São pouco mais de cinco anos, mas parece um bocado mais. O Orkut ainda tinha aura de novidade. Não sabíamos então, mas a internet andava tranquila. O tombo da Bolsa que derrubou as ponto com, em 2000, limitara o investimento. As novidades eram poucas já fazia um tempo. Mas as sementes das mudanças que fariam da internet um bicho completamente diferente já estavam lá.

Smartphones eram BlackBerrys, celulares rodando algo parecido com Windows 3.1 que permitiam ler e-mail. Mas, daquele iPod que também tocava filmes surgiria, radical, em 2007, o iPhone.

Redes sociais já pareciam fazer sentido, mas o que tínhamos eram Orkut e MySpace. Aí vieram Twitter e Facebook. O primeiro foi descrito por muitos como algo que permite dizer o que você está fazendo em 140 caracteres. Qual que nada. É, hoje, o maior e melhor serviço de curadoria de informação por milhares de editores que existe.

O Facebook mostrou que era possível, com um sistema muito simples e organizado, traçar elos entre pessoas. Elos via fotos do passados com todos se marcando. Elos do botão curtir para recomendar tudo que há online. Mark Zuckerberg conseguiu fazer que uma rede com meio bilhão de pessoas pareça um lugar em que estão só seus amigos. E, bem, aconteceram os tablets. Uma categoria nova, um dispositivo de acesso à rede que não é nem celular, nem computador e que sequer parece fazer sentido. Quem usa o tablet não larga mais.

Durante esse tempo de coluna, a internet virou uma entidade cujo centro está nas redes sociais e não em sites de busca; já não é mais dominada pela web – a rede também é vivida nos apps de celulares e tablets. É uma rede que, de baseada em texto e fotos, rumou pesadamente para vídeos. Vídeos são os responsáveis pelo maior tráfego atual na internet.

Como a coluna se saiu? Publiquei, cá no Link, que vídeo no iPod não fazia sentido – o aparelho era para música. E disse também que ninguém queria uma ligação telefônica atrapalhando seu período curtindo música. Sugeri que a Wikipedia havia entrado em decadência. Anunciei o fim do jornal impresso perante o Google Base. Google Base? Pois é – também gostei do Google Wave e, se o prezado leitor não ouvir falar de um ou do outro, é porque esta coluna errou, errou muito, errou de forma aterradora.

Mas também acertou quando previu que o iPad ia ser um sucesso. Quando se encantou com o Twitter mesmo quando parecia inútil. Quando insistiu, desde 2006, na observação de que o Google tinha poder demais sobre que informação é lida – conclusão, hoje, nada polêmica. Ou na afirmação de que blogs não eram diários de adolescentes, mas um modelo fundamental de publicação.

No fundo, entre erros e acertos, o encanto com todos os desafios que a rede impõe foi sincero. Sempre contei com excelentes interlocutores entre os editores do Link com quem lidei: Guilherme Werneck, Otávio Dias, Alexandre Matias e Heloisa Lupinacci. É gente com quem escolhi ou escolheria trabalhar. Em redação, isso é um luxo. E, como nunca editei, só apareci uma semana após a outra com um texto que o editor nunca escolheu, posso dizer com a isenção que cabe: é o melhor caderno de tecnologia e cultura da imprensa brasileira. Deixo o Link porque os destinos profissionais às vezes nos impõem essas coisas. Sigo leitor. Aos que acompanharam a coluna: muito obrigado.

O PlayBook, tablet da Research in Motion que faz o Blackberry, ainda não está no mercado. Os rumores correntes são de que custará US$ 500 no modelo com 16 GB. É o preço pelo qual sai o iPad 2 só Wi-Fi nesta configuração. Mesmo que tenha acesso 3G, o PlayBook chegará ao mercado com tela de 7 polegadas. Nos iPads 1 e 2, ela tem 9.7 polegadas.

É um jogo novo este que anda pela praça. A tradição da Apple é a de lançar produtos excepcionalmente bem acabados com preço alto. O consumidor sempre encontra alternativas mais baratas. No mundo dos tablets, a empresa comandada por Steve Jobs está demonstrando uma agressividade ímpar.

Ainda estão para sair modelos de tablets da HP e o novo da Samsung. (O Galaxy Tab, lançado no ano passado, envelheceu terrivelmente com o anúncio do novo Android, que ele não suporta.) Ao que tudo indica, todas as concorrentes terão dificuldades de enfrentar a Apple no preço. Talvez consigam lançar produtos competitivos, mas o preço ficará mais ou menos parecido.

Não é assim com celulares, muito menos com computadores. Mas o novo iPad é mais fino, tem um duplo processador, câmera HD atrás e câmera para conversas em vídeo na frente. Além disso, é a segunda geração do produto. Já vem mais bem acabado porque a empresa teve um ano para aprender com os erros do primeiro.

