Open Innovatie als zandbak

Hij trapt af met de uitleg dat Open Innovatie een soort zandbak is. Deze zandbak heeft een aantal ‘benefits’, maar er zijn ook een paar regels waar men zich aan moet houden:

De voordelen van de zandbak:

• Je hoeft niet te betalen voor al het speelgoed
• Je mag gebruikmaken van speelgoed dat de anderen niet willen
• Je kan onderhandelen over het gebruik van speelgoed dat anderen ook willen
• Je kan alleen spelen, maar je mag ook samen spelen

De regels die gelden in de zandbak:

• Het speelgoed moet gedeeld worden
• Het kan niet allemaal precies zoals jij wil dat het gaat
• Je moet je gedragen

Bovenstaande argumenten sluiten nauw aan bij de grondbeginselen van Open Innovatie. Inmiddels maken ongeveer 100 bedrijven gebruik van de zandbak. Aldus Wolf: “Eén van de grote voordelen is dat je faciliteiten kunt gaan delen, waar je met een veel grote kwaliteitsniveau, expertiseniveau, kennis en kunde gebruik kunt maken van dat wat er in die omgeving te koop is.”

influx en outflux van Open Innovatie

Wolf geeft ook aan dat Philips nu bezig is met het beschikbaar stellen van de knowhow die ontwikkeld is en die niet meer nodig is, mits dat uiteindelijk Philips iets oplevert. Dit is duidelijk een voorbeeld van de shift van de influx van Open Innovatie naar de outflux van Open Innovatie. In de eerste fase heeft Philips acties ondernomen om meer projecten, ontwikkelingen en ideeën in de pijplijn te krijgen, terwijl in deze fase, “collaborative innovation”, ook wordt gekeken naar het uitvloeien van kennis, informatie, projecten en ideeën die niet in de core competence van Philips vallen, maar voor andere partijen een goede business case vormen.

Bekijk hier de volledige presentatie van Ronald Wolf:

 

Dit bericht is onderdeel van een reeks 300-seconden presentaties die worden verzorgd door Frismakers. Frismakers is een netwerk van innovatiemanagers, die zowel online als offline kennis, ervaring en best cases met elkaar delen. Frismakers verzorgt ook expert meetings op verschillende expertisegebieden, waaronder Open Innovatie.

Ondernemers

Volgens Patrick de Zeeuw en Ruud Hendriks, mede-oprichters van Startupbootcamp Amsterdam – het locale onderdeel van het grote Europese netwerk – “Startup teams from all around the world have sent in their applications. We are now busy rating all the applications. Teams with high ratings will be invited to pitch live or on Skype the following weeks.” Alle teams zijn door een zwaar selectietraject gegaan om de plaatsen te bemachtigen. In februari hebben alle teams hun ideeën kunnen pitchen via Skype en live bijeenkomsten, waarna een selecte groep van 20 start-ups half maart werd uitgenodig op het hoofdkantoor van Vodafone om deel te nemen aan de finales. Tijdens deze finales hebben 20 teams hun ideeën gepresenteerd en uiteindelijk zijn 10 start-ups uitgeroepen als winnaars van de wedstrijd. De bedrijven die op 10 april zullen starten zijn:

• Poikos
• Viewsy
• Eigenta
• Scrapconnection
• Localsensor
• Mipagar
• Layergloss
• SocialExpress
• Doctorkinect
• Feudalsquare

Open Innovatie Platform

Volgens Startupbootcamp Amsterdam zullen de start-ups starten in een 6-maanden durende project waarin ze gratis kantoorruimte krijgen aangeboden, gratis accomodatie in Amsterdam krijgen aangeboden, €17000,- per team ontvangen aangevuld met een sponsorpakket met onder andere fiscaal advies, marketingexpertise, software, serverruimte, gratis gebruik van testmogelijkheden in het Vodafone Innovation Lab en de mogelijkheid om gebruik te maken van de ervaring en kennis van meer dan 300 mentors in Europa die zichzelf hebben verbonden aan het project. Een bijzonder krachtig initiatief en een mooie vorm van Open Innovatie.

