• Wir tun so, als ob es eine einheitliche Definition von “Projekt” oder “Projektmanagement” gäbe. Dies zu glauben, ist absurd.
• Entsprechend kann es auch keine Patentrezepte geben, wie Projekte zum Erfolg geführt werden können.
• Mehr noch: Auch die Frage nach dem Projekterfolg muss sehr differenziert betrachtet werden (vgl. hierzu u.a. diesen Beitrag auf openPM). Es gibt Projekte, bei denen am Beginn gar nicht messbar definiert werden kann, was den Erfolg des Vorhabens am Ende ausmacht. Vielmehr muss während des Projekts “gelernt werden“, wie eine erfolgreiche Lösung gestaltet sein kann (oder eben auch nicht).
• ZWISCHENFAZIT: Im differenzierten Verständnis von “Projekt” und “Projektmanagement” liegt ein Schlüssel zu dem, was wir als “Erfolg” und “Nutzen” anstreben.

Projektbegriff differenzieren

Ursprung eines Projekts ist immer ein Problem. Den Problembegriff habe ich hier etwas näher erläutert. Im Verständnis des zu Grunde liegenden Problems liegt einer der ersten Knackpunkte in Projekten.

Wie können sich diese Probleme nun darstellen?

• von relativ kompliziert bis hochkomplex
• von relativ häufig bis vollkommen neu und einzigartig
• von analog (Produkt, Gebäude…) bis digital (Software…)
• von lokal bis international
• von relativ klein bis riesengroß
• etc. pp.

Daraus resultiert eine breite Palette an unterschiedlichen Vorhaben, die alle den Titel “Projekt” tragen. Wir sind uns aber hoffentlich einige, dass das Projekt “Einfamilienhaus” sich vom Projekt “Berliner Flughafen” unterscheidet und das Projekt “Implementierung von SAP im Unternehmen XY” vom Projekt “Entwicklung von Google+”.

Für besonders wichtig erachte ich folgende Unterscheidung:

• Routineprojekte bzw. Projekte mit Routinecharakter, die ein relativ klar spezifizierbares Produkt als Ergebnis haben (z.B. Bauprojekte, Anlagenbauprojekte, Weiterentwicklungen bestehender Produkte etc.)
• Forschungs- und Innovationsprojekte bzw. Projekte mit hohem Neuartigkeits- und Unsicherheitsgrade, deren Ergebnis kaum umfassend spezifiziert und geplant werden kann

Natürlich ist die Differenzierung an dieser Stelle sehr verkürzt dargestellt, aber für die Frage nach dem “richtigen Projektmanagement” ist diese Unterscheidung meines Erachtens essenziell.

Projektmanagement-Begriff differenzieren

An anderer Stelle habe ich schon einmal ausgeführt, wie ich den PM-Begriff abgrenzen würde. Für mich ist Projektmanagement

• eine Arbeits- und (PM als Methode)
• Organisationsform zur (PM als Organisationsansatz)
• erfolgreichen Führung und Steuerung eines Projektes (PM als Führungsansatz, operatives PM) bzw. 
• aller Projekte in einer Organisation (PM als Managementsystem, strategisches PM).

Hier eine Skizze, wie wir (klassisches) Projektmanagement gegenüber anderen Arbeits- und Organisationsformen abgrenzen könnten:

Einige Anmerkungen dazu:

• Es ist eine Illusion, dass zukünftig “alles flexibel, agile etc.” sein wird. Nach wie vor gibt es stabile Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen, die in entsprechend stabilen Strukturen und Prozessen bearbeitet werden müssen und können. Der Anteil an Stabilität nimmt aber weiter ab.
• Konzepte wie “agiles Prozessmanagement” und sogar “agiles Projektmanagement” sind Paradoxien in sich und machen wahrscheinlich gar keinen Sinn. Wenn wir den Ursprung, die Prinzipien und den tieferen Sinn dieser Organisationskonzepte verstanden haben, müssen wir wahrscheinlich feststellen, dass eine Abgrenzung notwendig ist.
• Gleichzeitig wird die Realität niemals eindeutig und klar sein. Entsprechend sollten wir die verschiedenen Organisationsformen integrativ verstehen und betrachten – allerdings auf der Grundlage eines jeweils klaren Verständnisses der einzelnen Arbeits- und Organisationsformen. Ansonsten verwässern wir die Ansätze, und plötzlich ist “alles relativ”. Diese Tendenz ist meines Erachtens seit einigen Jahren erkennbar.

