Đánh giá nhân sự: bí quyết tuyển dụng thành công cho các doanh nghiệp vừa

Anh Tran — Wed, 24 Apr 2013 04:19:00 GMT

Đừng tuyển dụng các nhân viên giỏi vào những vị trí công việc mà họ không thể làm được.

Trong kinh doanh, không gì bi kịch bằng việc tuyển dụng được các nhân viên có thực lực nhưng lại sắp xếp họ vào các vị trí công việc mà họ sẽ thất bại. Khi đó, tiềm năng của họ đã hoàn toàn bị lãng phí. Liệu quy trình tuyển dụng của bạn có cần được cải thiện? Bạn có nhận ra rằng bạn tuyển dụng nhân viên cho những dự định dài hạn, trong khi quãng thời gian làm việc của họ có thể không tồn tại lâu.

Tất cả các công ty đều đã từng trải qua những sự chuyển đổi về nhân sự, điều vốn được xem là tự nhiên và có lợi. Thông thường đa số các vị trí đó đều có thể được lấp đầy. Bên cạnh đó, các công ty đang trên đà phát triển cũng có xu hướng muốn tuyển dụng thêm. Tuy nhiên các doanh nghiệp vừa cần cân nhắc cẩn thận việc nên tăng thêm nhân viên hay tìm cách nâng cao năng suất làm việc của đội ngũ hiện tại.

Nếu bạn cho rằng tuyển dụng là cần thiết, cho dù bạn là chủ doanh nghiệp, quản lý hay nhân viên, hẳn bạn sẽ muốn tiết kiệm chi phí và tối đa hoá năng suất cũng như hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Các giải pháp về sự phù hợp công việc sẽ giúp bạn tuyển được những nhân viên xuất sắc bằng cách thấu hiểu bản chất của những ứng viên nổi bật nhất.

Các giải pháp tuyển dụng đo lường những đặc điểm hành vi thiết yếu của ứng viên mà nhà tuyển dụng cần để đưa ra những quyết định tuyển chọn thông minh nhất. Công nghệ đánh giá sự phù hợp công việc trực tuyến cao cấp có thể giúp các lãnh đạo doanh nghiệp dự đoán sự phù hợp với vị trí công việc và sắp xếp các nhân viên vào vị trí thích hợp một cách chính xác nhất.

Ngày nay, các doanh nghiệp thành công sử dụng các bài đánh giá sàng lọc trong suốt quá trình phỏng vấn để hiểu rõ hơn về ứng viên. Hiện có rất nhiều loại bài đánh giá nhân sự, nhưng những bài đánh giá dùng cho tuyển dụng hiệu quả nhất sử dụng sự phù hợp công việc như là công cụ để nâng cao tính ổn định và mức độ thành công của quá trình tuyển dụng.

Các giải pháp đánh giá sự phù hợp công việc kết hợp những dữ liệu đáng tin cậy thu thập được từ các bài đánh giá sàng lọc với các khảo sát phân tích nghề nghiệp làm chuẩn, giúp bạn bố trí nhân viên vào đúng vị trí thích hợp trong công ty. Việc bao gồm sự phù hợp công việc như là yếu tố chính trong quá trình tuyển chọn nhân sự sẽ giúp công việc tuyển dung của bạn trở nên hiệu quả hơn đáng kể.

Sự phù hợp công việc hoạt động như thế nào?

Dựa trên các tiêu chí khách quan, đội ngũ quản lý của bạn chọn ra những nhân viên xuất sắc nhất trong một vị trí nhất định. Các nhân viên xuất sắc đó được đánh giá qua khả năng tư duy, xu hướng hành vi và sở thích nghề nghiệp, bao gồm 20 đặc điểm cốt lõi sau:

Khả năng Học hỏi
Khả năng Giao tiếp
Suy luận Ngôn ngữ
Khả năng Tính toán
Suy luận Toán học
Năng suất làm việc
Tính lãnh đạo
Tính hướng ngoại
Tính phục tùng
Thái độ
Sự quyết đoán
Tính hòa đồng
Tính độc lập
Phán xét khách quan
Kinh doanh
Tài chính
Dịch vụ
Sáng tạo
Nghiên cứu KHKT
Cơ khí

Những dữ liệu này được sử dụng để tạo ra một mẫu công việc chuẩn - nền tảng những kỹ năng và đặc điểm tính cách cần thiết với một nhân viên mà công ty bạn muốn tuyển dụng.

Bằng cách hoàn thành Khảo sát phân tích công việc, các quản lý có thể xem xét các ý kiến và đưa ra các quan điểm của họ về một vị trí công việc đặc thù. Sau khi bản khảo sát 57 câu hỏi này được hoàn thành, phản hồi của các quản lý được đưa vào trung tâm đánh giá để xử lý. Kết quả cho ra sẽ là một mẫu công việc chuẩn.

Để giúp bạn tìm hiểu rõ hơn về các đặc điểm hành vi và tính cách của ứng viên, bài đánh giá sự phù hợp công việc sẽ cung cấp các câu hỏi phỏng vấn đặc thù được soạn ra dựa trên kết quả đánh giá của ứng viên. Nó đem lại cho các quản lý của bạn một lợi thế lớn trong quá trình tuyển dụng.

Sử dụng các bài đánh giá sàng lọc trong quá trình tuyển dụng sẽ giúp bạn có được một vũ khi sắc bén để tuyển dụng thành công các nhân viên tài năng. Cùng với đó, giao cho nhân viên công việc phù hợp nhất với họ sẽ tạo nên một lực lượng nhân sự vững chắc và đúng người đúng việc.

Bạn muốn tìm hiểu thêm về lợi ích của việc sử dụng bài đánh giá sàng lọc? Đọc thêm Khoa học đánh giá trong tuyển dụng nhân sự.

Nguồn: Profiles International

Hội thảo chuyên đề: SỨC MẠNH CỦA "SỰ PHÙ HỢP CÔNG VIỆC"

Anh Tran — Wed, 10 Apr 2013 03:41:00 GMT

Ngày thứ năm vừa qua 04/04/2013, Profiles International Vietnam đã tổ chức buổi Hội thảo chuyên đề: Sức mạnh của "Sự Phù Hợp Công Việc” tại khách sạn New World, số 76 Lê Lai, Quận 1.

Sức mạnh của "Sự phù hợp công việc” nằm trong chuỗi Hội thảo về các kiến thức và giải pháp đánh giá nhân sự do Profiles International Vietnam tổ chức đều đặn hàng tháng nhằm giới thiệu và cung cấp những kiến thức cũng như kinh nghiệm về khoa học đánh giá nhân sự và các giải pháp chuyên nghiệp giúp các doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo nhân viên, xây dựng văn hóa đội nhóm, phát triển kĩ năng lãnh đạo… hiệu quả. Hội thảo đã nhận được đơn đăng ký tham dự của hơn 400 doanh nghiệp từ khắp các tỉnh thành và có hơn 100 lãnh đạo cùng chuyên viên nhân sự của các doanh nghiệp đến tham dự.

Tại Hội thảo, Profiles International Vietnam đã chia sẻ với các doanh nghiệp những nguyên nhân khiến các nhân viên làm việc không hiệu quả và làm cho công tác tuyển dụng thiếu chính xác. Bên cạnh đó, chuyên gia của Profiles International Vietnam cũng cung cấp các thông tin hữu ích về khái niệm “sự phù hợp công việc”, sức mạnh lớn lao của nó trong việc giúp các doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân sự xuất sắc và làm thế nào phát huy sức mạnh đó thông qua các giải pháp đánh giá nhân sự chuyên nghiệp.

Sức mạnh của "Sự phù hợp công việc"

Một trong những thách thức lớn nhất trong năm 2013 của công việc nhân sự là lựa chọn, giữ chân và tạo động lực cho những nhân viên giỏi nhất trong công ty. Hầu hết các doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn cách tăng gói phúc lợi nhân viên, mở hầu bao chi thêm tiền thưởng, và xây dựng nhiều hoạt động hấp dẫn nhằm tuyển dụng, lấy lòng trung thành và kích thích sự gắn bó. Tuy nhiên không phải lúc nào những điều này cũng mang lại sự thành công, mà điều quan trọng là nhân viên phải có được Sự phù hợp công việc.

Sự phù hợp công việc là gì?

Phù hợp công việc là: “Chọn đúng người – đúng việc” và “Hiểu được những đặc điểm cốt lõi của những Nhân viên xuất sắc của từng vị trí công việc & dùng họ làm thước đo mức độ phù hợp công việc của Ứng viên”.

Khi đánh giá sự phù hợp công việc, chúng ta đánh giá ba khía cạnh chính bao gồm: (1) Khả năng, Kĩ năng, Kiến thức; (2) Xu hướng hành vi, Tính cách, Thái độ, và cuối cùng (3) Sở thích.

Nếu Khả năng, Kĩ năng hay Kiến thức là những thứ có thể đo đạc & kiểm tra dễ dàng, thì với Xu hướng hành vi, Tính cách & Sở thích, đây đều là những thông tin ẩn sâu bên trong mỗi ứng viên mà chúng ta sẽ rất khó phát hiện nếu chỉ thông qua những cách đánh giá thông thường.

Sự phù hợp công việc đóng vai trò gì trong công việc?

Cực kỳ quan trọng!

Theo Jack Welch – Tổng giám đốc General Electrics đã từng nói: “Chọn đúng người-đúng việc còn quan trọng hơn việc phát triển chiến lược cho tương lai.”

Khi một người nhân viên kém phù hợp công việc, họ sẽ thể hiện rõ rệt những đặc điểm sau đây.

Thứ nhất, họ thường xuyên không hài lòng với công việc và phàn nàn về những nhiệm vụ được giao. Thứ hai, họ dễ cảm thấy bị áp lực trong công việc, và không tự tin với công việc mà minh làm (chúng ta thường hay gọi là không có CAN-DO Attitude). Và cuối cùng rõ rệt nhất là khi trò chuyện với họ, chúng ta có thể nhận thấy rằng họ có xu hướng rời bỏ vị trí công việc và công ty hiện tại.

Các doanh nghiệp cần phải làm gì?

Một nghiên cứu của giáo sư Mike Smith ở Đại học Manchester cho thấy, nếu chỉ thuần dựa vào phỏng vấn để chọn Ứng viên thì chỉ có 14% chúng ta chọn được đúng người phù hợp công việc. Tuy nhiên nếu đánh giá mức độ phù hợp công việc của người đó, chúng ta sẽ có đến 75% tuyển dụng đúng người – đúng việc.

Danial Coleman, tác giả quyển sách “Working with Emotional Intelligent” đã đề cập đến Sức mạnh của sự phù hợp công việc trong thực tế. Một Tập đoàn giải khát hàng đầu thế giới được nghiên cứu trong quyển sách đã từng gặp phải tình trạng nghỉ việc của các quản lý phòng ban trong vòng 2 năm đầu tiên sau khi tuyển dụng lên đến 50%. Chi phí giải quyết vấn đề này đã tiêu tốn họ đến 4 triệu USD một năm. Do đó, họ đã nghiên cứu làm thế nào để giảm tỷ lệ này & đi đến thống nhất rằng trong quá trình tuyển dụng, họ quá chú trọng vào kĩ năng mà quên đi những tiêu chí hành vi & tính cách mà họ cần như: sáng kiến, tính lãnh đạo, tự tin, …Và sau khi họ tiến hành đánh giá những tiêu chí đó & đảm bảo Ứng viên đạt được những yêu cầu về những hành vi cần thiết cho vị trí công việc – tỷ lệ nghỉ việc đã giảm xuống chỉ còn 6% trong vòng 2 năm.

Các doanh nghiệp khi tuyển dụng, cần phài đánh giá nhân viên dựa trên sự phù hợp trong công việc, chứ không chỉ qua bề nổi của CV và quá trình phỏng vấn trong ít phút. Kinh nghiệm cũng là một yếu tố quan trọng, nhưng kinh nghiệm đó phải phù hợp với công việc đang ứng tuyển và chứng minh được quá trình làm việc, gắn bó lâu dài. Cách nhanh nhất và khoa học nhất là tìm được các công cụ đánh giá toàn diện giúp doanh nghiệp có thể đánh giá chính xác khả năng, xu hướng hành vi & sở thích của ứng viên. Từ đó, chúng ta có thể so khớp mức độ phù hợp giữa ứng viên & yêu cầu công việc.

Trần Quốc Huy
Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng
Chuyên gia về các công cụ đánh giá nhân sự
Profiles International Vietnam

Trong năm 2013, Profiles International Vietnam tố chức đều đặn hàng tháng các Hội thảo về nhân sự với nhiều chuyên đề khác nhau. Để được nhận thư mời miễn phí sớm nhất, anh/chị vui lòng click vào đây.

Một trong những giải pháp đánh giá Sự phù hợp công việc hàng đầu trên thế giới hiện nay là ProfileXT. Hãy cùng tìm hiểu thêm làm cách nào ProfileXT có thể tối ưu hóa tiềm năng con người cho doanh nghiệp bạn bằng cách click vào đây để tải tài liệu miễn phí.

6 sai lầm thường gặp cần tránh khi phỏng vấn tuyển dụng

Anh Tran — Mon, 18 Mar 2013 04:57:00 GMT

Lực chọn và tuyển dụng được một người nhân viên xuất sắc là một công việc khó khăn. Nhưng một khi làm được, đó sẽ là một trong những nước cờ quan trọng nhất cho doanh nghiệp của bạn. Một nền kinh tế như hiện nay không có chỗ cho những quyết định tuyển dụng sai lầm. Trong đó quá trình phỏng vấn đóng một vai trò then chốt trong việc tuyển chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.

Phỏng vấn là một nghệ thuật, nhưng không phải ai cũng là nghệ sĩ. Tất cả chúng ta đều đã từng là những ứng viên rất mong mỏi công việc. Giống như họ, chúng ta cũng phải nghiên cứu kỹ về công ty đăng tuyển, chuẩn bị hồ sơ xin việc, tập luyện những đoạn nói quan trọng khi được phỏng vấn và ăn mặc như những doanh nhân. Nhưng dù bạn có tin hay không, việc thực hiện một cuộc phỏng vấn thậm chí còn cần nhiều kỹ năng và sự chuẩn bị hơn. Và những kỹ năng phỏng vấn hiệu quả chỉ có thể có được với sự luyện tập, kinh nghiệm và phương pháp hợp lý.

Sau đây là sáu sai lầm thường gặp cần tránh khi tiến hành một cuộc phòng vấn:

1. Dựa trên ấn tượng đầu tiên.

Những người phỏng vấn có xu hướng đưa ra những quyết định nhanh chóng về phẩm chất và năng lực của một ứng viên chỉ sau vài phút đầu tiên của cuộc phỏng vấn dựa trên những thông tin ít ỏi. Tuy nhiên, điều bạn thấy đầu tiên không phải lúc nào cũng là thứ bạn nhận được! Vì vậy, những người phỏng vấn cần phải để dành sự phán xét của mình cho đến khi tất cả thông tin về ứng viên được thu thập.

2. Quá đề cao những yếu tố tiêu cực.

Những người phỏng vấn thường có xu hướng ghi nhớ và bị ảnh hưởng bởi những thông tin bất lợi hơn là những thông tin thuận lợi của ứng viên, nhưng một người phỏng vấn giỏi không nên chỉ quá tập trung vào các thông tin tiêu cực đó. Họ cần giữ được sự khách quan để nhìn rõ tất cả điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên.

3. Không biết rõ về công việc.

Những người phỏng vấn không hiểu rõ một cách toàn diện về công việc thường áp đặt ý kiến cá nhân của họ về một người ứng viên lý tưởng. Nhưng làm sao một người có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất với công việc nếu họ không biết rõ những yêu cầu và kĩ năng cần cho vị trí đó? Để có thể thành công trong quá trình tuyển chọn, những người phỏng vấn cần hiểu rõ tất cả các yêu cầu của công việc để từ đó biết được liệu ứng viên đó có phù hợp với vị trí công việc ấy hay không.

4. Áp lực tuyển dụng.

Khi những người phỏng vấn cần phải đưa ra quyết định nhanh chóng, họ thường có xu hướng quyết định dựa trên một nguồn thông tin hạn chế, hoặc trên một số lượng nhỏ các ứng viên. Những người phỏng vấn nên bám sát quy trình phỏng vấn và tiến độ đã được lập ra để tránh có những quyết định tuyển dụng sai lầm.

5. Hiệu ứng đối chiếu.

Thứ tự phỏng vấn của các ứng viên có thể ảnh hưởng đến những điểm số dành cho họ. Khi cho điểm, những người phỏng vấn không nên so sánh và đối chiếu các ứng viên với những người đã được phỏng vấn từ trước. Một lần nữa, hãy giữ cái nhìn khách quan của mình và đánh giá các ứng viên dựa trên thông tin của họ và khả năng họ có thể làm được công việc hay không.

6. Chỉ dựa trên sự thể hiện của ứng viên khi phỏng vấn.

Những người phỏng vấn nên đánh giá các ứng viên dựa trên những thành quả họ đã làm được và xu hướng hành vi trong hiện tại, bởi vì nó liên quan đến việc họ sẽ thực hiện công việc mới như thế nào - hơn là chỉ dựa trên những gì ứng viên thể hiện trong cuộc phỏng vấn. Những câu hỏi liên quan đến kỹ năng và thái độ trong công việc sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho người phỏng vấn.

