Neulich haben wir hier darüber gesprochen, dass Deutschland sich wieder fangen kann. Nicht in der Tonlage der üblichen Untergangspropheten, sondern nüchtern: Die Substanz ist da, der Mittelstand baut, die Mitdenkfähigkeit ist nicht plötzlich verschwunden. Einige konkrete Vorschläge, wie es weitergehen kann, habe ich bereits in meinem vorigen Artikel aufgezeigt.

Und Herausforderungen?

Davon haben wir mehr als genug.

Man kann nun endlos theoretisieren und Statistiken stapeln, bis sich die Balken biegen. Manchmal genügt aber ein einziges Bild:

Reales BIP pro Kopf, USA vs. Deutschland, indexiert auf 100 im 1. Quartal 2008. Quelle: FRED (GDPC1, CLVMNACSCAB1GQDE), BEA- und Weltbank-Bevölkerungsdaten.

Das hier ist das reale Bruttoinlandsprodukt (BIP oder GDP für „gross domestic product“) pro Kopf – USA gegen Deutschland, beide normiert auf 100 im ersten Quartal 2008, kurz vor der Finanzkrise. Beide Länder stürzen 2008 ab – erholen sich dann aber. Ähnliche Story auf beiden Seiten des großen Teichs.

Doch nach dem Covid-Debakel kam plötzlich die Wende.

Die USA holen auf, klettern weiter und laufen davon – rund 27 Prozent über dem Stand von 2008. Deutschland aber „bleibt liegen“. Seit etwa 2020 tut sich am Standort D pro Kopf so gut wie nichts mehr.

Das sieht in absoluten Zahlen (also pro Land) nicht anders aus, aber hier rechne ich lieber pro Kopf und nicht pro Land, weil das für uns die wichtigere Kennzahl ist. Hier die Logik: Deutschland lebt von deutschen Köpfen. Hier ist sonst nichts – kein Öl, kein Gas, keine endlosen Bodenschätze, kein Kontinent voller Ackerland. Was wir haben, sitzt zwischen den Ohren. Die Gesamtwirtschaft kann man mit Bevölkerungswachstum und Zuwanderung aufblähen; die Amerikaner tun das auch. Was am Ende aber über Wohlstand entscheidet, ist die Pro-Kopf-Leistung. Und genau die ist bei uns seit Jahren wie gelähmt.

Das ist die schlechte Nachricht – visualisiert zum Genießen bei Ihrer ersten Tasse Kaffee.

Stagnierendes BIP hat zwangsläufig Folgen, auf die ich jetzt nicht eingehen werde, aber wichtig ist, dass diese Stagnation kein gottgegebenes Naturgesetz ist. Sie ist das Ergebnis von Entscheidungen, und Entscheidungen kann man anders treffen. Man braucht keinen Doktortitel, um zu erkennen, dass wirtschaftliche Stagnation nicht gut ist.

Wir können das besser. Wir können es wirklich. Und ich bin fest davon überzeugt, dass wir es auch tun werden.

Unter einer Bedingung allerdings: Wir müssen aufhören, preußischer zu sein, als die Polizei erlaubt. Aus jeder Brüsseler Richtlinie eine deutsche Auslegung zu machen, die zwei Nummern strenger ist als das Original – das freut jeden Auditor, aber dann eben nur den. Man kann mit einem gewissen Genuss jeden Prozess so lange dokumentieren, bis das Produkt darunter erstickt – und sich selbst Fesseln anlegen, die einem niemand vorgeschrieben hat, um sie dann auch noch besonders gründlich zuzuziehen.

Die BIP-Linie bleibt nicht flach, weil uns die Köpfe fehlen. Sie bleibt flach, solange wir den Köpfen keine Luft lassen.

Sie müssen mir verzeihen, dass ich nun albern werde, aber ich habe eben immer die Kinderserie „Bob, der Baumeister“ im Kopf, weil das hier so gut passt.

„Können wir das schaffen?!“ – „Yo, wir schaffen das!“

Wenn man so manchen Führungspersönlichkeiten folgt, steht Deutschland – schon wieder – vor einem wirtschaftlichen Kollaps. Inwiefern entspricht das der Realität? Was ist an diesem scheinbar endlosen Gemecker dran, und können wir eigentlich überhaupt etwas tun, um den Niedergang zu verhindern?

Reinhold Würth, ein über 90 Jahre alter Konzernlenker und Schraubenmilliardär aus Künzelsau, hat neulich in der Schwäbischen Zeitung gesagt, was viele denken: Deutschland steuere auf das Ende zu. Die goldenen Jahre seien vorbei, die Deindustrialisierung kenne nur eine Richtung: in den wirtschaftlichen Keller, während die Kinder und Enkel der Babyboomer „die Bequemlichkeit lieben“ und sich gar nicht mehr richtig anstrengen würden.

Nun kann man von Herrn Würth nicht behaupten, er sei irgendein dubioser „Influencer“ oder ein aufgeputschter Wutbürger. Er hat aus einer Zwei-Mann-Schraubenbude im Hohenlohekreis einen Weltkonzern mit über 80.000 Mitarbeitern gemacht. Wenn so jemand das Wort „Ende“ in den Mund nimmt, hört man zu.

Und doch – wenn man das Interview liest und sich dann umsieht, fällt etwas auf: Würth selbst ist der lebende Gegenbeweis zu der These, die er nun vehement vertritt. Er ist geradezu ein Paradebeispiel dafür, wie man es in Deutschland zu etwas bringt. Er war ein Unternehmer, der nicht auf Berlin wartete oder durch clevere Subventionen die Gehälter seiner Mitarbeiter zu erschleichen versuchte. Er war ein Macher und ließ sich durch keine Krise der vergangenen Jahrzehnte entmutigen. „So wird’s gemacht!“, möchte man sagen – und das ist der richtige Ansatz.

Unsere byzantinische Bürokratie ist absurd – aber nicht spezifisch deutsch.

Niemand mit auch nur einem Hauch von Realitätssinn kann übersehen, dass die EU-Regulatorik zunehmend aus dem Ruder gerät. CSRD, CSDDD, AI Act, Lieferkettengesetz, Taxonomie, ESPR, PPWR, Data Act – die Liste der neuen Pflichten, die in den letzten Jahren auf einen mittelständischen Unternehmenslenker eingeprasselt sind, wächst ständig – und immer schneller. Das ist Fakt.

Aber diese bürokratische Schieflage ist kein spezifisch deutsches Problem. Frankreich klagt seit Jahrzehnten über genau dieselbe Bürokratie. Das gilt auch für Italien, Spanien und so weiter. Und trotzdem produzieren auch diese Länder Weltklasse-Mittelständler, Hidden Champions und ganze Industriecluster, die sich nicht zu verstecken brauchen. Die zunehmende Bürokratielast ist definitiv eine schleichende Katastrophe, aber sie ist selten ein Grund aufzugeben – es sei denn, man hat ohnehin bereits innerlich resigniert.

Was Deutschland von vielen Nachbarn unterscheidet, ist die kategorische Gründlichkeit, mit der wir sie intern erbarmungslos anwenden. Wir machen aus jeder EU-Richtlinie eine deutsche Auslegung, die um Größenordnungen strenger ist als das Brüsseler Original. „Gold Plating“ heißt das im Fachjargon – und wir sind darin leider Weltmeister. Unser Bürokratieproblem ist nicht in Brüssel, sondern in Berlin zu lösen. Das ist Hausaufgabe – keine Außenpolitik.

Von der Fähigkeit, kritisch zu denken

Ich habe vor einiger Zeit auf diesen Seiten einen Artikel über ECST – Effective Critical System Thinking – geschrieben. Darin postulierte ich, was meiner Erfahrung nach das Wertvollste an der Ingenieurskunst ist. Dabei handelte es sich nicht vordergründig um die vielbeschworene Detailtreue, Disziplin oder Gründlichkeit. Es ist nicht einmal die sagenumwobene deutsche Wertarbeit.

Es geht stattdessen um die Fähigkeit, konstruktiv und professionell mitzudenken.

Ein deutscher Ingenieur wird nicht einfach stumpf umsetzen, sondern erkennen, dass am Entwurf etwas nicht zusammenpasst und verbessert werden kann. Die Fähigkeit, einer Vorgabe nicht blind zu folgen, sondern zu fragen, ob der Bauplan, den man gerade umsetzt, auch das ursprünglich gestellte Problem löst. Deutsche Ingenieure sind keine Ja-Sager; sie denken mit.

Diese Tugend ist nicht auf mysteriöse Weise plötzlich verschwunden. Sie ist immer noch da, in jeder Werkstatt, in jedem Entwicklungsbüro, in jedem Mittelstandsbetrieb, der nicht triviale Produkte entwirft und produziert. Sie ist nur leider überlagert worden – von Compliance-Schichten, von Berichtspflichten, von unzähligen Normen, Regeln und Regularien, von exzessiver Prozessdokumentation, die ohnehin niemand mehr liest. Diese Mitdenkfähigkeit ist noch da, aber sie muss wieder Luft bekommen, sonst erstickt sie eines Tages.

Und nein: Es ist kein utopisches Wunschdenken. Es ist eine nüchterne, praktische Beobachtung, die ich in vielen Projekten gemacht habe. Wer mit deutschen Entwicklungsteams arbeitet, sieht es jeden Tag: Das Wissen ist da. Der Wille ist da. Was fehlt, ist oft nur die Erlaubnis, das, was offensichtlich falsch läuft, auch beim Namen zu nennen und zu ändern.

Man muss nur sorgfältig hinschauen

Nun möchte ich ein weiteres Argument vorbringen, das gegen einen hoffnungslosen Niedergang der deutschen Wirtschaft spricht. Zwar ähnelt die politische Landschaft einem düsteren Paragraphenwald, in dem es spukt und sich sonst nichts regt. Man hat fast schon den Eindruck, als würden wir alle Behörden-Mikado spielen: Wer sich rührt, verliert.

Schaut man aber genau hin, was in der realen Industrie passiert, sieht man Bewegung. Nicht nur sind immer noch zahllose „Hidden Champions“ unterwegs; auch eine progressive Wirtschaftsdenke ist unverkennbar. Es wird nicht einfach nur akzeptiert, was von den US-amerikanischen Milliardenunternehmen herunterkrümelt. In „good old Germany“ wird tatsächlich Initiative ergriffen.

Diese Initiativen hellen das düstere Wirtschaftsbild auf.

Einige Beispiele.

Plattform Industrie 4.0. Gestartet 2011 nicht in einem Ministerium, sondern in drei Industrieverbänden – VDMA (Maschinenbau), ZVEI (Elektroindustrie), BITKOM (IT). Praktiker haben ein Referenzmodell für die digitale Fabrik entwickelt (RAMI 4.0), das heute international zitiert wird. Die Bundesregierung ist erst später aufgesprungen. Das Vehikel war von Anfang an bei denen, die wirklich etwas zu bauen hatten.

S-CORE bei der Eclipse Foundation. Eine Open-Source-Initiative, gestartet im Juni 2025 mit elf Mitgliedern, heute mit zweiunddreißig – darunter BMW, Mercedes-Benz, Volkswagen, Bosch, Continental, ZF. Ziel: ein gemeinsamer, ISO-26262-zertifizierbarer Software-Stack für das softwaredefinierte Fahrzeug, AUTOSAR-kompatibel, „Code First“ statt Spezifikationsschlacht. Die deutschen Autohersteller bauen gemeinsam eine Alternative zum amerikanischen und chinesischen Software-Stack auf. Im Stillen. Ohne Pressekonferenz. Genau wie früher.

Catena-X ist aktuell eines der erfolgreichsten Beispiele überhaupt: ein Automotive-Data-Ecosystem für die gesamte Wertschöpfungskette (Carbon Footprint, Qualität, Logistik etc.). Gegründet von BMW, Mercedes-Benz, Bosch, SAP, Siemens, ZF u. a. Heute (2026): Live-Ökosystem, acht der Top-10-Zulieferer bereits produktiv, ca. 1.000 Unternehmen in der Aktivierungspipeline, OEMs schreiben die Catena-X-Anbindung zunehmend in Lieferverträgen vor. Konkrete Erfolge: Lieferanten-Onboarding in fünf Wochen statt in Monaten, Millioneneinsparungen, bis zu 46 % Reduktion des Product Carbon Footprints durch echte Primärdaten, Berechnungen, die drei- bis fünfmal schneller sind. International skalierend (Hubs in den USA und in Asien). Baut direkt auf RAMI 4.0 / Asset Administration Shell auf. Das ist das Modell, wie Datenräume wirklich funktionieren – nicht nur Theorie.

