RAC-L Blog

Warum gutes Personalmanagement so wichtig ist!

Ralf Klaus Lorenz — 2025-01-17

Auch wenn im nachfolgenden Text nur das generische Maskulin Verwendung findet, sind selbstverständlich alle drei Geschlechter angesprochen, es dient nur der einfacheren Lesbarkeit.

Die Beantwortung dieser Frage ist so vielschichtig und umfangreich, dass sie bereits ganze Bücherwände füllt. Trotzdem versuche ich mein Verständnis in einigen wenigen Worten zusammen zu fassen.

Bevor ich in meine Gedanken eintauche, muss ich aber vorausschicken, dass ich seit nunmehr über zwei Jahrzehnten Vollblutpersonaler bin, wobei die folgenden Ansichten der Grund und nicht die Rechtfertigung sind.

Zunächst muss sich jeder klarmachen, welche der Ressourcen in einem Unternehmen mit Abstand die Wichtigste ist: der Mitarbeiter. Sicher wird sich der ein oder andere sagen, das passt irgendwie nicht. Auf der einen Seite ist er Fan der Mitarbeiter und auf der anderen Seite bezeichnet er sie despektierlich als Ressource. Der Hintergrund wird klar, wenn wir uns bewusstmachen, wie Ressource definiert ist. Bei Wikipedia finden wir Folgendes: „Eine Ressource [rɛˈsʊrsə] (französisch la ressource [ʀəˈsuʀs], deutsch ‚Mittel, Quelle‘ von lateinisch resurgere, deutsch ‚hervorquellen‘) ist ein Mittel, um eine Handlung zu tätigen oder einen Vorgang ablaufen zu lassen.“ (aus Wikipedia)

Bei einer realistischen, betriebswirtschaftlichen Betrachtung ist ein Mitarbeiter genau das. Und zwar die Wichtigste der Ressourcen: nämlich die, ohne die sonst nichts, aber auch gar nichts läuft. Sicherlich wird der eine oder andere Techniker jetzt fragen, was mit seinen oft Millionen € teuren, hochkomplexen Anlagen ist? Sicher sind die auch wichtig, aber solange wir noch nicht in Zeiten komplett umfassender künstlicher Intelligenz sind, stelle ich die Gegenfragen:

Wer hat die Anlagen denn erfunden? - Die Mitarbeiter!
Wer sorgt denn dafür, dass sie konstant und sicher funktionieren? - Die Mitarbeiter!
Wer sorgt denn dafür, dass die notwendigen Rohstoffe und Vorprodukte bei den Anlagen sind? - Die Mitarbeiter!
Wer sorgt denn dafür, dass die entsprechenden Aufträge überhaupt gegeben sind? - Die Mitarbeiter!
Wer sorgt denn dafür, dass die entsprechenden Finanzierungen überhaupt klappen? - Die Mitarbeiter!

Sie merken schon, alle Wege führen zum Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass wir eigentlich irgendwie alle Mitarbeiter sind. Selbst der erfolgreiche und gute Unternehmer ist dadurch, dass er Dienstleister für seine Belegschaft ist, eine Art Mitarbeiter seiner Angestellten und seiner Kunden.

Diese absolut zentrale Ressource verdient also die größte Aufmerksamkeit: nur wenn Sie sich sicher und wohl fühlt, kann sie sich uneingeschränkt einbringen. Aber bevor Sie jetzt den Eindruck bekommen, es sollte eine unbedingte Wohlfühl-Atmosphäre geschaffen werden und dann ist alles gut, weit gefehlt. Im Vordergrund steht nach wie vor die Leistung, die gerade die Sicherheit, die nicht erst seit Maslow die Basis der Motivation ist, ermöglicht. Nur wenn alle Mitarbeiter eine möglichst optimale und an den Unternehmenszielen ausgerichtete Leistung erbringen, ist gemeinsamer optimaler Erfolg möglich.

Und genau hier kann ich die Frage aus dem Titel beantworten: die zentrale Ressource Mitarbeiter braucht ein professionelles Management und eine zielführende Betreuung. Wichtige Elemente dabei sind die unbedingte Wertschätzung des Einzelnen, aber auch der Gesamtheit. Jeder Teil des diffizilen Organismus Unternehmen muss mit Respekt behandelt werden, er muss Aufmerksamkeit für seine individuelle Situation genießen und er muss mit der Kompetenz versorgt werden, die er für die Erbringung seines Beitrages braucht, dann wird optimale Leistung ermöglicht.

Basis hierfür sind ein entsprechendes Leitbild und definierte Werte, die das festschreiben. Hier dient das professionelle Personalmanagement als „Wächter der Werte“ einerseits und als Garant für die Umsetzung andererseits. Nur wenn ein Unternehmen die Worte mit Taten unterstützt, also den Mitarbeitern durch entsprechende Instrumente beweist, dass es ernst gemeint ist, kommt der Erfolg. Hier kommen unter anderem der Gestaltung von Arbeitszeit und Vergütungsmodellen und einem konsequenten Leadership-System besondere Bedeutungen zu. Nur wenn die geschriebenen Worte nicht nur als Alibi, psychologischer Trick oder Lippenbekenntnis begriffen werden, entfalten sie ihre Wirkung.

Stärken Sie ihr Personalmanagement und Sie setzen das erste Zeichen für gelebte Wertschätzung den Mitarbeitern gegenüber.

In diesem Sinne: führen Sie gut, auch und vor allem sich selbst!

Zum Autor:

Ralf Klaus Lorenz ist Dipl. Kaufmann und Wirtschaftsjurist und seit über 20 Jahren in verantwortlicher Position im Personalwesen tätig. Er verfügt sowohl in der Metall-/Elektro und der Lebensmittelindustrie, als auch im Groß- und Einzelhandel und der Dienstleistung über praktische Erfahrung. Seit nunmehr über sechs Jahren verantwortet er eine Personalmanagementberatung und ist neuerdings lizensierter RAC≡L^® Berater und RAC≡L^® Leadership Trainer und Coach.

Unterstützt Eure Mitarbeiter - stoppt die Demotivation und verdient damit sogar noch Geld!

Ralf Klaus Lorenz — 2022-10-27

Gerade in Zeiten wie diesen, in denen einem die verschiedensten Krisen gefühlt zu jeder Zeit und jeder Gelegenheit begegnen, ist die Mitarbeiter-Motivation ein Riesen-Thema. Bildet sie doch für Unternehmen das wohl wichtigste Potential die eigene (Unternehmens-) Krise zu verhindern oder sogar zu bewältigen. Ohne das möglichst uneingeschränkte Engagement der Mitarbeitenden ist das unmöglich.

