Medir o quociente de inteligência emocional, ou QE, é o método mais recente das escolas para identificar futuras estrelas. Como os alunos já começam sua procura por um emprego assim que chegam ao campus, as instituições têm pouco tempo para corrigir eventuais falhas. “Empresas selecionam os melhores talentos com avaliações como esta”, diz Andrew Sama, diretor associado de admissões do programa de MBA da Mendoza College of Business, da Universidade de Notre Dame. “Se estamos escolhendo futuros líderes empresariais, por que não usamos ferramentas semelhantes?”

Desde meados de 2010, os candidatos da Mendoza têm sido obrigados a preencher um questionário on-line de 206 itens chamado Inventário de Características Pessoais. O questionário avalia os inscritos baseado nas características que a escola encontrou nos estudantes e formandos mais bem-sucedidos, tais como liderança e capacidade de trabalhar em equipe.

É difícil determinar as respostas “certas”. Uma das perguntas, por exemplo, é a seguinte: “Quais são as suas fontes de novas ideias?” As respostas de múltipla escolha incluem “leitura”, “minhas próprias reflexões”, “especialistas no assunto”, “família e amigos” e “pessoas com quem trabalho”. Os melhores estudantes tendem a fornecer as mesmas respostas, afirma a Mendoza.

Paul Toboni, um aluno do primeiro ano de MBA da escola, disse que “não conseguiu ser vago ou dar uma resposta superficial” no teste on-line, ao contrário do que aconteceu na entrevista. Ainda assim, Toboni, de 23 anos, disse que estava satisfeito com o fato de a escola estar avaliando sua personalidade e não apenas o tamanho do seu currículo, porque ele tinha pouca experiência profissional.

Com base na avaliação, a Mendoza classifica os alunos como “recomendados” ou “não recomendados”, embora a escola possa acabar admitindo certos estudantes da segunda categoria e rejeitando outros da primeira. A escola planeja acompanhar de perto os formandos da turma atual, pois eles são os primeiros selecionados a partir de uma avaliação explícita do QE. A instituição afirma que os primeiros indícios mostram que aqueles que obtiveram uma boa pontuação na avaliação são altamente engajados nas atividades em sala de aula e nos clubes.

A Yale School of Management, escola de negócios da Universidade Yale, por sua vez, pretende experimentar, nas próximas semanas, o teste de inteligência emocional Mayer-Salovey-Caruso em voluntários do seu grupo atual de candidatos. Segundo Bruce DelMonico, vice-reitor e diretor de admissão de MBA, os resultados da autoavaliação on-line não vão afetar as decisões de admissão porque a instituição está apenas recolhendo dados das características que preveem o sucesso.

O teste de 141 itens – do qual o reitor da Universidade Yale, Peter Salovey, foi um dos criadores – mede a capacidade dos candidatos de administrar ou entender suas próprias emoções com perguntas sobre situações cotidianas. “A avaliação de talentos é uma ciência difícil,” diz DelMonico, embora acrescente que está ficando mais fácil quantificar, ou pelo menos entender, o que precisa ser avaliado.

A Tuck School of Business, escola de negócios da Universidade Dartmouth, atualizou o seu formulário de recomendações este ano, ajustando as perguntas para melhor avaliar o QE. A instituição pede às pessoas que indicaram um candidato que o classifique quanto à sua capacidade de lidar com pressão, curiosidade intelectual e outras características. Dawna Clarke, diretora de admissões, diz que ainda está procurando um teste que meça o QE com precisão e consistência.

Esse tipo de avaliação não é algo completamente novo. A Sloan School of Management, escola de negócios do MIT, introduziu seu “modelo de competência” em 2000, criando uma grade que mede o sucesso demonstrado, tais como os resultados dos testes, experiência profissional destacada e ainda atributos pessoais como a habilidade de se relacionar. A escola não aplica um teste, mas realiza entrevistas comportamentais que exigem que os candidatos apresentem exemplos de ocasiões em que demonstraram vários elementos de QE. “Você está avaliando um comportamento intrínseco”, diz Rod Garcia, diretor de admissões da Sloan.

