Al igual que los autores del libro, desde la línea de investigación de empresa abierta de MIK hemos reflexionado sobre cómo debe ser la empresa de hoy. Uno de los factores que consideramos clave es la permeabilidad de estas.

En palabras de Antoni Gutiérrez-Rubí “la empresa permeable será aquella que sepa escuchar y hacer partícipe al cliente con más transparencia y promoviendo la innovación y la creatividad”. Nosotros entendemos la permeabilidad no solo hacia el exterior sino también hacia el interior, y no solo hacia el cliente sino también hacia otras organizaciones. Relacionado con la permeabilidad los autores del libro introducen otro factor clave, la viscosidad. En sus palabras la viscosidad se define como “la capacidad para suavizar sus fronteras perimetrales para obtener más contacto y fricción con otros entornos, así como la capacidad para hacer más elásticas sus estructuras”. Una de las claves para hacer una organización más viscosa es mejorar su conectividad con otros nodos a través por ejemplo de lo que denominamos como “la capa digital”.

Otro de los factores clave para entender las empresas de hoy es el nuevo rol que pueden tomar los propios usuarios de los productos y/o servicios. El “manifiesto Crowd” nos aporta algunas premisas clave para afrontar con éxito el desafío de cocrear con los usuarios. La primera de ellas tiene que ver con concebir al usuario como el mejor aliado de la organización para lo cual la organización debe facilitar y acompañar su experiencia como usuario dotándole de herramientas y mecanismos para la colaboración. Otra de las premisas clave tiene que ver con la construcción de una comunidad entorno a la organización con el objetivo de generar actividad y construir conocimiento para después transformar el conocimiento en negocio. Cuando hablamos de colaborar con los usuarios, es decir, de innovación de usuario es esencial contar con él antes, durante y después del desarrollo de un producto o servicio para que se sienta parte de él. Además es importante que el proceso sea lo más transparente posible. Como sostienen los autores, “la proximidad entre productor y consumidor y su empoderamiento serán la base para el éxito”.

Juan Freire en el capítulo dedicado al crowdsourcing realiza un análisis no exhaustivo de la evolución del concepto que describe las características clave de este nuevo paradigma, desde la el concepto de sabiduría de las multitudes de Surowiecki hasta las prácticas contemporáneas relacionadas con la multitud. Freire describe la existencia de dos tipos de prácticas relacionadas con la multitud. Las primeras de ellas, las que se asientan en el paradigma individual en el que a partir de inteligencias individuales independientes y mediante herramientas basadas en la agregación y filtrado se generen nuevos resultados. El otro tipo de prácticas estaría basada en comunidades y orientadas a problemas complejos e indefinidos en los que lo fundamental es la puesta en común, la deliberación y el debate. Nosotros llamamos a estos dos tipos de prácticas, mecanismos de agregación y mecanismos de colaboración. Además entendemos que otro tipo de práctica basada en las multitudes es el mecanismo de concurso, menos colaborativo y más competitivo, pero que dependiendo del problema a resolver o combinado con otros mecanismos puede ser de gran utilidad.

El gran reto está en llevar estas prácticas relacionadas con la multitud a las organizaciones. Aunque existen algunos casos de éxito donde las multitudes participan de diferente manera aportando valor a la organización o simplemente aportando valor a comunidades sin organización relacionada directamente, la pregunta es ¿son estas prácticas aplicables a cualquier organización? ¿son siempre beneficiosas estas prácticas? ¿qué prerrequisitos tienen estas prácticas? En este sentido, desde la línea de investigación de empresa abierta de MIK estamos diseñando herramientas o metodologías que nos permitan analizar la conveniencia o la posible mejora provocada por la incorporación de esta inteligencia de las multitudes en las organizaciones y herramientas y metodologías que nos permitan incorporarlas de manera ordenada en las organizaciones. A esta herramienta la hemos llamado OpenEPIC que incluirá un modelo con los elementos clave a la hora de incorporar la inteligencia de las multitudes en las organizaciones, así como prácticas concretas de organizaciones que ya lo están aplicando. Todo este material estará disponible en formato web y en formato libro en los próximos meses.

