En una encuesta realizada por The Economist, el 90 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que la agilidad organizacional es un factor crítico para el éxito. Las empresas ágiles reducen los tiempos de respuesta al mercado e innovan más efectivamente, logrando una mayor capacidad de adaptación a ambientes de negocios complejos.

Tres tipos de agilidad

Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica, de portfolio y operativa.

Agilidad estratégica

En contextos turbulentos, las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas, medianas y grandes. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Las grandes, por el contrario, son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas.

Precisamente, la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.

Agilidad de portfolio

En la mayoría de las grandes organizaciones, el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades, los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores, y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables.

Bajo este esquema, en general, el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar un proyecto, ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros).

La agilidad de portfolio, justamente, es la capacidad para movilizar recursos (dinero, talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas.

Agilidad operativa

Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas.

Buscando la agilidad

Cada empresa es única, y no existen recetas generales que puedan aplicarse de igual manera para todas las compañías. Sin embargo, hay algunas prácticas que nos ayudan a pensar la agilidad en empresas de distinta naturaleza.

En Tandem hemos desarrollado un modelo de Efectividad Organizacional™ que ayuda a diagnosticar la situación de cada empresa, y a seleccionar las principales palancas que pueden ayudar en la búsqueda de mayor agilidad.

Como modo general, veamos cinco prácticas concretas de acción que una empresa puede emprender:

1) Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial. El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable.

2) Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos. Cuando un proceso es engorroso, las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite, sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia.

3) Asignar claramente los roles de los involucrados. Es importante eliminar zonas grises y solapamientos de roles, para evitar que se generen pujas vinculadas a quién es el “dueño” de determinada decisión, y quién tiene poder de veto. Cuando la asignación de responsabilidades es clara, la toma de decisiones suele ser más rápida.

4) Revisar los estilos de decisión. Todas las organizaciones tienen una cultura particular para tomar decisiones. Algunas han heredado estilos que merecen ser revisados y, llegado el caso, adaptados. En algunas empresas, por ejemplo, existe un estilo de consenso en el que todos deben ponerse de acuerdo antes de tomar una decisión. Esto, por supuesto, quita mucha velocidad de reacción.

5) Contar con sistemas de planeamiento ágiles. Los procesos de planeamiento estratégico suelen estar más orientados a la liberación de recursos y control de resultados que a la toma de decisiones estratégicas. La implementación de un sistema de planeamiento ágil permite monitorear las incertidumbres del negocio y estar alerta a las oportunidades para poder capturarlas. Las empresas más exitosas hacen de la estrategia una práctica dinámica. No se conforman con el ejercicio de planificación anual, donde se definen planes para luego poder dedicar gran parte del tiempo a explicar por qué no se han cumplido.
Al articular estas cinco capacidades organizacionales se podrá lograr un balance entre la confiabilidad de una decisión bien tomada que genera resultados y la agilidad de una decisión rápido que los genera antes.

Una empresa ágil es más efectiva estratégicamente y logra adaptarse mejor a los cambios del entorno. Es una organización menos burocrática, con reuniones más dinámicas y menor frustración de los equipos. Las empresas que al crecer se vuelven “pesadas” pierden en el camino parte de su potencial. Esto, en un mundo de rápidos cambios y creciente complejidad, suele ser un camino al fracaso.

En un ambiente de negocios en donde las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo, el desarrollo de agilidad para la toma de decisiones resulta un imperativo para la creación de ventajas competitivas sustentables.

Por Ernesto Weissmann
FUENTE: MATERIA BIZ

Una persona capaz de lograr tanto debe tener tanta capacidad de liderazgo como generosidad para formar un equipo con un resultado final superior al de las partes que lo conforman; aquello conocido como una Empresa; grupo de personas con un fin claro, predeterminado y compartido.

Las empresas que forman los empresarios suelen hablar a través de sus hechos; los productos o servicios que desarrollan e implementan para presentarles a la comunidad una alternativa que pueda ser considerada de valor.

El efecto Don Gepetto

Ser capaz de ofrecer una realidad mejorada tiene que tener un efecto en su creador que le haga sentir que creó una obra que “habla por sí misma”. Al igual que “Don Gepetto” [carpintero padre de Pinocho; la marioneta de madera que cobra vida en un famoso cuento infantil]; los empresarios pueden sentirse artesanos capaces de producir un verdadero hijo de su producto, un hijo al que le ponen todo lo necesario para que triunfe desde el marketing y las correspondientes comunicaciones vinculadas; pero del que consideran que no hace falta que la “familia” lo respalde más allá del uso del apellido.

