Встреча началась получасового с анонса интересных программ и событий в сфере инноваций в Санкт-Петербурге, с которым выступили представители Зворыкинского Проекта, Фонда ТВН (оператор программы У.М.Н.И.К. Фонда содействия), Бизнес-Инкубатора «Ингрия», Центра интеллектуальной собственности и инноваций «Иннопарк».

Основной целью встречи была проработка инновационных проектов, презентованных несколькими участниками. Управление рабочим процессом взяла на себя команда Института Коучинга, а в качестве технологии работы была выбрана методика револьверной презентации".

Как все прошло?

После короткого введения, которое сделал Директор Института Коучинга Александр Савкин были проведены 5-минутные презентации 4-х реальных инновационных проектов. С ними выступили:

• Алексей Бурдин – проект «Теш-Драйв»
• Гариб Карим – «Виртуальный Дом»
• Терлюк Виталий – «Мобильный офис для профессионалов рынка недвижимости»
• Алексей Поспелов – «Интерактивная этикетка-индикатор»

Затем все участники встречи разделились на 4 равные группы, в каждой из которых состоялась первая сессия обсуждения проектов.
В каждой группе обсуждался один из 4-х заявленных проектов. В течение 5 минут презентующие рассказывали о сути и особенностях проекта. Затем в течение следующих 5 минут группа задавала уточняющие вопросы, а в течение следующих 7 минут  давала презентующему свои идеи, советы и подсказки, направленные на улучшение качества проекта и решение его ключевых проблем.После этого участники каждой группы оценивали качество презентации проекта и давали письменную обратную связь презентующим. Процессом обсуждения в каждой группе управляли представители Института Коучинга Илья Рудник, Варвара Кудрявцева, Вера Андреянова и Сергей Тюленев.

После завершения первой 20-минутной сессии, презентующие вместе с модератором перешли в другую группу и вся процедура повторилась снова. Всего в ходе встречи было проведено 4 сессии обсуждения, таким образом все участники встречи в течение полутора часов смогли подробно обсудить все 4 проекта и дать выступающим свою обратную связь.

Процесс обсуждения в мини-группах был очень динамичным. За счет коротких временных интервалов, выделенных на разные фазы работы групп, и качественного управления дискуссией со стороны фасилитаторов участники  полностью сфокусировали свое внимание на решении поставленных задач. В итоге все отметили, что время пролетело незаметно, встреча прошла "на одном дыхании". В завершение участники говорили о большой ценности, высказанных идей и мнений.

Вот несколько отзывов участников встречи:

"Формат "револьверной презентации" показался интересным и эффективным. На первый взгляд - просто привычный мозговой штурм, но в реальности возникает некое новое качество. Когда мы последовательно обсуждаем 4 проекта возникает эффект перекрестного опыления: идеи, которые возникают при обсуждении одного проекта используются в другом".

"Мне всегда было интересно научиться создавать условия, в которых люди начинают стихийно и бурно что-то создавать. Максимально эффективно. Уверенно. С огнём в глазах. На встрече Клуба молодых инноваторов удалось реализовать такой процесс. Благодаря членам Клуба, участвовавшим в револьверной презентации, заявители проектов получили, на мой взгляд, очень интересный опыт, который неминуемо окажет влияние на их дальнейшую работу.

Те, кто работал на заявителей, в большинстве своем были очень заряжены на результат, хотя, казалось бы, сами получат лишь хорошее общение и возможность блеснуть интеллектом. Только позже я задумался над тем, что всё пространство и все процессы, которые в нем происходили, работали абсолютно на каждого в зале. Люди получали удовольствие от того, что думали, анализировали, дискутировали – и каждый рождал что-то новое и ценное лично для себя и для своей группы. Фасилитаторам оставалось лишь «держать пространство» и фокусировать группы на целях и задачах, максимально удалив себя из процесса.

На мой взгляд, использование подобных организованных процессов в бизнесе оправдывает себя на 100% - это гарантированно кратчайший путь от идеи до прибыли, причем с удовольствием для всех участников. Отзывы это подтверждают: «интереснейший круговорот», «полезный формат», «структурировано, понятно, результативно» - такие слова используют участники, отвечая на вопрос «как это было?». Остается лишь удивляться, почему такая практика не используется повсеместно. Впрочем, на эту тему можно защитить не одну диссертацию на факультетах психологии….."

“Презентаций было четыре. Каждый из нас должен был фасилитировать процесс для конкретного ведущего. Таким образом, получилось четыре итерации для каждого выступающего, состоящих в том, что он должен презентовать свою идею, отвечать на вопросы и слушать предложения. Мы в свою очередь являлись хранителями процесса, т.е. наша задача состояла в том, чтобы пресекать неконструктивные дискуссии с ведущим и между участниками группы, останавливать разговоры во время выступления, организовать сбор максимального количества предложений выступающему.

Позже из обратной связи участников я узнала, что участники были под сильным впечатлением от ведущего Савкина, его умением доносить самое важное и отличным примером, того как надо делать презентацию, а также работой фасилитаторов. Институт Коучинга в целом был отмечен как отличный модератор, а процесс полезным не только для презентующего но и для участников группы!”