Uit het persbericht van Frismakers:

Delen van kennis in een branche overschrijdende omgeving leidt tot voorsprong in de markt. [...] Voor vernieuwende Marcom, HR en Innovatie managers is het delen van kennis niet langer een taboe en wordt binnen een groot aantal Nederlandse grootbedrijven gezien als een methode om te werken aan persoonlijke en bedrijfsmatige groei. Eind maart verschijnt de 100e presentatie online op www.frismakers.com.

Het in 300 seconden presenteren van een project is niet eenvoudig. Felix Rottenberg en Klaas Taselaar – beiden jurylid van de Frismakers award – geven een handreiking om tot een goede presentatie te komen. Houdt het dicht bij jezelf, neem de tijd om contact met je publiek te maken en zorg voor een goed verhaal. Helaas hebben we in Nederland geen traditie in het vertellen van verhalen. Frismakers brengt hierin verandering. Op 14 en 15 maart worden weer 20 cases in 300 seconden gedeeld. Frismakers bijeenkomsten vinden voornamelijk plaats op locatie bij één van haar leden. De bijeenkomsten op 14 en 15 maart vinden plaats in het nieuwe hoofdkantoor van Vodafone in Amsterdam. Dit kantoor is volledig ingericht vanuit het principe van ‘Het Nieuwe Werken.’

Altijd op locatie bij de bedrijven, achtereenvolgens: Bomencentrum, Science Centre, Tomatoworld, Heijmans, Bomencentrum, Biohorma, OV 9292, Vitens en Menzis.

Over Frismakers:

Wat ooit begon met een idee van de ondernemers Arend-Jan Majoor en Suzanne Kemps, is in vier jaar gegroeid naar een zakelijke community die een bijzondere bijdrage levert aan het Nederlandse economische klimaat. De frismakers community deelt concrete projecten die recent zijn afgerond. Daarnaast gaat ze verder met kennisdeling door middel van expert meetings en trainingen. Altijd voor en door vernieuwende professionals. De disciplines Innovatie, Marketing, Communicatie en HR zijn goed vertegenwoordigd. Arend-Jan Majoor: “Juist het snelle tempo waarin momenteel vernieuwingen plaatsvinden op het grensvlak van People, Planet en Profit, maakt bedrijven succesvol. Onze community is multi-disciplinair en maakt het mogelijk om ook binnen specifieke vakgebieden te leren van cases uit andere branches. Bij complexe veranderprocessen heb je niet genoeg aan modellen. Handig gebruik maken van de ervaringen van collega bedrijven geven jou een voorsprong.”

KLM, BASF, Smurfit Kappa, Philips, Sara Lee, Friesland Campina, Menzis, Akzo, Vitens en vele anderen professionals zijn betrokken bij Frismakers. Zo staan ze even los van de bestaande hiërarchie en brengen ze waarden als openheid en transparantie in de praktijk. Wat zijn de motieven van deze bedrijven om projecten in openheid met elkaar te delen? Robert Graveland R&D manager bij HZPC: “Er zijn veel telers van pootaardappelen. Wij steken veel geld en energie om vernieuwend te zijn. Dit willen wij graag laten zien. Binnen het Frismakers platform en hierbuiten delen wij graag onze cases, zodat ook anderen hiervan kunnen leren.”

Deloitte’s Innovation Maturity Model: een korte uitleg.

Onderstaand vindt u het (door mij geïnterpreteerde) model van Deloitte. Het doel van het model is om organisaties te “scoren” op hun innovatiegerichte prestaties. Marc en Klaas lichtten, waarschijnlijk in andere woorden dan ik het nu verwoord, toe dat de lijn zo recht mogelijk en zo hoog mogelijk moet liggen. De verschillende elementen dienen in balans te zijn. Bekijk het zelf maar even:

Zo te zien bevat het model in de basis twee assen, beiden zonder benoemde dimensie. Op de verticale as zien we in principe vier manieren om organizaties in te richten. Op de horizontale as zien we een aantal vakgebieden waar u als manager mee te maken kan krijgen, waarvan de laatste drie gecombineerd worden tot één groep: het innovatieproces. Het resultaat van het model zou er bijvoorbeeld als volgt uit kunnen zien (onderstaande voorbeelden heb ik gebaseerd op mijn, zij het beperkte, kennis van de organisaties Philips en BAM):

Koninklijke BAM Group (mijn interpratie).