Aber wie funktioniert Motivation in solchen Zeiten? Zuversicht und Hoffnung werden systematisch mit jeder neuen Nachricht über Energiekosten, Lieferengpässe, Inflationsraten und zunehmende Insolvenzquoten im Keim erstickt.

Ein wichtiger und zielführender Ansatz ist es, die Demotivation zu stoppen! Viele Motivationsforscher sind der Überzeugung, dass echte und nachhaltige Motivation nur von innen kommen kann, durch die sogenannte intrinsische Motivation. Alles, was Arbeitgeber und Führungskräfte tun können ist, diese zu unterstützen und nicht durch entsprechende Maßnahmen zu torpedieren und einzuschränken.

Was sagt uns das in der aktuellen Situation? Unternehmer sollten sich über die Ursachen von Demotivation Gedanken machen. Nach einer Studie des National Business Research Instituts in Texas, USA, von 2017 rangieren:

Pessimismus
Zu geringes/unfaires Gehalt
Unsicherheit
Druck/Stress

auf den Plätzen 1 bis 4 der Verhaltensweisen, die Menschen demotivieren.

Sicherlich können Arbeitgeber den medial verbreiteten Pessimismus, die allgegenwärtige Verunsicherung und den dadurch hervorgerufenen Druck und Stress nicht einfach abschalten. Sie können jedoch durch gezielte und proaktive Aktivität diese Faktoren im betrieblichen Umfeld reduzieren oder sogar ganz eliminieren.

Ein Mittel der Wahl, gerade bei diesen Aspekten der Demotivation, ist die strukturierte Krisen-Prophylaxe. Mit einem professionellen und unternehmensbezogenen Ansatz, bei dem alle relevanten betrieblichen Stakeholder einbezogen werden, wird zumindest drei der vier genannten Faktoren unmittelbar entgegengewirkt. Die aktive Vorbereitung drückt den Optimismus aus, etwas Positives und Erfolgreiches bewirken zu können. Zusätzlich stärken die gewonnenen Erkenntnisse und Aktionen zur Risikoreduktion die Resilienzfähigkeit und zeigen, dass es immer Wege und Möglichkeiten gibt. Durch die Erkenntnisse und auch schon die bloße Aktivität wird zusätzlich die Unsicherheit massiv reduziert. Insbesondere dann, wenn das eingesetzte Tool noch eine Nutzen- und Potentialfokussierung hat, mit der bewusst Möglichkeiten zur Prozessoptimierung identifiziert werden. Last but not least wird so auch der negativ empfundene Druck und Stress reduziert. Im Gegenzug kann sich der laut der Forschung als positiv empfundene Eustress entwickeln. Er entsteht bei einer hohen Belastung mit als positiv empfundenen Aufgaben und Tätigkeiten. Dabei wirkt er motivierend und unterstützend.

Aber nun zum Thema Geld verdienen mit dem Stopp der Demotivation. Auch hier ist gezielte und professionelle Krisen-Prophylaxe ein Mittel der Wahl. In einem „Standard Unternehmen“ (die Werte stellen Durchschnitte des produzierenden Gewerbes in Deutschland dar) arbeiten ca. 250 Mitarbeiter, mit einem Durchschnittsentgelt von 49.500 €/Jahr. Sie sind jedes Jahr an 4,3 % der Arbeitstage im Krankenstand und 2 % der Mitarbeiter kündigen ihr Arbeitsverhältnis. Im Schnitt sie erarbeiten einen Pro-Kopf-Umsatz von 215.000 €, wobei ca. 60 % des Umsatzes für Material im Produktionsprozess und 1,4 % für direkte Fehler aufgewendet werden.

Mangelnde Motivation verursacht anerkanntermaßen erhöhte Fehlzeiten und eine stärkere Fluktuation, Fehler werden häufiger und Material wird nicht optimal eingesetzt. Bei dem oben beschriebenen Standard-Unternehmen führt eine Verbesserung der Arbeitsunfähigkeits-, der Fluktuations-, der Fehler- und der Materialeinsatz-Quote um jeweils nur 0,1 % bereits zu einer direkten Ergebnisverbesserung von über 100.000 €. Wenn jetzt noch eine zu erwartende Verbesserung des Arbeitszeitnutzungsgrades und damit der Effizienz dazu kommt, dann erhöht sich der Effekt für jeden einzelnen Prozentpunkt der Verbesserung um weitere ca. 125.000 €. Auf die finanziellen Effekte der nutzenfokussierten Krisenprophylaxe und der verbesserten Kundenbindung durch nicht demotivierte Mitarbeiter gehen wir hier noch gar nicht ein.

Damit stellt sich wohl nicht die Frage, ob sich ein Unternehmen die Krisen-Prophylaxe leisten kann, sondern, ob ein Unternehmen es sich leisten kann, darauf zu verzichten!

Wenn Sie Anregungen und Unterstützung für eine gezielte und nutzenorientierte Krisen-Prophylaxe brauchen, schauen Sie sich unser speziell darauf ausgerichtetes KuK STARK®-Tool unter www.KuK-STARK.de an. Unter https://ma-ke.de/Kontakt/ finden Sie auch einen Kontaktbutton für eine kurze Nachricht an uns.

Und denken Sie immer daran: Für eine gezielte Krisenprophylaxe ist es nie zu früh und nie zu spät! Selbst wenn die Krise schon da ist, hilft strukturiertes und zielgerichtetes Vorgehen.

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Kommunikation in der Krise auch digital?

Ralf Klaus Lorenz — 2022-06-13

„Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ (Max Frisch, schweiz. Schriftsteller und Architekt)

Das Zitat macht deutlich, wie zentral die Bedeutung einer stimmigen, effizienten und zeitnahen Kommunikation gerade bei einer akuten Krise ist. Denn nur so kann der Katastrophen-Charakter schnell, aber auch nachhaltig genommen werden. Um in diesen produktiven Modus zu gelangen, müssen sich einerseits sowohl die einschlägigen Spezialisten, als auch die Mitglieder des Kriseninterventions-Teams zeitnah austauschen und andererseits auch die einheitliche und zielgerichtete Kommunikation nach außen gesichert werden.

Besonders wenn sich Unternehmen auf Krisen vorbereiten, taucht die Frage auf, ob sich das auch im Rahmen einer digitalen Kommunikation sicherstellen lässt. Bei einer entsprechenden Vorbereitung und entsprechender Professionalität ergeben sich sogar Vorteile aus den verbesserten technischen Alternativen der virtuellen Meetings. Die Internetverbindungen sind stabiler, die Möglichkeiten wurden erweitert und auch die Verfügbarkeit des notwendigen Equipments wurde in den meisten Organisationen ausgebaut. Dadurch sind die für die Bearbeitung und Bewältigung einer Krise notwendigen Menschen sogar tendenziell kurzfristiger und unmittelbarer verfügbar, da sich die Bindung an gemeinsame Räume auflöst.

