A mathematician is a device for turning coffee into theorems.
– Paul Erdős (zugeschrieben)

So überspitzt formuliert erkennt jeder die Groteske: Ausgerechnet einen Mathematiker, der kreative Wissensarbeit in Reinkultur verrichtet, auf eine Maschine zu reduzieren ist offensichtlich absurd. Aber passiert nicht das Gleiche tagtäglich millionenfach? Wir messen die Auslastung von Mitarbeitern, verplanen Kapazitäten und nennen es dann Human Resource Management. Mitten im post-industriellen Zeitalter der Wissensarbeit hinkt das zugrundeliegende Menschenbild noch immer um Jahrzehnte hinterher.

Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?
– Henry Ford

In abgeschwächter Form hört man diese polemische Frage immer wieder. Sie zeigt allerdings auch, dass Menschen schon immer mehr als ein „Paar Hände“, mehr als reine Arbeitskraft, waren. Im industriellen Zeitalter war diese untrennbare Verbindung von Hand und Hirn noch ein Störfaktor, heute ist sie eine große Chance.

Anders als seine Konkurrenten im Westen war Toyota stets der Überzeugung, die Mitarbeiter am Fließband könnten mehr als kleine Schrauben im Gewinde einer seelenlosen Produktionsmaschine sein. Wenn man ihnen geeignete Werkzeuge in die Hand gab und die richtig ausbildete, konnten sie Probleme lösen, Innovationen herbeiführen und Veränderungen bewirken. Toyota erkannte in seiner Belegschaft das Potential für einen unablässige, rasante Verbesserung der Betriebsabläufe.
– Gary Hamel, Das Ende des Managements (S.48)

Am Beispiel Toyota sieht man sehr gut die Tendenz zu einem neuen, menschenfreundlicheren Paradigma. Von den damit einhergehenden Wettbewerbsvorteilen für Toyota können westliche Autobauer ein Klagelied singen.

Gunter Dueck vertritt in seinem Buch „Professionelle Intelligenz“ die provokante These, alles Wesentliche stehe im Internet und wird damit zur jederzeit und überall verfügbaren Commodity. Jeder Berufsangehörige muss sich fragen, „ob er einem Menschen, der nach zwei Stunden Internetsurfen noch offene Fragen hat, noch einen wertvollen Rat […] geben kann“ (S. 23 bzw. die Rede auf der re:publica XI). Dieser Commodity-Anteil bestehender Berufsbilder wird wegfallen und übrig bleiben Berufsbilder mit einem höheren Anteil an kreativer Wissensarbeit als bisher. Das „Paar Hände“ spielt also perspektivisch eine weniger entscheidende Rolle als das daran hängende Gehirn, das Ford nur ungern in Kauf nehmen wollte.

Willkommen im Zeitalter der Wissensarbeit.

The management of knowledge workers should be based on the assumption that the corporation needs them more than they need the corporation. (…) They have both mobility and self-confidence. This means they have to be treated and managed as volunteers.
– Peter F. Drucker, Management Rev Ed., S. 56

Natürlich kann man Menschen auch heute noch als Ressourcen betrachten und behandeln, darf sich dann aber nicht wundern auch nur das geforderte „Paar Hände“ ohne Herz und Hirn zu erhalten (vgl. den sogenannten Rosenthal- oder Pygmalioneffekt).

Wenn die These von Gunter Dueck stimmt, braucht jeder Einzelne ein höheres Maß an Professionalität für seinen Beruf. Auch und gerade das Management inklusive des Projektmanagements. Menschen sind viel mehr als Ressourcen und Kapazitäten, deren Auslastung gesteuert und koordiniert werden muss. Die Popularität von agilen Ansätzen ist ein Indiz dafür.

Individuals and interactions over processes and tools
– Manifesto for Agile Software Development

Wir können es uns in Zeiten der immer knapper werdenden Fachkräfte eigentlich schon lange nicht mehr leisten, verschwenderisch mit unseren menschlichen Talenten umzugehen.

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Das Artikelbild wurde von Kevin Utting unter dem Titel „Crane Gears“ auf Flickr unter einer Creative-Commons Lizenz (CC-BY 2.0) veröffentlicht.