Koninklijke Philips Electronics (mijn interpretatie).

Waarom zou het model dan goed moeten zijn?

Om daar antwoord op te vinden, is het tijd om even de literatuur in de duiken. Ik zou de twee assen graag een naam willen geven, want dat biedt perspectief om te kijken of ze optimaal zijn. De eerste as lijkt in eerste instantie iets met “innovatie effectiviteit” te doen. Hier verwijst Deloitte zelf ook naar. In de wetenschappelijke literatuur wordt, als het gaat om het volwassener worden van organisaties, vaak verwezen naar het vakgebied Organization Development. Het meest bekende model binnen die stroming is het model van Greiner, waarin hij organisatiegroei beschrijft (Greiner, 1972). Het is nog steeds het meest geciteerde model voor organisatiegroei. Een ander perspectief zou Rothwell‘s innovatiemodel zijn, waarin hij kijkt naar stromingen die zijn onstaan in gehanteerde innovatiemodellen en de professionalisatie daarbinnen. De vijfde generatie sluit heel goed aan bij de “network”-factor in het model van Deloitte. Nog een ander model dat erg bekend is geworden, vooral door toepassing binnen het vakgebied van organisatieculturen, is het werk van Quinn & Cameron met betrekkening tot organisatiegroei.

Dus, om wetenschappelijk correct te zijn, zou ik willen suggereren om “organisatieontwikkeling” als verticale as te nemen en dan de volgende vier factoren te benoemen:

• Ad-Hoc georiënteerde organisatie
• Intern-georiënteerde organisatie
• Hierarchie-georiënteerde organisatie
• Markt-georiënteerde organisatie

De tweede as lijkt op een samenraapsel van items die interessant zouden kunnen zijn voor innovatiemanagers. Maar waarom de keuze voor deze items? Ik zie twee verschillende groepen:

• Verandermanagement: wat wil je doen om je organisatie te kunnen veranderen?
• Innovatieproces: hoe kun je innovatie beter managen?

Voor het eerste item, zou ik willen voorstellen om één van de breed geadopteerde modellen voor verandermanagement te gebruiken. Bijvoorbeeld de  zes logische niveau’s van het perspectief van organisatiegroei.

1. Missie: is innovatie onderdeel van uw missie en visie? Waarom (niet)?
2. Identiteit: is innovatie onderdeel van uw (bedrijfs)indentiteit?
3. Kernwaarden: is innovatie ondereel van uw kernwaarden? Is het volledig geïntegreerd in uw bedrijfscultuur?
4. Kennis en vaardigheden: is uw organisatie innovatie-competent? Is het onderdeel van uw HR-strategie?
5. Gedrag: zie onder.

Voor het tweede item, die vooral over gedrag(scompetenties) gaat, heeft Deloitte drie stappen geopperd die samen het innovatieproces inrichten. Veel wetenschappers hebben hiernaar gekeken in de loop der jaren. Ik heb er een paar opgesomd.

Wat opvalt is dat er geen standaard innovatieproces bestaat. Maar de meeste literatuur beschouwt de volgende drie onderdelen:

1. Ideeëngeneratie
2. Conceptontwikkeling
3. Commercialisatie

Deze drie aspecten lijken erg veel op de aspecten in het model van Deloitte. In mijn visie zou “extern kennismanagement”, oftewel marktonderzoek of crowdsourcing, ook een onderdeel van dit proces moeten zijn. Sterker nog, het zou stap 0 moeten zijn.

Conclusie: een praktisch model voor innovatie

Concluderend, biedt het model van Deloitte veel aanknopingspunten om praktisch aan de slag te gaan met innovatie en verbeteringsprocesssen in gang te zetten. Het mag dan wetenschappelijk nog niet helemaal geperfectioneerd zijn, het is wel erg gebruiksvriendelijk. Wat denkt u? Kunt u het model gebruiken?

Note: Deloitte did not instruct or reward me in any way for writing this article. Above-mentioned perspective is my personal reflection of their model. In fact, we are not only friends, we are also competitors, but that doesn’t mean I could not be interested in their perspective on innovation.