Tránh được những sai lầm phỏng vấn thường gặp này sẽ giúp bạn lựa chọn và tuyển dụng được con người xuất sắc nhất cho công việc! Để tìm hiểu thêm về những bí quyết tuyển dụng hiệu quả, mời bạn nghiên cứu tài liệu MIỄN PHÍ dưới đây.

Truyện ngụ ngôn Aesop: Một câu chuyện về làm việc nhóm

Nguyen Thi Tuyet Nhung — Tue, 12 Mar 2013 02:20:00 GMT

Bạn đã bao giờ nghe một câu chuyện ngụ ngôn nổi tiếng của Aesop: "Bụng và các Bộ Phận"? Truyện kể rằng:

"Một ngày nọ các Bộ Phận trên Cơ Thể cho rằng họ phải làm việc vất vả suốt ngày trong khi Bụng thì được hưởng toàn bộ thức ăn. Thế là chúng bèn tổ chức một cuộc họp, và sau một hồi bàn bạc, chúng quyết định sẽ không làm việc cho đến khi Bụng đồng ý chia sẻ công việc với chúng. Thế là suốt mất ngày liền, Tay từ chối lấy thức ăn, Miệng không chịu ăn và Răng vì thế cũng chẳng có việc gì để làm. Nhưng chỉ sau vài ngày, các Bộ Phận bắt đầu cảm thấy chính mình lại không hoạt động được tốt nữa. Tay gần như không cử động nổi, Miệng lúc nào cũng khô và nứt nẻ, còn Chân thậm chí còn đứng không vững để nâng đỡ cả bọn. Do đó chúng bắt đầu nhận ra rằng Bụng cũng đang đóng góp vai trò quan trọng cho Cơ Thể theo cách nhàn hạ, lặng lẽ của nó và chúng cần hợp sức làm việc cùng nhau nếu không Cơ Thể sẽ không thể tồn tại."

Khi chúng ta không hiểu được tầm quan trọng của mỗi người trong một nhóm, động lực của nhóm làm việc sẽ đi xuống. Hiểu được cách mỗi cá nhân phản ứng lại các mâu thuẫn có thể giúp ngăn chặn sự căng thẳng có thể làm giảm động lực nhóm. Cách đơn giản nhất để khám phá những thông tin quan trọng này là sử dụng các bài đánh giá. Giống như câu chuyện ở trên, việc hiểu được rằng mỗi người có những kỹ năng, xu hướng hành vi và tính cách khác nhau là chìa khoá cho một động lực nhóm thành công và xây dựng nhóm hiệu quả.

Động lực của nhóm làm việc rất phức tạp bởi vì mỗi người đem đến một loại kỹ năng khác nhau cho nhóm. Có người sẽ làm việc với năng suất cao, có người sẽ giải quyết các mâu thuẫn tốt hơn, có người thường đề xuất các sáng kiến, hoặc có người lại sở trường về giải quyết các vấn đề. Khi nhóm hiểu rõ những kỹ năng của mỗi người là gì, họ sẽ thông cảm và sẵn sàng giúp đỡ cá nhân đó. Hiểu rõ mỗi con người trong nhóm sẽ đem các thành viên của nhóm lại gần hơn với nhau.

Trong động lực nhóm, mỗi người lại có xu hướng hành vi khác nhau. Ngay từ khi sinh ra bạn đã phải bắt đầu học cách cư xử. Thường thì hiếm khi có 2 thành viên nhóm có cùng nền tảng và cách giáo dục của gia đình nên họ có thể có những giá trị, niềm tin và quy tắc xã hội khác nhau. Những xu hướng hành vi khác nhau cũng có thể dẫn đến mâu thuẫn trong nhóm. Một lần nữa, biết và hiểu về cách ứng xử của các thành viên trong nhóm sẽ giúp nhóm hỗ trợ các cá nhân tốt hơn cũng như tăng cường sự đối thoại trong nhóm.

Cuối cùng, tính cách đóng vai trò quan trọng trong động lực của nhóm. Không ai có tính cách giống nhau. Tính cách của bạn được hình thành từ những suy nghĩ, sự cảm nhận và cách cư xử của bạn. Đó là lý do vì sao nó là độc nhất vô nhị. Các thành viên nhóm có thể hiểu lầm chức năng của thành viên khác nếu họ không hiểu được tính cách của các cá nhân. Một người có thể sẽ vốn là người dè dặt, im lặng hoặc điềm đạm trong khi những người khác có thể cho rằng người đó lãnh đạm hoặc lười nhác. Trong thực tế không phải như vậy. Đó là lý do vì sao việc tìm hiểu tính cách của mỗi cá nhân là rất quan trọng.

Vậy làm cách nào bạn có thể biết rõ được những kỹ năng, xu hướng hành vi và tính cách của người khác? Cách tốt nhất là sử dụng các bài đánh giá. Thái độ, hành vi của nhân viên thường được so sánh với tảng băng trôi - khoảng 90% là không hề dễ dàng quan sát và hiểu được. Các bài đánh giá sẽ đi sâu xuống dưới bề mặt tảng băng và cung cấp cho bạn những thông tin chuyên sâu và đáng tin cậy. Chúng cung cấp những dữ liệu cụ thể về cách giảm mâu thuẫn, tăng sự giao tiếp và tăng năng suất làm việc của các cá nhân. Chúng cũng đồng thời nói cho bạn biết phong cách tư duy, xu hướng hành vi của một cá nhân, và liệu họ có tính cách phù hợp với vị trí công việc đó hay không. Khi xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả và thành công, các bài đánh giá chính là bước khởi đầu.

Vậy tinh thần của câu chuyện này là gì? Mỗi người đem đến một loại kỹ năng, hành vi và tính cách khác nhau cho nhóm của mình. Đôi khi, chúng ta có thể thấy một vài thành viên nhóm làm việc nhiều hơn những người còn lại nhưng sự thật có thể sẽ không phải như vậy. Đó là lý do vì sao sự giao tiếp có vai trò rất quan trọng với mỗi nhóm làm việc.

Nguồn: Profiles International

Bạn đã bao giờ ở trong một nhóm bị tan rã chỉ vì những sự hiểu lầm? Đó có phải là vì bạn đã hiểu sai những kỹ năng, hành vi và tính cách của một thành viên khác trong nhóm? Hãy cho chúng tôi biết trong phần comment dưới đây.

Xây dựng văn hóa cam kết trong doanh nghiệp

Anh Mai — Tue, 05 Mar 2013 00:45:00 GMT

Các nhân viên cam kết mang đến những lợi ích không thể đo đếm được cho công ty của bạn.

Trong những năm qua, điều kiện kinh tế khó khăn đã khiến các tổ chức phải tiến hành các chính sách thắt lưng buộc bụng và làm nhiều hơn với lượng nhân lực ít hơn (do more with less). Trong khi tất cả chúng ta đều đồng ý rằng những biện pháp trên là cần thiết để tồn tại, sức ép dồn lên các nhân viên cấp dưới là hết sức nặng nề. Các nhà lãnh đạo cần làm mọi cách có thể để đảm bảo xây dựng được một lực lượng nhân sự cam kết gắn bó, những người sẽ đồng hành cùng chúng ta vượt qua các thử thách phía trước. Doanh nghiệp nào có thể đoàn kết tất cả mọi người, doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển mạnh mẽ khi thời cơ đến.

Cam kết của nhân viên là gì?

Sự khác biệt giữa nhân viên cam kết và không cam kết có lẽ là vấn đề về phong cách hoặc tính cách, nhưng chúng dựa trên các quyết định bắt nguồn từ lòng trung thành và sự cam kết với một hoặc nhiều cấp độ của công ty. Các nhân viên không cam kết không chỉ tác động tiêu cực đến tài chính công ty mà còn thể hiện sai về hình ảnh và văn hóa tổ chức.

Có ba cấp độ khác nhau có thể xem như là khu vực cam kết tại công ty:

Cấp độ tổ chức - Nhiệm vụ, giá trị cốt lõi và chiến lược tổng thể của công ty.
Cấp độ quản lý - Lãnh đạo và quản lý trong công ty.
Cấp độ nhân viên - Các nhân viên và nhóm làm việc trực tiếp với khách hàng.

Việc thực hiện cam kết ở mỗi cấp độ riêng biệt cần những hoạt động khác nhau. Phần còn lại của báo cáo này sẽ xác định các phương thức khác nhau giúp các lãnh đạo thể hiện cam kết và thúc đẩy nhân viên trở nên gắn bó và hào hứng hơn đối với công việc hằng ngày của họ.

Cam kết ở cấp độ tổ chức:

Nâng cao sự cam kết trong công ty phải ở cả mặt chiến lược và chiến thuật. Trước khi bạn nỗ lực thay đổi văn hóa công ty, bạn phải xác định văn hóa hiện tại của công ty trước. Văn hóa là đặc điểm độc nhất của công ty: các giá trị cốt lõi, đạo đức và các quy định. Nhiệm vụ, tầm nhìn và chiến lược của công ty bạn có vai trò quan trọng trong việc xác định văn hóa công ty bạn có thúc đẩy sự cam kết hay không.

Sau khi xác định và định nghĩa văn hóa công ty, bạn sẽ cần thực hiện năm hoạt động giúp nâng cao sự cam kết ở cấp độ công ty như sau:

Xác định các cơ hội
Đơn giản hóa giải pháp
Hành động
Khiến nhân viên luôn có trách nhiệm
Cam kết phát triển nhân viên của bạn

Cam kết ở cấp độ quản lý

Xác định rõ các hoạt động quản lý cấp cao, các quản lý và giám sát là nhân tố chính của sự cam kết, hành động cam kết cần được đưa vào một phần trong công việc của lãnh đạo và nhóm kĩ năng quản lý. Sự cam kết có thể không chỉ là vấn đề về động lực bên trong. Có nhiều nhân tố công việc ảnh hướng đến sự cam kết của mỗi nhân viên Hãy tự hỏi những câu hỏi sau: Tôi có đặt đúng người vào đúng vị trí lãnh đạo hay không? Việc phát triển vai trò lãnh đạo có phải là vấn đề hay không? Tôi có gặp phải cả hai vấn đề trên hay không?

Cam kết ở cấp độ nhân viên

Các thế hệ nhân viên mới đòi hỏi các chiến lược mới để thúc đẩy sự cam kết. Cách để tăng sự cam kết ở cấp độ nhân viên chính là đảm bảo bạn đặt đúng nhân viên vào đúng vị trí để họ có thể phát huy khả năng và phát triển bản thân. Điều này sẽ mang lại năng suất và cam kết cao hơn với công ty. Để duy trì hoạt động, bạn phải cân nhắc lại chiến lược nhân viên, thay đổi cách quản lý và các chính sách nhân sự để thu hút, tạo sự cam kết và giữ lại nhân viên ở tất cả các độ tuổi.

Các nhân viên cam kết mục tiêu: Các nhân viên mục tiêu phù hợp tốt với công việc, lại hoàn toàn cam kết và làm việc trên mức kỳ vọng. Các nhân viên mục tiêu không chỉ hoàn thành chỉ tiêu đề ra mà còn có khả năng thúc đẩy các nhân viên, thành viên trong nhóm và phòng ban khác làm việc.

Thử thách và đào tạo nhân viên: Có thể bạn sẽ cần nghĩ khác về cách thử thách nhân viên. Nghiên cứu cho thấy các quản lý cam kết nhiều gấp bốn lần so với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Điều này là do có những thách thức khác mà các quản lý phải đối mặt. Hãy đặt cho họ các mục tiêu dàn trải, tránh tình trạng quản lý vi mô và cho phép họ học hỏi từ các lỗi lầm.

Các nhân viên cần được kích thích liên tục để duy trì sự cam kết. Mỗi trải nghiệm mới đối với họ là một cơ hội để phát triển.

Triển khai

Bạn không thể xây dựng văn hóa cam kết mà không biết về tính cách và đặc điểm của các nhân viên và quản lý. Các lãnh đạo phải nhận thức về các cấp độ cam kết của nhân viên của họ. Các bài đánh giá mang đến cơ hội để biết nhiều hơn về mỗi nhân viên và cách họ phù hợp với công việc và công ty.

Nguồn: Profiles International

Bạn có những trải nghiệm khác về việc xây dựng tinh thần cam kết gắn bó với doanh nghiệp của nhân viên? Hãy chia sẻ cùng chúng tôi trong phần comment dưới đây.

Một câu hỏi thường trực: "Việc đó có ý nghĩa gì với tôi?"

Anh Tran — Mon, 04 Mar 2013 00:45:00 GMT

Các nhân viên cần phải trả lời được câu hỏi "Việc đó có ý nghĩa gì với tôi?" để có thế cam kết hoàn toàn với công việc của mình.

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những học thuyết đầu tiên đưa ra cơ sở để nhận biết những yếu tố thúc đẩy con người. Nó bắt đầu bằng những nhu cầu cơ bản nhất để duy trì sự sống và kết thúc với nhu cầu khẳng định bản thân.

Sự khẳng định bản thân gắn liền với toàn bộ tiềm năng và sự nhận thức rõ tiềm năng của mình của một cá nhân. Maslow đã mô tả điều đó như là "khao khát để làm được nhiều và nhiều hơn một người bình thường có thể làm, để trở thành mọi thứ mà con người có khả năng trở thành".

Đối với các nhân viên của bạn cũng vậy.

Nếu một nhân viên có thể đạt được nhu cầu khẳng định bản thân trong sự nghiệp của mình, liệu bạn có nghĩ rằng anh ta sẽ không cam kết hoàn toàn với công việc?

Những mục tiêu và tầm nhìn của một doanh nghiệp chỉ thực sự quan trọng với doanh nghiệp đó. Nếu bạn muốn thúc đẩy nhân viên theo định hướng mà bạn nhắm đến, bạn cần phải phác thảo ra bằng cách nào định hướng đó có thể giúp họ đạt được những mục tiêu và tầm nhìn cá nhân của họ - WIIFM: Việc đó có ý nghĩa gì với tôi? (What’s in it for me?).

Ví dụ, câu nói "Đến năm 2015, chúng ta sẽ trở thành những người dẫn đầu trong ngành công nghiệp" hầu như không thể thúc đẩy nhân viên của bạn dù chỉ một ít. Ngay cả một nhà quản lý với tài năng diễn thuyết có sức thuyết phục nhất cũng khó có thể bắt nhân viên của anh ta hào hứng và có động lực với định hướng này.

Thay vào đó, hãy thử câu "Đến năm 2015, chúng ta sẽ trở thành những người dẫn đầu trong ngành công nghiệp và bên cạnh đó, bạn có thể trở thành các chuyên gia trong đội ngũ kinh doanh chiến lược của chúng ta".

Bây giờ thì họ có thể ngồi lắng nghe và bắt đầu cảm thấy hứng thú rồi đấy.

Nếu bạn muốn định hướng của bạn thúc đẩy mọi người, hãy chắc chắn rằng nó bao gồm mọi người trong đó. Bạn cũng phải đảm bảo rằng bạn sẽ trình bày nó với cái nhìn về những lợi ích cá nhân của họ.

Để làm được điều đó, hãy làm quen với những con người của bạn và mục tiêu của họ. Hãy thể hiện sự quan tâm thực sự và tìm hiểu vị trí mà họ muốn đạt được sau 5 năm. Xét cho cùng, nhân viên là trụ cột của tổ chức và giá trị mà những nhân viên có sự cam kết cao với công việc đem lại cho doanh nghiệp của bạn là vô giá.

Source: Profiles International

Bạn muốn tìm hiểu thêm về việc xây dựng văn hóa cam kết cho nhân viên? Hãy download tài liệu miễn phí dưới đây.

Nhân viên thoải mái, doanh nghiệp hái ra tiền

Anh Tran — Mon, 25 Feb 2013 06:00:00 GMT

Sẽ không quá khi nói rằng tâm trạng của nhân viên là yếu tố quan trọng góp phần quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm của một doanh nghiệp. Điều này thể hiện rõ nét nhất tại một trong 10 doanh nghiệp được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ hiện nay, theo một kết quả nghiên cứu của tạp chí Fortune.

Đó là hãng hàng không Southwest Airlines và con chim đầu đàn của nó là Herb Kelleher, người đã gắn bó với hãng suốt 38 năm, trong đó có 30 năm ông giữ các chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành. Hãng được thành lập vào năm 1971 chỉ với ba chiếc máy bay chở khách, vậy mà nay đã có trên 46 ngàn nhân viên, một đội bay hơn 589 chiếc máy bay hiện đại, thực hiện trên 3.400 chuyến bay mỗi ngày.

Điều đáng tự hào của Southwest Airlines là trong suốt thời gian trên, họ chưa bao giờ họ sa thải nhân viên, cho dù trong giai đoạn khó khăn nhất. Theo nhận định của các nhà bình luận cũng như các viên chức lãnh đạo hãng, thành công mà Southwest Airlines có được xuất phát chủ yếu từ nền văn hóa doanh nghiệp đã được Kelleher xây dựng từ nhiều năm qua. Sau một cuộc khảo sát tiến hành vào năm 2010, các nhà nghiên cứu thuộc Trường Đại học Pennsylvania (Mỹ) đã bày tỏ sựủng hộ của họ đối với ý tưởng chủ đạo của Kelleher trong quản lý doanh nghiệp.

