Как не затеряться среди конкурентов, выгодно выделится и провести эффективную выставку?

Комплексное решение для вашей компании от «Глобал Маркетинг»:

• Успешная концепция дизайна POS-материалов компании. Воплощаем ваши идеи с помощью наших дизайнеров!
• Качественная полиграфическая продукция. Ничего лишнего, только необходимый тираж и качественная полиграфия.
• Яркое оформление вашего стенда – подготовим баннеры, плакаты и нестандартные форматы для вашего стенда.
• Подберем оригинальные сувениры для гостей выставки и партнеров.
• Соблюдаем сроки и обеспечиваем удобную доставку, даже к месту проведения выставки!
• Неожиданно закончились рекламные материалы? Допечатаем все необходимое в кратчайшие сроки и отправим прямо на выставку!

Остались вопросы? Звоните прямо сейчас (495) 737-30-45 — наши специалисты всегда помогут с выставкой!

В издательстве  «Альпина Паблишер»  готовится к изданию книга Вика Джонсона, известного специалиста по личностному росту, развитию и личной эффективности. Его интернет-ресурсы пользуются популярностью у 300 тыс. подписчиков по всему миру, трехдневный семинар этого автора привлекает «звезд» первой величины, он вел телевизионное шоу Goals-2-Go на TSTN. А каждая его книга становится бестселлером.

Вик Джонсон не боится суеверий: его книга, содержащая несчастливое число в заглавии – «13 секретов авторов великих мировых достижений» – самая покупаемая в интернет-магазинах Kindle и Apple iBookstore, когда люди ищут литературу по постановке целей. Новая книга рассказывает, как в течение года (а это 52 недели) изжить в себе страх неудачи и научиться добиваться успеха. Автор, беря читателя за руку, ведет его в путешествие длиной в год. Каждая глава посвящена понедельнику – первый из них важен, например, тем, что вы набираете начальный импульс движения на весь год.

Между прочим, Джонсон уверен, что социальные сети – не зло, а благо, когда речь идет о достижении цели. Он предлагает завести себе как минимум одного виртуального друга (а еще лучше вступить в онлайновую группу), которому (-ой), если, например, стоит задача сбросить вес, можно рассказать о всех перипетиях неравной борьбы. Это и «жилетка», и «обратная связь» с самим собой – вы размещаете отчет о «содеянном», который комментируется. Поддерживаются и каждодневные усилия для достижения своей цели. Еще одним действенным способом автор считает письма самому себе, которые должны строиться всегда так: «Сегодня я делаю то-то и то-то…» Он рекомендует вешать такие записки в ванной комнате на зеркале, на кофеварке (пожарные будут против J) или на дверце холодильника, чтобы никоим образом, бродя по собственной квартире,  эту записку не миновать. Еще автор считает, что надо нанять себе инструктора –  специалиста по личному развитию, наставника-коуча, персонального тренера, или обратиться за помощью к руководителю группы взаимопомощи. В конце каждого урока, извлекаемого из 52-х авторских понедельников, приводится мантра, сводящаяся к тому, что вы – молодец.

Что делать, если вы совсем не молодец? Дочитать книгу и хорошо подумать.

Добро пожаловать, или Посторонним вход воспрещен

Как говорится, быстро сказка сказывается, да нескоро дело делается. Даже самые успешные команды с чего-то начинали, и это «что-то» не всегда давалось просто. Вполне очевидно – прежде чем строить команду, для начала надо определиться, для чего и из кого это делать.  Команда – это не клуб по интересам, не утреннее/обеденное чаепитие и не пятничные корпоративы. У команды должна быть цель, которая четко сознается лидером и столь же четко идентифицируется участниками. Очень часто о значимости цели вспоминают на этапе, когда группа (еще не команда) уже начинает функционировать, но задумываться об этом нужно гораздо раньше. Однозначное понимание цели помогает избавиться на начальном этапе от тех, кто заведомо станет балластом. Сильные команды строятся на личной заинтересованности. А этого невозможно достичь без принятия общей цели всеми участниками. Здесь-то и кроется первая загвоздка – в реальных организационных условиях менеджеры редко имеют возможности, ресурсы и полномочия для создания команды «с нуля». Чаще всего приходится работать с тем, что есть, в результате команду не создают, а записывают в нее в добровольно-принудительном порядке. С одной стороны логика руководства понятна – нужно включить в состав ключевых сотрудников, имеющих полномочия для принятия решений. С другой — недооценивается сила энтузиазма. Один доброволец стоит трех директоров, каким бы важными и значимыми они ни были.