Embora um QE baixo não descarte completamente alguém que seja muito bom nos outros requisitos, diz Garcia, um QE alto – pelo menos em certos casos – pode compensar um desempenho medíocre em outros testes. De acordo com ele, a Sloan é “um tanto flexível” quanto à pontuação no GMAT e as qualificações acadêmicas.

*Essa notícia foi publicada no site Valor Econômico, em 06/05/2013

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/3111520/escolas-de-negocios-medem-inteligencia-emocional-dos-alunos

Foi a partir daí que surgiu a chamada teoria ou princípio dos 21 dias na qual estudiosos defendem que se repetirmos um comportamento durante três semanas, ininterruptamente, ele acabará se tornando um hábito. Logo, a ideia básica é: quando precisar aderir a uma nova conduta, reproduza-a durante 21 dias a fim de que o seu cérebro desaprenda o antigo modus operandi e assimile o novo, concretizando o processo de mudança.

Mais recentemente, a psicóloga britânica Phillippa Lally conduziu um experimento na Universidade College, de Londres, na qual solicitou a 96 alunos que abraçassem um novo hábito diário – como comer uma fruta após o almoço ou praticar 15 minutos de exercícios físicos – e o repetissem durante doze semanas. Os resultados publicados na European Journal of Social Psychology revelam que a linha de automaticidade alcançou uma constante após 66 dias. Ou seja, após esse período as atividades que antes eram estranhas passaram a ser naturais para os voluntários.

Tais estudos provam o senso comum de que muitas pessoas não conseguem mudar hábitos simplesmente porque lhes falta tenacidade, desistindo antes que os resultados apareçam. É o caso de quem começa a frequentar uma academia e, diante dos precários resultados das primeiras semanas, acaba desistindo sem perceber que a mudança em seu corpo já estava em curso.

Portanto, a palavra-chave é consistência. Se você quer testemunhar transformações rápidas e fundamentadas apenas em euforia prepare-se para o fracasso, afinal a empolgação é um combustível de baixa octanagem e consumo rápido. As grandes mudanças que operamos na vida ocorrem sem alarde e são construídas por meio da melhoria contínua dia após dia.

Lembre-se das crianças de dez anos. Quando alguma delas começa a estudar um instrumento como o violão, mal consegue apoiá-lo em seus braços, no entanto seis meses depois já se sente confortável para tocar as primeiras canções e em dois anos algumas evoluem a olhos vistos. Enquanto isto, o adulto que iniciou as aulas ao lado dela desistiu após três meses e conserva o sentimento de “não nasci para isto”, se estiver na média da população.

Quanto mais jovens somos mais nos abrimos às mudanças e quanto mais experientes nos tornamos mais nos prendemos à lei da inércia e às rotinas. É por isto que respeito quem decide operar transformações sensíveis em suas vidas mesmo quando tudo está caminhando bem. Ele sabe que até para permanecer no mesmo lugar, é necessário se pôr em movimento e desafiar as verdades que carrega dentro de si.

Da mesma forma que os animais são orientados pelos seus instintos, somos dirigidos pelos nossos hábitos. Isto explica a dificuldade para realizar até mesmo pequenas transformações, como utilizar o relógio no outro pulso. O problema é que algumas práticas que carregamos podem ser extremamente danosas à carreira, à vida conjugal e aos relacionamentos com os outros e conosco mesmos.

Como vimos, a resistência à mudança de hábito advém das crenças pessoais e êxitos ou fracassos passados, mas é possível facilitar as coisas com a repetição diária da conduta desejada e ao correlacioná-la a uma meta clara e significante. Algum tempo atrás um amigo largou o cigarro após tragá-lo durante três décadas e, segundo ele, uma frase do seu médico foi decisiva: “Ou você para de fumar agora ou morrerá em dois anos”. Creio não haveria argumento mais sensível para quem tem filhos pequenos.

Autor: Wellington Moreira – Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é especialista em Comunicação Empresaria. wellington@caputconsultoria.com.br
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br

Certamente em muitas destas ocasiões algo vem a tona.

Este algo que pode consumir uma pessoa de diferentes maneiras tem um nome, raiva.