O resultado é que, para o consumidor de tablets, preço não será um fator decisivo na escolha de seu modelo. Se escolher um modelo com Android foi porque realmente o preferiu. Mas se busca uma desculpa para ingressar no universo Apple, o iPad 2 acaba de se tornar uma porta de entrada.

Para aqueles que já vivem no universo Google, o Android é mais adequado. Agenda, Gmail, arquivos do Google Docs, tudo é integrado com muita facilidade e mais apuro. Gmail não tem todas as funcionalidades no iPad, embora funcione no essencial. A agenda dá probleminhas. Para aqueles que usam computadores Macintosh e ou iPhones, não há dúvidas de que o tablet da Apple é mais indicado.

E quem vive no universo que começa no pacote Exchange da Microsoft e passa pela telefonia centrada em e-mail do Blackberry? É o caso tipico do ambiente corporativo. Talvez o PlayBook seja uma opção. Mas é um risco, uma plataforma ainda não testada.

Nenhuma dessas atividades é central no uso de um tablet. E-mail urgente se responde no celular, e-mail daqueles que exige tempo e reflexão continuam melhores quando escritos no computador. Tablet serve para consumir informação, seja vídeo, livro ou mesmo web.

Análises tanto da Forrester Research quanto da IDC, empresas especializadas no assunto, preveem que a Apple terminará 2011 com algo próximo de 80% do mercado mundial de tablets. O motivo é simples e baseado no parágrafo anterior.

Tablet serve para lazer, não produtividade. É para leitura relaxada, na poltrona, não para a pressa do dia a dia em que celular e computador resolvem. É para assistir a série de TV, navegar de forma divertida e atenta, via Flipboard ou algo no estilo, pela torrente de Twitter.

Em 2010, a Apple deu um nó na concorrência com o iPad. Ditou o padrão. Resolve as deficiências em 2011, quando os outros estão lançando a primeira batelada de alternativas. Se iPad virar sinônimo de tablet, o jogo pode acabar cedo. Não terá sido a primeira vez. Foi assim com o iPod.

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• Link no papel – 14/03/2011

Não há quem entenda mais do assunto do que Wu. O melhor livro sobre tecnologia publicado no ano passado é seu The Master Switch, “o interruptor mestre” numa tradução literal. Wu tem uma tese, a de que a internet corre o perigo real e iminente de terminar controlada por um grande esquema monopolista. O que era uma tecnologia libertária pode se tornar fechada.

O argumento que usa é imbatível. Aconteceu assim com todas as principais tecnologias de comunicação no último século e meio. É o caso da telefonia, da indústria do cinema, rádio, televisão — até do telégrafo.

Poucos exemplos são mais claros do que o do surgimento da telefonia. Quando Alexander Graham-Bell inventou o telefone, na segunda metade do século 19, ele era pouco mais do que uma curiosidade. Nada que a poderosa Western Union, que controlava a comunicação telegráfica nos EUA, pudesse temer. E, no entanto, enquanto a velha tecnologia ruía em desuso, telefones espalharam-se por todo o país.

A AT&T, empresa fundada por Bell, teve um grande executivo: Theodore Vail. Empresas de telefonia com redes independentes surgiram pelos EUA, Vail comprou umas, sufocou outras. Convenceu governo e público de que suas intenções eram as melhores. De que prestava um serviço público e que esta obrigação era posta pela empresa acima do lucro. Ganhou o jogo.

Mas, bem no início, a telefonia era não apenas uma curiosidade como também uma tecnologia com ares de liberdade. Um cheiro de anarquia perante o monopólio odiado do telégrafo.

É um ciclo que se repente de novo e de novo. Uma tecnologia libertária surge promissora, desbanca uma indústria consolidada e conservadora, assume seu lugar. Transforma-se ela própria numa indústria consolidada que tenta sufocar quaisquer inovações.

A mesma AT&T tentou estancar o surgimento de fitas magnéticas para gravação de sons pois temia que pudesse concorrer em seu mercado.

Vail teve um quê de Steve Jobs em seu tempo, assim como seu discurso lembrava o de “não faça o mal” do Google. Não foi o único. O rádio, por exemplo, teve um início amador. Estava nas mãos de gente fascinada com suas possibilidades na comunicação. Ninguém ganhava dinheiro. Quem montava uma pequena rádio em casa transmitia música e informes com o desejo único de ajudar e divertir. Blogueiros de seu tempo.

Evidentemente, tudo mudou com o tempo. Grandes cadeias dominaram o rádio e fizeram fortunas com a invenção da propaganda radiofônica.

Todas as tecnologias do tipo surgiram com um discurso de liberdade e terminaram monopólios. Por que com a internet seria diferente?