Jedoch ist es für den Erfolg von zentraler Bedeutung, dass die entsprechenden Kompetenzen und Voraussetzungen bereits im Vorfeld geschaffen werden. Ebenso unerlässlich ist die professionelle Durchführung der entsprechenden Meetings um alle Möglichkeiten und Potentiale zu realisieren. Einen sehr guten Überblick, zielführende Tools und fundierte Empfehlungen zu digitalen Meetings gibt Frau Dr. Eugenia Schmitt in ihrem Buch „Virtuelle Meetings leiten – Effiziente Gestaltung und Durchführung von virtuellen Meetings. Wie die professionelle virtuelle Zusammenarbeit der Teilnehmer gelingt.“, (2020, managerSeminare Verlags GmbH Bonn).

Gerade für die optimale Wirksamkeit der Unternehmens-Quadriga (siehe Krisen erfolgreich meistern – Als Unternehmens-Quadriga gemeinsam Krisen erfolgreich verhindern und bewältigen, Haufe Verlag, Freiburg 2021) ist die unmittelbare und zeitnahe Kommunikation wichtig. Sie setzt sich zusammen aus Mitarbeitervertretern, Vertretern der Führungskräfte, der Unternehmensleitung und der Anteilseigner. Die unbedingte und vertrauensvolle Zusammenarbeit ist gerade im Zuge der Vorbereitung und zu Beginn einer Krise sehr fragil, empfindlich und störungsanfällig. Besonders gefährlich ist es in diesem Kontext, wenn einzelne Teile der Unternehmens-Quadriga sich in den Kommunikationsfluss nicht vollständig integriert fühlen.

Zusammenfassend lässt sich die Wichtigkeit unmittelbarer, offener und zeitnaher Kommunikation in Krisenzeiten nicht als hoch genug einschätzen. Dazu sollten alle zur Verfügung stehenden Alternativen, auch und gerade digitale, eingesetzt und genutzt werden.

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Was Katzenvideos mit Führung zu tun haben

Ralf Klaus Lorenz — 2019-11-02

Neulich hat mir eine Bekannte berichtet, sie hätte im Büro in ihrer Mittagspause Katzenvideos geschaut, als ihr Chef reinkam. An sich nichts außergewöhnliches, aber die Schilderung, dass ihr Chef mitgeschaut hat, die Videos genauso süß und lustig fand und ihre Reaktion darauf war bemerkenswert. Sie hat mir das voller Überraschung, aber auch Respekt erzählt. Ihr (nebenbei bemerkt neuer) Chef hat mit dieser Aktion Punkte gutgemacht und Achtung erlangt.

Aus meiner Sicht ein perfektes Beispiel dafür, dass Aufmerksamkeit für das, was Mitarbeiter bewegt, und das sind Katzenvideos in erstaunlichem Maße, einen direkten Einfluss auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hat. Meine Bekannte hat dieses Verhalten nicht mit der Einschätzung verbunden, wie weichgespült er sei. Ebenso wenig, dass ein solches Verhalten für eine Führungskraft ja gar nicht gehen würde, immerhin müssten Chefs durchsetzungsstark, entscheidungsfreudig und wenig emotional sein. Nein, im Gegenteil, ihr neuer Chef hat durch diese kleine Geste, die nicht mal 4 Minuten gedauert hat, einen so bleibenden Eindruck der Menschlichkeit, der Emotionalität und menschlicher Größe erzielt, dass er richtig intensiv gepunktet hat. Meine Bekannte geht jetzt für ihn durchs Feuer. Das Spannende daran ist, dass sich durch diese kurze Episode in dem gesamten Team die Zufriedenheit und die Loyalität erhöht hat.

Ich denke die Begründung ist auch gar nicht so schwer zu finden: der „Neue“ hat gezeigt, dass er sich mit seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe befindet, dass er aufmerksam ist für das, was seine Mitarbeiter bewegt und sie respektiert. In diesem Fall waren es die Katzenvideos, in anderen Fällen sind es andere Anlässe. Dabei war es aber wichtig, dass die Mitarbeiterin mit dem Schauen angefangen hat. Die Situation hätte sich bestimmt anders entwickelt und eher für Befremden gesorgt, wenn er in der Pause gekommen wäre und unmittelbar, ohne einen Bezug, die entsprechenden Youtube-Videos gezeigt hätte. Dann wäre der Erklärungsaufwand sicherlich höher gewesen. Das zeigt aber auch, dass es wichtig ist, zwischen Aktion und Reaktion zu unterscheiden, gerade in der Führung. An dieser Stelle erinnere ich gerne an meinen Blog zum Thema passive und aktive Führung (https://www.rac-l.com/our-blog/passive-und-aktive-fuehrung/). Insbesondere das intuitive Reagieren betrifft beide Aspekte. Der Anteil, der der passiven Führung zuzuordnen ist, hat mit dem empathischen und vorbildlichen Verhalten zu tun. Mit der Öffnung nach außen und dem Zeigen und Leben von Emotion. Der aktive Teil ist der, dafür zu sorgen, dass die Arbeitsinhalte möglichst optimal erledigt werden und das Betrachten der einschlägigen Ablenkung nur zur Erholung und zum mentalen Ausspannen dient und nicht den gesamten Arbeitsalltag beherrscht. Das Faszinierende dabei ist, dass das entsprechende Dosieren viel effizienter und nachhaltiger funktioniert, wenn sich die Führungskraft nicht rauszieht, sondern im Gegenteil beteiligt.

Im Führungsalltag stehen die Katzenvideos aber nur beispielhaft für alle die Dinge und Begebenheiten, die uns und unsere Mitarbeiter bewegen, die dazu führen, dass wir auch mal an etwas anderes denken und damit die Leistungsfähigkeit bewahren und sichern. Wir sind nun mal so gestrickt, dass wir nur in Ausnahmesituationen über längere Strecken hochkonzentriert und angestrengt arbeiten können. Wenn wir uns in einem „Normalmodus“ befinden, sucht sich unser Gehirn, sobald es sich überlastet fühlt selbst die Erholung. Jeder von uns hat sicherlich bei sich selbst schon mal beobachtet, dass bei einer längeren Lektüre die Gedanken schon mal abschweifen und der ein oder andere Satz öfters gelesen werden muss. Je schwerer und anstrengender die Kost ist, umso stärker ist dieses Phänomen ausgeprägt. Der Gesetzgeber trägt diesem Umstand Rechnung, indem er Pausen im Arbeitszeitgesetz fixiert und geregelt hat. Jede Führungskraft sollte aber schon im ureigensten Interesse an qualitativ und quantitativ hochwertig erledigten Arbeitsinhalten diese Regeneration aktiv betreiben.