Давид Иосифович Баркан: Я хотел бы привести цитату из «Положения об уложениях» императрицы Екатерины II. Для того чтобы понять, что же России надо, она собрала комиссию из представителей разных сословий и попросила их подготовить свои предложения. Читая эти предложения, императрица делала на полях свои пометки. В нашей библиотеке есть старинное издание этих пометок. Теперь посмотрите, что говорит здесь Екатерина:

«Наука правления состоит в обращении людей к добрым привычкам, в препятствовании и уменьшении дурных привычек, но весьма важно предупредить ту недвижимость, которая последует от всех обычаев хороших или худых».

В этой цитате содержится ответ на Ваш вопрос, лидеры способные трансформировать компанию в условиях кризиса - это те лидеры, которые сами ненавидят рост без развития. Это первейший фактор. В России долгое время рынок рос как на дрожжах, и было очень просто собирать сверхприбыли, не делая для этого каких-то сверхусилий: росли сетевые структуры, строительный рынок, были огромные возможности для роста различных производственных предприятий. Прекрасно ответил одному нашему методисту директор макаронной фабрики. Она его приглашала на семинар, а он ей сказал: "Раечка, о чем вы говорите - молотим в 3 смены - нам и так хорошо".

Первое и главнейшее качество лидера, способного заставить своих сотрудников двигаться и думать - это абсолютное нежелание самому лично успокаиваться на росте.

В некотором смысле те годы роста, которые мы прошли, были поверочным оселком - люди, которые не перестали в это время думать о развитии и являются настоящими руководителями, солью земли.

Я хочу привести Вам 3 примера из 3-х категорий управленцев: молодых, среднего возраста и людей пожилых, для которых развитие - это высшая ценность.

Первый пример - это "MC-Bauchemie Russia". Ведь что отличало и отличает Александра Мондруса? Фирма росла очень быстрыми темпами, строительный рынок, бум, можно было «шлепать» что угодно и прилично продавать. Но первой и главной заботой Александра было постоянно выводить на рынок что-то новое и заставлять своих сотрудников думать над этим новым. Начиналось с какого-то небольшого сотрудничества с одной из лабораторий нашей «Техноложки», а теперь у него целый исследовательский отдел, который постоянно вбрасывает в компанию новые технические идеи. И при этом Александр постоянно думает об обновлении того, что происходит в управлении. Казалось бы, ну сиди ты себе спокойно - великолепная маржа и все остальное, но нет - надо еще вот это, и вот это и вот это!

Давайте возьмем человека среднего возраста. Что происходит у Николая Ивановича Тютюнникова на «Каравае»? Абсолютно то же самое! Он постоянно заставляет своих думать и работать над тем, чтобы выводить на рынок новые продукты. Качество продукции и так отличное, есть признание, есть спрос и все хорошо. При этом каждые 3 месяца появляется что-то новое. Например, над последним батоном полгода работали в лаборатории - казалось бы, зачем - итак ведь 100 наименований.

Крепко за 70 Анатолию Павловичу Злобину, генеральному директору универмага «Московский» - и каждое еженедельное совещание он начинает словами: "Ребята, что нового мы придумали за эту неделю?". А ведь это универмаг - ну что там можно изобрести? И, тем не менее, - постоянное развитие, непрекращающийся поиск нового.

Все эти люди не желают жить во вчерашнем дне. Им самим скучно работать в условиях уже решенных задач, они постоянно придумывают что-то новое и являются инициаторами изменений в своих компаниях.

Филипп Гузенюк: Что еще кроме постоянного стремления к развитию отличает первых лиц, способных перестроить свою компанию в текущих условиях?

Давид Баркан: Умение собирать вокруг себя талантливых людей - тех, которые способны придумывать и внедрять новое. Умение чувствовать в людях что-то важное, что необходимо для развития компании. Важно продвигать людей в соответствии с тем, как они выдумывают, и какой реальный вклад вносят в развитие компании.

Не устаю цитировать Дэвида Недлера звездного консультанта, который вместе с Дэвидом Кернсом вытаскивал Ксерокс из той ямы, куда компанию загнали японцы («Пророки во тьме или Рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам» - это отличный практический учебник по реструктуризации). В какой-то момент Недлер сказал Кернсу: "Понимаете, в чем ваша главная ошибка - вы продвигаете не тех людей, которые реализуют концепцию качества", он собрал статистику и увидел, что в то время как в управлении продвигали, допустим, Джона, Билла и Джорджа, компания на самом деле росла благодаря изменениям, инициированным Диком, Смитом и Биллом.

Конечно, здесь нельзя чересчур увлекаться - не стоит делать из всех хороших специалистов бездарных руководителей. Но сейчас это вопрос актуальный - сейчас то, что не придумано, то не завоевано.

Что еще? У Тютюнникова идеально точная постановка задачи, в которой, как известно, скрыта половина успеха, и удивительный нюх на то, что может приносить пользу.

Шло заседание Европейского правительства, выступала министр культуры: «В Америке выпускается 600 фильмов в год, в Европе - 650, качество нашей аппаратуры ничуть не хуже (американцы еще иногда у нас покупают), европейские актеры точно не уступают американским - почему же при всех этих входящих Европа на три четверти смотрит американские фильмы?!» В зале воцарилось молчание, и она сама ответила на свой вопрос: «Так происходит потому, что американский продюсер начинает думать о том, как он будет продавать фильм, уже в тот момент, когда к нему приходит сценарист с первой идеей сценария, а европейский - когда снимаются последние кадры фильма». Такая способность чувствовать, что может принести прибыль, отличает всех перечисленных мной героев.

