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Prinzipien der Informationsverteilung

Marcus Raitner — Mon, 20 Feb 2012 16:29:48 +0000

In vielen Projekten gibt es nur ein einziges (unabsichtliches) Designprinzip der Informationsverteilung: Das Nadelöhr. Information fließt nicht frei, sondern wird mühsam vom Projektleiter verteilt oder eben nicht. Weder das Projektteam noch das Umfeld fühlen sich ausreichend informiert. Erstaunlich wenn man bedenkt, dass mangelhafte Kommunikation immer wieder als ein Hauptgrund für das Scheitern von Projekten genannt wird. Wie sollte man also den Informationsfluss im Projekt organisieren? Die drei folgenden Designprinzipien sind mir die wichtigsten.

Offenheit

Aus Angst vor Diskussionen oder Kritik werden oft Informationen zurückgehalten. Irgendwie steckt in den Köpfen von ganz vielen Projektleitern, gerade unerfahrenen, das Dogma der Unfehlbarkeit und Allwissenheit. Um diese Ansprüche an sich selbst nicht zu gefährden, wird nur preisgegeben, was unbedingt sein muss. Der eigene Informationsvorsprung wird sorgsam gehegt, frei nach dem Terminator-Motto „Ich gebe Ihnen gar nicht genug Informationen, dass es sich für Sie lohnt zu denken!“. Die Chancen Probleme und Risiken zu erkennen und zu vermeiden sind aber beträchtlich höher je mehr Menschen aus verschiedenen Blickwinkeln über ein Vorhaben nachdenken. Natürlich führt das auch zu mehr Diskussion und vielleicht auch zu Kritik, aber das ist ja genau der Sinn: Konfrontation und Diskussion erzeugen und zwar so früh wie möglich, damit möglichst vielen Handlungsoptionen bleiben.

Information als Holschuld

Wenn von Informationspolitik oder Stakeholderkommunikation die Rede ist, hat das meist etwas damit zu tun, dass jemand aktiv eine Gruppe von Betroffenen informiert. Der Klassiker: Projektleiter verfasst einen wöchentlichen Statusbericht und verschickt diesen per E-Mail. Auch beliebt: Fragen an den Projektleiter zum Abarbeitungsgrad von Arbeitspaketen, Tickets, Change-Requests, offenen Punkten, etc. Normalerweise führen solche Fragen dann zu einer kleinen oder größeren Runde im Team mit anschließendem Versand einer Excelliste spät nachts. Und nach einem Monat beginnt das Spiel dann von vorne: Anfrage, Zusammentragen und Verschicken. Kein Wunder, dass Projektleiter dabei zum Nadelöhr werden.

Mein Idealbild ist ein anderes: allgemein bekannte und zentrale Orte an denen die Information jederzeit abgeholt werden kann. Die Verantwortung des Projektleiters ist es dann sicherzustellen, dass die dort abgelegten Informationen (zu vereinbarten Stichtagen) aktuell sind und jeder diese Informationsquelle kennt und nutzt. Das erfordert beharrliche Erziehungsarbeit in zwei Richtungen: einerseits in Richtung des Teams, damit deren Input rechtzeitig an den vereinbarten Ort geliefert wird; andererseits Richtung der Informationsempfänger, damit die Informationen ohne große Nachfragen oder E-Mails einfach abgeholt werden. Ein Projektstatus kann auch auf einer Wikiseite geschrieben werden. Eine Liste offener Punkte macht deutlich weniger Arbeit wenn alle ihren Status aktiv darin eintragen und Punkte abhaken anstatt die Erledigung mühsam zurückmelden. Ein Kanban-Board kann den Abarbeitungsgrad von Aufgaben visualizieren. Möglichkeiten gibt es viele, das Prinzip ist aber immer das Gleiche: Informationen müssen einfach zugänglich sein, um von Interessierten jederzeit abgeholt werden zu können.

Serendipity

Im Deutschen ist das englische Serendipity ungefähr als glücklicher Zufall zu übersetzen. Es meint das zufällige Stolpern über Wichtiges oder Wertvolles. (Am Rande bemerkt gibt es eine Seite der Professorin Miriam Meckel, die sich für den Erhalt dieses Zufallselements im Digitalen, der digital serendipity, etwa in Suchmaschinen wie Google stark macht, weil diese zunehmend Vorlieben des Suchenden lernen und bei den Ergebnissen einfließen lassen.) Auch wenn es auf den ersten Blick unproduktiv wirken mag, es hat einen Wert, wenn sich Mitarbeiter zufällig am Kaffeeautomaten treffen und plaudern. Diese Art von Kommunikation ist nicht planbar, aber man kann dafür Räume und Gelegenheiten schaffen. Und man sollte das auch tun.

Grundvoraussetzung ist, dass relevante Informationen für alle frei zugänglich sind, denn sonst gibt es nicht genügend Diskussionsstoff außer dem Wetter und Fußball. Und es braucht Gelegenheit für glückliche Zufälle: der Kaffeeautomat, die Schachtel mit Süßigkeiten, gemeinsame Rituale wie Kaffeepausen und Mittagessen, aber auch neue Techniken wie Microblogging, etc.

