Propun să privim în urmă la acești patru ani de când este implementat GDPR, ce efecte a avut, ce neajunsuri putem constata și mai ales care sunt tendințele actuale în materie de protecție a datelor cu caracter personal.

Primul efect vizibil și în același timp cel mai frustrant este apariția cererilor de acord pentru folosirea datelor personale pe absolut fiecare site pe care îl vizităm. Practic, website-urile și firmele din spatele lor ne forțează mâna în a accepta folosirea datelor noastre personale, condiționând accesul la informațiile sau produsele conținute în cazul în care nu ne dăm acordul. Aceasta creează două efecte negative:

• Obișnuința de a da accept fără a citi condițiile
• Percepția falsă că datele noastre sunt de fapt mai puțin protejate decât înaintea implementării legii GDPR

Percepția este falsă, pentru că GDPR ne dă dreptul de a cere și obține ștergerea tuturor datelor personale stocate de o entitate, chiar dacă ne-am dat acordul prealabil pentru asta.

Totuși, rămâne limitarea impusă de prea multe website-uri în accesa conținut dacă nu accepți cookie-urile lor.

Din păcate, sau din fericire, depinde de educația noastră ca utilizatori și proprietari ai datelor noastre personale, atât de a ne folosi de uneltele indispensabile oferite de lege, cât și de a pune presiune asupra creatorilor de conținut să ofere website-uri fără cookies.

Dincolo de acest aspect foarte vizibil, efectele GDPR, precum și altor legi destinate protecției datelor cu caracter personal sunt vaste și contribuie la crearea unor tendințe importante privind toate procesele legate de manipulare a datelor.

• Presiunea crescândă asupra companiilor mari manipulatoare de date: conform site-ului StrategicRisk, anul 2021 a adus un record în amenzi plătită la nivel global pentru încălcări ale legilor de protecția datelor: 1,2 miliarde USD. Scăderea acestui cuantum la aproximativ 830 milioane USD în 2022 arată faptul că firmele iau în serios implementarea măsurilor prevăzute de aceste legi. Partea leului în cuantumul acestor amenzi o reprezintă Facebook, amendată în noiembrie 2022 cu 265 milioane USD, pentru faptul că adresele de e-mail ale minorilor înregistrați apăreau public pentru utilizatorii business.
• Efectul de model al legii GDPR asupra altor regiuni/țări. Conform publicației Gartner, până în 2024, 75% din populația globului va avea datele personale protejate de o lege asemănătoare cu GDPR.
• Modificarea tendințelor de colectare de date în scopuri de marketing. Datele obținute direct de la utilizatori, de exemplu prin chestionare, sunt considerate superioare datelor obținute la a doua sau a treia mână. Această tendință de a obține date într-un mod transparent, pare să se impună în viitorul apropiat.
• Automatizarea protecției datelor. Răspândirea implementării sistemelor informatice cu respectarea principiului “Privacy by design”, pe de o parte, și folosirea din ce în ce mai des a inteligenței artificiale în interacțiunea cu clienții, Duce la folosirea intrinsecă a diverselor metode de protecția datelor, cel mai simplu exemplu fiind anonimizarea.
• Crearea unei piețe a protecției datelor. Prin încurajarea adâncă a activității de protecția datelor, procesare a cerințelor utilizatorilor și automatizare a proceselor aferente, în cadrul departamentelor de Cybersecurity ale marilor companii, Se formează specializarea de data privacy engineer, la mare căutare în acest moment. Valoarea acestei specializări are ca efect creșterea sofisticării metodelor de protecție, dar și creșterea prețurilor datelor personale ca atare. Un exemplu îl reprezintă nevoia de localizare a datelor, în condițiile soluțiilor de cloud storage, care presupun răspândirea datelor în mai multă geografii, supuse unor reglementări diferite.
• Nu în ultimul rând, trebuie menționată creșterea importanței inteligenței artificiale în procesarea, manipularea, interpretarea datelor. Aceasta aduce după sine nevoia de a crea procese de AI Governance care să asigure congruența proceselor de manipulare a datelor cu legile de protecție a lor.

În concluzie, personal, consider în continuare că apariția în 2018 a legii GDPR a fost vizionară pentru că a preîntâmpinat revoluția previzibilă în colectarea și manipularea datelor, dublând-o printr-o revoluție a protecției acestora. Aceste evoluții așteaptă să fie însoțite de schimbări în mentalitatea utilizatorilor.

Legea

Iată modificările esențiale pe care GDPR le aduce, în raport cu prezentele reglementări în domeniu:

1. Amenda pentru încălcarea deliberată a legii: 4% din cifra de afaceri la nivel global a companiei, îndeajuns de mare încât să fie luată în serios de toate marile multinaționale. În cazul unuia dintre producătorii germani de automobile, amenda ar ajunge la 168 Mil EUR.

2. Aplicare extra-teritorială: dacă până acum, sub incidența vechii legi de protecție a datelor cu caracter personal, intrau doar firmele cu sediul în UE, de acum încolo acestă limitare dispare, orice companie de pe glob, care stochează și/sau prelucrează informații cu caracter personal despre cetățeni ai Uniunii Europene, intră sub incidența legii. Marile firme de audit și consultanță reușesc cu greu să acopere cererea de resurse și know-how la nivel global în acest domeniu.