Филипп Гузенюк: Что же происходит с людьми, которые не были такими приверженцами постоянного развития еще до кризиса - есть ли у них шанс «проснуться»?

Давид Баркан: Это не просто и, к сожалению, сегодня среди наших лидеров часто видна пассивная реакция на события - уход в плохое - «всем сейчас плохо и нам плохо, нужно вот тут ужаться и вот тут ужаться, и тогда мы как-то все это перетерпим».

Прежде всего лидер должен осознать, что ситуация изменилась и изменения необходимы. Далее, ему необходимо собрать команду, способную найти яркие решения и внедрить их и начать эффективно управлять этой командой. То есть я как лидер могу создать условия для того, чтобы в компании возникали и внедрялись новые идеи и шли продуктивные изменения.

Но тут есть и другой вопрос. Гаврила Харитонович Попов сказал - "Любая революция заканчивается вопросом о нормативах". Я бы перефразировал это так: «Любое развитие заканчивается разговором о том, чьи интересы мы затрагиваем».

На мой взгляд, есть 4 группы: люди, которые яростно ненавидят изменения, люди которые просто их не любят, колеблющееся большинство и люди, которые поддерживают изменения.

Любые изменения в компании обязательно порождают все эти группы, поэтому лидеру, который их внедряет очень важно не ограничиваться яркими лозунгами и ожидать, что изменения произойдут сами собой. Важно организовывать эффективную политическую поддержку менеджерских решений, нужно уметь находить своих союзников, создавать коалиции, разбивать враждебные коалиции, перетаскивать на свою сторону пассивное большинство и удалять из компании наиболее ярых противников изменений. На эту тему есть замечательная книга Гая Бенвенисте «Овладевайте политикой планирования», которую я очень рекомендую прочесть нашим менеджерам.

Филипп Гузенюк: Как вы видите роль консультанта в помощи компании в процессе изменений?

Давид Баркан: Мне кажется, есть 2 основные роли. Одна из них состоит в некой "психолого-технологической" поддержке изменений через активизацию потенциала команды и это больше характерно для специалистов вашего профиля - бизнес-коучей и т.п. Вторая - это роль научного руководителя процесса изменений, проекта преобразования фирмы.

В любом случае главная цель консультанта - вовлечь самих людей в к омпании в реализацию проекта изменений.

В обеих ролях консультанту важно понимать, что он не может предложить компании решение. Все, что он может - это либо помочь человеку найти ответ самостоятельно, либо предложить ему совет. Мне иногда говорят: "Давид Иосифович - Вы уверены в своем решении? Давайте мы его внедрим и в случае успеха заплатим Вам хорошие деньги, если же нас постигнет неудача, то пускай консультант платит ". Я всегда отвечаю - "Коллеги, вы были бы совершенно правы, если бы я действительно мог предложить Вам решение, но я этого сделать не могу. Все, что я могу - дать совет, который превратится в решение, будучи преломленным через ваш управленческий опыт и ваше понимание ситуации и будет воплощен в жизнь вашим персоналом - а это явно находится вне зоны моего влияния".

Я очень люблю рисовать клиентам вот такой круг - в нем 2 зоны, 2 составляющих любой проблемы, стоящей перед руководителем - одна зона моделируемая, в ней находятся системные, научные знания, методики, модели - то, что может предложить консультант. Другая зона «индивидуально-личностно-думальная»: в ней видение ситуации, тотальная информация, учет взаимоотношений лидера со всеми людьми в компании, его интуиция, его бессонные ночи. Решение - это всегда продукт объединения этих двух зон.

Однажды у меня были переговоры об одном очень хорошем заказе - интересная работа, сумасшедше выгодная по деньгам. Крупномасштабный и амбициозный проект в серьезной компании, который должен был быть хорошо оплачен. Мне очень хотелось сказать, да ладно, какие разговоры, сделаем мы вам все. Но, проведя детальное исследование ситуации, я сказал руководителю компании - "я возьмусь за этот проект только в том случае, если вы будете тратить на него 30% своего времени". И дело не сложилось - клиент подумал и сказал, что все-таки не готов уделять этому столько времени. Я считаю, что поступил правильно, и консультантам важно поступать именно так в особенности сейчас.

Это очень актуально именно сейчас в кризисе. Важно, чтобы люди, которые будут реально внедрять решения, принимали их самостоятельно. Хороший консультант - это лишь катализатор процесса изменений, который помогает им начаться с помощью своей энергии и своих знаний.

Для этого ее команда изучила работу 238 профессионалов, работающих в 26 проектных командах в 7 компаниях из 3 разных отраслей.