En dicho libro se recogen y se analizan siete principales cambios de tendencia.

1. Una economía global desequilibrada. “Las economías emergentes han llegado a representar más de la mitad de la actividad económica mundial. Suponen dos terceras partes de las reservas de divisas y están acumulando dos mil millones de dólares adicionales cada día”.

2. La irrupción de multinacionales procedentes de los mercados emergentes. “En 2010, las economías emergentes y los países en vías de desarrollo acogían un 25% de las 500 sociedades más grandes del mundo, un 29% del número total de empresas multinacionales y un 41% de los nuevos flujos de inversión extrajera directa correspondientes a los cinco años precedentes”.

3. La nueva demografía. “Por primera vez en la historia, varios países han invertido sus pirámides de edad, teniendo más personas mayores de 60 años que menores de 20, más gente vive en las ciudades que en el campo y más personas padecen de obesidad que de hambre”.

4. De la dictadura a la democracia y los estados fallidos. “Por primera vez desde la Segunda Guerra Mundial hay más países en el mundo afectados por la fragilidad del Estado que países gobernados por dictadores. En general, hay una fuerte disminución de la legitimidad y capacidad del Estado tanto en los países desarrollados como en los países en vías de desarrollo”.

5. Un mundo dispar: desigualdad y pobreza. “Desde principios del siglo XXI ha disminuido la desigualdad en la distribución de la renta entre los países. Al mismo tiempo, ha continuado aumentando la desigualdad dentro de cada país, lo que está planteando difíciles problemas políticos y sociales por igual en los países desarrollados y en vías de desarrollo”.

6. La búsqueda de la sostenibilidad. “Los mejores científicos predicen que, sin medidas correctoras, el cambio climático se tornará irreversible en algún punto crítico del siglo XXI. En el año 2030 los precios de los alimentos podrían ser el doble que en 2011 y la mitad de la población mundial podría verse afectada por una grave escasez de agua”.

7. Las potencias mundiales del siglo XXI. “Durante la mayor parte del siglo XXI, India será la economía más grande en términos de población, China en términos de producción y Estados Unidos el país más rico de entre las principales economías en términos de renta per cápita”.

Una vez analizados estas tendencias los autores del libro identifican algunas de las posibles consecuencias que podrían acarrear dichos cambios. Las principales consecuencias de los cambios de tendencia en el ámbito de la economía y empresa parecen ser los siguientes:

• Redistribución del poder geoeconómico.
• Cambios en los mercados de consumo.
• Potenciales perturbaciones globales financieras sistémicas.
• Reducción de la pobreza.
• Competencia fortalecida en industrias globales.
• Nuevos centros de adopción de decisiones.

En lo que a sociedad y demografía respecta, las principales consecuencias que predicen los autores son:

• Cambios en el comportamiento del consumidor, social y político.
• Incremento de la desigualdad de la renta.
• Incremento de la deuda pública.
• Crecimiento de los retos urbanos.
• Descenso de la natalidad.
• Estilo de vida sedentario.
• Redistribución global del consumo y del poder geoeconómico.
• Mejora en las oportunidades de vida.
• Problemas sociales y protestas políticas crecientes.

Las principales consecuencias de los cambios de tendencia en el ámbito de la política podrían ser las siguientes:

• Cortes presupuestarios adicionales.
• Declive de la capacidad del Estado.
• Tensiones financieras.
• Reducción de la capacidad para tratar problemas (local y globalmente).

Y en el ámbito de la geopolítica:

• Redistribución global del poder.
• Multipolaridad.
• Desequilibrio geopolítico.
• Mundo G-Cero.