Theo đó có một mối tương quan mật thiết giữa trạng thái tinh thần của người lao động với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Cá tính phong phú và óc hài hước của Kelleher đã giúp cho nhân viên của hãng luôn làm việc trong tinh thần thoải mái, nghiêm túc và kết quả cụ thể là trong suốt thời gian hoạt động, với mức thu nhập đạt được, hãng Southwest Airlines đã trả lãi hằng năm cho cổ đông nhiều hơn 3,5% so với mức bình quân của các hãng hàng không khác.
Từ nền tảng văn hóa doanh nghiệp do Kelleher xây dựng cho Southwest Airlines, các nhà phân tích đã vạch ra bốn bước hành động có thể giúp mang lại niềm vui và sự thoải mái cho người lao động trong một doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp làm ra.

1. Cần đo lường sự thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể đo lường sự thỏa mãn của người lao động bằng thông qua lợi tức của doanh nghiệp. Frederick F. Reichheld, tác giả nhiều quyển sách nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp, đã thiết lập “hệ thống phản hồi Net Promoter” nhằm đo lường trạng thái tinh thần của người lao động và chất lượng các dịch vụ cung cấp cho khách hàng tại các đại công ty như Southwest Airlines, General Electric, American Express. Ngày nay, hãng Apple đang sử dụng công cụ của Reichheld để đo lường mức độ tham gia của nhân viên tại các cửa hàng bán lẻ của hãng và những nhu cầu của khách hàng để có thể thỏa mãn một cách hiệu quả nhất.

2. Khởi động một ngày mới

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần khởi động một ngày mới bằng cái bắt tay, lời chào thân mật “good morning” với bất cứ nhân viên nào mình gặp. Alexander Kjerulf, tác giả quyển Giờ hạnh phúc là 5 giờ kém 9 phút cho rằng nhà quản lý thành công là người biết tìm cách tạo ra một không khí vui vẻ trong môi trường làm việc, vì thế họ cần biết trang bị cho mình một thái độ chân tình, hiểu biết vào thời điểm khởi đầu của một ngày làm việc. Ngoài ra, vài miếng bánh snack, một tách cà phê cũng có thể giúp đưa một nhân viên từ trạng thái lẻ loi, thiếu tự tin, sang một tư thế hòa nhập với cộng đồng.

3. Biết ghi nhận và tưởng thưởng đúng người, đúng việc

Theo kinh nghiệm của tiến sĩ Noelle Nelson, tác giả quyển Kiếm thêm tiền bằng cách làm cho nhân viên của bạn hạnh phúc, những nhân viên có nhiều thành tích trong doanh nghiệp thường được lãnh đạo “tưởng thưởng” bằng cách giao thêm nhiều nhiệm vụ bổ sung vượt ra khỏi sở trường của họ. Sự sai lầm này mang đến cho họ sự mệt mỏi, căng thẳng và mặc cảm không làm tròn trách nhiệm được giao, cuối cùng giết chết mọi khả năng cống hiến của họ.

Do đó, sự ghi nhận chính xác, đúng mức thành tích của người lao động và tưởng thưởng cho họ một cách phù hợp với công sức đóng góp của họ cũng là yếu tố không thể thiếu trong cung cách quản lý của một nhà doanh nghiệp. Việc tưởng thưởng không tương xứng với sự đóng góp của người lao động, dù là vượt mức hay dưới mức họ đáng được hưởng, cũng sẽ có một tác động tiêu cực lên thái độ lao động của các nhân viên khác trong doanh nghiệp.

4. Quan tâm đến sự phát triển năng lực của nhân viên

Trước tiên, cần giúp người lao động phát triển cá tính của họ. Nhà quản lý không nên tập trung vào việc “chiều lòng” nhân viên của mình, mà giúp họ tự tạo ra hạnh phúc của chính họ. Các nhà lãnh đạo Tập đoàn Starbuck đầu tư nhiều vào việc rèn luyện kỹ năng giao tiếp, giúp nhân viên tập đoàn có thể làm vui lòng những khách hàng khó tính nhất.

Thực hiện bốn bước hành động đó không có nghĩa là nhà quản lý doanh nghiệp phải làm xáo trộn mọi việc trong công ty. Chỉ cần tạo cho từng thành viên trong doanh nghiệp một tâm trạng thoải mái là mọi khó khăn đều có thể vượt qua và thành tích của doanh nghiệp sẽ được cải thiện rõ rệt.

Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn

Đánh thức tiềm năng lãnh đạo tốt nhất bên trong bạn

Anh Tran — Tue, 29 Jan 2013 01:39:00 GMT

Không phải tất cả mọi người trong vị trí lãnh đạo đều là nhà lãnh đạo hiệu quả, nhưng họ có thể phát triển kỹ năng để trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc. Tài năng lãnh đạo xuất chúng không phải bẩm sinh hay có thể đạt được sau một đêm. Một số người có thể nói rằng Steve Jobs thu hút sự chú ý của mọi người khi ông diễn thuyết hay Jeff Bezos là vị CEO lạc quan nhất trong thời đại của chúng ta. Nhưng điều gì thực sự làm nên một nhà lãnh đạo lớn trong các tổ chức hiện nay?

- Hiểu rõ về bản thân và tầm ảnh hưởng của mình đến nhân viên
- Hiểu rõ về những người mà họ lãnh đạo
- Hiểu rõ về mục đích của họ là để lãnh đạo và quản lý con người
- Có khả năng và hứng thú làm lãnh đạo

Các nhà quản lý thành công và hiệu quả không chỉ làm công việc giám sát nhân viên. Họ lãnh đạo bằng cách chịu trách nhiệm đảm bảo cho sự thành công của mỗi cá nhân và giúp đội nhóm, phòng ban hay đơn vị kinh doanh của họ đạt được kết quả mong đợi. Các nhà lãnh đạo hiệu quả giống như những huấn luyện viên thành công xây dựng nên đội hình giành chức vô địch trong nhiều năm liền.

Giống với các huấn luyện viên tài giỏi, các nhà quản lý thành công vừa có tài vừa có kỹ năng. Dĩ nhiên, các kỹ năng quản lý có thể được phát triển thông qua tập huấn, cố vấn và kinh nghiệm. Nhưng nếu một quản lý thiếu đi tài năng tự nhiên, khả năng thành công của người đó sẽ giảm đi đáng kể

Trước tiên, bạn cần xác định các nhà lãnh đạo có nhiều tiềm năng trong tổ chức của mình và theo dõi các quản lý hiện tại và kết quả của nhóm làm việc của họ.

Các dấu hiệu cho thấy một quản lý không đủ khả năng làm lãnh đạo

Đội ngũ của họ liên tục thất bại trong việc đạt được các mục tiêu đề ra, thậm chí sau khi đã được cảnh báo
Các thành viên không gắn kết với nhau, hay bỏ họp và chất lượng công việc kém
Các thành viên thường gặp mâu thuẫn, hay cãi cọ và mất tập trung.
Các thành viên xin thôi việc và phàn nàn về sự thiên vị, không thống nhất và cách đối đãi tồi tệ
Người quản lý không giải quyết xung đột và quản lý những người làm việc kém hiệu quả kịp thời

Ba cách để bạn cải thiện các kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý:

1. Làm rõ mục đích và mục tiêu làm việc của đội nhóm với nhà quản lý

Việc này xảy ra với hầu hết chúng ta khi chúng ta đều có những lúc bị mất đi tầm nhìn đến mục tiêu sau cùng. Đôi lúc các quản lý cần được nhắc nhở những việc nào quan trọng và không quan trọng. Nếu ban lãnh đạo không truyền đạt điều này cho nhà quản lý, làm sao có thể trông chờ nhà quản lý làm điều này với các thành viên trong nhóm của anh ta?

2. Giúp nhà quản lý học cách hiểu về đội nhóm của mình

Mỗi một người trong chúng ta đều khác nhau, không có hai người giống hệt nhau. Các nhân viên có phong cách và sở thích riêng của họ, và điều này tác động đến cách họ phản ứng với các quản lý của mình. Khi nhà quản lý hiểu được nhân viên của mình, anh ta cũng có thể nhận biết được các xung đột tiềm tàng, hay các vấn đề giữa anh ta và thành viên khác trong đội.

3. Giúp nhà quản lý hiểu về phong cách lãnh đạo của mình

Nhiều người trong chúng ta có các phẩm chất lãnh đạo quan trọng nhưng chúng ta không phải là những nhà lãnh đạo bẩm sinh. Các nhà lãnh đạo lớn phát triển tài năng của họ qua thời gian. Họ cần được nhận phản hồi để cải thiện phong cách quản lý, xây dựng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Trong một số trường hợp, rõ ràng nhà quản lý không thực sự phù hợp với một vai trò lãnh đạo đặc biệt. Điều này giúp cho các giám đốc và lãnh đạo cấp trên xác định các lựa chọn nghề nghiệp phù hợp cho một cá nhân.

Các lãnh đạo doanh nghiệp cần các công cụ đáng tin cậy để cung cấp thông tin giúp trở nên thành công qua việc thực hiện đúng hành động, đúng cách. Chúng ta không thể biết được cách làm đúng nếu không có được thông tin đúng và lộ trình điều chỉnh để đạt được mục tiêu. Hệ thống phản hồi 360 độ giúp các lãnh đạo phát triển kỹ năng làm việc với con người và phương thức quản lý phù hợp. Điều này có thể mang đến tác động đáng kể lên năng suất của tổ chức.

Checkpoint360°™ tiến hành khảo sát 70 kỹ năng lãnh đạo cụ thể, chia thành 8 nhóm quản lý và năng lực lãnh đạo phổ biến và 18 nhóm kỹ năng. Các bài khảo sát phản hồi đánh giá theo nhiều cấp độ sẽ do các quản lý, cấp trên, cùng cấp và cấp dưới trực tiếp của họ thực hiện. Dữ liệu được sắp xếp thành các báo cáo toàn diện và chính xác về các quản lý để thầy được năng suất làm việc của họ được đánh giá như thế nào bởi vòng tròn những người xung quanh quan sát họ.

“Để tạo ra một tổ chức có năng suất cao, mỗi thành viên phải thực hiện tốt hơn ở vai trò của họ. Nếu tất cả những người trong công ty thực sự muốn chiến thắng, văn hóa này sẽ trở thành một nhân tố thúc đẩy mạnh mẽ rất nhiều lần.” – Bill McDermott, Co-CEO, SAP

Nguồn: Profiles International

Trả lương cao cho nhân viên, doanh nghiệp được hay mất?

Dong Dao — Fri, 25 Jan 2013 01:40:00 GMT

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương nhân viên, mà đây là “cuộc chiến” muôn thuở từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người lao động. Trong đó doanh nghiệp thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại người lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ doanh nghiệp.

Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì chắc chắn sẽ không có sự hợp tác lâu dài. Nhưng nếu doanh nghiệp biết quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi nhân viên, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?

Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao Ngân Hàng lại trả lương cao cho nhân viên, một vị lãnh đạo đã trả lời rằng: “những người làm việc trong Ngân Hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẵn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu trả lời hài hước của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta suy nghĩ.

Một người không thể toàn tâm toàn ý cho công việc nếu như suốt ngày trong đầu chỉ lẩn quẩn nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người không thể vừa làm tốt công việc này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với công ty khi có thời gian rãnh là họ lân la vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà doanh nghiệp cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân viên.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công việc, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của nhân viên, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một đội ngũ nhân viên luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ yêu cầu tăng lương. Đáp lại lời yêu cầu của họ không ít doanh nghiệp cho rằng không có nhân viên này thì có nhân viên khác, xã hội này thiếu gì người đang cần việc… Điều ấy không sai. Tuy nhiên đây thật sự là một sự sai lầm của doanh nghiệp bởi vì xã hội cũng đâu thiếu gì công ty đang cần tuyển nhân sự mới.

Có một thực tế hiện nay cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải đào tạo lại nhân viên mới, đến lúc nhân viên làm được việc thì họ lại ra đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy doanh nghiệp vô tình trở thành trường đào tạo có trả lương cho nhân viên, đây là một thực tế vẫn đang tồn tại mà không ít doanh nghiệp đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có việc làm nếu như không có doanh nghiệp. Ngược lại một một doanh nghiệp không thể tồn tại nếu thiếu đội ngũ nhân viên. Để duy trì được mối hợp tác này không ai khác chính doanh nghiệp phải là người cố gắng căn bằng lợi ích giữa mình và người lao động, phải quan tâm hơn đến đời sống đội ngũ nhân viên, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có nghĩa là đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có nghĩa là doanh nghiệp phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt lợi ích của mình để nhân viên có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người lao động yên tâm công tác, điều đó không chỉ thể hiện sự nhìn xa trông rộng mà còn thể hiện tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân nhân viên của mình lúc khó khăn nếu như trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “keo kiệt” với họ. Nhưng ngược lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẻ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của doanh nghiệp khi biết cân bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Theo Lê Quyết Kiển
CareerLink.vn

Nghịch lý về số lượng khi theo dõi năng suất làm việc của nhân viên

Nguyen Ngoc Diem — Mon, 21 Jan 2013 01:15:00 GMT

Nhiều khi, có vẻ như trong thế giới chúng ta đang sống thì mọi thứ càng to tát càng tốt. Chúng ta thường có xu hướng muốn tâng bốc công ty hay bản thân mình bằng cách liệt kê càng nhiều thành tựu càng tốt. Mong muốn làm nổi bật thành công của bạn tự nhiên đã dẫn dắt bạn suy nghĩ theo số lượng, nhưng việc quản lý năng suất làm việc không thể chỉ dựa vào các con số. Việc theo dõi năng suất làm việc của nhân viên nên là bài kiểm tra chất lượng chứ không phải số lượng.

Trong việc đánh giá nhân viên, nhiều thật ra lại là ít. Một loạt các nghiên cứu mới đây trên tờ Harvard Business Review gọi điều này là Presenter’s Paradox (tạm dịch là Nghịch lý về số lượng). Nghiên cứu phát hiện rằng “nhiều hơn không thực sự là tốt hơn, nếu những gì bạn đang thêm vào có chất lượng kém hơn những gì bạn đã tạo ra”. Nghịch lý Presenter nhấn mạnh đến sự tách biệt trong nhận thức giữa người trình bày và khách hàng.

Trong nghiên cứu, người mua sẵn sàng chi trả thêm 65 đôla để mua gói sản phẩm chỉ bao gồm một chiếc iPod và một vỏ bọc thay vì chọn gói sản phẩm có tặng kèm thêm một bài hát miễn phí. Nhiều người sẵn sàng trả nhiều hơn để mua được ít hơn vì họ cảm thấy chất lượng của toàn bộ gói sản phẩm đã bị giảm đi khi trong đó có thêm sản phẩm tặng kèm không mong muốn. Tuy nhiên, khi người trả lời đóng vai nhân viên marketing trong nghiên cứu này, họ gần như đều thống nhất chọn bán gói sản phẩm tặng kèm nhạc. Sự đảo ngược hoàn toàn trong sở thích của họ chỉ từ việc hoán đổi vai trò chính là Nghịch lý về số lượng mà chúng ta đề cập đến.

Làm sao chúng ta có thể áp dụng Nghịch lý về số lượng trong việc theo dõi năng suất làm việc của nhân viên? Ba gợi ý sau đây sẽ giúp bạn trong việc phân biệt giữa năng suất làm việc của nhân viên và thành công của công ty.

1. Nghĩ về bức tranh lớn.

Chúng ta phải thừa nhận rằng “bản năng của chúng ta trong việc bán hàng – bản thân chúng ta, công ty hay sản phẩm – đều có thể tệ một cách đáng ngạc nhiên.” Do cả quản lý và nhân viên đều có sự chênh lệch trong quan điểm về sự thành công, cả hai bên cần lùi lại một bước trong tình huống này.Sử dụng bức tranh lớn về các kết quả mong muốn để đánh giá sự tiến bộ và hiệu quả. Các bài đánh giá nhân viên như Checkpoint 360°™ sẽ giúp bạn có cái nhìn toàn cảnh hơn về năng suất làm việc kèm theo phản hồi từ đồng cấp, cấp trên và nhân viên. Việc tách bản thân bạn và nhân viên ra khỏi sự cân bằng này cũng giúp bạn tách khoảng thời gian thực sự đã bỏ ra để hoàn thành một công việc. Các dự án ưu tiên nhất không phải lúc nào cũng là dự án kéo dài nhất. Cách tiếp cận toàn cảnh giúp bạn điều chỉnh năng suất làm việc theo mục tiêu của mình.