Каждый из участников исследования фиксировал ежедневные события и свои эмоциональные реакции на них в специальном дневнике. Позже команда исследователей проанализировала влияние этих реакций:

"Примером влияния наших чувств на эффективность стала моя находка, что если в какой-то из дней у человека хорошее настроение, вероятность появления креативных идей повышается не только в этот день, но и на следующий день тоже. Похоже, существует когнитивный процесс, который запускается, когда люди находятся в хорошем настроении, и ведет к более гибкому, свободному и оригинальному мышлению". (подробнее)

В фокусе нашего следующего вечера "Счастье в деятельности" - практические инструменты, помогающие руководителям  быть в ресурсном состоянии и создавать его у членов своей команды.

В ходе вечера участники:

1. Увидят 7,5 источников ресурсного состояния, которые есть в любой работе
2. Исследуют их использование в своей работе
3. Получат практики развития каждого источника для себя и своих сотрудников

Формат вечера:

Мини-лекция, индивидуальная работа с фокусными вопросами, индивидуальный коучинг, групповые обсуждения.

Регистрация и участие

Участие в вечере бесплатно, количество мест ограничено.

Для того, чтобы участвовать необходима предварительная регистрация у Ирины Четырбок по телефону (812) 441 3313, или e-mail: center@coachsavkin.ru

Время и место: 30 октября, 18:30 - 21:00, Институт Коучинга, ул. Ефимова 4А (Бизнес-центр "Мир", за ТК Пик), офис 727.

Все мы знаем, как решать задачи - есть школы, есть институты, есть МБА. Наши встречи посвящены техникам и методикам, которым там не учат. В этот раз речь пойдет о работе с состояниями.

На этом вечере каждый участник:

1. Решит какую-то свою важную и "не решаемую" задачу.

2. Получит доступ к своему внутреннему источнику творчества (испытает то состояние, в котором он (или она) может с легкостью видеть нестандартные решения для сложных задач).

3. Освоит методики решения задач с высоким уровнем неопределенности.

В программе вечера: (1) качественное формулирование задачи при помощи инструментов коучинга, (2) различные методики решения задач: приемы ТРИЗ, работа с образами, работа с телом, работа с активным воображением.

ВНИМАНИЕ!!! Обязательное условие присутствия - наличие у вас одной или нескольких задач, которые: (1) являются действительно важными лично для вас; (2) еще вами не решены; (3) могут быть рассказаны вами другим людям.

Участие в вечере бесплатно, количество мест ограничено.

Для того, чтобы участвовать необходима предварительная регистрация у Ирины Четырбок по телефону (812) 441 3313, или e-mail: center@coachsavkin.ru

Время и место: Четверг 1 октября, 18:30 - 21:00, Институт Коучинга, ул Ефимова 4А (Бизнес-центр "Мир", за ТК Пик), офис 727.

19 сентября мы занимались постановкой целей и поиском путей их достижения.

Для начала участники сформулировали свои цели на листочках post-it и разместили их на шкале от одного до 10 по степени достижимости (1 если задача совсем не решена и 10 если понятно что делать и в задаче нет ничего сложного). Основная масса листочков оказалась наклеена в промежутке от 1-го до 3-х.

Затем участники поработали в парах, помогая друг другу более четко сформулировать цели с использованием 6-ти различных стратегий. В итоге все цели были переформулированы, а бОльшая часть из них продвинулась наверх по степени достижимости – одна из них даже достигла отметки 10 и была снята с дистанции (участник перешел выбрал себе следующую цель и продолжил работу с ней).

После этого участники индивидуально оценили качество формулировки своих целей по 5-ти критериям. Мы сделали перерыв и обсудили цели в «броуновском движении». Каждый участник должен был рассказать свою цель как минимум 7-ми человекам, не заглядывая в листочек, на котором она была сформулирована. И при этом участники должны были отслеживать, что меняется в их формулировке целей при переходе от человека к человеку.

Результатом этого кусочка стала новая формулировка целей и продвижение большинства листочков по нашей шкале достижимости.

Затем мы приступили к поиску вариантов достижения целей. Александр рассказал о «привычной зоне поиска», в которой человек обычно ищет решения. Мы использовали упражнение по созданию стрессовых состояний (острый недостаток времени и физическая активность) для того, чтобы помочь участникам выйти из этой зоны. Уже на первом из 5-ти этапов этого упражнения у каждого участника было по 7-9 идей по решению своей задачи.

Далее мы искали пути достижения целей с помощью работы с пространством. Каждый участник выбрал в зале одно место, которое символизировало его текущее состояние и другую точку, в которой цель уже достигнута. Затем участники медленно двигались из первой точки во вторую, осознавая ощущения в теле и те образы, которые появлялись при каждом шаге. В этом процессе они осознавали реальные действия и те стратегии, которые им необходимо реализовать для достижения своих целей.

После этого наши гости создали образы своей задачи и ее решения из пластилина. Затем каждый из них спланировал по 3 конкретных шага, которые он может сделать в направлении достижения своих целей в ближайшие 48 часов.

По итогам встречи большинство целей сместились в зону выше “5” по шкале достижимости, а 5 сдвинули свои листочки на отметку “10”.