Em algumas pessoas a raiva vem a tona com muita intensidade.

Às vezes ela tem um poder de combustão que nos cega.

Ah, também pode nos deixar surdos e mudos.

Há oportunidades em que os motivos parecem razoáveis.

Parecem?

Sim, cada um de nós sabe exatamente aquilo que nos afeta…e como nos afeta também.

Questões sempre muito particulares.

Algumas vezes até mesmo justas.

No entanto a forma como a raiva nos consome é a questão.

Será que realmente vale a pena.

Não, todos sabemos que não.

Mas ainda assim, o quanto é difícil nos controlar.

Algo muito próprio de cada um de nós.

Pois bem, não faz muito tempo estava no Metro e ouvi uma conversa entre uma senhora e um rapaz.

Ao que parecia, era apenas uma conversa entre uma estação e outra, isto é, eles não se conheciam previamente.

O rapaz parecia muito bravo (e não era com a senhorinha rs).

Ele tinha perdido o emprego, segundo ele, de forma injusta devido a algo que tinham “armado” com ele.

Ao que parecia, também tinha necessidades claras econômicas, com muitas contas para pagar.

A senhora começou a conversar com ele e perguntou:

- Se você ficar bravo conseguirá resolver esta situação?

Ele nem virou a cabeça para ela e ainda deu uma, pouco amistosa, “bufada”.

Parecia de saco cheio com a conversa da gentil senhora.

Como se nada tivesse acontecido, ela voltou a falar com ele:

- Meu menino, ao menos consegui fazer com que você tirasse, por poucos segundos que fosse, sua raiva pela situação e me colocasse como alvo. E este problema, no caso eu, será resolvido em minutos, pois chegarei a minha estação e sairei do vagão.

Ele, surpreso, não aguentou, deu outra “bufada” e uma gargalhada.

Mais do que isso, parecia renovado.

Deu um beijo na Senhora e a deixou na porta do vagão na estação de destino dela, que naquele momento já chegara.

Pois é, às vezes, mudar o foco de uma situação de extremo desconforto ou raiva pode ser parte da solução.

Autor: José Renato Santiago
Fonte: http://www.jrsantiago.com.br

Muitos não dão o devido valor a si mesmos. Possuem histórias familiares complexas, em que foram depreciados, humilhados, menosprezados… Necessitam, muitas vezes, de auxílio para conseguirem enxergar quão valorosos são. Esse auxílio pode ser encontrado na psicoterapia, no aconselhamento psicológico, no tratamento com profissional habilitado para trabalhar com as dificuldades emocionais. É um investimento que vale a pena quando descobrimos quão preciosos somos; quanto um olhar incondicional e amoroso pode nos auxiliar.

Com quarenta e sete anos percebo que a vida poderia ter me soterrado não fosse a minha autoestima. Ela não nasceu comigo, mas foi desenvolvida ao longo dos anos e com o auxílio de pessoas mais experientes e profissionais da área psicológica. Faz toda diferença nos momentos difíceis. É preciso autoestima para não esfacelar, esmorecer ou sucumbir. Para fazer escolhas sensatas, agir com moderação, manter a calma diante de provocações e calúnias. É preciso autoestima para erguer a cabeça e continuar lutando diante de uma situação adversa, assim como sobreviver à culpa ou lidar com a revolta e a mágoa.

Enfim, são necessárias muita coragem e autoestima para tomar decisões sérias, em que outras pessoas estão envolvidas e podem igualmente sofrer e se traumatizar. Nem sempre temos condições de nos sacrificar por um ideal que não é compartilhado. O desgaste, a acomodação e a falta de interesse interferem demasiado em muitos de nossos sonhos e planos. Sacrifício unilateral conduz ao esgotamento e pode levar à morte. A autoestima faz toda diferença nesses momentos de crise e pode ser desenvolvida através de um processo psicoterapêutico. Não permita que lhe tirem aos poucos toda a alegria de viver. Enfrente. Lute. Mostre a todos que é possível vencer Golias com uma funda na mão quando se está alicerçado em Deus e com a consciência tranquila. Resgate sua autoestima e deixe de sofrer.