Quizás esta sea una metáfora válida para explicar las causas por las que la Comunicación Institucional es un brazo profesional que se debilita con el tiempo; sentir que nuestras obras hablan por sí solas y lo que hacemos se pone en evidencia con claridad a través de ellas es un hecho que se repite entre empresas de todo tipo, tamaño y origen.

Hoy seguimos viendo imágenes de plantas industriales, logotipos a gran escala, sumas de marcas comerciales y modelos vestidos como operarios en avisos que ponen en evidencia que fueron hechos para cumplir con un compromiso con los medios en donde se pautan más que por una razón estratégica o construcción comunicacional.

En manos de terceros

Del aviso por compromiso en el que no se toma posición ni se hace nada para superar la presencia de marca institucional pasamos al otro extremo en el que la empresa se mantiene en la posición de hacedor dejando que sean otros quienes relaten los hechos; suponiendo que la imparcialidad de los medios mostrará en forma objetiva lo bien que hacemos las cosas desde nuestra empresa.

Lo “cierto” tiene varias aristas y una complejidad que conviene conocer por anticipado. Desde que los medios son empresas en sí mismas y, por lo tanto, tienen su enfoque respecto de todos los hechos de la realidad [incluidos los empresarios] hasta el sinsentido de poner una herramienta vital para el logro de una estrategia vital [como es la comunicación] en manos de terceros que no dependen ni forman parte de la empresa.

Verdades obvias y decisivas

La Comunicación Institucional requiere llegar a todos los públicos o stakeholders con mensajes apropiados y una identidad común; para lo cual es vital que tanto la estrategia como las acciones tácticas estén dirigidas y ejecutadas por personas que compartan una visión común.

La reputación de una compañía es la suma de su imagen y prestigio y ambas variables pueden, y deben, ser manejadas sin eslabones incontrolables desde la ejecución. No tomar posición es una toma de posición, generalmente inconveniente para quien la elije.

El único diferencial sostenible, también para las empresas, es el intangible; trabajar para construir valor en este sentido es una de las mejores inversiones a futuro que puede hacer una empresa, cualquiera sea su tamaño y sector en el que se desempeña.

Ocurre siempre  que se está en tránsito entre dos épocas, entre dos concepciones del mundo, entre dos culturas a las que le cuesta encontrar el puente que hace fluido el viaje.

Estamos atravesando un momento complejo para los empresarios por la tensión que genera mantener los piés en la tierra atados a un modelo “brick & mortar” y la mente en el mundo intangible con un modelo donde el valor cada vez más pone en evidencia que el éxito es intangible. Seguramente nunca vamos a dejar de lado los distintos “ladrillos” que dan forma al mundo tangible pero lo cierto es que la construcción que llegará más lejos, más fuerte y que transmitirá más valor será la palabra; los empresarios lo saben y seguramente no dejarán de lado semejante valor.

Por Fernando Solari
Consultor en RSE, Estratégia competitiva, Comunicación aplicada e innovación.

FUENTE:REVISTA DIRCOM

Parte de nuestro equipo en San Luis participó en un desayuno de trabajo de Recursos Humanos que se realizará el jueves 10 de mayo de 9 a 11 hs. en sede de la empresa Aluflex. En la oportunidad se juntó buena parte de ejecutivos de recursos humanos de la zona, quienes pudieron compartir un momento de intercambio de buenas prácticas y camaradería entre colegas.

Es muy común que un joven al conseguir su primer empleo experimente sensaciones encontradas. Por un lado, se siente feliz por haber “sobrevivido” a los pasos previos que suelen solicitar los empleadores, como entrevistas personales y pruebas ocupacionales y por el otro, se siente nervioso, confundido, estresado por transitar el primer período laboral.

Es habitual que los jóvenes acudan al médico con síntomas como dolores musculares, problemas gastrointestinales, insomnio, disnea, dolores de cabeza agudos, alteraciones en el apetito (que aumenta o disminuye) y disfunciones sexuales.

“En los últimos años son importantes las consultas por síntomas referidos a trastornos gastrointestinales, patologías musculares a nivel de segmento cervical y dorsal, problemas para conciliar el sueño, etcétera. Pero durante la entrevista médica el paciente no lo relaciona con el trabajo”, describe el médico especialista en Medicina del Trabajo Vicente Fabián Cuello.

Estos síntomas son provocados muchas veces por el estrés que se genera en los primeros días y durante el periodo de adaptación de un nuevo ambiente. Por lo general, sucede cuando hay una mala organización del trabajo o cuando la información que llega no es clara.