неСтройные ряды

Другой важный аспект построения команды связан с пониманием того, какую роль будет играть каждый их участников. Этим менеджерским откровением мы обязаны Мередиту Белбину и его почти четвертьвековому исследованию успешных команд. На тему командных ролей написано достаточно много, поэтому ограничимся их перечислением в назывном порядке:

- председатель (лидер-координатор, выполняет функции медиатора, т.е. следит за слаженной работой группы на этапах разработки и обсуждения решений)
- оформитель решений (лидер-активатор, воодушевляет других на достижение амбициозных целей)
- генератор идей («мозг» команды, хорошо придумывает, но не факт, что хорошо реализует; впрочем, от него это и не требуется)
- критик (отвечает за то, чтобы команду не занесло в порыве пылкости куда-нибудь не в ту степь)
- организатор (что-то вроде исполнительного директора, отвечает за претворение в жизнь того, что напридумывали другие)
- разведчик ресурсов (помните Шурочку из бухгалтерии в фильме «Служебный роман»? типичный разведчик ресурсов)
- душа группы («ответственный» за морально-психологический климат. Не в смысле, что его главным на этом участке назначили, а просто это человек такой, к которому другие тянутся)
- реализатор (главная «рабочая лошадка», благодаря его стараниям задуманное доводится до конца)

Подвиг Прометея, или Немного о командном лидерстве

Чем полезен список ролей Белбина? Как минимум, несколькими выводами, позволяющими избежать роковых ошибок в построении команды. Во-первых, нужно понимать, что эти роли  — не истина, высеченная в камне, и многое зависит от конкретных задач, которые приходится решать группе. От этого также зависит и тип лидера, который будет успешен при достижении той или иной цели.

Очень часто лидер представляется этаким суперменом, который всех сплотил и повел за собой. Не дать, ни взять – герой из легенд. И если при мыслях об этом на ум не приходят греческая тога, троянские доспехи или человек в красных трусах из комиксов, то, как минимум, всплывает в памяти образ Стива Джобса в неизменной водолазке. Между тем, разница между командным лидером и героями из древних мифов весьма существенна. Команде не нужен подвиг Прометея, который сам огонь добыл, сам его людям принес и сам же их обучил им пользоваться.  В этой истории главное слово «сам». Командный лидер не делает все сам и за всех. Его задача состоит в том, чтобы это делали другие. Не в смысле, что он бездельник, лентяй, профан и манипулятор. Просто у него задачи другие – раскрыть потенциал своей команды и создать условия для ее успешной работы, а не кидаться на первую попавшуюся амбразуру. В общем, главный вывод: делегирование полномочий – это командное «все».

Еще одна типичная ошибка в построении команды – крамольная мысль «а вот позовем самых лучших, и будет нам счастье». Тот факт, что в одной команде вы соберете всех звезд, еще не означает, что они будут эффективно работать. Белбин назвал это «синдромом Аполлона». Когда количество «звезд» превышает критическую массу на один квадратный метр, вместо слаженной работы мы получаем бесконечные выяснения, кто «звездее» всех остальных. В некоторых случаях команды по типу «Аполлон» неизбежны, например, когда речь идет о создании инновационного продукта, требующего привлечь очень квалифицированных специалистов. В таких условиях лидер команды больше похож на человека, сидящего на пороховой бочке. Да, ему не придется подгонять своих работников, чтобы они успели к сроку – они и без того фанаты своего дела. Зато придется тратить уйму времени на решение бесконечных межличностных дрязг. Как правило, команды типа «Аполлон» создаются на временных условиях для работы в проектном режиме. В большинстве же обычных организационных ситуаций действует стандартная схема ролей Белбина.

Шаг за шагом

Организационные психологи, социологи и прочие «ологи» довольно давно выяснили, какие этапы проходит каждая группа на пути к команде. Здесь не стоит изобретать велосипед, но нужно приготовиться к тому, что любое развитие проходит через кризисы.

1. Формирование. На первой стадии о команде как таковой еще не идет речи. Люди только начинают знакомиться друг с другом и осознавать, зачем они тут вообще вместе собрались. Налаживаются первые межличностные контакты.
2. Смятение. Первый кризис: е-п-р-с-т… нам ведь работать вместе, но как? Хочу обратно в свой тихий кабинет, не нужны мне никакие команды. На этом этапе очень многое зависит от лидера. Это его «боевое крещение». Если ему не удастся успокоить шквал эмоций, команда распадется, так и не успев сформироваться. 
3. Нормализация. Если предыдущий этап все-таки завершился, то команда входит в следующую фазу. Преодолев кризис, команда наконец распределяет полномочия и функции. Возрастает чувство сплоченности.
4. Деятельность. На фоне эмоционального подъема начинается конкретная работа по достижению цели.
5. Роспуск. Ничто не вечно под луной. Как правило, команды создаются для работы в проектном режиме, поэтому рано или поздно либо претерпевают существенные изменения, либо перестают существовать после того, как цель достигнута.