2. Tập trung vào chất lượng chứ không phải số lượng.

Bạn cần nhận thức được rằng thành tựu không thể được cộng dồn. Việc đọc ra một mạch danh sách những gì bạn làm có thể làm giảm đi ấn tượng của bạn trong mắt người nghe. Bạn càng nói nhiều, bạn càng làm mất đi ấn tượng. Hãy nghĩ về số lượng trung bình những thành tựu và công việc bạn đã đạt được. Một nhân viên hoàn thành xuất sắc các dự án lớn sẽ tốt hơn một nhân viên hoàn thành một danh sách dài các dự án với chất lượng “vừa đủ”. Dĩ nhiên, người nhân viên lý tưởng là người hoàn thành danh sách dài công việc một cách xuất sắc, nhưng theo bạn thì giữa hai nhân viên vừa đề cập, ai sẽ là người có đóng góp lớn nhất cho thành công lâu dài của công ty bạn? Nếu bạn muốn công ty thành công, có lẽ bạn sẽ chọn người nhân viên có thể hoàn thành bất cứ công việc khó khăn nào.

3. Hãy nghĩ như một người có tầm nhìn xa trông rộng.

Những người chỉ tìm kiếm thành công tạm thời sẽ hài lòng với người nhân viên hoàn thành nhanh chóng nhiều công việc. Tuy nhiên, người quản lý đặt mục tiêu to lớn hơn của công ty trong suy nghĩ sẽ nhìn vào bối cảnh toàn diện và đánh giá chất lượng cao hơn số lượng. Hãy nhớ rằng Nghịch lý về số lượng có thể bóp méo các thành tựu của bạn. Nghiên cứu nhắc nhở chúng ta rằng các nhân viên tạo ấn tượng tốt nhất là những người liên tục hoàn thành khối lượng công việc nhiều nhất. Cũng giống như những người mua trong nghiên cứu sẵn sàng trả nhiều hơn để tránh thêm vào những sản phẩm không quan trọng, bạn cần trông đợi nhân viên của mình hoàn thành tốt những công việc có thể được làm tốt. Hãy ghi nhớ điều này khi giao công việc và đánh giá năng suất làm việc của nhân viên.

Nguồn: Profiles International

Bạn đã từng rơi vào chiếc bẫy của nghịch lý này chưa? Hãy chia sẻ với chúng tôi trong phần comment bên dưới.

Quản trị nhân lực hiệu quả với 13 chỉ số

Dong Dao — Wed, 16 Jan 2013 01:15:00 GMT

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả.

Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực.

Và doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng được những nhân tài tốt nhất cũng như tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ cho những nhân viên hiện hữu để họ có thể yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Hiện nay, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực đang rất quan tâm đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải thiện năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân lực. Theo báo cáo mang tên Nghiên cứu các xu hướng phúc lợi của nhân viên, dựa trên các cuộc khảo sát do Metlife, công ty bảo hiểm hàng đầu của Mỹ, thực hiện hằng năm trong bảy năm qua, thì giữ lại nhân viên và quản lý chi phí đang là hai mục tiêu hàng đầu của các công ty.

Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và áp lực cạnh tranh khiến các công ty phải kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Theo khảo sát của Metlife, ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến và văn hóa công ty cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không.

Vậy thì làm thế nào để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cân bằng giữa mục tiêu tạo ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và các mục tiêu nói trên của nhân viên?

Theo các chuyên gia, tốt nhất doanh nghiệp nên sử dụng các chỉ số quản lý nguồn nhân lực (human resources metrics). CoreCentive, một công ty tư vấn quản lý nguồn nhân lực cho rằng, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần phải tập trung vào bốn phương diện: tuyển dụng, phân bổ nguồn nhân lực, giữ lại, đào tạo và phát triển nhân viên.

Các vấn đề nói trên sẽ được lượng hóa thành các chỉ số. Trong đó, các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới. Các chỉ số phân bổ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên.

Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp định lượng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại. Các chỉ số về đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp đo lường thời gian và chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Bốn nhóm chỉ số trên được CoreCentive liệt kê thành 13 chỉ số dưới đây.

1. Tỷ lệ nhân viên vắng mặt.

Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Công thức tính: Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên / (Số nhân viên trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng).

2. Chi phí phúc lợi.

Giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân viên. Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho nhân viên / Tổng số nhân viên.

3. Tỷ lệ phúc lợi trên lương.

Xác định tỷ lệ phần trăm của chi phí phúc lợi so với chi phí lương. Được tính như sau: Chi phí phúc lợi hằng năm / Chi phí lương hằng năm.

4. Chi phí cho một nhân viên mới.

Xác định chi phí đầu tư cho một nhân viên mới. Cách tính: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi).

5. Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành.

Là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc (performance goals) đã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc.

6. Hiệu suất đầu tư (ROI).

Đánh giá hiệu quả đầu tư cho từng nhân viên. Cách tính: (Tổng phúc lợi – Tổng chi phí) x 100.

7. Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên.

Đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên. Công thức tính: Doanh thu / Tổng số nhân viên.

8. Mức độ thỏa mãn của nhân viên.

Được thực hiện qua các cuộc khảo sát với các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể.

9. Thời gian làm việc trung bình.

Đo lường thời gian trung bình một nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, được tính bằng số năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên.

10. Thời gian tuyển dụng.

Được tính như sau: Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự/Số nhân viên được tuyển dụng.

11. Thời gian đào tạo phát triển.

Thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo chia tổng số nhân viên, giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn các chi phí đào tạo và phát triển nhân lực.

12. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.

Công thức tính: Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm / Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm.

13. Chi phí do nhân viên nghỉ việc.

Định lượng chi phí mà doanh nghiệp đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc. Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây.

Theo Đông Dương
Doanh nhân Sài Gòn/HRIQ

3 bước xây dựng môi trường làm việc lành mạnh

Hieu Le — Tue, 15 Jan 2013 01:15:00 GMT

Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh giúp giữ được sự cam kết và trung thành trong nhân viên trong giai đoạn mà chúng ta đòi hỏi họ phải làm được nhiều hơn với ít nhân lực hơn. Từ “lành mạnh” ở đây không đề cập đến yếu tố sức khỏe như phải có nhiều không khí trong lành, ít hóa chất độc hại xung quanh (mặc dù điều này cũng luôn là điểm khời đầu tốt), mà đề cập đến yếu tố tâm lý trong môi trường làm việc, trong đó sự công nhận cho những nhân viên làm việc tiêu biểu được thực hiện thường xuyên. Có nhiều yếu tố chính để đạt được điều này:

1. Giao tiếp cởi mở

Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, có quá nhiều người vẫn còn tư duy theo kiểu nền kinh tế. Trong nền kinh tế cũ, sự khan hiếm là yếu tố thúc đẩy – thông tin là sức mạnh, và những người nắm giữ thông tin tích trữ chúng và duy trì sự khan hiếm. Theo cách đó, họ nắm giữ rất nhiều quyền lực, đặc quyền và tài sản. Hãy nhìn lại xung quanh bạn, thế giới đã và đang biến đổi rất nhanh chóng. Nền kinh tế hiện đại của chúng ta dựa trên sự phong phú – những người thành công là những người chia sẻ thông tin với mọi người và có thể sự dụng thông tin hiệu quả. Đây là thời đại thông tin, môi trường nào ngăn cản lực lượng lao động tiếp cận với những gì diễn ra trong tổ chức là môi trường độc hại. Sự nghi ngờ, mất lòng tin và bất mãn tăng lên – kết quả là những người có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp dứt áo ra đi.

Hãy để tất cả nhân viên của bạn biết rằng công ty đang hướng về đâu; kế hoạch đạt được điều đó như thế nào, công việc của họ đóng vai trò thế nào trong kế hoạch tổng thể; và tại sao họ lại quan trọng đối với sự thành công của bạn. Sự đóng góp của họ cũng quan trong như của CEO, và họ cần biết điều đó. Hãy cho họ biết rằng bạn cũng biết điều đó. Sự lan tỏa thông tin tự do trong công ty sẽ mang lại cho nhân viên cảm giác rằng họ là một phần trong đó – và họ sẽ khó mà từ bỏ công ty khi họ cảm thấy mình là một mảnh ghép quan trọng trong thành công của công ty.

2. Xây dựng thái độ hợp tác

Hãy chuẩn bị để xem xét mọi thứ giúp công việc dễ dàng và thực tế hơn cho bạn. Hãy linh hoạt về giờ giấc, ngày nghỉ phép, làm việc từ xa, hỗ trợ chăm sóc con em của nhân viên – bất cứ những gì bạn có thể chi trả để cho thấy bạn có chuẩn bị để giúp đỡ nhân viên của bạn cân bằng giữa đời sống công việc và cá nhân của họ.

3. Xây dựng bầu không khí tin cậy

Nếu bạn muốn nhân viên tin tưởng bạn (về công việc, nghề nghiệp, sự phát triển, cuộc sống của họ), bạn phải tin tưởng họ. Hãy tạo bầu không khí mà trong đó các quản lý tự động thúc đẩy năng suất làm việc tốt nhất từ các thành viên – và họ sẽ phản ứng theo chiều hướng tích cực. Hãy cho nhân viên của bạn uy tín để họ làm việc xứng đáng với điều đó – họ sẽ không làm bạn thất vọng. Đây là một trong những nguồn quan trọng nhất để tạo ra sự công nhận – mọi người đều cảm thấy được tâng bốc khi họ được tin tưởng.

Việc đạt những mục tiêu này đòi hỏi kỹ năng của các quản lý trực tiếp. Các công ty nghiêm túc trong việc tuyển chọn và phát triển các quản lý sẽ có nhiều sự thay đổi tốt hơn đến việc xây dựng môi trường làm việc lành mạnh theo mong muốn của ban giám đốc.

Nguồn: Profiles International

Hội thảo: “Đánh Giá Nhân Sự - Tất Cả Những Gì Bạn Chưa Biết”

Dong Dao — Thu, 10 Jan 2013 06:53:00 GMT

Trong một bài viết gần đây của Profiles International Vietnam, chúng tôi có đề cập đến một nguyên l‎ý thường gặp trong quản trị nhân sự là nguyên lý Peter. Theo đó:

"Trong một tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng lực của mình. Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi họ được đề bạt vào một vị trí mà trong đó họ không còn đủ năng lực thực hiện nữa, và từ đó họ không thể thăng tiến hơn nữa"

Khi đề cập l‎ý thuyết này, chúng tôi muốn gửi đến một thông điệp rằng trong quản trị nhân sự, một trong những yếu tố có tính quyết định đến thành công và mang đến sự cam kết công việc của nhân viên chính là sự phù hợp công việc.

Qua đó, bạn có thể thấy được vai trò to lớn của hoạt động Đánh Giá Nhân Sự trong tổ chức mà nếu thực hiện đúng sẽ giúp bạn nâng cao tối đa năng suất của nhân viên và giảm thiểu chi phí đào tạo, tuyển dụng do thay đổi nhân sự liên tục. Đánh giá Nhân Sự đã và đang làm nên một cuộc cách mạng trong doanh nghiệp ở khắp nơi trên thế giới. Đánh Giá cung cấp những nhận định sâu sắc mà doanh nghiệp thường hay bỏ qua khi chỉ xem các trang hồ sơ xin việc và thực hiện những cuộc phỏng vấn đơn thuần.

Trên thực tế, có rất nhiều hiểu lầm và thắc mắc về Khoa học đánh giá tâm l‎ý. Đó có phải là các bài kiểm tra? Liệu một người sẽ rớt hay vượt qua bài đánh giá nhân sự? Và chúng chính xác đến mức nào? v/v…

Để cung cấp thêm kiến thức về ngành nhân sự hiện đại, chúng tôi tổ chức buổi hội thảo chuyên ngành “Đánh Giá Nhân Sự - Tất Cả Những Gì Bạn Chưa Biết” diễn ra từ 8:00 - 10:30,Thứ tư, 30/01/2013 tại Khách sạn New World.

Đừng bỏ lỡ cơ hội để nghe chuyên gia hàng đầu của chúng tôi chia sẻ MIỄN PHÍ về sử dụng Đánh Giá Nhân Sự tại Việt Nam.

Nội dung chính

Chi phí cho bài toán Nhân Sự.

5W – 5 yếu tố quan trọng trong nhận thức về Đánh Giá Nhân Sự.

Lựa chọn một công cụ Đánh Giá đúng hướng như thế nào?

Làm thế nào để phân biệt những loại Đánh Giá trên thị trường?

Áp dụng thực tiễn từng trường hợp ra sao?

Hội thảo không tính phí tham dự. Để đăng ký nhận vé mời và tìm hiểu chi tiết về chương trình, bạn có thể:

Điền vào mẫu đăng ký online.

Hoặc đăng ký với Ms. Vân Anh qua địa chỉ anh.mai@profilesvietnam.com hoặc gọi đến (08) 3823 6900 (125).

Lưu ‎ý: Chương trình GIỚI HẠN SỐ LƯỢNG THAM DỰ, vui lòng đăng ký trước ngày 25/01/2013 để tham dự.
Hạn đăng ký có thể kết thúc sớm hơn khi lượng đăng ký đã đủ.

Trao quyền mang lại lợi ích cho lãnh đạo lẫn nhân viên

Dong Dao — Thu, 10 Jan 2013 01:15:00 GMT

“Cách tốt nhất để một lãnh đạo tự giết mình chính là từ chối tìm hiểu phương thức, thời điểm và đối tượng để trao quyền và trách nhiệm.” - Cash Penney, nhà sáng lập công ty J.C. Penney

Sự thật và tính xác đáng trong câu trích dẫn trên là không thể phủ nhận được. Các quản lý và giám đốc chịu trách nhiệm giám sát rất nhiều nhân viên, các kế hoạch chiến lược và quy trình của công ty. Không có cách nào để họ có đủ thời gian để tham gia vào mọi công việc trong công ty. Công tác trao quyền và trách nhiệm nếu được thực hiện đúng sẽ mang lại lợi ích cho tất cả những người có liên quan. Nó cho các giám đốc cơ hội để giảm bớt công việc và cho nhân viên cơ hội để làm công việc mới.

Trong tiếng Anh có ba từ để phân biệt cách giao việc cho nhân viên bao gồm: delegate, assign và dump. “Delegate” là hình thức chuyển giao quyền từ cấp cao hơn xuống cấp thấp hơn trong một công ty. “Assign” là việc một quản lý phân công cho nhân viên các nhiệm vụ trong phạm vi chức vụ của nhân viên mà họ phải biết cách thực hiện. “Dump” là từ để chỉ việc giao những công việc “đáng ghét” cho những nhân viên không được thuê để đảm nhận chúng. Mỗi vị trí đều đi kèm với một số công việc hành chính nào đó. Nếu bạn cảm thấy mình phải ôm quá nhiều các công việc này, hãy xem xét việc tuyển thêm một trợ lý cho việc này.

Việc trao quyền và trách nhiệm hiếm khi được đề cập rõ ràng trong bảng mô tả công việc cho quản lý và giám đốc, nhưng nó cũng quan trọng như bất kỳ nhiệm vụ nào khác trong công việc. Dưới đây là bốn dấu hiệu bạn cần trao công việc tốt hơn cho nhân viên:

Bạn luôn làm về muộn
Bạn liên tục hoàn thành công việc trễ thời hạn.
Bạn luôn cảm thấy bị áp lực
Chất lượng công việc của bạn giảm sút

Một khi bạn chấp nhận rằng mình đang ôm đồm quá nhiều việc, bạn cần xác định bạn có thể trao lại môt số quyền hạn và trách nhiệm công việc cho những ai. Không phải tất cả mọi công việc đều có thể giao lại được. Một số quyết định như việc chi tiêu ngân sách phải thuộc phạm vi quyết định của giám đốc. Hãy xem xét các công việc của bạn để quyết định công việc nào có thể giao lại được cho người khác. Sau đó, hãy nghĩ xem nhân viên nào phù hợp nhất với mỗi công việc đó. Ví dụ: nếu bạn cần nghiên cứu xu hướng thị trường và bạn biết rằng một nhân viên nào đó của bạn đặc biệt thông thạo việc này thì hãy giao công việc cho người đó. Cách làm này đảm bảo công việc được hoàn thành chính xác và nhân viên của bạn có cơ hội để tỏa sáng.

Giờ là thời điểm thực sự để giao lại các công việc. Giao tiếp rất quan trọng ở giai đoạn này. Bạn cần phải trình bày rõ ràng về chi tiết công việc, bạn muốn công việc được thực hiện ra sao và thời hạn là khi nào. Nếu bạn muốn nhân viên thực hiện công việc bằng những phương pháp mới và sáng tạo thì hãy nói với họ. Hãy khuyến khích nhân viên của bạn đặt câu hỏi để làm rõ về công việc. Đừng bao giờ giao quá nhiều công việc cùng một lúc. Chuyên gia tư vấn Bill Zipp so sánh việc này giống như kiểu đột kích bất ngờ - người nhân viên sẽ cảm thấy bị tấn công với hàng dài danh sách những công việc cần làm.

Công việc không kết thúc khi bạn đã giao lại công việc. Hãy đặt lịch hẹn để trao đổi về công việc với nhân viên và theo dõi tiến độ của họ. Bạn sẽ không muốn làm nhân viên đó cảm thấy ngột ngạt nhưng bạn sẽ muốn đảm bảo rằng nhân viên làm kịp tiến độ. Hãy nhớ rằng, kết quả sau cùng vẫn do bạn chịu trách nhiệm.