Wenn ich öffentlich schreibe, egal ob hier im Blog oder auf Twitter und Google+, bemühe ich mich mehr als ich es nur für mich würde. Ich versuche Klartext zu reden, lege mir Argumente zurecht und suche passende Zitate. In diesem Sinne ist Social Media für mich eine große Spielwiese und eine sehr gute Übung um Gedanken zu formulieren und mit anderen zu diskutieren. Da ich sehr oft auch über berufliche Themen, wie Projektmanagement und Projektcoaching, schreibe, kommt das auch unmittelbar unserem noch jungen Unternehmen, der esc Solutions GmbH, zugute: ich sorge damit für Sichtbarkeit, beziehe Position, gebe uns ein Gesicht und lade zum Kennenlernen ein. Ich bin überzeugt, dass das wichtig ist und genieße die Freiheit es uneingeschränkt tun zu dürfen.

Markets are conversations.
– The Cluetrain Manifesto

Außerdem war die Öffentlichkeit gar nicht so unbarmherzig wie meine Ängste mich glauben machen wollten. Im Gegenteil: ich habe über Twitter und später dann Google+ Menschen kennengelernt, die ich sonst vermutlich nie kennengelernt hätte. Wir haben gemeinsam ein großartiges PM-Camp letzten November in Dornbirn organisiert und wir haben openPM ins Leben gerufen. Beides Projekte die über Social Media initiiert, koordiniert und beworben wurden. Mit großem Erfolg.

You are already naked.
– Steve Jobs

Apropos Angst vor der Öffentlichkeit: Es schadet gar nicht sich auch mal zum Affen zu machen. Man muss sich selbst nicht immer so ernst nehmen. Die anderen sind auch nur Menschen. Unsere kleinen Fehler, Missgeschicke, Ärger und Freude machen uns erst menschlich und authentisch. Dafür kann Social Media eine gute Bühne und heilsame Übung sein.

Aller Humor fängt damit an, dass man die eigene Person nicht mehr ernst nimmt.
– Hermann Hesse

Öffentliche Diskussionen auf Twitter und Google+ haben zudem den unschätzbaren Vorteil, dass man zufällig darüber stolpern kann. Diese Formen der Kommunikation öffnen der Serendipity, dem glücklichen Zufall, Tür und Tor. Mir gefällt dieser Aspekt so gut, dass wir Microblogging auch intern im Unternehmen einsetzen und damit einen Großteil der E-Mails mehr als ersetzt haben.

Ich möchte Social Media nach diesen zwei Jahren auf keinen Fall mehr missen. Meine kurzen Aufenthalte in China haben mir deutlich vor Augen geführt wie wichtig Twitter und Google+ für mich sind. Die Angst seine Meinung öffentlich zu äußern kann man nur überwinden indem man es tut. Dafür bietet Twitter im ganz Kleinen, Google+ für längere Diskussionen und ein Blog für die persönliche Marke eine prächtige Spielwiese.

In theory there is no difference between theory and practice. In practice there is.
– Yogi Berra

Ausbildungen und Zertifizierungen sind eine wertvolle Basis, aber noch lange kein Garant für erfolgreiche Projekte. Wie jeder andere Beruf auch muss Projektmanagement geübt werden. Nicht in nachgestellten Situationen in der Ausbildung, sondern im realen Projekt, denn dort und nur dort zählt es. Damit dabei auch der gewünschte Lernerfolg eintritt, braucht es Feedback, Zeit zum Reflektieren und Impulse für alternative Sicht- und Handlungsweisen. Genau dafür sorgt ein Projektcoach.

Sage es mir, und ich vergesse es; zeige es mir, und ich erinnere mich; lass es mich tun, und ich behalte es.
– Konfuzius

Projektcoaching meint also das Begleiten von Menschen im Projekt, insbesondere solche mit Führungsaufgaben. Der Projektcoach ist Vorbild, Sparringspartner, Feedbackgeber, sorgt für Zeit zum Reflektieren, berät und unterstützt bei Engpässen und Problemen. Die Intensität des Projektcoachings hängt stark von Person und Situation ab. Das Spektrum reicht von ständiger Begleitung in sehr fordernden und wichtigen Phasen (beispielsweise zu Projektstart oder in Projektkrisen) bis hin zu einzelnen Coachingstunden im Abstand von mehreren Wochen. Das Ziel ist immer das gleiche: die Befähigung von Menschen Projekte gut zu führen.