Fazit

Bei allen drei Prinzipien geht es darum, dass der Projektleiter seiner Verantwortung zur Arbeit am System, in diesem Fall zur aktiven Gestaltung des Informationsfluss, gerecht wird. Allzu oft wird gerade die Frage nach der Kommunikation im Projekt sträflich vernachlässigt und irgendwie und im Einzelfall gelöst anstatt anhand grundlegender Prinzipien Kommunikationswege aufzusetzen.

Bildquelle: Wikipedia

Projektcoaching (29): Arbeit am System

Marcus Raitner — Sat, 11 Feb 2012 16:37:14 +0000

Schon wieder Zeit für meinen Statusbericht. Aber wo bekomme ich jetzt bloß den Inhalt dafür her? Es ist Freitag Abend und das ganze Team schon im Wochenende. Genau deshalb habe ich doch alle schon vor einem Monat gebeten mir am Freitag noch einen kurzen Status per E-Mail zu schicken. Das hat in der ersten Woche leidlich funktioniert und dann gar nicht mehr. Und ich hatte so viel zu tun, dass es mir gar nicht aufgefallen ist. Aber jetzt brauche ich die Informationen dringend. Was soll ich bloß machen?

Wer kennt das nicht? Da hat man sich schnell mal einen Prozess (einen Kurzstatus per E-Mail schicken) überlegt und niemand hält sich daran. Na gut, „überlegt“ ist wohl übertrieben, es wurde einfach die erstbeste Idee gewählt ohne länger darüber nachzudenken. Sicherlich hätte es tausend andere Möglichkeiten gegeben den nötigen Informationsfluss zu gewährleisten: Kanban-Boards zur Visualisierung des Fortschritts oder Microblogging als Kurzstatus beispielsweise. Aber für diese Überlegungen war wie immer keine Zeit. Nicht nur gab es Dringenderes sondern diese Art der Tätigkeit, nämlich sich einen für alle Beteiligten lebbaren Prozess festzulegen und nachhaltig einzuführen, wurde auch nicht als wichtig empfunden.

Management works in the system; leadership works on the system.
Steven R. Covey

In der beschriebenen Situation hat der Projektmanager zwei Möglichkeiten: er ergibt sich mal wieder seinem Schicksal, flucht auf seine unzuverlässgen Mitarbeiter und erstellt den Projektstatus mehr oder weniger frei erfunden. Oder aber, er erkennt das Defizit des Prozesses, der entweder nicht passt oder nicht gelebt wird, und ändert etwas. Dringend ist nur der konkrete Statusbericht, wichtig und seine Aufgabe wäre es den Prozess zu verbessern. Aber wer hat dafür schon Zeit bei dem vielen Dringenden?

If I had eight hours to chop down a tree, I’d spend six hours sharpening my ax
Abraham Lincoln

In Anlehung an die Unterscheidung der verschiedenen Ebenen der Arbeit aus Gunter Duecks Buch Professionelle Intelligenz, möchte ich gerade angehenden Projektmanagern raten sich folgendes bewusst zu machen. Es gibt Arbeit im System und Arbeit am System. Beides ist wichtig. Die Arbeit im System produziert die benötigen Ergebnisse des Projekts (Software, Häuser, Statusberichte, etc.), die Arbeit am System sorgt dabei für einen möglichst reibungslosen Ablauf. Während für die Arbeit im System, für die Ergebnisse, klar das Projektteam verantwortlich ist, bleibt die Arbeit am System dem Projektmanager vorbehalten.

So banal das klingt, so selten machen gerade Nachwuchskräfte sich diese Unterscheidung explizit bewusst. In ihrem bisherigen Weltbild gab es nur die Arbeit im System (und aus ihrer Sicht Management-Overhead), sie waren Experten und haben Ergebnisse produziert und darauf waren sie zu Recht stolz. Das Umdenken in die neue Rolle, das Übernehmen der Verantwortung für die Arbeit am System, fällt daher nicht immer leicht. Insbesondere dann nicht wenn man, wie so oft, nur zum Teil Projektmanager ist und nebenbei auch noch aktiv an den Ergebnissen mitarbeitet. Hier droht ein Teufelskreis und ein Entkommen aus dem Hamsterrad ist oftmals nur mit Hilfe eines externen Projektcoachs möglich.

The project manager has many skills in common with those of traditional English nanny.
Tom deMarco

Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching

Bildnachweis

Das Artikelbild wurde von MamboZ unter dem Titel „Horror Eyes“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Projektcoaching (28): Sei unbequem!

Marcus Raitner — Sat, 04 Feb 2012 08:41:33 +0000

Niemand mag Konflikte. Schon gar nicht in der ersten, noch ungewohnten, Führungsrolle. Dennoch sind Konflikte untrennbar mit Führungsrollen verbunden. Mehr noch: Konflikte zu erzeugen und zu nutzen gehört zum Repertoire einer erfahrenen Führungspersönlichkeit. Sei unbequem!

Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muß ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.
Max Frisch

Einen erfahrenen Projektmanager längere Zeit an vorderster Front zu begleiten, war für mich eine unglaublich gute Schule. Aber eines hat mich damals immer gestört: kaum ein Meeting verlief harmonisch, immer gab es heftige Diskussionen und oft handfeste Konflikte. Lange Zeit sah ich den Grund in der Natur dieses Menschen und hielt ihn für streitsüchtig. Mit den Jahren erkannte ich aber: der Wahnsinn hat Methode. Ganz gezielte, unbequeme, bohrende Fragen brachten Probleme frühzeitig zu Tage über die wir später sowieso gestolpert wären, die dann aber um ein Vielfaches schlimmer gewesen wären.

If we are all in agreement on the decision – then I propose we postpone further discussion of this matter until our next meeting to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about.
Alfred P. Sloan

Als Mitarbeiter in einem Team versucht man meist Konflikte zu vermeiden und einfach reibungslos und harmonisch zusammenzuarbeiten. Gerade für junge Menschen, die erstmals Führungsrollen übernehmen, ist es schwierig dann Konflikte nicht nur zuzulassen sondern auch bewusst herbeizuführen – nicht rücksichtslos oder grob, aber bestimmt und konfrontativ. Zu oft sehe ich beispielsweise völlig weichgespülte Statusberichte: bloß nicht anecken oder auffallen. Was ist denn so schlimm daran, Probleme klar und unmissverständlich auf den Punkt zu bringen? Die Diskussion darüber wird ohnehin stattfinden: entweder jetzt oder später, dann aber deutlich heftiger.

Honest disagreement is often a good sign of progress.
Mahatma Ghandi

Konfrontationen zu vermeiden wird insbesondere dann problematisch, wenn man als unerfahrener Teilprojektleiter in einem großen Programm mit erfahreneren Projektmanagern und Führungskräften zusammenarbeitet. Egal wie klar die Rollen beschrieben sind (und sie sind nie klar genug beschrieben), irgendjemand wird immer versuchen unliebsame Aufgaben woanders zu parken. Diese Aufgaben bleiben dann an dem hängen der sich, Konflikte vermeidend, nicht sofort wehrt und die Aufgabe hinterfragt. Auch das erklärt die Arbeitsbelastung von Nachwuchsprojektleitern: Lernen durch Schmerzen …

Es ist sicherlich nicht einfach weitaus erfahreneren Menschen die Stirn zu bieten. Ein (Projekt-)Coach und Mentor kann und sollte dabei helfen, denn es ist definitiv eine der wichtigeren Aufgaben: Dinge unmißverständlich anzusprechen, den Finger in die Wunde legen, qualifiziert Nein sagen und generell Konfrontationen eher suchen als vermeiden. Sei unbequem! Oder mit den Worten von Prof. Dr. Detlef Kreuz (@implizit)

Die drei wichtigsten Wörter des PM: Das leichteste: Ja, das schwierigste: Nein und das gefährlichste: Eigentlich (via @implizit) #openpm

— Marcus Raitner (@marcusraitner) Februar 7, 2012

Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching

Bildnachweis

Das Artikelbild wurde von Edmund Garman unter dem Titel „Down To The Wire 2“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

PM-Praxis: Planungsexcel

Marcus Raitner — Thu, 26 Jan 2012 13:23:22 +0000

Es muss nicht immer Gantt-Chart und Ablaufplan sein: MS-Project und Co. sind manchmal einfach zu schwergewichtig, mit Kanonen auf Spatzen geschossen. In vielen Projekten reicht es vollkommen, ein einfaches Excel zur Planung zu verwenden. Schließlich geht es darum, dass alle Beteiligten den Plan kennen und verstehen. Meistens haben nicht alle im Team MS-Project installiert oder sind im Umgang damit oder dem Lesen der Pläne nicht wirklich vertraut. Über die Jahre hinweg habe ich das unten angehängte Excel-Vorlage entwickelt und sogar in relativ großen Projekten erfolgreich eingesetzt. Im Sinne von openPM stelle ich diese Vorlage allen Interessierten und einer Creative-Commons-Lizenz (CC-BY-SA 3.0) gerne zur Verfügung zur Verwendung in eigenen Projekten und zur Weiterentwicklung.

Vorteile

Leichtgewichtig und leichtverständlich.
Umgang mit Excel geläufig.
Daher gut geeignet zur Kommunikation mit dem Team.
Schnelles Filtern in Excel im Vergleich zum PDF-geteilten MS Project Plan (via Marc Widmann).
Über Filter lassen sich z.B. die Auslastung und die Aufgaben je Person leicht ersehen.
Checks über bedingte Formatierungen.
Gleichzeitig als Ressourcen- / Kontaktliste für das Projekt nutzbar.