Fazit

In vielen Bereichen sind wir wesentlich zu unscharf in der Wahl der Sprache, was zur Verwässerung des Denkens und schlussendlich auch des Handelns führt. Erst, wenn wir

• verschiedenartige Projektaufgaben auch differenzieren und
• daraus die richtige Organisationsform und den richtigen Managementansatz ableiten,

wird dies zu einer Verbesserung der Resultate führen. Derzeit führen wir an vielen Punkten Schattenkämpfe mit Argumenten, die eigentlich gar keine sind. Wir sollten zurück zum Start, zum Ursprung.

 

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Mathias Bschaden, BWL-Student an der FH Vorarlberg, schreibt derzeit seine Bachelor-Arbeit zum Thema “Klassisches vs. agiles Projektmanagement“. In diesem Rahmen führt er eine kleine Umfrage zum Stand der praktischen Anwendung der beiden Projektmanagement-Ansätze durch.

Hr. Bschaden wäre sehr froh, wenn Sie ihm 3 Minuten Ihrer Zeit schenken, um den Online-Fragebogen kurz zu beantworten.

Danke!

 

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Nein im Projektgeschäft

Ich möchte eines der gestrigen Erlebnisse heraus greifen. Vor ca. einem Jahr hat mich der Leiter eines ehrenamtlich geführten Museums kontaktiert. Gemeinsam mit einem Kollegen – beide gute 60 Jahre alt – hat er mich dann besucht. Es ging um einen möglichen Strategieprozess, den mein Beratungsunternehmen begleiten sollte. Das Gespräch ist sehr gut verlaufen, die Herren haben offenes Interesse an einer Zusammenarbeit bekundet. Nachdem ca. 2 Wochen vergangen waren, hat mich die Information erreicht, dass sie “noch etwas Zeit für die Vorbereitung des Prozesses brauchen würden”.

Vor knapp einer Woche hat mich dann eine freundliche e-Mail mit der Einladung zur Teilnahme an einer Ausschreibung erreicht. Es ging um den besagten, recht umfangreichen Strategieprozess. Selten habe ich so sauber ausgearbeitete Unterlagen für ein Projekt dieser Ausprägung gesehen. Einer der Herren war offensichtlich in technischen Ausschreibungen sehr versiert und erfahren – ich kenne solche Lastenhefte sonst nur aus dem Baubereich.

Natürlich habe ich mir die Vorgaben und Anforderungen sehr gut durchgelesen. Bereits nach kurzer Zeit beschlich mich aber ein flaues Bauchgefühl, welches wenige Minuten später bis zu meinem Kopf durchdrang. Um es kurz zu machen: Ich habe dem potenziellen Kunden mitgeteilt, dass unser Unternehmen an der Ausschreibung nicht teilnimmt. Die Begründung habe ich kurz gefasst, aber mit der jederzeitigen Möglichkeit eines persönlichen Gesprächs.

Grenzen ziehen

Ich werde vielleicht ein anderes Mal auf die Problematik von Ausschreibungen im Dienstleistungsbereich eingehen. Heute geht es mir aber um das “Nein-Sagen”, das Grenzen ziehen in Projekten. Warum ist es so wichtig?