CORE SPICE. Unser eigenes Coaching-Framework – nicht aus schnöder Eitelkeit, sondern weil es in dasselbe Muster passt. Entstanden aus jahrelanger Arbeit mit Entwicklungsteams, die Automotive-SPICE-Auflagen erfüllen müssen, ohne dass das Produkt davon profitiert. Eine schlanke Übersetzung dessen, was im Standard zwischen den Zeilen steht, zurück in die Werkstatt. Dafür brauchen wir kein Ministerium – nur Praktiker, die hinsahen und etwas schrieben, das Teams wieder arbeitsfähig macht.

Es gibt aber auch kleinere, aufstrebende Initiativen wie European Engineers United (EEU) – https://eeunited.eu. Es ist eine Grassroots-Initiative aus der europäischen Ingenieursgemeinschaft: Die European Engineers United wollen Europas Ingenieure auf einer digitalen Plattform zusammenbringen, um eine gemeinsame „Engineering Roadmap for the Next Millennium“ zu definieren – von KI und sauberer Energie über nachhaltige Technologien bis hin zu verantwortungsvoller Innovation. Noch klein, keine großen OEM- oder Tier-1-Logos, aber genau das Muster, das bei S-CORE und der Plattform Industrie 4.0 funktioniert hat: Praktiker fangen an zu bauen, bevor die Großen oder die Politik aufspringen.

Diese Beispiele haben dasselbe Muster: Code first. Die Diskussion kommt später.

Oder wie eine amerikanische Informatikpionierin einmal formulierte: „Es ist leichter, um Vergebung zu bitten, als um Erlaubnis zu fragen.“

Das ist eben auch eine deutsche Ingenieurstradition – sie war es schon immer. Vielleicht sind wir nicht immer schrill und produzieren keine bunten Schlagzeilen in den gängigen Sonntagsbeiträgen der Boulevardpresse, aber das macht doch nichts. Wir müssen nicht immer protzen. Das überlassen wir gern anderen.

Ein Ruck durch Deutschland

1997 hat Bundespräsident Roman Herzog in seiner Berliner Rede den berühmten Satz gesprochen: „Durch Deutschland muss ein Ruck gehen.“

Damals war es die digitale Welle, die uns zu entgleiten drohte. Die Diagnose stimmte, aber der „Ruck“ blieb teilweise aus.

Wenn Würth heute „Spirale Richtung Keller“ sagt, meint er im Kern dasselbe wie einst Herzog. Der Ton ist heute noch bitterer, frustgeladener und drastischer geworden – aber im Kern ist es derselbe Ruck, den wir brauchen. Dass wir das nun erkannt haben, ist doch ein positives Signal. Wir sind ein Land, das sich in regelmäßigen Abständen selbst diagnostiziert, mahnt, warnt – und dann anpackt.

Der Ruck, den Herzog meinte, hat in Wahrheit nie aufgehört. Er ist nur leiser geworden. Er passiert in den Hidden Champions im Schwarzwald und im Sauerland, bei einem Lasertechniker im Süden, der trotz ausufernder Energiepreise seine Produktion erweitert. Der Ruck passiert bei einem Kopfhörerhersteller im Norden, der seit zwanzig Jahren gegen jede chinesische Massenware Audiophile gefunden hat. Der Ruck passiert bei einem Industrieautomatisierer in Ostwestfalen, der heute den globalen Markt für PC-basierte Steuerungen mitprägt.

Sie sprechen nicht endlos über Bürokratieabbau und darüber, warum uns das alles bremst. Das wissen wir längst alle. Stattdessen packen sie an und bauen.

Wir haben Schlimmeres gemeistert

Wir wissen, dass es hart kommen wird. Wir sind Herausforderungen gewohnt.1945 war das Land in Trümmern. 1948 war die Währung weg. 1990 stand eine bankrotte Volkswirtschaft vor der Tür und musste integriert werden. 2008 brach das globale Finanzsystem zusammen. 2015 kam die Flüchtlingswelle. 2020 die Pandemie. 2022 der Krieg in der Ukraine und explodierende Energiepreise.

Wir haben’s schon geahnt: Auch diesmal wird es kein Kinderspiel.

Den Teufel an die Wand zu malen ist ebenso deutsch wie das deutsche Reinheitsgebot. Jede dieser Krisen hatte ihre eigenen Untergangspropheten, die eine angeblich unvermeidliche „Spirale Richtung Keller“ ausriefen. Und jedes Mal hat dieses Land – nicht der Staat allein, nicht die Politik, sondern die Summe aus Mittelstand, Ingenieurskunst, Berufsausbildung und kritischem Mitdenken – es wieder hinbekommen. Manchmal hässlich. Manchmal langsam. Aber immer wieder.

Das hier ist keine Tschakka-Tschakka-Rede – das ist ein Vermächtnis

Würth hat mit der Diagnose recht, aber mit der Prognose Unrecht. Besonders in deutschen Ländern werden aus hässlichen Küken auch mal entzückende Schwäne.

Jetzt nicht schlappmachen

Damit das eben keine Tschakka-Tschakka-Sonntagsrede bleibt, möchte ich nun doch einige Vorschläge unterbreiten, wie wir am Standort Deutschland erfolgreich weitermachen können.

Nur, um es einmal klar auszusprechen: Vermeintliche Patentlösungen bleiben unrealistisch oder gar absurd, also werde ich darauf nicht eingehen, wie etwa das Beamtentum mitsamt üppigen Pensionen abzuschaffen, die Steuern zu halbieren, postmoderne Visionen „2040 oder ähnlich“ zu erfinden, Zehn-Schritte-Städte zu erzwingen oder öko-unlogische Panik zu verbreiten etc. – dafür werden schon andere ihre Energie verschwenden und auch gut entlohnt werden – ich kann damit allerdings keinen Blumentopf gewinnen.

Stattdessen lasst uns darüber nachdenken, was realistisch und innerhalb erträglicher Zeiträume (vorzugsweise zwei bis drei Jahre) umsetzbar ist, ohne schon wieder krampfhaft auf ein Wunder zu hoffen.

Beispiele.

1. Mit dem „Goldplating“ aufhören. In jedem Ministerium und jeder Aufsichtsbehörde besteht Spielraum, EU-Richtlinien nicht strenger umzusetzen als nötig. Den Spielraum kennen die Beamten sehr genau. Was fehlt, ist ein politischer Auftrag, ihn zu nutzen. Das kostet keinen Cent und bedarf keinerlei Gesetzesänderungen.
2. Praxis-Frameworks fördern statt Förderprogramme zu konstruieren. Plattform Industrie 4.0, S-CORE, CORE SPICE, die Hunderten kleineren Initiativen aus Verbänden und Hochschulen – sie laufen ohne große staatliche Unterstützung. Ein Bruchteil dessen, was in EU-Förderprogramme mit Reporting-Aufwand fließt, würde diesen Initiativen Aufwind verleihen.
3. Duale Ausbildung aufwerten. Die deutsche Berufsausbildung ist eines der wenigen Systeme der Welt, die im Mittelstand wirklich funktionieren. Wenn weiterhin alle sozialdynamischen Normen Abi und Studium erzwingen, läuft das System langsam trocken. Das ist ein Statusproblem und kein Geldproblem. Es muss wieder selbstverständlich werden, dass ein Werkzeugmacher, eine Mechatronikerin oder ein Industriemeister einen Beruf hat, auf den man stolz ist und von dem man gut leben kann – und nicht „nur einen Beruf, für den man nicht studiert hat“.
4. Verwaltung digitalisieren. Der Bürger, der Steuerunterlagen siebenmal in unterschiedlichen Formaten einreicht, handelt nicht zeitgemäß. Digitalisierung ist keine Utopie – Estland hat es vorgemacht, Dänemark auch – und es geht, und es ist nicht einmal teuer. Die Gesetzesflut wird nicht abebben – und das ist eine politische Diskussion, die wir auf diesen Seiten nicht führen werden. Aber wenn man diesen Wahnsinn wenigstens automatisiert, bleibt mehr Zeit für kreatives Wirtschaftsdenken.
5. Deutsche Open-Source-Initiativen stärken. S-CORE, Eclipse SDV, das geplante Cloud-Stack-Projekt aus dem Stuttgarter Raum – diese Initiativen sind die deutsche Antwort auf die Plattformabhängigkeit. Sie verdienen mehr Sichtbarkeit, mehr Personal aus den Unternehmen und mehr politische Rückendeckung, als sie heute haben.
6. Kritisches Denken in der Ausbildung stärken. Das soll jetzt weder ein neues Schulfach noch eine EU-Norm werden. Das wird nicht passieren. Stattdessen sollte dies aktiv durch eine entsprechende Haltung in den bestehenden technischen Studiengängen und Berufsausbildungen erfolgen. Wer einen Bauplan in die Hand nimmt, soll lernen zu fragen, ob er das Problem auch löst – nicht nur, ob er korrekt umgesetzt ist. Das ist der eigentliche deutsche Beitrag zur Ingenieurskunst, und er muss aktiv vermittelt werden.
7. Den Mittelstand sichtbar machen. Die Hidden Champions sind „hidden“, weil sie es so wollen. Aber junge Leute, die heute überlegen, was sie werden wollen, sehen nur globale Konzerne, schrille Start-ups und – in der Hoffnung auf einen gemütlichen Posten – den öffentlichen Dienst. Sie wissen nicht, dass es in jeder industriellen Gemeinde Weltmarktführer gibt, die echte Karrierechancen bieten. Das ist Aufgabe der Verbände, der Schulen, der Lokalpresse – und ja, auch der Unternehmen selbst, die ihre Anonymität ein Stück weit aufgeben sollten.

Nichts daran ist wirklich neu oder gar revolutionär. Zudem gibt es noch viele weitere Ideen, auf die bislang niemand gekommen ist – oder von denen ich schlicht nichts gehört habe. Aber es wird klar, dass es nicht an der Fähigkeit, sondern an der Entschlossenheit mangelt. Und das können wir ändern, wenn wir es wirklich wollen – mit den Menschen und Strukturen, die bereits existieren. Das ist der Unterschied zwischen Wunschdenken und Umsetzungskraft: nicht eine neue, farbenfrohe Vision auszurufen, sondern das zu nutzen, was bereits funktioniert.

Reinhold Würth hat ein Lebenswerk aufgebaut, das selbst der beste Beweis dafür ist, dass die Kritik, die er heute ausspricht, nicht der Weisheit letzter Schluss bleiben muss. Die nächste Generation deutscher Unternehmer arbeitet bereits – nur leiser als er es früher tat und mit weniger Pressekonferenzen.

Sie braucht keinen neuen Ruck.

Sie braucht Rückhalt.

Vor einigen Jahren hätte kaum jemand gedacht, dass Tesla einmal zum Enfant Terrible der etablierten Automobilwelt werden würde. Zu Beginn wurde das Unternehmen oft belächelt und als vorübergehendes Phänomen abgetan. Es war verständlich, warum einige diese Ansicht teilten. Das traditionelle Fahrzeugbauhandwerk, insbesondere bei Verbrennungsmotoren, war eine hochkomplexe elektromechanische Aufgabe. Doch eine genauere Betrachtung ergibt, dass die Entwicklung von Verbrennungsmotoren in der Praxis oft mehr durch Erfahrung und fortwährendes Experimentieren als durch reine Theorie getrieben wird. Es ist eine Strategie von Thomas Edison: Immer wieder versuchen, bis man eine Lösung gefunden hat; eine rein empirische Strategie.

Tesla erhielt verschiedene Etiketten. Manche nennen es einen „bunten Hund“, andere sehen darin eine Provokation. Tesla hat sich sicherlich als Regelbrecher etabliert und für viele ist es das „Ding, das aus dem Sumpf kam“. Das Enfant Terrible der Fahrzeugindustrie. Doch was Tesla wirklich auszeichnet, sind seine innovativen Ansätze:

• Giga Casting: Eine Technik, die den Produktionsprozess revolutioniert, nicht zuletzt durch die Zeit- und Geldersparnis des Ansatzes.
• In-House-Entwicklung: Tesla hat seinen eigenen Chip entwickelt und verlässt sich nicht auf externe Software-Teams. Dies ist umso wichtiger, wenn man erkennt, dass Software im heutigen Zeitalter ein zentrales Element des Automobilbaus ist.
• Supercharger: Ladestation, die eine besonders schnelle Aufladung ermöglichte.
• Solar Roof: Teslas Sonnenkollektoren
• Powerwall: stationäre Ladeschränke

Zudem hat Tesla es geschafft, seine Profitabilität dramatisch zu steigern – ein Ergebnis, das viele für unmöglich gehalten hätten.