Wu não considera que seja inevitável. Acha, apenas, que a cultura americana favorece este cenário. Nos EUA, a opinião pública considera que deve conter o quanto pode os poderes do governo. Mas o comportamento perante o poder privado, das grandes corporações, é diferente. Com esse, há hesitação na hora de intervir.

Descrito assim, Wu parece um professor saído das fileiras do Partido Comunista. Não é. Sua preocupação é a de garantir que a infraestrutura da internet não sofra o mesmo fim que suas antecessoras. Trata-se de uma tecnologia libertária que veio desbancar os monopólios anteriores. Este é o processo pelo qual o mercado resolve o problema.

Mas e se, desta vez, a tecnologia permanecesse livre? Um ambiente rico capaz de gerar uma cultura de inovação permanente? No qual ninguém tem o domínio total?

É justamente esse seu trabalho no governo dos EUA. Um trabalho que, de trivial, não tem nada. Afinal, o fácil é construir uma burocracia reguladora que termine por impedir a inovação que desejava garantir de início. É um desafio e tanto.

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• Link no papel – 07/03/2011

Se posição à mesa tem alguma relevância, à direita do presidente estava o presidente e fundador do Facebook, Mark Zuckerberg, e à esquerda o presidente e fundador da Apple, Steve Jobs. Apenas um dia antes do jantar, o tabloide The National Enquirer publicou fotos de um Jobs acabado entrando no centro de tratamento de câncer da Universidade Stanford. Ele está licenciado para tratar-se de um mal não divulgado. Na imagem oficial do jantar, Jobs aparece de costas. Ainda assim, nada sugere que ele seja um paciente terminal.

O Facebook não estava sozinho no mundo das redes sociais: Dick Costolo, presidente do Twitter, também foi convidado para o jantar.

Também lá, à cabeceira sentou-se Eric Schmidt, ainda CEO do Google. (Deve passar o bastão do cargo em um mês.) E, a seu lado, uma loura de costas. É a décima terceira pessoa não identificada. No jogo de adivinhação da internet, tem-se por nome mais provável o de Marissa Mayer.

Marissa, 35 anos, é uma mulher belíssima e poderosa. Vice-presidente de Produtos do Google, foi ela que, durante a campanha, recebeu na própria casa o candidato Obama para apresentá-lo ao Vale do Silício. Se a mulher for mesmo Marissa Mayer, o Google emplacou dois naquele jantar.

Larry Ellison, da Oracle, e John Chambers, da Cisco, representam o Vale tradicional. Um preside a maior empresa de bancos de dados do planeta, o outro comanda a fabricação dos roteadores que fazem a internet funcionar. Seus clientes são grandes empresas – todas as grandes empresas do mundo, diga-se.

Carol Bartz, do Yahoo, e Reed Hastings, da Netflix, marcam dois pontos da história da internet. O passado da web, quando ela surgiu, é o Yahoo. Seu futuro é a Netflix, empresa que aluga filmes via internet e os põe na tela da televisão de quem o quiser, nos Estados Unidos e no Canadá.

John Doerr estava presente. É o investidor que apostou em empresas como Google e Amazon. Não era o único homem de dinheiro. Steve Westly, do Westly Group, sentou-se entre Jobs e Marissa Mayer. Seu enfoque é um tanto diferente da tradição do Vale. Dá preferência por investimento em tecnologia limpa: energia, materiais, tudo o que tiver potencial ecológico.

A seu lado, John Hennessy, reitor da Universidade Stanford, onde estudam os cérebros locais. É a escola de onde saíram Yahoo e Google entre tantos.

O décimo segundo da lista oficial publicada pela Casa Branca é Art Levinson, fundador da Genentech, uma empresa dedicada à pesquisa genética. Tecnologia de ponta.

A pauta da conversa não foi divulgada, mas no cenário econômico dos EUA, não é difícil imaginar. Desenvolvimento de ciência e tecnologia de ponta sempre tiveram grande impacto na economia americana. Não há por que imaginar que seria diferente, hoje. O presidente certamente quer ouvir promessas de investimento, criação de empregos, comprometimento.

Há duas ausências que chamam a atenção. A primeira é de algum representante da Intel. Porém, na mesma semana, Obama nomeou o presidente da empresa, Paul Otellini, para comandar um Conselho de Empregos e Competitividade, que deverá fazer recomendações à Casa Branca.

Há outros executivos neste conselho. Gente que vem do portal AOL, por exemplo, ou da empresa de telecomunicações Comcast.

Em todo o movimento dos últimos dez dias em torno da tecnologia, só não se ouviu falar de uma única empresa: a Microsoft. Steve Ballmer, o presidente que sucedeu Bill Gates, não apareceu em nenhuma lista, seus conselhos não foram ouvidos. Não é indício apenas de que, ao menos perante Washington, a Microsoft tenha perdido relevância. É sinal de que Gates faz muita falta.

