Veel te vaak is crisiscommunicatie een kwestie van louter verdedigen en reactiviteit. Natuurlijk is het zo dat dit wel eens nodig is en dat je soms moet stil zitten terwijl je geschoren wordt. Maar veel van de crisissituaties hadden kunnen worden voorkomen als er meer tijd en energie was geïnvesteerd in de voorbereiding. Organisaties hebben soms nauwelijks inzicht in de risico’s die hen boven het hoofd hangen, laat staan dat ze er op zijn voorbereid. Daarmee kun je gerust stellen dat ze niet klaar zijn voor het managen van de crisis en de reputatie en zelfs de bedrijfscontinuïteit gevaar lopen.

Risicoanalyse

Het maken van een zorgvuldige inschatting van de risico’s en issues is een stap in crisismanagement die dus helaas nog al eens wordt nagelaten. Een crisishandboek op de plank en een periodieke training of simulatie zijn echter geen garantie voor het succesvol beheersen van de crisis. Maar in de praktijk vertrouwen daar nog veel te veel organisaties op. Alles begint met de analyse. Zeker nu want de crisismanagementskills en ervaring zijn vaak louter gebaseerd op de risico’s en crisissituaties uit het verleden. En dat is niet toereikend, want de risico’s van vandaag vereisen andere kennis en brengen een nieuwe dynamiek in de crisiscommunicatie. Denk maar eens aan reputatierisico’s, lastercampagnes, online activisme, slechte klantenservice of informatietechnologierisico’s (phishing, hacking, privacy).  Ook op deze nieuwe risico’s zullen organisaties zich zeer goed moeten voorbereiden.

Geïntegreerde benadering

De voorbereiding van crisiscommunicatie vraagt meer dan ooit om een geïntegreerde aanpak. Corporate communicatie zal intensief moeten samenwerken met andere organisatiedisciplines, zoals riskmanagement, informatietechnologie, klantenservice en HR. Gezamenlijk zullen ze in kaart moeten brengen aan welke risico’s en issues de organisatie potentieel blootgesteld staat en welke stakeholders daarin een rol spelen. En vervolgens moet je kijken welke inhoudelijke en procesmatige voorbereiding kan worden getroffen om een dergelijk risico of issue te managen en liefst te voorkomen. Tenslotte is het natuurlijk zaak de organisatie bewust te maken van deze nieuwe risico’s en vaardigheden te ontwikkelen voor het ermee omgaan door onder meer training en simulatie.

Vanzelfsprekend vergt dit tijd, maar het zorgt uiteindelijk voor regie en proactiviteit in het crisismanagement. En dat is de sleutel voor succes.

Communicatie is geen ‘rocket science’. Al willen communicatieadviseurs de wereld soms anders doen geloven. Het is bij communicatie vooral belangrijk om een aantal principes toe te passen dat voor alle intermenselijke communicatie geldt.

Op de eerste plaats gaat het om Respect voor diegenen met wie je communiceert. Communicatie moet ontvanger gericht zijn. Maar ook open, eerlijk en uitnodigend. Dus gericht op gestructureerde dialoog, interactie en het bouwen van een relatie. En aan de andere kant is Relevantie cruciaal. Als we boodschappen niet relevant kunnen maken voor de verschillende stakeholders, dan komt communicatie niet aan. We ontkomen dus niet aan het inleven in de doelgroep en het verkrijgen van inzicht in de verschillende stakeholderbelangen waarmee we rekening moeten houden. Zonder die kennis is het onmogelijk relevant en dus effectief te zijn.

Het lijken open deuren. Maar de dagelijkse praktijk is anders. Kijk maar eens naar de vele niet werkende communicatie- en reclamecampagnes. Communicatie van nu vergt aanzienlijk meer dan louter zenden. En maak je die stap verder dan zal dat serieus, oprecht en respectvol voor de omgeving moeten gebeuren. We zullen dus nog beter ons best moeten doen om communicatie succesvol te laten zijn. Door de omgeving door en door te kennen en door te communiceren vanuit een wederkerige en volwaardige relatie. En ben je daartoe niet bereid dan ben je in de huidige tijd snel ‘uitgespeeld’. Want als de omgeving niet serieus genomen wordt dan zal ze zich afkeren en je negeren.