Dit programma is, volgens Bill Maris, managing partner bij Google Ventures, een groot succes. ”This is a program that people are vigorously signing up for. We have a waiting list of teachers, and these are all people who have started companies before, and who have been there. We can’t feed this stuff to our portfolio companies fast enough,” aldus Maris in een artikel op Wall Street Journal. Om die reden heeft Google Ventures besloten flink uit te breiden: van 1100 m2 naar 2250 m2. Naast fysieke groei, gaat het bedrijf ook meer investeren. Het totale budget was in 2009 nog 100 miljoen dollar, in 2012 is het gegroeid naar 200 miljoen dollar.

De meest succesvolle resultaten van Google Ventures zijn de exits van  HomeAway vacation rental services en  spelfabrikant Ngmoco, die beiden voor 400 miljoen dollar verkocht zijn. Ook de onderneming Silver Spring Networks, die smart grids ontwikkelt, is verkocht, maar daarvan is de verkoopprijs niet bekend gemaakt.

Dit artikel is onder onze aandacht gebracht door één van onze lezers; grote dank voor het insturen, Aravind Ananthakrishnan.

We praten hier over Lupin Pharmaceuticals, Aurobindo Pharma, Zydus Cadila, Orchid Chemicals and Pharmaceuticals, Dr Reddy’s Laboratories en Ranbaxy Laboratories, die samen goed zijn voor een jaarlijkse omzet van ruim €6 miljard. De samenwerking heeft ook een naam gekregen: LAZORR.

In de eerste maanden hebben zich meteen vruchten afgeworpen, waaronder:

• Ze hebben de besst practise van Ranbaxy om tegen een veel lager tarief krachtstroom in te kopen in India gebruikt om de kosten van de energienota te drukken
• Toen ze een bezoek brachten aan een fabriek van Orchid zagen de anderen dat daar gebruik werd gemaakt van een condensaat terugwin systeem in hun boilers, waardoor het gebruik van water gereduceerd kon worden.
• Opnieuw van Ranbaxy, hebben ze geleerd om stroomaangedreven biolers te gebruiken in plaats van stoomaangedreven om ze de efficientie te verhogen.
• Ook op het gebied van inkoop hebben ze de handen ineengeslagen, bijvoorbeeld om tegen een lager tarief ruwe olie in te kopen en beter te kunnen speculeren op de markt: “Procurement calls are being taken on the basis of our discussions and collective understanding of the market,” aldus H.T. Patel van Zydus Cadila, die het inkoopplatform van LAZORR’s voorzit.
• Daarnaast zoeken ze elkaar op om trends te voorspelen, zodat ze in de toekomst ook op zoek kunnen gaan naar concrete mogelijkheden om buiten de grenzen van de huidige industrie op zoek te gaan naar kansen en mogelijkheden.

Meer voorbeelden staan in het  originele artikel op Business Today of download hier een kopie.

Om precies te zijn, verstaan de auteurs van het artikel het volgende onder Open Innovatie: “search openness”, oftewel het gebruiken van externe bronnen van ideeën en ontwikkelingen die als een versneller kunnen dienen voor interne R&D. Bijna 79% van de respondenten geeft aan dat ze externe kennis en externe bronnen raadplegen bij het ontwikkelen van innovatie. Omdat het vrijwel onmogelijk bleek om al deze bronnen te verzamelen en analyseren, besloten de auteurs om zich in het onderzoek te richten op de vijf meest voorkomende bronnen van kennis: klanten, leveranciers, concurrenten, onderzoeksinstituten en de overheid.

In hun onderzoek hebben de auteurs vier “modererende factoren” opgesteld: factoren waarin Open Innovatie organisaties zich onderscheiden van andere organisaties. Met andere woorden: de veronderstelling is dat organisaties die onderstaande aspecten integreren meer omzet behalen door in te tappen op de bovenstaande 5 externe bronnen, dan organisaties die dat niet doen. Uitleg van de vier factoren:

Table 1: vier factoren die werder onderzocht.

De onderzoeksopzet.

De auteurs hebben informatie verzameld van 1170 organisaties, voornamelijk uit Duitsland. Deze respondenten zijn geselecteerd uit een veel grotere database, waarvan slechts een klein percentage genoeg informatie had verschaft om waardevol te zijn voor dit onderzoek. De onderzoeksgroep spreidde zich goed uit over verschillende branches:

Voor meer informatie, zie het bijgevoegde artikel.