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• Link no papel – 28/02/2011

A Nokia é boa de hardware. Fez, sempre, excelentes telefones, robustos, muitas vezes bem integrados a câmeras de boa qualidade. É também uma empresa de porte, um peso-pesado que sabe usar seu tamanho para impor contratos às operadoras de celular em todo o mundo. Não à toa, é líder inconteste em diversos países.

Aqui no Brasil, Nokia está por toda parte. Basta contar quantas vezes, todos os dias, ouvimos o “Nokia Tune”, a musiquinha símbolo de seus telefones que vai de toque padrão e que tanta gente não muda.
Symbian é motivo de piada entre ratos de celular. Arcaico, complicado, pouco funcional. Mas, houve o tempo, foi motivo de orgulho geek. Só iniciados, nos anos 1980, tinham as agendas eletrônicas Psion, que rodavam a primeira versão do sistema.

Mesmo em tempos mais recentes, antes dos smartphones, os Nokias eram boa escolha. Mudar de celular era um pesadelo, cada qual com seu sistema de menus complexo, todos os comandos escondidos por uma lógica heterodoxa. Não foi pouca gente que se manteve fiel à Nokia modelo após modelo apenas porque, neles, a navegação era ruim mas pelo menos mantinha-se constante. Aprendeu com um, continua tudo igual dali em diante.

E, com este tamanho todo, é inacreditável que a Nokia tenha ficado tanto para trás. Veio o Blackberry e nada. Vieram iPhone e Android, e o máximo que a Nokia fez foi demonstrar interesse pela plataforma MeeGo, de código aberto. É um sistema bonito. Mas ainda não conseguiram botar produtos com ele no mercado. A Nokia é lenta.

Na semana passada, o blog Engadget tornou público o memorando interno do CEO da Nokia, Stephen Elop. “O primeiro iPhone foi lançado em 2007 e ainda não temos qualquer produto que seja próximo dele. Inacreditável.”

De fato.

A carta foi enviada para tantas pessoas diferentes na Nokia que, ao que parece, Elop não estava muito preocupado em mantê-la secreta. Muita gente passou os dias seguintes ao vazamento tentando imaginar qual seria o passo seguinte. Havia quem considerasse que o sistema Android tinha chances. A Microsoft, no entanto, ofereceu dinheiro. Muito dinheiro.

Em 2010, a Nokia teve uma queda considerável. Tinha 35% do mercado global de celulares, terminou em 31%. No último trimestre do ano passado, na categoria smartphones, mais celulares com Android chegaram às lojas do que celulares com Symbian. A empresa finlandesa já queimou gordura, começa a cortar na carne. Mas, para a empresa de Bill Gates, o negócio faz sentido.

Num mundo em que Apple e Google disputam os holofotes e a turma da RIM, com seu Blackberry, ainda se mantém nas mãos de executivos, ao Windows Phone 7 não basta ser bonito. É preciso estar presente em tantos pontos de venda quanto possível.

E, neste mundo de celulares, ninguém tem tanto tamanho quanto a Nokia. Esse tamanho ainda lhe garante uma superpresença nas lojas e uma certa preferência das operadoras de telefonia móvel.

O jogo dos smartphones caminha para os aplicativos. É por isso que volume se torna importante. Aquele aplicativo bacana que todo mundo tem roda no seu celular? Se for um iPhone, provavelmente sim. E isso começa a ser verdade também para Android. A RIM está pagando para que os desenvolvedores de apps populares façam versões para o Blackberry.

Se, em um ano ou pouco mais, tudo quanto é smartphone Nokia rodar Windows Phone 7, haverá tanta gente na rua com o sistema da Microsoft que aplicativos começarão a surgir. É neste jogo que os americanos estão apostando.

Para a Nokia, cujas ações despencaram após o anúncio, a situação é menos confortável. Eles perderam a corrida. Dominaram a segunda geração de celulares com sua tecnologia GSM, perderam no salto para a terceira.

Começamos 2010 com seis sistemas disputando espaço entre smartphones. O WebOS da Palm, agora nas mãos da HP, parece que será usado apenas para tablets. Agora o Symbian deixa o palco. Sobraram quatro, e a Microsoft ganhou um empurrão. Há espaço para tantos? Ou morrerá mais um?

Atualização – Tempo de jornal prega peças. No dia em que a coluna foi fechada, a HP anunciou dois celulares rodando WebOS. A conclusão da coluna foi, portanto, um quê apressada. Não são quatro mas cinco os jogadores neste espaço. Não tem mercado para todos: alguém vai rodar. Se depender de um chute cá do colunista, será a HP a primeira.