Grenzen

Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten nicht darstellbar.
Nachfolgende Aktivitäten müssen manuell verschoben werden.
Bei großen Projekten unübersichtlich.

Update 30.01.2012: Angeregt durch die Diskussion mit Marc Widmann, habe ich die Vorlage erweitert und umgebaut. Es werden nun nicht mehr die Personen prozentual verplant, sondern absolut in Form von Arbeitstagen pro Woche. Zusätzlich lassen sich die maximal zur Verfügung stehenden Arbeitstage pro Woche konfigurieren.

Download

Aktuelle Version (V1.1): Project-and-Ressourceplan-V1.1.xlsx

Ältere Versionen

V1.0: Project and Ressourceplan V1.0.xlsx

„Ni hao!“ aus Shenyang

Marcus Raitner — Sun, 15 Jan 2012 10:04:50 +0000

Wie der eine oder andere an meiner erzwungenen Social-Media-Abstinenz schon bemerkt haben dürfte, bin ich derzeit (geschäftlich) in Shenyang. Ich war vorher noch nie in China, „nur“ in Hongkong. Umso beeindruckter bin ich von der Großstadt Shenyang. Ich hatte viel erwartet, aber nicht diesen Überfluss, selbst für westliche Maßstäbe. Alles was gut und teuer ist gibt es hier und offenbar auch eine kaufkräftige Oberschicht, die sich das leisten kann und will. Die Stadt boomt, es wird quasi überall gebaut und dann aber richtige Hochhäuser. Die Kehrseite der Medaille: legendär chaotischer Verkehr und Umweltverschmutzung. Wofür der Westen Jahrzehnte benötigt hat – im Guten wie im Schlechten – passiert hier im Zeitraffer. Beängstigend und faszinierend zugleich. Hier also nun ein paar Eindrücke meiner Reise.

Professionelle Intelligenz

Marcus Raitner — Thu, 05 Jan 2012 12:50:20 +0000

Gunter Dueck widmet sein neuestes Buch „Professionelle Intelligenz“ (Amazon Affiliate-Link) der Frage „Worauf es morgen ankommt“, so der Untertitel. Ausgangspunkt ist die provokante Behauptung, alles Wesentliche stehe im Internet und wird damit zur jederzeit und überall verfügbaren Commodity, weshalb sich jeder Berufsangehörige fragen muss, „ob er einem Menschen, der nach zwei Stunden Internetsurfen noch offene Fragen hat, noch einen wertvollen Rat […] geben kann“ (S. 23 bzw. die Rede auf der re:publica XI). Früher reichte viel weniger aus um als professionell zu gelten. Vieles von dem was mittlerweile im Internet steht, war früher nur Experten in großen Unternehmen mit entsprechender Infrastruktur zugänglich, weshalb der Kunde auf Experten angewiesen war. Wenn wesentliche Tätigkeitsanteile von Berufsbildern zunehmend ins Internet ausgelagert werden, wie muss echte Professionalität dann in Zukunft definiert werden?

Immer schon gab es neben der normalen Intelligenz des Verstandes (IQ) andere Dimensionen und Maßstäbe der Professionalität. Durch einseitige Betonung der rationalen Intelligenz des Verstandes in der Ausbildung und im Berufsleben sind die anderen Anteile heute jedoch oftmals verkümmert. Das was wir also heute mehr oder weniger gut ausbilden und das was im Berufsleben heute genutzt wird, nämlich die normale, rationale Intelligenz, wird morgen eine wesentlich weniger dominante Rolle spielen. Defizite in den anderen Aspekten der Professionalität werden wesentlich schwerer wiegen als bisher. Welche Aspekte das sind, was überhaupt unter Professionalität zu verstehen ist und was sich im Bildungssystem und im Berufsleben ändern muss, darum geht es in Gunter Duecks sehr wichtigem und lesenswerten Buch.

Nun ist die Behauptung, dass es neben dem IQ noch weitere Dimensionen gibt, nicht mehr ganz frisch. Bisher hatten die weiteren Konzepte, wie beispielsweise die Emotionale Intelligenz (EQ), aber immer den Beigeschmack des „nice-to-have“. Gunter Dueck beschreibt in seinem Buch insgesamt sechs Dimensionen der professionellen Intelligenz ohne dabei aber einer den Vorzug zu geben. Es geht ihm nicht darum, die heutige Dominanz des IQ durch eine der anderen Intelligenzen zu ersetzen. Echte Professionals kennzeichnen sich im Gegenteil durch eine professionelle Integration der verschiedenen Dimensionen. Was nicht heißen soll, dass jeder in jeder Dimension Meisterschaft erlangen muss, aber kennen und schätzen sollte er alle. Genauso wie es nicht mehr reicht Experte in einem Fachgebiet zu sein ohne die angrenzenden Fachgebiete zu kennen.