Ein guter Lehrer hat nur eine Sorge: zu lehren, wie man ohne ihn auskomme.
– André Gide

Projektcoaching hat automatisch risikominimierende Effekte. Wenn noch unerfahrene Projektleiter erste eigenen Erfahrungen machen sollen, muss Neues ausprobiert und eingeübt werden. Fehler passieren dabei und müssen auch erlaubt sein. Die Frage ist nur wie schnell diese Fehler erkannt und abgestellt werden. Durch gezieltes Feedback und ein gemeinsames Reflektieren geschieht das mit einem Projektcoach sehr viel früher und einfacher.

Lernen kann man stets nur von jenem, der seine Sache liebt, nicht von dem, der sie ablehnt.
– Max Brod

Weitere Artikel zu Projektcoaching

• Artikelserie zu Projektcoaching (bisher 29 Teile)
• Führungserfahrung? Aber sicher!
• IT-Projektcoaching: Kernkompetenzen
• Projektcoaching: Fordern, fördern, sichern
• IT-Projekte: Führung unter extremen Bedingungen

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Das Artikelbild wurde von Nathan Russell unter dem Titel „Teaching“ auf Flickr veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Paradoxerweise ist es viel einfacher um den Brei herumzureden als präzise zum Kern der Dinge vorzudringen. Bereits Leonardo da Vinci erkannte in der Vereinfachung die höchste Stufe der Vollendung (und Apple bediente sich dieses Zitats bei der Werbung für den Apple II):

Simplicity is the ultimate sophistication!
–Leonardo da Vinci

Blaise Pascal entschuldigte sich einst noch, dass er sich nicht die Zeit nehmen konnte um einen kürzeren Brief zu schreiben:

I would have written a shorter letter, but I did not have the time.
–Blaise Pascal

Wer entschuldigt sich heute noch für eine zu lange E-Mail oder eine aufgeblähte Präsentation?

Meiner Meinung nach gibt es zwei Ursachen für fehlende Klarheit: Unfähigkeit und Angst. Wir haben Reden und Schreiben gelernt, aber wer hat sich ernsthaft um richtigen Stil bemüht? Meist nur diejenigen die ihr Geld hauptsächlich mit Reden oder Schreiben verdienen. Wenn wir aber daran glauben, dass gute Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Wissensarbeit im Allgemeinen und in Projekten im Besonderen ist, dann ist diese Stilfrage nicht mehr nur Kür, sondern Pflicht. Klartext ist ein Zeichen von Professionalität in jedem Bereich von Wissenarbeit.

Die Unfähigkeit kann man leicht bekämfpen. Es gibt einige hervorragende Standardwerke zu Fragen des Schreibstils, die ich jedem Wissensarbeiter nur empfehlen kann. Ein Klassiker ist das Buch „The Elements of Style“ von W. Strunk und E.B. White (Amazon Affiliate-Link), aus dem die bekannte Leitlinie „Make every word tell!” stammt:

Vigorous writing is concise. A sentence should contain no unnecessary words, a paragraph no unnecessary sentences, for the same reason that a drawing should have no unnecessary lines and a machine no unnecessary parts. This requires not that the writer make all his sentences short, or that he avoid all detail and treat his subjects only in outline, but that every word tell.
– W. Strunk and E.B. White, The Elements of Style

Für deutschsprachige Texte ist Wolf Schneider und beispielsweise sein Buch „Deutsch für Kenner: Die neue Stilkunde“  (Amazon Affiliate-Link) zu empfehlen.