Aus rein psychologischer Sicht haben aber gerade die Katzenvideos hier einen enormen Effekt, weil sie die tiefsten Emotionen in uns ansprechen, nahezu sofort zu einer merklichen Entspannung führen und so absolut effektiv sind. Aus physiologischer Sicht führen sie, weil sie ja meist auch noch lustig sind, zu intensivem Schmunzeln oder sogar herzhaftem Lachen. Damit wird die muskuläre Entspannung, die Durchblutung und Sauerstoffversorgung optimal gewährleistet. Sie sehen also, es führen doch alle Wege zum Katzenvideo. ;-)

Nein, aber mal ernsthaft, Mittel der Wahl sollte das sein, was den Mitarbeitern wichtig ist, was sie bewegt, was ihnen Spaß macht. Nur wenn Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter auch in diesen Belangen unterstützen, können Sie effiziente Leistung in allen Bereichen fordern und erwarten.

Sie werden sehen, wenn Sie in Respekt und Aufmerksamkeit investieren, werden Sie Respekt, Aufmerksamkeit und Leistung ernten, versuchen Sie es mal.

In diesem Sinne: führen Sie gut, auch und vor allem sich selbst!

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Auch von uns: Nachlese zur Fußball-WM 2018 Danke Philipp Lahm

Ralf Klaus Lorenz — 2018-07-27

An dieser Stelle ist es Zeit Philipp Lahm beizustehen und eine Lanze zu brechen für den Kapitän der deutschen Nationalmannschaft von 2014 und damit einer überaus erfolgreichen Führungskraft.

Anlass ist die Schelte und Kritik, die er gerade aufgrund seines Artikels auf LinkedIn ertragen muss. Für seine Aussage, dass Jogi Löw der geänderten Struktur in der Nationalmannschaft durch eine situative Anpassung seines Führungsstils Rechnung tragen muss, wird er von ehemaligen Fußballspielern, Fernsehkommentatoren, Sportredakteuren und vielen anderen massiv kritisiert. Dabei werden munter Wertesysteme, Führungsstile und Führungstechniken durcheinander gewürfelt und sehr pauschal verurteilt.

Aber von Beginn: unbestritten ist, dass unser aktueller Fußball-Bundestrainer in einer Glanzleistung für die WM 2014 eine außergewöhnliche und als Team super erfolgreiche Mannschaft geformt hat. Für mich als Fußballfan und -laie, hat es sich so dargestellt, dass es in der Nationalmannschaft (Gott sei Dank) keine Neymars, Ronaldos, etc. gab, sondern, dass sehr gute Einzelspieler durch den Gesamtauftritt als Mannschaft die Stärken weiter herausgestellt und die Schwächen des Einzelnen kompensiert haben. Jeder im Team hatte seine Aufgabe: der Kämpfer und Läufer, der Vorbereiter, der Unterstützer, der Aufpasser, der „Ausputzer“ und auch der, der für den sozialen Zusammenhalt sorgte. Die wahre Meisterleistung war die Fähigkeit, ein so perfektes Team zu formen, dass sich die Teamdynamik optimal entwickelt und teilweise, für den Betrachter, zu einem wahren Rausch geführt hat. Bei dem legendären 7:1 gegen Brasilien hatte man mit den Gastgebern schon Mitleid. Hier hat Jogi Löw durch seinen kooperativen, motivierenden und vertrauensgebenden Führungsstil, der wohl seinem Wertesystem entspringt, genau richtig gelegen, wie der Erfolg zeigt. Auch durch die beispielhaften Führungstechniken mit der von außen optimalen Kombination von Management by objectives, by delegation. by systems, etc. wurde dieser Erfolg erst möglich.

Von daher kann es nicht angehen, dass diese (Führungs-)Leistung herabgewürdigt wird. Aber das will ja auch gar niemand, zumindest nicht Philipp Lahm. Im Gegenteil, er lobt Löw für die damalige Leistung in den höchsten Tönen. Er fordert aber das, was aktuellsten Erkenntnissen in der Führungslehre und anerkannten wissenschaftlichen Erkenntnissen entspricht: einen situativen Führungsstil! Philipp Lahm hat ja gerade nicht sein Wertekorsett angegriffen, sondern nur den passenden Führungsstil eingefordert. Sein Wertesystem ist ohne Frage über jeden Zweifel erhaben und entspricht genau dem, was die junge Generation erwartet. Längst hat man eingesehen, dass nicht alle Menschen gleich sind und daher auch ein einheitlicher Führungsstil, der unabhängig von den betreffenden Menschen, der aktuellen Situation und der zugrundeliegenden Herausforderung angewandt wird, nicht zielführend ist. Wir haben erleben müssen, dass das Ergebnis eine desaströse Darstellung, eine katastrophale Teamleistung und ein verdientes Rausfliegen in der Vorrunde war. Man hatte den Eindruck die Spieler seien mit Valium ruhiggestellt worden und in Gedanken schon im Urlaub. Das Spiel war immer zu langsam, zu zögerlich, geprägt von der Angst Fehler zu machen. Vielleicht hat Philipp Lahm mit seiner Einschätzung recht, dass die jungen Spieler durch die Art der Ausbildung und die Prägung des individuellen Wertesystems in Richtung auf Erhöhung des Marktwertes bei anderen Vereinen und bei Werbepartnern das eigentliche Ziel verloren haben. Hier wird ein rein kooperativer Führungsstil nicht zielführend sein, hier sollte der Situation entsprechend im richtigen Moment auch ein entsprechender anderer Stil, mit autoritären, konsultativen und anderen Ansätzen gewählt werden. Die Situation, das Ziel und der Zweck entscheiden.