FAQ, или Шпаргалка по командостроению

1. А оно нам нужно?

Создание команды – процесс длительный, непростой… и не всегда необходимый. Эффективная команда требует соответствующих условий, которые компания не всегда в состоянии создать. Очень многие задачи можно выполнить в режиме стандартного функционального распределения обязанностей. Для этого необязательно переходить в процессный режим или создавать команду, иногда бывает достаточно по-нормальному организовать то, что уже есть.

2. Ручки для чемодана

Чем выше спрос с команды, тем больше должно быть полномочий у ее участников. Даже если в команду включаются руководители различных уровней и ключевые сотрудники, для эффективного достижения поставленной цели могут потребоваться ресурсы и полномочия, которые выходят за рамки их обычного режима работы.

3. Со скоростью мысли, или Ритм командной работы

Эффективная команда — это быстрая команда. Эмоциональная и функциональная синергия дают эффект только в том случае, если поддерживается определенный ритм командной работы. Если между задумкой, принятием решения и реализацией проходит слишком много времени в силу бюрократических проволочек, от энтузиазма и вдохновения не останется и следа.

4. Критерии эффективности
Командная работа легко может перейти в бурную псевдодеятельность. Вроде что-то крутится, вертится, все работают, а результат? Любая деятельность должна иметь критерии оценки, а проектная тем более. Если нет четких критериев, то непонятно, в том ли направлении движется команда, или она уже давно сбилась с пути.

5. Видимый результат

Практически невозможно поддерживать энтузиазм длительное время, если человек не видит результатов своей работы. Это особенно важно на первых этапах командообразования, когда участники еще не достигли высокой вовлеченности в совместную работу. Им важно понимать, что процесс двигается, а не буксует на месте.

6. Заслуженный праздник

Намного полезнее не просто продемонстрировать команде, что достигнуты определенные успехи, а совместно отпраздновать их. Это своего рода эмоциональное поощрение, которое как бы говорит «мы двигаемся в правильном направлении». Совместное празднование достижений сближает людей и положительно сказывается на психологическом климате.

Действительно, сильные команды встречаются нечасто, но если все-таки организационные звезды сложились удачно и единомышленники нашли друг друга, результат их работы действительно впечатляет. Так что, хоть путь и тернист, но цель стоит усилий, а игра – потраченных свеч.    

Оксана Андрющенко

Вот уже в третий раз Fakestival в августе подвел свои итоги. Между прочим, концепция фестиваля полюбилась рекламщикам «с именем»: многие из них с большим удовольствием едут на эти сборища не понятых заказчиком людей, журят, проводят здесь лекции и «мастерклассят».  Как, например, обладатель восьми «Каннских Львов», креативный директор РА «Восход» Андрей Губайдуллин, исполнительный директор всеукраинской рекламной коалиции Максим Лазебник, креативный директор чешского агентства Павел Собек, преподаватель Британской высшей школы дизайна Умберто Джираудо. Такой фестиваль помогает молодым рекламщикам встать на ноги, опериться и не бояться быть непонятыми.  Потому и география фестиваля обширна: из 35 работ победителей – две украинские, одна узбекская и 32 – из России. 

Мы предлагаем посмотреть одну работу победителя. Слоган вполне убедителен: «Найти домашнее животное проще, чем кажется».

Книжка, тренинг или коучинг?

Отношение к тренингам по продажам до сих пор не стало предметом широкого консенсуса. Многие сейлзы считают, что для успешной работы в продажах достаточно прочесть несколько книг, а иные и вовсе щедро советуют всем, кто готов их слушать, одну-единственную книжку, которая позволила им взлететь по карьерной лестнице – впрочем, как правило, не на такую уж большую высоту. Примерно такого же уровня успехов можно достичь, принимая участие в вебинарах по продажам. Их неоспоримые достоинства – низкие затраты и гибкость расписания. Но есть и недостатки – отсутствие индивидуального подхода и практической отработки навыков.

«Тренинг – это в хорошем смысле слова занудная отработка навыков продаж. Она подходит для очень простых техник и продаж типа «впаривания» – то есть применения стандартной методики на большом числе клиентов», – рассказывает основатель и глава «Клуба бизнес-тренеров» Михаил Молоканов. Этот тип тренингов хорош для бизнесов, в которых большие клиентские базы позволяют безболезненно отфильтровывать тех, кто не поддается быстрому воздействию. Они бывают особенно полезными, когда строятся по принципу Парето: 20% занимает теория и 80% – практическая отработка полученных навыков.

