Aunque hay diferentes tipos de diseño –gráfico, de marcas, de packaging, de producto, de interiores, de interfase- todos tienen en algo en común: su objetivo es crear experiencias que sean simples y grafiticantes para los usuarios.

Hoy todos esperan originalidad en el diseño. Ya no está reservado a una elite urbana con sensibilidades estéticas particulares, que fuma cigarrillos importados y usa poleras negras de cuello alto. Las expectativas con respecto al diseño de un producto son altas y masivas; es la certeza de que los productos son buenos por dentro y por fuera y que la empresa pensó cómo simplificarlos, hacerlos más intuitivos, elegantes, fáciles de usar.

Esta es la era del diseño, en donde se ha democratizado su uso. Los expertos en marketing, por lo tanto, a veces chocan con los nuevos estándares. Pero entienden bien el poder de un buen diseño o por lo menos están empezando a hacerlo: Apple tiene hoy una valoración de US$ 570 millones, eso es más que el producto bruto interno de Suiza. Sus ganancias duplican las de Microsoft, una organización también de tecnología pero que nunca hizo hincapié en el diseño como sí Steve Jobs en sus diez años al frente de Apple.

Algunas compañías como Amazon, Facebook o Pinterest suenan todos los días, no solamente por el valor de su producto o servicio, sino por el lugar que le han dado al diseño de la marca para crear ventajas competitivas. Inclusive los gobiernos se han subido a esta tendencia.
Pero, ¿Por qué las personas se han vuelto tan sensibles al diseño? Tal vez el liderazgo de mercado de Apple haya cambiado la percepción sobre la importancia del diseño, y a precios accesibles; tal vez Internet haya enseñado que las interfases bien diseñadas son las que el usuario prefiere; tal vez es una combinación de todos estos factores. Lo cierto es que la vara se ha elevado y los negocios que entiendan el rol, cada vez más preponderante del diseño, serán los más exitosos.

El diseño hoy cambia la opinión del usuario respecto de la marca, de la compañía o del local, para bien o para mal. Intuitivamente el usuario entiende cuando una página está mal diseñada y asocia esa frustración o esa decepción con la marca.

Las organizaciones que hacen hincapié en el diseño piensan en estas cuestiones. El diseño guía la innovación y ayuda a mejorar los productos, servicios o el marketing asociado a ello. Un buen diseño es la diferenciación que atrae mejores ganancias y impulsa la lealtad del cliente.
El First Direct, un banco de Inglaterra, ha diseñado su sitio de una manera tan exquisita que sus usuarios se han olvidado, ya, el dolor de cabezas que muchas veces puede representar el home banking. Como consecuencia los clientes entienden que la marca tiene al consumidor en su centro, y lo cuida, lo mima, con un diseño progresista e innovador.

Como supo decir Michael Eisner, ex CEO de Disney, “Una marca es una entidad viva. Y se modifica en el tiempo, se enriquece o se deteriora a través de miles de pequeños gestos”. Esto sigue siendo cierto pero hoy en día sucede mucho más rápido y las experiencias son compartidas instantemente entre millones.

En esta nueva era del diseño los ejecutivos deben entender que transformar un producto en algo memorable podría hacer toda la diferencia. La idea no es que el diseño se adapte a una estrategia de marketing sino que guie la innovación y cree ventajas competitivas, aumente la satisfacción de los empleados y los clientes y, finalmente, que aumente las ganancias.

FUENTE: MERCADO

La crisis financiera y económica ha llevado a potenciar a una nueva camada de empleados y de profesionales que tienen la capacidad suficiente para abstraerse de los problemas y reconvertirlos en oportunidades. Están permanentemente desarrollando habilidades, con el fin de adaptarse a los cambios de escenario. Claves para gestionarlos.

El mundo del trabajo adoptó una serie de términos para calificar, en cierta medida, las conductas de los empleados, según la edad. En ese contexto, indica Guillermo José Pedrotti, MBA y responsable de Comunicación de Consultores de Empresas, enumera la generación grandiosa, la silenciosa, los baby boomer, los X, los Y y los Z. Sin embargo, dice el experto, siempre se habló de conjuntos generacionales que compartían determinados atributos. Por años, quienes trabajan en recursos humanos, han tratado de dilucidad qué es necesario para captar, contener y retener a cada uno de los miembros de estos grupos. Conjuntamente a las ya existentes, y ante la crisis laboral y económica que vive el mundo, ha nacido una nueva categoría que tiene una característica diferencial a las anteriores: se centra principalmente en características personales que definen a sus miembros: la denominada generación Flux. Se trata de profesionales que pueden gestionar sus tareas en el caos, o surfear en medio de un mar de problemas, y salir airosos.