Вот список выводов которые мы сделали по результатам этого вечера:

1. Короткие и относительно простые цели можно достигать за счет волевого усилия. Работать с мотивационной составляющей (искренний и глубокий ответ на вопрос «зачем мне достигать этой цели?» + анализ ограничений и выгод сегодняшнего дня) особенно важно там, где цель достигается в течении длительного периода или является очень амбициозной. Соответственно, такая работа крайне важна для любых инновационных проектов, где результат не всегда ясен заранее и требует значительных усилий.
2. В ходе такой работы цель многократно меняет формулировку и из пугающей и недостижимой превращается в реальный источник энергии действия. Хочется начать работать над ней прямо здесь и сейчас.
3. Энергия появляется по нескольким причинам, которые озвучили участники:
1. Формулировка цели становится более четкой, яркой, объемной, более реальной. Человек осознает все выгоды от достижения цели и как бы «размещает восторг» вокруг нее, так что она становится более манящей.
2. Часто люди формулируют свои цели, отталкиваясь от отрицания проблемного состояния и, вспоминая цель, постоянно напоминают себе о нем, что тормозит движение к цели. «Осознал, что цели надо ставить не из проблемы, а из возможностей (многие цели и не достигал по той простой причине, что не знал, что с ними надо будет делать после того как я их достигну)».
3. Бывает, что цель содержит в себе деструктивную составляющую, которая осознается и уходит в процессе работы. Один из участников сказал, что если бы он достиг своей цели в ее первоначальной формулировке это бы его «просто убило или сильно покалечило».
4. Внутренняя мотивация может создаваться и за счет отпускания страхов, связанных с целью «Там настолько большое внутреннее напряжение, страхи умоляют – «отпусти нас, дай нам спокойно умереть», а я их держу и напрягаюсь, даже ничего не делая в направлении достижения цели».
5. Часто достижение цели предполагает отказ от каких-то выгод сегодняшнего дня, которые человек не осознает. Это подсознательно мешает ему двигаться к цели. Увидев эти выгоды мы переформулируем цель так, чтобы они сохранились при ее достижении.
6. Некоторые участники заметили, что их цели изначально были сформулированы из компенсации другой потребности и поэтому не достигались, хотя туда могло уходить большое количество их энергии «сколько бы я не уходила от этого, прикрываясь, чем-то другим и ставя перед собой другие цели, это только подмена».
4. Для того чтобы качественно сформулировать цель необходимо:
   1. Понять, что это совершенно реальное, отдельное и важное дело.
   2. Специально выделить на это время. Многие участники заметили, что даже те цели, с которыми они «живут уже давно» очень плохо сформулированы и мало осознаны.
   3. Создать вокруг цели максимум ясности на всех уровнях, используя разные стратегии постановки целей. Иначе есть шанс упустить что-то важное и потратить время впустую.
   4. Быть предельно честным с собой.
5. Огромное значение при постановке целей имеет та атмосфера, которую коуч-консультант (или руководитель) создает, работая с индивидуальным клиентом или с группой – она должна безопасной и при этом содержать вызов. Тогда человек сможет увидеть и признать в себе то, чего не мог сделать самостоятельно.
6. Самое важное при создании этой атмосферы – это даже не правильные вопросы и инструменты. Необходима внутренняя тишина и готовность принять любой результат, который может возникнуть в ходе работы. Способность на время отодвинуть в сторону свои ожидания, связанные с человеком и ситуацией.

Открытые инновации не зря называют “последней надеждой”. Компании часто прибегают к ним в условиях кризиса, когда рассчитывать больше не на что. Вот история одного из самых успешных проектов по развитию системы открытых инноваций – программы Connect & Develop (“объединяй и развивай”) компании Procter & Gamble.

В начале нового тысячелетия у Procter & Gamble возникли большие проблемы – бизнес прекратил расти, количество успешных внедрений инноваций упало, как и стоимость акций компании. Существующий CEO был уволен, продержавшись в своем кресле самое короткое в истории компании время.

Новый CEO Эй Джей Лафли поставил амбициозную цель – увеличивать бизнес на 5 млрд. каждый год.

В то время в отделе исследований и разработок работало 9000 человек, а 90% инноваций создавалось внутри компании. В этих условиях Эй Джей Лафли объявил, что теперь 50% инноваций должно будет содержать внешние патенты.

Была создана команда "соединяй и развивай", которая начала заниматься созданием сообщества изобретателей для привлечения в компанию новых идей и технологий и зарабатывать деньги на тех 20-25000 патентов, которыми P&G обладало, но не использовало.

Сегодня компания - флагман открытых инноваций. Внутренний отдел исследований и разработок - 7,500 человек, но компания использует потенциал еще 1,5 млн. ученых, которые работают в той же области по всему миру.

Секреты успеха этого проекта:

1. Постановка целей с фокусом на изменение поведения, а не только на результат - “в ближайшие 5 лет более 50% наших инициатив должны включать как минимум 1 значимый внешний патент”. Это очень отличалось от принятой практики работы в компании, которую из-за традиционной закрытости сравнивали с кремлем.
2. Массированная поддержка со стороны руководства, Эй Джей Лафли делом доказал, что готов сотрудничать с внешними разработчиками, заключив контракт со злостными конкурентами компании (Хлорокс) еще на ранней стадии развития проекта.
3. Создание вынесенной структуры "соединяй и развивай" с теми же целями, что и у основного бизнеса, которая помогала по-новому решать существующие бизнес-задачи, не спотыкаясь об инертность основных подразделений.
4. Яркая продажа первых удачных проектов внутри компании.
5. Четкое понимание что является сильной стороной, компании, а что нет – и поиск внешних компетенций в этих областях.
6. Основной фокус на скорости обучения - ты проигрываешь только в том случае, если медленно учишься.