El libro, “Una nueva época. Los grandes retos del siglo XXI”, es en mi opinión, un libro fundamental para entender el presente y poder vislumbrar el futuro. Es un libro que recoge multitud de referencias de otros autores e informes de organizaciones de todo tipo (gubernamentales y no gubernamentales) por lo que si se desea es fácil tirar de referencias para profundizar más en alguno de los ámbitos. ¿Qué otros libros sobre macroeconomía me recomendáis leer?

Es un programa, ofertado por Mondragon Unibertsitatea, en formato Executive Master, orientado a la práctica y dirigido a profesionales de empresas que lideran proyectos de cambio en las organizaciones con componentes de innovación, equipos auto-gestionados y/o de intraemprendizaje. El programa es realizado en formato de seminarios realizados en diferentes localizaciones a nivel internacional (USA, China, India, Barcelona, Madrid, etc…) permitiendo adquirir conocimientos de todos esos países.

El método de estos estudios se basa en el modelo educativo finlandés, de emprendizaje en equipo, de Team Academy de Jyvaskyla University of Appliance Science (Finlandia) – Tiimiakatemia Jyväskylä que exitósamente se ha adaptado en Mondragon Unibersitatea en el primer grado de emprendizaje en el estado, LEINN, Liderazgo, Emprendizaje e Innovación.

La dimensión del programa es totalmente práctica, y permite que cada profesional y organización definan sus propios objetivos específicos al cursar el programa, siendo una plataforma de aprendizaje y desarrollo de negocio/proyecto o transformación de la propia empresa. Es importante que el perfil del profesional interesado en el máster sea el de una persona comprometida con su empresa a medio plazo, ilusionada con la constante transformación interna de la misma y que aspire a su realización personal y profesional en el trabajo.

Para más información en la web.

Este escenario no es algo nuevo, no es un nuevo fenómeno surgido a consecuencia de diferentes factores. Se trata de algo que siempre ha estado ahí pero que no se ha explotado eficientemente. Ya en 1776 Adam Smith lo expresaba de la siguiente forma: “Una gran parte de las máquinas utilizadas en empresas donde prima la subdivisión de trabajo fueron creadas por trabajadores anónimos que, teniendo que realizar continuamente operaciones simples y repetitivas en sus puestos de trabajo, se evadían buscando soluciones y métodos más rápidos y sencillos de llevarlas a cabo”. Además este es un escenario en el que se engloban conceptos tales como “participación de los trabajadores en el proceso de innovación”, “inside innovation” o “employee driven innovation”.

Diversos estudios demuestran la importancia de los trabajadores internos de la organización como fuente de innovación. En el estudio realizado por la consultora ATKearney las organizaciones utilizan en un 56% de los casos recursos internos en los procesos de innovación. En otro estudio más reciente realizado por Forbes y la consultora Cognizant también reflejan datos similares.

Estos datos reflejan la importancia de los trabajadores como fuente de innovación, pero ¿Cómo se puede canalizar dicha aportación que realizan los trabajadores? ¿Qué mecanismos se deberían poner en marcha en una organización para aprovechar dicha fuente de innovación?

Existen multitud de mecanismos para fomentar la participación de los trabajadores en el proceso de innovación desde el clásico buzón de sugerencias hasta una wiki corporativa. Primeramente pasemos a describir algunos de los mecanismos existentes para después pasar a comentar el cómo utilizarlos. Uno de los mecanismos más conocidos es el buzón de sugerencias en el que en principio cualquier trabajador de la organización puede dejar su sugerencia de mejora. Este mecanismo es una de los más utilizados pero no por ello bien utilizado. Desgraciadamente llevamos años utilizando este tipo de mecanismos que no han hecho más que minar la participación de los trabajadores cuando el objetivo era a priori el contrario. Otro de los mecanismos clásicos es el concurso de ideas interno. Se trata de un mecanismo competitivo en el que en base a una serie de criterios algunas ideas son seleccionadas y se obtiene una recompensa. Como en el mecanismo anterior, en este también se ha utilizado de una forma que ha obtenido un resultado totalmente contrario al esperado. Una variante del mecanismo de concurso es el mercado de ideas. Este mecanismo permite la participación del resto de los trabajadores que votan o compran la idea que según los criterios establecidos mejor los satisfagan.

