Griechenlands Turnaround: Aufbauarbeit dringend nötig. EU-Gelder sollen jedoch Investitionen in die Zukunft sein, nicht die Bezahlung der Vergangenheit.

Griechenland hat kein Kostenproblem, es hat ein Einnahmenproblem. Klar spielt auch die Produktivität eine große Rolle, denn diese bestimmt am Ende die Wettbewerbsfähigkeit. Allerdings bringt alle Wettbewerbsfähigkeit nichts, wenn der Markt oder der Marktzugang fehlen. Deshalb gilt es die Marktfähigkeit der Griechen zu steigern und nicht zu viel Energie auf Kostensenkung zu verwenden. Zumindest nicht nur auf die Kostensenkung. Diese jedoch bestimmt derzeit die gesamte Debatte.

Ist ja auch herrlich konkret Kosten zu senken, während das Generieren neuer Einnahmequellen erst einmal abstrakt bleibt.An diesem Punkt kann die Projektmanagement-Methodik helfen, denn die ist in der Lage ein abstraktes Problem greifbar zu machen. Wie könnte also ein einnahmenorientiertes Antikrisenprogramm für Griechenland aussehen? (Das, nebenbei bemerkt, auch für die Menschen vor Ort angenehmer wäre und wohl zu weniger Protesten führen würde!)

Bestandsaufnahme

Für mich beginnt solides Projektmanagement mit einer Bestandsaufnahme. Die ist erst einmal einfach: die Griechen haben zu hohe Ausgaben bei zu wenig Einnahmen. Klingt vielleicht trivial, trifft jedoch zu. Auf der Kostenseite sind bereits viele Aktivitäten im Gang, wobei sämtliche Ebenen der Politik Druck ausüben. Das führt zur Verärgerung der Bürger, die sich ausgequetscht und verlassen fühlen. Gleichzeitig tobt ein Ringen um Liquidität, was dazu führt, dass kurzfristige Erfolge im Vordergrund stehen. Langfristige Strategien müssen ggf. geopfert werden. Es bleibt schlicht nichts Anderes.

Ein Umdenken der Handelnden, die Ausrichtung auf neue Märkte oder eine Diskussion der Stärken findet nicht statt – oder ist zumindest von außen nicht sichtbar. Das scheinbare Kostenproblem raubt alle Energie. Auch in den Ländern drumherum ist keine Entwicklung zu sehen, die eine Ausrichtung von der auf sich gerichteten Perspektive hin zu Hilfestellung für die Griechen zum Thema hat. Würden sämtliche EU-Staaten ihre Stärke einbringen, sollte es gelingen, wirtschaftliche Prosperität zu schaffen. Wobei die Politik dafür eventuell nicht geeignet ist. Es sind wohl eher die besten Strategen der Wirtschaft gefragt. Würde es gelingen, die wichtigsten griechischen Unternehmen zu besserer wirtschaftlicher Stärke zu führen, neue Marktsegmente zu bedienen und neue Einnahmequellen zu erschließen, wäre das Problem dieses Landes auf lange Sicht nicht mehr vorhanden.

Unternehmen versuchen jedoch, wenn sie vor Ort vertreten sind oder Geschäftsbeziehungen ins Land unterhalten, eher mit dem Status Quo vor Ort klar zu kommen und die eigene Haut zu retten. Der Wiederaufbau des Landes zum eigenen Nutzen scheint nicht in Betracht gezogen zu werden. Das jedoch könnte, gerade im eigenen Interesse, sinnvoll sein. Wenn Griechenland und die anderen not leidenden EU-Staaten nicht kippen, dann profitieren auch die Unternehmen in den anderen Ländern der Union, nicht nur weil die Banken sich wieder leichter tun, Geld zu verleihen.

Zielsetzung – damit Maßnahmen eine Richtung haben

Mindestens die Frage der Zielsetzung für ein solches Turnaround-Projekt sollte geklärt werden, bevor irgendwelche Maßnahmen entwickelt werden. So gilt es aus Sicht der Menschen in Griechenland den Lebensstandard – in den wichtigsten Lebensbereichen – mindestens zu halten. Wobei das aus Projektsicht zu wenig wäre, vielmehr sollten die Menschen in Griechenland nach Bewältigung der Krise gestärkt sein, einen besseren Lebensstandard haben, positive Zukunftsaussichten und ein Gefühl der Stärke sowie der Verbundenheit mit den anderen Europäern. Im Wissen, dass die Krise gemeinsam bewältigt wurde.

Gleichzeitig muss Griechenland nach Abschluss eines solchen Antikrisenprojekts auf eigenen Beinen stehen, sprich über mehr Einkünfte als Ausgaben verfügen, im Idealfall eine mindestens  x-prozentige Schuldentilgung pro Jahr erreichen und über zukunftsträchtige, solide aufgestellte, international tätige Unternehmen in mindestens fünf unterschiedlichen Branchen verfügen. Um nicht bei jeder Schwankung der Wirtschaftsleistung wieder in die Bredouille zu kommen.

Messbare Wirkung einer attraktiveren griechischen Wirtschaft müsste demnach eine steigende Exportquote sein. Wobei dies dem ein oder anderen Staat aus kurzfristiger Sicht nicht in den Kram passen dürfte, da sich die Zahlungsströme zu deren Ungunsten verändern würden. (Danke, Bettina, für diesen Hinweis.) Das allerdings ist eine sehr kurzfristige Betrachtung, wie an den momentanen Zahlungsströmen gen Griechenland unschwer erkannt werden kann.

Grundfeste eines Antikrisenprojekts für notleidende Staaten

Zurück zur Ausgangsfrage: Wie könnte solch ein einnahmeorientiertes Antikrisenprojekt für Griechenland aussehen? Ein entsprechender Projektstrukturplan (PSP; siehe auch “Projekten Struktur geben“), der hier wohl besser ‘Programmstrukturplan’ heißen sollte, kann nach Suchkorridoren für Marktchancen gegliedert sein. Im Gegensatz zu Maßnahmen der Krisenbewältigung in Unternehmen können dieser allerdings nicht direkt in den Fokus genommen werden, vielmehr gilt es eher Aspekte einer internationalen, schnell wirksamen Art der Wirtschaftsförderung zu identifizieren.

Als Struktur des Projekts schlage ich vor:

• Projektmanagement
• Know-how-Transfer
• Technologie
• Tradition & Identität
• Regionen
• Ansoff
• Finanzierung
• Strukturen & Prozesse
• Projektkommunikation

Diese Elemente definieren letztlich kreative Suchkorridore für Lösungen. Hinter den Überschriften steht jeweils die Frage, welche Ansätze aus dem jeweiligen Suchkorridor tauglich sind, um damit die Ziele zu erreichen? Nach deren konzeptioneller Entwicklung gilt es diese selbstverständlich zu realisieren.

Am Beispiel ‘Tradition & Identität’ erläutert, könnte dies bedeuten, dass die Besonderheiten der griechischen Tradition und Identität systematisch daraufhin durchforstet werden, ob sich daraus Einnahmequellen generieren lassen könnten. Etwa wo eine Tradition auf einen Trend an anderer Stelle trifft, ergibt sich eine Chance. Oder wo eine griechische Tradition ein Problem an einem anderen Ort der Welt lösen könnte.

Anfangs ist die Möglichkeitsform wichtig, später muss aus ‘könnte’ ein ‘kann’ werden. Woraufhin es die Frage zu beantworten gilt, wie daraus konkrete Geschäftsmodelle werden. Anschließend steht die systematische Erschließung dieser Einnahmequellen im Fokus bis hin zur dauerhaften Stabilisierung am Ende des Vorhabens.

Der Phasenplan kann also so umschrieben werden:

1. Innensicht & Außenwelt: wo lassen sich vorhandene Ansätze mit externen Entwicklungen verbinden?
2. Ansatzentwicklung: wie ließen sich diese Ansätze konkret umsetzen, mit welchem Effekt?
3. Geschäftsmodellentwicklung: wie werden aus den Ansätzen konkrete Geschäftsmodelle und welche Unternehmen sind geeignet, diese umzusetzen?
4. Dramaturgie: wie sieht die Umsetzung aus und was sind schnell wirksame Sofortmaßnahmen?
5. Implementierung
6. Verstetigung & Übergabe

Die im PSP aufgeführten Elemente Finanzierung, Strukturen & Prozesse sowie Projektkommunikation sind Hilfsstrukturen, die nötig sind, um die Elemente der Hauptstruktur – die kreativen Suchkorridore – realisieren zu können.

Staatseinnahmen vs. Wirtschaftseinnahmen

Richtig, ich stelle die Einnahmen der Wirtschaft in den Fokus, nicht die Staatseinnahmen. Ich bin der Überzeugung, dass nur eine zukunftsfähige Wirtschaft dauerhaft Einnahmen liefern kann. Woher sollten Staat und Bürger sonst Einkünfte beziehen? Selbst Finanzexperten, wie etwa von Deutsche Bank Research kommen zu demselben Schluss:

„Griechenland, Irland und Portugal brauchen Wachstum, eine Steigerung der Produktivität und mehr Innovationen. In allen drei Ländern gibt es ausgeprägte Schwächen bei der Innovationstätigkeit der Unternehmen. Die Bedingungen für unternehmerische Innovationen würden durch Maßnahmen wie den Aufbau von Technologiezentren, die Verbesserung der Innovationsfinanzierung oder die Entwicklung unternehmerischen Know-Hows verbessert. Es gilt auch, die regionalpolitische Kompetenz in der Verwaltung zu erhöhen. Während Irlands Innovationssystem bereits weit entwickelt ist, ist Portugal im europäischen Ranking der Innovationssysteme im hinteren Mittelfeld zu finden. In Griechenland gibt es für die Entwicklung schnell wachsender Branchen mit hoher Produktivität nur wenige Ansatzpunkte. Die Aufwertung traditioneller Industrie- und Dienstleistungsbranchen hat daher große Bedeutung.“ (aus dem Anschreiben zum EU-Monitor vom 16. November 2011 „Mehr Wachstum durch Innovationen“)

Selbstverständlich  müssen diese Einkünfte zu Einnahmen in der Staatskasse führen. Da dies in Griechenland ein weiteres Problem darstellt – glaubt man den Berichten über Korruption, Steuerhinterziehung und ähnlichen Strategien zur Abgabenveremeidung in den Medien – ist es ein zweites Vorhaben, die dafür notwendigen Prozesse auf stabile Beine zu stellen. Wobei nicht wenige behaupten, dass allein dieser Schritt, die dem Staat zustehenden Steuern einzutreiben, einen großen Teil des griechischen Problems zumindest theoretisch lösen würde.