Сайт программы Connect & Develop: www.pgconnectdevelop.com

Открытые инновации

Основная идея в том, что в современном мире знания широко распределены и поэтому компании, получат максимум эффекта если будут привлекать (покупать или лицензировать) результаты чужих изобретений и делиться (открывать для лицензирования и продавать) свои технологии.

Инновация - это не изобретение. Инновация - это удовлетворение потребности клиента новым способом - изобретение - лишь элемент инновации. Можно быть изобретателем, но не быть новатором. Именно новатор (тот, кто находит и реализует новый способ удовлетворения потребности) получает самую высокую прибыль. Открытые инновации позволяют использовать технологии, идеи и изобретения именно в тех местах, где они востребованы.

Обычный закрытый процесс генерации инноваций в компаниях имеет следующие недостатки:

• для многих задач, на решение которых компания тратит огромные ресурсы в мире существуют эффективные решения, доступные по сравнительно невысоким ценам
• не все что придумывают исследователи используется компанией (по данным исследований более 80% патентов, которыми владеют компании пылятся на полках, не принося прибыли)
• многие из проектов, которые компания отметает, на самом деле ценны, но просто неприменимы внутри компании, не соответствуют ее бизнес-модели

Внедрение открытых инноваций требует нового отношения к ситуации по сравнению с логикой закрытых инноваций:

Кроме того, концепция открытых инноваций требует специальных навыков и фокусов внимания:

1. Инновационный процесс фокусируется через определение ключевых нерешенных потребностей клиентов и описание характеристик того “чего-то”, что могло бы решить эту проблему. Искать такие проблемы, можно анализируя всю цепочку создания ценности в отрасли - от самых дальних поставщиков, до конечных потребителей.
2. Основная активность в открытых инновациях – это поиск технологий, идей, решений, которые могут быть адаптированы и применены для удовлетворения потребностей клиентов. Вокруг столько технологий и изобретений, что не нужно ничего изобретать - можно использовать и лицензировать технологии, применяемые в других странах или других сферах.
3. Сотрудничество – критический фактор. Открытые инновации требуют от новаторов навыков построения взаимовыгодных отношений с огромным количеством самых разнообразных людей и компаний.Очень важно подбирать надежных и адекватных поставщиков и партнеров, которые смогут оценить идею, развить ее, предоставят технологию разработки идеи и помогут вывести ее на рынок.

Открытые инновации - подход к инновациям, который позволяет получать максимальную прибыль от совместного создания и коммерциализации инновационных проектов.

Согласно  логике открытых инноваций компании используют внешние источники изобретений  и технологий для того, чтобы эффективно реализовывать свои проекты. И, с другой стороны, открывают доступ к своим изобретениям и технологиям, чтобы получить от их реализации максимальную прибыль.

Задачей форума было познакомить участников с реально работающей технологией создания открытых инноваций путем решения актуальных для них задач. Для этого был выбран необычный формат - 8 часов непрерывных обсуждений и мозговых штурмов в различных технологиях, работающих на создание поля взаимного доверия и раскрытия творческого потенциала.

Основой для мероприятия стали корпоративные конференции по созданию открытых инноваций- стратегические сессии с привлечением партнеров и клиентов компаний.

Целью подобных сессий стал поиск наилучших стратегических решений для развития бизнеса.

Предпосылки форума

Сегодня многие российские компании сталкиваются с рядом задач, требующих кардинально новых решений.

По данным опроса руководителей более 30-ти компаний Санкт-Петербурга, проведенного перед  форумом, сейчас для них актуальны следующие задачи:

    * сохранение либо увеличение объемов продаж в условиях падающего спроса;
    * снижение издержек на 30 и более % без потери качества;
    * поиск новых источников финансирования;
    * повышение эффективности управления компанией;
    * выход на новые рыночные сегменты и ниши;
    * оптимизация работы с поставщиками.

Эти задачи можно эффективнее решать с привлечением представителей "экосистемы" компании - ее клиентов, партнеров, отраслевых экспертов  и конкурентов. Т.к. вместе они имеют  более полную и актуальную информацию, видят компанию со стороны и обладают разносторонним опытом.

Основной  проблемой в таком случае становится форма, в которой может быть организован  совместный продуктивный диалог. Такой  формат, в котором участники увидят реальные выгоды для себя, начнут слушать  и слышать друг друга. Формат, в котором за короткое время интересы всех сторон будут сбалансированы и каждый участник получит свой осязаемый результат.

Примером  такого события и стал "День открытых инноваций".

Форум начался  с поиска индивидуальной потребности  в новых решениях. Для этого  участники, через ряд процессов, задействовавших как интеллектуальную, так и эмоциональную составляющую, сформировали идеальную картину развития своей компании на 5 лет и выделили те задачи, которые необходимо решить для достижения таких результатов.
В мозговом штурме участники проработали  решения для ряда вынесенных на общее  обсуждение задач, сформировали 6 конкретных проектов по их решению, в соответствии с технологией, под руководством ведущего форума, всесторонне обсудили и усилили их в мини-группах, получили обратную связь от экспертов форума и спланировали первые шаги по воплощению проектов в жизнь.