Autora: Maria Regina Canhos – contato@mariaregina.com.br

Site da autora: www.mariaregina.com.br

A ideia não é deixar os problemas reais de lado, mas trata-los sob uma nova perspectiva. Afinal, parece sempre tão mais fácil resolver os problemas dos outros, certo? Assim, ao invés de apontar aquele “defeito” permito a critica à situação e a proposição de soluções como se aquele não fosse é um problema “nosso”.

O problema não é o problema em si, mas a maneira como enxergamos o problema e, principalmente, como lidamos com ele.

Um método muito interessante e muito utilizado na resolução de problemas recorrentes é o MASP (método de análise e solução de problemas). O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados” cujas causas comuns e soluções sejam desconhecidas, que envolvam reparação ou melhoria ou performance (e que aconteçam de forma crônica). Pode-se perceber que para serem caracterizados desta forma, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido a esse fato, o MASP se vale de uma abordagem caracterizada como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas de engenharia ou de concepção.

Minha ideia nesse artigo não é abordar o método, pois isso seria tema de um livro, mas promover reflexões sobre a maneira como o ser humano, de uma forma geral, lida com seus desafios. E, é claro, estou falando apenas dos habitantes da Tailândia…

Na Tailândia, as pessoas conseguem enxergar os defeitos dos outros e criticá-los muito facilmente. Lá, difícil mesmo é conseguir ver suas próprias zonas de oportunidade (um eufemismo clássico para falar de problemas) e agir de forma a corrigir rotas e promover melhorias necessárias ao autodesenvolvimento.

Um exemplo recente disso é o facebook. Quem não conhece alguém que se distancia (e muito) daquilo que costuma postar? São inúmeras as frases de efeito que remetem a pessoas fortes e bem resolvidas que, na verdade, não praticam um décimo daquilo que afirmam ser e fazer pelo face. Ainda bem que só gente da Tailândia age assim.

A falta de consciência em relação a si mesmo impede o crescimento. Se eu acredito que sou um excelente profissional, que os problemas são sempre meus chefes e minha empresa, que o mundo corporativo boicota profissionais de alta performance que não se dão ao trabalho de fazer “política”, por exemplo, será quase impossível que essa pessoa compreenda os motivos reais de não conseguir crescer profissionalmente. Ela acaba se apegando às suas desculpas verdadeiras e “perfeitas” para justificar o que lhe acontece e com isso não promove mudanças capazes de mudar seu status. Esse é um caso clássico da Tailândia.

Não é uma questão de apegar-se a sua “zona de conforto”, mas de uma falta de clareza em relação aos próprios desafios.

O processo de aprendizado e, consequentemente de desenvolvimento, pressupõe quatro etapas:

• I) Incompetência inconsciente: eu não sei aquilo não sei e, muito menos, o que deveria saber.
• II) Incompetência consciente: eu sei o que não sei, ou, pelo menos, o que eu deveria saber.
• III) Competência consciente: eu sei o que sei. Nessa etapa o indivíduo consegue colocar em prática seu conhecimento, porém ainda não possui habilidade necessária para agir de forma natural.
• IV) Competência inconsciente: o conhecimento necessário aqui está internalizado, de forma que passa a ser um comportamento natural.

Cada uma das fases possui grandes desafios. A minha proposta nesse artigo está em discutir a fase 1: falta de consciência da incompetência. Ao delimitar o termo competência me arriscarei a utilizar como referência o “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa que influenciam na qualidade do seu desempenho”. No entanto, o foco do que escrevo não é a competência em si, mas sim a consciência.

Nesse sentindo, temos dois tipos de situações: as pessoas que de fato não reconhecem sua incompetência e aquelas que preferem não as admitir.

