В една организация могат да работят способни хора, да има ясни правила и добре формулирана стратегия, и въпреки това резултатите да са незадоволителни.

Причината често се крие в разминаванията между отделните части на организацията. Класически пример е, когато на служителите постоянно им се повтаря, че от тях се очаква инициативност, но всяко тяхно решение всъщност изисква одобрение от висшето ръководство.

Моделът за организационно съответствие предлага систематичен поглед към подобни противоречия и помага да се разбере как те влияят върху работата.

Какво представлява моделът за организационно съответствие?

Моделът за организационно съответствие е модел за организационна диагностика, който е създаден от Дейвид Надлър и Майкъл Тъшман – изследователи в областта на организационното поведение и организационния дизайн. Двамата разработват модела през 70-те години на XX век и го представят в статията си “A Model for Diagnosing Organizational Behavior” през 1980 г.

Генералната цел на модела на Надлър и Тъшман е да помогне на ръководителите да установят откъде произтичат организационните проблеми и какви промени биха подобрили резултатите. Той разглежда ефективността като зависима от съгласуваността между четири елемента:

1. Работа;
2. Хора;
3. Формална организация;
4. Неформална организация.

Основното понятие е “съответствие” – доколко потребностите, изискванията и целите на един елемент са съвместими с тези на друг. Хипотезата на авторите е, че при равни други условия по-високото съответствие между елементите благоприятства организационната ефективност.

Това насочва вниманието към взаимодействията. Един отдел може да изпълнява собствените си цели, но да затруднява работата на останалите организационни звена. Една процедура може да осигурява контрол, но да забавя обслужването на клиенти. Една система за възнаграждение може да мотивира служителите за поведение, което противоречи на стратегията.

Моделът за организационно съответствие на Надлър и Тъшман е представен на диаграмата по-долу:

Моделът на Надлър и Тъшман разглежда организацията като отворена система, която взаимодейства със средата си. Тя получава ресурси, преобразува ги чрез своята дейност и създава резултати.

Входните условия включват:

• Среда. Клиенти, конкуренти, технологии и други външни фактори, които създават изисквания, ограничения и възможности.
• Ресурси. Хора, капитал, информация, оборудване, технологии и други активи.
• История. Предишни решения, кризи, успехи и установени практики, които влияят върху настоящето.

В този контекст се формира стратегията – изборът как организацията да използва ресурсите си спрямо условията на средата. Тя определя необходимата работа и желаните резултати. Четирите вътрешни елемента осъществяват преобразуването, а обратната връзка позволява да се прецени доколко резултатите съответстват на очакванията.

Да вземем за пример фирма, която се е утвърдила с евтини стандартни услуги и решава да предлага индивидуални решения на по-висока цена. Това решение променя изискванията към работата. Ако всичко вътре остане организирано с цел бързо и евтино обслужване на еднотипни поръчки, новата стратегия трудно ще се осъществи.

Нека разгледаме четирите взаимозависими елемента на модела.

1. Работа

Този елемент на модела за организационно съответствие обхваща работата, която организацията трябва да извършва, за да осъществи стратегията си.

Тук попадат естеството на работните задачи, необходимите знания и умения, взаимозависимостите, степента на неопределеност и ограниченията при изпълнението.

Например обработката на стандартни поръчки в организацията позволява сравнително ясни процедури. Разработването на нов продукт обаче предполага повече неизвестни, обсъждане на алтернативи и съвместна работа на различни специалисти.

При първата дейност подробната стандартизация може да е полезна. При втората прекомерната стандартизация може да ограничи търсенето на решения.

Следователно, преди да преценим как трябва да бъде организирана работата, е необходимо да разберем какво тя изисква. В съвременното си представяне на модела Тъшман поставя специален акцент върху задачите и взаимозависимостите между тях като отправна точка на диагностиката.

2. Хора

Вторият елемент на модела за организационно съответствие са хората, които изпълняват работата.

Тук попадат техните знания, умения, потребности, предпочитания и очаквания. Значение има както способността им да изпълнят задачите, така и отношението им към условията на работа.

Например опитен специалист може да се справя отлично със сложни казуси, но да се демотивира, ако няма възможност самостоятелно да взема решения. Или, нов служител може да има желание за развитие, но все още да се нуждае от ясни указания и подкрепа.

Това са различни ситуации, които изискват различен подход.

При анализа е полезно да се избягват общи оценки като “хората са немотивирани”. По-съдържателният въпрос е какво в конкретната работа и организацията на изпълнението подкрепя или възпрепятства тяхното участие.

3. Формална организация

Формалната организация включва официално създадените структури и механизми за изпълнение на работата: длъжности, правомощия, процедури, координация, оценяване и възнаграждение.

Това е начинът, по който ръководството съзнателно организира и подрежда дейността.

Например фирмата може да възложи на служителите отговорност за удовлетвореността на клиентите, но да им даде много ограничени права за разрешаване на клиентски оплаквания. Всяка компенсация изисква няколко одобрения от мениджъри, което забавя процеса, докато в същото време клиентът очаква бърза реакция.

В такъв случай отговорността и правомощията в организацията се разминават.

Подобно противоречие възниква и когато се изисква сътрудничество между отделите, а всеки отдел се оценява единствено по собствени показатели. Служителите могат съвестно да следват поставените цели и едновременно с това да затрудняват общия резултат.

4. Неформална организация

Неформалната организация обхваща отношенията, неписаните правила, неформалното влияние и установените начини на общуване и работа. Тя може да подкрепя официалната организация или да затруднява функционирането ѝ.

Например в правилата може да е записано, че грешките трябва да се съобщават навреме. Ако обаче първият човек, който посочи проблем, обикновено получава обвинения от мениджъра и “обира” негативите, останалите служители постепенно ще започнат да си мълчат.

Възможно е и обратното – опитни служители могат доброволно да помагат на новите колеги, въпреки че няма официална система за наставничество. Така неформалните отношения компенсират пропуск във формалната организация.

Този елемент напомня, че длъжностните характеристики и процедурите описват само част от организационния живот. За да разберем поведението, трябва да видим и какво се случва във всекидневните отношения.

Съответствието между елементите

Същинската стойност на модела за организационно съответствие на Надлър и Тъшман се проявява при разглеждането на връзките между четирите елемента. Авторите насочват диагностиката към шест двойки съответствия.

Следните въпроси са практическа формулировка на тази логика:

1. Работа – Хора. Съответстват ли способностите и потребностите на хората на изискванията и възможностите на работата?
2. Работа – Формална организация. Подпомагат ли структурата, правилата и системите изпълнението на задачите?
3. Работа – Неформална организация. Подкрепят ли неписаните норми поведението, необходимо за работата?
4. Хора – Формална организация. Създават ли официалните условия подходящи възможности и стимули за служителите?
5. Хора – Неформална организация. Как отношенията и груповите норми влияят върху участието на хората?
6. Формална организация – Неформална организация. Съвместими ли са официалните изисквания с действително насърчаваното поведение?

Тези шест връзки позволяват да се изследва съответствието между компонентите, вместо те да се оценяват само поотделно. PDF

Например фирма, която разработва софтуер, може да назначи компетентни специалисти, но да ги разпредели в отдели, които трудно обменят информация. Съответствието между работа и хора е сравнително добро, а между работа и формална организация има проблем.

В друга фирма структурата може да позволява бърз обмен на информация, но служителите да я задържат умишлено и да не я разпространяват, защото чрез нея защитават влиянието си. Тогава вниманието трябва да се насочи и към неформалната организация.

Разглеждането на двойките помага общото усещане “нещо не върви” да се превърне в по-конкретна хипотеза за проверка.

Пример: Когато стратегията и всекидневната работа се разминават

Нека разгледаме условен пример с търговска фирма, която иска да изгради дългосрочни отношения с клиентите.

За тази цел търговците трябва да проучват потребностите на клиентите, да им предлагат подходящи решения и да поддържат контакт с тях след продажбата. Ръководството организира обучение по продажби и очаква промяна.

Няколко месеца по-късно поведението почти не се е променило.

Погледът през модела за организационно съответствие на Надлър и Тъшман показва следната картина:

• Работата изисква време за разговор, проучване и проследяване на клиентските отношения.
• Хората познават продуктите, но част от тях имат нужда от практика и обратна връзка за новия подход.
• Формалната организация определя бонусите само според месечния оборот и изисква голям брой ежедневни обаждания.
• Неформалната организация отдава най-висок престиж на служителя, който приключва най-много сделки.

При тези условия търговецът получава противоречиви послания от организацията. На обучението чува, че е много важно внимателно да разбира клиента. При оценяването в края на месеца обаче вижда, че значение имат по-скор оборотът и броят обаждания.

Как да се оценяват резултатите?

В модела за организационно съответствие на Надлър и Тъшман резултатите се разглеждат на три равнища:

1. Организацията като цяло;
2. Отделните групи;
3. Отделният човек.

За организационното равнище могат да се използват показатели като качество, производителност и постигане на стратегически цели. За груповото – изпълнение на екипните задачи и координация. За индивидуалното – изпълнение, удовлетвореност или преживявано напрежение.

Изборът зависи от конкретния проблем.

Ако фирмата увеличава продажбите, но клиентските оплаквания и текучеството също растат, оценката само по оборота ще бъде непълна. Ако всеки отдел отчита добри резултати, а поръчките системно закъсняват, има основание да се изследва координацията между отделите.

При практическото използване на модела е разумно да се започне от ясно описано разминаване между желан и действителен резултат. След това се събират данни и се проверяват възможните причини. Тъшман подчертава необходимостта от такава диагностика преди избора на управленски решения.

Моделът сам по себе си не доказва причината. Той помага да се формулират по-добри въпроси, чиито отговори трябва да се търсят чрез наблюдение, разговори и анализ на действителната работа.

Приложение

Моделът за организационно съответствие може да се използва в няколко основни области:

• Oрганизационна диагностика. За изследване на трайни проблеми с качеството, координацията, сроковете или изпълнението.
• Осъществяване на стратегия. За преценка дали работата, хората и организационните условия подкрепят избраната посока.
• Управление на промяната. За откриване на свързаните промени, необходими при въвеждане на нов начин на работа.
• Преструктуриране и растеж. За оценка дали разпределението на роли и правомощия съответства на усложняващата се дейност.
• Развитие на хора и екипи. За разграничаване на потребностите от обучение от затрудненията, породени от организацията на работа.

Моят поглед

За мен силата на модела на Надлър и Тъшман е в насърчаването на системно мислене. Когато резултатите на организацията са слаби, е изкушаващо бързо да посочим очевидна причина: недостатъчна мотивация на служителите, слаба дисциплина или неподходящ ръководител. Подобно обяснение може да съдържа истина, но заслужава да се провери в контекста на цялата организация.

Особено полезен намирам въпроса какво поведение действително насърчаваме. Ръководителят може искрено да желае повече инициативност и едновременно с това да контролира всяко решение. Може да иска сътрудничество и да възнаграждава хората така, че да се съревновават за информация, ресурси и признание. В подобни ситуации добрите намерения се нуждаят от подходящи организационни условия.

Виждам тук ясна връзка с холистичния поглед към управлението. Промяната в една част от организацията засяга и други нейни части. Новите отговорности предполагат съответни правомощия. Новата стратегия предполага подходящи компетентности и критерии за успех. Развитието на хората придобива по-голяма стойност, когато е свързано с работата, която предстои да извършват.

Същевременно бих внимавал съответствието да не се превръща в самоцел. Една организация може да е добре подредена около начин на работа, който постепенно губи смисъл за клиентите. Затова бих разглеждал вътрешната съгласуваност заедно със способността да се забелязват промените в средата и да се преразглеждат установените решения.

Практическата поука за мен е проста: преди да изискваме различно поведение, трябва да проверим доколко сме създали условия за него. Управлението е по-ефективно, когато задачите, хората, правилата и всекидневните отношения подкрепят общата посока.

Прочети повече: Модел за холистична организация на Христов.

Промяната изисква повече от ясно намерение и добър план. Понякога човек разбира какво трябва да промени, приема ползата от това и въпреки усилията си продължава да действа по стария начин.

Моделът “Имунитет към промяната” предлага обяснение на това противоречие. Той насочва вниманието към скритите вътрешни мотиви и убеждения, които могат да възпрепятстват промяната, като едновременно защитават нещо важно за човека.

Нека разгледаме основната идея на модела и нейното значение за личното и организационното развитие.

Какво представлява моделът “Имунитет към промяната”?

Моделът “Имунитет към промяната” обяснява вътрешните противоречия, които могат да пречат на човек, екип или организация да осъществи една иначе искрено желана промяна. Моделът е дело на Робърт Кигън и Лиза Лейхи – психолози и изследователи от Висшето училище по образование към Харвардския университет, САЩ, които го представят в книгата “Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization” през 2009 г.