Согласно  отзывам участников основными результатами форума стали:

• реальные проекты, вобравшие в себя компетенции представителей из разных компаний, и конкретные рекомендации экспертов;
• большое количество деловых контактов, полученных участниками, благодаря интерактивному формату форума и особой атмосфере доверия, которую отметили все.

На форуме не говорили о кризисе, как о причине  текущих трудностей. Фокус внимания был направлен на себя и на ту ситуацию, которая есть в компании. Что позволило эффективно выявить ряд важнейших задач и найти (наметить) пути их решения.

Участники открыто делились своими "ноу-хау", что создало возможность создания синергетического эффекта и сработало на обогащение ценными идеями всех без исключения участников форума. И, главное, дало реальный опыт демонстрирующий, что при соблюдении определенных условий выгоднее делиться "своими секретами", а не "сидеть в сторонке".

Вот отзывы участников форума:

«Интересна  сама организация  процесса: пример того, как можно без запроса настроить людей на внутреннюю работу»

Беляков Антон, менеджер по партнерской сети ОАО «Технопарк Санкт-Петербург»

«Необычный формат: не теоретический семинар, а практический опыт разработки бизнес-идей»

Бурцев  Михаил, заместитель  генерального директора «ПTV-1»

«Такое  ощущение, что провели  весь день в инновационной  компании. Хорошая  атмосфера, в которой  все открываются, дает возможность  решить конкретные задачи. Получила для себя технологию проведения мозговых штурмов  и генерации идей»

Иванова Людмила, директор по маркетингу ООО «Армакс»

«Форум  дал новые контакты и познакомил с  новой сферой консалтинга»

Леонов  Владимир, генеральный  директор ОАО «Петербургский субконтрактинговый центр»

«Было очень грамотно  проработано сближение  малознакомых людей: от холодного отношения в начале, до сотрудничества в конце»

Пехтусов  Андрей, генеральный  директор ООО «ПетроАрмСервис»

«Отличная организация  и доброжелательный  персонал»

Подгаец Михаил, директор ООО  «СМТК»

«Я понял удивительную вещь. Из всех форматов корпоративных мероприятий (тренингов) то, что я увидел на форуме, - самое мощное! На уровне рекомендаций - проводить такие вещи с большим личностным погружением»

Спирин  Андрей, генеральный  директор ООО «Центральное агентство недвижимости»

«Люди, которые пришли с конкретной задачей: проверить проекты на практике, - проверили (например, инновационная деревня)»

Щербаков  Сергей, заместитель Председателя Правления АКБ "Инвестторгбанк" (ОАО)

«Получили много полезных контактов. Креативный формат форума позволил сгенерировать новые взгляды на личностное и профессиональное развитие»

Трифонов  Константин, советник генерального директора  ООО «НПО «ТЭТРА электрик»

Полный отчет о проекте и фотогалерея на официальном сайте форума: www.open-innovations.ru

Используете ли Вы инновации в Вашей компании? Какова истинная потребность в инновациях для Вас?

Так как мы занимаемся разработкой высокотехнологичной техники, а именно выпускаем спектральные приборы, то мы постоянно сталкиваемся с так называемыми инновациями. Последнее время это слово стало довольно избитым и звучит везде и всюду, также как и нанотехнологии. В силу нашей специфики мы постоянно ищем новые подходы и методики для разработки наших приборов, задействуем опыт наших западных коллег и стараемся не отставать от них.

Какие задачи в Вашей компании сейчас требуют кардинально новых решений или инноваций?

На сегодняшний момент одной из первоочередных задач для нас является улучшение внешнего вида наших приборов и их дизайн. Наши западные коллеги конечно в этом плане выглядят лучше. Они используют пластмассовые корпуса и детали, которые не сравнимы с нашими, сделанными из листового метала. К сожалению, объем нашего бизнеса пока не позволяет нам найти ту технологию, которая бы окупала себя, так как сама пресс форма для пластмассы очень дорогая и ориентирована на десятки, тысячи, сотни тысяч изделий. Так что пока мы в поисках.

А что мешает найти Вам решение данной проблемы? Какие есть препятствия?

Дело в том, что в России нет такого производителя пластмассовых изделий, которые позволяют делать не очень дорого подобные изделия и при небольшой серийности.

Как Вы решаете проблему инвестирования? И есть ли она у вас?

Мы довольно консервативно подходим к решению данного вопроса. Компания существует с 1989 г. и мы ни разу не обращались за внешним кредитом. Мы стараемся решать это собственными силами. Мы считаем, что неправильно делать вложения, которые возможно никогда не окупятся. Например, время жизни прибора 5-6 лет, а форма может отработать и 20. Такой долгий срок работы прибора нам не подходит. Таким образом, технология себя просто не окупит. Поднять цену на приборы мы тоже не можем, так как конкуренция на рынке очень высокая.

Какой успешный опыт внедрения инноваций во время кризиса есть в Вашей компании?