‘Responsiveness’ wordt een steeds belangrijkere factor bij het managen van de reputatie. In crisismanagement draait het niet meer om de eerste 24 uur, maar inmiddels om de eerste 24 minuten. Zeker wanneer er druk vanuit social media in het spel is. Maar de extreme snelheid in de crisisrepons geldt lang niet voor alle communicatiesituaties. Als er geen sprake is van acute rampspoed dan is bezinning meestal een betere oplossing. Heel vaak namelijk blijkt een precaire situatie na verloop van tijd toch minder dreigend, dan die zich aanvankelijk liet aanzien. Even de tijd nemen voor reflectie, het strak monitoren van de situatie en het sparren met interne betrokkenen, materiespecialisten en een reputatieadviseur geeft dan toch andere inzichten en toont zaken in een ander perspectief.

Maar los van de snelheid moet de organisatie ook kijken naar de vraag of brede crisiscommunicatie noodzakelijk is of dat afbakening kan plaatsvinden tot een kleine groep direct betrokken stakeholders. Bijvoorbeeld in het geval waarin een ondeugdelijk product slechts was uitgeleverd aan de distributiecentra en het de schappen van de supermarkten nog niet had bereikt. In een dergelijke situatie kan meestal volstaan worden met een ‘stille recall’, die zich beperkt tot bijvoorbeeld de eigen organisatie en de distributiecentra en hoofdkantoren van de retailers. Openheid in het communicatieproces dient altijd voorop te staan, maar de impact op de organisatie en de kosten van de operatie verschillen natuurlijk aanzienlijk.

In de afweging van rennen of bezinnen kan de beantwoording van bijvoorbeeld de volgende vragen een hulpmiddel zijn:

• Is er druk vanuit social media, die gelijkgericht is en snel groeit in omvang?
• Is er druk vanuit invloedrijke media, bloggers of twitteraars?
• Is de situatie werkelijk beperkt tot een zeer selectieve en afgebakende groep stakeholders?
• Is er sprake van (potentieel) gevaar voor de volksgezondheid?
• Zijn er slachtoffers?
• Lopen de organisatie reputatierisico’s als het nieuws over de crisis toch een bredere groep bereikt?
• Is het ethisch mogelijk om slechts beperkt te communiceren?
• Zijn er wettelijke voorschriften die ons dwingen om breed te communiceren?

In al deze voorbeeldsituaties is niets doen of het klein proberen te houden van de crisis geen optie. Daarnaast zijn vanzelfsprekend de eigen crisisprotocollen en afspraken uit de crisismanual leidend bij de aard en de snelheid van de crisisrespons.

Opschalen indien nodig

Ook in het geval van afgebakende crisiscommunicatie is het belangrijk voorbereid te zijn op een mogelijke verbreding en escalatie van de situatie. In dat geval dient alsnog opgeschakeld te worden naar een uitgebreid(er) communicatiescenario. Intensieve monitoring van de situatie is dus cruciaal om tijdig vervolgstappen te kunnen zetten.

Over timing en aard van de crisisrespons moet dus zeer snel na het ontdekken van de crisis worden besloten. Maar tegelijkertijd dient dit zorgvuldig te gebeuren. Het te impulsief reageren kan de situatie ook verergeren en verzwaren. Even tijd nemen dus voor een pas op de plaats en een afgewogen beslissing. En die kan zelfs inhouden dat geen actie ondernemen de beste oplossing is! Of dat gerichte actie wordt ondernomen naar een afgebakende groep stakeholders.

Een van mijn favoriete bezigheden is het lezen van de krant. Met name in het weekend voelt het als ultieme luxe om van voor tot achter alle bijlagen van de krant te lezen. In de winter terug onder de warme dekens van mijn bed, in de zomer voor de deur in het zonnetje. Het openvouwen van de bijlagen, het geritsel van de pagina’s, het gladstrijken van de vouwen, daar kan geen iPad tegenop!