Основната цел на модела е да изясни вътрешната логика, която поддържа едно поведение непроменено. Когато тази логика бъде разбрана, се открива възможност човек да преосмисли допусканията си, да развие по-голяма свобода в своите решения и в крайна сметка да осъществи желаната от него промяна.

Кигън и Лейхи използват думата “имунитет” като метафора за психологическа защита, когато една евентуална промяна може да бъде възприемана като заплаха за сигурността, отношенията или представата на човека за собствената му стойност. Тогава част от неговите усилия се насочват към запазване на статуквото, вместо към реалната промяна.

Моделът представя тази взаимовръзка чрез четири основни елемента:

1. Цел за подобрение – промяната, която човек действително иска да постигне.
2. Действия и бездействия срещу целта – поведението, което възпрепятства желаното подобрение.
3. Скрити конкуриращи се ангажименти – онова, което човек се стреми да запази или предотврати чрез това поведение.
4. Основни допускания – убежденията, които правят защитното поведение да изглежда необходимо.

Моделът “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи е представен на диаграмата по-долу:

Четирите елемента образуват взаимосвързана система. Тяхното значение става по-ясно, когато ги разгледаме чрез конкретна управленска ситуация.

1. Цел за подобрение

Първият елемент в модела “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи е формулирането на значима цел за развитие. Тя изразява подобрение, което човек приема като важно за собствената си работа или живот.

Например, ръководител на екип може да иска да делегира повече правомощия на сътрудниците си. Той вижда, че постоянният му микромениджмънт забавя работата и оставя твърде малко време за развитието на хората.

Следователно, неговата цел може да бъде да дава повече самостоятелност на служителите и да им позволява да довършват възложеното без постоянно одобрение от негова страна. Тази цел засяга собственото му поведение, а изпълнението й предполага промяна в начина, по който възлага, наблюдава и участва в работата на екипа.

Личната значимост на целта е от съществено значение. Ако човек приема някаква цел единствено защото неговият пряк началник я изисква, възможно е да липсва необходимото вътрешно желание за промяна. Тогава още няма основание да обясняваме проблемите с постигане на целта със скрити конкуриращи се ангажименти.

Моделът “Имунитет към промяната” е особено интересен именно когато намерението е искрено. В нашия пример ръководителят разбира ползата от делегирането и иска да го подобри. Дотук – добре, но въпреки това той среща устойчиво затруднение. При това положение трябва да погледнем към следващите елементи на модела.

2. Действия и бездействия

Вторият елемент в модела “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи разглежда конкретното поведение, което пречи на целта.

В нашия пример ръководителят продължава да изисква одобрение за почти всички действия на своите служители. Поправя офертите им към клиенти, включва се в срещите им с контрагенти, които хората му могат да водят и сами, и работи лично по вече възложени на други служители задачи.

Понякога противодействието към промяната се изразява и в бездействие. Например, мениджърът не уточнява границите на самостоятелността на хората си, не им оставя достатъчно време за обсъждане или отлага предоставянето на реални правомощия.

С други думи, действията и бездействията позволяват да се види поведението, чрез което контролът на ръководителя се запазва, което възпрепятства желаната промяна за повече делегиране.

Възможно е ръководителят да има обяснение за всяко свое действие: офертата е важна, клиентът е особен, срокът е кратък. Взети поотделно, тези обяснения могат да звучат убедително. Заедно те оформят устойчив начин на работа, при който самостоятелността в работата на служителите му все се отлага.

Повтарящото се поведение е важен сигнал за разбиране на проблемите в осъществяване на промяната. Според модела “Имунитет към промяната” зад него може да има някаква защитна цел, която остава неразпозната.

3. Скрити конкуриращи се ангажименти

Третият елемент е в основата на подхода на Кигън и Лейхи. Той разглежда вътрешните ангажименти, които се конкурират със заявената цел за подобрение.

Тези ангажименти могат да са свързани с потребност да запазим уважението на другите, да избегнем отхвърляне, да не допуснем конфликт или да защитим представата си за собствената компетентност.

В примера с делегирането ръководителят може да е силно ангажиран да запази доверието на висшето ръководство, като не допуска грешки в работата на своя екип. Затова личният контрол му носи усещане за сигурност, макар действително да затруднява развитието на служителите.

Така възниква вътрешно противоречие: той хем иска повече самостоятелност за хората си, хем се стреми да предотврати онова, което би се породило от предоставянето й.

Скритият ангажимент обикновено има значение за човека. Поведението, което изглежда нелогично спрямо промяната, може да е напълно логично спрямо защитавания интерес.

Това е възможно обяснение, което трябва да бъде изследвано заедно със самия човек. Външният наблюдател не може да установи скритите му ангажименти само по факта, че той се затруднява да делегира.

4. Основни допускания

Четвъртият елемент разглежда убежденията, върху които се опира защитната логика. Кигън и Лейхи ги наричат “big assumptions” – основни, дълбоко вкоренени допускания. Те са значими, защото човек често ги преживява като очевидни факти за света. Именно затова влиянието им трудно се забелязва.

При нашия ръководител подобно допускане би могло да звучи така: “Ако дам повече свобода и служителят допусне грешка, ръководството ще реши, че не мога да управлявам екипа си”.

Това убеждение свързва една възможна грешка с много по-голяма заплаха за професионалната стойност на самия ръководител. При такова допускане постоянната намеса в работата на служителите започва да изглежда необходима.

Друг човек може да избягва трудни разговори, защото приема, че откритото несъгласие неизбежно води до конфликти в работата и разрушава отношенията. Трети може да отлага представянето на идеи, защото вярва, че критиката към предложението означава отхвърляне на самия него.

Тези примери показват как различни предположения могат да силно да затрудняват желаната промяна. Ето защо, осъзнаването на едно основно допускане е важен момент, доколкото това създава възможност то да бъде разгледано и проверено.

Връзката между намерението и защитата

Четирите елемента в модела “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи помагат да разберем защо допълнителното усилие понякога води само до временен резултат.

Ръководителят може да си обещае, че от понеделник ще делегира повече. За няколко дни той действително спира да микроменажира и се отдръпва от непосредствената работа. После обаче възниква някаква трудност с клиент, тревогата в него се връща и той отново започва да се меси за всяка подробност.

Ако защитаваният интерес и основното допускане остават непроменени, първият по-силен натиск може да възстанови старото поведение.

Технически умения и адаптивно развитие

Кигън и Лейхи свързват подхода си с разграничението между техническите и адаптивните предизвикателства.

При техническото предизвикателство човек може да напредне чрез усвояване на нови знания или умения. Например, нов ръководител може да има нужда да научи как да формулира ясни цели пред служителите си и да договаря срокове за изпълнение.

На свой ред, адаптивното предизвикателство включва промяна в начина, по който човек разбира ситуацията и собственото си място в нея. Ръководителят може да познава правилата за делегиране, но да изпитва постоянна потребност да доказва компетентността си чрез лично решаване на всеки проблем.

В практиката двете страни често се преплитат. Тук подходящотото обучение може да развие необходимите умения, а работата с убежденията може да помогне те да бъдат използвани по-последователно.

Същевременно реалните условия трябва да се вземат предвид. Ако фирмата наказва всяка грешка, ръководителят няма достатъчно ресурси или служителите още нямат необходимата подготовка, затруднението има и организационна основа. Анализът на вътрешните допускания трябва да остане свързан с тази действителност.

Имунитет към промяната в екипа

Моделът “Имунитет към промяната” може да се използва и при различни противоречия в работата на екипите.

Например, управленски екип може да заяви, че иска решенията да се вземат по-бързо. В същото време всяко предложение трябва да преминава през още едно обсъждане, още една справка и още едно отлагане.

Една възможна защитна логика е стремежът никой да не бъде свързан с решение, което впоследствие може да се окаже погрешно. Зад него може да стои общо допускане, че видимата грешка неизбежно води до загуба на влияние.

Така забавянето защитава позициите на участниците, докато възпрепятства общата им цел.

Приложение

Моделът “Имунитет към промяната” може да бъде полезен в различни области на управлението и личната ефективност:

• Развитие на ръководители. Помага да се разберат системните затруднения с делегирането, доверието, самостоятелността и поемането на нова управленска роля.
• Коучинг и професионално развитие. Дава рамка за разглеждане на разминаването между искрено приети цели и повтарящо се поведение, което ги възпрепятства.
• Комуникация и обратна връзка. Подходящ е при избягване на трудни разговори, прекомерна потребност от одобрение или затруднение да се изрази обосновано несъгласие.
• Екипна и организационна промяна. Позволява да се обсъдят общи защитни нагласи, които могат да забавят решенията, сътрудничеството и приемането на нови отговорности.
• Лична ефективност. Насочва вниманието към вътрешните противоречия зад постоянното отлагане, прекомерно поемане на ангажименти и трудности с определянето на граници.

Моят поглед

За мен най-ценната идея в модела е, че искреното желание за промяна може да съществува заедно с искрена потребност да запазим нещо важно. Това прави поведението по-разбираемо и дава по-добра отправна точка за развитие от прибързаната оценка, че човек просто няма воля.

Особено силно виждам тази идея в делегирането. Ръководителят може да познава всички правила за правилно делегиране и пак да се връща към постоянния контрол, ако свързва собствената си стойност с личното решаване на всяка задача. Тогава е засегната и представата му какво означава да бъде добър мениджър.

Моделът ми допада и защото изисква да включим себе си в обяснението на проблема. Когато искаме повече откритост, инициативност или отговорност от другите, има смисъл да разберем какво в собственото ни поведение ги насърчава и какво ги затруднява.

Бих разглеждал “Имунитет към промяната” като покана за по-точно самопознание. Понякога следващата стъпка в развитието започва с разбирането какво толкова упорито се стремим да защитим. Само тогава можем да потърсим по-зрял начин да съчетаем сигурността си с промяната, която желаем.

Прочети повече: Модел за промяна на Сатир.

Организационната култура влияе върху начина, по който хората вземат решения, работят заедно и реагират на промени. Нейното значение се проявява в ежедневните действия, чрез които една организация постига или пропуска своите цели.

Моделът за организационна култура на Денисън предлага достъпен начин да разгледаме връзката между културата и организационната ефективност.

Нека разгледаме този модел.

Какво представлява моделът за организационна култура на Денисън?

Моделът за организационна култура на Денисън е диагностичен инструмент за оценяване на организационната култура и нейната връзка с ефективността. Той е разработен от Даниел Денисън – организационен психолог и консултант от САЩ, и е публикуван за пръв път в статията “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness” през 1995 г.

Основната цел на модела за организационна култура на Денисън е да помогне на ръководителите да разберат кои характеристики на културата подкрепят организационните резултати и къде има потребност от развитие.

В основата на модела стоят две оси:

• Вътрешен срещу външен фокус. Вътрешният фокус обхваща хората, взаимодействието и координацията в организацията. Външният фокус насочва вниманието към клиентите, средата и стратегическата посока.
• Гъвкавост срещу стабилност. Гъвкавостта изразява способността за учене, промяна и самостоятелно действие. Стабилността осигурява устойчиви ориентири, последователност и предвидимост в работата.

В пространството, определено от тези оси, Денисън разполага четири взаимосвързани измерения на организационната култура:

1. Мисия;
2. Адаптивност;
3. Въвлеченост;
4. Съгласуваност.

Всяко от тези измерения включва по три показателя, което оформя общо дванадесет области за анализ. Четирите измерения съществуват едновременно, а различната им степен на развитие оформя културния профил на организацията.

Моделът за организационна култура на Денисън е представен на диаграмата по-долу:

Нека видим какво стои зад всяко измерение.

1. Мисия: Знаем ли накъде вървим?

Първото измерение разглежда мисията – усещането за предназначение и посока. Хората трябва да разбират какво организацията се стреми да постигне и как тяхната работа допринася за това.

В модела за организационна култура на Денисън мисията включва три показателя:

• Стратегическа посока и намерение. Организацията има ли ясни приоритети, които насочват усилията и използването на ресурсите?
• Цели и задачи. Общата посока намира ли израз в конкретни очаквани резултати?
• Визия. Съществува ли споделена представа за желаното бъдеще на организацията?

Тук понятието “мисия” има широк смисъл. То обхваща връзката между дългосрочната посока, стратегическия избор и онова, което хората трябва да постигнат в работата си.

Например, една фирма може да заявява, че иска да предлага най-доброто обслужване в своя бранш. Ако това действително е нейната цел, тя ще влияе върху подбора на хора, организацията на работа и вземането на решения.

Но ако всеки месец ръководството на фирмата сменя приоритетите си според най-актуалните възможности за печалба, служителите трудно ще свържат мисията с ежедневните си задачи. Те ще се научат да изчакват следващото тактическо указание от мениджърите си, без декларираната стратегическа посока на организацията да значи нещо реално за тях.

Ясната мисия дава устойчив ориентир за решенията. Тя помага на хората да преценяват кое има значение, включително когато няма готово правило за конкретната ситуация.

