy chú ý kỹ những từ khóa mà Google gợi ý cho bạn. Thay đổi ký tự thì bạn sẽ có thêm những gợi ý. Khi bạn nhấn nút tìm kiếm thì những từ khóa gợi ý sẽ xuất hiện thêm ở dưới “từ khóa liên quan”

#4. Theo dõi những gì đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm – Theo dõi đối thủ cạnh tranh của bạn qua website họ chặt chẽ và xem những nội dung họ xuất bản. Mục tiêu của bạn không phải làm bản sao của họ mà để phát triển ý tưởng cho những nỗ lực tốt hơn.

Nghiên cứu từ khóa là một công cụ quan trọng đối với tất cả những cố gắng để tiếp thị số và nó là điểm khởi đầu để cho bạn tạo SEO, PPC, vv.

7. Tiêu đề có thể giúp bạn có được thứ hạng và truy cập

Điều này liên quan đến các vấn đề trên và những vấn đề bạn cần phải hiểu và biết được tầm quan trọng của nghiên cứu từ khóa để lựa chọn tiêu đề trang là giúp cả công cụ tìm kiếm và người dùng đều hiểu được.

Một tiêu đề tốt không chỉ giúp bạn SEO tốt mà cũng làm tăng tỷ lệ mở email (nếu bài đó gửi đến email người khác) và tăng lượng chia sẻ trên mạng xã hội.

8. Do một số bài đăng của khách

Bài gửi của khách về nội dung website của bạn là một cách “an toàn” để làm xây dựng liên kết, nhưng lợi ích thực sự của việc đăng tải của khách là nhiều hơn là có được liên kết trỏ đến trang web của bạn.

Bài gửi của khách là một cách tuyệt vời để quảng bá thương hiệu của bạn (cá nhân hoặc doanh nghiệp) và nhận được lượng truy cập đến trang web của bạn. Để tận dụng những lợi ích mà bạn có được từ bài viết của bạn được xuất bản trên những trang web có chất lượng cao với nhiều lượng truy cập, điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng.

9. Tạo một danh sách Email và gửi đi một bản tin

Ở trong bài viết 25 thủ thuật email marketing cũng khá rõ những vấn đề về tầm quan trọng để bạn phải có một danh sách email. Nhiều người cho rằng, mạng xã hôi đã làm chết danh sách email nhưng điều này có vẻ không đúng rồi. Mọi người vẫn sử dụng email và họ kiểm tra email nhiều lần trong ngày. Trong hầu hết các trường hợp, họ cũng nhận được thông báo khi có email mới ngay trên điện thoại di động, hoặc máy tính bảng của họ.

Một số danh sách email xem xét và cho rằng các bản tin như một loại thư rác nhưng điều này là không đúng. Khi mọi người vào email của mình để đăng ký nhận bản tin của bạn, họ làm điều đó bởi vì học thích những gì học đang đọc và họ mong đợi được đọc nhiều hơn.

Vì vậy, những điều thích hợp trong lĩnh vực của bạn, bắt đầu thu nhập danh sách email và gửi đến cho họ những nội dung mới, dịch vụ mới, sản phẩm mới và bất cứ điều gì khác mà có lợi cho họ chứ không phải gửi thư rác và có hành động quá trớn.

Trước khi gửi đi một bản tin bạn hãy suy nghĩ một chút, nếu nó là hữu ích cho những người nhận và bạn muốn nội dung hiển thị trong email đến người nhận như thế nào.

10. Thực hiện đều đặn

Hãy kiên nhẫn và dành thời gian chăm sóc cho blog, website của bạn trong những bước khởi đầu bởi vì lợi ích của việc có nhiều truy cập đến web là rất lớn.

Để kết thúc bài viết này bằng một thông điệp tích cực, khi bạn hoàn thành mọi thứ một cách chính xác thì bạn cũng có thể nhìn thấy những số liệu thống kê tích cực trong Google Analytics của bạn

Xây dựng các quy trình, tài liệu, biểu mẫu trong quản lý nhân sự của 1 công ty theo ISO như thế nào ?

2015-05-31T20:28:00.001-07:00

Nói chung, để xây dựng quy trình nhân sự và các tài liệu, biểu mẫu đi kèm cần phải căn cứ vào thực tế quản trị nhân sự tại công ty để xây. Công ty phát triển đến giai đoạn nào thì, quy trình sẽ ở giai đoạn đó. Ví như ở giai đoạn startup (mới khởi sự doanh nghiệp) thì quy trình nhân sự đôi khi chỉ đơn giản là quy trình xin nghỉ phép và quy trình chấm công, trả lương. Giai đoạn công ty được 3 năm thì lại thêm quy trình nữa như nghỉ việc, tuyển dụng ... Rồi còn căn cứ cả vào quy mô công ty để xây nữa. Tuy nhiên sếp thì muốn nhiều cho nên việc sếp yêu cầu xây dựng quy trình theo ISO là có thể xảy ra. ISO cũng có nhiều loại. ISO đối phó, ISO chuẩn hoặc ISO để tự sướng.