Die zweite Ursache für fehlende Klarheit ist Angst. Viele vermeiden es klar und deutlich zu kommunizieren aus Angst vor Konflikten. Wer will sich schon gerne öffentlich bloßstellen lassen? Diese Angst vor aller Augen eines Fehlers überführt zu werden sitzt tief und erinnert uns an peinliches Ausfragen in der Schule. Schade. In den so gemiedenen Diskussionen läge auch die Chance frühzeitig Verständnislücken zu schließen. Die Fortgeschrittenen provozieren solche Konflikte sogar, indem sie einen Sachverhalt bewusst grob vereinfacht einfach mal an die Wand werfen. Die Diskussion, die sich dann daran entzündet, lässt den Initiator vielleicht zunächst dumm aussehen, macht ihn in Wahrheit aber nur schlauer und entlockt den Anwesenden nicht selten Wissen, das sie eigentlich nicht so schnell preisgeben wollten.

Sowohl für die Verbesserung unserer Fertigkeit klar und deutlich zu kommunizieren als auch für die Überwindung unserer Angst durch klare Worte Widerspruch zu ernten haben wir täglich Gelegenheit zu üben: Einfach Klartext reden!

Zum Schluss ein Hinweis, dass man es auch mit Einfachheit und Klarheit auch übertreiben kann:

For every complex problem there is a solution that is simple, neat, and wrong.
–H.L. Menken

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Das Artikelbild wurde von Willi Heidelbach unter dem Titel „Handsatz“ auf Flickr unter einer Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Führung heißt Bedingungen zu gestalten, unter denen alle Geführten koordiniert, freiwillig und dauerhaft zu ihrer besten Leistung im Sinne der mit der Führungsperson vereinbarten Ziele kommen. (S. 28)

Der inflationäre Einsatz von Projekten ist charakteristisch: viele Herausforderungen können nicht mehr innerhalb der starren Linienorganisationen bewältigt werden. Netzwerke, abteilungs- und organisationsübergreifend, sind notwendig, werden gebildet oder bilden sich spontan, um ihrer Herr zu werden. In diesen Netzwerken sind klassisch-hierarchisch legitimierte Formen der Führung schlicht nicht verfügbar. Und dennoch entsteht Führung in solchen Netzwerken. Wir erleben es täglich. Wie und unter welchen Bedingungen Führung übernommen wird, erklärt Leopold Faltin anschaulich.

Grundelement der Zusammenarbeit von Menschen ist der Interessensausgleich. Im lateralen Führen ist er das grundlegende Instrument, andere Menschen ins Boot zu holen. (S. 49)

Wie übt man Führung in diesem Szenario aus? Wie setzt man Ziele richtig? Wie delegiert man Aufgaben richtig? Was motiviert und was demotiviert? Wie etabliert man eine konstruktive Fehlerkultur? Alles Fragen die auch in hierarchisch-geordneten Strukturen in Zeiten zunehmender Wissensarbeit immer wichtiger werden:

The management of knowledge workers should be based on the assumption that the corporation needs them more than they need the corporation. (…) They have both mobility and self-confidence. This means they have to be treated and managed as volunteers.
–Peter F. Drucker, Management Rev Ed., S. 56

In meiner Situation, in der ich als Projektmanager oder in losen Netzwerken wie openPM immer wieder diese Art von Führung übernehme und so gut wie nie über formale Weisungsbefugnis verfüge, war das Buch für mich Coaching in Papierform. Ich habe viele Denkanstöße erhalten und neue Einsichten gewonnen (z.B. dass der Führungsspanne Grenzen gesetzt sind). Vieles mache ich wohl intuitiv schon, aber erst jetzt nach der Lektüre ist es für mich einer bewussten Reflexion zugänglich. Sicherlich werde ich das Buch von Zeit zu Zeit wieder zur Hand nehmen und situativ einzelne Aspekte nachlesen, wozu sich das Buch durch seine klare Struktur und durch farblich gekennzeichnete Zusammenfassungen hervorragend eignet. Eine klare Leseempfehlung.

Nennt mich pingelig, aber gelungene Kommunikation beginnt bei der präzisen Verwendung von Wörtern. Wenn wir einen verständlichen Projektstatus haben wollen, dann sollten wir das so sagen. Und wenn wir einen jederzeit verfügbaren Status haben wollen, dann sollten wir das so sagen. Oder wir sagen einfach „transparent“. Ist doch „eh klar“ was gemeint ist!