“Los primeros años de trabajo significan un período de mucha tensión y ansiedad ya que en él confluyen una serie de factores como expectativas irreales o imaginarias, ambigüedad e incertidumbre en el puesto a desempeñar (claridad de las tareas, alcances), el aprendizaje del trato con los compañeros y supervisores, la comprensión de las normas y reglas de la organizaciones, el establecimiento de la propia identidad en esa organización”, explica la psicóloga Viviana Forchetti.

Agrega que “cuando se inician en los primeros trabajos, los jóvenes se encuentran perturbados por sus avatares personales, también se hallan atravesados por la realidad de nuestro país, que tiene que ver con la precariedad laboral y la inseguridad en el puesto, como inseguridad contractual, movilidad funcional, cambios de horario y jornadas, salarios o carrera profesional, polifuncionalidad, que implica un adicional más en este escenario y genera un estado de alerta constante acompañado de mucha ansiedad”.

Cuello apunta que la identificación del estrés con el primer trabajo no es nuevo, pero existen otras variables, como la concatenación de contratos temporales, la falta de experiencia o formación en el puesto, las horas, las condiciones inadecuadas, el ser es más vulnerables ante la explotación y una menor participación en la acción colectiva, respecto a trabajadores de más edad.

40  por ciento de los jóvenes que integran el segmento etario bautizado como “Generación Y” (nacidos entre 1982 y 2002) manifestó que es clave el buen clima laboral a la hora de decidir mantenerse en un puesto de trabajo. Otro 29 por ciento se inclinó por el desarrollo profesional.

http://www.lavoz.com.ar/suplementos/salud/estres-primera-experiencia-laboral

Consultores de Empresas es auspiciante del mayor evento de recursos humanos del interior del país. Los días 7 y 8 de junio tendrá lugar la octava edición del CONGRESO REGIONAL DE RRHH, en el Sheraton Cordoba Hotel.

Innovación, cambio organizacional, aplicación de nuevas tecnologías en gestión humana, generación Y, legislación laboral, conciliación vida personal y vida laboral, etc ¿están todos estos temas presentes en la agenda de los responsables de RRHH? ; Para contestar este interrogante hemos pensado dos jornadas intensas donde compartiremos las mejores prácticas y tendencias teniendo como eje “el cambio lo único constante”.

Con el afán de sumar diferentes visiones este año hemos invitado disertantes internacionales (Perú, Colombia, Chile) y como siempre los más destacados profesionales de nuestro país quienes nos inspirarán a “saber y saber hacer”.

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La reputación empresarial como estrategia de recursos humanos.

En el momento histórico que nos toca vivir, la llamada sociedad de la información transversaliza todos los aspectos de la vida en relación. Activos que antes no eran considerados prioritarios, en el proceso productivo, hoy toman un valor trascendental al momento de hablar de la rentabilidad de un negocio. Nos referimos a los aspectos intangibles que conforman parte importante del activo de las empresas en los escenarios actuales.

En esta línea, la reputación que tienen los distintos stakeholder sobre nuestra organización es fundamental en las estrategias de negocios. Al respecto Miguel Ángel Alcalá, responsable de estudios de Deloitte, manifiesta que cubrir las expectativas legítimas de todos los partícipes de una organización da lugar a esa reputación corporativa a la que toda organización anhela.

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Flux: la generación del cambio constante.

En un escenario de crisis, sobre todo en el primer mundo, el empleo se ha vuelto una definición inestable. Hace mucho que en países como Argentina estábamos acostumbrados a que el empleo dio paso al trabajo y a que la estabilidad es ya una quimera. Vivimos un momento histórico donde el cambio es lo estable y la estabilidad lo relativo. Un momento histórico donde se visualiza el quiebre del modelo paradigmático que ha gobernado el mundo en esta última centuria. Si hay que identificar un paradigma, es que no hay paradigma vigente.

Los Flux son hombres y mujeres, de todas las edades y niveles formativos, que han sabido avizorar el escenario cambiante y desarrollar las estrategias necesarias para sobrevivir. Son personas de mentalidad abierta y predispuestas al cambio, son fríos y evalúan todas las implicancias de cada proceso de cambio para poder reinventarse constantemente y ofrecer su mejor perfil al mercado del trabajo.

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Consultores de Empresas realizó en Mendoza, en convenio con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y con la Escuela Lemos de Lujan de Cuyo,  un conjunto de seminarios que permiten seguir apostando y apoyando uno de los eslabones mas débiles de la cadena productiva como lo es la educación, concretamente la formación y capacitación, tanto de profesionales como mandos medios, emprendedores y operarios.