En un escenario de crisis, sobre todo en el primer mundo, el empleo se ha vuelto una definición inestable. “Hace mucho que en países como Argentina estábamos acostumbrados a que el empleo dio paso al trabajo y a que la estabilidad es ya una quimera. Vivimos un momento histórico donde el cambio es lo estable y la estabilidad lo relativo”, sintetiza Pedrotti.

En un escenario donde predecir es cada vez más difícil, van ganando lugar aquellos profesionales que son capaces de gestionar el cambio constante, aquellos que encuentran oportunidades -y no problemas- en el caos; los que tienen la capacidad de actuar con frialdad cuando las papas queman. Eufemismos como “piloto de tormentas” o “gestor bombero” se vuelven cada vez más usuales en los tiempos actuales.

Supervivencia
Charles Darwin afirmaba que el más adaptable al cambio sobrevive al más inteligente en el proceso evolutivo. Esto, que describe el proceso de selección natural, es de aplicación constante en el mundo de trabajo actual. Y es una de las características de los miembros de la generación Flux, acota Pedrotti.

Los Flux son hombres y mujeres, de todas las edades y niveles formativos, que han sabido avizorar el escenario cambiante y desarrollar las estrategias necesarias para sobrevivir. Son personas de mentalidad abierta y predispuestas al cambio; evalúan todas las implicancias de cada proceso de cambio para poder reinventarse constantemente y ofrecer su mejor perfil al mercado del trabajo.

Los Flux en la gestión directiva, señala el especialista- son multiculturales, abiertos y dinámicos en las decisiones. También valoran y consideran la opinión de todos los implicados, adquieren conocimiento externo, practican la escucha activa e incorporan procesos colaborativos para guiar a las organizaciones en situaciones complejas. No tienen miedo a lo desconocido. Por el contrario, creen que gestionar esos temores a lo que pueda llegar a suceder es su principal desafío.

“En un mundo donde la inestabilidad y el cambio es la variable constante, los Flux son capaces de conjugar una mente abierta y una visión panóptica para generar resultados de negocios y no quedar expulsados del mercado competitivo”, completa Pedrotti.

En ese aspecto, los expertos en Gestión de Personas consideran que los nuevos tiempos laborales estarán dados por escenarios inestables, en los que los profesionales y empleados deben estar permanentemente dispuestos a desarrollar nuevas habilidades y hallar las ventajas competitivas respecto de los potenciales competidores.

Predecir lo que puede suceder con la economía y el empleo ya no es una tarea sencilla. Sin embargo, obliga al capital humano a tomar recaudas para subirse a la ola.

Para muchas mujeres trabajadoras con familia, la búsqueda del bienestar y satisfacción personal son un objetivo básico, para lograr una armonía entre el trabajo y la vida familiar. Lograr una satisfacción en los dos es un trabajo conjunto y a largo plazo, tanto de la propia trabajadora como de la empresa. Lograr eso no sólo otorga un beneficio para la persona, sino que ayuda a la trabajadora a tener una mayor productividad. Así lo señala un artículo del sitio especializado Trabajando.com Argentina, en el marco del Día Internacional de la Familia, que se celebra hoy. Para lograr ese balance entre familia y trabajo, es necesario ocuparse de ello, gestionando las labores y necesidades personales.

Por parte de la organización, es necesario que ésta comprenda la necesidad de cada trabajadora por compatibilizar ambos escenarios, otorgando oportunidades que les permitan acercarse a sus familias y disfrutar instancias con ellos, ya sea incentivando actividades de la empresa (como talleres o paseos) o respetando los tiempos extra laborales. Actualmente están cobrando fuerza otras iniciativas surgidas desde la empresa privada como lo son permisos y horarios flexibles, trabajo desde casa, entre otras.

Por parte de la empleada, en tanto, será necesario que aproveche los momentos familiares para hacer de estos, relaciones de calidad, y para esto simples medidas pueden ser bastante útiles. Por ejemplo, dice Trabajando.com, repartirse entre ambos padres las responsabilidades de las labores del hogar o con los hijos, de tal manera que ambos tengan su espacio establecido. Además, cada persona debiera vivir a conciencia los momentos que tiene para compartir, ya sea a la hora de la cena, en una caminata por las tardes, o todo un fin de semana para darles atención a su familia y viceversa.

