The first part of this interview gave an overview on the transaction and analyzed the strategic objectives of the parties involved. In this second post, the transaction is positioned in the context of the current evolution of the Swiss banking industry and the consequences for the BPO segment. Also, the role and added value of ‘mas’ an external adviser is analyzed with regards to this type of strategic decision.

Video 3: The context of the Swiss banking BPO industry

Video 4: The role of ‘mas’ as an external adviser

The expert we interviewed about this transaction was directly involved in it: François Jeannet is a Founding Partner of ‘management and advisory services (mas)’, a leading Swiss consulting firm , who supported BSI, i.e. the Board of B-Source, during the whole process.

The interview will be presented in two parts: In the current post, after a short introduction (see video 1), the strategic objectives of the parties involved are presented - including from the client perspective (see video 2). - In a second post to come, the transaction will be positioned in the context of the current evolution of the Swiss banking industry and the consequences for the BPO segment. Finally, the role and added value of ‘mas’ an external advisor will be analyzed with regards to this type of strategic decision.

Video 1: Introduction

Video 2: Strategic objectives

Time: 11am - 4pm (lunch included)
Place: Université de Lausanne, Dorigny campus, Internef building, room #237
Cost: attendance is free
Language: French

Practical information:
-  Agenda
-  Registration
-  How to get there

In doing this, we will benefit from the contribution of a graduate from the Masters in Information Systems program of HEC Lausanne (University of Lausanne, Switzerland). After completing his studies, Mr. Mohamed Aziz Baccouche returned to his home country Tunisia and has established himself as a consultant and a writer.

In this first contribution, Mr. Baccouche leads us to the origins of the Jasmin Revolution (text in French, English translation to come).

*   *   *

TUNISIE - LES CHAINES BRISEES

Si, un jour, le peuple décidait de vivre, le destin devrait y consentir,
De même que la nuit se dissipe, les chaînes finissent par se briser.
(Aboul Kacem ECHABBI, poète tunisien, 1909-1933)

Le 14 Janvier 2011, les tunisiens ont réussi  à mener à bien la première révolution populaire du monde arabe au nom de la démocratie, de la dignité et de la liberté. Cette date a mis sur le devant de la scène un peuple soucieux de liberté autant que de pain.

Les femmes et les hommes de ce pays avaient un rendez-vous avec l’Histoire. L’Histoire qui  nous rappelle que ce n’est pas la première fois que la Tunisie a servi en phare en Méditerranée. Cette terre est historiquement celle du commerce, de l’échange, de l’ouverture à l’autre depuis la fondation de Carthage il ya vingt sept siècles. Grâce à l’héritage civilisationnel  accumulé depuis près de trois mille ans, la Tunisie  a toujours été en avance sur son environnement géopolitique

En effet, les réformateurs tunisiens ont été  les premiers a abolir l’esclavage en 1846, à promulguer la première constitution écrite du monde arabe en 1861 et à instaurer le « code du statut personnel » en 1956, qui accorda aux femmes leurs droits et qui constitue la référence pour le monde arabe dans ce domaine.

A l’aube de ce 21^ème siècle, la Tunisie est redevenue ce qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être : exemplaire. Cette fois ci, c’est la jeunesse et la population de la Tunisie profonde qui se sont soulevées puis se sont révoltées. Elles ont constitué la substance même de cette révolution, en agissant sans armes mais avec beaucoup de courage et de rage de vivre contre un mode de gouvernance dictatorial et une idéologie sécuritaire. Ce sont des évènements historiques, déterminants qui donnent une nouvelle orientation au pays avec un point de non-retour.

Les raisons de la colère

Le 5 janvier 2008, le bassin minier de Gafsa, situé au sud-ouest de la Tunisie, région  riche en phosphates mais durement frappée par le chômage, a connu un fort mouvement social. Dans cette région où la Compagnie des Phosphates de Gafsa régnait en maître absolu,  des jeunes et des moins jeunes, chômeurs et travailleurs se sont mobilisés afin de dénoncer un régime de spoliation, de pillage économique et social dont les principales résultantes étaient la pauvreté et le chômage de masse. Ce fut les plus importants troubles sociaux connus par la Tunisie depuis l’arrivée du président Ben Ali au pouvoir en 1987.

La révolte pacifique  du bassin minier de Gafsa a duré près de six mois et a été réprimée par les autorités tunisiennes occasionnant des morts, des centaines d’arrestations et des actes de tortures de divers étudiants, militants, opposants, journalistes et personnalités du monde associatif et syndical.