A questão permanece sendo: o mercado suporta quatro variantes? O acordo com a Nokia vai possivelmente colocar o Windows em celulares suficientes para justificar a dedicação de desenvolvedores para a plataforma. Apps virão. Mas o domínio persiste disputado por Apple (iOS) e Google (Android), com a RIM (Blackberry) no nicho corporativo.

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• Link no papel – 14/02/2011

Não.

É justamente o contrário: nenhum movimento político popular foi tão dependente da internet quanto a tentativa de revolução que corre no Egito.

(Até o fechamento desta coluna, na noite de sexta-feira dia 4, Hosni Mubarak seguia na presidência e o povo não arredava das ruas.)

Revoluções populares são complexas. Ainda mais quando surgem num repente sem líder determinado e objetivo claro por seguir. São também contagiosas. Quanto mais gente sai à rua num dia, maior será o número no dia seguinte. Todos comungam da impressão de que agora vai. O ditador pode descer com as forças de repressão – o Exército, a polícia secreta. Mas Mubarak não tem pleno controle destes. Tudo vira um teste de quem pisca primeiro.

Quando o movimento já estava nas ruas, não era preciso mais ter internet. O contágio social se dava pela televisão ou pela janela com vista para a multidão lá fora. Aí é fácil. O difícil, numa ditadura, é encontrar uma brecha para falar da insatisfação quando ainda não está claro se é seguro ou não conversar sobre o assunto.

É aí que entrou o Facebook.

Em 6 de abril de 2008, os trabalhadores egípcios ensaiaram uma greve geral reclamando dos aumentos excessivos dos preços dos alimentos. Greves são ilegais por lá. O movimento teve sucesso apenas parcial e a polícia foi em peso para as ruas. Os protestos foram parcos. Mas, provocados pelo tema, um grupo de jovens começou a debatê-lo no Facebook. É ali que tudo começou.

O diplomata Mohamed ElBaradei foi um dos primeiros a descobrir esse movimento incipiente. Gastou tempo para dominar as mídias sociais e ouvir o que seus jovens compatriotas diziam. E é por isso que terminou apontado como um dos líderes de consenso possíveis para a revolução.

Líderes mesmo, no entanto, são pessoas como a blogueira Nawara Negm, 37 anos. No dia a dia, ela trabalha como tradutora na TV estatal egípcia. Mas, na internet, onde é mais conhecida, o seu é um dos blogs mais lidos do país. E ela é uma das que mais se empenhou na revolta em curso.

Se parece improvisada, não foi. A jornalista Sawsan Al-Abtah, que escreve na imprensa árabe britânica, acompanhou o processo. Ela descreve como, na rede, a turma planejou. Traçaram cenários, discutiram mapas e caminhos pelas ruas, debateram abordagens, exigências. Havia um plano.

Os responsáveis pelo levante conheceram-se no Facebook, inspiraram-se por blogs, mas usaram meios mais discretos para seu projeto. E-mail, até encontros pessoais. A internet serviu para que as pessoas se encontrassem, mas não está escrito em nenhum lugar que, depois do encontro, o movimento precise continuar virtual.

Foi mais importante do que apenas o lugar do encontro. A rede inspirou. Conversando livremente, uma geração que jamais soube o que é liberdade plena criou na web um Egito paralelo, virtual. E encantou-se com essa ideia.

Nos primeiros dias da revolta, enquanto políticos e comentaristas debatiam o assunto na TV árabe, a blogueira Negm postou: “Eles não estão entendendo a gente.”

Não estavam mesmo.

A revolução egípcia começou na internet. Deve terminar com um acordo político, seja entre os grupos de oposição, seja com Mubarak encabeçando. Mas este tem dono. É o levante do Facebook.

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• Link no papel – 07/02/2011

Na tela do tablet da Apple, o Daily é diário mas não parece jornal. Tem jeito de revista com uma bossa digital. As fotos na capa se movem, há vídeos espalhados pela edição, na editoria de esportes o leitor lê o perfil de um jogador e acompanha, na coluna ao lado, o Twitter atualizado do mesmo personagem. A infografia parece a da internet: tem botões, movimento, cor. Há uma rica seleção de fotos apresentadas em galerias com a nitidez que uma tela permite e a melhor impressão, mesmo em revistas, não é capaz de entregar.

Não há muitos consensos nas redações do mundo a respeito dos tablets. Ainda é, para jornalistas e usuários, um instrumento por explorar. Mas uma das raras certezas, e os números o comprovam, é de que a relação do leitor com o aparelho é diferente daquela que ele tem com o celular ou o computador. Se nos dispositivos digitais que já existiam a leitura era rápida, apressada, isso mudou com o iPad. Nele, o leitor gasta seu tempo, lê com atenção. Aprofunda. É uma relação parecida com a que ele tem com jornais e revistas.