3. Drepturi și obligații:

• Dreptul de a fi “uitat”: conferă individului dreptul de a cere și a obține ștergerea tuturor informațiilor pe care o companie le deține despre acea persoana, exceptând informațiile care fac subiectul unor prevederi legale.
• Obligația de notificare: Orice violare, în sensul folosirii neautorizate a datelor cu caracter personal deținute, trebuie anunțată imediat, atât autorității de control, cât și persoanei afectate.
• Dreptul la acces (copiere, modificare și ștergere a datelor): entitatea deținătoare este obligată ca în termen de 30 de zile să pună la dispoziția oricărui subiect, integritatea datelor deținute despre acesta, precum și scopul în care acestea au fost folosite de-a lungul timpului. De asemenea, legea conferă individului dreptul la modificare sau ștergere parțială sau totală (dreptul de a fi uitat) a datelor înregistrare.
• Obligația desemnării unui DPO (Data Protection Officer): dacă până acum, firmele erau obligate să raporteze autorității de control operațiunile ce implicau date cu caracter personal, de acum încolo, acestea sunt obligate să contabilizeze intern aceste operațiuni, sub supervizarea numitului DPO. Acest rol trebuie ocupat de către o persoană dedicată, mai ales în cazul firmelor a căror activitate presupune operarea continuă cu date personale.

Dificultăți în aplicare

Dificultățile cu care se confruntă firmele, mai ales marile concerne sunt greu surmontabile. Prima problemă o reprezintă inventarierea datelor dintr-o multitudine de surse: baze de date, e-mail-uri, documente pe hard-disk-uri comune sau personale, documente scrise nedigitalizate, etc. Care dintre acest informații sunt relevante din punctul de vedere al noii legi? Cei care cunosc sistemele nu pot decide asupra relevanței datelor, iar cei care pot decide asupra relevanței datelor, nu cunosc sistemele informatice. De obicei, într-un proiect GDPR dintr-o multinațională sunt implicate zeci de persoane din toate departamentele care preiau și prelucrează informații despre persoane fizice din exteriorul sau interiorul companiei: Vânzări, After-sales, Marketing, Customer Service, Relații cu Clienții, dar și HR (angajații au aceleași drepturi în raport cu protecția datelor). Oricine și-a trimis CV-ul în vederea angajării, are acum dreptul la ștergerea și modificarea informaților conținute în acel CV, în majoritatea lor ne-digitalizate. Criteriul de exhaustivitate este cel care creează cele mai mari dificultăți. Dacă un subiect cere o copie a tuturor datelor stocate vreodată despre el sau ea de către, să zicem compania de telefonie, iar copia obținută nu conține o singură informație, pe care subiectul a comunicat-o la un moment dat acelei companii, aceasta e pasibilă de sancțiuni.

În cazul producătorilor de automobile, spre exemplu, autoritatea de control a stabilit că orice informație legată de un număr de șasiu are potențial caracter personal. În bazele de date ale unui producător auto, cam totul e legat de un număr de șasiu, de la robotul care a strâns o piuliță pe banda de producție, până la datele GPS ale traseului zilnic.

Nimeni nu poate garanta respectarea criteriului de exhaustivitate, deci firmele trebuie să lucreze cu riscuri de sute de mii, până la sute de milioane de Euro. Aceasta are ca urmare faptul că bugetele puse de multinaționale la dispoziția proiectelor de implementare a GDPR sunt practic nelimitate. Diverși producători – de curând am văzut o prezentare a dezvoltatorului software OpenText – s-au apucat, cu zelul căutătorilor de aur să, creeze diverse crawler-e, care promit să indexeze toate aceste surse de date și să identifice automat, sau folosind inteligența artificială, informațiile cu caracter personal. Precizia acestor tool-uri în identificarea datelor relevante e foarte scăzută. Vor putea fi identificate doar informațiile personale cu caracter general, cum ar fi nume, adresă și alte câteva “câmpuri”, lăsând baza ice-berg-ului neatinsă: informații GPS, date de profile-ing, etc. De asemenea, nu vor fi capabile să identifice scopul cu care informațiile furnizate sunt procesate, informație prevăzută în mod expres de noua lege.

Din punctul de vedere al manager-ului de proiect, avem de-a face cu o misiune imposibilă. Oricâte resurse avem la dispoziție, putem porni de la premiza că nu vom putea raport toate datele la care noua lege face referire, așa că suntem obligați la două măsuri:

1. Aplicând principiul conform căruia 20% din efort, produc 80% din rezultat, trebuie în permanență să prioritizăm totul, sistemele pe care le analizăm, informațiile din acele sisteme pe care le putem raporta în timp util și într-un mod inteligibil și în general să știm ce și când să aruncăm peste bord.

2. Să dezvoltăm în permanență măsuri compensatorii, externe proiectului însuși. Ex: strategii de apărare în instanță, alinierea manipulativă a strategiei cu autoritatea de control, împărțirea procesului de raportare în mai multe etape, pentru a câștiga timp, estimarea și alocarea de bugete pentru amenzile ce nu pot fi evitate, etc.

Economia datelor

Care este miza reală care justifică aceste costuri de implementare și cuantumul amenzilor? De ce este necesară și urgentă reglementarea strictă a circulației datelor personale?

1. Informația ca materie primă

The Economist compară pe bună dreptate Big Data, care are la bază informațiile cu caracter personal (distincția neclară între cele două rămânând de analizat separat), cu petrolul secolului trecut. Într-adevăr, informațiile și interpretarea lor sunt materia primă care reprezintă cel mai important motor de creștere în economia mondială în prezent, iar trend-ul are încă potențial de accelerare.