‘We hebben het niet goed uitgelegd’. Een overbekend en veelgebruikt excuus van bestuurders die geconfronteerd worden met rebellie tegen hun acties of beleid. Dat is natuurlijker ook prettiger om te zeggen dan: ‘we hebben een foute inschatting gemaakt’ of ‘een verkeerde beslissing genomen’. Bovendien kan zo’n bestuurder impliciet – het zal zelden zo naar buiten toe uitgesproken worden – de schuld een beetje geven aan de mensen die zijn ingehuurd voor dat uitleggen.

Enkele weken geleden nog bediende minister Dijsselbloem zich van een soortgelijk excuus na de revolte op het plan om ook kleine spaarders in Cyprus geen garantie op hun spaargeld te geven. Niet goed gecommuniceerd, gaf hij ruiterlijk toe. Hij bedoelde denk ik niet dat het feitelijk niet goed was verteld maar dat er een verkeerd frame was gekozen. Als ik het goed heb begrepen, het frame ‘geen garantie’ (dat inging tegen een heilige Europese afspraak daarover) terwijl het frame eigenlijk ‘een eenmalige bijdrage’ had moeten zijn, wat later pas werd benadrukt maar toen was het kwaad al geschied.

Natuurlijk is een slim gekozen frame erg belangrijk als je op draagvlak uit bent. Maar het misverstand is dat een slim gekozen frame een garantie is op succes. Had Dijsselbloem met een meteen goed gekozen frame wel het parlement en de burger in Cyprus achter het oorspronkelijke plan gekregen? Onwaarschijnlijk. Het veronderstelt namelijk dat het primaat volledig bij de zender ligt. Maar net als communiceren doe je framen niet alleen. En Dijsselbloem stond zo eenzaam als wat. Alle Europese ministers heetten plotseling Haas en van andere partijen in dit issue moest hij het ook niet hebben.

Het kiezen van een slim frame is natuurlijk van levensbelang bij het succesvol managen van een issue. Maar minstens net zo belangrijk is het zorgen voor draagvlak en support voor zo’n frame bij machtige opinieleiders. Onlangs eindigde een staking van distributiemedewerkers bij Albert Heijn. FNV bondgenoten presenteerde het als significant door de bocht gaan van de directie van Albert Heijn. Volgens die directie zelf ging het om marginale wijzigingen ten opzichte van een eerder afgesloten akkoord met CNV. CNV kon niet tegen die uitleg zijn. Twee tegen één dus Albert Heijn won de framingslag.

Must do’s bij het framen van issues zijn dan ook:
- afvragen wie je nodig hebt om een frame te doen slagen
- afvragen hoe jouw voorgenomen frame past bij hun belang
- zorgen dat deze partijen of personen je frame delen, al of niet via uitgesproken coalities.

Na dagen van opperste verontwaardiging over het platliggen van systemen bij ING vorige week, koos de bank voor het frame ‘cyberaanval’. Het werd opgelucht ondersteund door allerlei partijen die ook niet zaten te wachten op nieuwe onrust over de banken. Meteen ging de storm liggen. Briljant issuesmanagement? Misschien was het gewoon de waarheid. Maar dat zou eigenlijk jammer zijn!

Ik heb een levendige fantasie. En ik ben fan van Borgen. Ik voel me altijd helemaal empowered na een avondje genieten van de avonturen van de Deense statsminister. Dus toen werd aangekondigd dat onze CEO naar Amstelveen zou komen om de strategische plannen te ontvouwen, sloeg mijn verbeelding op hol. Heerlijk! Een Nederlandse die vanuit een kantoor met uitzicht over Manhattan negentig kantoren in zestig landen aanstuurt. Move over Birgitte Nyborg, meet Karen van Bergen.