Während für dieses zweite Projekt „Eintreiben der dem Staat zustehenden Einnahmen“ der Staat verantwortlich zeichnet, sehe ich beim Turnaround-Vorhaben die Wirtschaft in der Pflicht. Der Staat kann flankieren, Türen öffnen, Dinge leichter machen. Was er auch tun muss, da er selbst profitiert. Allerdings ist er aus meiner Sicht nur ein Spieler am Tisch unter vielen anderen.

Um für einen Moment das übergeordnete Bild zu beleuchten: insgesamt besteht das griechische Turnaround-Programm aus drei Bausteinen. Erstens den bereits initiierten Bemühungen zur Kostensenkung, zweitens den ebenfalls bereits beschlossenen Maßnahmen zur Einnahmensteigerung des Staates sowie drittens zu dem bisher fehlenden und hier beschriebenen Sanierungsvorhaben. Wobei idealerweise die Einnahmensteigerung des Staates auf Maßnahmen der Steuererhöhung verzichten können sollte, wenn es gelingt, das hier beschriebene Vorhaben schnell in Gang zu bringen. (Auch hier, Bettina, vielen Dank für Deine Anmerkungen!)

Ein Projektleitungsgremium ohne Finanzfachleute und Experten

Ideal wäre aus meiner Sicht ein international besetztes Gremium für die Projektleitung – aber bitte keine vermeintlich fachkundigen Experten oder gar Finanzfachleute. Vielmehr gehören in ein solches Gremium Menschen, die strukturieren können, die in der Lage sind, die richtigen Menschen zusammenzubringen und die Problemlösungskompetenz haben. Querdenker sollten herzlich willkommen sein, wobei ein Teil dieses Teams die Fähigkeit haben sollte, aus Ideen konkrete Ergebnisse zu schaffen.

Die erste Aufgabe dieses Teams muss es sein, das Projekt so zu strukturieren und organisatorisch aufzubauen, dass über das gesamte Land hinweg aus unterschiedlichen Perspektiven und von unterschiedlichen Menschen an der Realisierung der Ziele gearbeitet wird. Impulse gilt es von außen zu generieren, wobei die sozialen Medien eine große Hilfe sein werden. Richtig angezettelt könnte daraus ein gesamteuropäisches Innovationsprojekt werden, das sicherlich auch einen Beitrag zur europäischen Identitätsfindung leisten würde. Eine Art sanfter Revolution für ein besseres Europa.

Bisher allerdings gibt es nur diesen Konzeptansatz. Wobei ich, jetzt da ich das zu Papier gebracht habe, gute Lust hätte, daran tatkräftig mitzuwirken. Sie auch? Dann müssten wir wohl mal überlegen, wie wir an den Auftraggeber eines solchen Projekts herankommen können: die EU.

Würde hierfür nur ein Teil des Rettungsfonds verwendet, wäre dieses Geld eine Investition in die Zukunft. Bisher ist wird es lediglich verwendet, um bereits entstandene Löcher zu stopfen.

Übrigens: erfolgreiche Projekte beginnen mit einer guten Idee!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

P.S. Das Weiterleiten dieses Artikels ist ausdrücklich erwünscht. Wäre schön, wenn er einen Beitrag leistet für eine bessere Zukunft. Danke!

Weitere Quellen:

• Bestandsaufnahme einfachst, Projektmensch-Blog
• Griechenland, Irland, Portugal: Mehr Wachstum durch Innovationen, DB Research, EU-Monitor, 16. November 2011 (PDF)
• Die fehlenden 15, Projektmensch-Blog
• Ähnlicher Ansatz, jedoch möchte ich nicht auf Fördergelder setzen: “BDI will Griechenland helfen“, euractiv.de, 2. Dezember 2011
• “Mit immer neuen Krediten helfen wir Griechenland nicht“, Walter Bosbach, Deutschlandradio, 24. August 2011

Foto: Gölin Doorneweerd – Swijnenburg, stock.xchng

Warum werden Ergebnisse so oft zu spät geliefert? Und was kann "man" dagegen tun?

„Die Leute halten ihre Termine nicht! Wie kann ich meine Mitstreiter dazu bringen, pünktlich zu liefern?“ Das ist eine beliebte Frage in unseren Seminaren. Sie setzt voraus, dass es sinnvoll ist, Zwischentermine zu halten. Ist es das tatsächlich? Und worin liegt es begründet, dass die Menschen mit der Einhaltung von Abgabeterminen Schwierigkeiten haben? Darauf möchte ich gerne antworten: nein, es ist nicht notwendig alle Abgabefristen zu halten. Mangelndes Verständnis und damit mangelnde Akzeptanz für Termine sind wesentliche Gründe, warum sie nicht gehalten werden. Beide Punkte gehen miteinander einher und liefern einen Ansatz, die Sache besser zu machen.

Projektpläne sind keine Realität

Was es uns manchmal schwer macht in Projekten, ist unser Verständnis von Projektplänen. Nehmen wir den zeitlichen Aspekt als Beispiel: es ist oft so, dass wir annehmen, dass ein Plan in allen Details – sprich mit allen Zwischenterminen – zu 100 Prozent realisiert werden muss, um gut zu sein. Damit liegt der Anspruch aber zu hoch.

Ein Projektplan beschreibt, wie es gelingen könnte, die Projektziele zu erreichen. Konjunktiv! Er ist damit gleichzeitig eine Vereinbarung zwischen den Projektbeteiligten, wie vorgegangen werden soll, um die Projektziele zu erreichen.

Projektpläne basieren auf Schätzungen. Sie sind keine Realität und sollen auch keine sein. Sie helfen uns lediglich zu erkennen, wo wir falsch gedacht und falsch geschätzt haben. Aus der Abweichung zwischen Realität und Plan können wir präzise ableiten, wie wir in der jeweiligen Situation handeln müssen, um wieder in ein realistisches Szenario zu kommen. Und wir werden immer wieder und in jedem Projekt Abweichungen haben, schließlich ist niemand von uns Hellseher.

Ein Projektplan beschreibt quasi die Ideallinie. Es lohnt sich, dieser Ideallinie nahe zu kommen. Wird davon abgewichen, ist eine Korrektur nötig, die wieder dazu führt, dass die (neue) Ideallinie in Zukunft wieder eingehalten wird. Abweichungen sind der Normalfall, denn nicht alle Einflüsse sind kalkulierbar. Damit werden Projektpläne eher Hilfsmittel, weniger Kontrollinstrument.

Erst Verständnis, dann Akzeptanz, dann gute Arbeit

Selbstverständlich ist es – auch unter dieser Prämisse – hilfreich, wenn die Ideallinie gehalten wird. Die Wahrscheinlichkeit, dass Projektpläne eingehalten werden, steigt mit deren Akzeptanz. Leider erlebe ich immer wieder Projektleiter, die ihre Pläne im stillen Kämmerchen ausknobeln und diese dann mit dem Projektor an die Wand werfen. Akzeptanz darf ein solcher Projektleiter kaum erwarten, denn Akzeptanz setzt mindestens voraus, dass die, die akzeptieren sollen, den Plan auch verstanden haben. Akzeptanz ist der Schlüssel, um pünktliche Lieferungen zu erreichen.

Bleibt also die Frage, wie Verständnis und damit Akzeptanz erreicht werden können? Die Antwort ist fast schon trivial: über Beteiligung. Ein Team, das einen Projektplan gemeinsam erarbeitet hat, wird diesen immer besser verstehen, als einen Plan, der vorgegeben wurde. Kommt dann noch der Faktor dazu, dass die Beteiligung ehrlich ist, wird der Projektplan zu einer Art Vertrag des Projektteams. Das Team vereinbart darin, wie es vorgehen will, um die Ziele zu erreichen. Damit ist Akzeptanz fast schon garantiert. Ganz abgesehen davon, dass damit das Team auch eher als gutes Team zusammenarbeitet. Projektplanung als kleiner Teambuilding-Baustein.

Während viele Projektleiter auf den Projektplan selbst Wert legen, ist es oft der Prozess des gemeinsamen Planens, der den Durchbruch bringt. Die hier investierte Zeit lohnt sich insofern mehrfach, da der Aufwand für das Nachfassen von Abgabeterminen und die damit oft verbundene Umplanung deutlich reduziert wird.

Nicht alle Zwischentermine müssen gehalten werden

In Projekten ist es immer wieder gang und gäbe am Ende einer Besprechung Termine für Aufgaben zu definieren. Die leiten sich meist aus dem nächsten Sitzungstermin ab. Sie sind willkürlich gewählt. Das weiß jeder Teilnehmer, wenn dieser Fakt auch selten bewusst diskutiert wird. Damit weiß aber auch jeder insgeheim, dass es keine Konsequenzen gibt, wenn Termine nicht gehalten werden. Das liegt mit daran, dass die Konsequenzen auf das Projekt nicht sichtbar sind und viele Projektleiter ohne Macht führen müssen.