Además de los anteriores mecanismos presenciales, existen mecanismos online que facilitan la participación en entornos disperso geográficamente y en los que la asinconicidad es una ventaja. Entre estos mecanismos cabe mencionar las redes sociales (internas o externas), wikis corporativas, intranets, etc. A continuación dejo algunas de las herramientas utilizadas por las organizaciones en este escenario.

Estos son algunos de los mecanismos existentes para favorecer la participación de los trabajadores en el proceso de innovación de la organización. Pero la clave quizás no esté tanto en el mecanismo sino en cómo utilizarlo. Por ejemplo, no es lo mismo utilizar el buzón de sugerencias tal y como lo hemos venido utilizando hasta ahora o hacer de este buzón un banco de ideas colaborativo donde cada uno vea las ideas aportadas y pueda agregar comentarios, aportaciones o críticas además de saber cuál será el procedimiento que dicha sugerencias tendrá, cómo y quién lo evaluará y que ocurrirá si la idea es seleccionada para ser puesta en marcha. Estos detalles son los que motivan a las personas a participar o no. Otro ejemplo. No es lo mismo disponer de un buzón de sugerencias donde se puedan incluir ideas en cualquier momento o disponer de un buzón de sugerencias para retos concretos acotados en el tiempo. La participación será diferente. Seguramente mayor de la que las organizaciones tienen en la actualidad.

Conviene recordar en este sentido, que para que estos mecanismos funcionen y la organización pueda aprovechar la fuente de innovación surgida de los trabajadores es necesario tener una cultura de participación en la organización así como trabajar los incentivos para que esto ocurra. Quizás alguno esté tentado en empezar en los mecanismos antes que en la cultura organizacional y los incentivos, pero la experiencia demuestra que los mecanismos fracasan no por “malos” sino por la cultura existente o la falta de incentivos para participar en el proceso de innovación por parte de los trabajadores.

Existen diferentes estudios que demuestran la existencia de diversas fuentes de innovación, desde donde surgen esas ideas que después serán transformadas en resultados. La fuentes de innovación se podrían clasificar en internas o externas a la organización. Esta simple clasificación deja entrever la existencia de fuentes de innovación relevantes fuera de los límites de la organización. Y es que según revelan estudios como el del profesor Eric von Hippel, en algunos sectores las fuentes externas son de donde salen el 80% de las innovaciones. En otros en cambio la fuente principal de innovación son lo propio trabajadores de la organización o el departamento de I+D.

Aunque Henry Chesbrough, el “padre” de la innovación abierta, definió el concepto como “un paradigma según el cual, para conseguir el avance de sus tecnologías, las organizaciones pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas internas, y también vías internas y externas hacia el mercado” en mi opinión la innovación abierta no es más que el aprovechamiento eficiente de las fuentes de innovación y los diferentes caminos para su comercialización. Y es que no hay que olvidar que la innovación abierta tiene dos caras, por un lado el denominado “inbound open innovation” que hace referencia a la incorporación de conocimientos, tecnología, etc. del exterior hacia el interior del proceso de innovación de la organización y por otro lado el “outbound open innovation” que se refiere a la externalización de conocimientos, tecnología, etc. del interior de la organización al exterior.