Le 3 Mars 2010, Abdessalem Trimeche, jeune tunisien, s’est immolé devant la municipalité de la ville de Monastir après s’être fait confisquer la charrette qui lui servait de boutique pour son commerce ambulant et seule source de revenu pour sa famille. En effet, la police municipale a procédé à cette confiscation  suite au refus de la demande d’autorisation pour ce commerce déposée par le jeune Trimeche.

Cet ultime acte de désespoir et de refus de l’ordre établi des saisies arbitraires , dû au sentiment de mépris et au manque de perspectives chez des jeunes vivant dans un etat de précarité extrême, a soulevé les masses et attisé les passions dans cette région côtière de la Tunisie. Mais la révolte des tunisiens qui y vivaient a été encore une fois réprimée par les autorités tunisiennes.

Par ailleurs,  les télégrammes diplomatiques américains dévoilés par WikiLeaks et décrivant la corruption au plus haut niveau du régime du président Ben Ali et le népotisme qui régnait dans la famille  de ce dernier, ont suscité la fureur de la population était aussi l’une des causes du mouvement sociétal qu’a connu le pays et où les technologies de l’information et de communication, et spécialement internet ont joué un rôle déterminant et primordial.

L’étincelle Bouazizi

Le 17 Décembre 2010, c’est au tour de Mohamed Bouazizi, 26 ans,  jeune marchand ambulant de fruits et légumes de s’immoler pour les mêmes raisons que Abdessalem Trimeche. Il se suicida devant le siège du gouvernorat de Sidi Bou Zid, au centre-ouest de la Tunisie. Le jeune Bouazizi devient un symbôle dans la région. Un autre jeune chômeur mit fin à ses jours à Sidi Bouzid, Houcine Neji, 24 ans, qui s’électrocuta volontairement en grimpant sur un pylône électrique.

Fatiguée par le chômage, le coût élevé de la vie et le sentiment d’être laissée pour compte dans des régions défavorisées, la population de la Tunisie profonde est descendue dans la rue  et des émeutes sociales se sont éclatées

En effet, plusieurs manifestations ont été menées par des centaines voir des milliers de Tunisiens dans plusieurs villes de la Tunisie, et c’est grâce aux réseaux sociaux, et  spécialement Face book que les  rassemblements se sont organisés et que les jeunes tunisiens des autres villes dans le pays ainsi que les medias étrangers ont pu avoir connaissances de l’état d’ébullition dans lequel vivait le pays, et  où l’information est strictement contrôlée. Mais le mutisme et la désinformation n’ont servi à rien. Photos, vidéos des affrontements entre la population et les forces de l’ordre ont déferlé sur facebook et sont parvenus aux chaînes satellitaires pour mettre à nu les pratiques criminelles du régime de ben Ali.

Encore une fois, la police a tenté de briser le mouvement populaire, causant la mort de plusieurs  personnes. Mais cette fois, c’était la goutte qui a fait déborder le vase. Cette répression horrible n’a fait qu’attiser le feu.

Face au mépris, un seul mot d’ordre : « Dégage »

En effet, galvanisée par une charge émotionnelle exceptionnelle et une volonté de forcer le destin et de changer le cours de l’Histoire afin  de voir la Tunisie enfin libre, démocrate et prospère, les jeunes et la population de la Tunisie profonde ont fait preuve d’une maturité politique et culturelle en offrant un lot de martyrs, tués en grande partie par des tireurs d’élite de la garde présidentielle en défiant le dispositif de répression colossal autour de la capitale où se trouvait d’une part le ministère de l’intérieur, symbole de cette répression et d’autre part, le palais présidentiel de Carthage, symbole de la dictature. Les forces révolutionnaires n’avaient plus rien à perdre.

Par ailleurs, la nature et la profondeur des revendications n’ont jamais été réellement évaluées puisque le président déchu dans ses discours suite à ces émeutes a accordé très peu et trop tard.

Résultat du compte, en moins d’un mois la révolution tunisienne que les occidentaux ont nommée la « révolution du Jasmin » ( La Tunisie est connue par la culture de cette fleur odorante), a fini par renverser l’une des dictatures les plus coriaces de ce début du 21^ème siècle et acculer l’ancien président Ben Ali après un pouvoir de 23 années à une fuite sans gloire le 14 Janvier 2011.