Wie also kann man die Konsequenzen von Terminverschiebungen bewusst machen? Wieder hilft die Projektplanung: wird ein Projekt sauber geplant, lässt sich daraus zum Beispiel der kritische Pfad ableiten. Basiert der auf logischen Überlegungen, wird schnell offensichtlich, welche Termine unbedingt gehalten werden müssen, um den Projekterfolg nicht zu gefährden. Andererseits wird damit ebenfalls transparent, welche Aufgaben nicht kritisch sind und deshalb innerhalb eines bestimmten Zeitraums erledigt werden können. Hier muss nicht zwingend der früheste Abgabetermin gehalten werden.

Allein sich dieser Tatsache bewusst zu sein, hilft, die Quote der pünktlich erledigten Aufgaben zu steigern. Sofern die Termine im Plan nicht willkürlich festgelegt wurden. Denn ein Zeitplan ergibt sich aus dem Projektstart-Termin sowie der Reihenfolge von Tätigkeiten und deren Dauer, nicht aus einzelnen Terminen. Mit einem Zeitplan sollen Terminvorgaben erreicht werden. Die Terminvorgaben taugen nicht als Grundlage der Planung.

Projektpläne sind Kommunikation

Gerade im technischen Bereich werden Projektpläne oft als reines Mittel der Synchronisierung von Arbeit verstanden. Deren Funktion geht jedoch weit darüber hinaus: Projektpläne sind Mittel der Verhandlung und Abstimmung. Weshalb es nicht nur darauf ankommt, wie gut ein Plan ist, sondern auch wer ihn erstellt hat. Stille-Kämmerchen-Pläne haben deshalb nur einen sehr geringen Nutzen im Verhältnis zu gemeinsam erstellten.

Gemeinsame Planung zu Projektbeginn kann man dabei schlicht als gemeinsames systematisches Nachdenken über ein Vorhaben unter Zuhilfenahme von Papier und Stift sowie auf Basis bewährter Dokumentationstechniken verstehen.

Viel Erfolg!

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

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Foto: chris gilbert/ stock.xchng

Anforderungen an die kreative Leistung, an die Zusammenarbeit sowie an Planung und Organisation bestimmen, wie ein Projekt geleitet werden muss.

Zu Projektbeginn stellt sich für einen Projektleiter immer wieder dieselbe Frage: was sind die speziellen Anforderungen dieses Projekts? Ich spreche nicht von den Anforderungen an das Projektergebnis, vielmehr von den Anforderungen an “die Projektleitung”. Was muss diese Person oder dieser Personenkreis leisten? Worauf sollte er sich konzentrieren? Welche Instrumente des Projektmanagement anwenden? Wie könnte die Projektstrategie aussehen? Der Kanon der Projektmanagement-Werkzeuge bietet unglaublich viele Möglichkeiten, doch zeigt nicht, welche in welcher Situation die beste Wirkung auf das Projekt haben.

Ein erfahrener Projektleiter wird die Frage nach der Wahl der Waffen intuitiv begreifen und ebenso zielsicher Antworten liefern. Allerdings ist der Fokus in der Projektwelt (immer noch) stark auf die planerische und organisatorische Seite des Projektmanagement ausgerichtet. Projektmanagement wird nicht selten als eine mechanische Arbeit verstanden. Dazu noch kommt die Tatsache, dass die Anzahl der wirklich erfahrenen Projektleiter im Verhältnis zur Anzahl der laufenden Projekte in Unternehmen derzeit eher als “unterbesetzt” zu werten ist.

Anforderungen an die Zusammenarbeit als zweite Dimension

In den vergangenen Jahren kam zu dieser Sichtweise nach und nach eine zweite Anforderungsdimension hinzu: die zwischenmenschliche Gestaltung der Zusammenarbeit von Projektteams hat inzwischen Einzug in die Fachliteratur gefunden. Jedoch ist dieses Wissen bisher nur bedingt in der praktischen Anwendung angekommen. Genau in dieser Disziplin scheitern viele Projekte oder tun sich zumindest unnötig schwer. Wenn es nicht gelingt, die Menschen zu einer produktiven Zusammenarbeit zu bringen, hilft jedes technische Genie wenig bis gar nicht, die Projektziele zu erreichen. Nicht selten schaffen es Projektteams nicht über die Gärungsphase hinaus und bleiben somit im “Storming” und “Norming” (vgl. Gruppenphasen nach Tuckman in Wikipedia) stecken, schlafen ein.

Nicht die Technologie oder das Budget sind oft die kritischen Faktoren, vielmehr wird das Vorankommen oft dadurch gebremst, dass es nicht gelungen ist, Menschen zu einer produktiven Zusammenarbeit zu bringen.

Mit diesen beiden Anforderungsdimensionen wird eine Vielzahl von Projekten abgedeckt. Etwa im Hausbau oder auch in Maschinenbau-Projekten, bei denen auf vorhandenes Wissen zurückgegriffen wird und es nicht darum geht, einen Prototypen zu fertigen. Wer seine Arbeit gut organisiert, die Anforderungen im Griff hat und die Verantwortlichkeiten klar absteckt, hat bereits einen großen Teil der Miete erwirtschaftet.

Projektmanagement braucht eine dritte Dimension: die kreative Leistung.

Projekte allerdings, die auf der grünen Wiese wirklich Neues entstehen lassen sollen, müssen einen dritten Aspekt bedienen: die kreative Leistung als Anforderung an ein Projektteam. Dieser Bereich findet in der Welt des Projektmanagement derzeit keine bis nur sehr wenig Beachtung. Wobei ich nicht von einfachen Kreativitätstechniken wie Brainstorming & Co. rede, es geht mir darum, wirklich etwas Neues und Einzigartiges zu schaffen. Um kreative Leistungen, wie sie etwa Mihaly Csikszentmihalyi in seinem Standardwerk “Kreativität” beschreibt. Diese können im technischen Bereich liegen oder ein völlig neues und nie da gewesenes Geschäftsmodell beinhalten. In jedem Fall muss das Projektmanagement so gestaltet werden, dass diesen Anforderungen ebenfalls Rechnung getragen wird.

Kreative Leistung und die Anforderungen an Organisation widersprechen sich nicht selten

Mit dieser Forderung einher geht die Tatsache, dass sich die Anforderungen an Kreativität mit den Anforderungen an Planung und Organisation widersprechen. Wo für kreative Leistungen vielleicht Freiraum nötig ist, erfordert die planerische Sicht auf ein Projekt eine eindeutige Arbeitsteilung. All das steht dazu noch in direktem Zusammenhang mit den Anforderungen an die Zusammenarbeit innerhalb und mit den Stellen außerhalb des Projektteams in Beziehung, diese also auch nicht losgelöst betrachtet werden können.

Fakt ist dabei, dass die Anzahl der Projekte mit hohem kreativem Anspruch zunehmen. Sei es, dass traditionelle Geschäftsmodelle in vielen Branchen bald überholt sein werden und neue entwickelt werden müssen, oder dass schlicht die Tendenz gilt, dass Standorte wie Deutschland sich hin zu einer Kreativwirtschaft entwickelen. Autoren wie Richard Florida mit “The Rise of the Creative Class” oder auch brandeins-Leitartikler Wolf Lotter in “Die kreative Revolution” beschreiben diese Entwicklung fundiert.

Eine Entwicklung, die wir (hier bei Projektmensch) in unserer Lebens- und Arbeitswirklichkeit übrigens sehr deutlich spüren. Wobei wir ebenfalls wahrnehmen, dass das Bewusstsein dafür in der Industrie erst langsam entsteht. Zu langsam, wenn ich meine persönliche Meinung dazu kund tun darf. Denn, so die Annahme, unser zukünftiger Wohlstand wird davon abhängen, ob es uns weiterhin gelingt neue, attraktive Angebote an weltweite Abnehmer zu machen, um damit unseren Lebensunterhalt zu bestreiten. Diese Aussage gilt in einer Welt, in der Vieles bereits erfunden ist.

Die kreative Leistung brauchen wir, um unseren Wohlstand zu sichern

Während wir bisher die Schaffung des Wohlstands im Fokus hatten, rücken nun mehr und mehr dessen Erhalt und Lösung der damit verbundenen Probleme wie etwa Umweltverschmutzung in den Fokus. Wo Lösungen noch nicht sichtbar sind, braucht es eben diese kreative Leistung, um Ansätze zu entwickeln. Die Arbeitsform “Projekt” ist dabei prädestiniert, individuelle Aufgabenstellungen mit individuellen Mitteln und Teams in Angriff zu nehmen und einer Lösung zuzuführen.

Anforderungen in drei Dimensionen bewerten und Projektmanagement darauf abstimmen

Damit zurück zur Ausgangsfrage: was sind die Anforderungen an “die Projektleitung”? Jedes Projekt bringt Anforderungen in jeder dieser drei Dimensionen mit sich, in unterschiedlichsten Konstellationen. Die individuelle Ausprägung der einzelnen Dimensionen und deren Verhältnis zueinander bestimmen darüber, wie das Projektmanagement aufgestellt sein muss, um die Projektziele zu erreichen. Wir verwenden hierfür unser 3D-Projektmanagement-Modell, das im ersten Schritt hilft, eben diese Anforderungen zu identifizieren und ihr Verhältnis untereinander grafisch sichtbar zu machen. Daraus lassen sich dann in einem zweiten Schritt die Instrumente sowie die Projektstrategie ableiten, die zum Einsatz kommen sollten.

Jede Achse steht für eine Anforderungsdimension. Die Bewertung erfolgt relativ zwischen verschiedenen Projekten im Portfolio.

Erst einmal stehen drei Achsen im Raum für die drei unterschiedlichen Dimensionen der Anforderungen. Eine Achse für den Anspruch an Planung und Organisation, eine für die Anforderungen an die Zusammenarbeit, eine dritte für die Anforderungen an die kreative Leistung. Jede Achse kann Werte zwischen 0 und 10 enthalten. Wobei die Anzahl der Anforderungen Gradmesser für die Stärke der Anforderungen ist.