Resultaten: welke factoren zijn nu kenmerkend voor Open Innovatie organisaties?

Het onderzoek bracht aan het daglicht dat 3 van de 4 hypotheses klopten: er bleek een significant verschil te bestaan tussen organisaties met een open zoekstrategie en organisatie zonder een open zoekstrategie.

1. The Incentive System: een systeem waarin meer incentives worden toegekend levert binnen een Open Innovatie model meer omzet op dan in een Gesloten Innovatie model.
2. Research Capacity: meer resources en capaciteit met betrekking tot onderzoek en innovatie levert binnen een Open Innovatie model meer omzet op dan in een Gesloten Innovatie model.
3. Cross-Functional Collaboration: meer samenwerking tussen domeinoverstijgende functies ín de organisatie levert binnen een Open Innovatie model meer omzet op dan in een Gesloten Innovatie model.

Het onderzoek toonde ook aan dat een leiderschapsstijl gericht op technologische innovatie, ondanks het feit dat – net zoals de bovenstaande 3 aspecten – het meer omzet oplevert wanneer goed georganiseerd, er géén verschil is tussen organisaties met en zonder een Open Innovatie model. Dus: een bedrijf hoeft geen Open Innovatie model te hanteren, wil het de vruchten plukken van een goed Technology Leadership systeem.

De resultaten:

Download het artikel:

Klik hier om het artikel te downloaden.

Wilt u (gratis) deelnemen aan de cursus, schrijf u dan in via de website van het Afvalcafé. Er zijn nog 20 plaatsen beschikbaar.

 Programma

14.00u Welkom en introductie door Pokon Naturado – Bert de Gans

14.30u Introductie “Augmented Reality” – Eva Hopma – Qurius Innovations

15.00u “We lenen van de Toekomst”

• Kennis delen: Hoe krijgen we onze grondstoffen terug? Jan-Henk Welink – Kennisplatform Duurzaam Grondstofbeheer
• Discussie: “We lenen van de toekomst” – Rob Italiaander – Procisco Process Innovation

16.30u Workshop “Open Innovatie” – Jan Spruijt – Open Innovatie Platform

17.15u Innovatie in de praktijk – Initiatief: “Afval-lab”/ Symbiose – programma tussen bedrijven en universiteiten – Roy van den Wollenberg – Afvalcafé

17.30u Netwerkborrel

Epxerience economy

De meeste trendwatchers stippen aan dat de consumenten een veranderende positie innemen in de markt. Eigenlijk al jaren geleden ingezet, maar nu pas echt op zo’n hoogtepunt: de “experience economy”. Consumenten zijn niet langer alleen op zoek naar goede producten, nieuwe technologieën of duurzame diensten. Ze graven dieper en ze willen meer: ze willen, naast de producten en diensten die ze kopen, ook unieke ervaringen opdoen.

Time-to-innovate wordt ingehaald door de speed-of-market

Een andere trend is gebaseerd op het feit dat – mede door globalisatie en de snel toenemende hoeveelheid mensen die toegang hebben tot mobiele breedbandverbindingen – consumenten steeds sneller hun wensen aanpassen. Sneller dan we ons ooit konden voorstellen. Dit betekent niet dat de consumenten niet meer loyaal zijn, ze zijn gewoon op zoek naar nieuwe momenten. Consumenten zijn loyaal aan merken die zich sneller aanpassen dan dat zij zelf kunnen. Als we niet sneller innoveren, dan verliezen we de battle.

Influencers

Een laatste interessante trend is de beinvloeding door de gewone man. Nou ja, gewoon, iemand met een groot aantal twittervolgers, een hele schare aan Facebook fans of een mooi TV programma. Deze zogenaamde ‘influencers’ worden soms betaald door de grote merken, maar we hun kracht écht in zit, is het groot kunnen maken van een klein idee dat ze persoonlijk aanspreekt. Ze kunnen merken maken en breken. En dat kunnen ze veel beter dan onze marketingmachine zou kunnen. Onze campagnes worden viraal door één twitterbericht en onze miljoenen-kostende reclames worden niets waard na een Facebook-post. Wees voorbereid.

Wat denkt u?

Vul onderstaand de poll voor deze maand in!