Разбирането на посоката е особено важно за организации в растеж. С увеличаването на обема на работа и хората, личните обяснения на основателя на фирмата вече не достигат до всеки човек. Тогава споделената посока трябва да намира последователен израз в решенията на различните ръководители.

2. Адаптивност: Разбираме ли промените около нас?

Второто измерение разглежда адаптивността – способността на организацията да разбира сигналите от външната среда и да ги превръща в промени в собствената си работа.

Моделът за организационна култура на Денисън включва три показателя, свързани с адаптивността:

• Създаване на промяна. Организацията способна ли е да променя начина си на работа и да открива нови възможности?
• Фокус върху клиента. Тя разбира ли настоящите потребности на клиентите и стреми ли се да предвижда бъдещите?
• Организационно учене. Използва ли опита, обратната връзка, успехите и грешките, за да развива своите способности?

Адаптивността изисква повече от готовност да се съгласим, че светът се променя. Нужно е ново разбиране за продукта, решенията и работните практики.

Да си представим фирма, която редовно получава оплаквания от клиенти във връзка с трудна процедура за поръчка. Служителите изслушват клиентите и предават информацията. На срещите ръководството обсъжда проблема. В продължение на месеци процедурата остава същата.

В такава ситуация информацията е налице, но способността за адаптиране остава ограничена. Организацията разпознава сигнала, без да успява да промени собственото си поведение.

Друг пример е повтарянето на една и съща грешка при различни проекти. Всеки екип натрупва свой собствен опит, но наученото остава в тесен кръг, поради което следващият екип започва буквално отначало.

Организационното учене се проявява, когато опитът подобрява следващите решения и действия. Затова адаптивността има връзка както с вниманието към външната среда, така и със способността знанието да се използва в общата работа.

3. Въвлеченост: Имат ли хората възможност да допринасят?

Третото измерение разглежда въвлечеността – участието на хората, тяхната отговорност и способността им да влияят върху работата, която извършват.

Въвлечеността в модела на Денисън включва три показателя:

• Овластяване. Хората имат ли правомощия, инициатива и възможност да управляват своята работа?
• Екипна ориентация. Сътрудничеството и общата отговорност имат ли важно място в организацията?
• Развитие на способности. Организацията инвестира ли в знанията и уменията, необходими за настоящата и бъдещата работа?

Това измерение обхваща условията, при които служителите могат да участват пълноценно в работата. Важни са както желанието им да допринасят, така и реалната възможност да го правят.

Например, ръководителят на една организация може да настоява хората да проявяват инициативност. Ако всяко тяхно действие обаче изисква неговото одобрение, а предложенията от служителите рядко получават отговор, инициативността постепенно ще намалее.

Подобно противоречие възниква и когато фирмата възлага повече отговорности на хората, без да развива съответните способности. Служителите получават по-сложни задачи, но нямат необходимите знания, подготовка или подкрепа. Формалното доверие в тях не е достатъчно, за да се справят добре с изискванията на работата.

Екипната ориентация също има конкретно съдържание. Тя предполага, че хората разбират зависимостите помежду си и имат основания да подкрепят общия резултат. Ако всеки пази информацията за себе си и защитава единствено собствената си сфера на пряка отговорност, добрите лични отношения трудно ще компенсират липсата на добра екипна работа.

В този смисъл въвлечеността съчетава участие, отговорност и развиване на човешкия потенциал. Тя дава на хората по-силно усещане, че техният принос има значение за организацията.

4. Съгласуваност: Действаме ли като едно цяло?

Четвъртото измерение разглежда съгласуваността – вътрешната свързаност на организацията. То показва доколко споделените ценности и начините на взаимодействие позволяват на хората да координират усилията си.

Трите показателя са:

• Основни ценности. Съществуват ли общи принципи, които насочват поведението и създават усещане за организационна идентичност?
• Постигане на съгласие. Хората могат ли да обсъждат различията и да намират приемливи решения по важните въпроси?
• Координация и интеграция. Отделните звена работят ли съгласувано и преодоляват ли границите помежду си в името на общите цели?

Съгласуваността създава предвидимост. Колегите в организацията могат да разчитат един на друг, защото разбират общите принципи и очаквания.

Например, една фирма може да посочва коректността към клиента като основна ценност. Тя има значение, ако търговският отдел, производството и обслужването я разбират по сходен начин. Иначе един отдел може да обещава невъзможни срокове, а друг да обяснява защо обещанието няма да бъде изпълнено. При това положение всички могат да твърдят, че защитават интереса на фирмата, докато клиентът получава противоречиви послания.

Способността за постигане на съгласие е важна именно при такива различия. Тя позволява спорът да завърши с общо решение, което участниците разбират и подкрепят.

Същевременно съгласуваността трябва да оставя място за различна експертиза и критично мнение. Един екип може да обсъжда оживено възможностите и въпреки това да действа координирано след вземането на решение.

Вътрешното единство придобива стойност, когато улеснява общата работа. Ако поддържа единствено удобството на установения ред, организацията може да изгуби чувствителност към необходимите промени.

Балансът между четирите измерения

Както стана ясно по-горе, моделът на Денисън подрежда четирите измерения по две основни оси: вътрешен и външен фокус, както и гъвкавост и стабилност.

Основните акценти са:

• Външен фокус: Мисия и Адаптивност;
• Вътрешен фокус: Въвлеченост и Съгласуваност;
• Гъвкавост: Адаптивност и Въвлеченост;
• Стабилност: Мисия и Съгласуваност.

Тази подредба показва защо организационната култура изисква съчетаване на различни потребности. Организацията трябва да има посока и едновременно да реагира на средата. Трябва да осигурява самостоятелност и едновременно да поддържа общи принципи.

Например, силната съгласуваност може да осигурява надеждно изпълнение на познатите задачи. Ако адаптивността е слаба, същата организация може да продължава да работи отлично по начин, който клиентите вече не намират за достатъчно полезен.

Възможна е и обратната картина: организацията може бързо да открива нови възможности, но всяка промяна да създава объркване между отделите. Тогава гъвкавостта се нуждае от по-добра вътрешна координация.

Друга важна връзка е тази между мисията и въвлечеността. Ясната посока, зададена от ръководството, трябва да срещне разбирането и участието на хората. Без това стратегията може да остане убедителна само за нейните автори.

Балансът предполага развиване на измеренията така, че те взаимно да се подкрепят. Той се проявява в способността да се съчетаят устойчиви ориентири с готовност за учене и промяна.

Убежденията зад ежедневното поведение

В центъра на модела за организационна култура на Денисън стоят основните убеждения и допускания. Те изразяват дълбоко вкоренените представи за организацията, хората, клиентите и начина, по който се постига успех.

Тези представи невинаги са изрично формулирани, но влияят върху решенията.

Ако мениджърите вярват, че хората работят добре само при постоянен контрол, овластяването трудно ще получи реално съдържание. Може да има официално делегиране, съпроводено с непрекъсната намеса в работата.

Ако общото убеждение е, че опитните служители вече знаят всичко необходимо за клиента, обратната връзка лесно ще бъде отхвърляна. Тогава слабият фокус върху клиента е свързан с начина, по който организацията разбира собствената си компетентност.

Това придава дълбочина на модела. Видимите практики дават информация за културата, но зад тях стоят представи, които поддържат определено поведение във времето.

Когато официалните послания и ежедневните действия се разминават, именно тези устойчиви убеждения заслужават внимание. Те помагат да разберем защо ново правило или вдъхновяваща реч понякога имат толкова слаб ефект.

Приложение

Моделът за организационна култура на Денисън може да бъде полезен в различни области на управлението и организационното развитие:

• Диагностика на организационната култура. Дава обща рамка за разбиране на културните силни страни и дисбаланси. Подпомага обсъждането на връзката между ежедневните практики и организационните резултати.
• Съгласуване на културата със стратегията. Позволява да се разгледа доколко установеният начин на работа подкрепя желаната посока. Особено полезен е при нови цели, растеж или промяна на пазарните условия.
• Организационна промяна и интеграция. Подходящ е при преструктуриране, сливания и обединяване на екипи с различни културни профили. Дава общ език за обсъждане на различията в очакванията и поведението.
• Развитие на ръководители и екипи. Помага лидерското поведение да се разгледа във връзка с организационната среда. Насочва вниманието към участието на хората, сътрудничеството и общата посока.
• Клиентска ориентация и иновации. Подпомага разбирането на условията за учене и адаптиране. Позволява да се свържат външните потребности с вътрешните способности на организацията.

Моят поглед

За мен силата на модела на Денисън е в разбирането, че ефективната култура съчетава различни качества. Ясната посока, способността за промяна, участието на хората и вътрешната съгласуваност придобиват най-голяма стойност, когато работят заедно.

Виждам допирни точки с моя модел за организационна култура на Христов. Мисията е близка до искащата организация и културата на смисъла. Въвлечеността има връзка с чувстващата организация и културата на отношенията. Ученето в адаптивността напомня за мислещата организация, а координацията в съгласуваността – за правещата.

Тези връзки се преплитат. Основните ценности също носят смисъл, развитието на способности е свързано със знанието, а адаптивността изисква реални действия. Денисън разглежда измерими културни характеристики, докато моят модел изхожда от четири аспекта на организационния живот – смисъл, отношения, знание и действие.

Общата управленска поука според мен е особено важна: силата в една област може да създаде самоувереност, която прикрива слабостите в друга. Вдъхновяващата мисия има нужда от способни хора и съгласувано изпълнение. Добрият ред има нужда от учене и чувствителност към средата.

Затова бих разглеждал културния профил като отправна точка за развитие. Ролята на ръководителя е да разбере какво липсва на цялото и как различните качества могат да се подкрепят. Устойчивата култура се изгражда, когато посоката, хората, ученето и общата работа се свържат в едно.

Прочети повече: Модел за холистична организация на Христов.

Организационната диагностика помага да се открият причините за проблемите в работата и възможностите за подобряване на резултатите. Тя дава на ръководителите по-ясна представа как различните елементи на организацията си взаимодействат.

Моделът “Шестте кутии” предлага достъпен начин да разгледаме организацията като цяло и да проверим къде работата се затруднява. Той насочва вниманието към шест взаимосвързани области, които влияят върху организационната ефективност.

Нека видим кои са те и как можем да използваме модела на практика.

Какво представлява моделът “Шестте кутии”?

“Шестте кутии” е модел за организационна диагностика, чрез който мениджърите могат да изследват разминаванията между желаните резултати, официалните правила и действителната работа в организацията.

Моделът е създаден от Марвин Уайсборд, консултант по организационно развитие от САЩ и е представен за първи път в статията му “Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or Without a Theory” през 1976 г.

Уайсборд търси рамка, която е достатъчно широка, за да обхване основните организационни проблеми, и достатъчно проста, за да подпомогне практическите решения. Описва своя подход като практическа теория, която съчетава знания, опит и наблюдения.

Шестте кутии на Уайсборд са шест ключови и взаимосвързани области на организацията:

1. Цели;
2. Структура;
3. Взаимоотношения;
4. Възнаграждения;
5. Лидерство;
6. Подпомагащи механизми.

Шестте кутии на Уайсборд са представени на диаграмата по-долу:

Моделът на Уайсборд разглежда организацията във връзка с външната среда. Клиентите, пазарът, технологиите и други външни фактори създават изисквания, с които нейните цели и начин на работа трябва да бъдат съобразени.

Да разгледаме по-подробно шестте елемента от модела на Уайсборд.

1. Цели: Какво искаме да постигнем?

Първата кутия разглежда предназначението и целите на организацията. Защо тя съществува? Каква потребност удовлетворява? Кои резултати са най-важни?

Уайсборд поставя акцент върху две условия: яснота на целите и съгласие с целите. И двете са необходими. Служителите могат да разбират какво иска ръководството, но да не приемат тази посока. Възможно е и обратното: да подкрепят общата идея, но да не знаят какво означава тя за ежедневните им решения.

Например, фирмата обявява, че клиентът е неин приоритет. Това звучи добре, но оставя много въпроси. Кое е по-важно: бързият отговор към клиента, ниската цена или качественото изпълнение на поръчката му? Кой и как решава това?

Ако всеки отдел има различен отговор, а това е напълно възможно – научи защо в статията “Невъзможният триъгълник” – общата формулировка не осигурява обща посока.

При диагностика е полезно да попитаме няколко души кои са трите най-важни приоритета. Различията между отговорите могат да покажат проблем, който остава скрит зад привидното съгласие.

Нужно е да проверим и дали целите отговарят на потребностите на клиентите и условията на средата. Една организация може да е единодушна около посока, която вече не носи достатъчна стойност.

2. Структура: Как е разделена работата?

Втората кутия разглежда разпределението на задачите, отговорностите и правомощията. Основният въпрос е дали организационната структура помага за постигане на целите.

В оригиналната статия Уайсборд обсъжда функционални, проектни и смесени структури. Всяка създава определени предимства и затруднения. Подходящият избор зависи от работата, която трябва да бъде извършена.