In der einfachsten Form erfolgt deren Bewertung relativ: “Projekt A bringt im Vergleich mit Projekt B lediglich 3 Anforderungspunkte auf der Z-Achse mit sich.” In der Diskussion und Bewertung greifen wir so auf das Erfahrungswissen zurück und machen die Projekteinschätzung bewusst und eben auch erst diskutierbar. Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu vergangenen Projekten werden sichtbar, Erfolgsfaktoren können wiederholt und wiederholte Fehler vermieden werden.

Handlungsempfehlungen machen Projektmanagement-Erfahrung übertragbar

Wobei nicht nur auf das Erfahrungswissen einer einzelnen Personen, sondern auf das einer Gruppe von (zum Beispiel) Projektleitern zugegriffen werden kann. Was wiederum den Aufbau von gemeinsamem Wissen über die Projektarbeit im Unternehmen voran bringt. Diskutiert etwa eine Gruppe von Projektleitern regelmäßig über deren Einschätzung der Anforderungen der laufenden und zu startenden Projekte, steigert das die Qualität des Projektmanagement in diesen Projekten.

Dass sich daraus leicht allgemeine Handlungsempfehlungen für den Einsatz der Projektmanagement-Werkzeuge, deren Dimensionierung sowie den grundsätzlichen Aufbau der Projektarbeit je nach Anforderungen ableiten lassen, dürfte offensichtlich sein. Die Form des Dreiecks im Raum, dessen Kanten die Bewertung der Anforderungen auf den jeweiligen Achsen verbinden, weißt den Weg.

Wenn Sie mehr erfahren wollen: ich freue mich auf die Diskussion mit Ihnen! Schreiben Sie mir: dialog@projektmensch.com.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch

Weltweit verfügbar und doch ideal geeignet, um ganz individuell Kunden zu erreichen und Geschäft zu machen: das Internet.

Nun schreibe ich seit über zehn Jahren die wöchentliche Kolumne “Horb im Netz” für die Südwest Presse/ Neckar Chronik, die sich mit regionalen Webauftritten aller Art beschäftigt, diese analysiert und Verbesserungsvorschläge liefert. Eines finde ich dabei besonders beachtlich oder besser – bedenklich: gerade die kommerziellen Anbieter weigern sich hartnäckig, das Web für das eigene Geschäft einzusetzen. Man könnte geradezu meinen, das Internet hätte sich seit der ersten Ausgabe nicht verändert, wenn man manchen (neuen!) Webauftritt anschaut. Lediglich die Konzerne sind es oft, die im Web vernünftig aufgestellt sind.

Dabei ist das Web in dieser Zeit meiner persönlichen Feldstudie mehr als erwachsen geworden, was nicht nur Branchenverbände wie etwa Bitkom mit eindrucksvollen Zahlen belegen. Das Generieren von neuem Geschäft und neuen Kunden ist dazu noch über das Web viel individueller möglich als jemals zuvor. Damit können sich sowohl große wie selbst kleine Anbieter einen Platz schaffen. Allerdings genügt es nicht die Prinzipien der papiernen Werbung auf das Netz zu übertragen. Aktionen dieser Art fallen eher in die Kategorie Geldvernichtung.

Mit dem potenziellen Kunden beschäftigen

Das soll kein Plädoyer für den schnellen Schuß mit sozialen Medien sein, denn der kann genausogut nach hinten losgehen. Ein gutes Projekt, um zusätzliches Geschäft über das Web zu generieren, beginnt mit Fleiß- und Denkarbeit: es gilt sich mit den Kunden zu beschäftigen, sowohl mit den bestehenden wie auch mit den gewünschten, den “Idealkunden”. Wie sieht deren typischer Tagesablauf aus? Wie eine typische Woche? Was macht diesen Menschen das Leben (unnötig) schwer?

Allein aus der präzisen Beschreibung einer Situation ergeben sich häufig schon Ansätze, wo Chancen liegen. Ein entsprechendes Blatt für entsprechende Notizen sollte also immer zur Hand sein. Die Vorgehensweise gilt übrigens für Endkunden-Märkte wie für B2B-Branchen gleichermaßen, für die privaten Bereiche wie für geschäftliche Abläufe.

“Ist doch logisch!”, sagen Sie? Finde ich ebenfalls. Und ich frage mich, warum die wenigsten diese einfachen Fragen beantworten, wenn sie doch so logisch sind? Ich rede nicht von einer oberflächlichen Analyse, ich spreche von der intensiven Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen und Abläufen, den beteiligten Personen und Aufwänden. Es gilt im Ist zu bleiben und weder die Vergangenheit noch die Zukunft zu beschreiben, wenn die Ausweitung des Geschäfts möglichst rasch gelingen soll. Denn weder Vergangenheit noch Zukunft haben heute Gültigkeit.

Ideen entwickeln

Es lohnt wirklich, nicht bei den erstbesten Chancen zu verharren, die bei der Situationsbeschreibung fast schon automatisch entstehen. Es gilt jeden Schritt des Kunden zu hinterfragen: können wir ihm etwas leichter machen? Können wir ihr Aufwand ersparen? (1) Schritt für Schritt müssen diese Fragen gestellt werden, um möglichst viele Chancen zu identifizieren. Und bei dieser Aufgabe geht es im Ergebnis vor allem um Menge, nicht um Qualität. Die kommt später. Eine Visualisierung der Tagesabläufe hilft übrigens erfahrungsgemäß mehr zu erkennen.

Die Ideenfindung sollte aus meiner Sicht keinesfalls auf spezielle Web-Themen abzielen. Es wäre sehr schade, wenn dadurch eine Idee verloren ginge, die außerhalb des Web neue Einnahmequellen erschließen würde. Ganz abgesehen davon, dass das Web alleine noch kein neues Geschäft generiert. Das Internet macht oft lediglich eine physische Leistung so kostengünstig möglich, dass sie sich rechnet. Oder es macht Prozesse möglich, die ohne Web nicht darstellbar wären. Man denke nur an die 24-Stunden-Verfügbarkeit eines Online-Shops ohne zusätzliches Personal, um ein altbekanntes Beispiel zu bemühen. In der geschickten Kombination von Online und Offline-Welt liegt sehr häufig großes Potenzial (siehe auch ‘Offline oder über Internet? Und!‘).

Technisches Web-Know-how erschließen

Nach über 550 Artikeln meine ich ein Muster zu erkennen: viele Betreiber scheinen schlicht nicht zu wissen, was in der Internet-Welt machbar und möglich ist. Mit Ideen verbundener Aufwand wird meist falsch geschätzt. Damit bleiben die Betreiber hinter ihren Möglichkeiten zurück. Leider scheinen dazu noch regionale, bewährte Agenturen und Web-Firmen in diesem Punkt weniger gute Berater zu sein, denn sonst würden gerade aktuelle Webauftritte anders ausgestattet werden.

Um Nutzen und Wert der Ideen einschätzen zu können, bleibt jedoch nichts anderes, als sich aktuelles Wissen und Know-how zu erschließen. Wenigstens die technischen Möglichkeiten lassen sich über eine eigene Webrecherche – gerade auch außerhalb der eigenen Branche – zumindest teilweise in Erfahrung bringen. Wer genau hinschaut, sieht mindestens im Ansatz, was möglich ist. Einschlägige Blogs oder etwa Seiten wie FastCompany, TechCrunch oder Mashable helfen dazu noch, den Eindruck zu vertiefen.

Mit diesen Eindrücken im Kopf kann man sich die nächsten Fragen stellen: wenn ich das bei unserem Unternehmen anwenden würde, welche Chancen würde ich damit bedienen? Wie müsste ich etwas Gesehenes bei uns einsetzen, um eine der gelisteten Chancen zu erschließen?

Eine Anmerkung an dieser Stelle: Ja, es hilft den Nachbarsjungen zu befragen. Bitte jedoch versuchen zu verstehen, was er im Web macht, welche Seiten er und seine Freunde nutzen, wie er auf spannende Angebote aufmerksam wird und wofür er und seine Freunde Geld im Netz ausgeben. Als Berater sind die jungen Damen und Herren regelmäßig überfordert. (Ausnahmen bestätigen die Regel.)

Technisch einfach anstatt komplex

Wo sich technische Möglichkeiten und Chancen für Kunden in Einklang bringen lassen, lohnt es sich tiefer zu bohren. Um eine Einschätzung des Aufwands zu erhalten, genügt es sehr häufig, den möglichen Ablauf etwa einer neuen Leistung zu beschreiben und damit eine Aufwandsschätzung einzuholen. Denn der Aufwand muss bekannt sein, um die Ideen bewerten und damit eine Rangfolge bilden zu können.

Bei der Einholung der Angebote lohnt es sich, mehrere Anbieter zu befragen. Denn zum einen gibt es viele Standardkomponenten(2), die günstig oder gar kostenlos genutzt werden können, wovon aber nicht jeder Dienstleister alle kennen kann. Zum anderen arbeiten die Anbieter sehr unterschiedlich: die eine arbeiten stur ab, was angeboten wird, andere liefern einen konkreten Vorschlag, wie die eigene Idee besser umgesetzt werden kann. Deshalb lohnt es sich im Falle einer Ablehnung trotzdem, eine zweite Meinung einzuholen.

Als wichtig hat sich an diesem Punkt des Projekts immer wieder herausgestellt, den Kern der Idee umzusetzen und nicht alles theoretisch Mögliche. Deshalb schließen wir in unserem Projektmanagement-Modell an die Schritte der Ideenfindung gerne eine Phase der Reduktion an, da damit bessere kreative Leistungen erzielt werden. Gerade bei Software-Projekten, wozu ich Web-Projekte zähle, kann damit der Aufwand beträchtlich reduziert werden. Denn die Anforderungen und die Anzahl der Funktionen definieren sehr wesentlich den Aufwand eines Projekts.

Da mit Software theoretisch alles programmierbar ist, ist das Ausufern der Funktionalität in Software-Projekten ein besonders hohes Risiko. Ganz abgesehen davon werden einfache (im Sinne von ‘reduziert’) Lösungen am Markt besser angenommen und sind mit weniger Aufwand zu bedienen.