Следующий уровень – просветительские тренинги, на которых сотрудников обучают тонким методам подстройки под клиента, распознавания поведенческих типов. Получение новых знаний и практическая отработка их применения создают у студентов отличный победный настрой. Часто на таких занятиях менеджеры под руководством тренера работают с собственными списками проблемных клиентов, убеждаются в эффективности новых приемов и уходят вполне удовлетворенные результатами.

«Но отработка этих техник и мотивирование продавцов на их постоянное использование – дело специального посттренингового сопровождения с помощью коучинга. И это уже задача начальника отдела продаж или другого «играющего тренера», – замечает Михаил Молоканов.  

Выбираем по резюме

В негласной иерархии продажников тренеры делятся на великих, отличных и «нормальных». Цены на тренинги колеблются очень сильно: от сотен тысяч рублей за двухдневный тренинг у «великого мастера» до одной тысячи за участие в вебинаре рядового тренера. Опытные продажники считают, что ценообразование на этом рынке, в принципе, достаточно честное: гонорар тренера зависит от практических результатов, которых добиваются студенты после тренинга.

В процессе выбора тренера по резюме, размещенным на сайтах, удобно  опираться на  простую профессиональную типологию, основанную на опыте специалиста.

- Тренер-психолог без опыта работы в продажах строит обучение вокруг психологических приемов, предлагаемые техники зачастую оторваны от жизни. С таким же (или большим) успехом можно прочесть несколько толковых книг по продажам.

- Продажник-практик без теоретической подготовки делится своим личным практическим опытом. Хороший вариант, если вы работаете в той же сфере продаж и обладаете сходным психотипом. В противном случае полученные на тренинге знания могут оказаться бесполезными на практике. Не годится для обучения больших отделов продаж, так как преподаваемая методика недостаточно гибка и универсальна.

- Продажник-психолог способен создать достаточно эффективный тренинг, поскольку сочетает опыт работы в продажах с фундаментальным образованием.

- Консультант – этот термин заслуженно применяют только к тем бизнес-тренерам, которые обладают опытом выстраивания работы отделов продаж компаний и обучения сотрудников, а также индивидуального коучинга   руководства. Отличие консультанта – готовность глубоко погружаться в специфику компании-клиента и работа на результат. Часто такие тренеры имеют собственные методики,  включающие обучение не только продажам, но и эффективному общению и управлению.

«Средняя стоимость хорошего тренера по продажам сейчас составляет 20-30 тысяч за тренинг-день. Хороший тренер достоин получать не меньше 60-100 тысяч в день, но клиентов, которые готовы достойно платить за высокое качество, не так уж и много. При выборе между ставкой 20 и 60 тыс. р. большинство компаний до сих пор выбирают первое. Хороший тренер по продажам должен стоить дорого! Запомните это и не сравнивайте «несравнимое», – предостерегает генеральный директор Expert Systems и создатель SalesPortal Михаил Люфанов.

Личная встреча с тренером

Выбрать тренера по резюме на сайте, провести тендер, заплатить деньги и ждать отличного результата – не самый правильный путь.

«Основной критерий отбора тренера – его адекватность, которая складывается из двух частей: личностной и профессиональной. Вы никогда не разберетесь с ними, организуя тендер с требованием прислать программы по вашему запросу. Адекватность тренера проверяется лишь при личной встрече», – убежден  представитель категории великих тренеров Михаил Молоканов. – «Личностная адекватность видна по тому, что тренер не пытается вам что-либо навязать, не старается доказать свою крутость (не «мерится» с вами чем бы то ни было), обладает адекватной самооценкой.  При профессиональной адекватности тренера у вас возникает ощущение взаимопонимания и разговора на одном языке».

Настораживающим признаком является щедрость обещаний тренера и его стремление как можно больше рассказать о себе. «Адекватный тренер не обещает золотых гор, а, наоборот, задает много вопросов о бизнес-процессах, в которые вовлечены участники тренинга, об их мотивированности на работу в целом и на тренинг в частности. Он ставит под сомнение возможную эффективность тренинга, показывает, почему в силу сложившейся в организации ситуации первоначальный запрос может быть не удовлетворен на 100%», – подчеркивает Михаил Молоканов. – «Он объясняет, при каких условиях и что можно сделать в реальности. Короче, тренер четко объясняет, за что он берется отвечать, а за что нет. Выполняет то, за что взялся, и отказывается от заказа, если считает его в сложившейся ситуации нереалистичным (или ясно объясняет, что готов, а что не готов сделать)».