S’il y a une leçon à tirer de cette première révolution du 21^ème siècle, est bien celle qui nous a été enseigné par l’historien universel Abderrahmen IBN KHALDOUN, qui nacquit en Tunisie il ya six siècles : «  La justice, est le socle du vivre-ensemble, tandis ce que l’injustice est annonciatrice de déliquescence ».

Mohamed Aziz Baccouche

Editorial pour le supplément “Outsourcing”, Le Temps, 23/02/2011:

Dans « The World Is Flat », Tom Friedman affirme que la globalisation a atteint le stade 3.0. Les réseaux sociaux se situent à présent au niveau 3.0 également. La contribution hollywoodienne à cette liste est le dernier volet de la saga « Die Hard » qui porte le numéro 4.0. - Qu’en est-il de l’outsourcing et de l’off-shoring ?

Outsourcing 3.0

Les optimistes affirmeront que l’outsourcing a atteint un degré de développement sans précédent puisque, selon le Gartner Group, le marché mondial de l’outsourcing devrait atteindre USD 617 mia. en 2012, plus de 60x le chiffre d’affaires mondial d’IBM, par exemple. Pour l’off-shoring, ce chiffre se situe à USD 525 mia. De plus, les entreprises étendent  le type de fonctions confiées à des partenaires extérieurs. D’ailleurs, les rubriques de ce dossier spécial illustrent cette large couverture: le facility et le fleet management font partie des premières fonctions externalisées alors que le Business Process Outsourcing (BPO) et l’outsourcing informatique forment les ‘poids lourds’ du secteur. L’externalisation de l’audit interne ou la gestion des assurances représente un développement plus récent. Et même, au niveau personnel, vous pourriez engager une secrétaire virtuelle (tapez virtual assistant sur Google) ou un tuteur indien qui s’occupe des devoirs de vos enfants (p. ex. sur www.4c-learning.com).

D’un point de vue qualitatif, les domaines externalisés se rapprochent davantage du cœur du métier de l’entreprise. Ainsi, les Grandes banques ont confié une partie de leurs activités d’analyse financière à des spécialistes polonais. De ce fait, elles effectuent du knowledge process outsourcing (KPO) en externalisant des tâches à haute valeur ajoutée et peu standardisées. D’autres exemples sont l’outsourcing de la recherche pharmaceutique ou les formidables services rendus par les sociétés de logistique : en contact direct avec les clients de DELL, DHL effectue dans certains pays l’assemblage final des ordinateurs selon les désirs des clients et répare les appareils défectueux.

Optimiste, je le suis après la récente visite du centre de développement vietnamien d’une SS2I romande. Hors des sentiers battus, mais au bénéfice d’une infrastructure logistique et humaine solide, plus de 100 programmeurs oeuvrent pour le compte de clients suisses prestigieux. Ces derniers, tout en voulant profiter des avantages de l’off-shoring, ont délégué la complexité de la gestion d’un centre off-shore à leur partenaire informatique.

Outsourcing 0.5

Les pessimistes commenceront par rappeler les nombreuses crises survenues au cours des dernières années. Alors que nous avons déjà presque oublié l’attaque terroriste à Bombay en 2008, les événements récents en Tunisie et en Egypte rappellent l’existence d’un risque ‘pays’, lié à l’emplacement d’un centre de services off-shore. Ironie du sort, en 2010, l’Association européenne d’outsourcing avait désigné l’Egypte comme sa destination d’outsourcing de prédilection.

Mais considérons aussi le succès des opérations d’outsourcing effectuées dans le passé et prenons le cas des banques cantonales dont la plupart ont changé de plate-forme informatique ces dernières années. Travaillant maintenant avec des fournisseurs de progiciels et de services d’externalisation ‘professionnels’, la question se pose si ces banques profitent réellement à ce jour de coûts informatiques plus bas et de niveaux de service améliorés…

Pour finir, examinons les cas de re-insourcing ou de back-sourcing. En matière de contrats BPO, Gartner a rapporté en 2009 le taux d’annulation le plus élevé depuis cinq ans. Plus emblématiques sont les décisions de grandes sociétés de rapatrier certaines activités: à l’origine de méga deals dans le passé, JP Morgan Chase ou Sainsbury font aujourd’hui marche arrière. Sans parler de la vente par l’UBS de ses centres captifs en Inde et ailleurs, à l’instar d’AXA, General Electric et Unilever.