Por otra parte, cuando se encuentre en el trabajo, tiene que recordarle a su familia que, a pesar de la distancia, se encuentra presente en los temas de su hogar, por ejemplo llamando por teléfono a la hora de almuerzo a tus hijos y/o esposa(o). Y por la contraparte, al estar con ellos debe evitarse tocar temas del trabajo, sugiere. Compatibilizar trabajo y familia no es sencillo; cada persona sabe las prioridades que tiene sobre este tema, por lo que la empresa donde trabajará y la modalidad de empleo en el que se desempeñará es una decisión que se verá determinada por este argumento. “Lograr un equilibrio entre las obligaciones del hogar y las del trabajo es un desafío constante al que se enfrentan tanto hombres como mujeres. Una empresa que se preocupe de dar el espacio para que esto sea realmente posible, es una compañía más eficiente, ya que está apostando por trabajadores más tranquilos respecto a temas familiares, lo que se traduce en personas más comprometidas y motivadas en las horas de oficina”, señala Pablo Molouny, gerente general de Trabajando.com Argentina.

http://www.lagaceta.com.ar/nota/490915/Economia/Generacion-Flux-los-expertos-en-surfear-la-crisis.html

Una buena política de recursos humanos debe estar orientada a generar sentido de pertenencia, posibilitar la contención y reforzar la identidad. En este marco, los espacios organizacionales basados en la filosofía de la web 2.0, aportan una relación de proximidad con la autoridad y con los mismos compañeros que, muchas veces, sería imposible lograr de otra forma.

Para lograr conjugar una buena política en el área será necesario conocer las particularidades de los nuevos empleados.

Los jóvenes que recién se incorporan a la vida laboral forman parte de la primera generación de nativos digitales. Éstos se han criado bajo el amparo del cambio tecnológico y tienen una serie de características que los definen. Algunas de ellas son:

- Valoran la vida familiar y personal.
- Procesan múltiples informaciones en forma rápida y conjunta.
- Prefieren la comunicación gráfica a la escrita.
- Funcionan mejor trabajando en red.
- Tienen predisposición a la realización de tareas simultáneas.
- Son extremadamente lúdicos; aprenden jugando.
- Valoran al grupo y la opinión de sus pares.

Son personas que dominan naturalmente elementos tecnológicos que para los demás resultan tediosos. Blogs, wikis, foros, chats, podcat, microblogging, comunidades, redes sociales, teléfonos inteligentes, tabletas, posicionamiento web y otros conceptos son parte de su bagaje cultural.

Al momento de pensar en estrategias de recursos humanos orientadas a ellos, no se debe olvidar que se trata de personas con mentalidad abierta, disruptivos, que gustan del espacio personal y la acción grupal.

Los nuevos perfiles 2.0 ayudarán a las empresas a encarar la incertidumbre de un mercado en el que el salto competitivo es dado por el conocimiento. Para ello, las organizaciones deben ser capaces de preparar sus estructuras y procesos para recibirlos.

Por Consultores de Empresas

http://www.comercioyjusticia.com.ar/2012/05/17/apuntes-los-perfiles-2-0/

En una encuesta realizada por The Economist, el 90 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que la agilidad organizacional es un factor crítico para el éxito. Las empresas ágiles reducen los tiempos de respuesta al mercado e innovan más efectivamente, logrando una mayor capacidad de adaptación a ambientes de negocios complejos.

Tres tipos de agilidad

Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica, de portfolio y operativa.

Agilidad estratégica

En contextos turbulentos, las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas, medianas y grandes. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Las grandes, por el contrario, son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas.

Precisamente, la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.

Agilidad de portfolio

En la mayoría de las grandes organizaciones, el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades, los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores, y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables.

Bajo este esquema, en general, el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar un proyecto, ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros).

La agilidad de portfolio, justamente, es la capacidad para movilizar recursos (dinero, talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas.

Agilidad operativa

Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas.

Buscando la agilidad

Cada empresa es única, y no existen recetas generales que puedan aplicarse de igual manera para todas las compañías. Sin embargo, hay algunas prácticas que nos ayudan a pensar la agilidad en empresas de distinta naturaleza.

En Tandem hemos desarrollado un modelo de Efectividad Organizacional™ que ayuda a diagnosticar la situación de cada empresa, y a seleccionar las principales palancas que pueden ayudar en la búsqueda de mayor agilidad.

Como modo general, veamos cinco prácticas concretas de acción que una empresa puede emprender:

1) Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial. El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable.

2) Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos. Cuando un proceso es engorroso, las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite, sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia.

3) Asignar claramente los roles de los involucrados. Es importante eliminar zonas grises y solapamientos de roles, para evitar que se generen pujas vinculadas a quién es el “dueño” de determinada decisión, y quién tiene poder de veto. Cuando la asignación de responsabilidades es clara, la toma de decisiones suele ser más rápida.

4) Revisar los estilos de decisión. Todas las organizaciones tienen una cultura particular para tomar decisiones. Algunas han heredado estilos que merecen ser revisados y, llegado el caso, adaptados. En algunas empresas, por ejemplo, existe un estilo de consenso en el que todos deben ponerse de acuerdo antes de tomar una decisión. Esto, por supuesto, quita mucha velocidad de reacción.

5) Contar con sistemas de planeamiento ágiles. Los procesos de planeamiento estratégico suelen estar más orientados a la liberación de recursos y control de resultados que a la toma de decisiones estratégicas. La implementación de un sistema de planeamiento ágil permite monitorear las incertidumbres del negocio y estar alerta a las oportunidades para poder capturarlas. Las empresas más exitosas hacen de la estrategia una práctica dinámica. No se conforman con el ejercicio de planificación anual, donde se definen planes para luego poder dedicar gran parte del tiempo a explicar por qué no se han cumplido.
Al articular estas cinco capacidades organizacionales se podrá lograr un balance entre la confiabilidad de una decisión bien tomada que genera resultados y la agilidad de una decisión rápido que los genera antes.

Una empresa ágil es más efectiva estratégicamente y logra adaptarse mejor a los cambios del entorno. Es una organización menos burocrática, con reuniones más dinámicas y menor frustración de los equipos. Las empresas que al crecer se vuelven “pesadas” pierden en el camino parte de su potencial. Esto, en un mundo de rápidos cambios y creciente complejidad, suele ser un camino al fracaso.

En un ambiente de negocios en donde las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo, el desarrollo de agilidad para la toma de decisiones resulta un imperativo para la creación de ventajas competitivas sustentables.

Por Ernesto Weissmann
FUENTE: MATERIA BIZ

Una persona capaz de lograr tanto debe tener tanta capacidad de liderazgo como generosidad para formar un equipo con un resultado final superior al de las partes que lo conforman; aquello conocido como una Empresa; grupo de personas con un fin claro, predeterminado y compartido.

Las empresas que forman los empresarios suelen hablar a través de sus hechos; los productos o servicios que desarrollan e implementan para presentarles a la comunidad una alternativa que pueda ser considerada de valor.

El efecto Don Gepetto

Ser capaz de ofrecer una realidad mejorada tiene que tener un efecto en su creador que le haga sentir que creó una obra que “habla por sí misma”. Al igual que “Don Gepetto” [carpintero padre de Pinocho; la marioneta de madera que cobra vida en un famoso cuento infantil]; los empresarios pueden sentirse artesanos capaces de producir un verdadero hijo de su producto, un hijo al que le ponen todo lo necesario para que triunfe desde el marketing y las correspondientes comunicaciones vinculadas; pero del que consideran que no hace falta que la “familia” lo respalde más allá del uso del apellido.

Quizás esta sea una metáfora válida para explicar las causas por las que la Comunicación Institucional es un brazo profesional que se debilita con el tiempo; sentir que nuestras obras hablan por sí solas y lo que hacemos se pone en evidencia con claridad a través de ellas es un hecho que se repite entre empresas de todo tipo, tamaño y origen.

Hoy seguimos viendo imágenes de plantas industriales, logotipos a gran escala, sumas de marcas comerciales y modelos vestidos como operarios en avisos que ponen en evidencia que fueron hechos para cumplir con un compromiso con los medios en donde se pautan más que por una razón estratégica o construcción comunicacional.

En manos de terceros

Del aviso por compromiso en el que no se toma posición ni se hace nada para superar la presencia de marca institucional pasamos al otro extremo en el que la empresa se mantiene en la posición de hacedor dejando que sean otros quienes relaten los hechos; suponiendo que la imparcialidad de los medios mostrará en forma objetiva lo bien que hacemos las cosas desde nuestra empresa.

Lo “cierto” tiene varias aristas y una complejidad que conviene conocer por anticipado. Desde que los medios son empresas en sí mismas y, por lo tanto, tienen su enfoque respecto de todos los hechos de la realidad [incluidos los empresarios] hasta el sinsentido de poner una herramienta vital para el logro de una estrategia vital [como es la comunicación] en manos de terceros que no dependen ni forman parte de la empresa.