Выбираем схему обучения

«Ваш специалист по продажам должен минимум раз в год проходить профессиональный тренинг у внешнего тренера», – уверен глава консалтингового агентства Staff Дмитрий Скуратович. – «При этом обязательно хотя бы два раза в месяц проводить дополнительную отработку ключевых навыков силами начальника отдела продаж. Именно так делают из «сырых» продавцов профессионалов высокого уровня. Такие продавцы способны уже решать самые амбициозные задачи, связанные с увеличением объема продаж и в короткие сроки».

Если вы решились на применение схемы постоянного обучения, разумнее всего разбить процесс на этапы, для каждого из которых должны быть разработаны задачи и критерии оценки. Контроль результатов каждого этапа может осуществлять как начальник отдела продаж, так и внешний консультант. В этом деле хорошо помогают новые технологии: в случае постоянного консультирования обратная связь может быть получена и посредством видеоконференций, что особенно удобно при высокой загруженности и мобильности тренера.

Готовимся к тренингу

Итак, пошаговая подготовка к тренингу выглядит так:

- диагностика слабых мест и выяснение, какой именно тренинг вам нужен

-  постановка целей – чего вы хотите добиться в результате тренинга

- выбор формата: «Если вы менеджер по продажам или руководитель отдела продаж, вам подойдет открытая форма тренинга», – поясняет глава консалтинговой группы «Жиляев и партнеры»  Виктор Жиляев. – «Собственник или директор может рассматривать как открытую, так и корпоративную форму. Для обучения целого отдела продаж, безусловно, стоит выбрать корпоративный формат».

- определение времени тренинга, оптимального для вашего рабочего расписания (некоторые компании планируют такие активности в период спада продаж, другие – на начало подъема)

- посещение тематических ресурсов, на которых обсуждают тренинги, доступные в вашем городе

- изучение сайтов и программ тех тренеров, которые показались вам наиболее интересными

- личная встреча с тренером (или телефонная консультация, если речь идет об участии в открытом тренинге)

- содержательная подготовка слушателя.

«Чтобы тренинг прошел с максимальной пользой, заранее подготовьте все вопросы, которые вас беспокоят», – советует тренер киевского бизнес-центра «Национальный» Татьяна Иванова. – «Вопросы должны иметь отношение к теме тренинга, дабы не сбивать тренера и не отвлекать группу. Можете даже составить список на листе бумаги и взять его с собой. Грамотно заданный вопрос не только не отвлечет тренера, но и поможет создать атмосферу конструктивной беседы – что очень полезно для включения всей группы в процесс решения вашей задачи».

Остерегайтесь подделки

Как минимум каждый второй тренер обещает клиентам уникальную методику и выдающиеся результаты. При этом, как  ни странно, сотрудники ведущих тренинг-центров зачастую не способны сформулировать собственное УТП (в чем мы убедились в ходе подготовки данного материала).

Совет «Банка Идей» в данном случае предельно прост: вооружитесь этой статьей как пошаговой инструкцией и включите здравый смысл.

Если тренер, проводящий вебинары для самой широкой аудитории, учит всех подряд, как заработать миллиарды – результат его усилий можно уверенно считать ничтожным, иначе от миллиардеров было бы некуда деваться.

Если вы приходите на открытый трехчасовой тренинг, после которого якобы сможете продать что угодно и кому угодно с помощью техник НЛП и гипноза – возможно, вас действительно загипнотизировали.

Универсального приема, превращающего менеджера по продажам в «гамельнского крысолова», пока не изобрели. Доверяйте методикам, нацеленным на конкретный результат: умение задавать убеждающие вопросы, определение и использование психологических особенностей клиента, повышение эффективности бизнес-процессов за счет управления.

Существуют тренинги, о которых пишут: «После его прохождения знакомые ребята заставляют гаишников открывать им пиво пистолетами» – вопрос только в том, кто это пишет, и зачем лично вам нужны такие гаишники.

Рейтинг тренеров по продажам

В заключение позволим себе процитировать рейтинг тренеров по продажам, составленный основателем SalesPortal Михаилом Люфановым и опубликованный  в феврале 2013 года.

Автор подробно описывает методику отбора, акцентируя внимание на том, что в его окончательный список 17 лучших тренеров по продажам не вошли те тренеры, для которых продажи перестали быть основной темой работы. По этой причине в него не вошли «заслуженные и даже легендарные тренеры Михаил Молоканов, Марк Кукушкин, Радислав Гандапас, Леонид Кроль, Игорь Манн и многие другие, которые давно «переросли» уровень простого тренерства и ушли в «гуру» какой-либо области, «застолбив» себе отдельные темы, или сильно расширили спектр тренингов и таким образом ушли из «чистых продаж».