Mas, se o jornal tradicional é habitualmente consumido pela manhã à mesa do café, a conclusão cada vez mais comum é a de que com o tablet é diferente. Serve para ser lido à noitinha, quando o dia já passou.

The Daily tem textos curtos e cada edição sai pela manhã. Um matutino, não um vespertino. Parece, portanto, uma aposta surpreendente. Esta é uma das críticas feitas por Joshua Benton, editor do Nieman Lab, blog sobre jornalismo digital da Universidade Harvard.

Sua outra crítica é de que o Daily é um jornal popular. É uma opção editorial curiosa para um veículo que atende a um público sofisticado e com dinheiro no bolso – aquele dos primeiros compradores de iPads.

A crítica é ponderada. Mas a aposta de Murdoch tem pelo menos precedente. Um dos sites noticiosos mais populares da internet americana, o Huffington Post, faz sucesso na improvável mistura entre cobertura de celebridades e política aprofundada. Ainda assim, ele funciona na web, naturalmente fragmentada. Muitos leitores jamais passam pela primeira página, chegam via Google. Na web, a unidade editorial nem sempre é percebida. Ignorá-la, aparentemente, não incomoda.

Num veículo fechado com0 o dos tablets, é diferente. E, como unidade, não há dúvidas. A fórmula que reúne política, internacional e economia numa única editoria, destaca celebridades e investe forte na presença de esportes é o típico jornal popular. E, diferentemente do Huffington Post, o noticiário do Daily em suas primeiras duas edições é superficial. Um cozido daquilo que já saiu em todo canto. Parece servir mais ao leitor que se informa pela televisão e busca um veículo que o entretenha.

O aplicativo é lento. Mas isso se conserta na versão seguinte. Para assistir aos vídeos é preciso estar conectado à internet. Quem baixar o Daily para ler no avião não tem vídeo. Mas, diferentemente dos outros jornais e revistas já disponíveis para o iPad, é possível ir lendo o início enquanto a edição baixa. Tecnologicamente, é um avanço.

O diário custará US$ 0,99 por semana. É, como lembra John Biggs, editor do TechCrunch, um dos blogs mais lidos do Vale do Silício, barato e uma pegadinha. O assinante bota no cartão de crédito e esquece.

A assinatura funcionará explorando o sistema inédito da loja eletrônica da Apple. Oficialmente, até agora, só dava para comprar edições avulsas. Os veículos vendiam assinatura por fora. E é justamente aí que surge um sinal de alerta.

Quem vende através da loja da Apple precisa deixar com a empresa 30% do preço cobrado. A opção de fazer uma assinatura eletrônica dentro do aplicativo, driblando a loja, é a preferência das empresas de comunicação. Ainda há incerteza e insegurança neste ambiente. Se todo conteúdo cobrado que passar pelo iPad vier com um imposto Apple, o negócio fica menos atraente.

Mas o iPad não é o único tablet. A nova versão do Android, sistema operacional de celulares do Google, é feita para esses aparelhos e marcas como LG e Motorola estão para lançar os seus. Haverá concorrência e um público maior por explorar. Neste caso, sem imposto para o fabricante.

Na análise da consultoria IDC, a Apple deve terminar 2011 com 60% do mercado mundial de tablets, o Android com 30%. Até dezembro haverá mais de 60 milhões de tablets vendidos no mundo. E o número deve mais que dobrar no ano seguinte.

Não é à toa, portanto, que a aposta do velho Murdoch está sendo cautelosamente analisada em redações de todo o mundo. Ninguém, neste universo da imprensa, tem tanta fé no negócio e dinheiro para investir. E este é um novo aparelho que amplia, em muito, as possibilidades do jornalismo. Além de, aparentemente, vir junto com um mercado pagante. Tudo é incerto e novo. Um tempo de experiências está começando.

É mais ou menos o que vale a empresa holding do New York Times, na mesma bolsa.

Empresas de internet estão procurando a bolsa para atrair mais capital já faz alguns meses. Os negócios são mais sólidos do que eram no tempo da corrida dos anos 1990. Mas, no caso da Demand Media, a polêmica não é pequena e envolve de forma profunda a maneira como a internet funciona.

No jargão do Vale, a turma da Demand faz uma ‘content farm’, criação de conteúdo no atacado, não raro de baixa qualidade.

Seu modelo é sofisticado tecnicamente mas é simples no conceito. Eles analisam buscas através de um software que criaram e que tenta compreender três elementos. Querem saber que tipo de informação as pessoas mais procuram quando digitam algo no Google. Não basta: de tudo o que é procurado, descobrem também aquilo que a internet menos oferece em conteúdo. Busca comum que tem muita resposta não vale, é preciso ser raro. Por fim, entra o valor do tema.