При функционалната структура специалистите са обединени според професионалната си област. Това подпомага задълбочаването на експертизата, но може да затрудни координацията между отделите. Проектната организация събира различни специалисти около общ резултат, но също има ограничения.

За диагностиката е важно да видим как се изпълнява работата отвъд организационната схема. Да разгледаме пример със забавени поръчки. Търговският отдел приема заявката, производството я изпълнява, а логистиката я доставя. Възможно е всеки да отговаря за своята част, но никой да няма ясно правомощие да координира целия процес.

Полезните въпроси тук са конкретни: има ли задачи без отговорник, дублират ли се функции, къде се чака одобрение, разполагат ли отговорните хора с нужните правомощия?

Когато работата постоянно спира между два отдела или води до напрежение, преразпределението на отговорностите в рамките на организационната структура заслужава проверка още преди да оценяваме личните качества на отделните служители.

3. Взаимоотношения: Как работим заедно?

Третата кутия обхваща отношенията между хората, между организационните звена и между хората и технологиите, с които работят. Тази последна връзка често се пропуска – неподходяща система, неудобно оборудване или трудно достъпна информация могат да създадат напрежение, което изглежда като междуличностен конфликт.

Уайсборд насочва вниманието към зависимостите в работата. Кои хора и отдели трябва да си сътрудничат? Какво получава единият от другия? Как се разрешават различията помежду им?

Например, ако търговците обещават на клиентите срокове за доставка, без да имат достъп до производствения график, спорът с производството има и информационна причина. В този случай едно обучение по продажби може да помогне, за да се повиши нивото на професионализъм на търговския персонал, но и достъпът до актуалните данни също трябва да бъде осигурен.

Диагностиката разглежда и начина, по който се управляват конфликтите. Обсъждат ли се разногласията навреме? Приемат ли се критичните мнения? Има ли ясен начин за решаване на спор между отдели?

Показателно е още и какво се случва след изказано несъгласие. Ако човекът бъде пренебрегнат или наказан, след като е изказал открито мнението си, останалите служители могат да предпочетат мълчанието.

Така организацията постепенно губи информация, която й е необходима, за да взема добри решения. Затова приятелската атмосфера сама по себе си не е достатъчно доказателство за работещи взаимоотношения.

4. Възнаграждения: Какво поведение насърчаваме?

Четвъртата кутия изследва връзката между необходимия принос и онова, за което хората действително получават възнаграждение или признание.
Тук попадат заплатите, бонусите, повишенията, възможностите за развитие и други последици, които служителите възприемат като значими.

Ключовият въпрос е: подкрепя ли системата за възнаграждение поведението, необходимо за постигане на организационните цели?

Например, фирмата може да призовава за екипна работа, а да оценява хората изцяло според индивидуални резултати. Може да настоява за качество, а да възнаграждава единствено количеството. В подобни случаи служителите получават противоречиви сигнали.

В примера с поръчките търговците могат да получават бонус за оборот, независимо дали обещаният срок е изпълним. Производството пък може да бъде оценявано според ниските разходи и равномерното натоварване. Тогава двете звена имат основания да защитават различни приоритети.

Уайсборд обръща внимание и на разликата между наличието на формална система и усещането на хората, че трудът им е оценен справедливо. Затова е полезно да попитаме кои усилия остават незабелязани и за какво служителите се чувстват поощрявани или наказвани. Отговорите могат да се разминават съществено с написаното в правилата за оценяване.

5. Лидерство: Кой държи цялото в полезрението си?

В оригиналната диаграма на Уайсборд лидерството е поставено в центъра. Това отразява неговата роля за поддържане на съгласуваността между останалите области.

Ръководителят трябва да следи дали целите, структурата, взаимоотношенията, възнагражденията и механизмите за работа си съответстват. Ако една област затруднява друга, необходимо е да бъде предприето действие.

Това не означава ръководителят да знае всичко и да върши всичко. Нужни са поглед към цялото и готовност да се намеси там, където отделните усилия престават да водят към общия резултат.

Например, директорът може да настоява за бързи решения, но да изисква лично одобрение за всяка малка промяна. Може да насърчава откритостта, но да реагира остро на неприятните новини. Неговото поведение влияе върху останалите кутии.

При диагностика е полезно да проверим дали ръководителите изясняват приоритетите, разрешават конфликтите между звената и проследяват последствията от своите решения.

Особено важен е въпросът кой поема отговорност, когато всеки отдел защитава собствените си показатели, а общият резултат се влошава.
Уайсборд подчертава, че наблюдението на цялата система може да се споделя, но ръководството не може да се освободи от тази отговорност.

6. Подпомагащи механизми: Какво улеснява работата?

Последната кутия включва процедурите, системите и средствата, които позволяват на хората да координират усилията си.

Това могат да бъдат правила за планиране, бюджети, работни срещи, отчети, информационни системи и начини за проследяване на изпълнението. Уайсборд отделя внимание на планирането, бюджетирането, контрола и измерването.

Наличието на подобен механизъм обаче не означава, че той е полезен. Една среща може да решава проблеми или да отнема време. Един отчет може да подпомага решенията или да се попълва само защото е задължителен.

В примера със забавените поръчки полезен механизъм би могъл да бъде общ график, достъпен за търговците, производството и логистиката. Възможно е да е нужна и кратка координационна среща за изключенията, с ясно определени отговорности.
Тези решения трябва да произтичат от установения проблем. Добавянето на още софтуер или още срещи без ясна цел може да усложни работата.

Добрата диагностика проверява какво липсва, какво се дублира и какво вече не служи на организацията. Понякога необходимото подобрение е премахване на излишна процедура. Друг път е въвеждане на правило, без което важни решения остават случайни.

Формалната организация и действителната работа

Една от най-важните идеи на модела е да разглеждаме всяка кутия на две равнища.

1. Формалното равнище включва официалните цели, правила, длъжностни характеристики, структури и процедури.
2. Неформалното равнище показва какво хората действително правят и какви неписани норми следват.

Например, процедурата в организацията може да изисква проблемите да се съобщават веднага. В действителност обаче служителите предпочитат да изчакат, защото първият, който съобщи неприятната новина, обикновено получава обвиненията.

Подобно разминаване може да съществува във всяка от шестте области.

Неформалната организация не е непременно вредна. Колегите могат да са намерили работещ начин за сътрудничество, който официалните правила още не отразяват. В такъв случай си заслужава да се подобрят правилата.

Следователно задачата е да разберем как двете равнища взаимодействат и доколко подпомагат общите резултати.

Приложение

Моделът на Уайсборд може да бъде полезен в различни области на управлението и организационното развитие:

• Организационна диагностика. Дава обща рамка за разбиране на силните страни и затрудненията в една организация, отдел или екип. Особено полезен е при повтарящи се проблеми, чиито причини остават неясни.
• Организационна промяна. Подпомага преценката как преструктурирането, новите цели или променените условия засягат различните части на организацията. Насочва вниманието към тяхната взаимозависимост.
• Управление на екипи и сътрудничество между отдели. Помага да се разбере дали напрежението произтича от взаимоотношенията, разпределението на работата или противоречивите приоритети. Подходящ е и за обсъждане на отговорността за общите резултати.
• Оценка и възнаграждение. Позволява да се разгледа доколко оценяването и поощренията подкрепят необходимото поведение. Може да изясни противоречията между заявените ценности и действителните стимули.
• Управленско консултиране и развитие на ръководители. Осигурява общ език за обсъждане на организационните проблеми. Насърчава ръководителите да виждат връзките между собствените си решения и работата на цялата система.

Моят поглед

За мен най-ценният принос на шестте кутии е, че ни карат да проверим организацията на работата, преди да поставим окончателна оценка на хората. Слабите резултати заслужават внимателен анализ, преди да ги обясним с липса на мотивация или отговорност.

Ако целите са неясни, отговорностите се застъпват и възнагражденията насърчават различни посоки, дори способни служители ще срещат затруднения. Условията за работа имат значение и ръководителят трябва да поеме своята част от отговорността за тях.

Този поглед е близък до моето разбиране за холистично управление. Ефективността зависи от съгласуваността между различни елементи на организацията. Подобрението в една област има смисъл, когато подпомага цялото.

Харесва ми и мястото на лидерството в центъра на модела. Ръководителят може да делегира много задачи, но трябва да запази поглед към общия резултат. Неговата работа включва да открива противоречията, които отделните звена не могат да разрешат сами.

Бих използвал шестте кутии като отправна точка за внимателен разговор за работата, основан на факти и готовност за подобрение. Защото качеството на управленското решение започва от точността, с която сме разбрали проблема.

Прочети повече: Модел за организационна култура на Христов.

Успехът често се свързва с упорит труд. И с основание – трудно е да постигнем нещо значимо, без да положим собствени усилия. Но понякога човек работи много и все пак напредва по-бавно от очакваното, защото не вижда грешката в подхода си или не знае, че има и по-добър начин.

Помощта от други хора може да промени това. Един добър съвет, полезно обучение или навременна обратна връзка могат понякога да ни спестя месеци лутане. Те обаче имат стойност само ако направим нещо с тях, а не очакваме някой друг да свърши работата вместо нас.

Тъкмо връзката между между самостоятелните усилия и външната помощ стои в основата на моя модел “Матрица на успеха”, който може да се използва в най-различни сфери – бизнес, управление, продажби, кариерно и личностно развитие.

Какво представлява Матрицата на успеха?

Всеки човек има своя собствена представа какво означава успех – темата разглеждам по-широко в статията “Успех. Що е то?”. Тук ще използвам думата в по-практичен смисъл: като постигане на желаните резултати в избрана област.

Главната идея на Матрицата на успеха е, че резултатите на един човек зависят най-вече от две неща:

1. Самостоятелните усилия, които полага.
2. Външната помощ, която получава.

Под самостоятелни усилия разбирам действията, с които човек се придвижва към определен резултат: упражнява се, пробва решения, анализира грешките си и променя подхода си. Под външна помощ разбирам полезни знания, насоки и обратна връзка от други хора или източници – например наставник, ментор, учител, ръководител, колега, книга или обучение.

Ето как изглежда Матрицата на успеха:

Думите “полага усилия” и “не полага усилия”, както и “получава помощ” и “не получава помощ” са условни. В действителност рядко говорим за абсолютно наличие или липса на усилия и помощ. Важният въпрос е дали те са достатъчни и подходящи за конкретната цел. Защото човек може да работи много, но да не се упражнява именно в това, което трябва да усвои. А може и да получава съвети от някого, които не му вършат никаква работа.

Матрицата на успеха има четири квадранта:

1. Затъване;
2. Поддържане;
3. Израстване;
4. Успех.

Ако метафорично си представим човека като ветроходна лодка, четирите квадранта могат да се разгледат и като четири различни начина на движение – потъване, дърпане на буксир, движение на собствен ход и движение на собствен ход с попътен вятър.

Това е полезна метафора, тъй като показва една от основните идеи на Матрицата: външната помощ може да ни придвижва напред, но най-силната позиция възниква тогава, когато човек се движи и със собствените си усилия.

1. Квадрант “Затъване”: когато нищо не променя положението

Това е най-неблагоприятния квадрант. Образно казано, лодката започва да потъва.

В квадрант “Затъване” човек не предприема необходимите действия и не разполага с помощ, която да му даде полезна посока. Понякога положението изглежда спокойно, особено ако резултатите все още са приемливи. С времето обаче разликата между наличните умения и новите изисквания започва да личи.

Да си представим търговец, чиито срещи с клиенти все по-често завършват без сделка. Той продължава да използва познатия си подход, не анализира презентациите си и не търси обратна връзка от никого. След няколко месеца продажбите му намаляват, но той все още не знае дали проблемът е в начина, по който представя офертата, в разбирането на клиента или другаде.

Подобно нещо може да се случи и извън работата. Например ученик в VII клас изостава по математика, не учи уроците си, не упражнява трудните за него задачи и не казва на никого какво не разбира. С всяка следваща тема натрупаните пропуски му пречат още повече.

Изходът от тази възможно най-неблагоприятна ситуация започва с конкретно действие. Търговецът може да анализира няколко неуспешни срещи; ученикът – да прочете теорията в учебника и да опита сам да реши задачите, за да види къде точно се затруднява. Ако причината остава неясна, тогава идва ред на подходящата помощ. Не е нужно всичко да се промени наведнъж, но поне единият от двата фактора трябва да се задейства.

2. Квадрант “Поддържане”: когато помощта върши твърде голяма част от работата

Това е много показателна ситуация. Тук лодката се движи, но е теглена на буксир.

В квадрант “Поддържане” човек разполага с насоки и подкрепа, но рядко превръща полученото в собствено действие. В тази ситуация е възможно да има напредък по конкретни добре отработени задачи, но трудносттите бързо излизат наяве, когато трябва сам да се справи с някаква нова ситуация.