Gunter Dueck überträgt zwei Begriffe aus einem Buch über die verschiedenen Rollen von Unternehmen in Unternehmensnetzwerken (Levine und Iansiti: The Keystone Advantage) auf die Rolle von Menschen in Gesellschaft und Unternehmen. Einerseits der T-Shape Spezialist, der die Fähigkeiten eines Spezialisten (tief) mit denen eines Generalisten (breit) in sich vereint. Andererseits die Keystones, d.h. „Professionals […], die sich um das Gelingen des Ganzen kümmern, die also den Wandel betreiben und gleichzeitig die normale Arbeit blühend erhalten. Sie verbinden Menschen zu funktionierenden Netzwerken, sie gestalten herausfordernde und konfliktarme Arbeitsumgebungen. Sie schaffen die Identifikation aller mit dem Netzwerk und dem Erfolg des Ganzen.“ (S. 57). Es zeigt sich einmal mehr wie unpassend die hierarchische Strukturierung der Industriegesellschaft für die Wissensgesellschaft ist:

Die Trennung in Mitarbeiter und Manager bewährt sich in Commodity-Arbeitsumgebungen gut. Wenn wir aber in die Exzellenzgesellschaft oder die Wissensgesellschaft aufbrechen, müssen diese beiden Berufsbildvorstellungen wieder besser integriert werden. Führungspersönlichkeiten sollten jetzt Keystone-Rollen einnehmen können, Experten nicht nur Experten sein, sondern sich durch ein T-Shape auszeichnen. (S. 58)

Aber nicht nur neuzeitliche Begriffe führt Gunter Dueck ein, er greift auch zurück auf Platons Begriff der „Arete“, die als Eigenschaft von Dingen oder Menschen verwendet wird um deren „Vortrefflichkeit, Bestimmung, Tauglichkeit oder ‘Bestmöglichkeit’“ (S. 84) beschreibt. In Bezug auf die Professionalität liest sich das dann so:

Wahre Professionalität bringt Beispielhaftes hervor, was als Leitbild oder Vorbild für die Profession im Ganzen dienen kann. (…) Professionals geben ihre Kunst weiter und lehren andere, was Arete in der entsprechenden Profession ist. Sie passen die Vorstellung von Arete immer neu an. Sie kümmern sich um die Arete der Profession als Ganzes.“ (S. 85)

Soweit zum Idealbild. Demgegenüber stellt Gunter Dueck den Status quo in Schulen, Universitäten und Unternehmen. Es wird sehr deutlich, wie verschwenderisch wir von Kindesbeinen an mit der für die Wissensgesellschaft wichtigsten Ressource, unserer professionellen Intelligenz, umgehen. Konsequent lassen wir alles außer dem IQ verkümmern und befehlen dann Innovations- und Kreativitätsprogramme im Unternehmen. Das muss sich ändern und auch dazu gibt Gunter Dueck Anregungen. Das Buch ist aber kein Leitfaden zur Umsetzung. Es ist großartig, weil es treffsicher Begriffe zur Diskussion über professionelle Intelligenz einführt und definiert und daraus ein Idealbild skizziert. Es ist erschreckend und leicht polemisch in der Analyse des Status quo. Und es ist inspirierend in den Vorschlägen zur Veränderung von Gesellschaft und Unternehmen. Kurzum: ein sehr empfehlenswertes Buch.

Weitere Rezensionen

Jason Fried und David Heinemeier-Hansson. Rework.
Gary Vaynerchuk. Crush It!
Andreas Zeuch Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen.
Christian Stöcker. Nerd Attack!: Eine Geschichte der digitalen Welt vom C64 bis zu Twitter und Facebook.

Weitere mir wichtige Bücher finden sich in den Buchempfehlungen. Kommentare, Ergänzungen und Anregungen sind stets willkommen.

Bildnachweis

Das Artikelbild wurde vom Eichborn Verlag als Pressematerial zur Verfügung gestellt.

Moderne Zeiten 2.0

Marcus Raitner — Mon, 26 Dec 2011 16:39:12 +0000

Wir leben in turbulenten Zeiten. Noch können wir zwar aus dem Vollen schöpfen, aber zukünftig wird die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland dramatisch zurückgehen. Zugleich verändert sich die Art der Arbeit: immer weniger arbeiten in der produzierenden Industrie und immer mehr Menschen arbeiten in immer größerem Maße als Wissensarbeiter, ihr Arbeitsgegenstand ist zunehmend immateriell und digital. Über die letzten Jahre entstanden im Internet neue und effektive Zusammenarbeitsformen und jedem frei zugängliche Werkzeuge. Welche Auswirkungen haben diese drei Faktoren, demografischer, struktureller und technologischer Wandel, zusammengenommen auf die Arbeitsweise in Organisationen und Unternehmen, die heute noch mehrheitlich wie im Industriezeitalter organisiert sind. Wie werden wir zukünftig arbeiten?