Es conveniente actuar en las dos caras de la innovación abierta, pero lo que verdaderamente urge es aprovechar las diferentes fuentes de innovación para favorecer el desarrollo de nuevos productos o servicios o la modificación de estos por parte de la organización. Para disponer de una visión global de todas las posibilidades que nos ofrece la innovación abierta, he diseccionado el concepto identificando cuatro escenarios. Cada uno de los escenarios hace referencia a la utilización de una fuente de innovación diferente. Los escenarios de innovación abierta identificados son:

• Innovación abierta intraorganizacional. En este escenario la principal fuente de innovación son los propios trabajadores de la organización. No únicamente el equipo directivo o el personal del departamento de I+D o innovación, sino todos los trabajadores.
• Innovación abierta interorganizacional. En este escenario la fuente principal de innovación son otras organizaciones (proveedores, clientes, centros tecnológicos, universidades, etc.) Este es uno de los escenarios donde más se ha venido trabajando durante los últimos años.
• Innovación de usuario. En este escenario la fuente principal de innovación son algunos usuarios denominados “lead users“. Usuarios, y no necesariamente clientes, de los productos o servicios que ofrece la organización.
• Innovación colectiva. En este escenario la fuente de innovación es la multitud. Se trata de un escenario novedoso surgido gracias a la comunión de diferentes factores, pero principalmente a internet, que permite a las personas cocrear de forma colectiva junto a la organización nuevos productos o servicios.

Como se puede apreciar, existen diferentes escenarios independientes entre sí que pueden permitir a la organización mejorar su competitividad. En próximos artículos mostraré las claves de cada uno de los escenarios y qué mecanismos poner en marcha en cada uno de ellos para capturar dicho valor e integrarlo con el existente en la organización.

He de confesar que he visto el vídeo unas 10 veces (no exagero nada) y sigo encontrando matices importantes que he compartido con los alumnos y también me gustaría escribirlos aquí.

La primera de las ideas fuerza tiene que ver con el brutal impacto que han tenido el sistema productivo y el sistema de transmisión de conocimiento con el surgimiento de “lo digital”. De hecho, como bien dice Genis, está resultando ser un cambio histórico ya que se trata de la primera vez que una tecnología impacta y cambia al mismo tiempo estos dos sistemas.

La segunda de las ideas fuerza también resulta crucial para entender el hecho digital. Y es que la generación de contenidos por parte no solo de los profesionales sino de amateurs (gente corriente como tu y como yo) lo cambia todo. Y no solo la generación, sino la publicación (el hacerlo público) es algo tan relevante que aun parece que no nos hemos dado cuenta. La combinación de generación-publicación-compartir de contenidos por parte de la gente común (amateurs) es el fundamento para entender todo lo que estamos viviendo en internet actualmente. Clay Shirky analiza este hecho en más profundidad en su libro Excedente cognitivo (pag. 55- 65). Y es que “para saber lo que pasa en internet hay que leer sociología”.

La tercera de las ideas fuerza surge de una de las más repetidas frases de Genis Roca últimamente: “Lo digital no es (solo) marketing, es rediseño de procesos” Este rediseño de procesos afecta primordialmente en el sistema productivo el cual sufre un cambio que ocurre en dos fases. La primera fase, la sustitución, que es propuesta por la industria. En esta fase la industria transforma lo analógico en digital (libro electrónico, música digital, aula virtual, pizarra digital, etc.). El objetivo principal de la industria para acometer esta fase es la reducción de costes. La segunda fase se refiera a la transformación. Una vez que el producto ha sido sustituido por su homónimo digital, se produce una transformación del modelo de negocio. Y es que esta segunda fase viene fundamentalmente propuesto por la sociedad.

Esta transformación origina la transformación la oferta, de producto a servicio. Y es que como dice Genis Roca “cualquier producto sometido a presión digital debe ser transformado a servicio“.

La última de las ideas fuerza tiene que ver con un análisis de lo que viene. Como sabemos hemos pasado de una “internet de la empresa” a la que solemos llamar web 1.0 donde únicamente unos pocos (las organizaciones y los profesionales técnicos) podían generar contenido y publicarlo en internet, a la “internet de las personas” o web 2.0. La internet de las personas, la internet social o la web 2.0 es el momento que actualmente estamos viviendo. Lo importante es la conexión de las personas, el compartir información… Vivimos unos tiempos en lo que todo se está convirtiendo en social, las compras, ver la televisión, hacer deporte, etc.