Например, един начинаещ ръководител може да обсъжда всеки проблем в екипа си със своя началник. Получава добри съвети и обикновено взема разумни решения. Но ако след всяка среща той просто изпълнява чуждите указания, без да помисли защо едно решение е по-подходящо от друго, зависимостта му започва да нараства. При следващия непознат проблем отново ще чака някой да му каже как да постъпи и няма да може да прогресира в работата си.

Същият механизъм се вижда и при ученик, който решава задача с учителя, разбира обяснението, но вкъщи не опитва сам подобни задачи. По време на урока всичко изглежда ясно. На контролното обаче трябва сам да разпознае метода и да го приложи в напълно нова задача, което е много трудно без самостоятелна практика.

Помощта в този квадрант може да е качествена. Това, което липсва, е достатъчно самостоятелна работа между отделните разговори, срещи или обучения. Затова полезната промяна не е непременно още един съвет или още една външна помощ. Ръководителят следва първо да предложи свое решение и аргументи за него; ученикът – да реши следващите задачи без подсказване. Така външната помощ започва да изгражда умение.

3. Квадрант “Израстване”: когато човек напредва със собствени сили

Тук картината вече е съвсем различна. Лодката се движи на собствен ход.

В квадрант “Израстване” човек действа сам и се учи от опита, но му липсва подходяща външна помощ. Въпреки това, тъй като е самостоятелен и проактивен, той може да постигне сериозен напредък.

Да вземем за пример един собственик на малък бизнес, който сам води преговорите с клиентите си. Подготвя се старателно, пробва различни подходи и след всяка среща обмисля какво е сработило. С времето той става все по-уверен и ефективен. Но ако не получава смислена обратна връзка, може дълго да не забележи повтарящ се проблем – например че говори твърде рано за цената, преди да е спечелил доверието на клиента или изяснил нуждите му.

Или човек решава да подобри уменията си за презентиране пред хора. Той използва всяка възможност да представя идеи пред колеги, става по-спокоен пред аудитория и реално израства в тази област. Възможно е обаче да запази лош навик, който сам не забелязва – например претрупва представянето с прекалено много детайли и не оставя време за въпроси.

Това е стойностен квадрант, защото всяко умение се изгражда с практика. В определен момент обаче чуждият поглед може да посочи грешка, която човек не успява да открие сам, поради което той просто не знае какво не знае. Понякога е достатъчно някой да наблюдава една търговска среща или презентация и да даде конкретна обратна връзка. Усилията си остават на човека, но вече са по-добре насочени.

4. Квадрант “Успех”: когато усилията и помощта се допълват

Това е най-благоприятното съчетание на двата фактора в Матрицата на успеха. Лодката се движи на собствен ход, но се радва и на попътен вятър.

В квадрант “Успех” човек полага самостоятелни усилия и получава подходяща външна помощ. Той не очаква някой да свърши работата вместо него. Същевременно е готов да се учи от чуждия опит и да проверява собствените си предположения.

Например търговецът от първия пример започва да анализира срещите си. Подготвя списък с уместни въпроси, които да задава на клиентите, пробва различни начини на комуникация и проследява резултатите. След това моли по-опитен колега да присъства на една среща. Колегата забелязва, че търговецът прекъсва клиента точно когато той започва да обяснява истинския си проблем. Търговецът приема обратната връзка и упражнява нов подход в следващите разговори.

При ученика комбинацията изглежда по сходен начин. Той решава редовно задачи сам, отбелязва местата, на които греши или не знае какво да прави, и ги обсъжда с учител. След обяснението проверява дали може да се справи сам с нови подобни задачи. Точно тази последна стъпка показва дали знанието вече е станало негово.

Наричам квадранта именно “Успех”, защото създава благоприятни условия за постигане на целта. Това име обаче не е обещание, че добрият резултат е сигурен. Дори човек да работи здраво и да получава полезна помощ, обстоятелствата, времето и ресурсите също имат значение. Но при равни други условия, този човек ще е много по-успешен, отколкото ако се намира в някой от останалите триквадранта.

Как да използваме Матрицата на успеха на практика?

Най-полезно е да започнем от една конкретна цел.

Например, ако работим в сферата на B2B продажбите, “Искам да продавам повече” е твърде обща цел. “Искам да подобря умението си да печеля доверието на клиентите“ вече позволява да разгледаме какво действително правим и каква помощ използваме.

След това можем да си зададем три въпроса:

1. Какво правя сам? Кои действия предприемам редовно и как разбирам дали ставам по-добър?
2. Каква помощ използвам? От кого или откъде получавам знания, съвети и обратна връзка за B2B продажбите, които са приложими към моя случай?
3. Каква е следващата ми стъпка? Трябва ли да започна да действам, да упражнявам повече сам, да потърся по-добра помощ или да съчетая двете?

Отговорите показват и посоката на движение. При “Затъване” първата задача е да се прекъсне бездействието. При “Поддържане” помощта трябва постепенно да се превръща в самостоятелно умение. При “Израстване” добре подбраната обратна връзка може да спести повтарянето на грешки. При “Успех” остава да се поддържа работещото съчетание между лично действие и учене от другите.

Бих искал да обърна внимание, че човек може едновременно да се намира в различни квадранти. Например, може да е в квадрант “Успех” при презентиране пред клиенти, но в “Затъване” при управление на времето. Може днес да използва успешно нечия помощ, а след половин година тя вече да не отговаря на новата му цел.

Затова Матрицата на успеха е полезна за периодичен преглед, а не за поставяне на постоянен етикет.

Какво не може да покаже Матрицата на успеха?

Двете оси на Матрицата не изчерпват всички причини за успеха и неуспеха. Здравето, материалните възможности, работната среда, пазарът и случайните събития също влияят върху резултатите. Би било несправедливо да се прави извод, че всеки неуспех се дължи на недостатъчно старание или на липса на помощ.

Също така повече усилия невинаги означават по-добър подход, а повече помощ невинаги означава по-качествена помощ. Ако човек упражнява погрешен метод или получава неподходящи съвети, количеството само по себе си няма да реши проблема.

В този смисъл, Матрицата е ориентир за разговор и анализ на ситуацията, а не директна формула за изчисляване на резултата.

В резюме

В основата на Матрицата на успеха стои една проста идея:

Не е необходимо да правим всичко сами. Но никой друг не може да свърши нашата част от работата.

Самостоятелните усилия без чужд опит могат да ни отведат далеч, но понякога по-бавно и с повече ненужни грешки. Външната помощ без собствено действие може да ни поддържа известно време, но трудно изгражда истинска самостоятелност.

Най-силната комбинация е човек да се движи със собствената си лодка, но да умее да използва и попътния вятър.

Прочети повече: Петте универсални закона за успех в бизнеса на Бърг и Ман.

Когато учим нещо важно, рядко е достатъчно да го срещнем само веднъж. Обикновено започваме с най-простото обяснение, а по-късно се връщаме към същата тема, за да я разберем по-дълбоко, да я свържем с други знания и да я приложим в по-сложни ситуации.

Именно върху тази идея стъпва концепцията за спираловидното учене на Брунър. Според нея основните идеи в обучението трябва да се появяват многократно, като при всяко връщане към тях се добавят нова дълбочина, сложност и контекст. Така ученето не е просто натрупване на отделни факти, а постепенно изграждане на цялостна структура от знания.

Този подход има значение не само за училището и университета. Същата логика може да се използва и в организациите, когато хората усвояват професионални знания, развиват компетенции и постепенно се справят с все по-сложни задачи.

Какво представлява спираловидното учене на Брунър?

Джеръм Брунър е един от известните и влиятелни психолози на ХХ век, чието творческо наследство е посветено на когнитивните процеси и начина, по който учим.

Една от най-популярните идеи на Брунър е концепцията за т.нар. “спираловидна учебна програма” (spiral curriculum), известна още като концепция за спираловидното учене. Концепцията е представена за пръв път систематично в книгата му “The Process of Education” през 1960 г.

Основната теза на Брунър е, че знанията трябва да се надграждат циклично и спираловидно. Според него всяка учебна тема може да бъде преподавана на различни нива от развитието на ученика, стига да бъде представена по начин, който съответства на неговата възраст и подготовка.

Концепцията на Брунър се различава от по-линейно организираните модели на обучение, при които една тема се изучава и след това учебната програма преминава към следващата, без системно връщане към вече наученото и надграждането му с ново познание.

Спираловидното учене представлява постепенно, а не механично натрупване на факти. То създава условия за изграждане на смисъл и структура в съзнанието на учащите се. Защо това е така?

Всичко се дължи на “пътя на спиралата” – тя се връща назад, но след това се издига по-високо.

Следвайки този път в процеса на учене, всяка ключова идея се представя многократно, в съответствие с възрастта и подготовката на ученика. Всеки път, когато темата се появи отново, тя се разглежда по-задълбочено и по-сложно в сравнение с предишния път.

Неслучайно Брунър подчертава, че ученето е продукт на добре обмислен и организиран процес.

Нека видим кой е основният принцип на спираловидното учене.

Основен принцип на спираловидното учене

Основният принцип на спираловидното учене е, че една и съща тема трябва да се въведе първоначално на базово ниво, а след това през определени периоди учащите се да се връщат към нея, но с нарастваща дълбочина и сложност.

Най-често този принцип се онагледява с обучението по математика. В началните класове децата започват с броене на познати предмети, например ябълки и играчки. По-късно използват картинки и схеми, за да визуализират действията “събиране” и “изваждане”. В по-горните класове вече работят със символи и уравнения. По този начин една и съща идея, например събирането, се появява отново, но вече на по-високо равнище на сложност.

Спираловидното обучение по литературна тема, например темата за родината, може да започне още в началното училище. На учениците се възлага да четат откъси от патриотични стихотворения, като покрай това те усвояват базови понятия и развиват определени чувства към родната страна. По-късно децата изучават по-задълбочено патриотични произведения и анализират техните герои. В горните класове могат да разглеждат същите или сходни творби, но вече в по-широк исторически и философски контекст.

И в двата примера знанието не се изчерпва при първото му представяне. Към него се правят нови връщания, при които познатото съдържание придобива допълнителна дълбочина и смисъл.

Какви са ползите от подобна спираловидна схема на учене?

Ползи от спираловидното учене

Самият Джеръм Брунър, както и негови последователи, отбелязват няколко важни ползи от спираловидното учене:

• Плавното задълбочаване на познанието чрез връщане към едни и същи теми, но на все по-високо ниво на сложност, подпомага превръщането на знанието в устойчив продукт.
• Повторното представяне на определено знание в различен контекст увеличава степента на неговото разбиране и запаметяване.
• Създават се условия за развитие на абстрактното мислене – отначало чрез конкретни примери и образи, а след това чрез по-абстрактни понятия и концепции.
• Чрез сравнение, преосмисляне на гледни точки и активно участие вместо пасивно слушане може да се подпомага развитието на критическото мислене.
• Създава се мрежа от взаимно свързани знания, вместо отделни и фрагментирани знания.
• Спираловидният подход може да бъде адаптиран към различни възрасти и нива на подготовка.

В обобщен вид може да се каже, че спираловидното учене съчетава системност и гъвкавост. Учениците не просто натрупват информация, а постепенно изграждат структура от знания и начини на мислене, която се развива заедно с тях.

Приложение

Идеите на Брунър оказват силно влияние върху развитието на учебните програми и педагогическата теория през втората половина на ХХ век.

Опорните точки в неговия подход са няколко:

• достъпно представяне на учебното съдържание;
• периодично връщане към основните теми, но всеки път по нов начин и в нов контекст;
• свързване на знанията по една тема с други учебни теми и с други области на човешкото познание.

Концепцията на Брунър за спираловидното учене намира приложение и в управлението на човешките ресурси, и по-конкретно при изграждането и развитието на професионални компетенции.

Добрите практики за управление на човешките ресурси например започват с въвеждащо обучение на всеки нов служител. В него могат да бъдат включени теми като основните ценности и правила на компанията, както и базовите умения за успешно справяне със задачите на конкретната длъжност. След това обучението на служителя продължава с теми като комуникация, етика и работа в екип, но вече в контекста на различни реални ситуации от професионалното му ежедневие.

На следващ етап, ако служителят показва добри резултати и има потенциал за развитие, той може да бъде обучаван за справяне с по-сложни работни ситуации и отговорности. Такива са например стратегическото управление, управлението на конфликти, вземането на решения, въвеждането на иновации и други. В този смисъл обучителната дейност на компаниите може да следва логиката на Брунър чрез модулни програми, в които основните теми се повтарят, но се разглеждат с различна дълбочина. Подобни програми могат да бъдат разработени на три нива – базово, средно и експертно. В тях могат да се включват конкретни казуси и симулации, съобразени с опита и професионалните отговорности на участниците.