Was übrigens bei vielen Ideen gilt: eine nach der anderen umsetzen kann Vorteile haben. Erstens stiftet man schneller nutzen, unter anderem da weniger schädliches Multitasking (siehe ‘Auf Nachfrage: Wie man Projekte früher abschließt.‘) geschieht. Zweitens reduzieren sich dadurch der Liquiditätsbedarf und das Risiko. Drittens hat man mit jeder umgesetzten Idee eine neue Kommunikationsmöglichkeit. Und ohne Aufmerksamkeit von Seiten des Marktes geht es eben nicht.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

Wie kann der Innenstadthandel überleben? Diese Frage bleibt mit dem Abschied von der ÖkoCity unbeantwortet.

Dieser Artikel markiert einen Abschied. Den Abschied von der Idee einer ÖkoCity. Nicht einer ökologischen Stadt, vielmehr von der Idee, einer Stadt und ihrem Einzelhandel durch ökologisches Unternehmertum und ökologische Produkte einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die Idee wurde 2007 geboren und hat sich inzwischen überholt: ökologisches Handeln ist zu einem Hygienefaktor geworden.

Bis in wenigen Jahren werden die Kunden schlicht verlangen, dass ökologisch gehandelt wird. Wer das nicht tut, ist raus aus dem Rennen. Für den Horber Handel ist das mehr als schade, ist damit doch eine unternehmerische Chance vertan. Es bleibt vielleicht die Ursachenforschung und, viel wichtiger, die Suche nach neuen Modellen, um dem Handel sein Auskommen zu sichern.

Zielkauf und Flanieren als grundsätzliche Einkaufsformen

Wer heute Handel betreibt, hat es mehr als schwer. Es gibt für Endkunden faktisch keinen Grund mehr, im Ladenlokal um die Ecke zu kaufen. Die Zielkäufe sind über das Web viel schneller zu erledigen, Erlebniseinkäufe werden in größeren Städten oder Einkaufszentren erledigt. Diese beiden Einkaufsformen werden sich, so meine Prognose, in den kommenden Jahren herauskristallisieren und weiter differenzieren.

Der Handel mit Ladenlokal versucht mit seiner Beratungskompetenz dagegen zu argumentieren. Damit steht er auf verlorenem Posten. Am heimischen Rechner setze ich einen Tweet ab oder schreibe meinen Freunden auf Facebook, wonach ich suche. Minuten später habe ich verlässliche Antworten und war gleichzeitig mit Menschen im Dialog, die mir näher stehen als jeder Verkäufer. Beim nächsten persönlichen Treffen ergibt sich so gleich ein spannenderes Gespräch. Wer als Händler dagegen ankommen will, muss sich schon arg strecken. Ganz abgesehen von der Tatsache, dass ich in wenigen Minuten im Web Informationen recherchiert habe, über die viele Händler nicht verfügen. Außerdem sind die Beratungsleistungen einzelner Händler nicht immer so gut, wie diese selbst es annehmen.

Maßnahmen für mehr Wirkung bündeln

Bei nüchterner Betrachtung einer Shopping-Mall haben die Betreiber viele Vorteile. Den Anfang machen die Kosten etwa für Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Die können auf eine Vielzahl von Ladenbesitzern verteilt werden, was die Kosten pro Unternehmen reduziert. Gleichzeitig sind keine aufwendigen politischen Prozesse notwendig, wenn es etwa um die Sanierung von Ladenstraßen und Parkplätzen geht. Ganz abgesehen, dass keine gewachsene Infrastruktur weiter genutzt werden muss. Vielmehr wurden die Rahmenbedingungen voll und ganz geschaffen, um Einkaufserlebnisse möglich zu machen.

Allein aus Kostengründen in Sachen Aufmerksamkeit bleibt der Schluss, dass Händler gemeinsam werben müssen, um die Schlagkraft von Malls zu egalisieren. Allerdings setzt das eine gemeinsame Idee voraus, die nach außen getragen wird. Außerdem auch ein Mindestmaß an gemeinsamer Qualität, die Enttäuschungen vermeiden hilft.

Gewonnen ist dadurch allerdings noch nichts. Wer das schafft, hat maximal gleichgezogen. Die Frage nach einem Grund für den Einkauf in einer bestimmten Stadt ist damit noch keinesfalls beantwortet. Stadtfeste sind wohl kaum ein dauerhafter, wenn auch viele gemeinsame Werbemaßnahmen von Händlern sich darauf ausrichten. Ziel muss eindeutig sein, Menschen dauerhaft ins Geschäft zu bringen. (Und dann ein Geschäft zu machen, was unter anderem abschlusssichere Verkäufer voraussetzt. Ein anderes Kapitel.)

Die Politik ist gefragt: Innenstädte gestalten

An dieser Stelle kommt die Politik ins Spiel. Die Aufenthaltsqualität einer Innenstadt ist wesentliche Grundvoraussetzung, damit die Innenstadt lebt. Auch wenn diese Aussage keinerlei Neuigkeitswert hat, ist sie doch noch nicht überall angekommen. Mit Aufenthaltsqualität kann eine Innenstadt zumindest in einer begrenzten Region punkten und  sei es nur der Stadtkreis, der kurze Anfahrtswege hat.

Heute aber sind Städte noch stark auf den Zielkauf ausgerichtet: rein mit dem Auto, direkt vor dem Geschäft parken, einkaufen, einladen, nach Hause. Damit versuchen Städte verzweifelt mit dem Zielkauf im Internet zu konkurrieren. Ein aussichtsloses Unterfangen. Ziel muss es vielmehr sein, mit den Orten zu konkurrieren, an denen Einkaufen erlebt wird, wo gebummelt wird. Konsequenterweise müssen die Autos draußen bleiben und die Fußgänger rein in die Innenstadt. Während das in Malls die Händler beziehungsweise Betreiber eigenhändig entscheiden, muss in Städten die Politik hierfür sorgen. Damit wäre dann ein zweiter Hygienefaktor gegeben, der Grundlage für eine lebendige Innenstadt ist.

Am Ende bleibt der fähige Händler oder besser: der fähige Einzelhändlerverbund

Sind die Hygienefaktoren gegeben, muss es einen Grund geben, genau in diese eine Innenstadt zu fahren und nicht ins nahegelegene Einkaufszentrum. Mindestens für die umliegenden Stadtteile und Gemeinden mag die Nähe im einen oder anderen Fall Grund genug sein. Ob das ausreicht für einen gut verdienenden Handel, darf bezweifelt werden. (Vielleicht ist gerade einmal die Miete eingespielt?)

Die Qualität der Händler, die Normalverteilung unterstellt, wird im Durchschnitt überall ähnlich sein. Die Produkte sind allerorts die gleichen. In punkte Beratung siegt das Web. Dass es in jeder Stadt gelingt, eine mindestens akzeptable Aufenthaltsqualität zu schaffen, darf ebenfalls unterstellt werden. Da wird es eng liebe Händler, verdammt eng. Zeit, sich etwas wirklich Neues einfallen zu lassen. Die ÖkoCity ist tot. Es lebe die Idee der Einzigartigkeit. Als Alternative steht die Option im Raum, sich eine attraktive lebendige Innenstadt ohne Einzelhandel auszumalen. Vielleicht wird Co-Working in einer Stadt der Freiberufler dessen Platz einnehmen?

Ihr

Holger Zimmermann

Projektmensch

Paket plus Ladengeschäft lautet die Strategie, die Einzelhändlern die Zukunft sichert. Der Aufbau eines Online-Shops ist einfacher als es auf den ersten Blick scheint.

“Wie soll man X Einzelhändler in einem Shop zusammenfassen?” Diese Frage, verbunden mit einer Nicht-Machbarkeitserklärung, war für mich Anlass, dieses Thema ein intensiver zu beleuchten. Wie könnte es gelingen, einem Verbund lokaler Händler eine zusätzliche Absatzmöglichkeit und gleichzeitig mehr Kundschaft im Ladengeschäft zu verschaffen? Ich bin überzeugt: es ist leichter als es scheint und könnte eine stärkere Wirkung haben als auf den ersten Blick offensichtlich ist.

Ausgangsüberlegungen

Der Einzelhandel vor Ort hat immer wieder die Schwierigkeit, dass Online-Händler rund um die Uhr geöffnet haben und inzwischen eine gute Logistik vorweisen können, die schnelle Lieferung garantiert. Die Einzelhandelsgeschäfte versuchen mit gutem Service dagegen zu halten. Die Schwierigkeiten im Innenstadthandel scheint dies allerdings lediglich zu mildern. Der Handel mit Ladengeschäft tut sich schwer. Also kann man unterstellen, dass zusätzliche Absatzmöglichkeiten grundsätzlich erwünscht und wenn dazu noch mit dem Verkauf im Ladenlokal verbunden, strategisch unbedingt gewollt sein dürften.

Für viele Produkte gibt es keinen Grund mehr, diese im Ladenlokal zu kaufen. So hart diese Tatsache ist, es ist Fakt. Es stellt sich gar die Frage, ob heute Supermärkte weiterhin so aussehen müssen, wie sie heute gestaltet sind. Wenn ich die Ware mit einem Mausklick vom Küchentisch zuhause erwerben und statt der Fahrt in die Innenstadt ins Freibad gehen kann, wird es eng für das ein oder andere Sortiment. Je vergleichbarer und je kalkulierbarer ein Produkt, desto eher fällt es in diese Kategorie. Setzt sich der Trend fort(1), wovon man ausgehen kann, werden immer mehr Menschen eine Vielzahl der Produkte online kaufen. Wobei dies nicht als Ersatz für den Einkaufsbummel aus Lust am Bummeln gelten wird, vielmehr für den gezielten Einkauf bestimmter Waren.

Damit ist die Entscheidung für den lokalen Händler eine einfache: entweder er nimmt an dieser “Handelsform” teil oder nicht. Im letzteren Fall nimmt er sich einen wachsenden Teil des Marktes ohne die Chance, die dorthin abwandernden Umsätze kompensieren zu können.