Tesla verdankt seinen Erfolg nicht nur der knüppelharten Gangart des Unternehmens in allen Bereichen: Produktion, Mitarbeiter, Vertrieb, etc. – alles scheint anders zu ticken als es bei den „normalen“ Fahrzeugherstellern gewohnt ist. Was noch erstaunlicher ist, ist die Tatsache, dass Teslas Mitarbeiter diese Gangart mittragen. Kein „normaler“ Mitarbeiter der etablierten Fahrzeughersteller würde diese Dauerbelastung aushalten und sich auch noch über das Ergebnis freuen.

Die Erkenntnis, dass der Fahrzeugbau vor allem wegen der Verbrennungsmotoren kompliziert sei, stellt jedoch die eigentliche Schlüsselerkenntnis dar. Wenn man den Verbrennungsmotor entfernt, mit allen anfälligen Bestandteilen wie Gangschaltung, Motorölführung, Anlasser, Katalysatoren etc., von den neulich hinzugekommenen Harntanks bei Dieselmotoren ganz zu schweigen, und durch den simplen Elektromotor und eine Batterie ersetzt, erscheint die Welt gleich deutlich einfacher. Sicherlich sind andere, komplexe Aspekte eines Elektrofahrzeugs auch nicht trivial, insbesondere die Batteriekühlung und die damit verbundene Elektronik und Software, jedoch sind Lösungen dieser Probleme nicht durch jahrelanges Herumprobieren zu erreichen, wie es einst etwa bei dem TDI-Dieselmotor der Fall war.

Was an dem Phänomen Tesla noch speziell ist, ist der innovative Ansatz des Unternehmens. Manche sagen, Tesla sei kein Autohersteller. Ja, Autos sind natürlich wichtig, jedoch ist die Elektro-Infrastruktur eine weitaus potentere Strategie. Sie enthält neben Elektroautos auch Ladestationen, Elektrospeicher, und mehr. Tesla ist aus meiner Sicht auch kein Autohersteller; es ist ein Mobilitäts-Infrastruktur-Unternehmen, das schamlos die grüne Welle reitet, die durch die Klimaschutz-PR losgetreten wurde. Diese Pandora-Box bekommen wir wohl auch nie wieder zu: egal, wie man zum Klimawandel steht, sie ist zum Selbstläufer geworden.

Das Naturell der Verbrennungsmotoren war die Thermodynamik. Bei Elektromotoren, und speziell bei Tesla, ist nur die Dynamik übrig – mit Folgen, die wir noch jahrzehntelang spüren werden.

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Mein Vater pflegte zu sagen: „Das Denken hat eine kolossale Zukunft. Nun ist es nicht nur wichtig, was man denkt, sondern auch, wie man denkt. Zum Beispiel sollte man kritisch denken (können) – so heißt es zumindest gelegentlich. Kritisches Denken – das klingt gut. Vermutlich würden wenige von uns den Gedanken verwerfen, dass kritisches Denken für das persönliche und berufliche Fortkommen wichtig ist. Es ist eines dieser Konzepte, bei denen man automatisch zustimmt: Das ist eine gute Sache.

Kritisches Denken ist ein Denkansatz, bei dem die Analyse von Fakten, Beweisen und Argumenten kombiniert wird, um sich durch rationale, skeptische und unvoreingenommene Bewertung ein Urteil zu bilden. Unabhängig und autonom zu denken ist dabei von kardinaler Bedeutung. Ein kritischer Denker muss unvoreingenommen, neugierig und systematisch vorgehen, Fakten und Gegenargumente prüfen und nicht einfach dem mentalen Herdentrieb folgen. Es ist nämlich einfacher und effizienter, ohne zu hinterfragen, zu akzeptieren, dass die Dinge „nun mal so sind, wie sie sind“. Anders formuliert: Kritisches Denken ist anstrengend, aber lohnend.

Beispiel für kritisches Denken aus der Praxis: Ein Team in einem ADAS-Projekt, in dem eine Komponente für ein Fahrassistenzsystem entwickelt werden sollte, wollte nun entscheiden, ob die Entwicklung nach SCRUM oder konventionell erfolgen sollte. Der kundenseitige Projektmanager diskutierte mit dem Projektteam verschiedene Varianten und Optionen. Das Team hatte noch nie SCRUM angewendet. Andererseits war die Erfolgsrate konventionell umgesetzter Projekte nicht ermutigend. Ein vermeintlicher Vorteil des SCRUM-Ansatzes war die weit verbreitete Ansicht, dass „man heutzutage SCRUM anwenden sollte“. Andererseits stand bereits vertraglich fest, dass das Projekt Automotive SPICE (Level 2) sowie gemäß der funktionalen Sicherheitseinstufung ASIL-B konform sein muss, jedoch hatte das Team auch darin wenig Erfahrung. Nach längerer Überlegung entschied man sich, das Projekt konventionell umzusetzen, jedoch für künftige Projekte parallel einen anderen, hybriden Ansatz zu verfolgen.

Bei dieser Entscheidung wurden mehrere Aspekte des kritischen Denkens berücksichtigt. Zum einen wurden subjektive Ansichten herausgefiltert. Auch auf die Gefahr hin, dass das Team enttäuscht und vielleicht sogar demotiviert wird, entschied man sich dafür, lieber ein bekanntes, wenn auch nicht unproblematisches Risiko einzugehen, denn das Risiko, inmitten eines Projekts eine agile Transformation zu wagen, wurde als unberechenbar eingestuft.

Kritisches Denken ist ein wichtiger Baustein im Puzzle einer Organisation, jedoch reicht dieser Ansatz allein nicht aus, um eine ganzheitliche Perspektive auf das Unternehmen als Ganzes zu gewinnen. Systemdenken ist dafür ein geeigneter Ansatz. Es ist eine Methode, die Welt als Ganzes und zugleich als eine Menge von innerlich miteinander verbundenen Aspekten zu sehen, um dadurch das Ganze besser zu verstehen. Systemdenken hilft, Lösungen für komplexe Szenarien und Zusammenhänge zu ergründen, um zu komplexen Fragestellungen effektiver Lösungen zu finden. Eine gelegentlich beiläufig geäußerte Floskel wie „man muss das Ganze sehen“ ist ein Ausdruck der Sehnsucht nach einem tief verstandenen Systemdenken.

Systemdenken ist ein strukturierter, iterativer Denkansatz. Diese iterativen Schritte könnte man wie folgt formulieren:

• Geltungsbereich festlegen (z. B. das ganze Unternehmen, Abteilung, Projekt, Team, etc.)
• Die Bestandteile des Systems (z. B. Bestimmte Teams, Projektrollen und Unternehmensfunktionen, Umwelteinflüsse, Gesetze, Qualitätssysteme, Verzahnung von Standards (wie funktionale Sicherheit, ASPICE und Cyber Security), Prozesse für Straßenfreigaben, Marketingaktivitäten, Produktionseinrichtungen, etc.)
• Verständnis der Zwischenwirkungen auf allen Ebenen des Unternehmens (z. B. welche Meilensteine müssen erreicht werden, damit Straßenfreigaben erteilt werden können)
• Auswirkungsanalyse: Was ist bzw. wäre eine Auswirkung von Veränderungen? Besonders interessant ist es in diesem Zusammenhang, potenzielle Veränderungen zu identifizieren, die die größte Auswirkung haben.

Ein Beispiel aus der Praxis: In einem großen Mobilfunkunternehmen mussten aufgrund einer neuen gesetzlichen Vorgabe Nummern von einem Netz ins andere portiert werden können (auch bekannt als „Rufnummernmitnahme“). Kenner der Branche werden sofort erkennen, dass das gesamte Unternehmen betroffen war, inklusive Systementwicklung, Vertrieb, Marketing, Billing, Callcenter, Buchhaltung, Logistik, etc. Eine besondere Herausforderung bestand darin, dass die sogenannten „Partnersysteme“ zeitgleich aktualisiert werden mussten. Eine Analyse dieser Mammutaufgabe ergab, dass Hunderte von Anforderungsdokumenten verändert werden mussten, damit die Entwickler alle Partnersysteme anpassen konnten. Die übliche Vorgehensweise war, die Anforderungsdokumente zu verteilen und zu hoffen, dass die gesamte Systemlandschaft nach dem Mega-Update korrekt funktioniert. Die Gefahr war akut, dass kritische Fehler übersehen werden.

Der Verantwortliche hatte die Idee, statt alle Partnersysteme mit den neuen Anforderungsdokumenten allein zu lassen und das Beste zu hoffen, eine „End-to-End“-Feature-Verantwortliche zu benennen, die die Prozessstrecke vom ersten bis zum letzten Schritt bis zur Freigabe der Systeme ganzheitlich begleiten sollte. Dies war eine kleine Änderung im unternehmensweiten Entwicklungsprozess, jedoch wurde die Initiative mit vollem Erfolg belohnt. Die Rolle der Feature-Owner wurde danach als Standardvorgehensweise etabliert.

Das Systemdenken war daran zu erkennen, dass die umfangreiche Änderung nicht einfach „nach dem Schema F“ angegangen wurde, sondern durch eine systematische Analyse aller Bestandteile und mit einer gesunden Einschätzung der einhergehenden Risiken vonstattenging.

Besonders wirkungsvoll ist die Verbindung beider Ansätze. Systemdenken und kritisches Denken sind naturgemäß eng miteinander verbunden. Zum Beispiel eignet sich das kritische Denken gut dafür, Problemstellungen zu analysieren und zu hinterfragen, und dabei auf mögliche Chancen und Risiken hin zu überprüfen. Dieser Ansatz ist auch als „Critical Systems Thinking“ bekannt.

Es lohnt sich, diese beiden Ansätze noch weiter zu vertiefen. Es geht nämlich nicht nur darum, das Systemdenken kritisch anzuwenden, sondern auch darum, die Auswirkungen der beiden Ansätze hinsichtlich der systematischen Umsetzbarkeit im Bereich des „Projektmanagement-Dreiecks“ zu beleuchten. Dabei geht es darum, gefundene Lösungsansätze hinsichtlich der Zeitvorgaben, der Lösungsqualität und des Aufwands zu betrachten, sowie die Teamdynamik zu beachten, sodass eine effektive Lösung umgesetzt werden kann. „Critical System Thinking“ wird somit zu „Effective Critical Systems Thinking (ECST)“

Die Idee rührt aus der Automobilbranche her, die zurzeit disruptive Veränderungen durch die Elektrifizierung und das autonome Fahren erfährt. Es ist ein neues „Mindset“ erforderlich, um diese neuen Paradigmen zu bewältigen.

Das ECST-Prinzip erweitert den CST-Ansatz um die folgenden Aspekte:

• Systematische Risikominimierung: Statt Risiken zu managen, wird eine aktive Risikoreduktion angestrebt.
• De-Programmierung des Teams: Dabei handelt es sich um eine aktive Beschützung des Teams vor ablenkenden Störeinflüssen durch Hypes und Management-Moden.
• Langzeitplanung: Im Unterschied zum agilen Ansatz wird im ECST-Ansatz eine langfristige Planung angeregt. Dabei wird die Planung kritisch hinterfragt und stets angepasst.
• Respekt vor Softwarekomplexität: Im Automobilgeschäft grassieren Misstrauen und Skepsis gegenüber der wachsenden Rolle der Software bei der Fahrzeugentwicklung. Diese Skepsis muss aktiv angegangen werden, damit Software-Talente im Automobilgeschäft nicht abwandern.
• Disruptives Denken fördern: Im Automobilgeschäft ist nichts, wie es war – so scheint’s. Elon Musks „Giga Casting“ – eine Idee, Fahrzeuge aus einem Guss zu fertigen und dadurch erhebliche Einsparungen zu erzielen – ist ein Paradebeispiel des disruptiven Denkens.
• Berücksichtigung von Aufwand, Qualität und der zeitlichen Komponente: Gute Ideen gibt es viele, jedoch stellt ihre Umsetzung den eigentlichen Knackpunkt dar.
• Sinnhaftigkeit: Geld motiviert nur bedingt. Wirklich erfolgreiche Teams arbeiten nicht für das schnöde Geld; sie arbeiten, weil sie die vorliegende Aufgabe leidenschaftlich verfolgen.
• Kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit: Neugier und Lernen müssen aktiv gefördert werden.