Todo hace presagiar que la siguiente ola será la de la “internet de las cosas”, en la que los objetos estarán interconectados entre sí, comunicándose, sincronizándose…

Para terminar una definición de sociedad digital por parte de Genis Roca: “La sociedad digital es un momento histórico que modifica la transmisión de conocimiento, el sistema productivo y la sociedad”

• ¿Por qué apostar por la I+D?
• Sistema de innovación y MIK
• Algunas ideas para la reflexión estratégica

En la primera parte de su ponencia Guillermo expuso una serie de datos bajo el epígrafe de “el mundo está cambiando”. Presento varios datos, entre ellos los datos del (de)crecimiento del producto interior bruto de los países del mundo, el precio y la demanda del petroleo y el coste de las materias primas. Además mostró datos de la peligrosa tendencia del offshoring (las multinacionales estadounidenses cada vez ganan más dinero y cada vez hay menos trabajadores en estados unidos) y el más que previsible auge del nacionalismo industrial por esos lares.

Después de exponer estos datos macroeconómicos, Guillermo lanzó la hipotesis de que quizás estemos viviendo algo similar a lo que ocurrió durante el renacimiento. Un tiempo de cambio entre la edad media y la edad moderna en el que personajes como Leonardo Da Vinci, Dante, Lorenzo de Medici, etc. tuvieron un papel clave. Y que (otra vez) el conocimiento será el motor del cambio, para lo cual presento una serie de datos en cuanto a inversión de I+D a nivel mundial. Quedó patente que en esta carrera del I+D países como China, Corea del Sur, Brasil y otros están empezando a pasar a la cabeza del pelotón.

En este sentido y antes de entrar en la segunda parte de su ponencia, Guillermo nos presentó el sistema de innovación Alemán y cómo éste estaba distribuido geográficamente. Además pudimos observar la existencia de iniciativas públicas, público-privadas y privadas en este sistema y las áreas de investigación así como su aplicabilidad (investigación básica o aplicada).

Después de todo este análisis Guillermo finalizo con una pregunta: ¿Basta con invertir en I+D para tener una economía innovadora y competitiva? Y la respuesta…

• “No toda la investigación tiene por objeto la generación de innovaciones ni la mejora de la competitividad.“
• “No todas las innovaciones proceden del I+D.“
• “El proceso de I+D+i no es lineal.“
• “El proceso de I+D+i es todavía ineficiente, necesitamos pasar de la cultura de la subvención a la cultura del valor.“

 Y además de lo anterior y utilizando datos de un estudio de la OCDE concluía lo siguiente:

• Las regiones que invierten > 2% en I+D se sitúan mayoritariamente en la banda con niveles de paro (4 – 8%).
• Un 10% de las regiones suponen el 50% del I+D de la OCDE. Este 10% genera una media de 280 patentes por millón habitantes. En Euskadi: 37,2
• El despegue tras la crisis se produce en las regiones  líderes en I+D.

Durante esta parte de la ponencia Guillermo comentó que “nuestras apuestas de desarrollo económico,tienen que ser coherentes con nuestro tejido económico en el que la industria tiene que mantener un papel clave“.Y es que la economía de servicios está directamente ligada a la industria…. y si nos llevamos fuera la industria no es posible mantener la economía de servicios.