Zugegebenermaßen muss man eingestehen, dass die Erwartungshaltung enorm und der Druck durch die anderen Mannschaften schon sehr hoch war. Immerhin war die gesamte WM durch den unerwarteten Erfolg der Außenseiter geprägt. Aber aus meiner Sicht als Experte für Führung liegt des Pudels Kern wo anders. Es ist noch nicht so lange her, da hatte ich das außergewöhnliche Vergnügen mich mit dem letzten noch lebenden Weltmeister von 1954, Horst Eckel, auszutauschen. Besonders faszinierend fand ich den immer noch empfundenen Stolz, Teil der Nationalmannschaft gewesen zu sein und, dass er für Deutschland spielen durfte. Gerade dieser Stolz war wahrscheinlich der Klebstoff, aus dem die Teamleistung damals erwuchs. Hinzu kommt bestimmt das Bestreben, in einer Zeit, in der mehr kaputt war als ganz, etwas Gemeinsames zu schaffen. Im Unternehmensalltag wird dies durch einheitliche Visionen, Missionen und Werte und die daraus abgeleiteten Ziele und die Förderung gemeinsamer Aktivitäten erreicht. Aktuell beobachtet man wieder vermehrt den Trend zu einheitlicher Betriebskleidung. Hier wird versucht über die einheitliche Kleidung ein Symbol der Zusammengehörigkeit zu zeigen. Durch sie soll der Teamgedanke gefördert und die Loyalität zum Unternehmen nach außen getragen werden. Bei unserer Nationalmannschaft ist die einheitliche Teamkleidung schon aus technischen Gründen seit jeher Usus. Also sollten hier andere Symbole greifen. Vielleicht ist das bereits im Erfolgsjahr 2014 vielfach angemahnte gemeinsame Singen der Nationalhymne ein solches geeignetes Instrument. Immerhin kann man diesem neben der Gemeinsamkeit auch andere Funktionen zuschreiben. Es ist sicher nicht des Singens wegen, die Jungs sollen gut Fußballspielen und müssen nicht gut singen können, aber vielleicht schweißt es schon wegen des innewohnenden Symbolcharakters zusammen. Das Singen empfinde ich ganz persönlich als ein Bezeugen von Respekt für das Land, für das die Spieler auserkoren sind, zu spielen. Sie werden zu Vorbildern, zu Repräsentanten für ihr Land. Aber vielleicht gibt es auch andere Instrumente, um das Ziel der Teamkohäsion zu erreichen und den Gruppeneffekt wieder vor den Einzeleffekt zu platzieren.

Ja sicher, jetzt muss auch die Causa „Erdogan-Bild“ zur Sprache kommen. Keiner unserer Spieler soll durch seine Rolle als Repräsentant seines Landes seine ursprüngliche Herkunft verleugnen müssen, aber die Entscheidung für welches Land man aufläuft sollte durch das Herz, nicht durch den Geldbeutel entschieden werden. Guter Fußball entsteht neben einer exzellenten Technik aus dem Herzen. Und hier kommt aus meiner Sicht tatsächlich ein Suboptimum in der Führungsarbeit von Jogi Löw heraus. Gute Führung ist geprägt von den drei K, Kompetenz, Klarheit und Konsequenz. Die Erfahrung zeigt, gute Führung kann nur dann entstehen, wenn alle drei Komponenten tragfähig zum Einsatz kommen. In diesem Fall fehlt mir gerade die Konsequenz. Gerade im Fall der Nationalmannschaft sollte gelten: wer nicht voll dahintersteht, sollte nicht zum Kader gehören!

Aber gerade im Fall Özil zeigen sich noch andere Führungsschwächen im DFB Team. An die Adresse von Herrn Bierhoff, der im Nachgang eine Erklärung von Mesut Özil forderte, kann ich als Führungstrainer sagen: erstens vorher einfordern und wenn, dann nicht in den Medien, sondern immer intern und unter vier Augen. Wenn das dann nicht kommt, greift wieder die oben erwähnte Konsequenz. Zu den Ausführungen des DFB Präsidenten Reinhard Grindel mit seiner (nach dem Ausscheiden) aufgestellten Forderung, Özil solle sich erklären und „seinen Fehler“ eingestehen fällt mir Ähnliches ein. Aufgabe einer Führungskraft ist es vor, hinter und neben seinen Mitarbeitern zu stehen. Dazu gehört auch im Rahmen der transformationalen Führung seiner Verantwortung als Führungskraft dahingehend gerecht zu werden, seine Mitarbeiter anhand eines aktuellen Verhaltens in einen höheren Kompetenzstand zu bringen und zu entwickeln. In diesem Fall hätte er die Forderung einer Reaktion und Erklärung gleich und im Vorfeld aufstellen sollen. Auch der Hinweis auf die politische Dimension des Erdogan-Fotos hätte Özil vorher klar gemacht werden müssen, mit der entsprechenden Folge. Die ohne Zweifel entstandene Verunsicherung und Unruhe im Team, in der Struktur, in der Medienlandschaft und der Fan-Wahrnehmung hat sicher auch einen entsprechenden Anteil an dem Ergebnis der WM aus deutscher Sicht gehabt. Hinzu kommt, dass man so die in Zusammenhang mit dem Rücktritt Özils entstandene verbale Schlammschlacht wahrscheinlich hätte verhindern können.

Aus der Ferne und vom Stammtisch aus betrachtet hat das Team aber auch in der Vorbereitung schon nicht perfekt agiert. Eine hoch aufmerksame Führungskraft hätte da schon korrigierend eingreifen müssen. Vielleicht ist dies ja geschehen und hat nur noch nicht die entsprechenden Effekte gezeigt, wir werden es in Zukunft sehen können. Auf jeden Fall tut Jogi Löw aus Führungssicht gut daran, bei den Mitgliedern der Nationalmannschaft das Denken: „was tut die Mannschaft für mich?“, wieder dahin zu verändern, dass sie eher denken: „was kann ich für die Mannschaft tun?“.

Aber nun genug beklagt und gemosert. Frei nach dem Spruch Hinfallen, aufstehen, Krönchen richten und weitergehen mein Tipp an Jogi Löw und den DFB: analysieren Sie die Erlebnisse, beschließen Sie eine neue Strategie und vergessen Sie nicht gute Führung und damit gute Ergebnisse erreicht man am ehesten mit Respekt, Aufmerksamkeit und der entsprechenden Kompetenz!

Gehen Sie wertfrei und ohne Vorwürfe und Schuldzuweisungen in die Analyse, ziehen Sie die richtigen Schlüsse, entschädigen Sie die Fans mit einem Europameistertitel und bei der nächsten WM mit dem fünften Stern, dann ist alles gut.

In diesem Sinne: führen Sie gut, auch und vor allem sich selbst!

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Das Dilemma der Erwartungskreise

Ralf Klaus Lorenz — 2017-11-29

Wir alle befinden uns beinahe ständig in Konfliktsituationen, zumindest was die Zielkonflikte der verschiedenen Einflussbereiche unseres Lebens betrifft. Egal ob im Berufs- oder im Privatleben, wir schaffen es leider nur recht selten, alle Erwartungen, die wir haben und die an uns gestellt werden in Einklang zu bringen.