• Nein vor dem eigentlichen Projekt: Gerade im Projektgeschäft ist dieses Nein von essenzieller Bedeutung. Gleichzeitig ist es eines der schwierigsten. Man möchte den Kunden nicht vor den Kopf stoßen, nicht arrogant oder überheblich wirken, gleichzeitig winkt ein möglicherweise sehr lukrativer Auftrag, den das Unternehmen gut vertragen könnte. Um es kurz zu machen: Offensichtliche Unstimmigkeiten, die Sie zu einer frühen Projektphase nicht ausräumen, werden sie später in der Regel wieder einholen. Allerdings mit verstärkter Intensität.
• Nein während des Projekts: Auch während der Durchführung von Projekten gibt es etliche Situationen, in denen Klarheit gefordert ist. Dies ist dann umso schwieriger, wenn man mit seiner Meinung relativ alleine dasteht. In der Rolle des Projektleiters ist es aber gerade dann wichtig, für seine Überzeugungen einzustehen. Und auch die Teammitglieder sollten intervenieren, wenn Entscheidungen ihrer Ansicht nach falsch oder nicht machbar sind.
• Konstruktives Nein: Um eines ganz klar zu machen: Häufig treffen wir zwei Formen von “Neins” an, nämlich ein konstruktives und ein destruktives Nein. Zu akzeptieren ist natürlich nur ersteres. Wenn Menschen aus Prinzip dagegen sind oder ihre Meinung partout für wichtiger halten als jene der Kolleg/innen, darf dieses Verhalten nicht toleriert werden.
• Konstruktiver Umgang mit Widersprüchen: Im Kern geht es häufig um die Art und Weise, wie wir in Projekten mit Widersprüchen, Polaritäten und Spannungsfeldern umgehen. In vielen Situationen – besonders in komplexen und dynamischen Projekten – gibt es kein objektives richtig oder falsch. In solchen Situationen brauchen wir eine konstruktive, kooperative Streit- und Widerstandskultur, in der verschiedene Meinungen respektvoll in den Diskurs aufgenommen werden. Gleichzeitig ist es aber auch nötig, Aushandlungsprozesse ab einem bestimmten Zeitpunkt zu beenden und zu einer Entscheidung zu kommen.

Fazit: Gerade in komplexen Projekten ist es von entscheidender Bedeutung, Widersprüche offen zu artikulieren, respektvoll und konstruktiv zu bearbeiten und zu entscheiden. NEIN sollte das Wort sein, das vor allem Projektleiter/innen mit großer Bedacht aber trotzdem konsequent einsetzen.

Etwas provokativ möchte ich behaupten, dass der Bau des Berliner Flughafens anders verlaufen wäre, wenn einige der Beteiligten von Beginn an öfter mal Nein gesagt hätten

Weiterführende Informationen

• ManagerSeminare Podcast: Grenzen setzen (mp3)
• Hagen Management Blog: Erfolg in der Wissensgesellschaft
• Umgang mit Spannungen, Prof. Dr. Bruno Buchberger
• Mechanistisches vs. ganzheitliches Denken und Handeln, Prof. Dr. Herbert Pitschmann

 

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2. Spannungen in Projekten und Organisationen
3. Projekt: Ja oder nein?

Zugegebenermaßen habe ich Sprengers aktuelles Buch schon einmal empfohlen. Ich möchte die Empfehlung aber gerne nochmals aussprechen, da ich sein Buch für wirklich wesentlich halte – für alle Führungskräfte und somit auch für Projektleiter/innen.

PM-spezifische Buchtipps

• Praxisbuch Lean Management: Gorecki/Pautsch zeigen in dem Buch sehr gut strukturiert auf, welche Bedeutung Lean Management in Organisationen und auch in Projekten haben kann. Die wichtigsten Lean-Prinzipien und Methoden werden gut verständlich erläutert. Aber Vorsicht: Das Lean Konzept sollte nicht als “Kochrezept” verstanden werden. Das erwähne ich deshalb, weil meines Erachtens in diesem Thema generell die Gefahr besteht. Denn neben den beschriebenen Hard Facts geht es vor allem um das Verständnis von Organisation und Führung, welches NICHT mechanistisch-technisch sondern vielmehr systemisch-evolutionär sein sollte. Trotzdem (oder gerade deswegen) empfehle ich das Buch zum Thema Lean Management.
• Personal Kanban: Benson/Barry beschreiben in dem Buch, wie das Kanban-Prinzip auch auf das Management von “Aufgaben, Verabredungen und kleinen Projekten” angewendet werden kann. Sehr gut und praxisorientiert wird dargelegt, wie Ineffizienz von Menschen und Organisationen entsteht und wie dieser entgegengewirkt werden kann. Zugegebenermaßen ergeben sich gewisse Überschneidungen zu Kanban, agilen Methoden wie Scrum oder auch Selbstmanagement-Konzepten wie Getting Things Done. Entsprechend sehe ich auch die Gefahr, dass die verschiedenen Konzepte verwässert werden. Was aber trotzdem für das Buch spricht ist die Tatsache, dass die beschriebenen Vorgehensweise in der Praxis wirken – egal welchen Stempel man ihnen gerade aufdrückt. Deshalb eine klare Empfehlung!