Hoe komt een Nederlandse aan de top van een internationaal pr-bureau terecht?
“Ik ben enorm geïnteresseerd in andere culturen en heb altijd internationaal gewerkt. Het verbinden van mensen en landen vind ik fascinerend en ik ben een bouwer. Ik vind het belangrijk om mezelf te blijven ontwikkelen. Mijn werk moet voldoende uitdaging bieden. Zo ben ik ook bij Porter Novelli in New York beland. Dat kantoor was toe aan een nieuwe impuls en ik werd gevraagd te komen. Natuurlijk was het spannend en ik heb er echt wel eens wakker van gelegen. Des te groter de kick nu we het tij gekeerd hebben. Daardoor was het eind vorig jaar iets makkelijker om ´ja’ te zeggen tegen de volgende uitdaging: de functie van CEO.”

Heeft het nog voordelen voor klanten van Porter Novelli Nederland dat jij aan het roer staat?
“Voor klanten met internationale ambities kan het zeker voordelen hebben. Ik ken de Europese en de Amerikaanse markt goed en ben daardoor een linking pin. Het feit dat ik Nederlands ben, maakt de psychologische afstand tussen het team in Amstelveen en Porter Novelli New York kleiner. Dat leidt tot kortere lijnen en wereldwijd sneller schakelen. Cliché maar waar.”

Ontwikkelingen nemen vaak eerst een vlucht in de VS voordat ze overwaaien. Welke trends gaan ons vak de komende jaren veranderen?
“Geen trends, maar vier ontwikkelingen die al jaren gaande zijn. De eerste is globalisering. Steeds meer bedrijven opereren wereldwijd. De communicatie overschrijdt ook grenzen, terwijl de boodschap vaak consistent moet zijn. Een bureau met een sterk internationaal netwerk heeft dan een enorme meerwaarde.

De tweede ontwikkeling is een integrale aanpak. Budgetten staan onder druk, dus communicatiedisciplines moeten optimaal op elkaar worden afgestemd. Door slim te investeren, vergroot je het effect. We zien in de VS steeds vaker dat bedrijven aanbestedingen voor een oplossing uitschrijven voor holding companies, in plaats van dat ze op zoek gaan naar én een reclamebureau én een pr-bureau én een marketingbureau én een media-inkoopbureau. Wat we ook zien is dat uiteindelijk de partij met de meeste kennis van de doelgroep de lead heeft in de communicatie.

De derde ontwikkeling is de steeds luidere schreeuw om meetbaarheid. En dan niet in termen van aantal ‘likes’ op Facebook, het aantal clippings of het aantal journalisten op persevenementen, maar de impact van de communicatie op de business.

En tot slot iets wat wij altijd al weten in pr: content blijft king. De behoefte aan relevante inhoud, die consumenten uitnodigt tot engagement, is alleen maar gegroeid. Pr is bij uitstek de discipline die begrijpt wat mensen beweegt en hoe je een relatie bouwt en onderhoudt.”

staat symbool voor onze belofte aan klanten: Kun je in één zin uitleggen wat die belofte omhelst?
“Greater than houdt in dat we onze klanten altijd in een betere positie achterlaten dan voordat wij betrokken waren. Een goed voorbeeld daarvan is onze HP ePrint Live campagne.”

Heb je een tip voor aanstormend pr-talent?
“Vier adviezen: hard werken, altijd nieuwe uitdagingen zoeken, blijven leren en je hart volgen. Niet uniek, wel bewezen succesvol.”

Cupcakes of stroopwafels?
“Stroopwafels in Central Park.”

Het leiderschap gedurende een crisis is een cruciale factor in het herstel van de reputatie van de onderneming. Aon refereerde daaraan in haar Reputation Review 2012 study. In deze studie noemde zij als drivers voor herstel: de voorbereiding en acties in de crisis, de communicatie gedurende de crisis, het gevoel voor de omgeving (eerlijkheid, compassie) en tenslotte het getoonde leiderschap. Een crisis vraagt dus om sterke leiders, die in staat zijn de organisatie goed door de woelige wateren te navigeren. Maar daar blijft het niet bij. Leiderschap betekent ook open staan voor de omgeving, de eigen organisatie inspireren en het tonen van daadkracht om de stakeholders het vertrouwen te geven dat zaken onder controle zijn. Kortom kwaliteiten die voor een CEO belangrijk zijn in een reguliere situatie, maar die randvoorwaardelijk worden in crisistijd.