Besonders häufig wird das im Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter empfunden. Bildlich kann man diese Situation über das System der Erwartungskreise deutlich machen. Eine typische Situation sieht so aus:

Die Erwartungen, Wünsche und Motive des Arbeitgebers, bzw. der Führungskräfte sind nur zu einem Teil deckungsgleich mit denen der Mitarbeiter. Selbstverständlich variiert der gemeinsame Anteil je nach Arbeitgeber, nach Situation und nach Mitarbeiter. Aber es wird klar, dass in einer recht großen Anzahl der Fälle die Differenzen größer sind als die Gemeinsamkeiten. Damit ergibt sich zwangsläufig die Gefahr deutlicher Konflikte, die nicht nur Motivation, sondern auch intensiv Effizienz, Potential und Ressourcen kosten. Je größer der Einklang zwischen den Zielsystemen der Arbeitgeber und der jeweiligen Arbeitnehmer sind, umso besser kann die vorhandene Energie in die Erfüllung der gemeinsamen Ziele investiert werden. Was in der Folge logischerweise zu wesentlich besseren Ergebnissen und einem entsprechenden Erfolg führt.

Eine optimale Situation stellt sich in der Praxis z. Bsp. so dar:

Sicherlich gibt es immer eine gewisse Zielkonkurrenz, das ist aber auch gut so. Es dient, wenn es gezielt und bewusst thematisiert und eingesetzt wird, als weiterer Anreiz, eine entsprechende Entwicklung der Organisation zu erreichen. Auch hier zeigt sich die alte Regel, dass gut geführte Konflikte Energie und Wärme erzeugen, die sinnvoll genutzt werden können.

So weit so einfach. Aber es gibt ja noch andere Interessensgruppen, die die Situation durchaus noch verkomplizieren.

Eine weitere Gruppe, die im beruflichen Umfeld ein ganz eigenes Zielsystem hat, sind die Anteilseigner oder Share-Holder. Wenn man deren Erwartungen, Wünsche und Motive noch mit einbezieht, stellt sich die Situation noch komplexer dar:

Hier wird deutlich, dass sich die Gemeinsamkeiten weiter reduzieren und damit, wie oben beschrieben, die hemmenden Faktoren und Risiken weiter erhöhen.

Um der ein oder anderen Begehrlichkeit gleich entgegen zu wirken: die Abschaffung des Kapitals und die Enteignung ist wohl auch nicht der Stein der Weisen. Das sieht man spätestens, wenn man die Erwartungen, Wünsche und Motive der Umwelt, der Kunden, Lieferanten, Kommunen, Umweltverbände, Politik, Anwohner, etc. mit einbezieht:

Damit werden die Gemeinsamkeiten noch geringer und die Gefahr und die Folgen von Konflikten nehmen noch weiter zu.

Nein, auch die Vogel-Strauß-Politik, den Kopf in den Sand zu stecken ist keine Lösung, bange machen gilt nicht. Im Gegenteil, die einzige Möglichkeit, diesem Dilemma zu begegnen ist es, aktiv zu sein.

Viele erfolgreiche UnternehmerInnen und Unternehmen leben es heute schon vor und es ist eigentlich auch recht einfach. Eine gute Lösung ist, in einem ersten Schritt, die Erwartungshaltung, die Wünsche und die Motivstruktur der beteiligten Parteien kennen zu lernen. Hier müssen alle Gruppen in eine offene, klare, respektvolle und eindeutige Kommunikation eintreten. Wichtig ist, aufmerksam für die Bedürfnisse der anderen zu sein und ihre Beweggründe zu respektieren. Diese Verpflichtung trifft aber alle Parteien. Sobald einer oder mehrere diesen Weg nicht mitgehen, ist der gesamte Erfolg gefährdet. Basis für ein Gelingen ist gegenseitiges Vertrauen, welches zunächst durch Kompetenz, Klarheit und Konsequenz, den klassischen Führungseigenschaften, entsteht.

Die Erfassung der Beweggründe muss allerdings systematisch und nachhaltig erfolgen. Hier bieten sich Organisations- und Führungssysteme und Ansätze wie RAC≡L® an, die ein entsprechendes Verhalten in der DNA eines Unternehmens und den Beteiligten verankern und so langfristig das entsprechende Vertrauen und damit den Erfolg sichern.

Sobald die Erwartungen, Wünsche und Motive der beteiligten Parteien bekannt und bewusst sind, kann eine gegenseitige Anpassung erfolgen. Häufig zeigt sich bereits im Prozess des bewusst machens, dass ein großer Teil der Zielkonkurrenzen durch kleine Anpassungen in der Ausrichtung und Vorgehensweise zu aller Zufriedenheit gelöst werden können.

In diesem Zusammenhang verweise ich immer gerne auf die Geschichte der beiden kleinen Mädchen, die sich in der Vorweihnachtszeit bitterlich um die letzte Orange stritten. Nachdem der Streit bereits länger angedauert hat, entschied sich die Mutter sichtlich genervt zum Eingreifen. Sie nahm sich ein Messer und teilte die Orange in der Mitte.

Leider begannen danach beide Mädchen zu heulen. Was war des Rätsels Lösung? Eigentlich hat die Mutter gerecht geteilt und beide Mädchen hatten jeweils eine Hälfte der Orange. Hintergrund war aber, dass eines der Mädchen die Schale der Orange in Streifen haben wollte um damit zu basteln und ihre Schwester das Fruchtfleisch der Orange als Kugel gebraucht hätte für ein besonderes Weihnachtsdessert. So hatten bei der augenscheinlichsten aller Lösungen alle Parteien verloren, der Grad der Enttäuschung war maximal und der vorweihnachtliche Stress noch mal potenziert.

Und die Moral von der Geschicht? Einfaches Teilen schützt vor Konflikten nicht!

Es zeigt uns aber auch, dass es von zentraler Bedeutung ist, nicht nur die Situation zu erfassen, sondern auch die Beweg- und Hintergründe. In der Folge muss man zielführende Lösungsmöglichkeiten konsequent eruieren und dann auch umsetzen. So erreicht man Wertschöpfung durch Wertschätzung.

Wenn der konsequente Abgleich und die entsprechende Wertschätzung erfolgt, ergibt sich eine Situation, die sich folgendermaßen darstellt:

Auch hier wird wieder sichtbar, dass realistisch eine komplette Deckungsgleichheit nicht erreicht werden kann. Ziel muss es auch hier sein, die Deckungsgleichheit der Erwartungen, Wünsche und Motive so weitgehend es in der individuellen Situation möglich ist, herzustellen.