Führung & Management

• Die Kunst des klaren Denkens / Die Kunst des klugen Handelns: Rolf Dobelli beschreibt in seinen zwei Bestsellern, welchen Denkfehlern Menschen (und insbesondere Führungskräfte) Tag für Tag unterliegen und wie diese zu vermeiden sind. Die Lektüre ist überaus anregend und zügig zu lesen, was sie besonders wertvoll macht. Aufgezeigt werden vor allem auch vorherrschende Paradigmen und Glaubenssätze im Management, die wohl jede/r von uns aus der Praxis bestens kennt. Die beiden Bücher von Dobelli sollten im Bücherregal von Führungskräften nicht fehlen.
• Die Macht der Macht: Das Buch von Reiner Neumann wird auf Amazon von einigen Leser/innen durchaus kritisch bewertet – mir hat es als Denkimpuls aber gefallen und geholfen. Denn Macht ist ein spannendes und zu selten thematisierter Aspekt im Zusammenhang mit Führung und Management. Angesichts des Preises von unter 20 EUR halte ich das Buch für einen guten Kauf.
• Die Formel des Lebens: Der Molekularbiologe Enrico Coen beschreibt in seiner “Formel des Lebens”, wie sich Leben (und insbesondere menschliches Leben) entwickelt hat und wie die verschiedenen Aspekte menschlichen Lebens verstanden werden sollten. Die Lektüre ist hochspannend, erfordert aber aufgrund der teilweise etwas komplizierten und verschachtelten Ausdrucksweise des Autors etwas Energie von Seiten des Lesers. Beispielhaft möchte ich Coens Beschreibung der Prinzipien von Kooperation nennen (S. 53ff), in der er aus genetischer Sicht aufzeigt, wie Kooperation gelingen kann.

Ich habe mir auch dieses Mal wieder erlaubt, Amazon Affiliate Links zu verwenden.

Schönes Wochenende!

 

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3. Agile Buchtipps zum Wochenende

Das Internet ist für mich bereits seit einigen Jahren das wichtigste Lernmedium geworden. Über Twitter, Blogs, RSS-Feeds, Videos oder auch spezifische Google-Suchen erreichen mich täglich neue Lernimpulse, wertvolle Ansätze, Inhalte und Ideen, hinter denen immer tolle und exzellente Menschen stehen.

Für mich ist klar: Die Relevanz des Internets als Lernmedium wird in den nächsten Jahren weiter steigen. Für effektive Lernprozesse wird es IMMER den direkten, persönlichen Austausch benötigen. Aber intelligente, webgestützte Lernkonzepte sind als Ergänzung immer wichtiger.

Das MOOC-Konzept ist in diesem Zusammenhang seit einiger Zeit in aller Munde. MOOC steht für “massive open online course”. Obwohl das Konzept von manchen Experten kritisiert wird, halte ich es derzeit für eine der vielversprechendsten Entwicklungen in diesem Zusammenhang.

Förder-Wettbewerb: MOOC Production Fellowship

Jan Foelsing, Beraterkollege und e-Learning Mitarbeiter der HS Pforzheim, hat mich gestern mit folgender Bitte kontaktiert:

Ich beabsichtige in Zusammenarbeit mit einigen Professoren und Personen aus der Wirtschaft einen kostenlosen Webkurs zum Thema Projektmanagement zu produzieren. Dazu möchte ich 25.000€ des Stifterverbands der Deutschen Wirtschaft gewinnen, um das Konzept auch adäquat umsetzen zu können. Es wäre toll, wenn Sie Ihre Community oder auch gerne Freunde bitten würden, für unser Konzept bis zum 23.05.13 abzustimmen, um den Fördertopf zu gewinnen. Ich kann Ihnen versichern, dass ich ein sehr gutes Team zusammengestellt habe und wir zusammen einen tollen, kostenlosen Kurs auf die Beine stellen wollen!