Voorbeeldwerking CEO
De CEO hoeft niet altijd onderdeel te zijn van het crisisteam. Veelal gebeurt dit juist niet om, indien nodig, escalatie of zelfs overruling mogelijk te maken vanuit de top van de organisatie. Bovendien kan de CEO zich dan blijven richten op het leidinggeven aan de organisatie. Dit staat echter los van de communicatierol die de CEO in crisistijd kan en moet vervullen. De CEO vervult vooral een kernrol bij de crisisresponse. De voorbeeldwerking staat daarbij voorop. Zo zal hij moeten laten zien dat hij verantwoordelijkheid neemt voor de crisis en leiding geeft aan het crisisproces. Als gezicht en stem van de organisatie zal hij moeten aangeven wat de organisatie doet om tot een oplossing te komen. Vanuit eigen kracht, gebruik makend van een passende toon en veel oog voor de slachtoffers van de crisis.

Leiderschapsvaardigheden ontwikkelen
In crisistijd staan de sterke leiders altijd op. Maar niet iedere CEO heeft de natuurlijke kwaliteiten om een crisis tot een bevredigend einde te brengen en reputatieschade te voorkomen. Ervaring rijpt de CEO als crisismanager. Maar daarnaast is het ook zaak om via training en simulatie de leiderschapsvaardigheden verder te ontwikkelen en de CEO bewust te maken van de specifieke en cruciale rol die hij vervult. De CEO is daardoor beter voorbereid en de organisatie zal er tijdens de eerstvolgende crisissituatie van profiteren. En die investering is niet voor niets als juist leiderschap zorg draagt voor herstel van het vertrouwen en de reputatie.

Vorige week kwam Forrester met cijfers over de mate van vertrouwen bij consumenten in reclame en promotie. Niet opmerkelijk  was het gegeven dat aanbevelingen van merken door vrienden of familie (70% van de Amerikanen en 61% van de Europeanen) het meest worden vertrouwd. Opvallender vond ik veel meer het erg lage vertrouwen in berichten van merken en bedrijven op social kanalen als Facebook en Twitter. Slechts een op de tien Europeanen ziet dit als betrouwbare informatie. En dat geldt voor meer online merkgedreven communicatie. Er is een mindswitch nodig bij merken en bedrijven want het einde van online en offline merkgedreven campagnes lijkt in zicht. Werken aan engagement vraagt een andere attitude: een topsport mentaliteit.

Zoals gezegd worden online reviews van bekenden vooral van vrienden en familie en experts het meest vertrouwd. Alle content gepusht door merken wordt met een korreltje zout genomen. Er is meer vertrouwen in informatie die men zelf ophaalt dan informatie die je wordt opgedrongen. Want ook andere vormen van online merkgestuurde communicatie als online banners en mobiele applicaties worden met argusogen bekeken.

Wat dit ons vertelt is dat we goed moeten blijven kijken naar de aard van sociale media. Mensen gebruiken sociale media vaak vooral om elkaar op te zoeken, om samen communities en netwerken te vormen met gelijkgestemden. Merken en bedrijven hebben nog steeds moeite om hier aansluiting te vinden. Of anders gezegd, te ‘engagen’ op een manier die niet als storend wordt gezien. Want dat is de grote ergernis. Merken hebben de neiging om via acties en promoties van nieuwe producten engagement te willen ‘kopen’. Daar wordt doorheen geprikt. Het onderzoek laat zien dat consumenten erg huiverig zijn voor pogingen van merken en bedrijven om binnen te dringen op plekken waar mensen in de eerste plaats voor zichzelf bezig zijn. Het vraagt veel kennis en inlevingsvermogen om op een juiste, oprechte manier en met de juiste toon op het juiste moment een klik te ontwikkelen met je doelgroep. Merken moeten dat vertrouwen stap voor stap verdienen. En dit vertrouwen kan overigens ook zo weer geschonden worden. Wat dat betreft is het topsport voor merken om de gewenste mate van trust te blijven verdienen.