Друга техника за обучение и развитие на човешките ресурси са менторските програми, провеждани под ръководството на опитни ментори. Менторът не просто предава своя опит, а също така насочва и подкрепя служителя. По този начин знания, които вече са били усвоени, могат да бъдат преосмислени и приложени в нови ситуации. Това създава условия за усъвършенстване на уменията и подобряване на качеството на работата.

В корпоративното обучение се използва и форматът “обучително пътешествие” (learning journey), който е фокусиран върху последователното и индивидуализирано развитие на учащия се. “Обучителното пътешествие” не представлява просто еднократен учебен курс, а продължителен процес, в който могат да бъдат включени видеоматериали, статии, тестове, симулации на различни ситуации, казуси, дискусии, самооценка и оценяване в началото и в края на обучението.

По този начин участниците многократно се връщат към основните теми, но ги разглеждат от различни гледни точки и ги прилагат в нови и все по-сложни ситуации. Именно това превръща подобни програми в подходящ пример за приложение на принципите на спираловидното учене в организациите.

Моят поглед

За мен най-ценната идея в концепцията на Брунър е, че доброто учене не следва непременно права линия. Понякога трябва да се върнем към нещо, което вече сме учили, за да го видим по нов начин. Това връщане не е крачка назад. Ако е направено правилно, то е крачка нагоре.

Точно тук е и разликата между обикновеното повторение и спираловидното учене. Ако човек просто повтаря една и съща информация по един и същи начин, трудно може да се говори за развитие. При спираловидното учене всяко връщане към дадена тема трябва да носи нещо ново – по-голяма дълбочина, по-сложен контекст, нови връзки или възможност знанието да бъде приложено в по-трудна ситуация.

Тази идея според мен е особено важна и за обучението на хора в организациите. Не е реалистично да очакваме, че един служител или мениджър ще усвои комуникацията, работата в екип, управлението на хора или вземането на решения след еднократно обучение. Към подобни теми трябва да се връщаме отново и отново, но всеки път на нивото, което съответства на натрупания опит и новите отговорности на човека.

Затова виждам спираловидното учене не толкова като конкретна техника, а като полезен принцип за развитие: започни от основното, остави човека да натрупа опит, върни го към същата идея и я надгради. Именно така знанието постепенно престава да бъде просто информация и се превръща в разбиране, умение и в крайна сметка – в компетентност.

Прочети повече: Джером Брунър. Биография и идеи.

Защо едни хора учат най-добре, когато действат, а други – когато наблюдават и анализират? Как е възможно един човек да схваща идеята едва след като я приложи, а друг – едва след като я обмисли в тишина?

Тези различия не са случайни. Те отразяват начина, по който всеки човек усвоява нови знания и умения – неговия стил на учене.

Моделът на Хъни и Мъмфорд за стиловете на учене е една от най-използваните концепции в света на обучението, развитието и управлението на хора. Да я разгледаме.

Какви са различните стилове на учене?

Стиловете на учене, предмет на настоящата статия, са формулирани от Питър Хъни и Алън Мъмфорд – специалисти по организационно развитие от Великобритания, които за пръв път представят своя модел в книгата си “The Manual of Learning Styles” през 1986 г.

В разработката на модела си Хъни и Мъмфорд стъпват на откритията на Дейвид Колб от 1984 г. за цикъла на учене, описан в книгата му “Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development”.

Колб разглежда ученето като цикъл от четири фази:

1. Преживяване;
2. Наблюдение;
3. Осмисляне;
4. Прилагане.

Хъни и Мъмфорд адаптират този постоянно повтарящ се цикъл към реалностите на обучението на възрастни, като въвеждат четири поведенчески стила на учене. Всеки стил съответства на една от фазите в цикъла на Колб, но е представен чрез конкретен тип личност и поведение:

1. Активист (Activist) – човекът на действието.
2. Рефлектор (Reflector) – наблюдателят и анализаторът.
3. Теоретик (Theorist) – мислителят и систематикът.
4. Прагматик (Pragmatist) – практикът, ориентиран към резултати.

Голямата идея на модела на Хъни и Мъмфорд е, че хората учат по различен начин, защото имат различни предпочитания към начина, по който възприемат и обработват новата информация. Всеки човек естествено клони към един от четири стила на учене – активист, рефлектор, теоретик или прагматик, които отразяват различни фази от цикъла на учене на Колб.

Хъни и Мъмфорд подчертават, че ефективното учене преминава през всички четири фази, но всеки човек има своя “входна точка” – предпочитан стил за учене.

Така се затваря пълният цикъл на учене:

1. Активистът преживява нещо ново (опит).
2. Рефлекторът анализира и наблюдава преживяното.
3. Теоретикът извежда принципи и модели.
4. Прагматикът прилага новото знание на практика.

Когато цикълът се затвори, ученето е пълноценно. Ако човек прескочи определена фаза – например не обмисли натрупания опит или не го приложи на практика, – знанието остава повърхностно.

Моделът за стиловете на учене на Хъни и Мъмфорд е представен на диаграмата по-долу:

Хъни и Мъмфорд изобретяват и свой въпросник за оценка на стиловете на учене (Learning Styles Questionnaire, LSQ), който съдържа въпроси, описващи поведенчески предпочитания в процеса на учене.

Да разгледаме по-подробно всеки от четирите стила на учене по модела на Хъни и Мъмфорд.

1. Активист

Активистът учи най-добре, когато се потапя в действието, в преживяването на нещата.

Той не обича дългите обяснения и теории, а предпочита да експериментира, да пробва, да преживява. За него знанието идва чрез опита.

Характерни черти:

• Енергичен, ентусиазиран и отворен е към новото.
• Обича предизвикателствата и разнообразието.
• Учи чрез опит, участие и експеримент.

Активистът е тип човек, който ще се включи първи в нова инициатива, ще изпробва нов метод или ще тества идея, без дълго да обмисля.

Силни страни:

• Има висока мотивация и енергия за нови неща.
• В готовност е да поема рискове.
• Умее да се учи “в движение”.

Слаби страни:

• Не обръща достатъчно внимание на анализа и рефлексията.
• Понякога прибързва или действа повърхностно.
• Има склонност да губи интерес, ако темата е твърде теоретична.

Пример: При въвеждане на нов софтуер в екипа, Активистът ще предпочете да експериментира и сам да разбере какво се случва, като натиска по бутоните и менютата, вместо да чете ръководството.

2. Рефлектор

Рефлекторът учи най-добре, когато наблюдава и анализира. Той обича да гледа отстрани, да изслушва мненията на другите, да събера информация и чак след това да действа.

Характерни черти:

• Внимателен, търпелив, обмислящ.
• Предпочита да анализира ситуацията преди да реагира.
• Ученето му е свързано с наблюдение и размисъл.

Силни страни:

• Има способност да вижда различни гледни точки.
• Добър анализатор и слушател е.
• Взема решения след задълбочена преценка.

Слаби страни:

• Склонен е да отлага действията.
• Понякога е прекалено предпазлив.
• Може да изпусне добри възможности поради прекомерен анализ.

Пример: При същата ситуация с нов софтуер, Рефлекторът ще наблюдава как колегите му работят с него, ще си води бележки и едва след това ще го използва сам.

3. Теоретик

Теоретикът учи най-добре, когато може да осмисля и да подрежда знанието в система. Той търси логика, принципи, рамки и модели. Неговото учене е рационално, аналитично и концептуално.

Характерни черти:

• Обича структурираните материали.
• Цени логическите аргументи и последователността.
• Харесва му да разбира защо нещо се случва.

Силни страни:

• Има отлично логическо мислене.
• Умее да систематизира сложна информация.
• Добър е в разкриването на взаимовръзки.

Слаби страни:

• Има склонност да пренебрегва практическите аспекти на нещата.
• Трудно приема неструктурирани ситуации.
• Понякога се изгубва в теорията.

Пример: В примера с новия софтуер, Теоретикът първо ще прочете документацията, ще разбере принципите, по които работи програмата, и чак тогава ще започне да я използва.

4. Прагматик

Прагматикът е човек на приложението. Той учи най-добре, когато вижда ясна връзка между теорията и практиката. Неговата философия е: “Ако не мога да го използвам веднага, не ми е нужно.”

Характерни черти:

• Ориентиран е към резултати и ефективност.
• Обича да изпробва идеи в реални ситуации.
• Непрекъснато търси практическо приложение на наученото.

Силни страни:

• Реалистичен и целенасочен е.
• Бързо превръща теорията в практика.
• Ориентиран е към постижения.

Слаби страни:

• Губи интерес към абстрактни идеи.
• Не обича теоретизиране без действие.
• Понякога действа твърде бързо.

Пример: В примера със софтуера, Прагматикът ще поиска веднага да приложи новия софтуер в реалната работа, за да види как това ще му помогне за постигане на по-добри резултати.

Приложение

Моделът за стиловете на учене на Хъни и Мъмфорд има приложение в различни области.

Например:

• В управлението на хора и екипи. Познаването на стиловете на учене помага на мениджърите да подбират подходи за обучение, мотивиране и обратна връзка, съобразени с индивидуалните предпочитания на служителите.
• В обучението и образованието. Учебните програми могат да бъдат по-ефективни, когато включват елементи за всеки стил – преживяване, анализ, теория и практика.
• В индивидуалното развитие. Осъзнаването на собствения стил подпомага по-доброто планиране на ученето и целенасоченото развитие на по-слабо изразените стилове.
• В коучинга и менторството. Коучингът и менторството могат да се адаптират според стила на клиента, за да се постигне по-дълбоко и устойчиво учене.
• В организационното обучение. Компаниите могат да изграждат побалансирани обучителни програми, които затварят цикъла на учене и повишават ефективността на екипите.

В резюме

Стиловете на учене на Хъни и Мъмфорд са практичен модел за разбиране на различните начини, по които хората усвояват знания и умения.

Стиловете на учене са четири и отразяват четири различни предпочитания в процеса на учене:

1. Активист;
2. Рефлектор;
3. Теоретик;
4. Прагматик.

Моделът подчертава, че най-ефективното учене настъпва, когато човек преминава през всички фази на цикъла на учене – преживяване, наблюдение, осмисляне и прилагане.

Прочети повече: Преднамерено учене.

Джеръм Брунър е един от най-влиятелните психолози на XX век и една от водещите фигури в развитието на когнитивната психология. Неговите изследвания променят разбирането за начина, по който хората възприемат света, мислят и учат.

Особено силно е влиянието му върху образованието. Брунър разглежда ученето като активен процес, в който учащият не просто получава информация, а я открива, осмисля и свързва с вече натрупаното знание.

Идеите му за ученето чрез откриване, спираловидната учебна програма и ролята на учителя като насочващ и подкрепящ участник остават актуални и днес.

Биография на Брунър

Джеръм Брунър е роден през 1915 г. в Ню Йорк, САЩ, в семейство на еврейски имигранти от Полша. Роден е с тежко увредено зрение поради катаракта, но след операция в ранното му детство зрението му е възстановено.

Брунър израства като любознателно дете с интерес към света около себе си. Когато е на 12 години, баща му умира и семейството преминава през труден период.

След завършване на средното си образование Брунър постъпва в Университета „Дюк“, където изучава психология и се дипломира през 1937 г. Продължава образованието си в Харвардския университет и през 1941 г. получава докторска степен по психология. Негов научен ръководител е известният психолог Гордън Олпорт.

По време на Втората световна война Брунър работи за американската армия в областта на психологическите изследвания. След войната се завръща в Харвард, където преподава психология и започва активни изследвания върху възприятието, мисленето и процеса на учене.

През 50-те години Брунър се утвърждава като една от водещите фигури на т.нар. когнитивна революция. Тя насочва вниманието на психологията към вътрешните психични процеси – мислене, памет, възприятие и език – в противовес на доминиращия дотогава бихевиоризъм.

През 1960 г. Брунър и Джордж Милър основават Центъра за когнитивни изследвания в Харвардския университет. Центърът привлича учени от различни области и се превръща във важно средище за развитието на когнитивната психология.

Постепенно научните интереси на Брунър се насочват все по-силно към ученето, когнитивното развитие и образованието. В по-късните години той изследва и ролята на езика, културата и социалната среда за начина, по който хората изграждат своите представи за света.

През 1972 г. Брунър напуска Харвард и започва работа в Оксфордския университет. По-късно се завръща в САЩ, а от началото на 90-те години преподава в Нюйоркския университет.

Сред най-известните му книги са „Изследване на мисленето“ (1956), „Образователният процес“ (1960), „Към теория на обучението“ (1966), „Речта на детето“ (1983), „Реални умове, възможни светове“ (1986), „Актове на смисъл“ (1990), „Културата на образованието“ (1996) и „Създаване на истории“ (2002).

Брунър продължава да работи и преподава и в напреднала възраст. Умира през 2016 г. на 100 години.

Брунър за когнитивните процеси

Едни от най-важните приноси на Брунър към когнитивната психология са свързани с начина, по който хората мислят, възприемат, запомнят и осмислят света около себе си. В това отношение неговите идеи се различават съществено от доминиращия по онова време бихевиоризъм, който поставя основния акцент върху наблюдаемото поведение.