ECST – effektives, kritisches Systemdenken – stellt eine progressive, erweiterte Denkweise dar, die speziell in der komplexen Welt der Automobilindustrie, die sich in einem erstaunlichen Umbruch befindet, vielversprechend ist.

ECST lässt sich schulen und trainieren. Sowohl Führungskräfte als auch Ingenieure können dadurch eine höhere Effektivität erzielen. Es ist nie zu spät dafür, denn die verbreitete Meinung, man könne alten Hunden keine neuen Tricks beibringen, hält dem kritischen Denkansatz im ESCT nicht stand. ECST fördert kontinuierliches Lernen, daher ist ECST eine universelle, zeitlose Strategie, die auf allen Unternehmensebenen anwendbar ist.

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Die automatische Gangschaltung (auch „Automatikschaltung“ genannt) wurde 1932 von einem kanadischen Ingenieur erfunden. Bereits in den 40er-Jahren wurden in den USA überwiegend Automatikgetriebe verkauft.

In Europa ging es aber erst ca. 25 Jahre später los. Anfangs waren es nur die teuren Karossen, wie die Mercedes S-Klasse, die mit solchen Luxuseigenschaften ausgestattet wurden.

Auch, wenn es überraschend erscheinen mag: In Deutschland wird noch tatsächlich zu 70% manuell geschaltet. Man(n) kann ergiebig über die Vor- und Nachteile der automatischen Gangschaltung diskutieren (siehe LINK). Das können Sie auch zum Statement machen – „Echte Männer schalten selbst“, heißt es etwa auf einem humorvollen T-Shirt.

Während wir über die Vergangenheit schmunzeln, dürfen wir nicht vergessen, dass Innovation für unsere Industrie unerlässlich ist, insbesondere in der aktuellen Zeit der elektrischen Revolution in Europa und Deutschland. Es ist menschlich, Veränderungen zu widerstehen, aber in Zeiten, in denen Deutschland von Giganten wie Tesla und chinesischen Fahrzeugherstellern herausgefordert wird, können wir uns solchen Innovationsresistenzen nicht mehr leisten.

Ein „Wind of Change“ weht durch die Automobilindustrie, und Deutschland ist spät dran. Es ist an der Zeit, dass wir diesen Wind nicht nur spüren, sondern ihn überholen. Es ist einfach überflüssig, darüber zu diskutieren, ob man den Verbrennungsmotor durch E-Fuels vor der mit brachialer PR-Gewalt voranschreitenden Elektrifizierung retten kann. Dieser Zug – der alte thermodynamische Zug – ist längst abgefahren. Der neue Zug ist elektrisch. Und dafür braucht man auch keine Gangschaltung mehr.

TCC – der Team Capability Coach – ist eine Projektrolle im Qualitätsmanagement, die darauf abzielt, die Effektivität der Prozessqualitätssicherung zu maximieren. Ein TCC ist ein Ansatz, der die qualitätssicherungsbezogenen Rollen eines „Qualitätsmanagers“ und wesentliche Elemente eines „Scrum Masters“ in einem einzigen integrierten Konzept kombiniert und erweitert.

In streng regulierten Branchen – wie der Automobilindustrie, der Medizintechnik und der Luftfahrt – ist eine starke, prozessorientierte Denkweise nicht nur eine Empfehlung, sondern eine unabdingbare Notwendigkeit. Sich auf den guten Willen und die Erfahrung Einzelner zu verlassen, kann schlimme Folgen haben und im Extremfall zu Geschäftsverlusten und hohen Geldstrafen führen. Ein typischer deutscher Automobilhersteller akzeptiert beispielsweise keinen Zulieferer, der nicht mindestens auf Stufe 2 des VDA-Scopes (früher HIS-Scope genannt) vollständig mit Automotive SPICE konform ist.

Zugleich jedoch wird der neue, agile Ansatz zunehmend populär. Diese Strömung im Projektmanagement, wie sie im „Agilen Manifest“ beschrieben wird, stellt den Entwicklungsoutput gegenüber der formalen Dokumentation in den Vordergrund und hat sich für Branchen, die sich einen solchen Ansatz leisten können, bewährt. Agilität allein ist leider offensichtlich unzureichend, wenn es um sicherheitsrelevante Branchen wie die SPICE-konforme Entwicklung in der Automobilindustrie geht.

Die Wahrheit ist, dass die Automobilhersteller beides verlangen: Agilität und den Nachweis der Einhaltung von Normen. Wenn zum Beispiel die Forderung nach einer formalen Dokumentation dem Geist der Agilität zu widersprechen scheint, dann nur, weil es tatsächlich ein offensichtlicher Widerspruch ist. Egal, wie oft einige Prozessberater darauf bestehen, dass ein Mangel an Dokumentation nicht zu den agilen Prinzipien gehört, würde die agile Bewegung nicht existieren, wenn dieser Widerspruch nicht so eklatant wäre.

Wie kann ein Team, das „agil“ sein muss, aber dennoch vollständig Automotive SPICE-konform auf Level 2 (oder sogar 3) sein soll, dieses Dilemma lösen?

Traditionelle Rollen

Es gibt zwei organisatorische Rollen, die die Qualitätssicherung prägen:

• QA-Manager
• Scrum-Master

Ein „QA-Manager“ (oder QS – Qualitätssicherung) kann einen anderen Namen tragen (z. B. „Qualitätsmanager“, „Qualitätsingenieur“ usw.), aber die Aufgabe ist die gleiche: die Einhaltung von Prozessstandards, wie z. B. „Automotive SPICE“, sicherzustellen.

Der Begriff „Scrum Master“ ist nicht formal definiert, wird aber in allen Branchen in ähnlicher Weise verwendet. Der Scrum Master soll sicherstellen, dass die agilen Prinzipien eingehalten werden.

Zu den typischen Aufgaben eines QA-Managers gehören:

• Auditing nach Standard,
• die Verwendung von Prozessen, Vorlagen und Checklisten zur Sicherstellung der Einhaltung und
• die Erfassung und Behebung von Prozessabweichungen.

Zu den typischen Aufgaben eines Scrum Masters gehören u.a.:

• das Management des Scrum-Prozesses,
• die Unterstützung von Quellen und
  die Unterstützung anderer Aufgaben, wie z. B. Die Sicherstellung der „Definition-of-Done“-Aspekte und die Lösung von Teamkonflikten.

Um den regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden und gleichzeitig die schnelllebige, effektive Agilität der modernen Systementwicklung zu ermöglichen, ist eine umfassendere Projektrolle erforderlich. Diese neue Rolle würde zusätzlich zu dem, was „QA Manager“ und „Scrum Master“ ausmacht, weitere Fähigkeiten erfordern, wie

• Fachwissen über relevante Prozessqualitätsstandards sowie Fachwissen über gängige agile Konzepte,
• umfassende, praktische Erfahrung als Ingenieur und Projektleiter in relevanten Branchen sowie
• Kommunikationsfähigkeit und Autorität auf Führungsebene.

Diese Fähigkeiten sind in einem schnelllebigen, komplexen, standardkonformen und modernen Produktentwicklungsumfeld erforderlich. Aktive Teamunterstützung inklusive Coaching sowie ein tiefes Verständnis für Aspekte der Prozessfähigkeit sind erfolgskritisch für projektorientierte, sicherheitsrelevante und qualitätsgetriebene Organisationen.

“Nomen est omen”

Der Rolle eines „QA Managers“ scheint ein zweifelhafter Ruf vorauszuleiten. Manchmal hat die Institution des „QS-Managers“ einen negativen Beigeschmack. In extremen Fällen, die ich in meiner beruflichen Laufbahn erlebt habe, erwartet das Management einen gehorsamen Erbsenzähler. Was wir brauchen, ist nicht nur ein „QS-Manager“, der sich um eine meist formale oder sogar überflüssige und oft undankbare Aufgabe kümmert, nämlich den Entwicklern „auf die Finger zu klopfen“. Der Teufelskreis aus Kundenbeschwerden, Audits und formalen Assessments im Kampf gegen die Entwickler, die es scheinbar einfach nicht kapieren“, was die Notwendigkeit einer formalen Qualitätssicherung angeht, ist ein trauriges Missgeschick. Eine solche Vorgehensweise ist ineffektiv und ineffizient.

„Scrum Master“ erleiden gelegentlich ein ähnliches Schicksal. Die bloße Ernennung eines „Scrum Masters“ wird das Team nicht auf wundersame Weise „agil“ machen, aber einige Führungskräfte erwarten ernsthaft ein solches Ergebnis.

In Wahrheit geht es den Ingenieuren aber um Qualität, den Managern ebenfalls um Qualität und den Kunden natürlich auch nochmals um Qualität. Das tun sie alle. Die geheime Soße zur Lösung dieses gordischen Knotens ist ein integriertes Qualitätsrollenkonzept. Insbesondere werden wir die Regel nicht als „Manager“ (wie „QA Manager“ oder „Master“) bezeichnen, um Verwechslungen mit früheren Konzepten zu vermeiden.

Das zweitausend Jahre alte lateinische Sprichwort „Nomen est omen“, was so viel bedeutet wie „der Name ist ein Zeichen“, erinnert uns daran, dass Worte eine Rolle spielen und manchmal sorgfältig gewählt werden sollten. Daher erscheint es angemessen, einen neuen, einzigartigen Namen für die neue Rolle zu finden.

Wir haben die neue Projektrolle“Team Capability Coach“ (TCC) genannt.

Warum ein „Coach“?

Da es sich bei der Systementwicklung um ein Mannschaftsspiel handelt, scheint die Analogie zu einem Fußballspiel eine ausgezeichnete Wahl zu sein. Manche Fußballtrainer werden nicht dadurch berühmt, dass sie im Spiel Punkte erzielen, sondern dass sie den Spielern helfen. Gute Trainer werden sehr gut bezahlt, manchmal bis zu siebenstelligen Beträgen, und da es kein Einzelphänomen ist, einen „Star-Trainer“ zu haben, muss es eine Erklärung dafür geben.

Würden Sie als Führungskraft, die für die operativen und strategischen Ziele Ihrer Organisation verantwortlich ist, nicht eine Person hoch schätzen, die:

• eine jahrelange Praxis aus erster Hand in Ihrer Branche vorweisen kann?
• über Lebenserfahrung verfügt und Motivationstechniken beherrscht, gepaart mit überzeugendem Selbstvertrauen, der in der Lage ist, auf allen fachlichen Ebenen, vom Techniker bis zum Programmmanager, effektiv zu kommunizieren?
• über die Führungsqualitäten verfügt, um das Team zu inspirieren, die Komplexität der Produktentwicklung trotz Ungewissheiten, technischer Risiken und manchmal unscharfer Kundenziele zu meistern?

Es ist offensichtlich, dass ein TCC mehr ist als ein „Meister“ oder ein „Manager“. Gefragt ist ein „Evangelist“, der gleichzeitig die Herausforderungen des Managements, der Technik und der Qualität versteht. Das ist es, worum es bei einem TCC als innovative Projektteamrolle geht.

TCC-Qualifikation und Verantwortlichkeiten

Der Team Capability Coach (TCC) erweitert sowohl das Konzept des „Scrum Masters“ als auch das des herkömmlichen Prozessqualitätsmanagers. Zu den entscheidenden Fähigkeiten eines TCC, in diesem Beispiel mit Schwerpunkt auf der Automobilindustrie, gehören:

• das Fachwissen über Prozessqualitätsstandards wie Automotive SPICE, ISO 9001, ISO/TS 16949, etc,
• Fachkenntnisse in mehreren Prozessbereichen der Systementwicklung, wie Projektmanagement,
• System- und Softwaredesign, Testen, Konfigurationsmanagement, Problemmanagement usw.,
• Fachkenntnisse in dem betreffenden Geschäftsbereich (z. B. Pkw und Lkw),
• gründliche Kenntnisse der agilen Grundsätze und Praktiken und
• kompetente Soft Skills, einschließlich Verhandlungsgeschick, Motivationsfähigkeit und rhetorische Fähigkeiten.

Weitere Eigenschaften eines TCC sollten sein:

• Belastbarkeit,
• Seniorität,
• Akzeptanz im Team,
• Erfahrung im Umgang mit Industriegutachtern und spezialisierten Beratern,
• die Fähigkeit, kontinuierlich zu lernen und das Wissen in relevanten Prozessbereichen zu erweitern, und
• ein hoher EQ.