Bên cạnh đó, một số nơi hành chính và nhân sự chập là 1 nên ngoài xây dựng quy trình Nhân sự, sếp còn yêu cầu xây dựng quy trình hành chính. Cả 2 thứ gộp lại với cái tên : quy trình quản trị hành chính nhân sự. Theo tôi, nếu sếp có yêu cầu như vậy thì cũng nên tách ra: quy trình nhân sự và quy trình hành chính. Về quy trình hành chính, bạn vui lòng tham khảo thêm ở đây: BTL13 – Tai lieu quan tri hanh chinh ( new )

Nói cả hành chính và nhân sự thì rất dài. Cho nên trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ cùng nhau nói về quy trình quản lý nhân sự. Còn qui trình hành chính chúng ta sẽ để 1 dịp khác.

Nhân sự là các công việc liên quan đến con người, nguồn nhân lực của công ty cho nên quy trình nhân sự là các hoạt động theo thứ tự để giải quyết các công việc xoay quanh vòng đời của nhân viên.

Và tổng thể các quy trình đó là:

Quy trình tổng thể này thực ra chưa diễn giải hết được các công việc của nhân sự và các quy trình để vận hành. Nhưng sợ bộ thì có thể tham khảo được. Một số bạn sẽ hỏi, thế quy trình xin nghỉ phép nó nằm ở đâu ? Rồi quy trình chấm công trả lương nó ở đâu ? ... Tôi xin trả lời là nó nằm ở phần quy trình áp dụng chế độ chính sách.

Dựa vào quy trình tổng thể này, chúng ta sẽ bắt đầu tiếp tục xây dựng các quy trình chi tiết và các biểu mẫu cho nó. Có nhiều cách để làm. Cách đơn giản nhất là cứ lên mạng cóp nhặt rồi mang về sửa cho phù hợp với công ty mình là ok. Không thì bê nguyên ở một công ty nào đó về cũng được. Hoặc tự biên tự diễn theo thực tế doanh nghiệp. Dù là cách nào thì Hệ thống quy trình, biểu mẫu, tài liệu cần phải có đủ như sau:

Đây chính là bộ tài liệu quy trình quản lý nhân sự tạm gọi là đầy đủ nhất và theo ISO.

Quy chế tổ chức phòng nhân sự

- Quy chế tổ chức

- Mô tả công việc

- Mẫu báo cáo kế hoạch

NS – 01 – Quy trình tuyển dụng nhân sự

- NS – 01 – Quy trinh tuyen dung nhan vien

- NS – 01 – BM13 – Thong bao tuyen dung

- NS – 01 – BM12 – Bang danh gia ket qua phong van

- NS – 01 – BM11 – Thu moi phong van

- NS – 01 – BM10 – Danh sach cau hoi phong van

- NS – 01 – BM09 – Danh sach ung vien tham gia phong van

- NS – 01 – BM08 – Thong bao khong tuyen dung

- NS – 01 – BM07 – Danh sach ket qua lam bai kiem tra

- NS – 01 – BM06 – Ban tu khai ung vien

- NS – 01 – BM05 – Thu moi lam bai kiem tra

- NS – 01 – BM04 – Ke hoach tuyen dung nhan su cty

- NS – 01 – BM04 – Danh sach ung vien lam bai kiem tra

- NS – 01 – BM03 – Quyet dinh thanh lap hoi dong tuyen dung

- NS – 01 – BM02 – To trinh bo sung nhan su dot xuat

- NS – 01 – BM01 – Ke hoach tuyen dung don vi 6 thang

- Ke hoach tuyen dung quy 1 nam 2008 (run)