Gerade was die Ausgangssituation, das Verhältnis der Arbeitgeberseite, der Führungskräfte und der Mitarbeiter betrifft, so zeigt sich in der Erfahrung und dem Leben, dass im Laufe der Zeit eine Angleichung stattfindet. In der Folge entscheiden sich aber längerfristig auch die Mitarbeiter am ehesten zur Zugehörigkeit und Loyalität, bei denen die Deckungsgleichheit größtmöglich ist oder die, die sich mit den Differenzen arrangieren. Jedes Unternehmen erhält so die Mitarbeiter, die es verdient. Bei einer konsequenten Umsetzung und Nutzung des Erwartungskreismanagements wird sich der positive Effekt über der Gruppendynamik sogar noch verstärken. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nimmt zu, das Arbeitgeberimage verbessert sich nachhaltig und das Unternehmen wird merklich erfolgreicher.

Die Lücken in der Übereinstimmung und die bestehenden Zielkonflikte sind jedoch auch und gerade in einem anderen Bezug der Gruppendynamik wichtig. Sie müssen so instrumentalisiert werden, dass sie dazu dienen und genutzt werden können, das Phänomen des Group-Think zu verhindern. Bei diesem interpretiert und bewertet eine Gruppe mit hoher Solidarität und Loyalität untereinander und zu den gemeinsamen Zielen Alternativen nicht realistisch. Der Wunsch nach Konsens beeinträchtigt die Wahrnehmung und führt zu gewünschten Interpretationen, vernebelt aber die Sicht auf optimale Lösungen. Der Gruppendruck hält die Gruppenmitglieder davon ab, ungewöhnliche, unpopuläre oder Minderheitsstandpunkte kritisch zu bewerten und in Betracht zu ziehen.

Letztendlich ist es wichtig, dass alle am selben Seil ziehen und das in die gleiche Richtung!

In diesem Sinne: führen Sie gut, auch und vor allem sich selbst!

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Passive und aktive Führung

Ralf Klaus Lorenz — 2017-11-06

Heute will ich ein Thema betrachten, dass aus meiner Sicht für erfolgreiche Führung von zentraler Bedeutung ist: aktive und passive Führung:

Das Prinzip der aktiven und passiven Führung funktioniert nach den gleichen psychologischen Mechanismen wie die zwei Faktoren Theorie von Herzberg [Myers, David G.: Psychologie. Springer, ISBN 3-540-21358-9, Seite 888] oder die Wirkung der nonverbalen und verbalen Kommunikation.

Dazu zunächst ein paar theoretische Gedanken. Herzberg definiert die sogenannten Hygienefaktoren. Sie tragen in der Arbeitsmotivation zwar nicht direkt zur Motivation bei, verhindern aber, wenn sie nicht gegeben sind oder als schlecht beurteilt werden Motivation. Sie entstammen dem Arbeitsumfeld und sind z. Bsp. Entlohnung und Gehalt, Personalpolitik, Führungsstil, Arbeitsbedingungen einschließlich Autonomie und Unterstützung, zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Führungskräften, Sicherheit der Arbeitsstelle und der Einfluss auf das Privatleben. Dem stellt Herzberg die sogenannten Motivatoren entgegen, die die Motivation zur Leistung an sich positiv beeinflussen. Sie entstammen in der Regel dem Arbeitsinhalt und sind z. Bsp. Arbeitsleistung und Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg und Beförderung sowie Wachstum.

Aus den verschiedensten Studien und sicherlich aus eigener Anschauung wird die Bedeutung der nonverbalen im Verhältnis zur verbalen Kommunikation deutlich. Der Kommunikationsforscher Paul Watzlawik [Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. 11., unveränd. Auflage 2007, Bern: Huber, S. 53–70] hat den Satz geprägt: „man kann nicht nicht kommunizieren“.

Nicht verbal zu kommunizieren ist, zumindest für die meisten, einfach und möglich, aber über die nonverbale Kommunikation drücken wir unsere aktuelle Stimmung, Befindenslage und Überzeugung dennoch aus. Wenn sich jemand hier versucht zu verstellen und die eigentlichen Gegebenheiten zu verschleiern, so gelingt das, wenn überhaupt, nur unter dem Aufbringen einer großen Anstrengung und nicht über einen längeren Zeitraum. Tatsächlich ist die Wirkung der nonverbalen Kommunikation sogar wesentlich stärker als die der verbalen. Wenn man sich bewusst macht, wie leicht es den Menschen fällt, mit verbaler Kommunikation nicht die Wahrheit zu sagen, ist das auch nachvollziehbar. Und das wird ja nicht zuletzt regelmäßig von den verschiedensten Vertretern aus Politik, Wirtschaft und Sport unter Beweis gestellt. Vor diesem Hintergrund ist es nachvollziehbar, dass sich der Mensch im Laufe der Evolution Techniken erarbeitet hat, die es ihm ermöglichen, zumindest die Konsistenz der Aussagen seiner Mitmenschen einzuschätzen und Unstimmigkeiten zu identifizieren. Auch hier wird wieder das Streben nach und die Wichtigkeit der Sicherheit deutlich.

Ähnlich ist das auch mit der passiven und aktiven Führung. Aktive Führung ist ja noch (vermeintlich) relativ einfach: als Führungskraft sage ich meinen Mitarbeitern einfach an, was zu tun ist. Jedoch auch hier steckt der Teufel im Detail, wie ich später noch ausführe und was die hohe Dichte an Führungskräfteentwicklungsprogrammen eindrucksvoll belegt.

Viel schwieriger ist das Thema passive Führung. Das vertrackte daran ist, dass es fatale Folgen hat, wenn sie nicht passt. Elemente der passiven Führung sind zum Beispiel das (Vor-)Leben der Unternehmenswerte, das vorbildliche Verhalten, respektvoller und aufmerksamer Umgang mit den Mitarbeitern und Kollegen, ein empathischer Umgang mit anderen, etc. Letztendlich zum größten Teil weiche Faktoren, die unterstreichen, dass wir das, was wir von unseren Mitarbeitern verlangen auch selbst bereit sind zu tun. Bei dieser Gelegenheit kommt mir ein Spruch in den Sinn, den meine Mutter mir bereits in frühester Kindheit mit gegeben hat: „Was Du nicht willst, was man Dir tu, das füg‘ auch keinem anderen zu!“. Erst später habe ich realisiert, dass bereits Immanuel Kant diesen Grundgedanken mit seinem kategorischen Imperativ postuliert hat.