Zu den Aufgaben eines TCC gehören:

• Unterstützung des Teams bei der Entwicklung eines geeigneten Prozessmodells,
• Identifizierung und/oder Unterstützung bei der Auswahl geeigneter Entwicklungswerkzeuge,
• Durchführung konventioneller QS-Aufgaben wie QS-Audits und -Assessments (auf der Grundlage von Normen, insbesondere Automotive SPICE),
• Moderation der formellen Projektbesprechungen mit dem Projektsponsor,
• Entwicklung, Umsetzung und Pflege eines umfassenden Qualitätssicherungsplans,
• Unterstützung der Projektmitglieder bei der praktischen Umsetzung der Prozesslandschaft,
• Teilnahme an technischen Peer-Reviews,
• aktive Teilnahme an Projektstatus-Meetings,
• Auffinden von Verbesserungspotenzialen und deren Umsetzung,
• häufige „Lessons Learned“ zu ermöglichen,
• Überwachung des Issue Management Systems,
• Unterstützung und Moderation von Eskalationen,
• Unterstützung externer Automotive SPICE-Assessments, sowie
  Schulung und praktisches Coaching von prozessbezogenen Aufgaben.

Diese Liste ist nicht vollständig, aber sie spiegelt den Zweck der TCC-Rolle ziemlich genau wider. Erscheint sie umfangreich? Das mag so sein. Es ist eine große Herausforderung, sowohl prozessorientierte als auch agile Ansätze in einem integrierten Managementsystemkonzept vereinen zu können. Es gibt kein Patentrezept für diese Aufgabe und genau deshalb ist die TCC-Rolle so wichtig.

Der ideale TCC

Die TCC-Rolle mag wie eine Utopie klingen. In wirklich innovativen Branchen mit hohem Druck, Sicherheit und anspruchsvollen gesetzlichen Anforderungen ist sie jedoch genau das Richtige.

Der ideale TCC wäre der perfekte Partner für jede Führungskraft in einer systementwickelnden Organisation. Er hätte die Erfahrung einer jahrzehntelangen technischen Entwicklung, das Charisma von Steve Jobs, das Verhandlungsgeschick von Henry Kissinger, die Überzeugungskraft von John F. Kennedy, das Arbeitsethos von Steven King, die Kreativität von Johann Sebastian Bach und die Ausdauer von Thomas Edison. Solche Tugenden in einer Person zu vereinen, ist offensichtlich schwer zu finden. Den perfekten TCC gibt es vielleicht nicht, aber das Festhalten an diesem Ideal ist ein nützliches Ziel und ein Ansporn zur ständigen Selbstverbesserung.

Woran erkennt man, dass man das Zeug zu einem TCC hat?

Neben den genannten Talenten ist es entscheidend, dass der angehende TCC eine echte Leidenschaft für Technik und technisches Management als Teamleistung mitbringt. Mit anderen Worten: Wenn Sie ein Technologiemanager sind, der eine echte Leidenschaft für Technik hegt, qualitätsorientiert denkt und gerne mit Ingenieuren zusammenarbeitet, sollten Sie sich den Beruf (oder vielleicht besser: die Berufung) des TCC genauer ansehen.

Abschließende Gedanken

In einer Zeit, in der wir immer mehr von modernen Technologien abhängig werden – wie maschinelles Lernen, selbstfahrende Autos und künstliche Intelligenz – wird die Sicherstellung der Software- und Systemqualität unerlässlich. Die TCC-Rolle steht mit dieser Erkenntnis im Einklang.

Meine eigenen Erfahrungen als TCC haben mich gelehrt, wie schwierig, aber auch wie erfüllend diese Aufgabe sein kann. Jedes Mal, wenn ein Team Fortschritte macht und das Unternehmen die Vorteile sieht, fühlt sich das wie ein mächtiger Dopaminschub für alle Beteiligten an. Es hat mich auch gelehrt, dass hohe Erwartungen oft zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen.

Wäre die Tätigkeit eines TCC eine leichte, wäre sie nicht der Rede wert, aber das Gegenteil ist der Fall. Es ist schon schwer, QA-Manager zu sein, und es ist sicherlich keine triviale Aufgabe, Scrum-Master in einer streng regulierten Umgebung zu sein. Die Aufgabe des TCC bringt es jedoch auf eine ganz neue Ebene. Genau diese Herausforderung macht jedoch den Reiz dieser Rolle aus.

Tom Hanks wird der Ausspruch zugeschrieben: „Wenn es nicht schwer wäre, würde es jeder tun. Es sind eben die schwierigen Herausforderungen, die zur wahren Grüße führen“. Ein TCC muss seine Größe beweisen. Das ist aber den Preis wert.

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Im Fahrzeugzuliefererbereich ist die Zahl alter, aktueller, neuer und teils oder größtenteils redundanter Standards erdrückend. Automotive SPICE überschneidet sich mit zahlreichen Referenzmodellen und Standards: CMMI (inzwischen obsolet), ISO 15504 (SPICE, veraltet und vollkommen redundant), Funktionale Sicherheit ISO 26262 (teils redundant, teils weiterführend), ISO 9000 (weitgehend redundant), ISO/TS 16949 (Fokus auf Herstellungsprozesse, jedoch auch teils redundant), um nur einige Beispiele zu nennen.

Jeder Lieferant in dieser Branche hat solche Standards im Vertrag unterschrieben. Hunderte von Lieferanten investieren teils Millionenbeträge, um diese Modelle und Standards umzusetzen. Es werden unzählige Assessments durchgeführt. Rund um diese Standards herum entwickelte sich eine ansehnliche Beraterindustrie. Und doch fallen Hunderte von Assessments jedes Jahr negativ aus, meist mit kommerziellen Folgen. Die Problematik dauert seit etlichen Jahrzehnten an. Was ist der Grund für diese oft frustrierende Situation? Sind wir als Industrie etwa nicht lernfähig? Die sogenannte „Softwarekrise“, die inzwischen längst auch andere Disziplinen umfasst, wie Mechanik und Elektronik, besteht unverändert weiter. Eine Linderung ist nicht in Sicht.

Als Ursache werden oft verschiedene Faktoren angeführt:

• Die Prozessdokumentation ist nicht ausreichend.
• Eine umfassende Planung findet nicht oder nur ungenügend statt.
• Die Testaktivitäten sind unzureichend.
• „Links“ zwischen dem rechten und dem linken Teil des V-Modells ist lückenhaft.
• Die Projektstrategie ist nicht definiert.
• Die Anforderungen sind unzureichend und nicht abgestimmt.
• Kerndokumente, wie Systemdesign oder Testplan, werden keinem systematischen Review unterzogen.
• System- und Softwarekonfigurationen sind nicht dokumentiert.
• Es werden keine oder zu wenige Audits durchgeführt und dokumentiert.
• Veränderungen (Change Requests) werden nicht „sauber“ geprüft und mit den wichtigen Stakeholdern abgestimmt.
• Die Zeit- und Aufwandsplanung ist unzulänglich.
• Wir sind nicht agil.

… und so weiter. Vor lauter Bäumen sehen wir den Wald nicht mehr. Die Grundursache ist jedoch recht eindimensional und wird klarer, wenn der Grund für die Existenz dieser Standards auf den Punkt gebracht wird:

Diese Standards existieren, um das Risiko für den Kunden zu minimieren.

Schauen wir uns noch einige Beispiele für die soeben aufgeführten „Grundursachen“ an:

• „Die Anforderungen sind unzureichend und nicht abgestimmt.“ Anforderungen sind das A und O allen Tuns. Anforderungen werden aber nicht ernst genommen, weil sie häufig unscharf erscheinen und die Kompetenz in dieser Disziplin selten vorliegt. Dabei ist kaum etwas teurer als eine falsche Anforderung. Dieses Risiko wird leider oft übersehen oder gar wissentlich ignoriert.
• „Die Zeit- und Aufwandsplanung ist unzulänglich.“ Projektmanagement ist eine der ältesten Herausforderungen des Homo sapiens. Und doch sind wir immer aufs Neue überrascht, dass Pläne und das Endergebnis oft lediglich recht lose korrelieren. Die Annahme muss lauten, dass Pläne, Aufwand und Zeitplanung nie stimmen werden. Dabei ist ein unnachgiebiges, aktives Risikomanagement die wichtigste Aufgabe des Managementteams.
• „‚Links‘ zwischen dem rechten und dem linken Teil des V-Modells ist lückenhaft.“ Die sogenannten „Links“ (aka Traceability) werden benötigt, damit Anforderungen und Arbeitspakete nicht übersehen werden. Dieses Risiko ist extraordinär und muss mit hohem Aufwand unter Kontrolle gebracht und gehalten werden.

… und so weiter. Buchstäblich alle Prozessqualitätsanforderungen lassen sich direkt oder indirekt auf das Thema Risikomanagement zurückverfolgen. Das ist der Grund, warum Automotive SPICE oder der funktionale Sicherheitsstandard ISO 26262 überhaupt existiert. Wenn kein Risikomanagement nötig wäre, gäbe es diese Standards nicht. Keinen einzigen! Es gäbe auch keine Audits, Assessments, und auch keine Prozessberater, die sich auf Prozessverbesserung spezialisieren würden.

Sowohl das V-Modell als auch die vor 20 Jahren postulierte Agilität sind Beraterkonzepte, die von den eigentlichen Aufgaben, Projektrisiken intensiv zu managen, mithilfe verschiedener Euphemismen lediglich ablenken. Fangen wir indes mit Risikominimierung anstatt mit „Prozessdesign“ oder „Agilität“ an, ergeben sich fast alle daraus resultierenden Aktivitäten praktisch von alleine, vorausgesetzt, die technische und verwaltungstechnische Kompetenz ist in ausreichendem Maße vorhanden. Ich bin absolut überzeugt, dass fast jede betroffene Entwicklungsorganisation Millionen sparen könnte, wenn Risikominimierung von Beginn an im Zentrum der Managementaufmerksamkeit stünde.

Es ist mir natürlich bewusst, dass auch das Risikomanagement als Euphemismus aufgefasst werden kann. Als „Allheilmittel“ kann es wahrscheinlich einen ähnlich prekären Schaden anrichten wie andere Wunderkonzepte wie „V-Modell“, „Prozessmanagement“ oder „Agilität“.

Doch es ändert nichts an der Richtigkeit der Erkenntnis, dass die Risikominimierung für jede systementwickelnde Organisation das primäre Ziel darstellen muss. Beachtet man dieses Prinzip, wird es einfach zu erkennen sein, wie viel „Prozessdesign“ und „Agilität“ benötigt werden, welche Planungsinstrumente und -werkzeuge erforderlich sind und wie viel externe Beraterunterstützung (und welcher Art) nötig ist.

Wichtiger noch: Es wird auf diese Weise deutlich, mit welcher Motivation sämtliche Qualitätsmaßnahmen durchgeführt werden sollten. Es wird auch klar, mit welchem „Mindset“ die Personalakquise betrieben werden muss.

Was der Kunde will

Es ist eine oft erstaunliche Erkenntnis, dass der Kunde im Grunde das Gleiche will wie der Lieferant: die Risikominimierung. Es werden Klauseln in den Lieferantenvertrag aufgenommen, in denen Agilität und/oder Automotive SPICE mit hohen Reifegraden als Ziel verkauft werden. Jedoch ergeben sich diese Ziele automatisch, wenn die Risikominimierung im Kern der Organisationsstrategie steht.

Risikominimierung soll indes nicht bedeuten, ängstlich zu werden und nur noch an potenzielle Probleme zu denken. Es ist die Aufgabe der Führung und des Projektmanagements, das Team vor der möglichen Angststarre abzuschirmen. Stattdessen sollte das Positive durch das Risikobewusstsein kultiviert werden.

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Dies ist ein Artikel aus der Reihe „Von der Krise profitieren“, siehe link.

Haben Sie Ihren Englischlehrer gemocht? Haben Sie dabei praktisches Englisch gelernt? Nicht jeder erinnert sich gerne an den Englisch-Leistungskurs. Neulich hörte ich von einem Englischlehrer, der zwar schreiben und lesen konnte, aber kein Englisch sprechen konnte. Er hat seinen Schülern reines „Denglisch“ beigebracht: für ihn war es „es-ka-pe“ (wie man es auf Deutsch aussprechen würde), nicht „escape“. Ja, es war in Deutschland und nicht auf einem anderen Planeten.