Schreiben ist leicht. Man muß nur die falschen Wörter weglassen.
– Mark Twain

Das ist alles wenig zielführend. Womit wir bei meinem zweiten Unwort wären: zielführend, am liebsten in der negierten Variante nicht zielführend. Interessanterweise, und da beginnen die Probleme, wird das Ziel, auf das irgendetwas angeblich nicht hinführt, aber nie genannt. Das ist immer irgendwie „eh klar“. Anstatt eines echten Gegenarguments wird nur gesagt, dass etwas nicht zum Ziel (zu welchem auch immer) führt.

Das richtige Wort am richtigen Ort,
das ist die wahre Definition von Stil.
– Jonathan Swift

Was sind eure PM-Unwörter des Jahres? Macht mit und stimmt ab. Vorschläge bitte jeweils kurz begründen.

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Das Artikelbild wurde von Salim Virji unter dem Titel „Graffiti on Kenmare“ auf Flickr unter einer Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum.
– Albert Einstein

Ein Plan ist zunächst nur die Vorstellung eines möglichen Ablaufs zukünftigen Geschehens. Wie jedes Bild abstrahiert der Plan die Realität und trifft – da er ja ein Bild der Zukunft zeichnet – notwendigerweise viele fragwürdige Annahmen. Umso erstaunlicher ist das oftmals erlebte sklavische Festhalten an Plänen in Projekten: Zu Beginn wird mit viel Unbekümmertheit fein-säuberlich ein Plan ausgearbeitet, der dann in Stein gemeißelt ist und jede Abweichung davon stellt eine Katastrophe dar.

Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.
– Helmuth von Moltke

Zu welchem Zweck planen wir also? Wir sollten jedenfalls nicht planen mit der irrationalen Erwartung diesen Plan jemals genauso umsetzen zu können. Planen heißt notwendigerweise irren: der Plan wird den ersten „Feindkontakt“ mit der Realität nicht überleben. Vielmehr liegt der Nutzen eines Plans darin, Überblick zu geben über alle derzeit als nötig gesehenen Tätigkeiten in einer derzeit sinnvollen Reihenfolge. Ein Plan bleibt aber immer eine fehlerhafte Momentaufnahme und muss daher kontinuierlich geprüft (Feindkontakt) und angepasst werden. Genau darin liegt die eigentliche Aufgabe des Projektleiters – nicht in der initialen Erstellung des Plans.

Unser Pläne sind also, in Analogie zu empirischen Wissenschaften, Hypothesen, die von der Realität bestätigt oder widerlegt werden müssen(!), um dann durch neue Hypothesen ersetzt zu werden. Dieses Prüfen gegen die Realität ist inhärenter Bestandteil des Planungsprozesses. Es ist kein Problem einen Plan anpassen zu müssen, sondern völlig normal. Im Gegenteil wäre es fahrlässig einen Plan als in Stein gemeißelt zu betrachten und die Realität zu ignorieren oder sie wenigstens im Sinne der Planerfüllung umzudeuten wie der Philosoph Georg Wilhelm Friedrich Hegel, als er bei der Verteidigung seiner Dissertation mit der harten Realität eines kurz zuvor entdeckten achten Planeten unseres Sonnensystems konfrontiert wurde, welchen es seiner Theorie nach nicht geben hätte dürfen:

Um so schlimmer für die Tatsachen!
– Georg Wilhelm Friedrich Hegel

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Das Artikelbild wurde von Martin Fisch unter dem Titel „fade out again“ auf Flickr unter einer Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Ganz allgemein bezeichnet Politik „jegliche Art der Einflussnahme und Gestaltung sowie die Durchsetzung von Forderungen und Zielen, sei es in privaten oder öffentlichen Bereichen.“ (Quelle: Wikipedia) Projektpolitik heißt demnach: Meinungen und Stimmungen Umfeld des Projekts günstig zu beeinflussen. So wie Politiker für Vorhaben Meinungsbildung betreiben und Mehrheiten in der Bevölkerung oder im Parlament schaffen, muss das auch für jedes Projekt gemacht werden. Wer das versäumt oder vernachlässigt riskiert Widerstand und gefährdet das Vorhaben (siehe Stuttgart 21).

Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Ein Automobilhersteller möchte eine neue Software zur Planung der Montage einführen. Einerseits weil die bestehenden Systeme veraltet sind und andererseits weil die einzelnen Werke bisher unterschiedliche Altsysteme einsetzen. Ziel ist ein einheitliches System zur Planung der Montage für alle Werke. Ein sehr sinnvolles Vorhaben aus Sicht der IT (weniger Systeme = weniger Wartungs- und Betriebsaufwand) und aus Sicht des Vorstands (einheitliche Prozesse = einheitliche Kennzahlen). In diesem neuen System die Spezifika des eigenen Montageprozesses abzubilden ist bereits nicht trivial. Natürlich ist die geeignete Gestaltung des neuen Systems kritisch für den Projekterfolg und für die Projektbeteiligten eine Herausforderung, die eigentliche Gefahr lauert aber im Umfeld. In sämtlichen Werken ändert sich nämlich mit dem neuen System der über Jahrzehnte gewohnte Prozess der Montageplanung, der ja auch jeweils seine Vorteile hatte, und die Werke werden in ihren Kennzahlen untereinander besser vergleichbar, was nicht jeder gerne sieht. Ohne entsprechende Maßnahmen der Einflußnahme auf die einzelnen Werke wird das Projekt fast sicher in schwieriges Fahrwasser kommen, egal wie perfekt das neue System sein mag (was es am Anfang nicht sein wird).

Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.
– Georg Christoph Lichtenberg

Das Beispiel zeigt ein leider bekanntes Muster: Ein scheinbar reines IT-Projekt ist in Wahrheit ein verkapptes Veränderungsprojekt. In solchen Fällen wäre es tatsächlich oft besser das Projekt auch als Veränderungsprojekt aufzusetzen mit der Systemgestaltung als Teilprojekt. Egal wie, jemand muss diesen Veränderungsanteil, der in jedem Projekt vorhanden ist, managen. Als Projektleiter bin ich jedenfalls im Rahmen des Risikomanagements dafür verantwortlich, dass es passiert und muss mir geeignete Maßnahmen der Einflußnahme und des Marketings überlegen und einfordern (u.a. vom Projektsponsor oder Auftraggeber). Der erste Schritt dafür ist aber den eigenen Horizont auf das Umfeld des Projekts zu erweitern. Insofern ist „Arbeite am System“ in Grundprinzipien des Projektmanagements als „Arbeite am Gesamtsystem (Projekt und Umfeld)“ zu verstehen.

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Das Artikelbild wurde von Melissa Thereliz unter dem Titel „Reichstagsgebäude  - Cúpula del Reichstag“ auf Flickr unter einer Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

openPM ist eine offene, frei zugängliche, unabhängige und nicht kommerzielle Plattform für Projektmanagement und alle, die an Projekten arbeiten. Aus der Praxis für die Praxis werden qualitativ hochwertige, interdisziplinäre, vielfältige und unter einer freien Lizenz nutzbare Tools und Prozesse als zentral verfügbares Know-How gesammelt, bereitgestellt und gemeinsam weiter entwickelt.

Meine ganz persönliche Botschaft zum Start:

Herzlichen Dank nochmals allen Mitwirkenden! Insbesondere dem Kernteam: es war und ist mir eine Ehre mit euch zusammenarbeiten zu können. Weiterhin gilt mein Dank allen die seit November am Blog mitgearbeitet haben und allen Beta-Nutzern, die jetzt schon fleißig Inhalte schreiben und das Wiki gestalten. Ihr seid großartig!

Nicht zu vergessen unserer Sponsoren: Atlassian hat uns ohne einen Moment zu Zögern eine großzügig dimensionierte freie Community Lizenz seiner Wiki-Plattform Confluence zur Verfügung gestellt und Yunicon war so freundlich uns einen Server für die ersten Monate zu sponsoren. Danke.