Porque o dinheiro, nesta brincadeira, está no AdSense, a propaganda do Google. Todo mundo que tem um site pode colocar um código na página que exibe publicidade servida pelo Google. O site de buscas fica com um naco do dinheiro e passa o resto para o dono do site. Esse dinheiro varia de acordo com a demanda de quem paga pela propaganda. Palavras pouco procuradas são baratinhas, outras têm o preço lá em cima.
O software da Demand Media responde o que é muito buscado, tem pouco na internet e rende mais em AdSense. Então, a empresa paga alguns tostões para um grupo de freelancers que escrevem artiguetes sobre o assunto. Eles têm muitos sites, o mais conhecido é o eHow.com. E, agora, o conjunto vale oficialmente US$ 150 milhões.

O site DailyFinance.com publicou uma lista com o tipo de artigo que a Demand publica: como vestir uma sunga, como calcular a idade de uma pessoa a partir de sua data de nascimento, tipos de chapéus para crianças, como comprar cerveja, o que desejam mulheres ucranianas.

Pois é.

O apelido ‘content farm’ não é um elogio. O conteúdo que publica é de má qualidade e, no entanto, aparece bem nas buscas do Google. É assim que se faz dinheiro. Apesar disso, o New York Times chegou a cogitar comprar a empresa. O negócio não foi fechado, hoje não dá mais.

Para a turma da Demand, o negócio é bom. E para o Google? Uma resposta é: 30% da receita do Google vem do AdSense e a Demand Media é seu maior cliente. Quanto mais a empresa faz sucesso, mais dinheiro entra no caixa do Google.

Só que não é bem assim. Quanto mais respostas chegam bem cotadas na busca via Demand, mais conteúdo ruim aparece como resposta sem ajudar o principal cliente do Google: seu usuário.

Assim como uma empresa jornalística, o Google tem uma divisão rígida entre Igreja e Estado. Quem faz propaganda não influencia os engenheiros responsáveis pela qualidade da busca. Estes engenheiros têm um chefe, Matt Cutts.

Cutts tem escrito em seu blog, nas últimas semanas, sobre as tentativas de combater as respostas lixo nos resultados de busca. Embora não diga textualmente, todos entendem que a abertura de capital da Demand tem a ver com o movimento do Google de mexer em seu algoritmo para derrubar as ‘content farms’.
Essa será uma briga boa.

Pessoalmente, Schmidt é um sujeito aprazível. Fala mansa, tenta costurar seu argumento com muita lógica. E é figura presente no Vale do Silício. Dá aulas e palestras na universidade local, participa frequentemente de debates em centros culturais. E foi um bocado por isso que deu certo.

Quando dois jovens brilhantes, como eram Larry Page e Sergey Brin, têm uma ideia brilhante e um dos capitalistas de risco se dispõe a bancá-los, a primeira preocupação é sobre quem comandará a empresa. Da maneira como as coisas costumam ser no Vale, em geral os fundadores perdem poder e um executivo qualquer assume.

Larry e Sergey batalharam muito para que este executivo fosse alguém em quem confiassem. Schmidt era atípico. Antes de ser um gestor de empresas, é um engenheiro de software discreto. Trabalhou no lendário PARC, da Xerox, talvez o laboratório mais inovador da região durante os anos 1970 e 80. Juntou-se aos dois fundadores como um par. Mais experiente, porém um par. E, juntos, criaram um triunvirato razoavelmente azeitado para o comando.

Que ele liderou o Google por um período de imenso sucesso, não há dúvidas. De uma pequena empresa, transformou-a no centro da web durante toda a primeira década do século, ameaçando a mídia tradicional, desbancando o domínio da Microsoft, garantindo o quase monopólio da receita publicitária online. Durante um período muito longo, também, conseguiu manter a imagem do Google como um gigante benevolente, de uma empresa confiável.

O mundo, agora, é outro.

O Google não é mais visto por ninguém como benevolente, como a empresa que, como diz seu lema, “não faz o mal”. Tem muito dinheiro envolvido neste jogo. E, quanto mais frágil for a privacidade garantida aos usuários, mais dinheiro via propaganda virá. As tentações são presentes.

O sucesso da empresa na busca e propaganda tampouco foi seguido em outras áreas. Há uma longa lista de fracassos na gestão Schmidt, particularmente na área de redes sociais.

A internet está mudando e o período de claro predomínio do Google está ameaçado. De um lado, na web cada vez mais social, pelo Facebook. Do outro, na internet também cada vez mais móvel, pela Apple. O Android é um forte concorrente à dupla iPhone, iPad. Perante o Facebook, a briga é mais difícil.