Dabei macht Englisch keinen richtigen Spaß. Zur Motivation habe ich im Folgenden einige interessante Fakten zum Thema Englisch zusammengetragen:

• Warum ist Englisch nicht geschlechtsspezifisch? Es gibt bekanntlich nur die Artikel „a(n)“ und „the“, während die meisten anderen Sprachen geschlechtsspezifische Nomen benutzen.
• Während der normannischen Besatzung vor knapp 1000 Jahren veränderte sich stufenweise die englische Sprache. Normannen (heute würde man „Franzosen“ sagen) nutzen geschlechtsspezifische Artikel. Diese waren indes mit den einheimischen Artikeln inkompatibel, was sicherlich zu einigen Irritationen führte. Die pragmatische Lösung bestand darin, auf geschlechtsspezifische Artikel stufenweise ganz zu verzichten.
• Die englische Sprache umfasst einen kolossalen Wortschatz: etwa eine Million Wörter (siehe hier). Schlimmer noch: Der englische Wortschatz wächst weiterhin über alle Maße; in den vergangenen 100 Jahren soll er um 100 Prozent zugelegt haben!
• Es gibt nicht das Englische – Englisch ist national extrem unterschiedlich. Das betrifft alle Aspekte, sowohl den Akzent als auch die Nutzung verschiedener Wörter für ein und dieselbe Sache wie „truck“ vs. „lorry“ (Synonyme), alternative Wörter wie „spectacles“ vs. „glasses“ oder gleiche Wörter mit je eigener Bedeutung wie „pants“.
• Schätzungsweise zwei Milliarden Menschen sprechen Englisch.
• Mit ca. 10.000 englischen Vokabeln spricht man „fließend“ Englisch. Die restlichen rund 999.990.000 Vokabeln sind also „nice-to-have“.
• Bereits vor knapp 100 Jahren haben Linguisten versucht, ein rudimentäres Englisch zu entwickeln, zum Beispiel „Basic English“. Dabei genügen ca. 1000 Wörter, um eine sinnvolle Konversation zu führen.
• Englisch kann sehr kompakt sein. Der kürzeste vollständige Satz in der englischen Sprache ist: „I am.“
• Die englische Rechtschreibung ist vielen von uns ein Graus. Wie kam es zu diesem Durcheinander? Es war eine Art Betriebsunfall. Als im 15. Jahrhundert der Buchdruck eingeführt wurde, existierten noch keine englischen Wörterbücher; jeder schrieb, wie es ihm gefiel. Mangels Alternativen wurden Ausländer aus dem heutigen Belgien beschäftigt. Diese Mitarbeiter konnten aber kaum Englisch und wurden recht kreativ. Das Ergebnis ist bekannt.

Ich finde es übrigens höchst unglücklich, dass Englisch „Englisch“ heißt. Letztendlich heißt „Latein“ nicht „Italienisch“ (auch wenn der Begriff dem italienischen Ort „Lazio“ bei Rom entstammt, was aber nicht weiter stört). Wenn wir Englisch in, zum Beispiel, „Supra“ umbenennen würden, wären die nationalen Gemüter sicher ruhiger. Bis wir jedoch einen besseren Namen etablieren, bleiben wir erst einmal bei „Englisch“.

Englisch? Das habe ich doch schon in der Schule gehabt …

Haben Sie während Ihrer schulischen Ausbildung Englisch als Fremdsprache gewählt, dann haben Sie (oder Ihre Eltern) damit einen wichtigen Grundstein für Ihre berufliche Karriere gelegt. Doch beim Begriff „Schulenglisch“ schwingt – wohl nicht ganz zu Unrecht – eine gewisse negative Note mit. Eigentlich wissen wir es selbst, geben es aber ungern zu: So ganz konzertreif ist das Englisch der meisten von uns nicht. Spätestens wenn man vor einem größeren, internationalen Gremium steht, offenbart sich vielen von uns die ganze Wahrheit. Insgeheim denkt man vielleicht dann: „Ich hätte – ich würde – ich könnte doch viel besser sprechen (können)!“

Der allererste Schritt ist es, einzusehen, dass man ein Problem hat, das aber lösbar erscheint. Es ist im zweiten Schritt wichtig zu erkennen, wie viel Arbeit das bedeutet. Dann ist es noch ultimativ wichtig, seinen eigenen „inneren Schweinehund“ in den Griff zu bekommen. Doch machen die eigenen Kollegen es uns manchmal schwer, die erforderliche Motivation aufrechtzuerhalten. Besonders bedenklich ist eine oft unter den eigenen Kollegen herrschende Grundstimmung: „Wir sind doch in Deutschland – lass uns Deutsch reden!“ – so hört man es manchmal in deutschen Bürostuben. Es ist eine natürliche, reflexartige Reaktion, und sie mag auch sachlich richtig sein. Jedoch ist die demotivierende Wirkung solcher Kommentare für den Englisch-Lernenden wenig hilfreich.

Dabei ist es mehr als offensichtlich, dass Englisch ausgesprochen omnipräsent geworden ist. Es vergeht kein Tag ohne Hunderte englische Begriffe in den Medien, und die Zahl englischer Neologismen wächst unaufhaltsam. Gegen diese Flut kann man ein Leben lang erfolglos und bitter ankämpfen – oder die Realität akzeptieren und davon persönlich profitieren. Wenn Sie immer noch nicht überzeugt sind, fragen Sie sich doch einfach: Was habe ich persönlich von solch einem puristischen linguistischen Kreuzzug gegen den anglophilen Trend? Eigennutz ist eine wichtige Triebfeder – folgen Sie ihr einfach. Führen Sie keine sinnlosen Kriege – gewinnen Sie doch mit. Eines Tages werden Sie sich selbst dafür danken.

Das Lernziel

Was bedeutet es aber genau, ein „gutes“ Englisch zu sprechen? Wann ist mein Englisch „gut genug“? Ich empfehle, die sprichwörtliche Kirche im Dorf zu lassen und keinen Perfektionismus anzustreben. So wichtig, wie das Thema „Englisch“ ist, Sie haben ja auch noch anderes zu tun. Es ist daher sinnvoll, die richtigen Lernumfänge einzugrenzen. Dazu gehören die folgenden Sachgebiete:

• Kernwortschatz. Dabei sind ca. 10.000 Wörter erforderlich, um in allen, auch technisch geprägten Situationen souverän auf Englisch zu agieren.
• Grammatik. Während die englische Grammatik recht unproblematisch erscheint, sorgen insbesondere die Zeiten („tenses“) für Ärger und Frust. Wenn Sie diese Tabelle betrachten, wird es klar, dass es im Deutschen keine einfache Entsprechung für die Zeitangaben gibt. Diese Aspekte würde ich beim Englischlernen besonders stark betonen.
• Phonetik. Da Englisch phonetisch stark vom Geschriebenen abweicht, würde ich empfehlen, sich auf diesen Aspekt besonders stark zu fokussieren.
• Aktive, idiomatische Gesprächsführung. Englisch ist weitaus mehr idiomatisch geprägt als, zum Beispiel, Deutsch. Vieles wird indirekt oder mithilfe von Idiomen umschrieben. Wenn man diese nicht kennt, bleibt einem nur noch, höflich zu lächeln und zu schweigen.

Die englische Grammatik stellt, trotz all ihrer Unwägbarkeiten, für einen willigen Lernenden keine unlösbare Herausforderung dar. Korrekte Rechtschreibung und vor allem die richtige Aussprache sind dagegen ein Problem. Dabei geht es nicht nur um Akzentfreiheit. Englische Wörter werden meist anders ausgesprochen als geschrieben. Es existieren zwar Regeln, wie man bestimmte Wörter ausspricht, aber sie sind kompliziert und unlogisch. Die englische Aussprache ist häufig kontextsensitiv. Zum Beispiel wird das Wort „concrete“ entweder auf die erste oder auf die zweite Silbe betont: „concrete“ für Beton und „concrete“ für „konkret“. Umgekehrt gibt es auch viele Wörter, die zwar unterschiedlich geschrieben werden, aber ähnlich klingen wie „man“ vs. „men“ oder gar identisch (Homonyme) wie „see“ vs. „sea“. Von solchen Überraschungen gibt es eine beachtliche Zahl. 

Persönlich habe ich die aktive Gesprächsführung sowie die korrekte Aussprache als die größte Herausforderung empfunden. Die übrigen Aspekte sind hauptsächlich Fleißarbeit. Daher würde ich dem Thema „Aussprache und idiomatische Gesprächsführung“ die größte Bedeutung beimessen.

Da die meisten von uns doch recht viel Englisch mitbekommen haben, setze ich im Folgenden solide Grundkenntnisse voraus und konzentriere mich bei der Auswahl von Hilfsmitteln und Lerntipps auf diese Zielgruppe.

Wahl einer Lernhilfe

Die WELT (LINK) fasst mehrere Lernoptionen gut zusammen, wenngleich der Stil des Artikels stark technokratisch anmutet. Sicherlich sind diese Optionen Geschmackssache. Es ist natürlich auch eine Frage der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel. Man kann sehr viel Geld in solche Maßnahmen versenken und dabei wenig Erfolg erzielen. Einige landläufig populäre Ideen, wie Sprachreisen oder lose Lerngruppen, schätze ich als recht unwirksam ein.

Es liegt zwar klar auf der Hand, dass ein persönlicher, guter Lehrer am effektivsten helfen könnte. Noch besser ist es, wenn es ein Muttersprachler ist, damit ausgeschlossen werden kann, dass sich Germanismen in die Sprache einschleichen. Doch muss man bei muttersprachlichen Lehrern oft hohe Kosten in Kauf nehmen. Das geht natürlich, vor allem auf die Dauer, gehörig ins Geld.

Eine mögliche Variante wäre es, Fernunterricht per Skype oder Ähnliches zu buchen. Nach einigen Nachforschungen stellte ich aber fest, dass es nicht unbedingt günstiger ist, als einen muttersprachlichen Lehrer vor Ort zu engagieren. Auch fällt die Qualitätskontrolle auf die lange Entfernung schwer.

Die allergünstigste Variante wäre natürlich, ein gutes Englisch-Lernbuch zu kaufen. Das ist jedoch mit Schulenglisch-Qualität weitgehend gleichzusetzen; aktiv Englisch reden lernt man dabei kaum. Selbstverständlich sind gute Lernmaterialien wichtig, aber eben nicht ausreichend. Während man die gesamte Grammatik beherrschen und unzählige Vokabeln lernen kann (und sollte), fehlt die Möglichkeit, selbst sowohl zu sprechen als auch gehört und – vor allem – korrigiert zu werden.

Einen attraktiven Kosten-Nutzen-Effekt könnte ein virtueller, interaktiver Lehrer bieten. Warum nicht die künstliche Intelligenz bemühen? Das hört sich sehr innovativ an: Englisch lernen ohne menschlichen Lehrer, so viel und so oft und vor allem, wann man möchte und kann. Was sich wie Science Fiction anhören mag, ist inzwischen Wirklichkeit geworden.

Mein Lehrer, die App

Wenn kein Lehrer zur Verfügung steht, kann – so meine Schlussfolgerung – vielleicht moderne Software helfen. Ich habe daher in der Vergangenheit einige Lernsoftware-Pakete ausprobiert, mit mäßigem Erfolg. Die Qualität der Spracherkennung in diesen Programmpaketen war schlicht nicht akzeptabel.  Aus diesem Grund habe ich Versuche dieser Art damals verworfen.

Heute sieht die Lage zum Glück deutlich besser aus. Die Spracherkennung (sowie Sprachsynthese) ist inzwischen erstaunlich weit fortgeschritten. Hören Sie selbst (Text stammt aus dem ELSA-Blog des Herstellers, siehe HIER).

Was Sie da hören, ist eine rein synthetische Sprache, keine Aufnahme.

Doch das ist erst ein Anfang. Inzwischen gibt es Apps, die nicht nur sprechen und verstehen können, sondern auch die korrekte Aussprache überwachen und korrigieren. Dies ist für mich ein wahrer Quantensprung. Bei meinen Recherchen stieß ich neulich auf die App ELSA. Sie ist für Android (LINK) und iPhone (LINK) zu haben. ELSA kann Englisch sprechen und verstehen. Mehr noch: Sie korrigiert auch die Aussprache und spricht Tipps aus, wie bestimmte Phoneme ausgesprochen werden müssen. Dabei markiert Elsa die falsch ausgesprochenen Laute innerhalb eines Wortes mit dem Hinweis, wie die Aussprache sich anhören sollte. Das funktioniert überraschend gut. Manchmal bedarf es zahlreicher Versuche, bis man die Korrektur akzeptiert und umsetzt. Man wird so richtig auf sich stolz, wenn man es geschafft hat.