En la segunda parte de su ponencia Guillermo nos habló del sistema de innovación vasco, o más bien del guirigay que tenemos montado de unidades de I+D empresariales, centros tecnológicos, BERCs, CICs, etc. Y es que la verdad es que tenemos un festival de agentes que no están muy integrados. Además presentó algún dato del PCTI con objetivos del 2,47% de inversión de I+D para el 2015 que el preveía que no se cumplirían. Guillermo una y otra vez recalcaba que el objetivo debería ser situarse entre el 2,5% y el 3% y unos mensajes fuerza en este sentido:

• No caer en planteamientos cortoplacistas presionados por la crisis
• No dar un paso atrás en términos de ambición
• Dar y exigir, consiguiendo un mayor apalancamiento privado
• Fomentar la financiación por resultados
• Aumentar el esfuerzo global

 Para finalizar su ponencia Guillermo planteo dos series de retos, unos orientados al propio sistema de innovación y otro a MIK. En cuanto a los retos para el sistema de ciencia y tecnología:

• “Más recursos. Más. Muchos más“
• “Liderazgo compartido“
• “Superar el marco competencial“
• “Raíces y alas” (Local y global. Tenemos que jugar en esta paradoja.)
• “Dimensión” (El tamaño importa)
• “Implicación privada“
• “Enamorar a la sociedad” (Tenemos que comunicar el valor aportado a la sociedad)

Entre los retos para MIK, Guillermo Dorronsoro comentó como claves la aspiración de ser la referencia global en las áreas de conocimiento construyendo un proyecto de personas, anclado en los valores. Además hizo mucho hincapié en mantener una orientación obsesiva a la creación de valor. Y recomendó explícitamente “no hacer nada que no cree valor”. Siguiendo con las recomendaciones, Guillermo recomendó la superación de la cultura de la subvención. Remarcando no vender horas a coste, sino vender valor a precio. (De la cultura de la subvención a la cultura del valor.)

Finalmente de la conversación posterior me quedo con otras tres claves:

• PERSONAS: Gestionar la red de personas.
• PORTFOLIO: Gestionar varios frentes a la vez y no poner todos los huevos en la misma cesta.
• ESTRATEGIA EMERGENTE: Pensar haciendo.

Últimamente cada vez escucho cada vez más el término “life long learning” o “aprendizaje a lo largo de la vida“. Alrededor de este término surgen conceptos interesantes como aprendizaje invisible, aprendizaje informal, edupunk y otros más. Con esta tesitura, me pregunto qué papel juegan las universidades en el aprendizaje a lo largo de la vida. ¿Es suficiente con que provean cursos de formación continua, masters, etc.?

En un entorno cada vez más digitalizado, donde la información abunda y el acceso a ésta es relativamente sencillo, ¿es suficiente la propuesta de valor ofertada por las universidades? Entiendo que si las universidades quieren favorecer el aprendizaje a lo largo de la vida de la sociedad, ésta debe mover ficha. Y no, no hablo de abrir los contenidos de forma gratuita como lo está haciendo el MIT, o habilitar cursos en abierto para que cualquiera pueda recibirlos. Estoy hablando de cosas que pueda realizar cualquier universidad.

Matriculas vitalicias

La idea radical estriba en ofrecer a los estudiantes matriculas vitalicias. Es decir, que si me matriculo en derecho teniendo 19 años, que cuando tenga 40 pueda acceder a los materiales actualizados de dicha carrera. No estoy hablando de una participación activa en las tareas o ejercicios habituales del aula, sino de la posibilidad de acceder al material actualizado y de dialogar con el profesor. ¿Cómo lo veis? Creo que una universidad con matrículas vitalicias es una universidad que mantiene una relación de cercanía con el alumno difícilmente igualable. Estamos hablado de modificar la propuesta de valor de la universidad. Además de ser meros certificadores de conocimientos pasamos a ser lo que se denomina “content curators” de los alumnos (futuros profesionales). Ya no existiría la asociación de antiguos alumnos, pues todos siguen siendo alumnos de la universidad. Serían alumnos profesionales que pueden en algunos casos enriquecer los materiales de las asignaturas o proponer nuevas lecturas, casos, etc.