Оставляя вам возможность самостоятельно изучить методику М. Люфанова, мы публикуем итоговый рейтинг ведущих тренеров по продажам и желаем вам успешного обучения этому волнующему искусству.

 1.Дмитрий Норка, www.norca.ru
2. Радмило Лукич www.salecraft.ru
3. Константин Бакшт www.fif.ru
4. Александр Деревицкий www.dere.kiev.ua
5. Аркадий Мизернюк www.5045599.ru
6. Борис Жалило www.solutions2b.com
7. Сергей Азимов www.nerabota.ru
8. Сергей Жариков www.8line.com.ua
9. Николай Рысев www.recont.ru
10. Сергей Ребрик www.rebrik.ru
11. Ася Барышева www.abarysheva.ru
12. Максим Горбачёв и Дмитрий Ткаченко www.gorstka.ru
13. Алексей Урванцев Подъемпродаж.рф
14. Евгений Колотилов www.kolotiloff.ru
15. Дмитрий Сёмин www.semingroup.ru
16. Алексей Зозон www.sales-forcing.ru
17. Экке Лайнсалу www.ekkeznaet.ru

Наталия Гребенюк

Итак, Том «оглядел забор, и всякая радость отлетела от него, а дух погрузился в глубочайшую тоску. Тридцать ярдов дощатого забора в девять футов вышиной! Жизнь показалась ему пустой, а существование — тяжким бременем». Но стоит только появиться Бену Роджерсу с яблоком, ситуация резко изменилась. Итог, конечно же, всем известен: «Когда Бен выдохся, Том продал следующую очередь Билли Фишеру за подержанного бумажного змея, а когда тот устал белить, Джонни Миллер купил очередь за дохлую крысу с веревочкой, чтобы удобней было вертеть, и т.д. и т.д., час за часом. К середине дня из бедного мальчика, близкого к нищете, Том стал богачом и буквально утопал в роскоши. Кроме уже перечисленных богатств, у него имелось: двенадцать шариков, сломанная губная гармоника, осколок синего бутылочного стекла, чтобы глядеть сквозь него, пустая катушка, ключ, который ничего не отпирал, кусок мела, хрустальная пробка от графина, оловянный солдатик, пара головастиков, шесть хлопушек, одноглазый котенок, медная дверная ручка, собачий ошейник без собаки, черенок от ножа, четыре куска апельсинной корки и старая оконная рама. Том отлично провел все это время, ничего не делая и веселясь, а забор был покрыт известкой в три слоя! Если б у него не кончилась известка, он разорил бы всех мальчишек в городе».

Кстати, писатель Марк Твен (он же  Самуэль Клеменс), придумавший Тома Сойера и Гекльберри Финна, помимо того, что был наблюдательным человеком, много понимающим в поведенческой психологии,  он еще слыл довольно успешным изобретателем: придумал, например, первый отрывной блокнот.  И все только лишь потому, что был таким же ленивым, как и Том Сойер – проделать дырочки и потом отрывать листки без усилий – почти то же самое, что грызть яблоко, глядя, как белят забор за тебя.

О чем предыдущий абзац? В общем, если вы хотите ставить собственную подпись под выпускаемой продукцией, поиграв с покупателем, ждите сюрпризов. Палитра эмоций вам обеспечена.

Традиция

Современный человек занят тем, что управляет и манипулирует окружающими, безнадежно запутавшись при этом в сетях их манипуляций, равно как и в своих собственных.

Фриц Перлз, врач-психиатр, один из основателей Нью-Йоркского Гештальт Института.

Из Средневековья дошла цеховая традиция клеймить товар собственным клеймом. Задолго до японского кайдзена  появилась саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдача ее с первого предъявления. Мастер мог клеймить изделие, например, на Саратовском авиационном заводе, и контроллер отдела ТК мог за ним качество сборки не проверять. Личная ответственность – один из способов управления качеством.  Способов его предъявления немного – помимо молвы (будем считать это непрямым маркетингом), их  всего три, сохранившихся из давнего прошлого и действующих все так же безотказно:  имя, печать — в нашем случае – клеймо, оно же и подпись.

Имя иногда трансформируется в товарный знак, и оно может стать нарицательным.