Sau cùng, nhưng cũng là điều quan trọng nhất, hãy cảm ơn nhân viên của bạn. Nếu bạn thấy ấn tượng với những gì họ đã làm, hãy nói với họ. Cảm ơn họ vì đã sẵn sàng đảm nhận công việc quan trọng đó. Hãy cho họ biết rằng công việc của họ góp phần vào các mục tiêu lớn của công ty. Nếu bạn có công việc nào khác liên quan trong thời gian tới, hãy thảo luận các cơ hội tương lai để người nhân viên có thể góp sức.

Lợi ích hiển nhiên từ việc trao lại quyền và trách nhiệm chính là các giám đốc có thể có thêm nhiều thời gian hơn để tập trung của mình vào việc lập kế hoạch và chiến lược dài hạn. Nhưng việc này đồng thời cũng mang lại lợi ích cho các nhân viên. Khi được trao quyền, họ có thể phát triển thêm các kỹ năng mới. Nó cũng giúp nâng cao sự gắn kết và tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần vào thành công của công ty.

Nguồn: Profiles International

5 lý do tại sao nhân viên giỏi bất mãn và bỏ việc

Dong Dao — Tue, 08 Jan 2013 01:15:00 GMT

5 lý do hàng đầu khiến các nhân viên cá tính mạnh, có hiệu quả làm việc cao nổi xung và những giải pháp cho vấn đề này.

Gần đây đã có một cuộc tranh cãi sôi nổi khi hai ông lớn trong làng công nghệ thế giới là Apple và Microsoft đã để những lãnh đạo quan trọng của họ là Scott Forstall và Steve Sinofsky ra đi. Hai người này đều được liệt vào những người khó tính và kiêu căng ngạo mạn.

Giống như mọi trường hợp bị sa thải khác, hai vị quản lý này bị mô tả là “khó kiểm soát” và làm đồng nghiệp mất lòng tin đến mức CEO của hai công ty (Tim Cook của Apple và Steve Ballmer tại Microsoft) không còn sự lựa chọn nào khác, phải miễn cưỡng sa thải họ. Nhiều bài báo đưa tin về sự kiện này cho hay “Vụ việc để lại nhiều nỗi buồn hơn là sự tức giận”.

Chỉ có một vấn đề với câu chuyện này. Đó là thông tin có vẻ theo hướng một chiều và ngờ nghệch một cách nguy hiểm.

Hãy xem, bất cứ ai ở trình độ hiểu biết nào cũng phải bác bỏ nhận định cho rằng Steve Sinofsky và Scott Forstall là khó gần, kiêu ngạo và đôi khi không thể chịu đựng nổi. Hãy xem họ đã từng làm việc với những ai: Steve Jobs, Bill Gates và Steve Ballmer. Không ai trong số những người đàn ông này lại có những tính cách tương tự như vậy.

Cũng có thể hai vị quản lý này là những người đến sau nên không phù hợp với văn hóa công ty. Sinofsky gia nhập Microsoft với vai trò là kỹ sư thiết kế phần mềm năm 1989 (từ 24 năm trước) và Scott Forstall chuyển tới Apple từ công ty NeXT sau khi công ty này được Apple mua lại năm 1997. Cả hai đều được ghi nhận là có nhiều sáng kiến đổi mới và thực hiện thành công những sáng kiến đó. Bên cạnh đó thỉnh thoảng họ cũng hay giận dỗi.

Theo kinh nghiệm của tôi trường hợp này không phải là hai người này đã hết thời. Rõ ràng là trước đây cả Sinofsky và Forstall đều đã tìm ra cách để kiểm soát tính giận dỗi của mình, giữ hành vi ở khuôn khổ chấp nhận được, nhưng rồi cả hai đều nhận thấy môi trường làm việc của họ càng ngày càng trở nên không thể chịu đựng được.

Nói cách khác, Cook và Ballmer đã để cho những thay đổi về văn hóa công ty diễn ra tại Apple và Microsoft và cuối cùng đã thổi bay những nhân viên cá tính mạnh ra khỏi công ty.

Điều này thường xuyên diễn ra. Một công ty được quản lý theo kiểu chuyên quyền sẽ khiến những nhân viên cá tính mạnh phát điên và bỏ đi.

Dưới đây là năm lý do hàng đầu khiến các nhân viên cá tính mạnh, có hiệu quả làm việc cao nổi xung và cách bố trí sắp xếp công việc cho họ cũng như những giải pháp cho vấn đề này:

1. Các ưu tiên thường xuyên thay đổi/ không thống nhất

Tại sao đây là vấn đề: Không có gì khiến nhân viên giỏi thấy khó chịu hơn là sự quản lý theo xu hướng nhất thời.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Nhân viên thờ ơ mỗi khi một sáng kiến mới được giới thiệu- trông đờ đẫn trong các cuộc họp bàn về chiến lược.

Việc cần phải làm: Đặt ra một chiến lược ngắn, trung và dài hạn và gắn mỗi chiến lược với một kỳ hạn hợp lý và không để bị sao lãng với những thứ mới hơn.

2. Bỏ qua những người tầm thường

Tại sao đây lại là một vấn đề: Lý do số 1 khiến những nhân viên giỏi rời bỏ công ty mà lẽ ra họ phải hạnh phúc khi được ở đó là vì phải chịu đựng những kẻ tầm thường.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Sự miệt thị và khoảng cách giữa những nhân viên xuất sắc và những người không bắt kịp với họ. Sự không hài lòng với các khoản thưởng (trợ cấp, thưởng thêm, giải thưởng…) mà những người khác được nhận.

Việc cần phải làm: Đặt ra các mục tiêu cao cho toàn công ty và xây dựng cả chính sách thưởng (đối với thành công) và phạt (đối với trường hợp thất bại). Áp dụng cả hai chính sách này một cách nhất quán và công bằng.

3. Hội chứng lạc lõng với tập thể

Tại sao đây lại là một vấn đề: Các nhân viên giỏi thích làm những gì mà họ có thế mạnh, chứ không thích bị sử dụng như một người lấp chỗ trống. Họ coi bản thân mình như chiếc xe Ferraris và cảm thấy nản lòng nếu họ nghĩ mình đang bị sử dụng như một cái xe chở đồ ở sân golf.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Sự tách rời khỏi các nhiệm vụ và trách nhiệm được giao. Thiếu đi sự theo dõi và trách nhiệm. Chán nản buồn bã.

Việc cần phải làm: Xem xét lại (với họ) những gì bạn muốn người này làm. Làm mới phần mô tả công việc và tái định hướng những nhân viên giỏi làm những việc mà chỉ họ mới có thể làm được.

4. Dùng người không đúng

Tại sao đây lại là vấn đề: Giống như mục trên: Khi bạn là một chiếc Ferrari (hoặc bạn nghĩ mình như thế), bạn không muốn lãng phí thời gian với cái dây cương ngựa.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Tự do làm những công việc không thuộc trách nhiệm của họ. Ở dưới trướng tất cả mọi người. Lêu lổng.

Việc cần phải làm: Yêu cầu nhân viên lập ra một danh sách những gì anh/cô ta cần làm để lấp thời gian trống. Phải xem lại và có sự chấp thuận đối với việc sử dụng thời gian đó. Xem xét các kỹ năng phân quyền giao việc của bạn- nếu bạn có những nhân viên giỏi chưa được tận dụng hết, chắc chắn bạn là một người quản lý vi mô có vấn đề trong việc giao việc.

5. Làm những việc yêu thích

Tại sao đây lại là vấn đề: Các nhân viên hàng đầu không chỉ tin vào chế độ nhân tài. Đó là không khí và nước của họ. Nếu bạn bắt đầu làm những việc mà mình yêu thích và bỏ qua mọi người bất chấp hiệu quả công việc của họ thì các nhân viên giỏi sẽ rời bỏ công ty trước cả khi bạn nói mình thực sự trân trọng họ.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Bạn mang lại hạnh phúc cho người nhà của mình hơn là nhân viên bán hàng giỏi nhất của bạn.

Theo Học làm giàu / Inc

Để nhân tài của bạn không trở thành nạn nhân của nguyên lý Peter

Nguyen Ngoc Diem — Fri, 04 Jan 2013 01:15:00 GMT

Đừng đánh cược rằng những nhân viên xuất sắc nhất của bạn cũng sẽ thành công ở vai trò mới.

Đã hơn bốn thập kỷ kể từ khi Tiến sĩ Laurence J.Peter và Raymond Hull đặt tên cho một lỗi trong quản lý nhân tài là “Nguyên tắc Peter”. Quyển sách của họ đặt ra một góc nhìn hài hước về cấu trúc công ty để giải thích việc những người không đủ năng lực được đề bạt vào những vị trí không phù hợp với họ. Vấn đề là, khi bạn làm việc cho một người (hoặc là người đó), điều đó không vui vẻ chút nào. Làm sao để bạn tránh được việc trở thành nạn nhân của Nguyên lý Peter?

Theo Wikipedia, Nguyên lý Peter

cho rằng trong một tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng lực của mình. Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi họ được đề bạt vào một vị trí mà trong đó họ không còn đủ năng lực thực hiện nữa, và từ đó họ không thể thăng tiến hơn nữa.

Có người cho rằng các đồng nghiệp không đạt được tiềm năng cao nhất của mình là những người đảm nhận phần việc của những người khác, và rằng cấp dưới phải thông thạo chiến thuật “quản lý cấp trên” để phá vỡ ảnh hưởng của các quản lý không đủ năng lực.

Bạn sẽ nghĩ rằng sau nhiều năm sẽ có ai đó phát hiện ra phương thức để tránh hay loại bỏ vấn đề. Những người ở độ tuổi 20 khi quyển sách này xuất bản giờ đã nghỉ hưu – họ đã hoàn thành sự nghiệp của mình nhờ vào nguyên lý này. Nó được dạy tại các trường kinh doanh, nhưng rõ ràng là bài học được học nhưng chưa thuộc lòng. Người ta thường đặt cược rằng “điều đó sẽ không xảy ra lần này.”

Có hai tình huống mà Nguyên lý Peter thường nảy sinh nhất:

Được thăng chức làm quản lý từ vị trí nhân viên sản xuất giỏi nhất hay kỹ sư tài năng nhất
Chuyển tiếp từ một người đóng góp cá nhân lên vị trí lãnh đạo nhóm hay quản lý

Thất bại #1. Các nhân viên xuất sắc nhất thiếu các kỹ năng cần thiết (hoặc tiềm năng để phát triển chúng) để được thăng tiến.

Viễn cảnh thứ nhất có thể là một câu sáo quen thuộc trong kinh doanh, nhưng trong khi vấn đề vẫn tồn tại, chúng ta sẽ tiếp tục chú ý đến nó. Điều đó hiển nhiên như việc xem một cảnh hay một bộ phim kinh dị - nhân vật chính sắp mở cửa – phía sau đó có một con quái vật đang rình rập. Chúng ta nghĩ rằng “Đừng bước vào đó!” nhưng dĩ nhiên họ sẽ vào. Mọi người biết là sai nhưng họ vẫn sẽ làm.

Khi người ta giỏi việc họ làm, ta sẽ dễ cho rằng họ có thể tiếp tục làm việc ở vị trí cao hơn, phát triển các khả năng của họ, đạt đến cấp độ mới trong tiềm năng của họ. Nhưng điều mà người ta thường xem nhẹ chính là cách nghĩ tiềm năng là vô hạn. Thay vào đó, khả năng tự nhiên của một số người chỉ phát triển đến một giới hạn nào đó. Không thể nói rằng các kỹ năng và hành vi mới không thể học hay phát triển được nhưng phải phát hiện được thời điểm khi chúng vẫn chưa hiện diện để bạn không đề bạt quá sớm và mạo hiểm.

Bạn hiểu câu sáo nên bạn biết được kết quả: bạn không chỉ mất đi nhân viên bán hàng giỏi nhất mà còn mất đi năng suất và động lực của nhóm làm việc khi phải tìm kiếm, lực chọn và tuyển dụng thay thế cho người quản lý đã chọn sai. Chi phí cơ hội bị mất mát có thể lớn hơn rất nhiều.

Thất bại #2. Những người cống hiến cá nhân thiếu lối tư duy để thay đổi từ “tôi” sang “chúng ta”

Tình huống thứ hai ít sáo rỗng hơn nhưng lại khá phổ biến: những người đóng góp cá nhân lớn chuyển sang vai trò đóng góp cho đội hay nhóm làm việc mà trong đó họ phải thay đổi tư duy từ “tôi” sang “chúng ta”. Bản chất của việc phân cấp trong quản lý là để các lãnh đạo chịu trách nhiệm một nhóm cấp dưới gồm nhiều người hơn. Bên trong cấu trúc cấp bậc này có quản lý, nhóm và các cá nhân khác.

Khi một người đóng góp cá nhân được khai thác để đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, sự thay đổi sẽ dễ dàng nếu họ sẵn sàng và có thể lãnh đạo những người khác. Nhưng đối với một số người, nhiệm vụ này lại là một thách thức khó khăn. Một người đóng góp cá nhân thành công biết mình chịu trách nhiệm làm gì, có thể hoàn thành các nhiệm vụ như mục tiêu đề ra và đúng thời gian và quản lý tốt bản thân. Việc mở rộng vai trò chịu trách nhiệm cho những người khác và công việc của họ hoàn toàn xa lạ với họ. Họ có thể không thích bảo người khác phải làm gì hoặc tệ hơn, họ bó buộc vai trò mới của mình quá chặt và chỉ huy các đồng nghiệp vào chỗ chết. Họ thích tự mình làm các nhiệm vụ và không thoải mái khi chia sẻ công việc hay giao trách nhiệm cho những người khác vì điều đó buộc họ phải từ bỏ quyền kiểm soát (hoặc họ không chịu chấp nhận điều đó).

Điều này không có nghĩa là người đó ích kỷ, nhưng thể hiện rằng họ chưa phát triển khả năng để quản lý người khác và tận dụng được sức hút lãnh đạo của mình.

Bạn có thể ngăn ngừa nguyên lý Peter bằng cách nào?

Đừng đặt cược vào việc quản lý nhân tài và việc đề bạt mà khiến bạn mắc phải nguyên lý Peter, Thay vào đó, hãy dành thời gian để đảm bảo rằng bạn chọn đúng người vào đúng vị trí cho bạn và cho họ.

1. Đảm bảo rằng người đó có nguyện vọng và khuynh hướng trở thành lãnh đạo

Nếu họ không có khuynh hướng đó, đừng ép buộc họ, thay vào đó hãy tạo ra còn đường nghề nghiệp để tối đa hóa cống hiến của họ và nhận được những thành tích mà họ tạo dựng được.

Và nếu họ không có nguyện vọng làm lãnh đạo, đừng bắt buộc họ - có thể họ chưa sẵn sàng hoặc đã biết rằng họ không thích hợp làm việc đó. Một số người bẩm sinh là những người đi theo một lãnh đạo và họ hài lòng với vai trò đó. Sử dụng các bài đánh giá để giúp xác định những nhà lãnh đạo nhiều tiềm năng ở giai đoạn đầu và giúp họ phát triển để khi cơ hội thăng chức cho họ đến thì họ sẵn sàng và bạn tự tin với quyết định của mình.

2. Đừng cho rằng mọi người biết cách lãnh đạo

Đặc biệt đối với những người lần đầu tiên làm quản lý, hãy đưa cho họ các phản hồi khách quan và đào tạo họ từ sớm và thường xuyên. Nếu họ dễ dàng chuyển tiếp vào vị trí mới, bạn có thể nhìn về tương lai để biết cách bạn có thể giúp họ mở rộng kỹ năng lãnh đạo để sẵn sàng cho các tình huống lớn hơn trong tương lai. Nhưng hầu hết các quản lý mới sẽ học được nhiều từ việc đào tạo hơn là khi bị quăng vào giữa bầy sói chỉ để biết rằng họ sẽ thất bại nặng nề.
Như đã thể hiện trong đoạn video, phản hồi 360 độ có thể vạch ra những thiếu sót của lãnh đạo và cho họ cơ hội cải thiện khả năng của mìn

Ảnh: http://www.flickr.com/photos/gb_fotos/273603327/sizes/m/in/photostream/

Nguồn: Profiles International

Quan niệm sai về quản lý ảnh hưởng hoạt động kinh doanh như thế nào?

Huy Tran — Wed, 02 Jan 2013 01:15:00 GMT

Một vài từ đồng nghĩa với từ “quản lý” trong từ điển là “kiểm soát”, “giám sát” và “quản trị”. Những từ này tạo ra hình ảnh người quản lý là người đứng trên nhân viên và đưa ra mệnh lệnh. Nhưng trên thực tế vai trò quản lý bao gồm nhiều kỹ năng lập kế hoạch chiến lược, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng con người hơn hầu hết mọi người vẫn nghĩ. Những người rơi vào chiếc bẫy rằng các giám đốc là những người có tầm nhìn xa trông rộng, các quản lý là những người chấp hành và nhân viên là những người thi hành sẽ tự mình sắp đặt sự thất bại cho bản thân.

Ngày nay, mọi thành viên trong công ty có thể được yêu cầm đảm nhiệm bất kì vai trò nào trong số các vai trò. Vai trò quản lý thường là vai trò bị rập khuôn không đúng nhất. Dưới đây là một vài quan niệm sai lầm về công việc quản lý và những gì thực tế liên quan đến chúng:

Quan niệm sai: Các quản lý phải tập trung vào hoàn thành công việc theo cách nhanh nhất và ít tốn kém nhất.