Na última semana, mais uma vez o CEO da Apple, Steve Jobs, pediu uma licença médica. Sua saúde é frágil, porém seu brilhantismo segue incontestável. O mesmo pode ser dito sobre o brilhantismo do CEO caçula do Vale, Mark Zuckerberg, que toca sua criação – o Facebook.

Eric Schmidt pode ter sido o homem ideal para assumir a jovem empresa e comandar seu crescimento, mas a cultura mudou. Graças aos conselhos de Sean Parker (injustamente caracterizado no filme A Rede Social), Zuckerberg manteve-se no comando da empresa que criou. Hoje parece normal, mas há poucos anos era algo impensado no Vale do Silício que um garoto gerisse a empresa que fundou com o dinheiro dos adultos.

Jobs precisou passar por uma saga wagneriana cheia de desafios para retornar à Apple, que criou em finais dos anos 70, como líder inconteste. Mas o fato é que, neste cenário, Facebook e Apple têm um trunfo que o Google não tem. Seus líderes são a personificação da criatividade de suas empresas. Eles são os criadores, os homens das ideias, aqueles que inspiram.

Schmidt, pacato engenheiro de software, foi importante por ser discreto. Não mais. Se a saída dele do cargo de CEO da companhia que ajudou a construir é uma surpresa, não há nenhuma surpresa no fato de que um de seus fundadores tenha sido escolhido para assumir o comando. Agora, os três grandes gigantes do Vale têm, no comando, os homens das ideias. Jobs tem ideias e é um líder tarimbado. Zuckerberg tem surpreendido. Larry Page? A ver.

Enquanto isso, só uma versão da Google TV estava lá, fabricada pela Samsung.

A indústria às vezes é assim. Míope.

Não é que não exista um mercado potencial para TVs capazes de transmitir vídeo em 3 dimensões. Deve ter. Mas é coisa ainda distante no futuro. Só existem um punhado de filmes neste formato. Seu potencial maior, que está na transmissão de esportes, exigirá das emissoras um investimento em novas câmeras inacreditavelmente alto. Não começou a ser feito. Não assistiremos às Olimpíadas de Londres em 3D, dificilmente à Copa do Brasil. Quem sabe, com otimismo, às Olimpíadas do Rio.

Enquanto a CES ocorria, Rich Greenfield, um analista da consultoria Pali Capital, de Wall Street, jogou no YouTube um vídeo. Atende pelo prosaico nome de “Como Roubar Qualquer Filme Que Você Queira na Web”.
Por que um analista de Wall Street criaria um guia para piratear filmes na internet? Porque ele é pago para revelar fragilidades da indústria.

Há até não muito tempo, para copiar um filme ilegalmente era preciso paciência e sorte. Paciência para descobrir e baixar via um sistema razoavelmente complexo de compartilhamento de arquivos como o Bit Torrent. E sorte para conseguir uma cópia de boa qualidade e sem vírus.

O vídeo de Greenfield mostra como isso mudou. Hoje, uma série de sites listam os filmes à disposição de quem quer vê-los. Não ficam só nessa: também resenham os arquivos, comentando sobre sua qualidade. Só baixa um filme sem nitidez quem quer. E não é preciso saber o que é Bit Torrent. Para baixar, sabendo quais os sites certos, basta saber clicar um ou dois links e o download se inicia.

Só havia um modelo de Google TV à disposição dos visitantes da CES porque a indústria do cinema e da televisão está boicotando equipamentos que ligam internet e televisão. Não é só o Google que sofre com isso. A Apple TV também é vítima do boicote. A locadora online Netflix, idem.

A indústria cria dificuldades porque não quer a TV pela internet. Para começar, ela rompe a grade. Se o espectador assiste o que quiser, quando quiser, não há mais horário nobre para cobrar caro em comerciais.
E surgem intermediários sobre os quais a indústria não tem controle. Nos EUA, no Brasil, na Europa, na Ásia, os mesmos conglomerados produzem o filme ou série e vendem a TV por assinatura. Nenhum destes grupos quer Google ou Apple ou qualquer outro no meio para quebrar a intermediação.

É onde entra o manual de pirataria de Rich Greenfield. No fundo, se o público está baixando seus programas pela internet, há duas opções. Uma é vender. Outra é não vender e assistir resmungando a pirataria crescer.
No momento, dificultando a vida das Google TVs que existem por aí, estão optando pela segunda opção.

Esta é uma dança que não para por aí. Uma televisão é, no fim das contas, só um grande monitor. Ela vem cheia de tecnologia: entradas, protocolos, seletor de canais. No mundo das Google TVs, não seria preciso. Compramos uma só televisão excelente que vai durar anos. É só um monitor. E mudamos a caixa, bem mais barata, de tantos e tantos anos. As entradas para os novos aparelhos estão lá. Os novos protocolos, idem.
Também para a indústria dos eletrônicos é um desafio.