Wat betekent dit alles? Dat online reviews goed scoren impliceert dat je als merk in de eerste plaats gewoon goede producten/diensten en memorabele service moet verlenen. Een goed product verkoopt zichzelf en als je als consument goed geholpen wordt en zelfs in je verwachtingen worden overtroffen dan levert dit weer sneller positieve reviews op. En deze zijn juist weer wel geloofwaardig. Merken moeten dus meer investeren in een onvergetelijke klantenervaringen. En via PR werken aan uitmuntende relaties met alle stakeholders. Dit kan alleen als je dagelijks blijft investeren in goede monitoring en andere vormen van marktonderzoek. Niet eenmalig maar continu. En het betekent oprecht open staan voor kritiek en hier wat mee doen. Als een sporter die naar zijn coach luistert. Het betekent echt luisteren en waken voor je blind spots zoals in de Harvard Business Review vorige week stond. Het is menseigen om bij het luisteren beïnvloed te worden door je eigen gedachten en agenda. Zelfs als je intenties goed zijn. Je moet aan deze skills blijven trainen.

Oprecht luisteren is echter noodzakelijk om echt achter de motivaties voor engagement te komen. En hiervoor is geen standaard recept. Dat zal per merk en doelgroep verschillen. Wat merken wel gemeen hebben is dat ze als ware topsporters blijvend moeten werken aan hun prestaties. Van adhoc naar consistente contentproductie die (continu) gebruik maakt van verworven inzichten en die geworteld is in andere communicatievormen. Dat betekent ook meer samen met je fans producten maken of verbeteren en communicatie samen vormgeven. Als je die mate van trust en engagement hebt gevonden (of beter gezegd: hebt verdiend) dan moet je dit koesteren want het kan, net als vele sporters ervaren, zo weer over zijn met die engagement en vertrouwen.

Wie nu in de positie is van sollicitant, gewenst of ongewenst, heeft heel wat te stellen met de mentaliteit van veel werkgevers. Arrogantie? Onwetendheid? Gewoon geen prioriteit? 

Een veel gehoorde klacht onder sollicitanten maar vooral ook onder recent afgestudeerden, is dat werkgevers amper de moeite nemen om de ontvangst van sollicitaties te bevestigen. Laat staan dat ze tijd investeren in het – al is het maar middels een standaardmail– afschrijven van geïnteresseerden.

Wat gaat er in het hoofd om van een teleurgestelde, niet serieus genomen kandidaat die hoopvol met HBO of universitaire diploma in de hand aan het werk wilde bij het bedrijf van haar of zijn dromen? Wat zullen zij uiteindelijk denken, maar vooral ook doen als zij wel een baan hebben gevonden en uiteindelijk op posities terechtkomen waarin zij beslissingen kunnen beïnvloeden of nemen? Deze groep vertegenwoordigt onze toekomstige zakenrelaties, opdrachtgevers, consumenten, investeerders en aandeelhouders. Ze zullen ook – grote sociale netwerken achter zich hebben staan en deze aanwenden voor het uitdragen van hun boodschap.

Met een onachtzaam sollicitatiebeleid maak je als werkgever een kapitale fout. Ook al heb je als werkgever “nu toch geen mensen nodig” of verwacht je dat “de mensen voor je in de rij gaan staan” je zult er voor moeten zorgen dat je toekomstige werknemers een positieve beleving hebben van je organisatie of  merk. Een werkgever die nu niet wil (of blijft) investeren in mogelijke toekomstige werknemersrelaties en dus in tijden van crisis niet zichtbaar werkt aan employer branding, zal bij de eerste tekenen van het herstel van de economie met lege handen komen te staan.  Of op z’n minst niet in staat zijn om de juiste en meest talentvolle mensen aan te trekken of aan zich te blijven binden.