Outsourcing 1.0+

Alors, Outsourcing 3.0 ou 0.5 ? Il est vrai que nous ne sommes plus au stade initial (1.0) quand il suffisait d’imiter la concurrence et de justifier la décision d’externaliser par une ‘focalisation sur le cœur du métier’. Aujourd’hui, il s’agit d’assurer la pertinence et la pérennité de cette décision.

Pour être pertinente, une décision d’externalisation doit se baser sur une réflexion par rapport aux compétences clés de l’entreprise, elle-même intégrée dans la définition de son modèle opérationnel. A part lors de la création d’une entreprise, il est préférable que la mise en place d’une relation d’outsourcing s’effectue par étapes (outsourcing partiel). Cette manière de faire permet de mettre le fournisseur à l’épreuve - et de vérifier que l’entreprise elle-même est capable de travailler avec un partenaire externe.

Dans le cas de l’off-shoring, il faut redoubler de vigilance, notamment à travers une analyse systématique des risques. Celle-ci comprendrait notamment l’identification des risques inacceptables, par exemple ceux liés à la stabilité politique du pays d’accueil. En termes de compétences clés, la question est de savoir si la gestion d’un centre off-shore en fait partie ou s’il vaut mieux confier cette tâche à un partenaire externe.

Quelques propositions pour garantir la pertinence et la pérennité de la décision d’externaliser…

P. Bienz

English Summary

This is the editorial for the supplement 2/2011 on Outsourcing of the leading Swiss newspaper Le Temps (see previous post). It assesses the current state of development of outsourcing by identifying positive achievements (see title ‘Outsourcing 3.0) and other developments that raise questions (’Outsourcing 0.5′). Related to this need for action, as a conclusion, the consideration of a few success factors is recommended among which a thorough analysis of the core competencies of a firm and a staged implementation of a partial outsourcing approach. Related to offshoring and in view of the recent events in North Africa, a fundamentally different risk assessment is recommended.

Le supplément 2/2011 du journal Le Temps présente un tour d’horizon de l’outsourcing à travers huit domaines pouvant être externalisées, en commençant par l’informatique, en passant par la gestion des ressources humaines et en terminant par la gestion des contrats d’assurance. Destiné à un public non spécialisé, les articles ont un objectif de vulgarisation et présentent tous des exemples d’application concrets dans des entreprises suisses.

Le premier domaine décrit est le ‘facility management’, c’est-à-dire les services liés au parc immobilier d’une entreprise. La panoplie de services très vaste se partage en deux sous-domaines : d’un côté, les services de base (aussi appelés ‘maintenance multi-technique’) comprennent, par exemple, l’entretien du chauffage, de la climatisation et des installations électriques. De l’autre, les services ‘connexes’ concernent la surveillance des bâtiments ou le nettoyage, par exemple. Sur la base de l’étude suisse ‘FM Monitor 2010′, un deuxième article rappelle que les frais d’alimentation et d’évacuation représentent 31% des frais d’exploitation et ceux liés au nettoyage 29%.

Sans surprise, l’article abordant l’externalisation informatique est consacré principalement au ‘cloud computing’ qui représente le développement le plus récent en la matière. A la fin, il établit le lien avec le phénomène « as a service », en mentionnant d’abord « Infrastrucure  as a Service (IaaS)’ pour aboutir finalement à la solution « Human as a Service » consistant à mettre à disposition du personnel via le web.

Un type de services moins connu est l’externalisation de l’assurance maladie. A titre d’illustration, le cas de la société genevois Unicare est décrit. Créée par le Groupement des Entreprises Multinationales (GEM) en Suisse, cette société basée à Carouge (GE) s’occupe aujourd’hui de 23′000 assurés issus des entreprises fondatrices.

De manière générale, les thèmes récurrents dans la plupart sont les motivations de procéder à un outsourcing ainsi que les facteurs de succès. En ce qui concerne les premières, le souhait de se concentrer sur son cœur de compétences ainsi que de flexibiliser certaines charges sont souvent mentionnées. En citant le chercheur C. Minnone, d’autres objectifs sont mentionnés comme le développement de processus innovants ou même de nouveaux modèles d’affaires.

En ce qui concerne les facteurs de succès, la nécessité d’établir un vrai partenariat entre le client et le fournisseur est mentionnée fréquemment. Cet esprit de partenariat mène tout naturellement vers un 2^e facteur de succès - la transparence entre les deux parties.