Weitere Artikel zu openPM

• Open-PM: Ein Aufruf
• Open-PM: Cui bono?
• Open-PM: Erste Schritte
• Rückblick PM-Camp 2011
• Open-PM: Im Internet geboren
• Open-PM: Klärungen
• Open-PM: Das Blog
• openPM: Countdown

Ich denke wir hätten alles was wir brauchen: Wir könnten unser gesammeltes PM-Wissen in ein für alle offenes Wiki packen und gemeinsam überlegen wie ein Bewertungs- und Zertifizierungsprozess aussehen könnte. Das ist lösbar. Wir müssen es nur tun.

Das war die Geburtsstunde von openPM, das erste Aufblitzen des Gedankens, dass die Entwicklung der Disziplin Projektmanagement nicht den Verbänden vorbehalten sein muss, sondern genau so gut – und vielleicht sogar besser oder jedenfalls anders – von einer Gemeinschaft von Gleichgesinnten erfolgen kann. Schließlich gibt es einige qualitativ sehr hochwertige Blogs zum Thema Projektmanagement, d.h. es gibt bereits die Bereitschaft sein Wissen und seine Erfahrung mit anderen zu teilen. Wenn es nun gelänge diese Bereitschaft auf einer zentralen Plattform zusammenzuführen, müsste es doch möglich sein etwas Großartiges zu schaffen, was deutlich mehr ist als die Summe der Einzelteile. Soweit die Theorie.

Nach meinem Aufruf, openPM auf dem PM-Camp 2011 zu diskutieren und umzusetzen, ging es dann richtig los. Noch auf dem PM-Camp 2011 haben wir den noch etwas unscharfen openPM Gedanken präzisiert, uns zunächst von den Zertifizierungen und Bewertungen verabschiedet und das folgende Mission Statement formuliert, das mittlerweile über 100 Menschen unterzeichnet haben:

openPM (#openpm) ist eine offene, frei zugängliche, unabhängige und nicht kommerzielle Plattform für Projektmanagement und alle, die an Projekten arbeiten. Aus der Praxis für die Praxis werden qualitativ hochwertige, interdisziplinäre, vielfältige und unter einer freien Lizenz nutzbare Tools und Prozesse als zentral verfügbares Know-How gesammelt, bereitgestellt und gemeinsam weiter entwickelt.

Ein Kernteam nahm sich ab dem PM-Camp 2011 der Umsetzung an mit dem Ziel im ersten Quartal 2012 die openPM-Plattform bereitzustellen. Neben der technischen Umsetzung waren rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen zu klären.

Seit 7. März 2012 läuft diese Plattform nun im öffentlichen Beta-Betrieb an dem mittlerweile fast 80 Interessierte mitwirken. (Wer noch nicht dabei ist: Mail an mitmachen@openpm.info reicht.) Schon jetzt erleben wir in diesem noch eher kleinen Rahmen spannende Diskussion und es entstehen sehr interessante Inhalte. Andreas Heilwagen übersetzt beispielsweise seine bisher englischen Scrum-Patterns Stück für Stück ins Deutsche und stellt sie auf openPM zur Verfügung.

Es ist mir eine Freude den Go-Live von openPM ankündigen zu können: ab dem 2. April steht openPM allen öffentlich und frei zur Verfügung! Dazu werden wir die derzeit auf wiki.openpm.info laufende Beta-Version umziehen auf die Hauptdomain openpm.info. (Das derzeit unter openpm.info laufende Blog wird weiterhin unter auf blog.openpm.info erreichbar sein.)

Herzlichen Dank allen Mitwirkenden! Insbesondere dem Kernteam: es war und ist mir eine Ehre mit euch zusammenarbeiten zu können. Weiterhin gilt mein Dank allen die seit November am Blog mitgearbeitet haben und allen Beta-Nutzern, die jetzt schon fleißig Inhalte schreiben und das Wiki gestalten. Ihr seid großartig! Nicht zu vergessen unserer Sponsoren: Atlassian hat uns ohne einen Moment zu Zögern eine großzügig dimensionierte freie Community Lizenz seiner Wiki-Plattform Confluence zur Verfügung gestellt und Yunicon war so freundlich uns einen Server für die ersten Monate zu sponsoren. Danke.

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• Open-PM: Ein Aufruf
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