NS – 02 – Quy trình tuyển dụng nhân sự cao cấp

NS – 02 – Quy trinh tuyen dung nhan su cap cao

NS – 03 – Quy trình thử việc học việc

NS – 03 – BM01 – Quyet dinh tiep nhan nhan vien

NS – 03 – BM02 – Hop dong thu viec

NS – 03 – BM03 – Ke hoach chuan bi thu viec

NS – 03 – BM04 – Bien ban ban giao cong cu tai san

NS – 03 – BM05 – Chuong trinh thu viec

NS – 03 – BM06 – Bang danh gia ket qua thu viec

NS – 03 – BM07 – Hop dong lao dong

NS – 03 – Quy trinh thu viec, hoc viec

NS – 04 – Quy trình thực tập

NS – 04 – Quy trinh thuc tap

NS – 04 – BM07 – Bang danh gia ket qua thuc tap

NS – 04 – BM06 – Bang danh gia ket qua de tai thuc tap

NS – 04 – BM05 – Bang danh gia ket qua thuc tap hang thang

NS – 04 – BM04 – Bang cam ket thuc tap

NS – 04 – BM03 – Chuong trinh thuc tap

NS – 04 – BM02 – Quyet dinh tiep nhan thuc tap

NS – 04 – BM01 – Giay de nghi thuc tap

NS – 05 – Quy định quản lý quản trị viên tập sự

NS – 05 – Quy dinh quan tri vien tap su

NS – 05 – BM05 – Bang danh gia ket qua tap su

NS – 05 – BM04 – Ke hoach chi tiet tap su theo bo phan

NS – 05 – BM03 – Chuong trinh tap su

NS – 05 – BM02 – Ke hoach tuyen dung QTV tap su

NS – 05 – BM01 – Phieu xac dinh nhu cau quan tri vien tap su

Quy trình đào tạo

NS – 06 – Quy trinh dao tao ben ngoai

NS- 06 – BM01 – Phieu xac dinh nhu cau dao tao nhan vien

NS- 06 – BM02 – Phieu xac dinh nhu cau dao tao tong hop

NS- 06 – BM03 – Bang tong hop nhu cau dao tao

NS- 06 – BM04 – Phieu yeu cau dao tao

NS- 06 – BM05 – Ke hoach dao tao

NS- 06 – BM06 – To trinh cu di dao tao

NS- 06 – BM07 – Bang cam ket dao tao

NS- 06 – BM08 – Quyet dinh cu di dao tao

NS- 06 – BM09 – Phieu danh gia khoa hoc

NS- 06 – BM10 – Ke hoach ung dung sau dao tao

NS- 06 – BM11 – Bao cao ket qua ung dung dao tao

NS- 06 – BM12 – Ho so dao tao

NS- 06 – BM13 – Bao cao tong hop dao tao hang thang

NS – 06 – Quy trinh dao tao ben ngoai

NS – 07 – Quy trình đào tạo nội bộ

NS- 07 – BM01 – Chuong trinh dao tao

NS- 07 – BM02 – Bien ban dao tao

NS – 07 – Quy trinh dao tao noi bo

NS – 08 – Quy trình đào tạo hội nhập

NS- 08 – BM01 – Chuong trinh dao tao theo chuc danh

NS- 08 – BM02 – Ke hoach dao tao noi quy

NS- 08 – BM03 – Ke hoach dao tao nghiep vu

NS- 08 – BM04 – Bien ban dao tao

NS – 08 – Quy trinh dao tao hoi nhap

NS – 09 – Quy trình nghỉ việc

NS -09 – BM07 – Quyet dinh nghi viec

NS- 09 – BM06 – Bien ban thanh ly nghi viec..

NS- 09 – BM05 – Phieu cam ket khi nghi viec.

NS- 09 – BM04 – Bien ban ban giao tai san, cong cu

NS- 09 – BM03 – Bien ban ban giao ho so, tai lieu

NS- 09 – BM02 – Bien ban ban giao cong viec

NS – 09 – Quy trinh nghi viec

NS- 09 – BM01 – Don xin nghi viec

NS – 10 – Quy trinh nghi phep, nghi viec rieng

NS – 10 – BM01 – Giay xin nghi phep

NS – 10 – BM02 – So theo doi nghi phep

NS – 10 – Quy trinh nghi phep, nghi viec rieng

NS – 11 – Quy che khen thuong

NS – 11 – BM01 – Phieu de nghi khen thuong

NS – 11 – BM02 – Quyet dinh xu ly khen thuong

NS – 11 – BM03 – So theo doi khen thuong

NS – 11 – Quy che khen thuong

NS – 12 – Quy chế kỷ luật

NS – 12 – BM01 – Bien ban vi pham

NS – 12 – BM02 – Ban tu kiem ca nhan

NS – 12 – BM03 – Bien ban hop xem xet ky luat

NS – 12 – BM04 – Quyet dinh xu ly ky luat

NS – 12 – BM05 – So theo doi ky luat

NS – 12 – Quy che ky luat

NS – 13 – Quy chế bổ nhiệm

NS – 13 – BM01 – Phieu thang chuc

NS – 13 – BM02 – Phieu de xuat bo nhiem can bo

NS – 13 – BM03 – Phieu danh gia can bo

NS – 13 – BM04 – Bang tu nhan xet cua can bo t

NS – 13 – BM05 – Phieu danh gia tin nhiem

NS – 13 – BM06 – Quyet dinh bo nhiem

NS – 13 – Quy che bo nhiem

NS – 14 – Quy trình đánh giá công việc

NS – 14 – BM01 – Bang tieu chuan danh gia cong viec

NS – 14 – BM02- Bang tong hop danh gia chi tieu

NS – 14 – BM03- Bien ban danh gia cong viec

NS – 14 – BM04- Bang tong hop vi pham noi quy, quy che

NS – 14 – BM05 -Bang tong hop diem tru nghiep vu, noi quy

NS – 14 – BM06 – Giay de nghi cong diem.