ELSA ist mehr als nur ein Vokabeltrainer und Aussprache-Coach. Die App bietet einen kompletten, recht umfangreichen Englisch-Lehrgang. Er ist so strukturiert, dass man täglich einen Satz von Übungen absolvieren kann. Typischerweise sind es fünf Lektionen, die – je nach Vorkenntnissen und Anspruch – zwischen 15 und 45 Minuten dauern. Ich empfinde die Organisation der Lerneinheiten als recht gelungen.

Perfektion ist indes nicht zu erwarten, auch wenn die App schon fast unheimlich gut funktioniert. Man könnte zum Beispiel bemängeln, dass Elsa Englisch mit einem starken (schätzungsweise) kalifornischen Akzent spricht. Eine Alternative dazu gibt es nicht. Es wäre vielleicht schön, zumindest als Option, stattdessen britisches Hochenglisch lernen zu können. Auch bemängelt Elsa sporadisch Aussprachefehler, die meiner Ansicht nach definitiv keine sind. Doch das kommt nur sehr selten vor.

Zusammenfassend kann man sagen, dass ELSA eine ausgezeichnete Lernhilfe darstellt. Ich konnte eine Reihe von Fehlern auf diese Weise ausbügeln und – so meine Hoffnung und Einschätzung – sicherer und professioneller auftreten.  

Der Kostenpunkt: einmalig ca. 100 EUR, mit lebenslangem Support. Meine Erfahrungen mit dem Support waren ebenfalls sehr positiv, sodass ELSA für mich ein recht rundes Paket darstellt.

Weitergehende  Apps

Selbsthilfe beim Englischlernen bieten weitere Apps sowie Funktionen, die Android von Haus aus anbietet. Als Erstes ist zu empfehlen, die Sprachausgabe Ihres Smartphones zu optimieren.

Wenn Sie zusätzlich die „Google Sprachausgabe“-App installieren (LINK), erhalten Sie eine große Anzahl von Stimmen, die sich teils täuschend echt und natürlich anhören.

Mit Android können Sie sich beinahe beliebige Inhalte vorsprechen lassen, und zwar – wenn Sie die richtige Sprachausgabe gewählt haben – in einer Nachrichtensprecher-Qualität, natürlich auf Englisch. Sie könnten andere Akzente wählen, auch „very British“ – Englisch steht vielfach zur Wahl.

Für die (englische) Sprachausgabe beliebiger Texte benutze ich eine weitere Android-App: Voice Aloud Reader (LINK).

Ich benutze Voice Aloud Reader schon seit etlichen Monaten und finde die App sehr gelungen. Sie hat mich zum Zeitpunkt des Erwerbs ca. 10 EUR gekostet.

Eine interessante Option ist es, ganze Bücher (etwa im PDF-Format) auf das Smartphone zu kopieren und über diese App vorlesen zu lassen. Es ist zwar immer noch nicht die gleiche Qualität wie bei einem guten menschlichen Sprecher, aber die Sprachausgabe ist inzwischen beinahe lebensecht.

Nun gilt es, Wörter, die Sie bei Ihrem App-Unterricht – oder aus anderen Quellen – erfahren, aufzuschreiben und anschließend systematisch zu üben. Statt der früher üblichen Zettelwirtschaft zum Notieren von Vokabeln bietet sich eine der Englisch-Wörterbuch-Apps an, die es im Google Play Store in großer Zahl gibt. Mein Favorit ist die App „Merriam Webster“ (LINK). Wenn Sie sich registrieren (was optional ist), können Sie Ihre Vokabeln auch im Web verwalten (siehe LINK). 

Verbindet man nun die „Voice Reader“-App mit der „Merriam Webster“-App, kann man bequem Vokabeln lernen und sich die Vokabelbeschreibung vollständig mit frei wählbarem Akzent (ob britisch oder amerikanisch, je nach Vorliebe) vorsprechen lassen. Dabei gehe ich wie folgt vor:

• Wenn ich eine interessante Vokabel wahrnehme, wechsle ich zur „Merriam Webster“-App und finde sie.
• Um mir die Beschreibung vorlesen zu lassen, benutze ich die Funktion „Teilen“ (Share), suche die „Voice Reader“-App und lasse mir den Inhalt bequem vorlesen.

Mit diesen Hilfsmitteln gibt es nun wirklich keine Ausrede mehr für einen zu schmalen Wortschatz.

Weitere Lernmittel

Grammatik: English Grammar (Quick Study Quizzer): LINK. Qualitätslevel: Spickzettel.

Englische Filme: Wenn Sie Filme schauen, tun Sie es von nun an auf Englisch. Amazon und Netflix, um zwei Beispiele zu nennen, bieten die Originaltonspur an. Sie werden Wörter und Ausdrücke finden, die Sie noch nie – oder nicht in diesem Kontext – gehört haben. Fügen Sie diese Vokabel zu Ihrer Übungsliste hinzu. Das betrifft auch die anderen Medienangebote in dieser Liste.

Hörbücher: Wenn Sie Hörbücher hören, zum Beispiel auf Audible, bestellen Sie sie immer in englischer Sprache. Seien Sie nicht frustriert, wenn Sie manchmal das Gefühl haben, dass Sie nur die Hälfte behalten konnten. Hören Sie diese Hörbücher am besten immer zweimal. Wiederholung hilft.

Web: Unzählige Web-Angebote stehen zur Verfügung. Es genügt, einfach Ihre favorisierte Suchmaschine zu bemühen, um Hunderte von Lernseiten zu finden. Die folgenden Web-Angebote nehme ich (teils sporadisch, teils häufig) in Anspruch:

• Free English Grammar Lessons: Author:Oxford Online English. Angenehm strukturierte Video-Lektionen fördern das Verständnis grammatischer Knackpunkte, mit hilfreichen Beispielen. Es werden typische Fallstricke wie die Nutzung von „can“ vs. „should“ vs. „have to“ vs. „must“ erläutert. Qualitativ hochwertig.
• British Council English Learning: Autor: British Council. Für Menschen, die klassisch lernen möchten, gibt es hier Bezahlangebote zu allen Aspekten (Grammatik, Grundlagen etc.). Sinnvoll, wenn Sie ein schriftliches Examen ablegen möchten (typischerweise für die ESL-Prüfung).

Podcasts: Die Podcast-Sphäre ist riesig, vor allem im englischsprachigen Raum. Die meisten sind jedoch ziemlich kurzlebig oder als Lernhilfe ungeeignet. Ihre persönlichen Präferenzen sind entscheidend. Hier ist eine Auswahl aus meiner sehr subjektiven Liste von Podcasts, die ich gerne höre:

• The English We Speak. Autor: BBC. Kurze Sendungen, jeweils mit einem Idiom, mit Hintergrund und Erklärung. Angenehme Kost für Englisch-Lernende. Sehr zu empfehlen. 
• Hardcore History. Autor: Dan Carlin. Fantastische Qualität des Inhalts, sehr gut gesprochen. Der Autor, Dan Carlin, ist studierter Historiker und war über Jahre Radiosprecher. Sehr zu empfehlen.
• No Agenda. Autor: Adam Curry und John C. Dvorak. Leichte Kost, politisch angefärbt. Wen das nicht stört, der erhält dreimal die Woche mehrere Stunden (!) guten Content ohne Werbung. Immer wieder werden idiomatische Ausdrücke benutzt, die man teils auch gleich „klauen“ kann.
• The Journal. Autor: The Wall Street Journal. Aktuelle Hintergründe, politisch recht neutral, gute Qualität.

Die meisten Podcast-Apps helfen Ihnen, weitere Podcasts zu finden. Ich benutze die kostenpflichtige Android-App „Podcast Addict“ (LINK), die unzählige Funktionen anbietet und sehr stabil läuft.

Wählen Sie Medienangebote, die Sie persönlich mögen. Es ist eine Herausforderung genug, eine Fremdsprache zu lernen; da ist es kaum hilfreich, wenn es eine lästige Pflicht wird. Das Ziel muss sein, dass Sie gerne eines der obigen (oder gleichwertigen) Angebote in Anspruch nehmen; Hauptsache ist dabei, dass die Sprecher Muttersprachler sind.

Im Übrigen hilft das Finanzamt bei Ihren Bemühungen, Ihr Englisch zu verbessern. Da Sie es ja Ihres Berufes wegen tun, können Sie alle diese Mittel als Betriebsausgabe absetzen. Das geht natürlich nur, wenn die Materialien ausschließlich in englischer Sprache vorliegen; wenn ein Film, zum Beispiel, sowohl die englische als auch die deutsche Tonspur beinhaltet, dann geht das nicht. Es genügt schon ein deutsches Hörbuch in Ihrer Audible-Sammlung, um womöglich in steuertechnische Schwierigkeiten zu geraten.

Bitte beachten Sie aber bei diesem Tipp, dass ich ein steuertechnischer Dilettant bin. Ich biete keine Steuerberatung an; konsultieren Sie unbedingt Ihren Steuerberater, um diesbezüglich eine verlässliche Auskunft zu erhalten.

Der persönliche Übungsplan

Wie oft, wie lange und wann sollte man lernen?

Wann: Jeder hat seinen Biorhythmus, jedoch gibt es auch wissenschaftliche Hinweise, wann das Lernen am effektivsten ist. Die geeignetste Zeit liegt demnach zwischen 10 und 14 sowie zwischen 16 und 22 Uhr. Da die meisten von uns zu der Zeit arbeiten, ist eine private Nutzung dieser Korridore nicht immer möglich, abgesehen von Wochenenden. Manche Forscher behaupten, dass Lernen am Morgen am effektivsten sei. Meine persönliche Präferenz ist 7:30 Uhr morgens, nach dem ersten Kaffee (oder währenddessen).

Wie oft: Ich empfehle eine tägliche Englisch-Dosis. Lieber kürzer, aber nicht seltener. Die Wiederholung ist die Mutter des Erfolgs. Seien Sie nicht frustriert, wenn Sie am nächsten Tag vieles vergessen haben – das ist leider normal. Daher empfiehlt es sich, interessante Vokabeln mehrfach zu wiederholen. Dabei sind die Forscher unterschiedlicher Meinung, welche Variante der Repetition am effektivsten ist. Ein möglicher Plan wäre folgende Wiederholungen:

• vor dem Schlafengehen
• als Teil des täglichen „Drills“ am Morgen
• nach 7 Tagen
• nach 14 Tagen
• nach 6 Wochen

Die Chance steht nicht schlecht, dass Sie mit zwei Wiederholungen (heute Abend, morgen und nach einer Woche) bereits eine über 90-prozentige Erfolgsquote erreichen.

Lernfähigkeit im Allgemeinen – und die Merkfähigkeit im Speziellen – ist übrigens auch ein Skill, der durch regelmäßige Wiederholung kontinuierlich verbessert werden kann.

Wie lange: Eine halbe Stunde pro Tag ist aus meiner Sicht eine Mindestvorstellung. Etwa 45 Minuten wären ein gesunder Wert. Wenn möglich auch an Wochenenden, wenn es Ihnen Freude macht.

Es hilft manchmal, die Regeln als Plan festzuhalten oder sogar in Ihrem Zeitplan (Outlook etc.) festzuhalten. Vor allem dann, wenn es Spaß macht, damit „herumzuspielen“.

Wie geht es weiter?

Nun haben Sie den Plan, die Lernmittel und hoffentlich auch die Motivation, Ihre Englischkenntnisse erheblich zu verbessern. Denken Sie bitte daran: App-basierte Lernmittel unterliegen einer kontinuierlichen Veränderung. Was im Moment sinnvoll und hilfreich ist, kann bald „kalter Kaffee“ werden. Es ist daher unabdingbar, nach innovativen Apps und Websites Ausschau zu halten, um Ihre Englischkenntnisse weiter (und noch effektiver) ausbauen zu können. 

Die anderen Lernmittel, wie Bücher und Sprachkurse, bleiben voraussichtlich noch sehr lange in der heutigen Form präsent.