El primer seminario realizado en la UTN donde asistieron más de 40 personas. Entre el público se contó con la presencia de egresados, estudiantes avanzados, profesionales independientes, personal de áreas de RRHH y público en general. Se pudo acercar una mirada más cercana sobre la realidad mundial actual, a cargo del Magíster Darío Loforte que expuso sobre “Modelos de Gestión Modernos”, para posteriormente dar paso a la Lic. Valeria Torrens, responsable del sector de empleo de IMPSA, quien expuso sobre “Habilidades y Competencias Directivas”. Este seminario fue realizado el día miércoles 25/04 en el salón auditorio de la alta casa de estudios.

Por su parte, el día 26/04 tuvo lugar un evento similar en la Escuela Lemos de Lujan de Cuyo. En la ocasión también brindo sus conocimientos el Ing. Iván Arboit, Gerente Operaciones de ICSA (Grupo Pescarmona). En el mismo participaron un número cercano a las 100 personas.

En el momento histórico que nos toca vivir, la llamada sociedad de la información transversaliza todos los aspectos de la vida en relación. Activos que antes no eran considerados prioritarios, en el proceso productivo, hoy toman un valor trascendental al momento de hablar de la rentabilidad de un negocio. Nos referimos a los aspectos intangibles que conforman parte importante del activo de las empresas en los escenarios actuales.

Tal es así, que la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) ya previó esto e incorporó la categoría de “activos inmateriales” para poder expresar, en balances y cuentas de resultado, el valor de estos. Algunos aspectos que hoy hacen a la centralidad del negocio, y que no deben ser descuidados al momento de gestionar la empresa, son: la marca, la imagen, los empleados, el conocimiento organizacional o la reputación corporativa, entre muchos otros.

En esta línea, la reputación que tienen los distintos stakeholder sobre nuestra organización es fundamental en las estrategias de negocios. Al respecto Miguel Ángel Alcalá, responsable de estudios de Deloitte, manifiesta que cubrir las expectativas legítimas de todos los partícipes de una organización da lugar a esa reputación corporativa a la que toda organización anhela.

Así, la reputación corporativa se convertirá en una ventaja competitiva y podrá ser aprovechada para lograr una mejor posición relativa en la mente de los distintos actores con los que la organización se vincula positivamente. En el caso concreto de los empleados, redundará en una mejor relación empleador/empleado y beneficiará la cadena de valor del negocio. Algunas ideas para trabajar en el área son:

Clima y ambiente de trabajo: favorezca un buen clima de trabajo entre sus empleados, para ello deberá proporcionar un ambiente laboral cómodo y acorde a las características que cada función requiere.

Capacitación y formación: en la época actual, donde el conocimiento vale oro, genere planes de formación que permita mantener actualizada a su plantilla. Esto será muy valorado por los colaboradores.

Políticas de motivación: busque generar un mix entre políticas monetarias e incentivos que conforme una propuesta atractiva para los destinatarios. Recuerde que, sin afectar la rentabilidad del negocio, deberá hacer lo posible para retener su talento humano.

Comunicación: genere espacios basados en la retroalimentación y la facilidad de acceso. Esta es la mejor alternativa para detener usinas de rumores que pueden afectar seriamente su reputación.

Estilo de dirección: deberá buscar que la organización ejerza un liderazgo inclusivo y participativo que tienda a la consolidación de un equipo de trabajo. Alguien que trabaja motivado e integrado, es el mejor promotor de la organización.

Finalizando, resulta importante recordar que la reputación que tengan los colaboradores con respecto a la firma impactará, positiva o negativamente, en el mercado.

Cr. Daniel BURSA. Gerente Comercial. Consultores de Empresas.

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Eso fue lo que dijo Tim Cook cuando se hizo cargo de la empresa por primera vez en 2009, ante una licencia médica de Steve Jobs. Cuando le preguntaron si la compañía sería diferente en caso de que Jobs se alejase permanentemente de la empresa, Cook tuvo una respuesta que aunque parezca preconcebida representa bien el espíritu de la compañía. “Creemos que estamos en el mundo para hacer buenos productos y eso no va a cambiar. Creemos en lo simple, no lo complejo. Creemos en decir que no a mil productos para concentrarnos en los que realmente son importantes para nosotros. Creemos en una colaboración profunda que nos permita innovar de maneras que otros no pueden. Y creo que, más allá del puesto de director ejecutivo, esos valores ya son parte de la compañía y por lo tanto a Apple le va a ir muy bien”.