Modurile în care interpretarea corelativă a informațiile cu caracter personal poate fi transformată în profit se diversifică rapid: publicitate direcționată, produse și servicii personalizate, manipulare mai mult sau mai puțin subtilă bazată pe un profiling din ce în ce mai pătrunzător. Telefonul nostru știe cât alergăm săptămânal și cum ne bate inima, mașina știe ce drumuri facem, Facebook cine ne ne sunt prietenii, ce ne place la ei și ce le place lor la noi, în curând casele inteligente vor știi exact ce aruncăm la gunoi și ce voce de femeie s-a auzit în data X la noi în dormitor. Iar Google știe totul despre noi. Firmele care nu folosesc aceste date în scopurile descrise mai sus, au deja un dezavantaj concurențial important. Procesul de digitalizare care are loc de câțiva ani în firmele mici, ca și în cele mai mari concerne, are ca obiectiv adaptarea proceselor interne de producție, comunicare, R&D la aceste fluxuri de informații și crearea capacității de exploatare a acestei noi resurse.

În timp ce “rafinarea” informațiilor devine din ce în ce mai sofisticată, colectarea lor la sursă, adică de la noi, rămâne ne-transparentă, ne-reglementată și inechitabilă, având în vedere lipsa unei despăgubiri, în raport cu valoarea informației culese.

Să luăm banalul exemplu al cookie-urilor: există într-adevăr de curând (în UE) obligativitatea afișării unui disclaimer care informează vizitatorul paginii despre folosirea acestor mici dar iscusite adunătoare de date și care cere acordul explicit al vizitatorului pentru folosirea lor. Odată înregistrați cu adresă de e-mail și nume, cookie-urile încep să adune date despre comportamentul și preferințele noastre. Majoritatea covârșitoare a site-urilor se rezumă la a ne informa asupra folosirii cookie-urilor, omițând să specifica ce informații culeg acestea, în ce scop sunt procesate aceste informații și care sunt destinațiile lor, dacă sunt distribuite terților ș.a.m.d. Site-urile care o fac sunt o excepție, cum ar fi, The Guardian:

Sursa: The Guardian

Avem într-adevăr posibilitatea să refuzăm de la început folosirea cookie-urilor sau, cu ceva cunoștințe tehnice, le putem șterge în orice moment de pe hard-disk. Însă asupra informațiilor deja culese, procesate și eventual distribuite terților, am pierdut orice control. Această pierdere aproape totală a controlului individului asupra informațiilor personale intră în contradicție flagrantă cu dreptul la spațiu privat. Exact acestei contradicții i se adresează noua lege GDPR, redând individului controlul asupra deținerii și folosirii datelor sale personale, prin dreptul de a fi uitat și dreptul la acces.

În afară de dreptul la spațiul privat, se pune în mod legitim problema profiturilor obținute de companii din această nouă materie primă, informațiile personale, a cărui sursă este individul, cu personalitatea și comportamentul său. Accesul la această materie primă nu trebuie să fie liber, cum este spre exemplu accesul la energia solară, pentru că informațiile personale nu sunt liber disponibile tuturor. Așa că, până la găsirea unei metode de monetizare, restituirea controlului la sursă a acestei materii prime, este un prim pas necesar.

2. Valoarea informației

International Data Corporation (idc.com) estimează volumul global în 2017 al veniturilor din tranzacționarea și analiza Big Data la 150,8  miliarde USD, preconizând pentru 2020 un volum de 210 miliarde USD și o rată medie anuală de creștere de 11,9 %, față de o medie de 3 % la nivelul întregii economii, în condițiile în care doar între 15 și 20% din volumul de informație disponibil este folosit.

3. Problemele economiei emergente a datelor

În prezent această nouă “industrie” în dezvoltare rapidă e afectată de următoarele probleme, pentru a căror reglementare noua lege GDPR este o mică dar corect direcționată mutare.

a. Monopolul

Capacitatea de culegere și analiză a datelor se concentrează în mâinile câtorva binecunoscuți, Google, Facebook, Amazon & co., plus giganții IT clasici: IBM, Microsoft, Oracle, SAP, împărțindu-și destul de clar domeniile specifice și construindu-și metodologia și inteligența proprie de analiză. Jucătorii mai mici, contează cât să atragă atenția spre a fi înghițiți, iar monopolurile își continuă consolidarea.

Iată câteva tranzacții recente, având ca efect consolidarea monopolurilor menționate mai sus:

Sursa: The Economist

Problema acestor monopoluri și a lipsei de reglementare a pieței informațiilor, a devenit atât de evidentă în cazul recent al Cambridge Analytica.

b. Monetizarea

Valoarea multor companii de pe piață se bazează pe mărimea și calitatea bazei de informații deținute, exemplu: Uber, a cărui valoare estimată de 85 mld USD, nu se bazează în principal pe capacitatea companiei de a produce profit, ci pe valoarea celei mai mari baze de date de clienți individuali din lume, împreună cu istoria deplasărilor, a datelor de plată și a interacțiunii cu șoferii.  Deși, valoarea de tranzacție a informațiilor agregate poate fi determinată, la sursă, informațiile sunt obținute gratuit, iar încercările de până acum de a găsi o formulă de calcul a valorii acestora au dat greș. La ultimul Forum Economic Mondial, s-a dezbătut ideea înființării unor conturi personale de informații, asemeni contului bancar. Dificultatea principală în a găsi această formulă constă în determinarea relevanței unei înfomații anume într-un anumit context și implicit a vandabilității ei. Spre exemplu, informațiile stocate în cardul meu de sănătate valorează mult mai mult dacă am peste 60 de ani și sufăr de boli cronice, decât dacă sunt student sănătos. Cele câteva exemple cunoscute de monetizare de către persoane fizice a unor informații cu caracter personal, arată de fapt imposibilitatea găsirii unui model general valabil.