English summary : The supplement 2/2011 of the leading Swiss newspaper Le Temps contains 12 pages and is dedicated to the topic of outsourcing. The collection of articles focuses on eight service areas such as facility management, IT outsourcing, business process outsourcing, but also points to areas less often considered such as health insurance management or internal audit.

(N.B. see separate post for the editorial of this supplement)

Swisscom IT Services adopts a one-brand strategy

Swisscom IT Services (SITS) has experienced significant growth over the last years, also through external growth and the acquisition of IT and outsourcing services companies such as Comit, Sourcag, etc. (SITS is the IT services and outsourcing division of the Swisscom group employing at present around 3000 persons generating an annual turnover of approx. CHF 850 mio.)

On Friday, September 24, SITS announced its decision to abandon individual sister company names and logos by the middle of 2011. Strategic focus areas and organizational structure will remain the same, though, with the exception of Sourcag that will be integrated into Comit. This entails the departure of Sourcag CEO Beat Lehmann who will be replaced by Johannes Höhener, a former Comit executive.

From a strategic point of view, two main reasons seem to have motivated this decision. At first, the existence of a one-brand strategy within the Swisscom group. Secondly, the willingness to offer the clients a one-stop shopping’ experience for all IT and outsourcing services (including bank back-office services) from one provider.

We expect two factors to determine the successful implementation of this decision. (1) One of the advantages of the small- to medium-sized providers acquired by Swisscom (and now integrated) was their flexibility and proximity with regards to client needs. Will this remain possible with a stronger integration into the group? (2) Some of the clients of Sourcag, for example, are themselves small- to medium-sized companies. Will the level-playing field still be appropriate for them when having to deal with the ‘Swiss giant’ Swisscom?

SITS reorganizes its sales organization

Together with the before-mentioned changes, SITS also reorganizes its sales unit. Implementing a flatter hierarchy, its head, Roger Semprini, aims at increasing the effectiveness of his organization while reducing its operating cost.

Link to press release

One of the most interesting articles in the the August 2010 issue deals with the transformation of an offshoring relationship from a low-cost orientation to a strategic partnership. It will be presented below.

But before, I am happy to announce the collaboration of Kazem Haki, a promising PhD student at HEC Lausanne, who has agreed to contribute to this blog, both by writing articles and by providing preparatory assistance (as for the current post, for example).

Summary

The article “How an Offshoring Relationship Grew from a Low-Cost Provider to Strategic Partner” describes the offshoring experience of Barclays Global Retail Bank over a ten-year period (2000-2010). In 2000, the British bank offshored some business processes to India with the objective to reduce labor cost, to serve its customers on a continuous basis (24/7/365) and to balance call center workload. During these initial years, inconsistency in delivery represented the main challenge.

Addressing this issue, Barclays decided to consolidate all its offshoring relations onto a single provider and realized that it needed more control on its offshore experience. Therefore, in 2004, it bought a 50% stake in Intelenet, a services company created a few years before by Tata Consultancy Services and HDFC Ltd. During the following years, the scope and complexity of services provided by Intelenet to Barclays constantly grew, covering areas such as underwriting and fraud management, entailing the provider to even take decision on behalf of the bank. Due to a refocus on its core business, in 2007, Barclays sold its share in Intelenet, but continued to use the latter’s services and enjoying even an increase in service quality (see press statement).

Key outsourcing & off-shoring concepts addressed

The present article provides an interesting view on several key concepts in the area of outsourcing and offshoring, especially on the objectives of a decision to offshore, on the reasons to select one or several service providers as well as on the question of having to own or not an outside service center to ensure control over service quality.

In what concerns the objectives to offshore a business process, the Barclay case quite well illustrates the evolution from an attempt to simply reduce cost (related to call-center services) to handing over end-to-end processes (e.g, credit card applications) and, finally, even the client-facing decision-making power (see above). As says the bank’s COO: “Today, they are more than just our back office. Far more.” This continues to be remarkably true even after the sale of the ownership stake…

The Barclays offshoring experience also provides an illustration on the single vs. multi-sourcing decision. As many clients, over time, Barclays created many different relations with offshoring service providers which resulted in quality issues. In 2004, the pendulum swung back when the bank opted for a single-sourcing strategy, starting to procure all its offshoring services from one provider - Intelenet. Following this decision, quality was not an issue anymore and the scope and depth of services received constantly grew.