Според Брунър мисленето е активен и динамичен процес. Човек не просто обработва постъпващата информация, а я организира, категоризира и интерпретира чрез своите предишни знания и опит. В по-късните си трудове Брунър обръща все по-голямо внимание и на влиянието на езика, културата и социалната среда върху начина, по който мислим.

По подобен начин той разглежда и паметта – не като склад, в който миналото се съхранява непроменено, а като активен процес на реконструкция. Когато си припомняме дадено събитие, ние го възстановяваме и осмисляме през призмата на настоящите си знания, очаквания и контекст.

Особено важни са и изследванията на Брунър върху възприятието. Той показва, че това, което виждаме и разпознаваме, не зависи само от външната реалност, а и от нашите очаквания, потребности, ценности и предишен опит. Така възприятието също се оказва активен процес на интерпретация, а не просто пасивно отражение на света.

Трите начина за представяне на знанието

Важна идея на Брунър е, че хората представят и организират знанието по три основни начина – действен, образен и символен.

1. Действеното представяне е свързано с действията. Човек знае как да направи нещо чрез самото му извършване. Малкото дете например може да знае как да използва определен предмет, без да е способно да обясни с думи как го прави.
2. Образното представяне използва образи и представи. Човек може мислено да си представи предмет или действие, без непосредствено да взаимодейства с него.
3. Символното представяне използва език, числа, формули и други абстрактни символи. То позволява да мислим за неща, които не присъстват непосредствено пред нас, и да работим със сложни понятия и зависимости.

Трите начина не са просто отделни възрастови етапи. Те могат да се използват едновременно и имат важно значение за обучението. Една сложна идея често може да бъде разбрана по-лесно, ако първо бъде представена чрез действие или конкретен образ и едва след това чрез абстрактни понятия и символи.

Брунър за ученето чрез откриване

Една от най-известните идеи на Брунър е, че ученето е активен процес на изграждане на знание.

Да обучиш някого не означава просто да му предадеш готова информация. Учащият трябва да участва – да задава въпроси, да сравнява, да търси зависимости, да формулира предположения и да достига до изводи.

Оттук произлиза идеята на Брунър за учене чрез преживяване.

При него ученикът не е пасивен слушател, а активен участник в учебния процес. Учителят от своя страна не е само източник на информация. Неговата задача е да подбира подходящи проблеми, да задава въпроси, да насочва вниманието и да създава условия учениците сами да достигат до определени зависимости и решения.

По този начин ученето се превръща не просто в запаметяване на информация, а в процес на разбиране и осмисляне.

Спираловидната учебна програма

Друг голям принос на Брунър към образованието е идеята за спираловидна учебна програма.

Според нея основните понятия и идеи в дадена учебна област не трябва да се преподават веднъж и след това да бъдат изоставяни. Учениците следва многократно да се връщат към тях, като всеки следващ път ги изучават на по-високо равнище на сложност.

Принципът е следният:

• Първо, основната идея се представя по прост и достъпен начин.
• След време ученикът отново се връща към нея.
• Към вече познатото се добавят нови знания и зависимости.
• Постепенно се достига до все по-задълбочено разбиране.

Така новото знание не остава изолирано, а се свързва с вече наученото и постепенно го надгражда.

С тази идея е свързана и известната теза на Брунър, че практически всеки учебен предмет може да бъде представен в подходяща форма на всяко дете и на всеки етап от неговото развитие.

Това не означава, че малкото дете може да овладее сложна научна теория така, както би я разбрал възрастният специалист. Означава, че основната идея може да бъде представена в подходяща за неговото развитие форма и впоследствие да бъде надграждана.

Брунър за ролята на учителя

В разбиранията на Брунър учителят има важна, но различна от традиционната роля. Той не просто предава знания, а подпомага ученика постепенно да достигне до самостоятелно разбиране и действие.

С тази идея е свързано понятието scaffolding – временно подпомагане, което учителят или друг по-компетентен човек предоставя, когато ученикът все още не може да се справи сам с дадена задача. Понятието е въведено в научна статия на Дейвид Ууд, Джеръм Брунър и Гейл Рос през 1976 г.

Подкрепата може да бъде под формата на въпрос, подсказване, демонстрация, опростяване на задачата или насочване на вниманието към важен елемент. С развитието на знанията и уменията на ученика тази помощ постепенно намалява.

Така доброто преподаване според Брунър не означава нито учителят да върши работата вместо ученика, нито ученикът да бъде оставен изцяло сам. Крайната цел е подкрепата постепенно да доведе до самостоятелност.

Култура, език и разказ

В по-късните си трудове Брунър обръща все по-голямо внимание на влиянието на културата и езика върху човешкото мислене.

Според него начинът, по който разбираме света, не може да бъде отделен от културната и социалната среда, в която живеем. Хората усвояват понятия, значения и начини на мислене чрез взаимодействието си с другите.

Особено място в късното творчество на Брунър заема разказът. Хората не просто събират факти за своя живот, а ги свързват в истории. Чрез тях търсят причини, приписват намерения, обясняват действията на другите и изграждат собствената си представа за себе си.

Така Брунър постепенно разширява когнитивния си подход. За него човешкото познание не е единствено индивидуален процес, който протича в ума, а е свързано с езика, отношенията между хората и културата, в която те живеят.

Моят поглед

За мен най-ценната страна на идеите на Брунър е, че те не противопоставят учителя и ученика, а показват различната им роля в един общ процес. Учителят не е просто човек, който предава готово знание, но ученикът също не е оставен сам да открива всичко.

Доброто обучение изисква подходяща подкрепа, но и достатъчно пространство за самостоятелно мислене. Учителят обяснява, задава въпроси, насочва и помага, а ученикът постепенно поема все по-голяма част от работата. С времето помощта трябва да намалява, а способността му да се справя сам – да расте.

Именно затова идеите на Брунър остават актуални. Те ни напомнят, че истинското учене не приключва със запомнянето на информация. То се случва, когато човек започне да разбира, да свързва новото с вече познатото и да използва знанието самостоятелно.

Прочети повече: Концепция за научаване чрез прозрение на Кьолер.

Какво превръща управлението в последователен процес, а не в поредица от случайни решения?

Успешните мениджъри знаят, че всяка организация, екип или проект преминава през различни етапи на развитие и че всеки от тях поставя свои специфични задачи.

Именно тази логика стои в основата на авторския модел “Десетте числа на управлението”, който представя управлението като цялостен цикъл – от появата на една възможност до началото на следващото развитие.

Какво са десетте числа на управлението?

“Десетте числа на управлението” е авторски модел на Тодор Христов (моя милост), представен в книгата “Десетте числа на мениджъра” през 2026 г.

Основната идея е, че управлението не се състои от изолирани дейности, а от взаимосвързани етапи, които естествено следват един след друг. Моделът представя управлението като цялостен архетипен цикъл и демонстрира как различните управленски задачи се свързват помежду си. Така ръководителят може по-лесно да определи на кой етап се намира и коя управленска задача е най-важна в конкретния момент.

Моделът включва числата от едно до десет, както и нулата като символ на потенциала преди началото. Всяко число отразява характерен управленски етап и една основна задача, която трябва да бъде решена:

1. Посока;
2. Преценка;
3. Съзидание;
4. Структура;
5. Промяна;
6. Хармония;
7. Движение;
8. Реализация;
9. Мъдрост;
10. Обновление.

Защо моделът използва именно числа?

Още от древността хората използват числата не само за броене и измерване, но и за подреждане, систематизиране и осмисляне на света около себе си.

В модела “Десетте числана управлението” числата не са използвани в математически, счетоводен или нумерологичен смисъл, а служат като символи, чрез които сложният управленски процес се подрежда в ясна и лесна за запомняне система.

Всяко число насочва вниманието към определен управленски приоритет. Вместо да се опитва едновременно да решава всички проблеми, мениджърът може да открие коя задача е определяща за момента и да съсредоточи усилията си именно върху нея.

Нека разгледаме малко по-подробно десетте числа на управлението плюс нулата.

0. Потенциал

Всеки нов управленски цикъл започва с потенциал – възможност, която все още не е превърната в действие. Това може да бъде нова идея, незабелязан пазарен шанс, неизползван ресурс или необходимост от промяна. Потенциалът се символизира от числото 0.

Ролята на добрия мениджър е да разпознава тези възможности навреме. Потенциалът не винаги е очевиден, но именно от него започва всяко бъдещо развитие.

Когато организацията пренебрегва потенциала, тя постепенно започва да повтаря старите си модели на работа и пропуска нови възможности.

Пример: Фирма забелязва, че клиентите все по-често търсят онлайн обслужване. Ако разпознае тази тенденция навреме, тя може да превърне потенциала в конкурентно предимство.

1. Посока

След като бъде разпозната възможността, следва определянето на ясна посока. Тя дава отговор на въпроса каква цел трябва да бъде постигната и към какъв резултат се стреми организацията. Посоката се символизира от числото 1.

Добре формулираната посока създава единство между хората и улеснява вземането на решения. Когато всички разбират общата цел, ежедневните действия стават много по-последователни.

При липса на посока усилията се разпиляват между множество задачи, които често си противоречат.

Пример: Ако един екип едновременно се стреми към бърз растеж, намаляване на разходите и разработване на няколко нови продукта, без да има ясен приоритет, вероятността за хаос е голяма.

2. Преценка

Веднъж, когато ясната цел е определена (както и други важни принципи и ценности, ако се налага), е необходимо е да се избере най-подходящият начин за нейното постигане. Именно това е ролята на преценката, която се симвоилизира от числото 2.

Този етап включва анализ на информацията, сравняване на различни възможности и оценяване на рисковете. Добрите решения съчетават факти, опит и разбиране за конкретната ситуация.

Липсата на добра преценка води или до прибързани действия, или до продължително колебание, което забавя развитието.

Пример: Преди да инвестира в нов производствен обект, ръководството анализира пазара, финансовите възможности и очакваното търсене, вместо да разчита единствено на интуицията си.

3. Съзидание

След като бъде взето решение относно начина на работа, идва моментът то да се превърне в реални действия. Това е етапът на съзиданието, когато идеите започват да придобиват практическа форма. Съзиданието се символизира от числото 3.

Съзиданието изисква инициативност, предприемчивост и готовност за действие. Перфектните планове нямат стойност, ако останат само на хартия.

Когато този етап бъде забавен, организациите започват да трупат стратегии и анализи, без да създават реални резултати.

Пример: Вместо още месеци да обмисля нова услуга, компанията разработва пилотен вариант и го предлага на ограничен кръг клиенти.

4. Структура

Създаденото трябва да бъде организирано така, че да работи устойчиво. Именно това е задачата на структурата, която се символизира от числото 4.

Тук се определят ролите, отговорностите, процесите и правилата, които осигуряват координация между хората. Добрата структура е система, която намалява зависимостта от отделни личности и прави работата предвидима.

Когато в организацията, екипа или проекта липсва добра система на работа, се появяват импровизации, дублиране на дейности, пропуски и неясно разпределение на отговорностите.

Пример: След успешното стартиране на проект се определят конкретни отговорници, срокове и правила за комуникация, за да може работата да продължи без хаос.

5. Промяна

Нито една организация не може да остане успешна, ако разчита единствено на вече установени практики. Рано или късно настъпва момент на промяна, в който структурата трябва да бъде адаптирана към новите условия. Промяната се символизира от числото 5.

Промяната може да засяга технологии, продукти, процеси или начина на работа. Важното е тя да бъде целенасочена и да подкрепя общата стратегия, а не да се превръща в самоцел.

Когато промените се управляват добре, организацията съхранява своите силни страни, като едновременно с това се приспособява към новата среда.

Пример: Производствена фирма автоматизира част от процесите си, за да компенсира недостига на квалифицирани служители и да повиши ефективността.

6. Хармония

Дори най-добрият план няма да бъде реализиран успешно, ако хората не работят като един екип. Затова следващият етап е хармонията – съгласуването на целите, взаимоотношенията и усилията. Хармонията се символизира от числото 6.

Хармонията се изгражда чрез доверие, открита комуникация и желание за сътрудничество. Тя не означава липса на различия, а способност различните гледни точки да бъдат насочени към общ резултат.

Когато липсва хармония, отделите започват да защитават собствените си интереси, а конфликтите постепенно отслабват ефективността на цялата организация.

Пример: Отделите „Продажби“ и „Производство“ съгласуват общ график и критерии за работа, вместо взаимно да си прехвърлят отговорността за закъсненията.

7. Движение

След като хората работят в една посока, е необходимо процесът да получи енергия и темпо. Именно това ее движението, което се символизира от числото 7.

На този етап водеща роля има лидерството. Мениджърът поддържа мотивацията, насърчава инициативността и следи работата да не губи своя ритъм. Движението означава постоянен напредък към поставените цели.