• O universitate din Italia a determinat că studenții ei sunt dispuși să ofere acces asupra datelor smartphone-urilor lor pentru suma de 2,72$.

• Firma Datacoup oferă clienților lor 8$ pe lună pentru accesul asupra feed-ului de social media și a extrasului de cont.

• Studentul olandez Shawn Buckles, scoțând la licitație datele sale personale, incluzând E-Mail-uri, istoria browser-ului de internet, a obținut suma de 480$.

c. Inteligența artificială

Poate cel mai mare factor, atât de creștere, cât și de impredictibilitate, îl reprezintă inteligența artificială. Dacă până acum 3-4 ani, informațiile personale erau folosite în principal pentru direcționarea publicității și a vânzărilor, pentru personalizarea produselor și serviciilor, în ultimii ani, implicarea AI în analiza și interpretarea datelor, a crescut exponențial. Volumul datelor care stau la dispoziție pentru a fi prelucrate, practic în timp real, și posibilitățile de interconectare și analiză, au depășit de mult capacitatea de prelucrare a algoritmilor liniari. Capacitatea inteligenței artificiale de a-și dezvolta proprii algoritmi prin învățare, a devenit indispensabilă. Practic, fără dezvoltarea de roboți în aproape orice domeniu, apar rapid dezavantaje concurențiale în activitatea firmelor de orice dimensiune. Efectul cel mai important este acela că, practic din orice informație, prin implicarea AI, care conectează această informație cu milioane de alte informații, irelevante luate individual, se poate obține o altă informație relevantă, utilă și aducătoare de profit.

Gigantul online chinez Alibaba a dezvoltat și implementat un sistem de “într-ajutorare” între eolienele dintr-un parc, care “simt” curentul de aer produs de elicile învecinate, le analizează parametri de funcționare, detectând o eventuală tendință de malfuncție înainte de apariția defecțiunii propriu zise și ajustându-și propria funcționare pentru a-și ajuta vecinii.

Treptat, omul va pierde controlul asupra logicii de interpretare a informațiilor folosite de inteligența artificială, va pierde deci și capacitatea de a valida rezultatele analizelor. Cu alte cuvinte, vom ajunge în curând dependenți de AI pentru “traducerea” și interpretarea informațiilor care ne înconjoară.

Pentru fiecare dintre noi

Datele noastre sunt bani, mulți bani, în mâna altora, iar aceștia le obțin gratuit de la noi. Acum putem și trebuie să controlăm, dacă nu prețul, măcar diseminarea acestora.

Nu în ultimul rând, avem acum la dispoziție un instrument prin care putem sancționa firmele care dispun de informațiile noastre în afara drepturilor acordate în mod explicit. Din păcate mulți vor profita de acest instrument pentru a diverse răfuieli. Și pentru aceste cazuri trebuie să se pregătească firmele.

Ca urmare a diseminării informațiilor, suntem confruntați în fiecare zi în diverse feluri cu rezultatul analizei acestor informații, interpretare făcută după un algoritm mai mult sau mai puțin actual, de un bot, mai mult sau mai puțin inventiv. Circumspecția e binevenită, bătrâna inteligență umană, înnobilată de intuiție, ne-ar putea duce și chiar ar trebui să ne ducă de multe ori, la rezultate diferite.

Dezvoltarea agilă presupune dezvoltarea continuă, în cicluri egale succesive a unui sistem sau produs, pornind de la un set minim de cerințe. Astfel, se poate teoretic pune la dispoziția clientului un produs minim viabil relativ devreme în desfășurarea proiectului, urmând ca produsul final să se dezvolte odată cu cerințele. Cu alte cuvinte, atunci când un client nu are o idee foarte clară asupra a ceea ce vrea, prin metoda agile, i se promite că va avea totuși în final produsul pe care și-l dorește. În contrast cu aceasta, metoda clasică, Waterfall, prevede o separare clară a fazelor de concepție, dezvoltare și test. În cadrul acestei metodologii, dezvoltarea nu începe, până ce rezultatul final nu este clar definit, măsurabil și planificabil.

Deși confuzia e destul de răspândită, Agile și Waterfall nu sunt metodologii de Project Management ci se referă strict la metodologia de dezvoltare. Scrum, metodologia care se aplică cel mai des proiectelor cu dezvoltare agilă, se concentrează asupra organizării comunicării, management-ului cerințelor și al ciclurilor de dezvoltare (sprint-uri), fără a aborda capitole esențiale ale management-ului de proiect, cum ar fi beneficiul clientului, management-ul risc-ului, al configurației, al bugetului total și nu face distincția clară între change și claim. Un proiect cu dezvoltare agilă este foarte instabil și impredictibil, este ca un automobil condus noaptea doar cu luminile de poziție. Capacitatea de a prevedea costurile finale, durata totală, nevoia de resurse, costurile suplimentare provocate de cerințe noi (change) e limitată.

De aceea, metodologia agilă nu poate fi aplicată nediferențiat și nu pe întreaga durată a unui proiect complex. Există o contradicție fundamentală între nevoia de predictibilitate, mai ales din punct de vedere financiar, într-un proiect complex și gradul înalt de variabilitate a cerințelor, caracteristic metodei agile.