Es wäre toll, wenn durch dieses Projekt ein vernünftiger MOOC zum Thema Projektmanagement entstehen könnte. Deshalb unterstütze ich das Projekt gerne! Ich freue mich, wenn SIE dies auch tun

 

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Die IAPM, International Association of Project Managers, hat einen neuen kostenlosen Leitfaden mit dem Titel “Agile Project Management Guide” veröffentlicht. Der Leitfaden kann hier herunter geladen werden.

Was halten Sie davon? Gibt’s Meinungen zu dem IAPM-Leitfaden?

 

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Fast wöchentlich erreichen mich Anfragen von Studierenden oder wissenschaftlich tätigen Kolleg/innen, ob ich die Durchführung einer Studie / Umfrage über den Blog unterstützen kann. Dies tue ich grundsätzlich gerne, wenngleich ich zugeben muss, dass die Qualität vieler Befragungen sehr zu wünschen übrig lässt. Dies ist im vorliegenden Fall aber anders.

Marco Lück kam kürzlich auf mich zu. Er beschäftigt sich aktuell mit “Neuroleadership in Projekten” und möchte für seine Studie eine möglichst gute Datenbasis erreichen. Ich habe den Fragebogen gerade ausgefüllt und finde ihn sehr gelungen.

Wenn Sie an der Umfrage teilnehmen, erhalten Sie auf Wunsch die Ergebnisse kostenlos zugeschickt! Es lohnt sich also.

Die Umfrage dauert ca. 5 Minuten.

 

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Schon öfters habe ich auf dem PM Blog gefragt, welche Tools die Leser/innen im Einsatz haben und warum? Die letzte Umfrage fand im Februar 2010 bzw. Mai 2012 statt.

Nun möchte ich Sie um ein aktuelles Stimmungsbild bitten:

powered by tricider

 

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Die GPM – die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement – hat kürzlich eine Untersuchung zum Thema “Misserfolgsfaktoren im Projektmanagement” durchgeführt. Bewusst wurde von den Erstellern der Studie die negative Perspektive eingenommen. Angesichts der nach wie vor hohen Quote an gescheiterten Projektvorhaben erscheint mir dieser Ansatz sehr legitim und auch sinnvoll.

Diese 7 Kategorien wurden untersucht:

1. Projektvorbereitung und Vertragsgestaltung
2. Projektziele und Projektplanung
3. Projektleitung/Projektumsetzung/Steuerung
4. Projektteam und interne Zusammenarbeit
5. Zusammenarbeit mit externen Akteuren
6. Komplexität
7. Rahmenbedingungen des Projektmanagements

Kritik

Auf die Ergebnisse möchte ich gar nicht näher eingehen, die können Sie sich hier kostenlos herunter laden und “zu Gemüte führen”. Ich möchte jedoch kurz auf die Ergebnisse und die Methodik der Studie eingehen:

• Die meisten Ergebnisse sind für mich nachvollziehbar und schlüssig. Sie unterscheiden sich nicht wesentlich von den unzähligen Untersuchungen, die zu dem Thema bereits zuvor durchgeführt wurden.
• Für mich stellt sich jedoch generell die Frage, ob uns derartige, quantitative Untersuchungen im Projektmanagement wirklich weiter bringen? Denn bekannt sind die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren ja schon seit Jahrzehnten – offensichtlich führen die Erkenntnisse aber nicht zu einem neuen Bewusstsein in puncto Projektmanagement. Zumindest nicht in der Breite.
• Methodisch sehe ich 2 Hauptprobleme: a) Angesichts der Zusammensetzung der Stichprobe gehe ich davon aus, dass primär GPM Mitglieder befragt wurden. Es stellt sich für mich die Frage, ob Mitglieder eines PM Verbandes nicht schon eine sehr spezifische (einseitige?) Sichtweise auf das Thema haben? b) Projekte sind komplexe, soziale Systeme. Die Suche nach Erfolgs-/Misserfolgsfaktoren impliziert allerdings ein kompliziertes System. Dadurch wird ein mechanistisch-deduktives Verständnis im Projektmanagement gefördert.