Na década de 50, dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham criaram um modelo de autoconhecimento que ficou conhecido como a Janela de Johari. Ela é um instrumento precioso para compreender a importância de dar e receber feedback na missão de desenvolver competências.  O princípio da Janela de Johari é que toda relação interpessoal está baseada no autoconhecimento versus a predisposição de receber feedback. De maneira simplista, são quatro quadrantes que cruzam o que conhecemos sobre nós e o que os outros conhecem sobre nós, formando as zonas: cega (eu não conheço algo sobre mim, mas os outros conhecem), desconhecida (nem eu nem os outros conhecem algo sobre mim), oculta (eu conheço algo sobre mim que os outros não conhecem) e a zona livre ou pública (onde há transparência entre o que eu conheço e os outros conhecem sobre mim).

Trouxe aqui esse método, pois ele trata de feedback. Quando falamos da falta de consciência estamos nos referindo a algo que desconhecemos sobre nós mesmo, mas que muitas vezes outras pessoas conhecem (zona cega) e por vezes não (zona desconhecida).

Para ampliarmos nosso autoconhecimento precisamos trabalhar essas duas “zonas”.

No caso da ZONA DESCONHECIDA à ampliação da consciência pode ser possível através de processos terapêuticos e de auto desenvolvimento. Esse é o espaço onde está grande parte das nossas informações. Alguns teóricos afirmam em 99% de inconsciente versus 1% de consciente. No entanto, é muito comum que só partamos para um mergulho profundo nessa zona quando algo começa a incomodar e as respostas não estão ao nosso redor.

Já a outra zona inconsciente, a ZONA CEGA é mais fácil de ser trabalhada caso estejamos dispostos a receber feedback, afinal nela aquilo que desconhecemos está exposto e muitos ao nosso redor reconhecem. Receber feedback não é fácil, é incomodo, mas é necessário se desejamos evoluir como pessoas e profissionais. Costumo que dizer que a primeira vez que se recebe um feedback sobre algo é passível de avaliação, mas dois feedbacks sobre um mesmo assunto, vindo de pessoas diferentes merece consideração.

Tudo isso, é claro, se a mudança proposta for coerente com os objetivos de vida. Se a pessoa não quer crescer, está plenamente satisfeita com seus resultados talvez não haja porque mudar. Mas se os desejos são maiores, e o contexto pede uma atuação diferenciada, a mudança torna-se uma premissa.

Existe uma frase que circula na internet cuja autoria é atribuída ao teólogo William George Ward que diz o seguinte: “A vida é como um eco. Se você não está gostando do que está recebendo preste atenção no que está emitindo” que traduz muito bem o que estou querendo concluir com esse artigo.

Os resultados que obtemos são frutos daquilo que realizamos. Para agir de forma eficaz e eficiente é preciso ter clareza do que fazemos bem e do que precisamos corrigir, aprimorar, aprender etc. Para isso é preciso ter consciência do que se quer (objetivos), do que se é e do que é preciso tornar-se.

Muitos se apegam a valores que não passam de crenças limitantes para evitar mudanças. Muitos preferem gastar energia na elaboração de desculpas que confortam a fazer o que precisa ser feito. Muitos preferem acreditar naqueles que se tornam cumplices dos seus fracassos (os ombros amigos), mas que não inspiram o sucesso.  Muitos preferem fingir que são apenas pequenos deslizes, que não refletem a sua realidade. Alguns fazem isso de forma inconsciente, outros não, mas ainda bem que isso só acontece na Tailândia.

A pergunta é: quem está enganando quem?

Não é difícil reconhecer padrões. Analise suas histórias de sucesso e fracasso e verá como alguns comportamentos se repetem. Os processos de auto sabotagem precisam tornar-se conscientes para serem evitados, assim como os fatores críticos de sucesso precisam ser identificados a fim de calibrar expectativas de desempenho e disposição.

Parafraseando Carl Jung: “Quem olha para fora sonha, quem olha pra dentro desperta”. Sonhar é importante, mas não basta acreditar para tornar sonhos realidade. É preciso querer fazer, fazer e saber fazer, seja aqui ou na Tailândia.

Carolina Manciola é diretora da Triunfo Consultoria e Treinamento, consultora e palestrante.

Autora: Carolina Manciola é sócia e Diretora da Triunfo Consultoria e Treinamento, consultora e palestrante.
Fonte: http://www.consultoriatriunfo.com.br