Изящные стулья из гостиного гарнитура мастера Гамбса, в один из которых мадам Петухова упрятала свои бриллианты (за ними так долго гонялся Остап Бендер), назывались бы сегодня коротко — стульями Гамбса. Как любой множительный аппарат теперь называется ксероксом, гидромассажная ванна – джакузи,  подгузники – памперсами, и даже санфаянс в квартире обязан своим названием испанской фирме «Унитас» (в переводе звучит по-анекдотичному двусмысленно – «Единство»), торговавшей когда-то и в дореволюционной России.

Современность

 Наше время приучило реагировать на имя. Имя стало брендом. «За качество  (престиж, надежность, модность) отвечаю» — говорит лицо, известное нам по обложке или из телевизора. Или просто имя на этикетке, нередко подкрепленное сложной, с завитушкой, личной подписью производителя, не уступающего по сложности автографу «звезды». Может быть, например, типографское воспроизведение, как в американском аэропорту, плоского отпечатка большого пальца. Надежные старые идентификаторы – имя, подпись, печать на документе становятся элементами маркетингового хода, «избыточно» подтверждая подлинность товара, чтобы повлиять на покупателя.  

Проблематика

Бизнес быстро усваивает чужие практики – он, как хороший  велосипедист в пелотоне, всегда активно крутит головой. Но принимать чужие модели поведения можно только тогда, когда технологически безупречно выглядит производство.  Инвестированы в программы поддержки качества требуемые средства. Отстроены каналы товародвижения. Вот тогда и можно подражать.

Для тех, кто хочет «продавать» свое лицо, имя и подпись вместе с самим товаром, существует немало ограничений, которые следует вначале снять, а  затем уже встраиваться в «чужие» многолетние модели, делая на них и свою собственную жизнь. При этом всегда следует помнить, что ваше имя остается заложником вашего труда (и труда нанятых вами менеджеров и работников). Последние годы неоднократно доказывали, как легко сбрасываются с пьедестала недавние бизнес-кумиры, которые, после десятилетий триумфа, уходили в забвение и небытие.

Ведь, казалось бы, не самый быстрый аппарат – не гоночный болид, и явно не самый большой лошадиный табун под капотом, да и габариты  «Приуса» таковы, что вряд ли машина каким-то особым образом выделяется из потока – это не «Тахо», который облюбовали спецслужбы и не «Кадиллак Эскалейд», на которых разъезжают гангстеры и звезды рэпа.

Страховщики говорят: машина, что характерно, эксплуатировалась интенсивнее других марок  — ее годовой пробег на четверть больше среднестатистического. Владельцы «Приусов» чаше попадали в аварию. Они – обратите внимание на цифру – на 65 процентов чаще получали штрафы, чем среднестатистический водитель. Небрежное и опасное вождение оказалось сопутствующим продажам «Приуса».

Проблема в водителях. Водитель  все время под контролем: он постоянный, жесткий, каждодневный, тотальный, и мы от него устаем. Мы пытаемся создать зону, где контроль ослаблен.  И это — одна из причин, по которой  водители «Приусов» ведут себя плохо.

Вторая причина куда сложнее. Исследования показали: купив «зеленый автомобиль», не самый, кстати, дешевый на рынке, и совершив акт, укладывающийся в картину социально одобряемого поведения (кто сейчас против хорошей экологии?), владелец начинает неоправданно считать, будто  получил «индульгенцию».  Совершив один хороший поступок, человек будто бы приобретает право совершить плохой. Акт самоконтроля – «насилие» над личностью, а поблажка – что-то вроде награды.

Ситуация привлекла внимание социальных психологов и поведенческих экономистов. И выводы, сделанные ими, намного шире границ, очерченных использованием продукции автопрома.

Мэттью Котчен из Йельского университета резюмирует: участие в незначительных, мелких, не глобальных «зеленых» акциях снижает чувство вины потребителей и компаний, оправдывая проступки, куда более серьезные и значимые. Имеющие негативную коннотацию. Нас перестают донимать мысли о глобальном изменении климата, и беспокойство об окружающей среде уходит на периферию сознания – ведь мы же покупаем «зеленую» продукцию, мы ведь причастны к сохранению ресурсов. Между прочим, система штрафов тоже не приносит результатов. Экономисты из Мельбурнского университета выяснили: заплатив штраф 2,5 доллара (государство отправляет их на посадку молодых деревьев, чтобы компенсировать вредное воздействие углеродных выбросов в атмосферу, связанных с производством «домашней» электроэнергии), обыватели продолжают безжалостно жечь электричество. И не пытаются экономить и использовать современные способы управления освещенностью жилища, использующиеся в «умных домах».