An meine Kollegen von der GPM: Ich äußere hier zwar Kritik, habe aber natürlich auch keine abschließende Lösung für die Problematik. Klar ist für mich aber folgendes:

• Wir brauchen neue Ansätze, einen neuen, offenen Dialog zur Weiterentwicklung des Projektmanagements.
• Wir müssen den Dialog mit möglichst vielen Menschen führen, die tagtäglich in Projekte involviert sind (nicht nur mit dem “inner circle“). Für besonders wichtig halte ich in diesem Zusammenhang die Bewusstseinsbildung in den Führungsetagen der Unternehmen.
• Ich habe die starke Vermutung, dass die Lösungen für die Probleme im Projektmanagement wahrscheinlich gar nicht im Projektmanagement zu finden sind. Wir müssen mit einem wesentlich breiteren Verständnis an die Thematik heran treten. Eine Schlüsselfrage könnte lauten: “Wie kann Zusammenarbeit in Organisationen im 21. Jahrhundert gelingen?”
• Und bezugnehmend auf meinen Blogpost von letzter Woche stelle ich mir die Frage: Haben wir das Problem überhaupt ausreichend durchdrungen? Und finden wir die Lösung auf derselben Ebene, auf der das Problem entstanden ist?

In jedem Fall danke ich den Kollegen von der GPM für diese aktuelle Studie, denn sie hat mich zumindest angeregt, wieder mal über das Thema nachzudenken. Insofern hat sie bei mir den Zweck wohl erfüllt

 

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2. Studie: SwissQ Agile Trends & Benchmarks
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Die ProjectWizards GmbH von Frank Blome, die Merlin entwickelt hat, ist ein langjähriger Partner des PM Blogs und auch des PM Camps, unserer UnKonferenz zum Thema Projektmanagement.

Da ich das Produkt “Merlin 2″ und die Menschen dahinter kenne und schätze, möchte ich Sie auf diese aktuelle Aktion aufmerksam machen:

„Merlin 2 Network Bundle“ kombiniert Merlin 2 mit dem Merlin Server.

Merlin ist die führende Projektmanagement-Software auf Mac OS X für professionelle Projektmanager. Kombinieren Sie das Potential von Merlin 2 mit der Möglichkeit Projektdaten im Team zu bearbeiten.

999.- Euro / 1.299,00 USD / 899,00 GBP plus MwSt.
Angebotszeitraum 30. März – 31. Mai 2013
Umfang: Fünf Merlin 2 Lizenzen und eine Merlin Server Lizenz
Shop: http://projectwizards.net/bundle

Merlin 2 ist intuitiv, leicht zu benutzen und bietet eine Vielfalt an Optionen um ein Projekt zu planen, ausführen und zu beenden. Dank Merlin Server können Sie Ihre Projekte gesammelt an einem Ort verwalten. Starten Sie einmalig den Server und wählen den Projektordner aus. Das Datenchaos der überall verteilten Projektdateien hat damit ein Ende! Mit dem Merlin Server erweitern Sie Ihre Projektmanagement-Landschaft und das Arbeiten im Team.

Egal wie viele Projekte Sie im Einsatz haben, Merlin Server stellt diese über die drei eingebauten Dienste zur Verfügung und bietet in Form einer Systemeinstellung eine genial einfach zu bediente Oberfläche. Jeder Dienst ist im laufenden Betrieb einzeln zu aktivieren und unterstützt je zehn gleichzeitig aktive Clients. Dienste:

• Publizieren für Merlin auf Mac OS X
• Publizieren für Merlin im Webbrowser *
• Publizieren für Merlin iPhone/iPad

* Damit können auch Windows-Anwender ohne Merlin auf Projekte zugreifen und diese bearbeiten.

 

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