Нельзя сказать, что мы увеличили объем своих разработок во время кризиса, но и обратное тоже не наблюдается. Дело в том, что создание прибора довольно длительный процесс, который занимает около двух лет. Так что велика вероятность того, что когда устройство будет готово, и кризис закончится, хотя конечно, он все-таки внес свои коррективы в процесс разработки, проектирования и внедрения.
А если говорить о настоящем моменте, то, не смотря на сложную ситуацию в экономике, мы закончили разработку двух приборов. Один мы выпустили фактически в декабре прошлого года, в самый разгар кризиса. А по второму проекту уже закончились государственные испытания, вскоре новый спектрометр будет внесен в государственный реестр средств измерений.

А что и кто помогает Вашей компании реализовывать инновационные проекты?

Это однозначно наши высококвалифицированные специалисты. Хоть возраст разработчиков и варьируется от 40 до 50 лет, но иногда, хочу заметить, люди, достигнув определенного возраста, начинают просто фонтанировать идеями. Также наличие хорошей информационной среды, которую мы сегодня имеем, позволяет нам расти и развиваться. И интернет, и выставки, и личные контакты, и контакты коллег из фирм, которые занимаются подобными вещами – всё это только благотворно влияет на развитие инноваций в нашей компании. Мы обмениваемся идеями и находим новые решения, которые могут быть очень эффективными. Отдельно хотелось бы выделить организацию «Инженерный клуб» в Санкт-Петербурге, которая примерно раз в месяц проводит встречи руководителей фирм и инженерного состава для обмена опытом в разных отраслях.

А что мешает созданию и внедрению инноваций в Вашей компании?

Одна из самых больших трудностей для нас – это высококвалифицированные кадры. К сожалению, как я уже отмечал, возраст наших коллег около 45 лет. В наше время очень трудно найти квалифицированного электронщика. Мы, например, искали два года хорошего специалиста в данной области. Набирать молодежь очень трудно, т.к. у них достаточно высокие запросы по зарплате. У нас уже есть опыт, когда мы брали молодых и неопытных сотрудников, которые, научившись чему-то, просто уходили в другие сферы с большей зарплатой. К сожалению, в нашей сфере зарплаты пока не очень высокие, поэтому кадровая проблема очень остро стоит на сегодняшний день.

Я участвовал в этой конференции и представляю Вам краткое резюме основных мыслей, которые были высказаны несколькими самыми яркими спикерами конференции.

Луиджи Колани (Luigi Colani) www.colani.de

Первым выступал профессор Луиджи Колани. Это живая легенда промышленного дизайна. За свою долгую жизнь Колани произвел на свет более 20 000 дизайнерских концепций, которые были внедрены. Он строил все: самолеты, автомобили, поезда, мотоциклы, космические корабли и города будущего и занимал первые места на ведущих международных конкурсах. О нем говорят, как о целой эпохе в мире промышленного дизайна.

В свой 81 год мистер Колани обладает абсолютно взрывной энергией. Он начал свое выступление с того, что с одной стороны Европа – это, конечно, замечательный континент, с богатой историей и традициями.

Но, поводов для радости сейчас не много, Европа, по мнению профессора Колани, скатывается в пропасть, уступая мировое лидерство молодым державам. Причина – демократия и консерватизм. Колани в красках рассказал о том, как многие яркие прорывные идеи разбиваются о Европейскую бюрократию.

Например, еще 30  лет назад Колани представил нескольким автомобильным концернам промышленный образец грузовика, который за счет своей аэродинамики, экономит 40 % горючего и все они отказались. «Идиоты!! Возмущается Колани, они говорят об окружающей среде и очень горды, когда могут сэкономить какие-то 10-15% энергии автомобиля. Я предложил экономию в 40% и они отказались. Просто эти ребята не могут признаться что все это время вся отрасль не видела тех решений, которые я предложил. Им проще сделать вид, что они этого не замечают.

Колани рассказывал о десятках подобных примеров. Один из них – создание супер-эргономичной кабины для Airbus, которая не была принята компанией из-за своей «неординарности и сумасшедшести», а когда ее представили на выставке была в мелочах скопирована русскими.

«Когда один человек в правительстве или крупной компании говорит «Это замечательная идея, давайте ее внедрим!», другие показывают на него пальцем и кричат «Это преступник!!!» - и идея умирает – в этом вся европейская демократия».

«Основная проблема Европы в том, что она слишком богатая и слишком ленивая, она просто не готова рисковать и внедрять по-настоящему смелые идеи».

Последние 10 лет мистер Колани активно сотрудничает с Китаем, последнее время он полностью переехал туда. Он говорит: «Китайцы голодные – они шпионы, они мгновенно все копируют и внедряют. Буквально утаскивают каждый чертеж с моего стола. В первый месяц моего пребывания в Китае для меня организовали турне по всем ведущим Университетах. В течение месяца я стал профессором в 4-х самых передовых Университетах – та честь, которой я не удостоился в Европпе в течение многих десятков лет. Поэтому Китай сейчас идет вверх, а Европпа - вниз».

Колани не очень оптимистичен в плане возможностей Европпы к возвращению на передовые позиции. Основная надежда по его мнению – это новое молодое поколение, которое более свободно и открыто для по-настоящему ярких идей. В качестве ответа на вопрос «Что делать?» профессор Колани предложил «Находить идеи и бороться за их внедрение в жизнь!» его призыв – быть «бунтарем и революционером» в дизайне – бороться с той глупостью, которой полно в окружающем нас мире.