Sự thật: Các quản lý hiệu quả tập trung vào việc lập các mốc kiểm tra và các cột mốc quan trọng. Vai trò quản lý thiên về việc đưa các ý tưởng từ khái niệm trở thành hiện thực. Quy trình này bắt đầu bằng một kế hoạch. Khi không có kế hoạch, các ý tưởng sẽ không bao giờ trở thành sản phẩm hay dịch vụ cụ thể mang lại lợi nhuận cho công ty. Các mốc kiểm tra là mối liên kết giữa việc lập kế hoạch chiến lược của giám đốc và các nhân viên thực thi các kế hoạch này. Các quản lý hiệu quả phải có khả năng hiểu được kế hoạch, chia nhỏ thành nhiều phần và đặt ra các mốc sự kiện thực tế. Nếu quản lý lao vào dự án mà không thiết lập các mốc sự kiện, anh ta dễ làm gấp gáp và tạo ra sản phẩm hay dịch vụ khách hàng kém chất lượng.

Quan niệm sai: Chức năng của vị trí giám đốc là theo dõi tiến độ

Sự thật: Các quản lý hiệu quả theo dõi tiến độ vì họ có liên lạc trực tiếp. Các quản lý phải có hệ thống theo dõi tiến độ mục tiêu vì họ bám sát các hoạt động hàng ngày hơn là giám đốc. Việc theo dõi giúp các quản lý xác định ra vấn đề trước ngày hoàn thành. Điều này cho phép các quản lý can thiệp và điều chỉnh khi nhân viên không hoàn thành đúng công việc. Việc theo dõi cũng giúp quản lý có cơ hội phát hiện hoạt động nào không ổn. Các quản lý hiệu quả có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc của công ty bằng cách xác định và dừng các quy trình không hiệu quả. Khi các giám đốc theo dõi tiến độ, họ có thể không nhận được báo cáo tiến độ ngay vì họ không thường ở gần nhà kho hay các địa điểm bán lẻ. Các quản lý có khả năng tiếp cận nhanh hơn, điều này giúp họ có khả năng ra quyết định nhanh chóng hơn.

Quan niệm sai: Công việc của quản lý là quản lý các quy trình trước và sau đó là con người.

Sự thật: Các quản lý hiệu quả dành thời gian để hiểu về nhân viên của họ trước. Các quản lý phải gắn kết với nhân viên của họ để nhân viên cảm thấy hứng thú làm công việc của mình. Các nhân viên cảm thấy quản lý của họ hiểu mình sẽ làm việc tốt hơn những người khác. Các quản lý hiểu nhân viên sẽ biết được thế mạnh và điểm yếu của họ. Họ có thể tăng hiệu quả bằng cách giao các công việc dựa trên các điểm mạnh và điểm yếu này. Các quản lý biết rõ về nhân viên của mình cũng có thể xác định được nhanh chóng nhu cầu đào tạo và phát triển.

Quan niệm sai: Các quản lý nhận thông điệp từ các sếp và truyền đạt lại cho nhân viên cấp dưới.

Sự thật: các quản lý hiệu quả tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin theo mọi hướng. Các quản lý là kết nối giữa giám đốc và nhân viên. Nếu quản lý không truyền đạt hiệu quả và nhất quán, họ đã ngăn cản việc truyền đạt thông tin giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Các quản lý phải liên tục duy trì dòng chảy thông tin trong công việc. Họ chịu trách nhiệm báo cáo tình trạng của các dự án lên giám đốc. Họ cần đảm bảo nhân viên hiểu được phản hồi từ các quản lý và giám đốc khác. Mục tiêu của quản lý là giữ cho mọi người ở trong vòng thông tin đó.

Quản lý hiệu quả không chỉ là đảm bảo sản phẩm được tạo ra và đem bán. Nó bao gồm việc xem xét sự phát triển của nhân viên và hỗ trợ việc truyền đạt các thông tin quan trọng trong công ty. Các công ty phải từ bỏ những ý tưởng đã cũ và các quan niệm sai về quản lý và tuyển những người có khả năng kết nối và truyền đạt.

Nguồn: Profiles International

7 bí quyết trở thành người không thể bị sa thải trong năm mới

Huy Tran — Mon, 31 Dec 2012 02:22:00 GMT

Khi năm mới 2013 cận kề, chắc hẳn ai cũng sẽ có mong muốn rằng công việc sang năm sẽ trôi chảy ơn và mình ngày càng quan trọng hơn trong mắt sếp. Sau đây là 7 bí quyết có thể giúp bạn trở thành phần quan trọng của công ty.

Với không ít người, để thăng tiến họ thường chọn cho mình chiến thuật phải học hỏi được điều gì đó ở một công ty sau đó ra đi và tìm vị trí cao hơn ở một công ty khác. Tuy nhiên theo Brian Kropp, CEO của CEB, một công ty chuyên phân tích các khảo sát nhân sự từ hơn 10.000 tổ chức cho biết điều này chỉ đem lại tác dụng ngắn hạn. Trong môi trường làm việc mới mối quan hệ ngày càng giữ vai trò quan trọng.

“Trở thành người không thể thiếu luôn là chiến thuật tốt nhất”, Lucy Leske, phó chủ tịch điều hành kiêm đồng giám đốc của công ty săn đầu người Witt/Kieffer chia sẻ. “Nếu bạn luôn nỗ lực làm tốt hơn công việc của mình, có những đóng góp quý giá hơn, mọi người chắc chắn sẽ chú ý đến bạn và bạn sẽ thăng tiến”. Sau đây là 7 gợi ý để giúp bạn trở thành người không thể thiếu nơi công sở.

Hãy là người linh hoạt

“Có điều lạ đó là cách bạn làm công việc vào ngày 1/1 sẽ không phải cách bạn làm việc đó vào ngày 31/12”, Brian Kropp quả quyết. Theo nghiên cứu của CEB, hơn 50% người lao đông cho biết họ đã chứng kiến “những thay đổi đáng kể” trong công việc 12 tháng qua, từ việc bị sắp xếp lại nhân sự tới thay đổi công việc hoặc sa thải hàng loạt. “Cần phải đảm bảo rằng chủ sử dụng lao động thấy bạn là người có thể hoàn thành công việc dù xung quanh có chuyện gì xảy ra”, Kropp đưa ra lời khuyên.

Thường xuyên cập nhật tình hình

“Nếu bạn không thường xuyên đọc tin tức về các xu hướng trong các ngành thương mại, kinh doanh và báo chí nói chung, hoặc không đọc các tin tức trên mạng và cập nhật về ngành của mình thì bạn đang đánh mất cơ hội phát triển sự nghiệp”, Lucy Leske nói.

“Hãy nắm bắt các xu hướng, và quan trọng hơn là, có thể áp dụng những xu hướng đó cho tổ chức của mình, cho thấy hiểu biết của bạn về việc liệu công ty có đang theo xu hướng chung của ngành”.

Đừng là người độc hành

Vẫn theo nghiên cứu của CEB, tại những nơi làm mới, 40% người lao động làm việc với nhiều hơn 20 người mỗi ngày và hơn 80% làm việc với 10 người khác. “Ý nghĩ rằng bạn có thể là một người làm việc độc lập nhưng vẫn thành công là chuyện của quá khứ”, Kropp khẳng định. “Việc hòa nhập vào một hệ thống nơi công sở là một phần trong định nghĩa mới về một nhân viên tốt”.

Hãy suy nghĩ như một người lãnh đạo

Tất cả những kiến thức bạn có được sau khi đọc về ngành của mình là gì? Leske cho rằng cần phải hình thành thói quen chia sẻ những điều đó. “Hãy có những bài viết, bài thuyết trình hoặc tham gia một blog, diễn đàn thảo luận. Mọi người cần phải tin tưởng rằng bạn biết mình đang làm gì và bạn sẵn sàng sử dụng kiến thức đó để giúp người khác giải quyết vấn đề của họ”.

Biết sắp xếp thứ tự ưu tiên

“Thêm việc gì đó vào danh sách những việc cần làm thật dễ dàng nhưng biết bỏ bớt còn quan trọng hơn”, Kropp nói. Ai cũng biết rằng công việc luôn rất nhiều, nhất là trong thời kỳ hậu suy thoái kinh tế như hiện nay. Nhưng bạn cần cho thấy mình là người biết ra quyết định, biết giao việc và ưu tiên cho những công việc cần thiết là những dấu hiệu cho thấy bạn là nhà lãnh đạo hiệu quả cho dù bạn ở vị trí nào trong tổ chức của mình.

Tìm cơ hội tăng kinh nghiệm quản lý

Đối với các nhà quản lý, chuyên gia Leske khuyên rằng bạn nên tìm kiếm bất kỳ cơ hội nào để có thể quản lý các nhân viên, cho dù nhiệm vụ lớn hay nhỏ. “Có sự khác biệt giữa cầu xin lấy cơ hội và tự xung phong làm việc đó”, Leske cảnh báo. “Nhưng nếu ai đó nói rằng có một nhiệm vụ cần thực hiện, hãy là người xung phong đầu tiên trước khi đề nghị được giúp đỡ. Sai lầm lớn nhất là để vuột mất cơ hội”.

Kết thân với mấy anh chàng IT

Lượng email trung bình liên quan đến công việc chúng ta nhận mỗi ngày đã tăng 4 lần so với thời điểm 2005. Điều này cho thấy tầm quan trọng lớn lao của công nghệ trong công việc. Do vậy bộ phận công nghệ thông tin không chỉ là một nguồn lực của mỗi công ty mà họ đã trở thành đồng minh thiết yếu của bất kỳ ai muốn có thành công trong công việc.

Với sự nhiệt tình hỗ trợ của họ bạn sẽ tránh được những gián đoạn không cần thiết do các lỗi máy tính. “Kết bạn với các quản trị máy tính là một hành động khôn ngoan”, Kropp nói.

Lược dịch từ Forbes

Top 10 bài viết được yêu thích nhất về nhân sự năm 2012

Anh Mai — Fri, 28 Dec 2012 01:15:00 GMT

Bạn có mong muốn dành nhiều thời gian hơn để huấn luyện và hướng dẫn những nhân viên của mình? Bạn có cảm thấy hối tiếc vì đã không làm việc chăm chỉ hơn để phát triển kỹ năng lãnh đạo của bản thân cho vị trí quản lý mà bạn có thể đạt được trong tương lai?

Dịp cuối năm là thời gian lý tưởng để nhìn lại những chiến lược doanh nghiệp , vai trò của bạn, phong cách làm việc của bản thân dù bạn ở vị trí nhân viên, quản lý hay là một con ong làm việc chăm chỉ. Hãy dành thời gian để nhìn lại những điều tuyệt vời và cả những điều chưa hoàn thiện trong năm vừa rồi. Hãy học hỏi những kinh nghiệm, dù tốt hay xấu.

Nhà bác học Albert Einstein từng nói “Nguồn tri thức duy nhất là kinh nghiệm”.

Tại trang blog của Profiles International Vietnam, chúng tôi mong muốn chia sẻ với bạn những bài viết được yêu thích nhất trong năm vừa qua, những bài viết có tỷ lệ người đọc cao nhất, được lựa chọn bởi chính bạn. Trong thời gian qua, chúng tôi đã chia sẻ với bạn những chủ đề nóng hổi về Kỹ Năng Lãnh Đạo, Bán Hàng, Dịch Vụ Khách Hàng, Động Viên Nhân Viên, Nhân Sự, Quản Lý. Hãy cùng chúng tôi điểm lại những tin tức được quan tâm nhất trong năm vừa qua.

Chúc bạn một năm mới thành công và hạnh phúc !
Profiles International Vietnam.

Top 10 bài viết được yêu thích

Vị trí thứ 10

10 phương pháp tuyển dụng sai lầm cần tránh

Hầu hết chúng ta đều thích những bộ phim kinh dị, nhưng đối với các nhà tuyển dụng thì không điều gì “kinh hoàng” hơn việc tuyển dụng sai người. Những người này thoạt đầu có vẻ như hoàn toàn thích hợp với công việc, nhưng rồi không lâu sau đó họ trở thành thảm họa.

Vị trí thứ 9

Quản lý xung đột giữa nhân viên như thế nào cho tốt ?

Nếu bạn đặt một nhóm người ở cạnh nhau suốt 40 giờ một tuần, xung đột, dù lớn hay nhỏ, là điều không thể tránh khỏi. Một số bất đồng tại nơi làm việc là điều tốt. Tuy nhiên, trong khi những xung đột về vấn đề công việc được xem là hiệu quả , xung đột về cá tính và phong cách làm việc thì hoàn toàn ngược lại.

Vị trí thứ 8

Lãnh đạo có thể làm gì để khích lệ nhân viên? Bài học từ Zig Ziglar

Ý tưởng của Zig về việc tạo ra một cảm giác cấp bách được minh hoạ cho câu chuyện “Một ngày trước kỳ nghỉ” (Day Before Vacation) của ông. Kỹ thuật này có thể có tác động rất lớn đến năng suất làm việc của bạn cũng như khả năng tạo động lực cho nhân viên.

Vị trí thứ 7

Bí quyết tuyển dụng nhân viên bán hàng của Apple

"Apple không tìm kiếm những nhân viên đặc biệt thông minh hay có kỹ năng xuất chúng," thay vào đó là bảy đặc điểm mà mọi giám đốc tuyển dụng của Apple đều tìm kiếm trong suốt quá trình phỏng vấn ứng viên.

Vị trí thứ 6

5 điều cần tránh để có nhóm làm việc hiệu quả

Điều gì giúp các đội nhóm giành được chiến thắng? Trong thể thao và kinh doanh, các đội chiến thắng bởi vì họ có đội hình, cũng như hướng dẫn và hỗ trợ tốt. Các đội chiến thắng có huấn luyện viên dẫn dắt, hướng dẫn và chỉ bảo họ. Vậy những đội này có xuất hiện một cách thần kỳ không?

Vị trí thứ 5

Làm thế nào để tăng năng suất lao động để tối đa lợi nhuận của doanh nghiệp?

Nhân viên chính là tài sản quý nhất của một tổ chức. Nếu bạn muốn đội ngũ nhân viên của mình luôn có năng suất cao và luôn đạt được thành công, bạn cần đảm bảo họ luôn được khích lệ và cam kết với tổ chức. Trong khi một số nhân viên có thể làm việc hết năng suất mà không cần khich lệ, một số khác thỉnh thoảng lại cần đến một cú hích.

Vị trí thứ 4

Những điều cần biết trong tuyển dụng nhân viên bán hàng

“Tính cách con người biểu hiện rõ nhất khi không ai biết được họ đang làm gì” – trích lời của H. Jackson Brown Jr., tác giả của lọat sách ăn khách nhất tại New York Times. Khi tuyển dụng nhân viên bán hàng, khó có thể xác định được họ thực sự tài năng hay chỉ đang cố gắng chứng tỏ cho bạn thấy rằng họ xứng đáng với vị trí mình đang ứng tuyển. Những quyết định tuyển dụng sai lầm có thể thực sự ảnh hưởng đến năng suất và lợi nhuận của tổ chức.

Vị trí thứ 3

Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên?

Trong doanh nghiệp, mâu thuẫn và bất đồng giữa các nhân viên là việc không thể nào lờ đi, đặc biệt là khi bạn đang ở vị trí quản lý. Khi có sự mâu thuẫn giữa các nhân viên, môi trường làm việc sẽ bị ảnh hưởng nặng nề.

Vị trí thứ 2

6 điều "tối kỵ" trong nghề sales

“Nghề sales chỉ dành cho những người có tài bán hàng bẩm sinh”, đúng hay sai? Dù có kĩ năng thiên bẩm hay không, kĩ năng bán hàng là tự có hay phải tự học, thành công cũng xuất phát từ một điều: bạn muốn đạt được nó như thế nào?

Vị trí thứ 1

Điều gì ẩn sau chiếc mặt nạ nhân viên?

Chắc rằng bạn đã từng nhiều lần nghe những đồng nghiệp của mình nói chuyện một cách thoải mái, ngọt ngào trong điện thoại nhưng sau đó lại lầm bầm khó chịu khi kết thúc cuộc nói chuyện. Bạn sẽ nghĩ gì nếu ở trong vị trí của người ở đầu dây bên kia? Thái độ thật sự của các nhân viên với bạn, công ty và công việc của họ là gì?

Giáng sinh và những phong tục độc đáo trên thế giới

Dong Dao — Mon, 24 Dec 2012 01:15:00 GMT

Lễ Giáng sinh, còn được gọi là lễ Thiên Chúa giáng sinh, Noel, Christmas hay Xmas là ngày lễ kỷ niệm ngày Chúa Giê-su ra đời. Một số nước ăn mừng ngày này vào 25 tháng 12, một số nước lại vào tối ngày 24 tháng 12 và tại mỗi quốc gia, mỗi khu vực trên thế giới lại có những phong tục độc đáo riêng để đón chào ngày lễ này.

Ba Lan

Giáng Sinh là nghi lễ không thể thiếu được ở Ba Lan.