Когато липсва достатъчно движение, организациите често създават впечатление за висока активност, но реалните резултати остават ограничени.

Пример: Проектният екип провежда кратки седмични срещи, проследява напредъка и своевременно премахва възникналите пречки.

8. Реализация

Истинската стойност на всяка управленска идея се доказва чрез нейната реализация. Това е моментът, в който усилията се превръщат в конкретни резултати. Реализацията се символизира от числото 8.

Реализацията изисква дисциплина, последователност и стремеж към качествено изпълнение. Не е достатъчно хората да бъдат заети – важно е започнатото да бъде успешно завършено.

Когато този етап е слаб, проектите често остават недовършени, сроковете се удължават, а очакваните ползи така и не се постигат.

Пример: След като проектът е планиран и организиран, екипът изпълнява последователно всички задачи и предава завършения продукт на клиента в договорения срок.

9. Мъдрост

Всеки реализиран проект оставя след себе си ценен опит. Въпросът е дали организацията ще успее да го превърне в знание. Мъдростта се символизира от числото 9.

Мъдростта означава анализ на постигнатите резултати, извличане на поуки и запазване на натрупания опит за бъдещи инициативи. Така всяка следваща задача започва от по-високо ниво на компетентност.

Организациите, които не отделят време за анализ, често повтарят едни и същи грешки и пропускат възможността да се усъвършенстват.

Пример: След приключването на голям проект екипът провежда среща, на която обсъжда кои решения са били успешни и какво трябва да бъде подобрено следващия път.

10. Обновление

Последното число 10 символизира не край, а ново начало. Обновлението използва натрупаната мъдрост като основа за следващия цикъл на развитие.

Обновлението включва преход към обмисляне на нови цели, усъвършенстване на процесите и търсене на нови възможности. Организацията съхранява ценния си опит, но не допуска миналите успехи да се превърнат в пречка за бъдещото развитие.

Когато обновлението липсва, компаниите постепенно губят своята конкурентоспособност, защото продължават да разчитат на модели, които вече не отговарят на променената среда.

Пример: След успешното завършване на стратегическа програма ръководството използва наученото, за да планира следващите приоритети, вместо просто да продължи по инерция.

Приложение

Моделът “Десетте числа на управлението” може да бъде използван в различни управленски ситуации, тъй като помага да се открие коя е най-важната задача на даден етап от развитието.

• Стратегическо управление. Моделът подпомага определянето на приоритетите и показва дали организацията има нужда от нова посока, по-добра структура или от промяна в начина на работа.
• Управление на екипи. Ръководителят може да установи дали затрудненията произтичат от липса на яснота, недостатъчно доверие, слаба мотивация или проблеми при изпълнението.
• Управление на проекти. Десетте числа позволяват да се проследи развитието на проекта и да се открие етапът, на който е възникнало забавяне или друг сериозен проблем.
• Организационни промени. Моделът помага да се оцени дали организацията е готова за промяна и кои предпоставки трябва да бъдат изградени предварително.
• Обучение и развитие на мениджъри. Концепцията предоставя лесна за запомняне рамка, чрез която различните управленски функции могат да бъдат разглеждани като части от един общ процес, а не като отделни теми.

В резюме

Управлението представлява непрекъснат процес, в който всяка стъпка подготвя следващата.

Авторският модел “Десетте числа на управлението” на Тодор Христов подрежда този процес в логична последователност – от разпознаването на потенциала до обновлението, което поставя началото на нов цикъл на развитие.

Практическата стойност на модела е, че насочва вниманието към най-важната управленска задача в конкретния момент. Когато мениджърът знае на кой етап се намира неговият екип, проект или организация, той може по-лесно да избере правилните действия и да насочи усилията си там, където ще имат най-голям ефект.

Прочети повече: Холистичната матрица.

Защо в някои организации ценният опит се натрупва с години, но изчезва почти незабелязано, когато някой ключов човек си тръгне? Оказва се, че най-важното знание невинаги е записано в процедури, файлове и бази данни.

Голяма част от него живее в практическите умения, преценката и малките решения, които хората вземат всеки ден. Предизвикателството е този личен опит да не остане затворен в отделни глави, а да започне да работи за цялата организация.

Именно този процес разглежда матрицата SECI за управление на знанието. Тя показва как знанието се споделя, формулира, развива и постепенно се превръща в общ организационен ресурс

Какво е матрицата SECI?

Матрицата SECI за управление на знанието е създадена от японските изследователи Икужиро Нонака и Хиротака Такеучи, които я публикуват за първи път в книгата си “The Knowledge-Creating Company” през 1995 г.

В основата на този модел стои концепцията на философа Майкъл Полани, който още през 1966 г. разделя знанието на имплицитно (tacit) и експлицитно (explicit). Полани подчертава, че “ние знаем повече, отколкото можем да кажем”. Това означава, че по-голямата част от знанието, което носим, е трудно за формализиране – то е свързано с опит, интуиция, ценности и умения, придобити чрез практика.

По-конкретно:

• Имплицитно знание. Знание, което е трудно за формализиране, силно лично и често свързано с практически умения или дълбоко вкоренени убеждения. То включва когнитивно измерение – ценности, вярвания, ментални модели, както и техническо измерение – умения и опит, натрупани чрез практика.
• Експлицитно знание. Това знание е лесно за предаване чрез език, цифри, документи, инструкции и бази данни. То може да бъде записано, систематизирано и разпространявано.

Нонака и Такеучи разработват модел, който показва как тези два типа знание могат да се превръщат от едно в друго и да създават ново организационно знание. Този процес те описват като “спирала на знанието”, в която взаимодействието между имплицитно и експлицитно знание е непрекъснато и води до устойчиво развитие на фирмата.

Нонака и Такеучи казват:

“В икономика, където единствената сигурност е несигурността, единственият сигурен източник на трайно конкурентно предимство е знанието.”

Моделът SECI за управление на знанието се основава на четири процеса, които описват как знанието се трансформира и разпространява в организациите:

1. Социализация (от имплицитно към имплицитно знание);
2. Екстернализация (от имплицитно към експлицитно знание);
3. Комбинация (от експлицитно към експлицитно знание);
4. Интернализация (от експлицитно към имплицитно знание).

Управлението на знанието в една организация означава умело да се балансира и насърчава трансформацията между имплицитното и експлицитното знание с помощта на четирите процеса, които работят един след друг и спираловидно.

Матрицата SECI за управление на знанието е представена на диаграмата по-долу:

Нека разгледаме по-подробно четирите квадранта на матрицата SECI на Нонака и Такеучи.

1. Социализация

Социализацията представлява процес на предаване на имплицитно знание от човек на човек, без то да бъде изразено чрез формални документи. Това става чрез наблюдение, подражание и споделен опит.

Примери за социализация:

• Обучение на нов служител чрез работа рамо до рамо с опитен колега.
• Дете, което се учи да кара колело, като гледа и имитира родител.
• Чирак, който наблюдава майстор-занаятчия, докато изработва сложен детайл.

Социализацията е особено важна в среда, където практическите умения и професионалната култура са от решаващо значение. Тя позволява знанието да се предава неформално, но ефективно.

2. Екстернализация

Екстернализацията е процес, при който имплицитното знание се формулира в разбираема, споделима, експлицитна форма – думи, модели или инструкции. Това е критичният момент, в който “невидимото” знание става “видимо”.

Примери за екстернализация:

• Опитен инженер описва в наръчник най-добрите практики, които е усвоил чрез дългогодишен опит.
• Екип разработва модел или диаграма, с която изразява сложна концепция.
• Учител създава учебник, който превежда практическия му опит в ясна структура.

Екстернализацията е предизвикателна, защото изисква неформулируемото да бъде изразено чрез езика. Тя обаче е ключова за разширяването на организационното знание, тъй като го прави достъпно за по-широк кръг хора.

3. Комбинация

Комбинацията означава обединяване на съществуващо експлицитно знание в нови форми. Тя включва събиране, анализ, интегриране и синтезиране на данни и информация от различни източници.

Примери за комбинация:

• Анализатор комбинира външни пазарни доклади с вътрешни данни, за да създаде стратегически план.
• Мениджър използва вътрепни проучвания и отчети, за да разработи нова процедура.
• Университетски преподавател обединява резултати от различни изследвания в учебен материал.

Комбинацията е особено силен инструмент за стратегическо управление, тъй като позволява трансформиране на отделни знания в по-сложни системи.

4. Интернализация

Интернализацията представлява усвояване на експлицитното знание, така че то да се превърне в част от личните умения и опит на индивида. Това е процес на учене чрез действие.

Примери за интернализация:

• Служител изучава фирмено ръководство и започва да прилага процедурите в ежедневната си работа.
• Студент използва учебник, след което упражнява наученото в практически проект.
• Нов работник преминава през инструктаж и постепенно придобива увереност и опит в работния процес.

Интернализацията затваря цикъла на SECI модела – експлицитното знание се превръща в ново имплицитно знание, което с времето може отново да бъде социализирано и екстернализирано.

Как да се използва матрицата SECI?

Матрицата SECI не е само теоретична рамка за управление на знанието, а може да се използва като практичен инструмент за диагностика и подобрение на организационните процеси. Той помага да се идентифицират слабите места в създаването, съхранението и обмена на знание, както и да се изгради систематичен подход за неговото развитие.

Един работещ метод за прилагане на матрицата SECI в организационната практика включва следните стъпки:

1. Определяне на проблемната област. Нужно е първо да се избере конкретен аспект от дейността, където има проблем или пропуск, свързан със знание – например твърде дълго време за обучение на нови служители, затруднения при обслужване на клиенти или липса на споделени добри практики.
2. Социализация (от имплицитно към имплицитно). Кои хора притежават знанието? Как то се споделя в момента? Има ли механизми за неформално обучение, като менторство, shadowing или работа в екип?
3. Екстернализация (от имплицитно към експлицитно). Как имплицитното знание се превръща в документи, инструкции или стандарти? Кой е отговорен за този процес и как се гарантира неговата точност и приложимост?
4. Комбинация (от експлицитно към експлицитно). Как съществуващата информация се събира и интегрира с външни източници? Къде и как се случва този процес – в мениджърски екипи, проектни групи или чрез информационни системи?
5. Интернализация (от експлицитно към имплицитно). Как новото знание се усвоява от служителите? Съществуват ли обучения, симулации, практически задачи или дигитални платформи за самообучение, които подпомагат този процес?
6. Очакван резултат. Накрая се анализира как подобреното управление на знанието ще повлияе върху ефективността. Това може да се изрази в по-ниски разходи, спестяване на време, повишено качество на услугите или по-голяма удовлетвореност на клиентите.

Приложение

Моделът SECI има широко приложение в различни области на организационното управление и професионалното развитие.

Няколко примера:

• Управление на човешките ресурси. Чрез социализация и интернализация новите служители усвояват организационната култура и добри практики. Обученията и менторството подпомагат трансформацията на знанието и бързата адаптация.
• Иновации и развитие на продукти. Екстернализацията позволява идеите на отделни служители да бъдат формализирани и интегрирани в рабхотния процес. Комбинацията на различни източници на знание често води до нови продукти и услуги.
• Стратегическо управление. Комбинацията на вътрешна и външна информация създава основа за стратегически анализ и решения. Интернализацията осигурява, че стратегията се превръща в реални действия на служителите.
• Обучение и организационно учене. SECI матрицата работи спираловидно, което обяснява как знанието се създава и разширява. Това е ценен инструмент за създаване на програми за продължаващо обучение и развитие.
• Обслужване на клиенти. Чрез социализация служителите обменят добри практики за решаване на клиентски проблеми. Екстернализацията на тези практики позволява стандартизиране и повишаване на качеството на обслужване.

Моят поглед

Силната страна на модела SECI е, че показва колко ограничено е да мислим за знанието само като за информация, записана в документи, инструкции или бази данни. Значителна част от ценните знания в една организация съществуват в опита, интуицията и практическия усет на хората и трудно могат да бъдат описани напълно.

Особено важна според мен е екстернализацията – превръщането на личното, трудно формулируемо знание в нещо, което може да бъде споделено и използвано от други. Тъкмо тук много организации губят знание: опитен служител напуска, а заедно с него си отиват години натрупан практически опит, решения и работещи подходи.

В същото време SECI не бива да създава илюзията, че всяко имплицитно знание може да бъде напълно превърнато в процедури и наръчници. Част от майсторството остава свързано с практика, наблюдение, контекст и лично преживяване. Затова доброто управление на знанието изисква не само документация, а и работа рамо до рамо, менторство, обмен на опит и учене чрез действие.

За мен най-голямата практическа стойност на SECI е, че кара ръководителите да се запитат къде всъщност се намира критичното знание в организацията и какво ще стане с него утре. Ако то е заключено само в главите на няколко ключови хора, организацията е уязвима. Ако обаче знанието се споделя, развива и отново се превръща в практически умения, то постепенно се превръща в истински организационен капитал.

Прочети повече: Организация. Що е то?