Finally, the article relates different options tried out by Barclays with regards to keeping control over its offshoring services: starting with a standards contractual relationship with different offshoring providers (experiencing quality problems), the banks then opted for holding an equity stake in its single service provider (taking the opportunity to significantly enhance and deepen the relationship). After abandoning ownership in 2007, Barclays builds on the partnership spirit between the two companies as well as its COO sitting on the board of Intelenet - apparently, until today, experiencing positive results.

(here the link to the article)

At last, I get the chance to present the Ernst & Young (Switzerland) study “Banking - The future of sourcing” published last year. This review was triggered by a presentation of the study in my course at HEC Lausanne on May 28, 2010, by Yan Borboën, Senior Manager.

MAIN FINDINGS

(for indications about the population surveyed and data collection approach, see the end of this post)

Goals of outsourcing
To no surprise, the study identifies “cost reduction as the main driver for outsourcing” [p. 6] Nevertheless, other goals of outsourcing have been identified by the participants such as [p. 8]:
-  specialization,
-  reducing complexity and risk,
-  operational goals in the area of improving process quality and performance.

Outsourcing risks
A fear often mentioned, also in other contexts, is to lose control. In this study, ‘losing control’ relates to “unwanted dependencies on third parties” that are reinforced by the “lack of exit and fallback options”. [p. 6]
More specifically, outsourcing risks perceived as most important differ among the types of banks surveyed:
-  For the retail banks, the main risks are ‘reduced customer service’, ‘insufficient business case’ and ‘interface management’.
-  For the large private banks, ‘interface management’ is also part of the key risks, but jointly with ‘no suitable partners’ and ‘bank secrecy and data security’.
-  Finally, small to medium-sized private banks join the retail banks in considering ‘reduced customer service’ as an important risk and agree with the large private banks on the importance of ‘bank secrecy and data security’.

Critical success factors
Based on their consulting experience, the authors mention several decisive factors for successful outsourcing initiatives:
-  “top management support is key to successful implementation of different sourcing solutions.” [p. 8]
-  “preparation of appropriate business cases and their communication to senior management remain important challenges” [p. 8]
-  “Prepare a sourcing strategy that addresses short-term needs without jeopardizing long-term goals.”
-  “Define a small but consistent set of metrics for monitoring existing and justifying planned sourcing solutions and aligning incentives.”

Preferences re. service providers
The study adequately addresses some structural issues of the Swiss bank outsourcing market, mainly due to its size and to legal restrictions. In the past, some of these aspects had direct implications on the selection of outsourcing service providers, especially preventing market entry of some vendors with US origin. - Specific study results include:
Limited market: “Many of the respondents complained about the perceived oligopoly structure of the restricted service provider market in Switzerland.” [p. 14]
Independence: “For ITO, the service provider ownership is considered less critical, with independent service providers being the preferred solution. For BPO, bank-owned service providers are suggested mainly to ensure access to specialist knowledge.” [p. 14]
In addition, “mandatory Swiss (respectively Liechtenstein) location of BPO and ITO service providers due to jurisdiction concerns.” [p. 14]
“Bank expressed the need for a better regulated service provider market offering in Switzerland.” [p. 14]

Future developments and issues - ITO
“The majority of banks surveyed currently use ITO to varying degrees and plan to extend the scope in the future, in particular in the area of IT operations.” [p. 12]
“Some banks are evaluating increased offshoring of selected IT related services (e.g., development).” [p. 10]
Issues with the current orientation of Swiss bank ITO include [p. 12]:
-  “Since ITO models are still highly customized, the know-how for one-time and ongoing parameterization requires considerable efforts by the banks and the service providers.”
-  “Reducing the number of different IT platform providers remains an important objective.”
-  “The different systems needed to support a bank’s operations require internal know-how, discipline and effort to keep up with costly and complex platform releases developed by the vendors.”