Zielsetzung und Zielgruppe

Das Ziel des Vorhabens ist klar: die teilnehmenden Händler sind am Ende des Projekts als Verbund mit einer gemeinsamen Online-Plattform im Netz vertreten, über die Kunden online Produkte kaufen. Wobei die Plattform gleichzeitig dafür sorgt, dass mehr Kunden ins Ladengeschäft kommen, um dort etwa beratungsintensivere Leistungen zu kaufen, die online nicht verfügbar sind. Die Zielgruppe sind die Kunden aus der Region, die typischerweise auch den Weg zum Ladengeschäft aufnehmen würden, nicht der potenzielle Käufer im 574 Kilometer entfernten Dorf. Mit der Plattform werden Verkäufe getätigt, die sonst über Wettbewerber im Netz abgewickelt worden wären.

Die Projektstrategie ist eine einfache: “gegründet” wird aus bereits bestehenden Komponenten(2). Das reduziert Aufwand und Risiko, wobei gleichzeitig eine schnellere Gründung möglich wird. Das Prinzip hinter dieser Aussage ist schnell erklärt: nach Möglichkeit werden bestehende Systeme, wird bestehende Infrastruktur genutzt, um das Online-Angebot mit all seinen Prozessen aufzubauen. Nicht die Eigenentwicklung oder der Kauf etwa eines Shop-Systems steht im Vordergrund, sondern die Suche nach einem Anbieter, der die entsprechende Leistung bereits fix und fertig anbieten kann. Wobei das durchaus die Mitnutzung vorhandener Infrastruktur  etwa bei einem Händlerkollegen sein kann und es sich nicht zwingend um einen gewerbsmäßigen Anbieter handeln muss, dessen Angebot gegen Entgelt genutzt wird.

Projektstruktur

Der Aufbau eines Online-Shops ist nicht alleine eine Sache der (sichtbaren) Web-Plattform. Neben dieser gilt es Prozesse zu entwickeln, die Logistik aufzubauen, Zahlungsströme sicherzustellen etc. Diese internen, nicht sichtbaren Bereiche entscheiden mit hoher Wahrscheinlichkeit darüber, wir erfolgreich die Plattform wird. Insgesamt müssen folgende Bereiche organisiert werden:

1. Werbung und Marktkommunikation
2. Prozesse und Logistik
3. Software-System
4. Sortiment und Alleinstellungsmerkmal
5. Abrechnung
6. Händler und Firma
7. Finanzierung
8. Projektmanagement

Mit diesen Überschriften ist es wiederum nicht getan. So gilt es etwa bei der Logistik verschiedene Lieferwege und Lager zu definieren, beim Sortiment ein Anfangsportfolio und Ausbaustufen, bei den Händlern Verträge zu gestalten und Abstimmungsprozesse zu vereinbaren. (3)

Prozesse und Logistik samt Abrechnung

“Gründen aus Komponenten” lautet die Projektstrategie. Beispielhaft auf “Prozesse und Logistik” übertragen, gilt es

1. die Lieferung der Produkte zu einer Art Verteilzentrale sicherzustellen,
2. die Lieferung zum Kunden in der Region und
3. zu überregionalen Kunden, die zwar nicht Zielkunden sind, allerdings nicht mit Nicht-Lieferung bedacht werden sollen.

Für Letztgenannte ist die Lieferkette leicht zu beschreiben: ab mit der Post! Die Lieferung innerhalb der Zielregion könnte mit einem bereits vorhandenen Fahrzeug bewerkstelligt werden. Wenn etwa ein Händler bereits ein Fahrzeug für seine eigenen Lieferungen nutzt, könnte dieses Fahrzeug für die Lieferungen des Verkaufsverbands ebenfalls verwendet werden. Das reduziert den Fixkostenanteil für den Fahrzeugeigner und gleichzeitig den Aufwand für die Lieferung von Produkten aus dem Online-Shop.

Die Verteilzentrale kann das Fahrzeug selbst zu einem definierten Zeitraum sein, etwa der typischen Zeit der Ladenschließung der beteiligten Einzelhändler. Diese liefern die bei ihnen bestellten Artikel in definierten Kisten mit definierter Beschriftung an, die auf Basis einer Routenplanung aus dem Software-System ins Fahrzeug geladen werden. Womit bereits eine Anforderung an das System benannt ist. Gleichzeitig sind Fragen nach Lagerhaltung und Beschaffung der Produkte geregelt. Für die Routenplanung können offene Schnittstellen von Routenplanern im Netz genutzt werden.

Offen ist jetzt noch der Abrechnungsprozess. Mindestens Barzahlung bei Übergabe der Ware an den Endkunden durch den Fahrer oder offene Rechnung kommen hierfür in Frage, ohne in Technik investieren zu müssen. Der jeweilige Händler selbst rechnet ab und nutzt sein eigenes, bereits vorhandenes Mahnwesen, um eventuelle Außenstände einzufordern. Aufgrund des Bekanntheitsgrades der Kunden innerhalb einer Region ist eine niedrige Ausfallquote wahrscheinlich. In einer Optimierungsstufe könnte eine Sammelrechung die Bezahlung für den Endkunden vereinfachen. Mindestens ein großer Versandhändler macht bereits vor, wie solch ein Modell funktionieren kann. Vielleicht wäre es gar möglich, dieses System ebenfalls zu nutzen und damit gleichzeitig noch eine zusätzliche Zielgruppe zu erschließen – ohne Mehrkosten.

Sortiment und Alleinstellungsmerkmal

Die Lieferkette ist gleichzeitig Alleinstellungsmerkmal: heute bestellt, noch heute Abend geliefert. Das schaffen selbst die schnellsten Online-Händler nur mit großem Aufwand. Durch die Konzentration auf eine überschaubare Region, die mit der eigenen Lieferkette versorgt wird, kann diesen Wettbewerbern ein Schnippchen geschlagen werden. Wobei somit die Rahmenbedingungen für das Sortiment gesetzt sind: die Produkte sollten interessant für ein solches Liefermodell sein. Das kann die Wurst- und Käseplatte samt Wein für den spontan angekündigten Besuch ebenso sein, wie das Ersatzleuchtmittel für die Außenbeleuchtung oder der Ersatz für die Leselampe am Bett, die vom Büro aus schnell noch zur Lieferung nach Hause bestellt wird.

Gerade für Menschen, bei denen die Zeit knapp ist oder für die der Einkauf viel Mühe bedeutet, ist ein solcher Shop eine gute Einkaufsmöglichkeit. Wobei es am Ende egal sein dürfte, ob die Bestellung tatsächlich über den Online-Shop kommt oder dieses virtuelle Ladenlokal potenzielle Kunden lediglich auf die Idee bringt, noch etwas zu kaufen, und die Kunden dann anrufen. Oder der Shop wird genutzt, um lediglich die Wartezeit für das Zusammenstellen eines Produkts zu reduzieren: der Kunde bestellt online und holt selbst ab, wobei er auch noch geringere Parkgebühren zu verbuchen hat.

Zusätzlich zum Online-Sortiment können, individuell für jedes Produkt, Zusatzleistungen angeboten werden. Die führen dazu, dass entweder zusätzliche Verkäufe generiert oder, je nach Gestaltung dieser Zusatzleistungen, der potenzielle Käufer verführt wird ins Ladengeschäft zu kommen. Die individuelle Anpassung eines Produkts dürfte der Standard für derartige Leistungen sein.

Software-System

Letztlich ist das Software-System das technische Herzstück einer solchen Plattform. Die gute Nachricht: “Gründen aus Komponenten” ist auch in diesem Bereich möglich, denn Systeme gibt es fix und fertig zu mieten oder gar kostenlos für den eigenen Webserver. Um die richtige Software zu finden, kommt der Definition der Anforderungen besondere Bedeutung zu. Ein paar sind bereits genannt. Weitere dürften eine einfache Bedienung und im Idealfall die bereits vorhandene Integration von Zahlungssystemen sein. Außerdem relevant ist der interne Teil des Systems, der im besten Fall die für die Logistik notwendigen Dokumente fix und fertig liefert.

Händler und Firma

Ein einzelner Händler hat weit weniger die Chance, ein solches System auf die Beine zu stellen, als ein Verbund. Allein des Herstellungsaufwands wegen und der Werbekraft. Ein lokaler Handels- und Gewerbeverein oder der Citymanager kann die Initialzündung für ein solches Projekt geben. Allerdings sollten sich nur die Händler zusammenschließen, die sich davon auch einen Nutzen versprechen. Gerade deshalb wird es nötig sein, neben der Rechtsform, auch die Art und Weise der Zusammenarbeit zu definieren.

Als Auftakt zu einem konkreten Vorhaben in einer konkreten Stadt schlage ich einen Projektstart-Workshop vor. Mit dem gelingt es in kurzer Zeit ein solides Fundament für das Projekt zu schaffen. Sich aufmachen, diese Idee weiterzuentwickeln, sollten allerdings wirklich nur Einzelhändler, die ein solches System auch wollen. Für die hätte ich dann noch die ein oder andere Idee, die ich hier noch nicht beschrieben habe. Etwa für den Werbeblock, die Einbindung sozialer Netzwerke oder die Logistik mit Abholstation. Ich mache nun Feierabend.

Wobei ich eine Sache noch anmerken möchte: das Konzept ist übertragbar auf verschiedene Städte ohne dass diese sich gegenseitig Konkurrenz machen. In Frage kommt wohl eher der ländliche Raum, dessen Innenstadthandel eine Zukunft haben will.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch

Quellen:

• (1) vgl. etwa “Jeder zweite kauft im Web“, Bitkom, 22. Mai 2011
• (2) vgl. in “Kopf schlägt Kapital“, Günter Faltin, Hanser-Verlag 2010; auch hier im Blog bei den “Buchentdeckungen 2010 Teil 2“
• (3) vgl. Artikel “Projekten Struktur geben” in diesem Blog

Foto: Bartek Ambrozik, stock.xchng

Wo liegt die Zukunft der Stadt, worauf setzen wir? Unter anderem diese Frage muss beantwortet werden, um sinnvoll Maßnahmen zu definieren. Hier die Stadtsilhouette von Horb am Neckar.