În ultimul timp metoda agilă se aplică de obicei controlat în cadrul unui proiect condus după metodologia clasică, rezumându-se la fazele creative, cu un buget relativ mic în raport cu bugetul total al proiectului. În felul acesta se reduc riscurile asupra bugetului total, păstrându-se avantajele de creativitate ale metodologiei agile. Aceste faze creative sunt de obicei cea de analiză, de concepția, de dezvoltare a unui prototip, sau chiar faza de dezvoltare a produsului, dar având la bază un catalog de cerințe/un caiet de sarcini bine detaliat. În acest ultim caz, rămâne agilă doar dezvoltarea software însăși, dezvoltarea cerințelor fiind în mare parte încheiată în timpul fazei de concepție.

Proiectele eminamente creative, asemănătoare proiectelor de cercetare, în care rezultatul final nu poate fi cunoscut de la început, sunt în continuare cele mai potrivite pentru metodologia agilă, însă aceste proiecte sunt mai degrabă excepția, de obicei, se știe de la început ce problemă trebuie să rezolve, sau cărei nevoi trebuie să răspundă produsul final al proiectului. Metoda agilă se folosește de asemenea în situații în care există un deadline fix, dar nu se știe cât de departe va putea fi dezvoltat produsul până atunci. Exemplul clasic:

• Un site web: e esențial ca site-ul să există la o dată x, e mai puțin important cât din funcționalitățile planificate inițial vor fi disponibile la data x. Și în acest caz, doar dezvoltarea are loc după metoda agilă, cerințele au fost definite în faza anterioară.

În concluzie, metodologia agilă, dacă nu este aplicată nediferențiat, dacă nu e desenată pe tricou, ca o formă de modă, poate fi aplicată cu succes în anumite cazuri, în completarea metodologiei clasice de Project Management.
Așteptăm cu interes critici și comentarii, poate alte povești de succes cu implicarea metodei agile.

Six Sigma este o metodologie conceptualizată în mijocul anilor 80′, care ține să îmbunătățească procesele interioare ale unei companii. Modelul central se numește DMAIC (Defince, Measure, Analyze, Improve, Control).

Modelul Six Sigma este universal în implementarea sa și poate fi folosit și pentru optimizarea proceselor HR. Printre contribuțiile conceptului Six Sigma în domeniul HR se numără elaborarea modelelor de competență, utile în identificarea candidaților celor mai potriviți și a combinației potrivite de capacități.

În al doilea rând, elaborarea unei descrieri a postului este o altă metodă utilă în cadrul modelului Six Sigma, care poate ajuta candidații să înțeleagă pe deplin poziția și așteptările înainte de a aplica pentru o poziție.

În cele din urmă, Six Sigma poate ajuta un departament de resurse umane în dezvoltarea unei strategii de retenție.

Prin aplicarea metodei DMAIC, un departament HR poate crea o strategie consistentă de dezvoltare. Pasul Define ar putea ajuta definirea obiectivelor pe termen mediu öi lung.

Secțiunea Measure va ajuta echipa să definească elementele de îmbunătățit, oportunitățile și criteriile măsruabile de performanță (KPI), și să elaboreze un plan precis de colectare a datelor și măsurare a progresului.

Al treilea pas este Analyze. O echipă de resurse umane va defini în detaliu obiectivele de performanță pentru un anumit domeniu, va identifica sursele de variație și se va concentra pe analizarea și identificarea surselor problemelor recurente într-o companie, precum și definirea în detaliu a măsurilor necesare pentru atingerea obiectivelor definite.

Etapa Improve se va concentra asupra implementării măsrulor definite, dezvoltând și re-evaluând în mod continuu soluții alternative.

În cele din urmă, în secțiunea Control, se vor valida sistemele de monitorizare și control, vor fi elaborate standarde și proceduri, se va implementa controlul procesului statistic, iar departamentul de resurse umane va verifica beneficiile, costurile și economiile generate de întreaga procedură de implementare DMAIC.

Ca o perspectivă generală, aceasta ar fi o listă de posibile îmbunătățiri pe care o companie le poate aplica prin intermediul departamentului HR.

Reducerea timpului necesar pentru angajare
Îmbunătățirea proceselor de orientare
Reducerea cheltuielilor pentru recrutare
Îmbunătățirea nivelului de satisfacție al angajaților
Creșterea relevanței ofertelor de locuri de muncă

Elaborat de Jooble.

Marti, 8:00 AM, telefonul sună, șeful:
– Saluut, ce mai face Project Manager-ul nostru preferat? Cum merge proiectul nostru?
– Bine, am întocmit lista dezvoltatorilor.
– Auzi? M-a sunat colega ta răspunzătoare de strategia de Marketing. Înțelegi importanța ei în proiectul nostru…
– Da, sigur, vom vorbi azi la 2:00 PM în ședința de proiect.
– Da, foarte bine, știi mi s-a plâns că nu i-ai luat în serios cererea de săptămâna trecută de a întocmi protocolul de ședință.
– Sigur, voi ține seama.
– O cunosc, e mai agitată, stai liniștit, am calmat-o eu. Îți spun doar ca să știi, să nu se nască din asta o problemă.

Miercuri, telefonul sună, șeful:
– Pe baricade, nu, pe baricade?! Nu-mi spune cu tipa de la Marketing, știu că te-ai descurcat ieri în ședința de proiect, nu-mi fac griji în privința ta, ești băiat mare. Auzi, cu lista aia a dezvoltatorilor .. câte firme ai luat în considerare?
– 5 firme au ajuns pe lista scurtă.
– Da, foarte bine. Ce te rog, mai caută tu vreo 2-3, ca să fim pe parte sigură, știi ce zic? Și fă-mi te rog un raport cu pros & cons.
– OK (gândind, fără să vrea: “orice cifră aș fi spus, răspunsul ar fi fost același”).