NS – 14 – BM07 – Bang tong hop danh gia cong viec

NS – 14 – Quy trinh danh gia cong viec nhan vien

NS – 15 – Quy chế lương

NS – 15 – BM01 – Giay de nghi tang luong

NS – 15 – BM02 – Danh sach tang luong dinh ky

NS – 15 – BM03 – Danh sach nhan vien chua duoc tang luong

NS – 15 – BM04 – Quyet dinh tang luong

NS – 15 – Quy che luong.

NS – 16 – Nội quy công ty

NS – 16 Noi quy lao dong cong ty

NS – 17 – Quy định tính toán và trả lương

1.17 – Quy dinh tinh va tra luong

NS – 17 – BM01 – Bang luong

NS – 17 – BM02 – Phieu luong

NS – 17Quy dinh tinh toan va tra luong

NS – 18 – Quy trình hoạch định nhân sự

NS -18 – Quy trinh hoach dinh nhan su

NS – 18 – BM02 – Ke hoach nhan su tong hop hang nam

NS – 18 – BM01 – Ke hoach nhan su bo phan hang nam

NS – 18 – BM03 – Bang nang luc ky nang cot loi

NS – 18 – BM04 – Bang danh gia nang luc nhan vien

NS – 18 – BM05 – Bang ngan sach dao tao

NS – 18 Quy trinh hoach dinh nhan su

NS – 19 – Quy định quản lý giờ công lao động

NS -19 – BM01 – Giay de nghi tang ca

NS -19 – BM02 – Bang cham cong

NS -19 – BM03 – Bang xac nhan thoi gian lam viec

NS -19 – Quy dinh quan ly gio cong lao dong

NS – 19 Quy dinh quan ly gio cong lao dong

NS – 20 – Quy trình xử lý khiếu nại

NS -20- BM02 – Giay bien nhan ho so khieu nai, to cao

NS -20- BM04 – Bien ban hop xu ly khieu nai, to cao

NS – 20 – BM01 – Giay de nghi khieu nai, to cao

NS – 20 – BM02 – Giay bien nhan ho so khieu nai, to cao

NS – 20 – BM03 – So theo doi xu ly khieu nai, to cao

NS – 20 – BM04 – Bien ban hop xu ly khieu nai, to cao

NS – 20 – BM05 – Quyet dinh xu ly khieu nai

NS – 20 – Quy trinh xu ly khieu nai, to cao

NS – 20Quy trinh xu ly khieu nai to cao

Bảo hiểm xã hội, y tế:

Blog nhân sự và tin học

Tìm niềm vui trong công việc

Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

DNS Jumber - Hỗ trợ vào các mạng bị chặn

Microsoft Internet Sercurity - Vệ sĩ cho máy tính của bạn

Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Hiểu về văn hóa Mỹ từ những điều nhỏ nhất

Bài học từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Sự kết hợp của văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nhân

Giá trị của văn hóa doanh nghiệp

Các mô hình văn hóa doanh nghiệp mẫu và cách thức xây dựng

Những câu chuyện về xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp

4 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đáng để chúng ta tham khảo﻿

Zappos từ bỏ 25% doanh thu để tập trung vào khách hàng

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Yếu tố quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp

Đồng hành Trách nhiệm Xã hội và lợi ích của doanh nghiệp (CSR)

10 nguyên tắc vàng trong ứng xử công sở

Quy định mới về hóa đơn, thai sản, tiền lương năm 2015

Những hình ảnh hài hước 18 + khó đỡ nhất

Những chiếc xe lạ mắt nhất thế giới

Bộ sách Quản trị nhân sự

Tản mạn về nhân sự ...

Làm thế nào để tăng lượng truy cập vào Blog, Website?

1. Kiên nhẫn là chìa khóa

2. Tối ưu hóa Web, Blog của bạn cho SEO tốt hơn

3. Xuất bản nội dung chất lượng

4. Xuất bản thường xuyên

5. Quảng bá nội dung của bạn trên mạng xã hội

6. Nghiên cứu từ khóa của bạn

7. Tiêu đề có thể giúp bạn có được thứ hạng và truy cập

8. Do một số bài đăng của khách

9. Tạo một danh sách Email và gửi đi một bản tin

10. Thực hiện đều đặn

Xây dựng các quy trình, tài liệu, biểu mẫu trong quản lý nhân sự của 1 công ty theo ISO như thế nào ?

Văn hóa doanh nghiệp đáng để chúng ta tham khảo