Giáng Sinh là nghi lễ không thể thiếu được ở Ba Lan, được kết thúc bằng buổi lễ "Vidual" tổ chức ở nhà vào đêm Giáng Sinh. Trước khi Giáng sinh tới, mọi người thường quan tâm đến việc cùng chia sẻ và kết nối lại tình bạn để cho lễ kỉ niệm vào đầu mùa đông sẽ là sự kết hợp hài hoà giữa thời tiết và tinh thần của Giáng sinh. Lòng hiếu khách rất quan trọng. Những ngọn nến chiếu sáng ở mỗi ô cửa sổ để đón chào Thiên Chúa. Cây thông Nô-en được trang trí bằng hoa quả thật và bánh bích quy, cùng với cả các đồ trang trí khác hoặc giấy cắt và quả trứng.

Nga

Ông già Tuyết trong giáng sinh theo Chính thống giáo Nga mặc áo màu xanh

Đối với những người theo Chính thống giáo Nga, nhiều nước Đông Âu và ở đất thánh Jerusalem, Giáng sinh rơi vào ngày 7/1 bởi họ dùng lịch cũ chứ không dùng lịch mới Gregorian có từ thế kỷ 16. Ông già Tuyết trong giáng sinh theo Chính thống giáo Nga có vẻ ngoài tương tự như "đồng nghiệp" ở phương Tây, nhưng lại mặc áo màu xanh và dắt theo một công chúa tuyết. Công chúa là người trao quà cho trẻ em. Với nhiều người Nga, lý do chính để ăn mừng Giáng sinh không phải bản thân ngày lễ này, mà đây là dịp để nghỉ ngơi. Người lao động có tới 10 ngày nghỉ, và với rất nhiều trong số họ thì đây là 10 ngày uống say sưa.

Phần Lan

Trước đêm Giáng sinh, người dân Phần Lan có tục lệ đi sauna - điều mà khách du lịch không thể bỏ qua khi đến đất nước này. Vào ngày Giáng sinh, hầu hết mọi người đều đến nhà thờ, sau đó đi thăm mộ những người thân trong gia đình để tưởng nhớ người đã khuất. Ở Phần Lan, người dân chuẩn bị đón sự kiện này cả tháng trước đó để chắc chắn rằng mọi chuyện diễn ra suôn sẻ.

Trong đêm Giáng sinh, mọi thành viên trong gia đình quây quần bên bữa tối với các món ăn truyền thống: thịt heo bỏ lò, khoai tây nghiền, cá hồi, cháo đặc và gà tây.

“Joulupukki” - ông già Noel Phần Lan - luôn ghé thăm mọi nhà bằng cửa chính
và ông luôn hỏi các bé có ngoan không trước khi tặng quà.

Áo

Trong khi đó, từ ngày 6-12, ông già Noel của Áo đã đi phát kẹo, hạt dẻ và táo cho trẻ em. Còn đến ngày 24-12, lại là một nhân vật tí hon có cánh tên là Kristkindl mang quà và cây thông Noel tới cho trẻ em. Bọn trẻ sẽ chờ đợi tới khi nào nghe tiếng chuông leng keng mới được mở cửa bước vào phòng, nơi có cây thông Noel được trang trí những ngọn nến và kẹo mứt đang chờ chúng.

Từ ngày 6-12, ông già Noel của Áo đã đi phát kẹo, hạt dẻ và táo cho trẻ em.

Thụy Sĩ

Ông già Noel ở Thụy Sĩ không cưỡi những con tuần lộc với chiếc mũ đỏ mà đi trên một chiếc xe buýt, chở trẻ em đi chơi vòng quanh khắp thành phố, hát hò với chúng và cho chúng một giỏ đầy kẹo. Trong khi Italia có lẽ là nước duy nhất trên thế giới không có ông già Noel. Theo truyền thuyết, một bà già tên là Strega Buffana bay quanh Italia trên một cây chổi và tặng đồ chơi, kẹo, trái cây cho những trẻ em ngoan, đồng thời phạt những đứa trẻ chưa ngoan.

Australia

Tại Australia, xe trượt tuyết của ông già Noel được kéo bởi
những con kangguru trắng, chứ không phải là tuần lộc

Tại Australia, xe trượt tuyết của ông già Noel được kéo bởi những con kangguru trắng, chứ không phải là tuần lộc như ở các quốc gia khác. Một trong những sự kiện không thể thiếu trong những ngày này là “Đêm đốt nến hát Thánh ca mùa Giáng sinh” (Carols By Candlelight). Sự kiện này bắt nguồn từ thành phố Melbourne vào năm 1937 và được duy trì cho đến ngày nay. Hàng nghìn người tụ tập cùng hát vang những bài Thánh ca với ngọn nến trong tay, truyền đi thông điệp “hoà bình trên khắp trái đất và niềm vui đến mọi nhà”. Ngày Giáng sinh ở Australia còn là ngày truyền thống của việc tặng quà và các sự kiện thể thao như: thi bóng chày và đua thuyền buồm.

New Zeland

Giáng sinh ở New Zeland lại bắt đầu vào giữa mùa hè.

Còn Giáng sinh ở New Zeland lại bắt đầu vào giữa mùa hè. Thay vì uống nước nóng, ông già Noel thường nhận được một cốc bia mát lạnh. Nhiều gia đình đi picnic hay tắm biển vào chiều Giáng sinh. Họ thích dùng thịt xông khói hơn là một con gà tây nóng hổi theo truyền thống.

Anh

Tại Anh, trẻ em thường viết những lá thư cho ông già Noel rồi ném chúng vào lò sưởi. Bọn trẻ tin rằng, những lá thư này sẽ bay qua ống khói và đến Bắc Cực - nơi ở của ông già Noel. Không thể thiếu trên bàn tiệc Giáng sinh của người Anh là chiếc bánh pudding với những “điều đặc biệt” ẩn giấu trong nhân bánh, có khi là hạt đậu, lúc lại là một đồng xu, được cho là sẽ mang lại may mắn cho người nhận được nó.

Tại Anh, Bọn trẻ tin rằng ông già Noel. sống ở Bắc Cực

Nhật Bản

Nhật Bản không có lễ Giáng Sinh chính thức. Giáng Sinh ở Nhật không mang màu sắc tôn giáo. Từ đầu tháng 12 phố xá đã bắt đầu treo đèn trang trí. Các trung tâm lớn ở Tokyo như ga Tokyo, Ikebukuro, Shinjuku, Shibuya, Roppongi, Ginza v.v. đều treo đèn gọi là illumination rất đẹp. Trai gái Nhật Bản thường lấy mùa Giáng Sinh để tỏ tình, tặng quà nhau mang ý nghĩa đặc biệt. Vào đêm Giáng Sinh các gia đình Nhật thường ăn bánh ngọt mùa Giáng Sinh do họ tự làm hoặc mua ở hiệu.

Thu Huyền
YeuDuLich.vn
Nguồn: Tổng hợp

3 bước cần thiết giúp nhà quản lý ứng phó với thay đổi

Nguyen Thi Tuyet Nhung — Fri, 21 Dec 2012 03:30:00 GMT

Các nhà lãnh đạo là chất xúc tác cho những thay đổi trong công ty và các nhà quản lý là người quản lý những thay đổi đó thông qua lực lượng lao động thiết yếu của công ty. Điều không may là một số quản lý cưỡng lại sự thay đổi, đặc biệt là khi họ trải qua nhiều sáng kiến thay đổi trước đó buộc họ phải làm nhiều hơn. Các quản lý không sẵn lòng đón nhận thay đổi có những đức tính riêng biệt khiến họ có nguy cơ đi trật khỏi sự nghiệp của mình.

Phản kháng trước những lời đề nghị thay đổi và sự hoài nghi cho thấy người quản lý có thể đang cưỡng lại sự thay đổi. Các quản lý hay nói những câu như “trước đây từng” hay “sẽ ra sao khi” cũng cho thấy những dấu hiệu cảnh báo rằng họ không thoải mái trước sự thay đổi. Nếu nhà quản lý tiếp tục làm mọi việc theo cách cũ trong khi đang mong đợi các kết quả mới, hoặc không thoải mái trước sự mơ hồ và không cởi mở trong việc tiếp nhận giải pháp mới, họ cũng có nguy cơ này. Việc các quản lý thận trọng khi xem xét thay đổi là có thể hiểu được, nhưng điều cần thiết là họ chấp nhận ý tưởng thích ứng với cái mới để liên tục phát triển.

Có ba giải pháp giúp ngăn các ngừa việc quản lý đi trật và đảm bảo họ sẽ tiếp tục phát triển:

1. Hiểu về mong muốn của quản lý đối với những thay đổi.

Mọi người đều có ý kiến và quan điểm khác nhau, và những sự khác biệt này tác động đến tính cách của họ khi ứng phó rủi ro và thách thức. Một số người sẽ hào hứng và thích thú sự thay đổi trong khi những người khác cảm thấy bị đe dọa. Sự cân bằng cả hai quan điểm này sẽ tốt cho công ty. Hiểu được cách quản lý sẽ phản ứng trước thay đổi giúp cho bạn biết cách để phổ biến về sự thay đổi này. Giao tiếp hiệu quả sẽ đảm bảo các quản lý phát triển một cách chuyên nghiệp.

2. Giúp nhà quản lý hiểu được khuynh hướng ác cảm với sự thay đổi của mình

Nếu nhà quản lý có khuynh hướng cưỡng lại sự thay đổi, điều quan trọng là giúp anh ta nhận thức được xu hướng này. Điều này không đồng nghĩa với cáo buộc anh ta, chỉ đơn giản là để anh ta chú ý đến vấn đề này một cách khéo léo. Khi có thể, hãy giúp anh ta suy nghĩ thông suốt về quy trình để bản có thể mô tả cách những thay đổi này mang lại lợi ích cho cả công ty và cá nhán.

3. Giúp nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng và lợi ích của các ưu tiên.

Có nhiều cách để truyền đạt về sự thay đổi, nhưng lời nói không vẫn chưa đủ. Bạn cần biến sự thay đổi này thành hành động và mục tiêu có ý nghĩa như người quản lý và sau đó bạn cần kiểm tra lại những gì bạn kỳ vọng. Hãy hỏi nhà quản lý và nhân viên của anh ta rằng họ nghĩ các ưu tiên của anh ta là gì, đặc biệt là sau khi có sự kiện thay đổi Điều này sẽ tiết lộ về những điểm không thống nhất và các cơ hội tổ chức lại công ty. Việc cung cấp các dẫn chứng cụ thể sẽ giúp thắt chặt những người ủng hộ thay đổi và làm giảm lo lắng của nhà quan lý.

Thay đổi là điều không dễ dàng, con người là những sinh vật làm theo thói quen. Bài đánh giá phản hồi 360 giúp xây dựng mức độ tự nhận thức và tổ chức cao, như bài đánh giá Checkpoint 360 của Profiles. Thông tin là sức mạnh, và càng có nhiều người hiểu được điều này, họ sẽ càng cảm thấy dễ chịu trong tình huống mới.

Nguồn: Profiles International

Làm sao để trở thành nhà quản lý hiệu quả

Nguyen Ngoc Diem — Wed, 19 Dec 2012 01:15:00 GMT

Một số quản lý có thể mang lại cảm hứng, những người khác thì tạo động lực, và số còn lại thất bại hoàn toàn trong việc gắn kết với nhân viên của họ. Ngành công nghiệp giải trí dường như đã sáng tạo ra công thức đặc biệt dành cho các nhân vật “quản lý tồi”, vậy tại sao con người trong thế giới thực lại không thể hiểu được cách để trở thành nhà quản lý hiệu quả? Khi các nhân viên lựa chọn rời bỏ một vị trí, thường đó là do quản lý của họ hoặc mối quan hệ của họ với mọi người trong môi trường làm việc. Người ta rời bỏ con người, không phải công việc.

Một nhà quản lý “hiệu quả” chịu trách nhiệm đảm bảo mỗi cá nhân trong phòng ban mình thành công và nhóm làm việc cũng như công ty sẽ đạt được kết quả. Các nhà quản lý thành công cần cả tài năng lẫn kỹ năng. Các kỹ năng quản lý có thể phát triển được thông qua đào tạo, cố vấn và kinh nghiệm. Nhưng nếu một nhà quản lý không có tài năng bẩm sinh thì tỉ lệ thành công của anh ta sẽ giảm xuống đáng kể.

Các công ty hoạt động hiệu quả nhất đặc biệt chủ động hơn các công ty khác trong việc xác định và phát triển các quản lý hiệu quả. Sáu phẩm chất quản lý phổ biến nhất bao gồm giao tiếp, khả năng lãnh đạo, khả năng thích ứng, quan hệ, phát triển nhân viên và phát triển bản thân.

Một quản lý với khả năng giao tiếp là người biết đưa ra chỉ đạo hiệu quả và đồng thời cũng biết cách lắng nghe. Những quản lý này có thể xử lý thông tin hiệu quả và truyền đạt lại những thông tin đó cho nhân viên một cách rõ ràng. Những quản lý hiệu quả là người có khả năng nắm bắt, phân tích và truyền đạt tầm nhìn của tổ chức cho nhân viên để duy trì năng suất làm việc của họ.

Khả năng lãnh đạo là một đặc điểm quan trọng mà nhiều quản lý còn thiếu dù chức vụ của họ là gì. Điều phổ biến là các công ty có thể đề xuất những nhân viên thường xuyên làm việc đạt kết quả tốt nhất, nhưng đôi lúc những nhân viên giỏi nhất lại không phải là người quản lý tốt nhất.

Khả năng thích ứng cũng góp phần vào hiệu quả làm việc của nhà quản lý. Khi một quản lý có thể thích ứng nhanh chóng với các tình huống bất ngờ, anh ta có thể hỗ trợ nhóm của mình điều chỉnh theo. Sự thích ứng cũng đồng nghĩa với việc người quản lý có lối suy nghĩ sáng tạo và có thể tìm ra giải pháp mới cho các vấn đề cũ.

Những nhà quản lý hiệu quả cần cố gắng xây dựng các mối quan hệ cá nhân với nhóm làm việc của họ. Các nhân viên có khuynh hướng làm việc vượt xa kỳ vọng khi họ tin tưởng vào người quản lý. Khi các quản lý thiết lập quan hệ với nhân viên của họ, hành động này xây dựng sự tin tưởng và các nhân viên cảm thấy mình là người có giá trị. Những nhân viên này sẽ sẵn lòng hoàn thành công việc hơn. Trái lại, những nhân viên không cảm thấy được đánh giá đúng hoặc thiếu mối liên kết với cấp trên của mình thường làm dưới năng suất và có thể rời bỏ công việc (hoặc tệ hơn là làm trì trệ tiến độ của cả nhóm). Điều này cũng củng cố thêm quan điểm rằng người ta rời bỏ con người, không phải công việc.

Các quản lý tốt nhất biết khi nào nhân viên của họ cần phát triển thêm và làm cách nào để đảm bảo sự phát triển đó đi đến thành công. Việc phát triển nhân viên bao gồm nuôi dưỡng tài năng bên trong mỗi cá nhân và tạo động lực cho những cá nhân đó phối hợp với các tài năng khác giúp làm tăng năng suất công việc.

Cuối cùng, một nhà quản lý hiệu quả nhận thức được nhu cầu phát triển bản thân. Để phát triển và lãnh đạo nhân viên thành công, các quản lý phải tìm kiếm sự cải thiện ở bản thân. Một nhà quản lý sẵn sàng học hỏi thêm và cố gắng sử dụng tốt nhất tài năng thiên bẩm của mình sẽ có thể khuyến khích hành động tương tự từ nhân viên của mình

Quản lý hiệu quả bao gồm nhiều yếu tố chính và không dễ dàng đạt được. Các công ty cần nhận ra các đặc điểm liên quan đến quản lý thành công, và sau đó để xuất các nhân viên dựa trên những đặc điểm này. Nhân viên có hiệu quả làm việc cao nhất không phải lúc nào cũng là quản lý tốt nhất nhưng những nhân viên tự họ biểu hiện những đặc điểm nêu trên chắc chắn sẽ thành công và hiệu quả trong vai trò quản lý.

Nguồn: Profiles International

4 cách thu hút các tài năng trẻ mới tốt nghiệp

Nguyen Ngoc Diem — Mon, 17 Dec 2012 01:15:00 GMT

Đối với các sinh viên mới tốt nghiệp và các chuyên gia trẻ tuổi, sự chuyển tiếp từ cuộc sống đại học sang công sở có thể rất khó khăn và sẽ là thay đổi lớn nhất trong cuộc đời họ tính đến thời điểm đó. Đối với nhiều công ty, việc tuyển dụng các tài năng trẻ và sinh viên mới tốt nghiệp có thể mang lại nhiều lợi ích! Một nghiên cứu từ Reagan Consulting đã phân tích một số đặc điểm “Các nhân viên trẻ thành công” chủ yếu ở lứa tuổi hai mươi. Nghiên cứu xác định các đặc điểm lý tưởng để thành công ở các tài năng trẻ. “Các nhân viên trẻ thành công” có thể thích ứng nhanh chóng với các khái niệm và môi trường mới, có nhiều năng lượng, quan hệ xã hội và sự quyết đoán.