Dacă aveți genul acesta de comunicare cu superiorul, sponsorul proiectului sau membrii ai Steering Committee, și nu reușiți destul de devreme în timpul proiectului să vă impuneți, aveți o problemă serioasă, pe care cel mai probabil o subestimați. De ce?

Pe românește spus, șeful vă încalecă, luându-vă spațiul necesar și puterea necesară pentru gestionarea proiectului. Acest gen de comunicare încalcă mai multe reguli ale poziționării și comunicării dintre un manager de proiect și stakeholderi, oricare ar fi aceștia. Riscul este ca cele mai mici decizii să vă fie puse la îndoială, să fiți împiedicați să vă puneți în practică propria viziune asupra proiectului, iar la final, să fiți făcuți responsabili de tot ce a mers prost, iar tot ce a mers bine să fie trecut în contul acestui șef care, nu-i așa, s-a îngrijit în fiecare zi de bunul mers al proiectului vostru. Unde ați fi ajuns fără grija și susținerea lui neprețuită? Din păcate, mulți șefi suferă de mania micro-management-ului. Dar să luăm problemele pe rând.

1. Problemele din proiect se comunică dinspre PM spre Steering sau sponsor și nu invers. Comunicarea are loc în principal prin raportul de statut, lista riscurilor și a activităților curente. PM-ul trebuie să fie cel mai bine informat asupra problemelor existente și să le rezolve, nu să afle de ele de la superiori. În cazul prezent, colega de la Marketing, membră a proiectului, în loc să vină la PM-ul ei, s-a dus direct la superiorul acestuia – semn clar de lipsă de încredere. Acesta, la rândul său, în loc să trimită colega de la Marketing cu problema ei la PM, a ascultat-o și a crezut de cuviință să atenționeze PM-ul asupra unei probleme, fără măcar să-l întrebe dacă e conștient de ea – tot semn de neîncredere.
2. Raportul de stare al proiectului nu se dă zilnic. Dacă ești întrebat zilnic despre “cum merge treaba” înseamnă că raportul tău săptămânal de statut, acolo unde totalitatea parametrilor și riscurilor ar trebui să se regăsească într-un mod inteligibil și pragmatic, devine irelevant. Această practică ține tot de micro-management și în fond, de neîncredere.
3. Performanțele proiectului se măsoară la intervale prestabilite (Milestone-uri), măsurând gradul de îndeplinire al obiectivelor. Asta înseamnă că deciziile care duc la îndeplinirea obiectivelor sunt luate de către PM, iar orice imixtiune trebuie tratată ca Change Request. Dacă un PM nu e în stare să facă selecția dezvoltatorilor astfel încât să “fim pe parte sigură”, nu are ce căuta în fruntea proiectului, iar sfatul legat de numărul celor de pe lista scurtă, spune exact acest lucru.
4. Comunicarea trebuie să fie marcată de pragmatism, nu ipocrizie. După cum am văzut, elementele esențiale ale modulului de comunicare descris mai sus, pot fi reduse la o problemă de încrede, iar aparenta apropiere, susținere și încurajare e o ipocrizie extrem de nocivă. A persista în aceasta, fără a aborda problema de fond, nu poate duce decât la adâncirea neîncrederii, cu efecte grave asupra mersului proiectului.

Neîncrederea vădită are de obicei, atât o componentă legată de relația bilaterală, cât și una legată de o neîncredere de fond a unui anumit tip de manager, numită de mine aici “mania micro-management-ului”. Problema de fond trebuie abordată cât mai timpuriu, tranșant și stăruitor de către PM față de orice superior cu acest gen de atitudine: “fie acest proiect îmi este încredințat, prin transferul de responsabilitate și putere aferentă, fie nu preiau, ca PM, responsabilitatea pentru succesul proiectului”.

Nu este ușor să punem superiorii în fața acestei opțiuni, dar e esențial, căci un PM micromanagerizat, adică încălecat, se transformă într-un executant, de obicei nu foarte bun.

Tocmai descopăr Tom’s Planner, acest Tool Online uimitor, care face MS Project să pară așa de bătrân. Am dat de el căutând vechiul Tool Gantto, despre care am scris aici.

Îi voi testa capabilitățile zilele astea și voi reveni. Dacă cineva are deja experiență cu el, vă rog, share!

Caracteristicile principale ale acestui tip de organizație sunt alocarea resurselor și dubla lor apartenență. Alocarea resurselor nu trebuie privită în acest context ca un proces static, ci mai degrabă ca un ciclu recurent:

• Alocare → modificare a necesarului → reprioritizare → rezolvarea conflictului → realocare.

1. Alocarea resurselor.

Alocarea resurselor în proiecte are loc pe baza necesarului estimat de către Project Manager, având la rândul lui la bază planul de resurse și de skill-uri al proiectului. Acesta estimează necesarul de mijloace de lucru, produse/livrabile skill-uri, precum și evoluția acestora în timp, și adresează cererile corespunzătoare de resurse către organizația de bază, respectiv departamentele funcționale.

Există două condiții pentru buna funcționare a acestui proces:

• Manager-ul de proiect trebuie să fie independent, adică să nu fie supus ierarhic nici unuia din departamentele funcționale cărora le sunt adresate cererile de resurse.
• Unitățile funcționale trebuie să inventarieze skill-urile și gradul de senioritate al membrilor săi, astfel încât cererea de resurse să aibă în vedere skill-uri și nu persoane: această abordare ușurează foarte mult realocarea resurselor și implicit rezolvarea conflictului pe resurse.