Struktureller Wandel

Im Jahre 1950 arbeiteten 25% der damals knapp 20 Mio. Erwerbstätigen in der Landwirtschaft, 42% in der (Industrie-)Produktion und 33% in Dienstleistungsberufen. Heute arbeiten von den, mit über 40 Mio. mehr als doppelt so vielen, Erwerbstätigen unter 2% in der Landwirtschaft, unter 25% in der Produktion, aber bereits 74% in Dienstleistungsberufe (Quelle: Statistisches Bundesamt). Die Verlagerung vom primären (Landwirtschaft) und sekundären (Industrie) hin zum tertiären Sektor (Dienstleistung) ist offenkundig. Dienstleistung ist ein weites Feld, aber es darf mit einiger Sicherheit angenommen werden, dass am Aufstieg des tertiären Sektors die Wissensarbeit eine entscheidende Rolle spielt. So diffus der Begriff Wissensarbeit ist, wage ich zu behaupten, dass immer mehr Menschen in Deutschland (und anderen Industrienationen) zu einem immer größeren Teil immateriell und digitalisiert arbeiten, d.h. das Produkt ihrer Arbeit ist nicht physisch greifbar sondern in digitaler Form.

Demografischer Wandel

Derzeit befinden wir uns mehr oder weniger auf dem Höchststand der Zahl der erwerbsfähigen Menschen in Deutschland. In Zukuft wird die Zahl der Erwerbsfähigen deutlich zurückgehen. Schuld ist der demografische Wandel, der einerseits dazu führen wird, dass die Bevölkerung in Deutschland insgesamt abnimmt und andererseits zunehmend älter wird. Konkret prognostiziert der Demografiebericht des Bundesministerium des Inneren 2011 eine Abnahme der Gesamtbevölkerung von 81,7 Mio. im März 2011 auf 65 bis 70 Mio. im Jahr 2060 (in beiden Werten ist bereits eine Zuwanderung von 100.000 bzw. 200.000 Menschen jährlich eingrechnet). Gleichzeitig werden anteilig immer weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter sein. Kommen heute auf einen über 65-jährigen noch zwei Menschen im erwerbsfähigen Alter (20 – 65 Jahre), wird sich das Verhältnis zwischen 2030 und 2040 umgekehrt habe: auf einen Erwerbsfähigen werden zwei Rentner kommen. Insgesamt wird die Zahl der Erwerbsfähigen von knapp 50 Mio. heute auf 33 Mio. bis 36 Mio sinken. (entsprechde Zuwanderung schon wieder eingerechnet).

Der Trend ist nicht mehr aufzuhalten und kann als Fakt betrachtet werden oder mit den Worten von Peter F. Drucker:

The future that has already happend.

Diese Verknappung der Arbeitskapazität wird Folgen haben. Mitarbeiter, gerade hochspezialisierte Wissensarbeiter, werden selbstbewusster, sie werden zunehmend umworben und Unternehmen müssen attraktiv sein. Eine faire Bezahlung reicht bei Weitem nicht mehr aus: schon heute macht eine nennenswerte Zahl von Studenten die Wahl ihres Arbeitgebers beispielsweise davon abhängig, ob sie das Internet und Social Media am Arbeitsplatz privat nutzen dürfen.

Technologischer Wandel

Als ich 1995 mein Studium begonnen habe, war die schnelle Internetverbindung der Uni ein Luxus und es machte noch Sinn vor Ort im Rechnerraum der Uni zu arbeiten. Mittlerweile haben wir an vielen (wenn auch leider nicht an allen) Orten schelles und bezahlbares Internet und die Rechnerräume in den Unis verwaisen vermutlich gerade. Ähnlich verhält es sich mit anderen Technologien, die vor wenigen Jahren aufgrund hoher Kosten nur in großen Organisationen sinnvoll einsetzbar waren. Rechenleistung und Server kann jeder in wenigen Klicks mieten. Videokonferenzen gibt es mittlerweile bei Skype und Google+ umsonst. Virtuelle Zusammenarbeit ist ein Kinderspiel und entsteht ad hoc mit wenigen Klicks.

Jedenfalls im Privatbereich. In Großunternehmen mit entsprechend standardisierter IT-Landschaft muss der Mitarbeiter auf viele liebgewonnene und sinnvolle Technologien verzichten wie Dilbert im folgenden Comic:

Dieser technologische Wandel führt derzeit dazu, dass die Produktions- und Kollaborationsmittel jedem Wissensarbeiter zu vernachlässigbaren Kosten immer zur Verfügung stehen. Die im privaten gewohnten Werkzeuge erwarten die zunehmend selbstbewussteren Mitarbeiter völlig zu Recht auch im Unternehmen. Nur ein triviales Beispiel: Ein Google-Mail Konto mit 7 GB Speicher ist kostenlos in weniger als 5 Minuten eingerichtet, aber in großen Unternehmen werden Postfächer auf 100 MB beschränkt und können nur über einen langwierigen Genehmigungsprozess auf vielleicht 200 MB erweitert werden.