Future developments - BPO
As a general trend, “most respondents plan to (further) outsource and/or centralize business processes in several areas of the banking value chain.” The study confirms what has been identified in earlier market surveys: “Execution and settlement is currently the major BPO area and is considered to have the highest outsourcing potential in the future, together with payments and product development.” [p. 10]
A possible new area is risk management with “partial … outsourcing focusing on methodology improvement and access to specialized know-how.” [p. 10]

Clarification required
The following findings of the study are intriguing, but are not fully clear to me (I hope to get a chance to clarify them with the authors of the study):
-  lack of standards [p. 6]
-  “Ensure transparent service offering addressing the areas of controversial expectations between banks and service providers. [p. 8]
-  more precise regulations [p. 6], “more specific benchmarks and guidance … are required” [p. 14]
-  the role of ‘adapted incentive solutions’ [p. 8]
-  “preference for larger regional/national BPO infrastructure offerings, including the related IT” [p. 10]
-  the ‘barriers’ for implementing centralized/outsourced business processes [p. 10]
-  lowered financial attractiveness for the PROVIDERS of current core banking outsourcing leading to complex systems [p. 12]

Population surveyed and data collection approach
The survey included 27 banks/service providers located in Switzerland. The participating banks were divided into 3 groups: large private banks, small and mediumsized private banks, and large retail banks. Were also included Swiss based service providers for banks offering business process outsourcing (BPO) and information technology outsourcing (ITO) for banks.
Data was collected using structured interviews with executives from the before mentioned participants.

Additional information
The following E&Y Partners were the sponsors of this study and should be able to provide additional information about it:
bernhard.boettinger(at)ch.ey.com
juerg.brun(at)ch.ey.com

LINK
The study can be downloaded here.

Within the context of the HEC course ‘Project Management and Outsourcing’ and with the support of the Information Systems Institute (ISI) of the University of Lausanne, we are fortunate to welcome Mr. Claudio da Rold who is a Vice President and a Distinguished Analyst with Gartner Research (see CV below). In a public conference, he will address the following topic:

European Scenario for Outsourcing and Services

on May 6, 2010, from 12:15 till 2pm,

in auditorium 272 of the Internef building (see plan)

at Lausanne University in Dorigny

What are the main outsourcing trends Gartner expects for the next five years in Europe? How has the recent economic crisis affected demand and offer of outsourcing services? Should we expect acceleration in the movement towards a ‘full outsourcing’ or is there rather a tendency towards a re-insourcing of activities? - These are relevant questions considering the current state of the economy…

With the aim of offering good conditions to all conference attendees, may we ask you to indicate your participation by sending an email to the following address: pius.bienz(at)unil.ch? Do not hesitate to also use this address in case you have questions concerning this event.

Looking forward to welcoming you next week!

*   *   *

Mr. da Rold’s CV (extract):

Claudio Da Rold is a vice president and distinguished analyst in Gartner Research.

His coverage includes two related areas: sourcing strategies within client organizations (how to achieve business objectives by leveraging on outsourcing and external services) and outsourcing and services market industrialization (how the service market evolves and how this impacts service providers and their business models).

In the first area, Claudio Da Rold is an expert on sourcing models like joint ventures, consortia and insourcing, has developed approaches for building a sourcing strategy encompassing IT and business process services, and has supported the decision making process for sourcing strategies in major organizations across Europe and internationally.

In the second area, Claudio Da Rold has co-developed the Gartner vision for the outsourcing and service market transformation in the past decade, anticipating most of the current major trends. In 2007 and 2008, he led the alternative delivery and acquisition models (ADAM) integrative research theme across Gartner worldwide. He is currently leading a research community on infrastructure as a service and infrastructure utility services.

From a European research perspective, he has a leading role in the European Magic Quadrants for data center outsourcing, help desk outsourcing and desktop outsourcing.

Mr. Da Rold has more than 30 years of experience in IT, as a researcher and in both technical and management positions, with a particular focus on the use of technology to provide services and solutions. His experience spans data center management, distributed systems, document management, project and service management, outsourcing deals, and related economics. Prior to joining Gartner, Mr. Da Rold was with EDS in Italy, where he was responsible for pre- and post-sale activities in the infrastructure outsourcing sector. In the first EDS acquisition in Italy (S&M Group) he was responsible for an innovation and technology team. In his previous position at Finsiel, Mr. Da Rold was responsible for the operation and data security team in an outsourcer data center. Prior to that, he was a researcher on applied statistics.

Years of Experience

• 13 years in total with Gartner
• 30 years in IT Industry

Education

Mr. Da Rold has a bachelor’s degree in engineering from the University of Rome. He has the one-year stage in geological, mining and industrial processes evaluation through computer simulation at the Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris - Centre de Recherche en Morphologie Mathématique et Géostatistique de Fontainebleau.