2. Modificarea necesarului

Modificarea necesarului de resurse este un proces normal, care se petrece de nenumărate ori în decursul oricărui proiect, de aceea este mai utilă adaptarea organizației astfel încât să poată răspunde cât mai eficient acestor modificări, decât încercarea evitării lor. Evident depinde foarte mult de calitatea Project Manager-ului să estimeze cât mai corect necesarul, să fie capabil să managerizeze riscurile astfel încât să-și ia rezervele necesare și să poată prevedea cât mai din timp și estima cât mai corect orice schimbare.

3. Reprioritizarea

Orice necesar modificat duce fie la o nouă cerere de resurse, fie la dezalocarea prematură a unei resurse. În ambele cazuri persoana chemată să rezolve situația este manager-ul unității funcționale din care face parte resursa implicată, care activează în acest moment în funcția de Resource Manager. De obicei resursele nu stau neocupate, astfel încât, orice cerere suplimentară, duce de obicei la un conflict pe resursa respectivă între două sau mai multe proiecte și/sau organizația de bază.

În acest moment Resource Manager-ul împreună cu Portfolio Manager-ul sunt chemați să încerce realocarea resursei în discuție prin reprioritizarea proiectelor aflate în conflict. Aceasta poate fi făcută în primă fază prin încercarea de a replanifica pachetele de lucru astfel încât nici unul din proiectele afectate să nu sufere. Pentru ca acest demers să funcționeze este evident necesar ca proiectele implicate să aibă planurile și analizele de risc la zi, iar persoanele implicate să aibă disponibilitatea necesară pentru a găsi un compromis.
Dacă aceasta nu reușește, se ajunge la:

4. Conflictul

Cel mai important lucru de înțeles în acest context este faptul că acest conflict este absolut normal și uzual în organizațiile matriciale și ca atare este de datoria responsabililor cu dezvoltarea și cultura organizațională să stabilească și să normeze cât mai clar procedura de rezolvare a conflictului de resurse. Mai jos sunt unele din etapele clasice ale rezolvării conflictului:

• Estimarea necesarului în cadrul tuturor activităților implicate → Descrierea și cuantificarea de către fiecare parte a urmărilor în cazul nerezolvării conflictului (întârzieri, pierderi materiale, de imagine, clienți etc.) → Descrierea și cuantificarea posibilelor soluții în cazul fiecărei părții implicate (subcontractare, angajare, scăderea calității etc.) → Analiza de impact → Identificarea celei mai puțin dăunătoare soluții și reiterarea argumentelor în favoarea ei → Asumarea soluției de către părțile implicate și implementarea ei.

O condiție esențială a funcționării procesului este transparența acestuia. În lipsa ei părțile implicate vor ieși întotdeauna frustrate din această confruntare, și vor implementa împotriva voinței lor măsurile decise. De asemenea este necesar ca urmările conflictului de resurse să fie asumate corect de către părțile implicate. Spre exemplu, dacă un PM a anunțat din timp necesarul de resurse, a analizat corect urmările în cazul nerezolvării lui, atunci nu va fi lăsat să se confrunte singur cu aceste urmări.

 5. Realocarea sau dezalocarea

Realocarea resurselor reprezintă procesul de replanificare la nivelul proiectelor implicate, ca urmare a rezolvării conflictului de resurse.

Dezalocarea resurselor este de asemenea un pas important în procesul descris mai sus, acesta reprezentând procesul de întoarcere a resursei în organizația de bază după finalizarea unui proiect. Acest proces trebuie pregătit din timp de către Project Manager, astfel încât să fie evitați timpii morți. Din punctul de vedere al Manager-ului de resurse, este importantă și actualizarea concomitentă a experienței persoanei dezalocate, adăugând cunoștințele noi dobândite pe parcursul proiectului.

Problema dublei alocări

Angajații organizațiilor matriciale răspund în mod tipic în fața a două persoane: Project Manager-ul și Managerul funcțional. Acest lucru poate duce în unele cazuri la un conflict de loialitate, care poate crea chiar o stare de nesiguranță angajatului, cu atât mai mare cu cât situația este mai ambiguă. Această problemă se amplifică evident în situațiile conflictuale descrise mai sus.

Pentru a minimiza această problemă, și ea normală și binecunoscută în organizațiile matriciale sunt necesare: o delimitare cât mai clară a răspunderilor funcționale și operative, a alocării ierarhice pentru fiecare categorie de activități, și o transparență cât mai mare în evaluarea performanțelor și luarea deciziilor.

Concluzie

Alocarea și rezolvarea conflictului resurselor sunt procese de bază “foarte rulate” în organizațiile care lucrează mult cu proiecte, iar funcționarea lor eficientă se bazează pe două elemente esențiale: normarea proceselor și transparența. Arbitrarul ar fi un factor puternic perturbator în această ecuație.

1. Respect: decid să iau în serios, ceea ce interlocutorul meu decide să-mi transmită, nu ceea ce intuiesc eu, sau rezultatul interpretărilor mele empirice,
2. Mă simt mai sigur în comunicare la nivel rațional decât intuitiv, interpretativ, eventual speculativ.

Condiția ca să pot rămâne în teritoriul meu preferat, al comunicării raționale este ca semnalele pe care le recepționez la celelalte niveluri să nu contrazică flagrant mesajul la nivel rațional. Dacă aceasta se întâmplă, este clar că interlocutorul meu vrea cu tot dinadinsul să-mi ascundă ceva, ba chiar să mă inducă în eroare, sau mai simplu, să mă mintă. În acest caz, îmi pierd rapid interesul de a comunica la orice nivel cu interlocutorul respectiv, părându-mi-se inutil, atât să continui să mă las indus în eroare, cât și să încerc să descopăr un adevăr mascat într-o mie de veșminte. Revin atunci la paradigma respectului: dacă omul vrea să mă mintă, de ce să-i fac eu în ciudă, descoperindu-i minciuna, sau mai cinic: dacă-i descopăr minciuna, tot nu voi putea avea încredere în el, deci la ce să-mi mai bat capul?