Estamos apunto de ser espectadores privilegiados de una gran revolución en el mundo académico. De nada vale pasar del aula al aula virtual, de la pizarra a la pizarra electrónica. Lo digital va a remover los cimientos de las universidades y si no, al tiempo.

El contenido del taller es eminentemente práctico, ya que se enfoca a que cada persona defina líneas de acción para abrir su organización de cara a ganar en competitividad. Para ello el programa se estructura en cuatro medias jornadas:

• Introducción a la empresa abierta. ¿Por qué abrir la organización? Casos para debatir.
• Abrir la empresa a través de una gestión alternativa de la propiedad del conocimiento.
• Abrir la empresa a través de la gestión de comunidades y la web social.
• Abrir la empresa a través de una gobernanza en la que la persona es la referencia de progreso.

Os animaos a que participéis en este taller para juntos conversar y trabajar por hacer de las empresas organizaciones más abiertas.

• The Million-Dollar Idea in Everyone: Easy New Ways to Make Money from Your Interests, Insights, and Inventions
• Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business
• A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: A Compendium of Best Practice, Advice and Case Studies from Leading Thinkers, Commentators and Practitioners
• The Art of Community: Building the New Age of Participation
• The Crowdfunding Revolution: Social Networking Meets Venture Financing
• The wisdom of crowds
• The Crowdsourcing Handbook – The How To on Crowdsourcing, Complete Expert’s hints and tips Guide by the leading experts, everything you need to know about Crowdsourcing
• We Are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business
• Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations
• Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies
• Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything
• Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age
• The complete idiot’s guide to crowdsourcing
• Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology
• Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era
• Open innovation: Researching a new paradigm
• The Open Innovation Revolution: Essentials, Roadblocks, and Leadership Skills
• Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape
• Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities
• The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Challenge Driven Enterprise
• Open Innovation in the Financial Services: Growing Through Openness, Flexibility and Customer Integration
• The market for open innovation
• The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business
• The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge
• Innovation Happens Elsewhere: Open Source as Business Strategy
• Online Communities and Open Innovation: Governance and Symbolic Value Creation
• Service entities in open-closed innovation
• The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks
• Democratizing innovation
• Motivation in open innovation
• Open Innovation in Action: How to be Strategic in the Search for New Sources of Value
• Open and Closed Innovation: Different Cultures for Different Strategies
• Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation
• Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge
• Collective Intelligence: Mankind’s Emerging World in Cyberspace
• Open Innovation and its Applicability in Different Industry Settings: Unlocking the potential of Open Innovation in traditional low-tech industries
• Integrating Open Innovation in the Strategic Planning Process: Learning from the best in class
• Web 2.0 Based New Product Development for Consumer Goods: A new approach to Open Innovation and Community Based Innovation
• Open innovation and business success
• Constructing Openness on Open Innovation Platforms: Creation of a Toolbox for designing Openness on Open Innovation Platforms in the Life Science Industry
• Open innovation
• Perspectives on user innovation
• User-Innovation: Barriers to Democratization and IP Licensing (Routledge Studies in Innovation, Organization and Technology)
• The Source of Capital Goods Innovation: The Role of User Firms in Japan and Korea (Routledge Studies in Global Competition)
• We-Think: Mass innovation, not mass production
• The sources of innovation
• How to involve users in front-end of innovation
• Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down
• Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives — How Your Friends’ Friends’ Friends Affect Everything You Feel, Think, and Do
• The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable
• The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion
• The global brain: Your roadmaps for innovating faster and smarter
• Collaboration With Customers To Innovate: Conceiving and Marketing Products in the Networking Age
• Innovating in a Connected World: Harnessing the Vast Creative Potential Outside Your Company
• The Network Challenge: Strategy, Profit, and Risk in an Interlinked World
• Macrowikinomics: Rebooting Business and the World
• HERD. How to change mass behaviour by harnessing our true nature. Mark Earls

Si crees que falta alguno, no dudes en comunicármelo a través de los comentarios.