Waren im Industriezeitalter noch die Maschinen und die Infrastruktur die knappe Ressource, die optimal genutzt werden musste, nehmen diese Rolle heute die Mitarbeiter ein. War es also früher sinnvoll die Menschen den Maschinen und der Infrastruktur unterzuordnen, um diese Dinge optimal zu nutzen, ist es heute genau umgekehrt: die Infrastruktur und die Maschinen müssen den Wissenarbeitern und deren Arbeitsweise dienen. War es früher sinnvoll alle Mitarbeiter gleichzeitig in großen Gebäuden und Fabriken zur Zusammenarbeit zu versammeln, ist das heute für immer mehr Tätigkeiten nicht mehr notwendig.

Konsequenzen

Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.
– Georg Christoph Lichtenberg

Die demografische Entwicklung ist unumkehrbar. Mehr denn je müssen wir die vorhandene Arbeitskraft bestmöglich nutzen. Insbesondere von Mitarbeitern die beispielsweise aus familären Gründen nicht Vollzeit vor Ort arbeiten können oder wollen. Die zentrale Herausforderung liegt meiner Meinung nach darin, die derzeit noch zu stark zeitlich und örtlich synchronisierten Arbeitsbedingungen des Industriezeitalters, d.h. 40h/Woche an einem gemeinsamen Ort, zu transformieren in eine menschenfreundlichere, zeitlich und örtlich asynchrone Arbeitsweise.

Der strukturelle Wandel, d.h. dass immer mehr Menschen zunehmend immateriell und digitalisiert arbeiten, kommt uns hierbei ebenso zu Gute wie der technologische Wandel. Tatsächlich entwickelt sich im Internet seit Jahren schon ein breites Spektrum an erfolgreich erprobten Zusammenarbeitsformen und zugehörigen Technologien. Man betrachte nur die beachtlichen Leistungen der hochgradig verteilten Entwicklernetzwerke in der Open-Source-Gemeinde, den Erfolg von Wikipedia oder auch Guttenplag. Längst ist effektive Zusammenarbeit in zeitlich und örtlich asynchronen Szenarien erprobt und etabliert – außer in (Groß-)Unternehmen.

Neben der Strategie hin zu zeitlich und örtlich asynchronen Arbeitsformen, braucht es in erster Linie einen Paradigmenwechsel hin zu einer dies effektiv unterstützenden Infrastruktur. Die Technologie ist längst vorhanden, die Arbeit wird immer digitaler und der Druck zur Veränderung wird steigen. Unternehmen die diesen Kurswechsel hin zu zeitlich und örtlich extrem flexiblen, an den Mitarbeitern ausgerichteten Arbeitsmodellen jetzt vollziehen, sind gut gerüstet für den demografischen Wandel, die Zukunft die schon eingetreten ist.

Bildnachweis: Das Artikelbild wurde von Kevin Utting unter dem Titel „Modern Times?“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Jahresrückblick 2011

Marcus Raitner — Mon, 19 Dec 2011 21:11:18 +0000

Das Jahr 2011 war das erste volle Jahr für dieses Blog. Genauso wie für unsere Firma esc Solutions. Die Entwicklung von beiden Unternehmungen ist extrem erfreulich und macht mich ein klein wenig stolz. Ein großer Dank gebührt bereits hier einleitend Helmut Kiermeier, den Geschäftsführer und Gründer der esc Solutions, der Alleingänge und Eskapaden wie es dieses (private) Blog nicht nur toleriert, sondern freudig begrüßt und vorbehaltlos unterstützt.

Das Highlight 2011 war ganz sicher das PM-Camp 2011, dem ich schon einen eigenen Rückblick gewidmet hatte. Ich habe noch nie eine Konferenz oder Unkonferenz erlebt deren Teilnehmer noch über ein Monat später täglich(!) den Hashtag (#pmcamp11) wie selbstverständlich verwenden – ganz so als würde die Konferenz noch andauern.

Ganz besonders freut es mich, dass das PM-Camp 2011 die Geburtsstätte (mancher würden lieber sagen: Brutstätte) von openPM war. Es fasziniert mich, wie viele Menschen die Idee einer offenen und frei zugänglichen Plattform zum praxisorientierten Austausch zum Thema Projektmanagement im weitesten Sinne begeistern konnte. Viele haben spontan ihre Hilfe angeboten und waren im Hintergrund schon unglaublich fleißig. Zuvorderst die Mitglieder des Kernteams, dann die ganz vielen Unterzeichner der Open-PM Erklärung und nicht zuletzt die vielen Aktiven die Beiträge oder Kommentare in unserem noch provisorischen Blog geschrieben haben (beispielsweise die Stimmen und Visionen oder die Selbstmanagement-Setups).

Neben dem, nennen wir es ruhig Mal so, Hype um openPM und dem PM-Camp 2011, gab es aber auch ein sehr schönes fachliches IF-Forum zum Thema Mensch & Management, das wir in Zusammenarbeit mit der InterFace AG veranstalten durften. Mein Dank dafür geht an Roland Dürre!