Warum ist eine stimmige passive Führung so wichtig? Ein großer Effekt entspringt sicher aus dem Gerechtigkeitsbedürfnis, dass wir alle in irgendeiner Form mit uns herumtragen. Weiterhin ermöglicht die Stimmigkeit zwischen dem gezeigten und dem verlangten Verhalten der Führungskräfte die Identifikation mit ihnen. Das wiederum vermittelt Sicherheit und befriedigt so eines unserer Grundbedürfnisse. Zusätzlich erzeugt sie eine Deckungsgleichheit zwischen nonverbaler und verbaler Kommunikation, was ebenfalls Irritation und Verunsicherung verhindert. Hinzu kommt, dass wir uns zu Menschen mit einem stimmigen und sozial erwünschten Verhalten wesentlich mehr hingezogen fühlen, uns leichter mit ihnen identifizieren und sie so eher respektieren können, was ja bekanntlich für erfolgreiche Führung nicht unbedeutend ist.

Aber auch die aktive Führung ist nicht ganz so einfach wie oben beschrieben: die Führungskraft sagt, der Mitarbeiter macht. Sicherlich unterstützen hier disziplinarische Mittel, mit denen Führungskräfte Anweisungen durchsetzen können. Jedoch führt das Zurückziehen auf diese Option in der Regel zu Angst, einer hohen Unzufriedenheit und in der Folge zu unerwünschtem Verhalten, bei dem die Entscheidung das Unternehmen zu verlassen noch die unproblematischste ist.

Gott sei Dank hat sich die standardmäßige Drohung mit arbeitsrechtlichen Schritten und anderen Repressalien, also das Führen mit Angst, überlebt. Sicher sind Ermahnung, Abmahnungen und im Extremfall Kündigungen immer noch angebrachte Mittel, aber nur als ultima ratio, als letzte Möglichkeit, wenn alles andere nicht funktioniert hat. Exzellente Erfolge kann man als Führungskraft hier erreichen, wenn man Mitarbeiter respektvoll und aufmerksam behandelt, wenn man offen und ehrlich, aber wertschätzend kommuniziert, wenn man den Mitarbeitern die Kompetenz gibt, die sie für die Erfüllung Ihrer Aufgaben brauchen und wenn man klar, kompetent und konsequent definiert, wer was bis wann machen soll. Führungskräfte, die diese Techniken anwenden merken sehr schnell, dass die allerallermeisten Mitarbeiter Leistung erbringen wollen, wenn man sie lässt.

Versuchen Sie es doch mal.

In diesem Sinne: führen Sie gut, auch und vor allem sich selbst!

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Der Weg zum Mount Everest beginnt am Hügel vor der Tür!

Ralf Klaus Lorenz — 2017-10-16

Selbst für mich als Nicht-Bergsteiger ist dieser Spruch auf den ersten Blick so klar wie die alte Weisheit: der weiteste Weg beginnt mit dem ersten Schritt. Aber es lohnt sich, ein paar mehr Gedanken zu investieren, denn tatsächlich erschließen sich weitere Inhalte die durchaus relevant sind.

Zunächst macht dieser Spruch deutlich, dass auf dem Weg zu einer quasi ultimativen Leistung immer die ersten Erfahrungen an schaffbaren und vermeintlich leichten Herausforderungen stehen. Jedoch darf man die Erfahrungen, die man bei der Bewältigung eben dieser sammelt nicht unterschätzen. Die ersten Schritte sind meist bedeutend und legen die Basis für den zukünftigen Erfolg. Nur wenn bei persönlichen und fachlichen Entwicklungen die Basis gut gelegt und beherrscht wird, kann darauf stabil aufgebaut werden. Je mehr Erfahrungen man bei den verschiedenen Herausforderungen sammeln kann, umso besser kann man auf die unvermeidbaren Unvorhersehbarkeiten des Lebens reagieren. Wenn ich den Hügel vor der Haustür sicher beherrsche, kann ich mich an schwierigeres Terrain heranwagen und die erste lange Tour in Angriff nehmen, im Anschluss kann ich mich an meinen ersten Klettersteig wagen, dem dann die erste Steilwand folgt und so weiter.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Zielorientierung die in diesem Spruch versteckt ist. Einerseits wird die Wichtigkeit des großen Fernzieles, dass man sich setzen muss deutlich, andererseits, dass dieses dann die Zwischenziele steuert. Selbstverständlich hat es nur dann eine entsprechende Wirkung, wenn es auch tatsächlich erreichbar ist. Hier sei an die SMAART-Regel erinnert (ja, kein Schreibfehler, tatsächlich mit zwei AA). Ziele sollen Specific (spezifisch), Measerable (messbar), Achievable/Acceptable (erreichbar/akzpetierbar), Ambitious (ambitioniert), Realistic (realistisch), Timeable (terminierbar) sein. Sicher ist das Fernziel der Besteigung des Mount Everest nicht für uns alle geeignet, aber hier ist der Kreativität und der individuellen Begeisterung und Prägung bekanntlich keine Grenze gesetzt. Aber eines hat jedes strategische, jedes Fernziel gemeinsam, wenn man versucht, es direkt und ohne Umwege zu erreichen, geht man nicht nur ein großes Risiko des Scheiterns ein und verschwendet so wertvolle Energie und Ressourcen, sondern nimmt sich auch die Befriedigung und Motivation aus dem Erreichen der Zwischenziele.

Darüber hinaus macht der Spruch deutlich, dass auch Übung und das perfekte Beherrschen der Einzelschritte große Erfolge erst ermöglichen. Das Wesen von Techniken wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess, Kaizen, der PDCA-Regelkreis usw. basieren alle auf dem Grundgedanken, in kleinen erreichbaren Schritten perfekte Prozesse zu generieren und so Verhaltensweisen und Abläufe die zielführend sind zu verfestigen, um dem optimalen Ergebnis immer näher zu kommen. In unserem Fall den Mount Everest gesund, sicher und so zu erreichen, dass man die unvergleichliche Aussicht ohne Einschränkung genießen kann. Auch hierzu gibt es unzählige Weisheiten: Übung macht den Meister, Erfolg besteht zu 98% aus Transpiration und 2% aus Inspiration, etc.

Wenn man Leistungssportler nach den Gründen für Ihren Erfolg fragt, erhält man in der Regel die oben genannten Punkte als Antwort. Gerade in Mannschaftsportarten wird deutlich, dass der gegenseitige Respekt, die Aufmerksamkeit für die aktuelle und individuelle Leistungsfähigkeit und -bereitschaft und die Schaffung der notwendigen Kompetenzen und Ressourcen das Geheimnis von überdurchschnittlichem Erfolg sind. Das sollten sich die modernen Führungskräfte zum Motto machen: nichts motiviert mehr als Anerkennung und Erfolg. Also sollten auch kleine Schritte auf dem großen Weg honoriert werden. Hinzu kommt, dass der persönliche Erfolg der Führungskräfte am ehesten durch motivierte Mitarbeiter entsteht.

In diesem Sinne: führen Sie gut, auch und vor allem sich selbst!

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