Вы все еще верите в идеальный «зеленый мир»? Живите в реальности. Нравственная поблажка возникает потому, что современный человек находится в стадии кризиса идентичности. Ему объяснили, что такое хорошо и что такое плохо. Но он не научился жить в соответствии с этими ценностями. А когда мы наши волевые  и, главное, целенаправленные усилия превращаем в мерила нравственной ценности, то хорошие поступки как будто бы дают нам право вести себя плохо.

Вот почему, совершив героический поступок – подняв в конце квартала продажи до плановых показателей, отдел проваливает план следующего месяца. Вот почему, выведя на рынок новый продукт, компания перестает заниматься системой поддержки качества (что само по себе дело трудоемкое и недешевое). И вот почему корпоративные ценности часто остаются на бумаге или на сайте компании, не имея ничего общего с действительностью.

Поведенческие экономисты полагают, что оценка действий как сотрудника, так и компании в целом в категориях добра и зла только запутывает ситуацию. Надо «отождествляться» со стремлением соответствовать заявленным ценностям. Нам нужно ощущать себя людьми, которые поступают правильно, но также следует правильно избирать для такого поведения мотивы. И точно не реагировать на инструменты PR, на «нимб», который возникает благодаря социально одобряемому поведению. Продолжительные овации следует пропускать мимо ушей – важно, какое «я» в действительности существует у отдельно взятого человека, у сотрудника корпорации, у самой компании. Насколько миссия и ценности проникли в «кровь», и как при этом чувствует себя «организм». Тогда не возникнет соблазна оправдывать уступки, не возникнет конфликта мотивов и не произойдет невольный саботаж поставленных долгосрочных целей.

Такой подход – новое направление в корпоративном управлении, которое еще не проработано достаточно основательно, но позволяет объяснить, отчего декларируемое так часто противоречит реальности.

Не отстала от события и британская реклама, «родив» королевского ребенка автобренда MINI.

Ну а «роды» фанатам марки лучше всего смотреть со звуком – моторчик даже у «малыша» гудит басовито. Проникновение реальных событий в виртуальный мир образов обеспечивает эффективность рекламы – особенно на фоне господствующих настроений. Теперь неплохо бы посмотреть статистику продаж.

Маркетинг с сильным сценарием шли рука об руку: «Матрица 2» и «Матрица 3» появились с полугодовым интервалом, и параллельно с ними на рынок выводилась компьютерная игра «Вход в Матрицу» (Enter the Matrix). Как всегда, у сложного фильма непростая сопутствующая история. 

Во время съемок актриса Керри-Энн Мосс сломала ногу, Лоренс Фишберн — руку, а у Хьюго Уивинга был поврежден шейный позвонок. Глория Фостер, исполнившая роль Оракула в первой «Матрице», скончалась от диабета, но к этому времени были сняты почти все сцены с ее участием для «Матрицы 2». В авиационной катастрофе погибла певица Алия Дана Хоутон (Aaliyah), которая планировалась режиссерами братьями Вачовски на роль Зи, жены пилота корабля Морфеуса.

Что видит в фильме рядовой зритель? Машины копают землю, чтобы добраться до города людей Зиона. Что увидит консультант по организационному поведению? Екатерина Киктева, тренер-консультант, директор по развитию  компании «Action Space Training Group», и  Елена Малькова, тренер-консультант, директор по развитию консалтинговой компании «Контакт-Эксперт», полагают, что здесь на первом месте —  власть и влияние. Прослеживается и развивающая наставническая лидерская коммуникация. Позиционирование в VIP-переговорах и совещаниях, лидерское самосознание. Очевидны публичные образы лидера, а также внутриорганизационные политические силы и конфликты, завоевание сторонников для проникновения в компанию и решения своих задач.

Вот  командор Лок отдает приказ вернуться на землю, чтобы приготовиться к защите, но капитан корабля «Навуходоносор» Морфеус игнорирует его. Правильно ли он поступает? Вот жесткие переговоры Нео, Морфеуса и Тринити с Меровингеном, который отказывается отдать им Мастера Ключей. Или игра с нулевой суммой: Архитектор предлагает Нео выбор — либо Тринити гибнет, но происходит перезагрузка Матрицы и люди спасены, либо он спасает Тринити, но все люди уничтожены. Множественные клоны агента Смита – это метафора или способ проникновения в противника? Вопросы поставлены. Может ли кино давать для бизнеса кейсы? Разумеется. «Матрица: Перезагрузка» развивает панорамное мышление, эмоциональный интеллект и умение работать с метафорой, демонстрирует подходы к нематериальной мотивации, дает немало примеров техник, инструментов и концепций.

Вопрос только один. Как вы привыкли смотреть кино – как рядовой зритель или как человек, умеющий отрефлексировать другую реальность?