Para Cook, como para Jobs, no es importante el producto sino creer en él. Y ese es el principio que explica por qué algunas organizaciones –Apple, Cirque du Solei, Pixar, inclusive las fuerzas armadas- de manera consistente logran superar a sus rivales. Todas las personas dentro de la organización, sin importar su jerarquía o función, entienden qué es lo que hace especial a la empresa y saben que su trabajo realmente importa.
Por eso se levantan como organizaciones únicas. Sin duda su modelo de negocios es importante y está centrado en vender productos o servicios fantásticos y en un muy bien plan de publicidad. Pero detrás de cada gran compañía hay también un gran propósito: dejar una huella en el mundo. En estos lugares se crea una cultura corporativa realmente sin igual que ayuda a juntar energía y vitalidad para seguir creando buenos productos que hagan la diferencia.

Esta misma manera de ver los negocios puede aplicarse a otros campos. Existe un banco en Estados Unidos llamado Umpqua Bank que ha innovado en la manera de relacionarse con sus clientes. En sus sucursales se busca brindar soluciones a los clientes pero también entretenerlos, sorprenderlos y superar así sus expectativas de lo que un banco debe hacer. Es una manera de ser, no solamente una estrategia: en el banco encontrarán una conexión a Internet, un café donde leer y escuchar música. Sus empleados saben que trabajan en un lugar diferente y eso los revitaliza para hacer mejor su trabajo.

Todo se resume en tres preguntas centrales. ¿Qué promete la compañía que ninguna otra puede prometer? ¿Qué convicciones mantiene? ¿Qué puede dar a sus clientes que nadie más puede darle?

Las organizaciones que puedan responder estas preguntas son las que crearán más valor y prevalecerán en el tiempo.

FUENTE: MERCADO

“Jugadores de primera”, así los llaman. Son los empleados estrella, aquellos que por sus capacidades innatas, sus credenciales académicas o su experiencia arrolladora agregan valor a las empresas. A la hora de llenar una vacante los buenos gerentes buscan a esos jugadores que se comen la cancha. ¿Cómo captarlos?

Aunque en otras circunstancias puede ser útil, poner un aviso en el diario y pedir que manden curriculums es una mala practica. Solicitar que manden un papel con sus mejores logros no es el camino correcto para encontrar a los mejores empleados, a los que brillan por sobre la media. ¿Por qué? Porque los superhéroes de la oficina, los que en todo lo que hacen sobresalen, no tienen tiempo para actualizar sus datos; algunos ni siquiera se preocupan por llenar un curriculum. Están demasiado ocupados cerrando negocios millonarios o encerrados en la oficina después de hora como para trabajar creativamente en sus hojas de vida.

Hay, también, otro problema: la confidencialidad. Ser gerente o el empleado estrella en una industria pequeña es también ser celoso de los datos que se hacen públicos. Generalmente no quieren dejar rastros de que están buscando un nuevo trabajo; los rumores pueden ser fatales.

Cuando una empresa exige postulantes y los elimina basándose en sus curriculums está cometiendo un error estratégico. Así no conseguirá a los jugadores de primera que busca porque ellos no tienen nada para mandar.

No es falta de interés. Los empleados estrella son como el resto: están interesados en nuevas oportunidades. Tanto para darle un nuevo giro a sus carreras como para compensar por un mal día de trabajo, los superhéroes de la oficina ocasionalmente revisan el mercado para ver si alguien está interesado en sus talentos. Pero casi en ninguna circunstancia responden a avisos en el diario.

La solución a este problema es instar a los postulantes a comunicarse inmediatamente con la empresa. La idea es que no lo piensen dos veces: si hay aunque sea una pizca de interés, la empresa tiene que estar disponible para escucharlos, inclusive si no tienen un curriculum actualizado.

Un buen aviso se vería así:

“(Empresa) está buscando un (puesto) para integrar nuestro equipo de trabajo. Estamos buscando a alguien con (Virtud 1), (Virtud 2) y (Virtud 3). Si usted se siente parte de este grupo, contáctenos inmediatamente a (teléfono) o a (email). Queremos saber de usted, inclusive si no tiene un curriculum disponible. Sepa que las conversaciones serán 100% confidenciales”.

Eventualmente recibirá algún CV pero el verdadero objetivo del aviso es atraer a ese 1% que potencia al resto de los empleados. Una vez que llaman, es responsabilidad de la empresa asegurarle un puesto. Recuerde: los superhéroes de oficina están preocupados salvando a la princesa como para sentarse a escribir curriculums.

FUENTE:MERCADO