Een werkgever zou dus uiterst zorgvuldig moeten omgaan met elke sollicitatie die hij ontvangt of elk telefoontje dat hij krijgt waarin interesse wordt getoond voor zijn organisatie. Respect is hier het sleutelwoord! Hoe je potentiële werknemers behandelt heeft invloed op de perceptie en dus ook je reputatie als werkgever. Een reputatie heb je tenslotte bij verschillende stakeholder groepen, dus ook bij potentiële werknemers. Communiceer zorgvuldig, neem de ruimte en de tijd om werkelijk geïnteresseerden te spreken. Wees helder in je boodschap dat je op dit moment niet concreet een functie te bieden hebt maar dat je open staat voor een vrijblijvend en verkennend gesprek. Een werkgever zal merken dat potentiële geschikte kandidaten enorm verrast en erkentelijk zijn voor de tijd en energie die je in hen wilt steken. Zeker de net afgestudeerden zitten te springen op manieren om beeldvorming te krijgen van de arbeidsmarkt, hun toekomstmogelijkheden en om concreet ervaring op te doen met selectiegesprekken. Op deze manier sta je als werkgever op de kaart en vooraan op het moment dat het er om gaat. Je reputatie maakt straks het verschil als het gaat om de slag in het aantrekken en behouden van goede, loyale en gemotiveerde werknemers.  Verplaats je als organisatie eens echt in de positie van starter, werkzoekende of iemand die zich aan het heroriënteren is op zijn carrière. Durf de dialoog aan te gaan met iemand waarin je investeert omdat je ervan overtuigd bent dat je daar in de toekomst gezamenlijk – direct of indirect – de vruchten van plukt. Je directe winst? Iemand die een positieve beleving heeft overgehouden aan je organisatie en dat zal uitdragen!

Een van de meest lastige aspecten van crisiscommunicatie voor CEO’s is het brengen van het slechte nieuws. In de praktijk zie je vaak uitstel van dit moment. En vaak met als afloop dat het nieuws uiteindelijk door een ander wordt gebracht, waardoor de organisatie in de verdediging moet en geen regie meer heeft over de communicatie.

Het brengen van slecht nieuws doe je bij voorkeur zelf. Je hebt dan ultieme regie in de communicatie omdat je zelf het tijdstip, de wijze waarop en de inhoud (de framing) bepaalt. In de wetenschap noemt men het claimen en fraimen van slecht nieuws ‘stealing thunder’. Onderzoek heeft al aangetoond dat deze techniek een positieve werking heeft op de beeldvorming rond de crisis. Eerlijkheid wordt daarbij als belangrijkste voordeel geprezen. Maar ook was er nadrukkelijke invloed op het gedrag van stakeholders, zoals opponenten in de crisis of klanten, die daardoor minder behoefte voelden om de organisatie of het merk de rug toe te keren.

Stakeholders centraal
Natuurlijk is het zelf brengen van slecht nieuws niet altijd eenvoudig. Het is goed hierbij een aantal uitgangspunten te hanteren in de communicatie:

1. Wees eerlijk en open: communiceer open over het issue en draai niet om de hete brij heen.
2. Neem verantwoordelijkheid: als de organisatie schuld treft dan is het belangrijk daarvoor ook de verantwoordelijkheid te nemen.
3. Stel de stakeholders centraal: communiceer niet vanuit jezelf, maar stel de omgeving en de stakeholders centraal. Als er sprake is van gedupeerden of slachtoffers dan zul je vanuit hun perspectief moeten communiceren.
4. Blijf bij de feiten: wees accuraat in wat je vertelt. Als je slecht nieuws mooier probeert te maken dan het is, dan zal de communicatie averechts werken.
5. Zeg wat je gaat doen en doe dat ook: maak concreet wat je gaat doen om de situatie op te lossen. En zorg er vervolgens voor dat dit ook daadwerkelijk gebeurt.

Als je op deze manier met slecht nieuws omgaat, dan zal het vertrouwen in de omgeving en bij de eigen organisatie toenemen. Zij zullen zien dat de organisatie en de organisatieleiding de situatie en de omgeving serieus nemen en er alles aan doen om het probleem op te lossen. Maar ook voor het zelfvertrouwen van de organisatieleiding zelf is het belangrijk om te ervaren dat crisissituaties oplosbaar zijn, mits ze op de juiste wijze worden aangepakt.