Așa sunt eu, în partea cealaltă însă avem o categorie de oameni care sunt mai interesați, nu doar de celelalte niveluri de comunicare, ci de exact lucrul sau ideea pe care interlocutorul lor vrea s-o ascundă, mergând până la a bănui automat o parte ascunsă conștient în orice comunicare, cu orice interlocutor. Cu alte cuvinte, ei pornesc de la premiza lipsei de sinceritate la mai toți interlocutorii lor, ba chiar a intenției omniprezente de a minți. La primă vedere au dreptate, sunt șmecheri, nu sunt naivi, sinceritatea nu poate într-adevăr fi de la sine înțeleasă, dar … nici minciuna. Și în definitiv, cu ce drept îi deranjează pe ei lipsa de sinceritate a interlocutorilor – N.B. în cazul în care aceasta nu e chiar minciună?

Mă irită atât atitudinea scrutătoare a acestor “ne-naivi”, care încearcă din reflex să caute mereu în spatele celor spuse, cât și rigiditatea imbecil-zâmbitoare a unui interlocutor care refuză să ia în calcul altceva decât mesajul rațional transmis direct. Cred că inteligent ar fi să validăm între ele informațiile recepționate prin diversele antene cu care am fost înzestrați întru comunicare, prioritatea excesivă acordată unuia dintre canale, având întotdeauna ca efect vicierea comunicării. Noroc că avem mult de învățat fiecare de la fiecare în acest domeniu.

• Intâlniri,
• E-Mail-uri și alte mesaje electronice sau scrise,
• Telefoane.

Știm cu toții că în anumite faze afluxul acestora asupra noastră devine insuportabil, transformându-ne în alergători de la o convorbire la cealaltă, într-o permanentă stare de alertă, susținută prin descărcări crescute de adrenalină și încheiată de stări de epuizare. Dacă aceste perioade de încărcare maximă nu pot fi evitate complet, trebuie avut măcar în vedere ca durata lor să fie menținută la un minim.

Din păcate am întâlnit destul de mulți Manageri care acceptă o astfel de situație ca fiind normală, se supun de bună voie unui stres foarte crescut, pe o perioadă lungă de timp, ajungând în unele cazuri chiar la o stare asemănătoare cu dependența. Urmările acestui tip de comportament  cred că ne sunt clare tuturor: irascibilitate, lipsă de concentrare, scădere a obiectivității, a consecvenței, într-un cuvânt, scăderea capacității de decizie, anume exact facultatea de care respectivele persoane au cea mai mare nevoie.

Pentru a putea controla afluxul de informații și cerințe, trebuie mai întâi să răspundem la următoarele întrebări:

• Pentru ce au nevoie colaboratorii mei nevoie de mine? (conținut)
• Cum își manifestă ei nevoile față de mine? (formă)

Conținutul depinde în principal de modul cum delegăm sarcini și responsabilități. Forma depinde de modul cum reglementăm comunicarea. Ambele aspecte stau într-o mare măsură în mâna noastră.

Dacă, spre exemplu,respectăm regulile delegării, nevoia de comunicare pentru îndepilinirea activităţilor delegate scade, în caz contrar vom avea posibil o intensificare a comunicării. În mod analog, dacă subalternilor le definim obiective clare, criterii de succes, măsurabile, adică vom folosi Management by Objectives, vom obţine un gard ridicat de independenţă a activităţilor fiecăruia, iar comunicarea va fi mai eficientă şi pragmatică. Folosind metodele enumerate vom evita sau reduce în mare măsură, comunicarea necontrolată, în care fiecare are nevoie de input0ul superiorului său la fiecare pas, generând astfel o comunicare necontrolabilă.

De asemenea forma comunicării este foarte importantă. Aici, Manager-ul îşi educă membrii echipei. Există căteva reguli scrise sau nescrise care ajută la reducerea gradului de dezordine în comunicare:

• Cu cât urcăm pe scara ierarhică, mesajele trebuiesc să fie mai concise, altfel riscă să nu fie citite. Trebuie să explicăm colegilor noştri nevoia noastră de concizie în comunicare şi cum se reduce mesajul de transmis la esenţial,
• Când cerem o decizie din partea unui superior, trebuie să învăţăm să oferim toate elementele de care depinde respectiva decizie, să facem recomandări şi eventual să oferim variante, evidenţiind urmările şi riscurile fiecărei variante,
• Dacă răspundem la întrebări, trebuie să avem grijă să răspundem astfel încât răspunsurile noastre să nu genereze alte întrebări, pe cât posibil,
• Dacă cerem un răspuns, rezultat, acțiune, trebuie să numim și un termen limită pentru primirea reyltatului cerut.

În principiu, dacă în comunicarea noastră cu ceilalți facem exercițiul mental de a ne întreba ce are interlocutorul nostru nevoie pentru a putea duce la bun sfărșit acțiunea în discuție și îi oferim într-un mod cât mai exact aceste elemente și avem în același timp grijă să nu-i oferim informații de care nu are nevoie, vom obține o comunicare eficientă, organizată, care ne va ajuta să managerizăm activități și echipe cu o mare complexitate.

În concluzie, pentru a organiza pe alții, trebuie în primul rând să ne organizăm pe noi înșine.