Verdades obvias y decisivas

La Comunicación Institucional requiere llegar a todos los públicos o stakeholders con mensajes apropiados y una identidad común; para lo cual es vital que tanto la estrategia como las acciones tácticas estén dirigidas y ejecutadas por personas que compartan una visión común.

La reputación de una compañía es la suma de su imagen y prestigio y ambas variables pueden, y deben, ser manejadas sin eslabones incontrolables desde la ejecución. No tomar posición es una toma de posición, generalmente inconveniente para quien la elije.

El único diferencial sostenible, también para las empresas, es el intangible; trabajar para construir valor en este sentido es una de las mejores inversiones a futuro que puede hacer una empresa, cualquiera sea su tamaño y sector en el que se desempeña.

Ocurre siempre  que se está en tránsito entre dos épocas, entre dos concepciones del mundo, entre dos culturas a las que le cuesta encontrar el puente que hace fluido el viaje.

Estamos atravesando un momento complejo para los empresarios por la tensión que genera mantener los piés en la tierra atados a un modelo “brick & mortar” y la mente en el mundo intangible con un modelo donde el valor cada vez más pone en evidencia que el éxito es intangible. Seguramente nunca vamos a dejar de lado los distintos “ladrillos” que dan forma al mundo tangible pero lo cierto es que la construcción que llegará más lejos, más fuerte y que transmitirá más valor será la palabra; los empresarios lo saben y seguramente no dejarán de lado semejante valor.

Por Fernando Solari
Consultor en RSE, Estratégia competitiva, Comunicación aplicada e innovación.

FUENTE:REVISTA DIRCOM

Parte de nuestro equipo en San Luis participó en un desayuno de trabajo de Recursos Humanos que se realizará el jueves 10 de mayo de 9 a 11 hs. en sede de la empresa Aluflex. En la oportunidad se juntó buena parte de ejecutivos de recursos humanos de la zona, quienes pudieron compartir un momento de intercambio de buenas prácticas y camaradería entre colegas.

Es muy común que un joven al conseguir su primer empleo experimente sensaciones encontradas. Por un lado, se siente feliz por haber “sobrevivido” a los pasos previos que suelen solicitar los empleadores, como entrevistas personales y pruebas ocupacionales y por el otro, se siente nervioso, confundido, estresado por transitar el primer período laboral.

Es habitual que los jóvenes acudan al médico con síntomas como dolores musculares, problemas gastrointestinales, insomnio, disnea, dolores de cabeza agudos, alteraciones en el apetito (que aumenta o disminuye) y disfunciones sexuales.

“En los últimos años son importantes las consultas por síntomas referidos a trastornos gastrointestinales, patologías musculares a nivel de segmento cervical y dorsal, problemas para conciliar el sueño, etcétera. Pero durante la entrevista médica el paciente no lo relaciona con el trabajo”, describe el médico especialista en Medicina del Trabajo Vicente Fabián Cuello.

Estos síntomas son provocados muchas veces por el estrés que se genera en los primeros días y durante el periodo de adaptación de un nuevo ambiente. Por lo general, sucede cuando hay una mala organización del trabajo o cuando la información que llega no es clara.

“Los primeros años de trabajo significan un período de mucha tensión y ansiedad ya que en él confluyen una serie de factores como expectativas irreales o imaginarias, ambigüedad e incertidumbre en el puesto a desempeñar (claridad de las tareas, alcances), el aprendizaje del trato con los compañeros y supervisores, la comprensión de las normas y reglas de la organizaciones, el establecimiento de la propia identidad en esa organización”, explica la psicóloga Viviana Forchetti.

Agrega que “cuando se inician en los primeros trabajos, los jóvenes se encuentran perturbados por sus avatares personales, también se hallan atravesados por la realidad de nuestro país, que tiene que ver con la precariedad laboral y la inseguridad en el puesto, como inseguridad contractual, movilidad funcional, cambios de horario y jornadas, salarios o carrera profesional, polifuncionalidad, que implica un adicional más en este escenario y genera un estado de alerta constante acompañado de mucha ansiedad”.

Cuello apunta que la identificación del estrés con el primer trabajo no es nuevo, pero existen otras variables, como la concatenación de contratos temporales, la falta de experiencia o formación en el puesto, las horas, las condiciones inadecuadas, el ser es más vulnerables ante la explotación y una menor participación en la acción colectiva, respecto a trabajadores de más edad.