Die politische Arbeit in Gremien ist kompliziert. So kompliziert, dass langfristig wichtige Dinge in Einzelfallentscheidungen abgewogen werden, die keinem Gesamtbild gerecht werden, sich gar widersprechen. Das hemmt die Entwicklung einer Stadt umso mehr, je weniger die Fraktionen miteinander über Ziele diskutieren. Wer Teil eines solchen Gremiums ist, ist nicht selten frustriert ob der schlechten Ergebnisse aus langen Diskussionen. Ist es doch oft eben nur der kleinste gemeinsame Nenner, zu dem sich ein Konsens finden ließ.

Derzeit gilt es nun vielerorts strukturelle Diskussionen zu führen, da die bisherigen Strukturen nicht mehr zu finanzieren sind. Einzelfallbetrachtungen haben nun in besonderem Maße fatale Folgen, ebenso die Einigung auf den kleinsten gemeinsame Nenner. Gelänge es allerdings vor diesem Einzelfallentscheidungen eine gemeinsame Strategie und ein gemeinsames Zukunftsbild einer Stadt zu erstreiten, würde sich die Qualität der Entscheidungen und damit deren Wirkung vervielfachen. Maßnahmen würden sich gegenseitig verstärken. Wohlgemerkt: ich spreche von der Strategie für die Stadt, nicht für die Stadtverwaltung! Letztere haben mit der Balanced Scorecard (BSC) oder ähnlichen Instrumenten oft strategische Klarheit, ob für eine Stadt eine klare Strategie besteht, liegt meist in Händen des Oberbürgermeisters. Hat der ein klares Zukunftsbild und eine klare Vorstellung davon, worauf gesetzt werden soll, um dieses Zukunftsbild wahr werden zu lassen, steigt die Qualität der Entscheidungen bereits. Vorausgesetzt er nimmt etwa bei der Erstellung von Drucksachen entsprechend Einfluss.

Der Unterschied der Strategie einer Stadt zu einer Unternehmensstrategie ist ein wesentlicher: eine Stadt ist in ihren Strukturen viel weniger veränderbar. Gerade historisch gewachsene Siedlungsstrukturen aus vergangenen Jahrhunderten bestimmen heute noch, was wo geht oder auch nicht. Wobei genau in solchen Strukturen gleichsam die Chancen liegen: wer eben eine besonders günstigen Standort oder eine historische Stadtsilhouette hat, der hat sie. Ein anderer Ort kann solche Faktoren nicht einfach mal kurz so kopieren. Deshalb sind genau diese Dinge Ausgangspunkt für alle weiteren Diskussionen: da der Gestaltungsspielraum sehr eingeschränkt ist, müssen überörtliche Entwicklungen identifiziert werden, für die sich die vorhandenen Möglichkeiten geschickt einsetzen lassen. Wo sich diese in Deckung bringen lassen, sind wertvolle Ansatzpunkte für die zukünftige Stadtentwicklung erkannt.

Strategie bedeutet zu wissen, wofür man sich engagieren will und wofür nicht, wofür man Geld investieren will und wofür nicht, worauf man Zeit verwendet und worauf nicht 

Die Entwicklung einer Stadtstrategie beginnt damit, sich klar zu werden, wohin die Stadt entwickelt werden soll. Wird die Stadt eine Stadt der Künste sein oder eine Stadt der Bildung? Dem Versuch, alles sein zu wollen, muss man jetzt bewusst widerstehen. Es geht um Profil und Klarheit. Eine Stadt der Künste muss anders aufgebaut sein als eine Stadt des Einkaufens oder der Arbeit. Muss andere Dinge in den Vordergrund rücken, andere Dinge mit Energie versorgen. Gerade der Weg, sich eine Art Lückentext vorzustellen, ist ein gangbarer: “Unsere Stadt ist eine Stadt der ________. Wir haben einen Ort geschaffen, an dem man _________ und __________ kann. Eine Stadt, die _________.”

Für meine Heimatstadt würde ich heute im Ergebnis dieses Zukunftsbild formlieren: “Horb am Neckar ist eine Stadt der Freiberufler, der kreativen Klasse, der Freischaffenden. Ein Ort, an dem sich Natur und weltweite Arbeitseinsätze leicht miteinander kombinieren lassen. Eine Stadt, die von ihren Bürgern selbst gestaltet wird, eine Stadt der Möglichkeiten. Horb ist ein Magnet für frei denkende Menschen und Macher. Durch diese neuen Arbeits- und Lebensformen und den damit verbundenen Austausch werden traditionelle Bereiche der Industrie, des Handels und des Gewerbes bereichert.”

Eine solche Formulierung kann nicht losgelöst erstellt werden. Horb hat die entsprechenden Anlagen hierzu bereits in die Wiege gelegt bekommen. Da ist zum einen die gute Verkehrsanbindung mit der A81 nach Stuttgart, an den Bodensee und nach Zürich. Zum anderen die gute Bahnanbindung bis nach Mailand. Gleichzeitig sind viele interessante Industriebetriebe im Umkreis zu finden. Außerdem ist Horb so strukturiert, dass Wohnen im Grünen eine leichte Übung ist. Diese Veranlagung trifft derzeit auf den Trend hin zu neuen Arbeitsformen und weg vom klassischen Anstellungsmodell bei gut ausgebildeten Spezialisten. Mit dem Internet wird die Bedeutung von Arbeits- und Wohnort relativiert. Das gilt sowohl für Arbeitsprozesse und Leistungserbringung wie auch für Absatz- und Beschaffungsmöglichkeiten. Ausgangslage und angenommene Zukunftsentwicklung führen zur Formulierung des Zukunftsbilds.

Mission: der mit dem Zukunftsbild verbundene Auftrag

Aus dem Zukunftsbild lässt sich nun leicht die Mission der Stadt ableiten, der mit dem Zukunftsbild verbundene Auftrag. Für Horb muss dieser konsequenterweise lauten: “Für Freiberufler und kreative Klasse eine attraktive Heimat und eine gute Ausgangsbasis für deren Geschäfte schaffen. Gleichzeitig daraus Impulse für bestehende Betriebe generieren.”

Wären Zukunftsbild und Mission politisch legitimiert, würde sich schlagartig die politische Diskussion in eine andere Richtung lenken lassen. Denn nun kann gestritten werden, wie die Mission erfüllt und das Zukunftsbild Realität gemacht werden kann. Die Wahrscheinlichkeit, dass die nun diskutierten Maßnahmen gemeinsam wirken, ineinander greifen, wäre weit höher. Es wäre ein Wettstreit um die besten Ideen. Die Strategielandkarte ein geeignetes Instrument der Aufbereitung, Zusammenfassung und Verifizierung.

Ob sich allerdings die (leider partei-)politischen Grüppchen auf ein gemeinsames Zukunftsbild und die vorausgehende Diskussion einlassen würden, wird von vielen bezweifelt. Es wird wohl davon abhängen, ob eine Stadtspitze bereit ist, einen solchen Prozess zu initiieren und durchzuhalten. Und bitte: durchzuhalten bis zu einem tiefgreifenden Ergebnis. Wer nur Allgemeinplätze als Zukunftsvorstellung formuliert, darf sich nicht wundern, dass auf der Maßnahmenebene nichts Gescheites herauskommt.

Fragen? Herzlich gerne, ich freue mich auf jede gute Diskussion zu diesem Thema.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch

Der Projektstrukturplan: Mutter aller Pläne.

Erfolgreiche Projektarbeit lebt sehr stark von der Strukturierung eines Vorhabens. Wem es gelingt, eine klare Struktur auszuarbeiten, tut sich in vielen Dingen leichter: er wird weniger vergessen, Besprechungen laufen schneller, die Kommunikation ist klarer und Verantwortlichkeiten eindeutiger. Kurz: Projekte gehen leichter von der Hand. Die gute Nachricht: mit dem Projektstrukturplan (PSP) gelingt diese Strukturierung recht einfach. Vorausgesetzt es gelingt, die Scheu vor diesem oft als kompliziert verkauften Instrument abzubauen.

Der Anfang

Zwei Dinge müssen bewusst sein bevor die Strukturierung gelingt:

1. Die Ausgangslage muss bekannt sein
2. Ziele müssen klar benannt sein

Denn der PSP bezieht sich auf den Weg vom Startpunkt (Ausgangslage) zum Ziel. Er beantwortet auf seiner untersten Ebene die Frage „Was ist zu tun, um ausgehend von der Ausgangslage die Ziele zu erreichen?“ Am Ende sollte daraus eine Art Checkliste hervorgehen, ein Überblick aller Tätigkeiten, die erledigt werden müssen.

Mal angenommen Sie wollen das erste Mal in ihrem Leben ein Haus bauen. Das Grundstück ist bereits in Ihrem Eigentum und Sie haben aufgebschrieben, wie Sie gerne Leben wollen. Daraus hat der Architekt bereits eine Skizze abgeleitet. (Ausgangslage) Nach Projektende wollen Sie leben und arbeiten im neuen Haus kombinieren. Auf Ihrem Grundstück steht dann ein Haus mit Bürotrakt, sämtliche Infrastruktur dazu und Sie wohnen und arbeiten dort (Projektziel). Um welche Themenbereiche müssen Sie sich kümmern?

Projektstrukturplan: Erste Ebene beschreibt Teilprojekte und beantwortet die Frage "Um welche Bereiche müssen wir uns kümmern?"

Sie haben zwei wesentliche Bestandteile, die auch als Teilprojekte definiert werden können: der Umzug und das Haus als Objekt. Außerdem müssen Sie sich um das Projektmanagement kümmern.