Auch könnte ich lange über andere Wunschvorstellungen philosophieren, wie zum Beispiel:

• Englische Rhetorik. Wenn Sie eine führende Funktion haben, wäre ein aktiver Kurs in „Public Speaking“ Gold wert. Im Übrigen ist „Public Speaking“ ein Standardfach an den meisten britischen Schulen.
• Ihre Familie anstecken. Wenn Sie gut Englisch beherrschen, können Sie Ihr Kind bilingual erziehen, und zwar ab dem Alter von einem Jahr. Es gibt Tricks und Kniffe, wie man das hinbekommt. Es macht richtig Spaß, Englisch gemeinsam zu genießen.
• Englisch-schreibender Autor werden. Es ist ein sehr hartes Brot für „Non-natives“. Sie werden viel aktive Hilfe brauchen, wenn Sie ein Paper oder gar ein Buch verfassen. Das wird sicher kostspielig werden. Jedoch prophezeie ich aus Erfahrung, dass Sie – sollten Sie eines Tages auf die Idee kommen, in ein anderes (gar englischsprachiges) Land zu ziehen – es bereuen werden, wenn Ihre Publikationen nur auf Deutsch vorliegen. Im Klartext: Sie erhalten mehr Gehalt bzw. einen höherwertigen Auftrag, wenn Sie als Referenz englische Inhalte präsentieren können.
• Vorübergehend Expat werden. Es wäre wunderbar, wenn Sie es einrichten könnten, ein bis zwei Jahre in einem englischsprachigen Land zu leben. Sie lernen echtes Englisch, und das gibt Ihnen maximal mögliches sprachliches Selbstvertrauen. Ein schönes Gefühl.

Es wird Gründe gegen das Englischlernen geben, vielleicht gesundheitlicher, vielleicht beruflicher Art. Englischlernen und Fitnesstraining unterliegen hinsichtlich der Motivationscharakteristika ähnlichen Regeln: es ist schwer anzufangen, es dauert lange, bis man den richtigen Rhythmus findet, und es ist leider auch sehr leicht, unzählige Ausreden zu finden, um nicht weiterzumachen. Hier ist mein Angebot: Bitte sprechen Sie mich doch direkt an. Ich meine es im Ernst. Wir kriegen es gemeinsam hin. 

Lassen Sie sich auf keinen Fall entmutigen. Auch wenn Sie eine lange Durststrecke durchmachen – Sie kriegen den inneren Schweinehund klein.

Meine persönliche Meinung ist, dass die Fähigkeit, Fremdsprachen zu lernen, direkt proportional zur Motivation des Lernenden ist. Es hört sich nach einer abgegriffenen Floskel an: Wenn man will, findet man einen Weg. Ich glaube aber, dass ein gehöriges Korn der Wahrheit darin steckt. Im Umkehrschluss kann der beste Lehrer nichts erreichen, wenn das Thema für Sie eine unangenehme Last darstellt. Bitte lassen Sie sich nicht einreden, es sei zu schwer oder zu spät. Das ist so gut wie nie der Fall. Ehrenwort.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Meistern Ihrer Englischskills, denn Sie werden sich selbst dafür danken!

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Vor der Krise ist: nach der Krise. Ein flüchtiger Blick auf die Zeitschiene HIER verdeutlicht, dass wirtschaftliche Krisen ein frequentes Ereignis darstellen. Manche sind geografisch und politisch begrenzt, andere global. Krisen können deprimieren und bleibende Spuren hinterlassen. Doch sie müssen nicht zwangsläufig so aufgefasst werden. „Lass niemals eine Krise ungenutzt verstreichen“, soll einst Winston Churchill gesagt haben. Damit ist gemeint, dass in jeder Krise auch eine Chance steckt.

Vor rund zehn Jahren hatte ich schon mal das Gefühl, dass in dieser Auffassung mehr als ein Korn Wahrheit steckt (siehe Artikel aus dem Jahr 2010, LINK). Es wäre fahrlässig, die Zeit zu verschwenden, die uns durch Kurzarbeit und die neuerliche Auftragsflaute unverhofft geschenkt wurde.

Die Corona-Krise betrifft uns persönlich, während vor zehn Jahren vorwiegend das Wohl von Unternehmenseinheiten oder ganzen Unternehmen bedroht war. Statt daher über den Mehrwert von Prozessverbesserung nachzudenken, geht es nun um sehr individuelle, persönliche Prozessverbesserung, auf Neudeutsch manchmal „Self-Improvement“ genannt. Es dauert vielleicht noch einige Monate, vielleicht noch ein Jahr, eins jedoch steht fest: Es wird eine Zeit nach der Corona-Krise geben, womöglich sogar viel schneller als gegenwärtig angenommen.

Ihr wichtigstes Kapital: Ihre Skills

Während manche andere passiv auf gute Nachrichten von der Impfstoff-Front warten, sind andere bereits dabei, zu neuen Ufern zu segeln. Der Begriff „Weiterbildung“ ist etwas vorbelastet, aber im Kern geht es eben darum. Passive Frontalübung oder institutionalisiertes Schulbankdrücken ist nur bedingt geeignet als Mittel zum persönlichen Fortkommen. Vorausgesetzt, dass es an der Motivation nicht mangelt, existieren indes heute dank verschiedener Medienangebote zahlreiche Möglichkeiten zur Selbstedukation.

Automobile Selbsthilfe

Automobilzulieferer sind mein bevorzugtes Metier. Das Schöne an dieser Branche ist der Umstand, dass zahlreiche Aspekte im Spiel sind, die für Systembau Relevanz besitzen: Software, Elektronik, Mechanik und ihr komplexes Zusammenspiel. Gerade wegen dieser Vielfalt, aber auch wegen des ständigen Zeit- und Termindrucks hatten viele von uns wenig Zeit, sich in diverse Themen selbstständig zu vertiefen. Basierend auf meiner langjährigen Erfahrung in dieser Branche möchte ich einige Anregungen zum Selbststudium anbieten. Es handelt sich dabei um Themen wie:

• Projektmanagement und Agilität
• Automotive SPICE
• Funktionale Sicherheit
• Künstliche Intelligenz (im Hinblick auf selbstfahrende Autos)
• Softwaretechnik: Architektur, Design und Software-Qualitätssicherung
• Sprachkenntnisse (Englisch)
• Individuelles Coaching und Mentoring

In einer Reihe kurzer Artikel auf diesen Seiten werde ich konkrete Tipps aus eigener Erfahrung als Programmmanager, Prozessmanager und Berater vorstellen. Dabei beziehe ich mich auf relevante Bücher und andere sachbezogene mediale Inhalte. Sie erheben in keiner Weise einen Vollständigkeitsanspruch. Auch ersetzt nichts eigene Neugier und motiviertes Nachforschen; und doch hoffe ich, dass Sie dank dieser Tipps aus der Krise im professionellen und persönlichen Sinne siegreich hervorgehen.

Ziel muss sein, dass Sie bald neue Herausforderungen in Angriff nehmen können, die in jeder Hinsicht höherwertig sind als Ihre bisherigen Aufgaben.

Die versprochenen Beiträge sind bereits in Arbeit. Bis dahin: Bleiben Sie gesund!

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Man gewinnt zunehmend den Eindruck, als wäre es nicht mehr en vogue, Klartext zu reden. Ich habe das Thema neulich bereits angesprochen, und jetzt möchte ich unverblümt nachlegen – insbesondere weil die heute scheinbar allmächtig werdende politische Korrektheit Gegenseitiges zu gebieten scheint. In unserer freiheitlichen Gesellschaft machen sich schleichend Sprachverbote und Tabus breit. Nun lässt sich eine komplexe Argumentationskette aufbauen, warum bestimmte Wörter verboten werden sollten; jedoch drohen Sprachverbote die Effektivität der Wirtschaft zu behindern und können daher nur bedingt der guten Sache dienlich sein. Auch der nahe Verwandte der politischen Korrektheit, der Euphemismus, ist kritisch zu sehen. Man darf nicht mehr „feuern“ – man „führt dem Outplacement zu“. Aus „dumm“ wird „wenig hilfreich“. Es wird nicht angeordnet – es wird „mit dem Management abgestimmt“. Rauchen wird nicht verboten – es wird „örtlich limitiert“. Okay, das habe ich jetzt erfunden, aber wären Sie überrascht, wenn Gegenteiliges der Fall wäre, Hand auf Herz?

Was würden Goethe und Schiller sagen, wenn sie mit solchen Neologismen konfrontiert würden? Vermutlich nichts Salonfähiges.

Eine weitere Variante des mangelnden Klartexts sind gängige Management-Hypes. Beispiele:

• Business Process Reengineering
• Management by Objectives
• Best Practices
• Six Sigma
• Matrix Management
• Management by Consensus
• Core Competence
• Total Quality
• Zero-Defect Strategy

Seltsamerweise ist das Konzept der „Effektivität“, zumindest meines Wissens, noch nie zu einer Modeerscheinung geworden. Anstatt Modebegriffen nachzulaufen, wären Nachdenken und Zielorientierung sicher angebrachter, wie das Kind nun auch immer heißen mag.

Dass übrigens die meisten Modeerscheinungen unter ihren englischen Begriffen bekannt sind, ist besonders pikant. Wenn etwas einen englischen Namen hat, dann kann es nur gut oder zumindest „cool“ sein – oder? Es ist kaum zu übersehen, dass „im Staate Dänemark etwas faul ist“, um es mit Shakespeares Worten zu umschreiben. Erstaunlicherweise scheint die berühmt-berüchtigte Cartoon-Figur „Dilbert“ einen sehr einsamen Kampf gegen diese Auswüchse zu führen. Die übrige Welt scheint das nicht zu stören.

Und so kommt es, wie es kommen muss: dass manche im Kern gute Ideen haben – und sind sie es nicht alle? – zu einer Farce verkommen.

Der aktuelle Hype heißt „Agilität“. Alles muss jetzt „agile“ sein, sonst ist es falsch, basta. Notfalls per Erlass. Das inzwischen in die Jahre gekommene „agile Manifest“ wird immer wieder als „die“ Lösung für alle Projektstrukturprobleme gehandelt.

Da haben wir es wieder: Wenn man „agil“ ist, dann wird alles gut!

Wie soll aber ein Projekt, in dem Dokumentation gemäß der agilen Ideologie sekundär ist, zugleich vollständig konform sein mit ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 26262 und natürlich Automotive SPICE, wo doch diese Standards allesamt von umfassender Dokumentationspflicht leben? Die prompte Antwort lautet dann wohl, dass die oft so verhasste „Bürokratie“ eben „agil“ sein muss. Ist doch ganz einfach! Das hat natürlich für einen Autolieferanten zur Folge, dass die Quadratur des Kreises im automobilen Grundgesetz festgeschrieben wird. Die Lieferanten haben die Pappnase. Für fast jedes Projekt fordert der OEM-Projektleiter nun maximale Agilität, während der OEM-Qualitätsmanager, der oft am selben Tisch sitzt, genau das Gegenteil fordert. Da am Ende der Kunde immer Recht behalten muss, erscheint der Frust so mancher Entwickler durchaus verständlich.

Nun geht es nicht darum, die Agilität zu diskreditieren. Sie ist ein altbewährter Erfolgsfaktor. Wir brauchen Effektivität, und die ist allein mit ehrlicher Einsicht zu erreichen. Modebegriffe vernebeln nur die Sicht. „Am Ende des Tages“ geht es ja darum, dass das Endergebnis stimmt. Dazu müssen sich alle Parteien einigen und einen Kompromiss finden. So ist das schon immer gewesen – und wird es voraussichtlich immer bleiben, es sei denn, das Geld wird abgeschafft und durch Kieselsteine ersetzt.

Speziell in der Automobilbranche ist wenig Platz für Management-Hypes. Die immer kürzeren Produktionslebenszyklen erlauben es nicht. In anderen Branchen mag dem Thema mit größerer Gelassenheit begegnet werden. Manche besonders provokativen Autoren behaupten sogar, dass der Großteil aller Jobs intrinsisch sinnlos sei, wie Autor David Graeber im Buch „Bull**** Jobs“ (das Werk ist – noch – nicht auf Deutsch erschienen, aber recht unterhaltsam und somit empfehlenswert) schildert. Solche philosophischen Ansichten sind jedoch bei Fahrzeuglieferanten fehl am Platz. Das Bermuda-Dreieck, bestehend aus Kosten, Qualität und Terminvorgaben, erzwingt Sachlichkeit.

Ich wünschte, wir würden aufhören, Euphemismen zu frönen und von einem Hype zum nächsten zu hüpfen. Das Letzte, was wir in unserer hektischen Branche gebrauchen können, sind Management-Hypes, politische Korrektheit und überflüssige Euphemismen. Lassen Sie uns doch Klartext reden. Wenn Aufgaben und Rollen definiert sind, erledigt sich die Diskussion von allein. Wenn jedoch die Verantwortlichkeiten nicht eindeutig festgelegt sind, dann hilft eh alles nichts. Am Ende ist die gute, alte Effektivität das Einzige, was zählt, also das Endergebnis. Und es ist sogar auf Deutsch erhältlich.