40  por ciento de los jóvenes que integran el segmento etario bautizado como “Generación Y” (nacidos entre 1982 y 2002) manifestó que es clave el buen clima laboral a la hora de decidir mantenerse en un puesto de trabajo. Otro 29 por ciento se inclinó por el desarrollo profesional.

http://www.lavoz.com.ar/suplementos/salud/estres-primera-experiencia-laboral

Consultores de Empresas es auspiciante del mayor evento de recursos humanos del interior del país. Los días 7 y 8 de junio tendrá lugar la octava edición del CONGRESO REGIONAL DE RRHH, en el Sheraton Cordoba Hotel.

Innovación, cambio organizacional, aplicación de nuevas tecnologías en gestión humana, generación Y, legislación laboral, conciliación vida personal y vida laboral, etc ¿están todos estos temas presentes en la agenda de los responsables de RRHH? ; Para contestar este interrogante hemos pensado dos jornadas intensas donde compartiremos las mejores prácticas y tendencias teniendo como eje “el cambio lo único constante”.

Con el afán de sumar diferentes visiones este año hemos invitado disertantes internacionales (Perú, Colombia, Chile) y como siempre los más destacados profesionales de nuestro país quienes nos inspirarán a “saber y saber hacer”.

Toda la info aquí.

La reputación empresarial como estrategia de recursos humanos.

En el momento histórico que nos toca vivir, la llamada sociedad de la información transversaliza todos los aspectos de la vida en relación. Activos que antes no eran considerados prioritarios, en el proceso productivo, hoy toman un valor trascendental al momento de hablar de la rentabilidad de un negocio. Nos referimos a los aspectos intangibles que conforman parte importante del activo de las empresas en los escenarios actuales.

En esta línea, la reputación que tienen los distintos stakeholder sobre nuestra organización es fundamental en las estrategias de negocios. Al respecto Miguel Ángel Alcalá, responsable de estudios de Deloitte, manifiesta que cubrir las expectativas legítimas de todos los partícipes de una organización da lugar a esa reputación corporativa a la que toda organización anhela.

Descargar la nota en Word aquí y foto aquí.

Flux: la generación del cambio constante.

En un escenario de crisis, sobre todo en el primer mundo, el empleo se ha vuelto una definición inestable. Hace mucho que en países como Argentina estábamos acostumbrados a que el empleo dio paso al trabajo y a que la estabilidad es ya una quimera. Vivimos un momento histórico donde el cambio es lo estable y la estabilidad lo relativo. Un momento histórico donde se visualiza el quiebre del modelo paradigmático que ha gobernado el mundo en esta última centuria. Si hay que identificar un paradigma, es que no hay paradigma vigente.

Los Flux son hombres y mujeres, de todas las edades y niveles formativos, que han sabido avizorar el escenario cambiante y desarrollar las estrategias necesarias para sobrevivir. Son personas de mentalidad abierta y predispuestas al cambio, son fríos y evalúan todas las implicancias de cada proceso de cambio para poder reinventarse constantemente y ofrecer su mejor perfil al mercado del trabajo.

Foto del autor aquí y artículo en Word aquí.

Consultores de Empresas realizó en Mendoza, en convenio con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y con la Escuela Lemos de Lujan de Cuyo,  un conjunto de seminarios que permiten seguir apostando y apoyando uno de los eslabones mas débiles de la cadena productiva como lo es la educación, concretamente la formación y capacitación, tanto de profesionales como mandos medios, emprendedores y operarios.

El primer seminario realizado en la UTN donde asistieron más de 40 personas. Entre el público se contó con la presencia de egresados, estudiantes avanzados, profesionales independientes, personal de áreas de RRHH y público en general. Se pudo acercar una mirada más cercana sobre la realidad mundial actual, a cargo del Magíster Darío Loforte que expuso sobre “Modelos de Gestión Modernos”, para posteriormente dar paso a la Lic. Valeria Torrens, responsable del sector de empleo de IMPSA, quien expuso sobre “Habilidades y Competencias Directivas”. Este seminario fue realizado el día miércoles 25/04 en el salón auditorio de la alta casa de estudios.

Por su parte, el día 26/04 tuvo lugar un evento similar en la Escuela Lemos de Lujan de Cuyo. En la ocasión también brindo sus conocimientos el Ing. Iván Arboit, Gerente Operaciones de ICSA (Grupo Pescarmona). En el mismo participaron un número cercano a las 100 personas.