Den Fokus lenken

Ist die oberste Ebene definiert, gilt es den Fokus auf ein Teilprojekt zu richten. Alle anderen werden ignoriert. Wieder lautet die Frage „Um welche Themenbereich müssen wir uns im Teilprojekt ‚Haus’ kümmern?“

Projekstrukturplan: Der Fokus ist wichtig - lediglich ein Teilprojekt betrachten und diesen Bereich weiter strukturieren.

Dieser Zyklus wiederholt sich wieder für jede Teilaufgabe innerhalb dieses Teilprojektes. So lange, bis eine Teilaufgabe so kleinteilig beschrieben ist, dass es leicht fällt, die zur Erledigung notwendigen Arbeits- bzw. Aufgabenpakete aufzuzählen.

Projektstrukturplan: Am Ende geht es darum, eine strukturierte Checkliste mit allen Tätigkeiten zu erstellen. Die würden nicht wirklich in dieser einem Organigramm ähnlichen Darstellung aufgeführt sondern in eine strukturierte Liste übernommen.

Diese Struktur gilt es nun zu vervollständigen, so dass am Ende die Tätigkeiten aller Arbeitspakete bekannt sind. Ist an allen Arbeitspaketen ein Häkchen, ist das Projektziel erreicht. Die unterste Ebene in der oben dargestellten Grafik ist lediglich der Beschreibung geschuldet. Die Tätigkeiten sind eigentlich nicht mehr im Projektstrukturplan enthalten. Genau um die Tätigkeitsliste geht es allerdings, denn die können delegiert und gesteuert werden. Allerdings werden diese, etwa als Grundlage für ein Gantt-Diagramm, in eine strukturierte Liste überführt oder in Arbeitspaketbeschreibungen aufgelistet.

Mutter aller Pläne

Der PSP ist Grundlage für jegliche weitere Form der Planung; so wird daraus der Zeitplan ebenso erstellt wie die Projektkalkulation. Deshalb wird er auch als „Mutter aller Pläne“ bezeichnet. Er lebt davon dass ein Projekt immer weiter unterteilt wird. Solange bis in ihrer Bearbeitung triviale Bausteine identifiziert sind, deren Tätigkeiten leicht identifiziert werden können. Diese Bausteine sollten bewusst so detailliert sein, dass sich die Planer die Frage stellen, ob solche Banalitäten noch erfasst werden müssen. Ja, sie müssen erfasst werden, denn die Bewältigung der Vielzahl der Aufgaben ist die Kunst, nicht die Bearbeitung eines kleinen Bereichs.

Der PSP ist ein mehr als hilfreiches Werkzeug – bei großen und bei kleinen Projekten. Oft stellt sich schnell der angenehme Effekt ein, dass in Besprechungen auf Basis dieser Struktur diskutiert wird. Selbst im persönlichen Zeitmanagement ist der PSP von Nutzen: die derzeit in Bearbeitung stehenden Arbeitspakete oder Teilaufgaben werden farblich markiert und am Ende des Tages kontrolliert, ob alle darin anstehenden Aufgaben erledigt werden konnten. Das sorgt für einen entspannten Feierabend.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch

Weitere Quellen:

• Die Projektstruktur-Phasen-Matrix ist ein einfaches Instrument, um kleineren Projekten schnell Struktur und Übersicht zu geben. Im Projektkaufhaus gibt es die Vorlage dazu.

Nachtrag:

• Ich wurde gefragt, wo man lernen kann, ein Projekt zu strukturieren? Die Antwort will ich auf keinen Fall vorenthalten: unter anderem hier oder in Begleitung an Ihrem Projekt. Falls Sie es bei uns lernen wollen. Schreiben Sie uns einfach eine Mail: dialog@projektmensch.com.

Wissensökonomie: von der Landwirtschaft zur "digitalen Bohème"

Manchmal ist es hilfreich, Sachverhalte so weit es geht zu vereinfachen, um sie besser zu verstehen. So ist die Zeichnung entstanden, die abbildet, wie aus landwirtschaftlicher Nutzung durch Produktivitätsfortschritte (Innovation “Traktor”) die heutige Wissensökonomie wurde. Wobei genau genommen der Mensch fehlt, der Zeit hatte, einen Traktor zu entwickeln. Der Begriff “digitale Bohème” geht zurück auf das Buch “Wir nennen es Arbeit“, das die aktuellen Auswirkungen dieses Wandels aufgreift und im Detail beschreibt. Außerdem interessant hierzu zu lesen ist “Die Geschichte der Zukunft. Sozialverhalten heute und der Wohlstand von morgen” von Eric Händeler.

Ihr
Holger Zimmermann
Projektmensch.

Ausgangspunkt für jede politische Arbeit: wie soll unsere Gesellschaft in Zukunft aussehen?

Hätte ich bei der FDP etwas zu sagen, würde ich eine andere Diskussion anzetteln, als die derzeit laufende. Politik ist ein Geschäft, das sich am Gemeinwohl orientieren muss. Ausgangspunkt der Arbeit einer politischen Partei ist demnach das Bild einer Gesellschaft, das die Partei zur Realität machen will. Der Entwurf einer Gesellschaft, wie sie gewünscht und angestrebt wird. Entsprechend ist die derzeit oft gehörte Fragestellung, wie die Partei wieder attraktiv für die Wähler werden kann, die falsche Ausgangsfrage. Andere Fragen sind viel wichtiger:

Was ist das Bild, das die FDP von unserer Gesellschaft in der Zukunft hat? Wie soll unsere Gesellschaft im Idealfall aussehen?

Aus der Antwort auf diese Fragen lässt sich der Auftrag ableiten und damit die Rolle, die eine Partei einnehmen will. Eine Rolle, die dazu führt, dass der angestrebte Soll-Zustand Realität wird oder die tatsächliche Gesellschaft näher an diese Vorstellung heranrückt. Das macht dann auch den Unterschied zu anderen Akteuren, die sich die Zukunft anders vorstellen. Der Wettstreit wird entsprechend zwischen Gesellschaftsentwürfen und nicht zwischen Personen ausgetragen. Die letztgenannten nehmen sich in diesem Spiel oft zu wichtig. Sowohl die Parteien wie auch deren Amtsträger sind Mittel zum Zweck, sprich das Werkzeug für die Bürger, um einen gewünschten Zukunftsentwurf zu realisieren.

Ein solcher Auftrag ist es letztlich, der Menschen eint und Energie freisetzt. Weil die Menschen, die sich engagieren, den Gesellschaftsentwurf attraktiv finden und den damit verbundenen Auftrag sinnvoll. Damit lohnt sich Engagement. Das kann sich in Wählerstimmen ebenso ausdrücken wie in zeitlichem Engagement für konkrete Projekte einer Partei. Deshalb investieren sie ihre Freizeit und nicht, weil ihnen nach dem Mund geredet wird.

Ein solcher Prozess gelingt nicht in ein paar Tagen. Er dauert und das ist wichtig. Fragen zählen zu Beginn eines solchen Prozesses mehr als Antworten, denn wer die Frage nicht kennt, hat immer die falsche Antwort. Fragen müssen gestellt und Antworten erarbeitet werden. Dass dies nicht im luftleeren Raum geschieht, dürfte klar sein, schließlich hat die FDP – wie jede andere Partei auch – einen entsprechenden Entwurf. Diesen gilt es anzupassen, weiterzuentwickeln oder vielleicht auch nur zu bestätigen. Die Diskussion darüber ist wichtig, führt diese doch zu Verständnis und das wiederum zu Akzeptanz. Beides sind Grundvoraussetzungen, dass Handeln und Engagement entsteht.

Glaubwürdigkeit

Sobald Worte und Taten zueinander passen, entsteht Glaubwürdigkeit. Jede Tat, die offensichtlich zu Zukunftsbild und Auftrag passt, zahlt auf ein virtuelles Glaubwürdigkeitskonto ein. So entsteht eine positive Spirale, denn Glaubwürdigkeit wiederum führt dazu, dass mehr Menschen bereit sind, sich zu engagieren. Spontanes Engagement im Sinne eines Aufbruchs kann zu stetem Engagement werden.

Eine Strategie zu haben, bedeutet zu wissen, worauf man setzt.

Sobald klar ist, was erreicht werden soll und was der Auftrag der Partei dabei ist, lässt sich eine Strategie ableiten. Wer eine Strategie hat, weiß, worauf er setzt, um seinen Auftrag zu erfüllen. Das fokussiert Energie und sorgt für mehr Wirkung. Gerade für eine kleine Partei ist das von besonderer Bedeutung. Eine Strategie zu haben, bedeutet vor allem, Dinge nicht zu machen, sich für den einen oder den anderen Weg zu entscheiden. Damit verbunden ist eine Klärung der Rollen, die die unterschiedlichen politischen Ebenen einnehmen und wie diese in die Auftragserfüllung eingebunden werden. Welche Verantwortung und Aufgaben haben die Kreisverbände? Welche die Landtagsfraktionen? Etc.

Damit ist der Schritt zu Taten nicht mehr weit. Wer seine Rolle kennt und weiß, worauf eine Partei setzt, kann leicht ableiten, welche konkreten Projekte und Vorhaben vorangetrieben werden müssen, um glaubwürdig am Gesellschaftsentwurf zu arbeiten. Lieber einige wenige aber konkrete Projekte sollten es sein. Über diese Arbeit wiederum lässt sich berichten und können neue Mitstreiter in der Sache gewonnen werden. Die positive Spirale verstärkt sich. Die Macher vor Ort haben klare Orientierung und alle Ebenen gemeinsam wirken auf das gemeinsame Ziel hin. Die Wirkung wird multipliziert.

Laut nachgedacht hat
Holger Zimmermann
Projektmensch.

Weitere Quelle:

• Mächtiges Werkzeug: Die Strategielandkarte (Projektmensch-Blog)

Foto: Povilas Katkus/ stock.xchng