Mặc dù bài viết trên tạp chí Forbes với tựa “Tại sao chúng ta cần nghiêm túc về việc tuyển dụng những bạn trẻ ở lứa tuổi 20” đề cập nghiên cứu rằng phân nửa sinh viên mới tốt nghiệp đều thất nghiệp hoặc bị trả lương thấp để làm những công việc bình thường. Trở về nhà, chấp nhận thực tập không lương hay làm nhân viên pha chế rượu đã trở thành xu hướng sau khi tốt nghiệp của nhiều sinh viên trong bối cảnh kinh tế hiện nay tại Hoa Kỳ. Để tìm hiểu thêm về lợi ích từ các chương trình thực tâp, bạn có thể đọc thêm bài viết "Đừng đánh giá thấp năng lực của các thực tập sinh".

Nhưng bài viết tranh luận rằng lứa tuổi 20 thực sự là lứa tuổi lý tưởng để phát triển và xây dựng sự nghiệp thành công. Trong lứa tuổi này, bộ não vẫn còn phát triển, nghĩa là những bạn trẻ có thể thích ứng nhanh hơn với các khái niệm và môi trường mới. Đó là những phẩm chất tốt cho công việc cần đến tập huấn và đào tạo. Theo bài viết, bác sĩ tâm lý học thực hành Meg Jay chuyên về sự phát triển thành niên cho biết “những gì mà một người làm ở lứa tuổi hai mươi sẽ hình thành nên con người họ khi trưởng thành.”

Hãy nghĩ về điều này, một số CEO hàng đầu bắt đầu sự nghiệp ở tuổi 20. Ví dụ như Mark Zuckerberg của Facebook, Tom O’Shaugnessy của LivingSocial, Pete Cashmore của Mashable… Trẻ tuổi không phải là lí do để chúng ta không tuyển dụng một ai đó!

CareerBliss.com, một trang tuyển dụng nổi tiếng cũng vừa công bố danh sách Những công ty có môi trường làm việc hạnh phúc nhất cho các chuyên gia trẻ. CareerBliss đã tiến hành khảo sát trên 220.000 nhân viên trong năm vừa qua để yêu cầu các chuyên gia trẻ đánh giá về công ty họ làm việc. Mục đích của nghiên cứu là cho các sinh viên mới ra trường và các chuyên gia trẻ ý tưởng về loại công ty tốt nhất để bắt đầu sự nghiệp. Dưới đây là 5 công ty đứng đầu danh sách:

GE Energy
Nordstrom
Fluor
United Space Alliance
AstraZeneca

Với GE Energy đứng đầu danh sách, phó chủ tịch công ty phụ trách về nhân sự cho biết: “Tôi thực sự tin tưởng rằng mọi người muốn làm việc ở GE Energy vì làm việc tại đây đồng nghĩa với tiếp xúc những tài năng trẻ có nhiều nhiệt huyết và tài giỏi – và điều đó giúp mang lại chất lượng công việc tốt nhất trong mỗi nhân viên.”

Các công ty này đứng đầu danh sách vì môi trường làm việc nhiều những tài năng, tạo động lực và có sự tôn trọng. Vậy điều này có ý nghĩa gì với công ty bạn?

Để gặt hái các lợi ích từ việc tuyển dụng các sinh viên mới ra trường, công ty cần 4 đặc điểm sau đây để thu hút và tuyển dụng nhân tài trẻ hàng đầu:

Các công việc thử thách.

Các chuyên gia trẻ tài năng và những sinh viên mới tốt nghiệp mong muốn thực hiện các dự án mang tính thách thức để họ sử dụng hết những kỹ năng cũng như phát triển nghề nghiệp. Điều quan trọng khác là các nhân viên trẻ cảm thấy mình có những đóng góp ý nghĩa cho công ty và mang lại giá trị cho nhóm làm việc.

Cơ hội.

Một trong những nhân tố chính mà các nhân viên trẻ tìm kiếm khi chấp nhận công việc là cơ hội họ có được từ vị trí công việc đó và công ty. Các nhân viên trẻ liên tục học hỏi và tăng cường kỹ năng của họ, đặc biệt nếu đó là công việc đầu tiên sau khi ra trường. Hãy cho các nhân viên trẻ cơ hội chia sẻ những ý tưởng mới và để họ tham gia vào các quyết định của công ty. Những cơ hội khác mà các nhân viên trẻ thường muốn có bao gồm cả kỹ năng lãnh đạo, thăng tiến trong công ty, chứng nhận đào tạo và công tác.

Sự phù hợp với nghề nghiệp

Điều chỉnh để thích ứng với văn hóa công ty là một bước lớn đối với các chuyên gia trẻ, sẽ cực kỳ quan trọng khi các cá nhân phù hợp với môi trường làm việc. Họ muốn cảm thấy thoải mái với những người họ cũng làm việc hàng ngày và có những giá trị và quan điểm chung. Bài đánh giá nhân viên sẽ giúp tiết lộ ai là người phù hợp tốt bên trong nhóm làm việc và công ty.

Giá trị

Sau cùng, các nhân viên ở mọi độ tuổi đều muốn có giá trị và được tôn trọng. Một phát ngôn viên của Nordstorm, công ty thứ hai trong danh sách Những công ty có môi trường làm việc hạnh phúc nhất cho các chuyên gia trẻ cho biết: “Chúng tôi khuyến khích sự vui vẻ và thân thiết, và chúng tôi có truyền thống đề cao những nhân viên làm việc chăm chỉ và có năng suất tốt.”

Nguồn: Profiles International

Profiles International Vietnam ra mắt Trung Tâm Đánh Giá Nhân Sự và phiên bản ProfileXT mới

Anh Mai — Thu, 13 Dec 2012 09:06:00 GMT

TP. Hồ Chí Minh, 13 tháng 12, 2012

Profiles International Vietnam ra mắt Trung Tâm Đánh Giá Nhân Sự mới và phiên bản ProfileXT mới

“Trung tâm đánh giá Profiles (PAC) là hệ thống chuyển giao bài đánh giá cao cấp nhất dựa trên nền tảng đám mây giúp các công ty quản lý hiệu quả quy trình đánh giá của mình bao gồm lên lịch làm bài, chuyển giao bài đánh giá và cung cấp báo cáo. Toàn bộ phần trải nghiệm của người làm bài sẽ được điều chỉnh, và đặc biệt trung tâm mới sẽ mang lại cơ hội xây dựng thương hiệu rất lớn cho doanh nghiệp. Hiện nay PAC đã có sẵn phiên bản tiếng Việt lẫn tiếng Anh, giúp cho các khách hàng Việt Nam có thể sử dụng để quản lý hệ thống đánh giá nhân sự của họ. Ngoài ra, chúng tôi còn nâng cấp sản phẩm ProfileXT (PXT) với giao diện và cảm nhận mới”. Ông Rick Yvannovich, Giám Đốc Quốc Gia của Profiles International Vietnam cho biết.

Trung tâm đánh giá nhân sự được thay đổi để có một bảng điều khiển tổng thể mô tả tình trạng làm bài của ứng viên. Ngoài ra, trung tâm đánh giá đã được đã được nâng cấp các chức năng mới nhất để đáp ứng nhu cầu đánh giá nhân sự của các doanh nghiệp trong điều kiện hiện tại. Với giao diện sử dụng thông minh, nó sẽ trở nên thuận tiện hơn cho cả người tuyển dụng và ứng viên, đồng thời nó còn đưa ra những hướng dẫn cụ thể các bước khi người dùng thao tác trên trung tâm.

Hơn nữa, trung tâm đánh giá Profiles có thể phân quyền và phân nhóm người dùng, nên những người dùng khác nhau có quyền sử dụng và truy cập khác nhau đối với thông tin trong tài khoản, đảm bảo tính bảo mật của bài đánh giá nhân sự và thông tin người làm bài. Một điểm đặc biệt được nâng cấp là trung tâm cho phép các doanh nghiệp quảng bá hình ảnh và giá trị công ty qua việc chèn logo, hình ảnh và thông tin của mình thông qua email gửi đến ứng viên, giao diện làm bài và báo cáo cá nhân mà ứng viên nhận được

Cuối cùng, để mang lại sự hiệu quả trong tuyển dụng, trung tâm đánh giá nhân sự sẽ lên lịch bài đánh giá và cung cấp báo cáo phân tích một cách cụ thể, giúp cho hoạt động tuyển dụng dễ dàng hơn và tốn ít thời gian hơn. Sau một vài nhấp chuột, người sử dụng đã có thể in ra mọi báo cáo cần thiết để ra quyết định tuyển dụng.

Giao diện mới của ProfileXT®

Cùng với sự ra đời của Trung tâm đánh giá Profiles mới, sản phẩm ProfileXT® cũng có một giao diện mới mang lại trải nghiệm tốt hơn cho người dùng. ProfileXT® là bài đánh giá tổng thể nhân viên được sử dụng để tuyển chọn, phát triển, đào tạo, quản lý, lập kế hoạch tuyển dụng với 9 loại báo cáo hiệu quả bao gồm Hướng dẫn phỏng vấn, Mức độ phù hợp của ứng viên, Lập kế hoạch lao động chiến lược, và So sánh với mẫu công việc chuẩn...

Ông Huy Trần, Quản lý dịch vụ khách hàng của Profiles International Vietnam, cho biết: “Giao diện mới rất thân thiện với người sử dụng và bố cục của báo cáo được trình bày rõ ràng hơn, giúp người đọc nhanh chóng tìm thấy thông tin mà họ cần”.

Về Profiles International Vietnam

Profiles International cung cấp các giải pháp đánh giá giúp các tổ chức tuyển chọn những nhân viên phù hợp nhất cho công việc và phát triển tối đa tiềm năng của họ. Ở Việt Nam, các giải pháp của chúng tôi đã được chuẩn hóa để phù hợp với người làm bài Việt Nam. Trải qua hơn 5 năm phục vụ, chúng tôi đã mang đến các sản phẩm chất lượng cho hàng nghìn người sử dụng. Mục tiêu của chúng tôi là nỗ lực nhằm mang đến sự phát triển thịnh vượng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của đối tác, của khách hàng và của cộng đồng.

Hãy cùng kiểm tra những chức năng mới nhất của Trung tâm đánh giá Profiles!
Tải ngay BROCHURE dưới đây!

Sáu bí quyết mở khóa tiềm năng của các quản lý trực tiếp

Anh Mai — Thu, 13 Dec 2012 01:15:00 GMT

Theo Corporate Executive Board, gần 60% các quản lý trực tiếp không thực hiện hết khả năng của mình trong suốt hai năm đầu tiên và hơn 50% sẽ không thích việc quản lý con người.

Hậu quả của việc quản lý trực tiếp kém có thể gây tổn hại đặc biệt lớn ở những công ty thuộc lĩnh vực dịch vụ - nơi các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ nhân quả từ thái độ và hành vi của các nhân viên tiếp xúc với khách hàng đến nhận thức khách hàng về chất lượng dịch vụ.

Ở nhóm ngành dịch vụ, nghiên cứu chỉ ra rằng có ba nhân tố thúc đẩy năng suất chính là:

• môi trường làm việc;

• cách các nhóm làm việc tương tác với nhau và cách mọi việc được hoàn thành;

• sự cam kết và hài lòng của nhân viên.

Sự lãnh đạo -- đặc biệt là chất lượng giám sát và mối quan hệ giữa giám sát và nhóm làm việc -- rất quan trọng đối với năng suất làm việc trong từng lĩnh vực dưới đây.

Chúng tôi đã xác định Sáu bí quyết mở khóa tiềm năng của các quản lý trực tiếp

1. Xác định các nhân viên có năng lực và quan tâm đến việc trở thành quản lý giỏi bằng cách:

Sử dụng bài đánh giá để xác định những nhân viên có mong muốn trở thành người quản lý cũng như có những hành vi cần thiết để thực hiện thành công vai trò quản lý.

Giúp các quản lý hiểu được những hành vi cốt lõi, khả năng và sở thích của nhân viên để họ có thể thích ứng phong cách giao tiếp và quản lý nhằm phát huy hết tiềm năng của nhân viên.

Giúp các quản lý phát triển lối tư duy rằng họ sẽ thành công hơn nếu các nhân viên mà họ quản lý cũng thành công. Điều này giúp cho các quản lý đầu tư tốt hơn vào sự thành công của mỗi nhân viên.

2. Giúp các quản lý làm rõ mục tiêu của nhóm làm việc và vai trò của họ bằng cách:

Sử dụng các mục tiêu này để tạo ra các "bảng điều khiển" cá nhân giúp người quản lý thiết lập các ưu tiên của mình để mang lại kết quả. Hãy yêu cầu người quản lý cập nhật các mục tiêu hàng tuần và sử dụng bảng tiến độ của anh ta cho các buổi tập huấn. Cuối cùng, hãy kiểm tra định kỳ để đảm bảo các ưu tiên của người quản lý và các cá nhân trong nhóm làm việc đang ở cùng hướng.

Xây dựng các công cụ nhằm hỗ trợ các quản lý trong việc truyền đạt các yêu cầu trên và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này. Thu thập phản hồi trực tiếp từ các quản lý thông qua các hình thức khảo sát nhân viên và đánh giá 360 độ để xác định xem mọi người có hiểu rõ những thông tin đã được truyền đạt hay không. Cuối cùng, khuyến khích giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý để làm rõ yêu cầu công việc và ngưng thực hiện những công việc không mang lại nhiều giá trị cho công ty.

3. Khi giúp các quản lý hiểu rõ những nhân viên mà họ quản lý, cần xem xét các điểm sau:

Con người là những sinh vật phúc tạp và rất khó để các quản lý bình thường có thể hiểu được, đặc biệt là ở những chặng đầu trong quan hệ công việc. Hơn nữa, đây là giai đoạn người quản lý cần nhiều sự giúp đỡ nhất. Một quy trình đánh giá chính xác có thể rất hữu ích cho công ty trong việc phát triển hiểu biết sâu hơn và khách quan hơn về nhân viên.

Việc giúp người quản lý hiểu được kĩ năng, hành vi và sở thích của nhân viên sẽ giúp anh ta khai thác được thế mạnh của nhân viên và khắc phục những điểm yếu của họ. Việc này còn giúp cho người quản lý giao tiếp tốt hơn với nhân viên, hướng vào những nhu cầu phát triển quan trọng nhất của nhân viên và tập trung vào đào tạo chính thức lẫn không chính thức cũng như vào việc đầu tư phát triển các nhân viên.

4. Giúp các quản lý hiểu rõ về bản thân và những tác động của họ đối với nhân viên:

Tất cả các hoạt động quản lý đều xoay quanh con người, và điều này cần ở người quản lý mức độ tự nhận thức cao hơn. Các quản lý cần trải qua cùng qui trình đánh giá như nhân viên của họ để hiểu được những hành vi, sở thích và kĩ năng của bản thân mình đang hỗ trợ hay cản trở các tương tác của họ với mọi người xung quanh.

Việc nhận phản hồi từ nhiều thành phần bao gồm cấp trên, đồng cấp và cấp dưới cũng cực kỳ có giá trị đối với các quản lý. Những phản hồi đó có thể giúp người quản lý xác định nhu cầu phát triển, sự bất đồng quan điểm trong tổ chức và các vấn đề khác mà khó có thể được giao tiếp cởi mở trong những tình huống khác.

5. Đừng cho rằng các quản lý của bạn biết cách hay thời điểm để đào tạo.

Ba bước sau đây có thể giúp:

Phát triển các kỹ năng huấn luyện cơ bản cho các quản lý và phát triển văn hóa đào tạo.

Cung cấp phản hồi từ nhiều thành phần khác nhau. Việc nhận phản hồi từ cấp trên, cùng cấp và cấp dưới cũng cực kỳ có giá trị đối với các quản lý, nhằm giải thích các nhu cầu phát triển, sự sai lệch trong tổ chức và các vấn đề khác mà khó có thể được giao tiếp cởi mở trong những tình huống thách thức.

Giúp người quản lý hiểu được phong cách lãnh đạo và động lực của mình. Nhiều người trong chúng ta có một số kĩ năng lãnh đạo chính, nhưng chúng ta vẫn cần phản hồi để xây dựng điểm mạnh của mình và khắc phục những điểm yếu. Trong một số trường hợp, rõ ràng người quản lý thực sự không sẵn sàng lãnh đạo, khi đó quy trình khám phá có thể giúp xác định các lựa chọn nghề nghiệp khác phù hợp hơn với phong cách và khả năng làm việc của anh ta.

6. Giảm thiểu công việc hành chính để các quản lý có nhiều thời gian hơn cho hoạt động phát triển con người bằng cách:

Hãy suy nghĩ thật cẩn thận về các nhiệm vụ hành chính mà bạn giao cho các quản lý trực tiếp và hãy chắc rằng nó mang lại giá trị. Hãy xem xét việc sử dụng ít các chỉ số hiệu quả công việc hơn nhưng đảm bảo đó là các chỉ số cần thiết hơn.

Hãy giúp các quản lý dễ dàng lấy được những thông tin cần thiết cho công việc để họ không phải dành quá nhiều thời gian cho việc chuẩn bị các báo cáo và bài thuyết trình.

Cung cấp sự hỗ trợ về hành chính và đầu tư vào các công cụ khiến các công việc trở nên đơn giản hơn để các quản lý có thể hoàn thành công việc một cách nhanh chóng.

Sau đó, hãy giảm tối đa số lần họp chính thức và các công đoạn hành chính làm mất nhiều thời gian.

Nguồn: Profiles International