Inhaltlich möchte ich die 2011 begonnene und mittlerweile 24 Artikel lange Serie zum Thema Projektcoaching hervorheben, die ich 2012 fortführen werde. Insgesamt sind 60 Artikel erschienen, von denen die folgenden die Top-5 bilden:

Eine klein wenig Statistik zum Schluss: Die Seitenaufrufe pro Woche haben sich im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt und gegen Ende des Jahres mehr als verdreifacht auf derzeit ca. 250 eindeutige Besucher pro Woche und ca. 600 Seitenaufrufen pro Woche. Damit bin ich hochzufrieden. Danke dafür und danke für die vielen Diskussionen und Kommentare.

Ich wünsche meinen Lesern ein erfolgreiches und gesundes Jahr 2012!

PS. Das Artikelbild habe ich selbst aufgenommen in Pienza, Italien, während unserer Verlobungsreise im September, meinem ganz persönlichen Höhepunkt 2011!

Die vier Ebenen der Projektarbeit

Marcus Raitner — Sat, 10 Dec 2011 06:19:16 +0000

Es wird – nicht zuletzt von mir – gerne behauptet, Projekte würden zu sehr gemanagt und zu wenig geführt. Es wird geklagt über zuviel Verwaltung und zuwenig Orientierung. Bisher war mir dieser Widerstreit zwischen kontrollierender Verwaltung und inspirierender Führung immer intuitiv irgendwie klar. Was mir bisher fehlte war eine griffige Definition. In seinem neuesten Buch „Professionelle Intelligenz“ (Amazon Affiliate-Link) beschreibt Gunter Dueck verschiedene Ebenen unserer (professionellen) Arbeit. Angewendet auf die Arbeit im Projekt ergibt sich daraus das folgende Konzept der vier Ebenen der Projektarbeit: Arbeit, Management, Metaarbeit und Führung. Insbesondere für angehende Projektmanager ist es sinnvoll, sich diese Ebenen bewusst zu machen und die eigene Zeit, sinnvoll darauf zu verteilen.

Ebene der Arbeit

Eigentlich sind Projekte ganz einfach. Der festgelegte Umfang des Projekts wird in einem Team in vorgegebener Zeit abgearbeitet: „Who does what by when?“ (Horstman’s Law of Project Management) Darum geht es im Kern. Diese Sicht ist nicht gänzlich falsch, aber unvollständig. Sie beschreibt nur die rein operative Ebene, auf der aber wohlgemerkt die gesamte Wertschöpfung stattfindet: Für die Ergebnisse auf dieser Ebene bezahlt der Auftraggeber letztlich.

Ebene des Managements

Die operative Arbeit muss geplant und gesteuert werden. Damit sind wir beim Projektmanagement im Sinne von Verwaltung und Organisation der durchzuführenden Arbeiten. Ob das nun besser klassisch durch einen Projektmanager mit Projektplan erfolgt oder eher agil-selbstorganisiert mit Kanban-Boards kann man ausufernd diskutieren, ist aber an der Stelle nicht von Belang. Wichtig ist nur, dass es neben der rein operativen, wertschöpfenden Ebene immer auch eine Ebene mit organisierenden Tätigkeiten gibt und geben muss. Oft hört auf dieser Ebene das Verständnis von Projektmanagement dann leider auch auf.

Ebene der Metaarbeit

Die ersten beiden Ebenen beschreiben jedoch nur die Arbeit im System „Projekt“. Aufgesetzt, gestaltet und verbessert wird das System auf diesen beiden Ebenen nicht, nur möglichst effizient betrieben. Diese notwendige Arbeit am System, die Metaarbeit wie Gunter Dueck das in seinem Buch „Professionelle Intelligenz“ (Amazon Affiliate-Link) nennt, findet auf einer anderen Ebene statt.

Probleme kann man niemals auf derselben Ebene lösen, auf der sie entstanden sind.
— Albert Einstein

Da Projekte per Definition zeitlich begrenzt sind, muss das System „Projekt“ zu Beginn erdacht und aufgebaut werden. Natürlich gibt es dafür Vorlagen und Standards, egal ob klassisch oder agil, aber die müssen zugeschnitten werden. Auch wenn die Tätigkeiten auf dieser Ebene nach erfolgter Initialisierung hoffentlich abnehmen, hört die Arbeit am System während des gesamten Projekts nie auf. Gerade weil Projekte immer Neuartiges zum Ziel haben und gerade weil Projektteams immer wieder neu zusammengesetzt werden, braucht es eine kontinuierliche Verbesserung des Systems „Projekt“.

Ebene der Führung

Schließlich muss auch die Arbeit am System, die Metaarbeit, organisiert werden. Das Aufsetzen und die kontinuierliche Verbesserung müssen einer Vision vom bestmöglichen Projekt unter den gegebenen Umständen folgen. Die Arbeit am System „Projekt“ muss geplant und verfolgt werden. Zu leicht wird das Schärfen der Säge sonst vergessen und mit stumpfer Säge weitergesägt bis zur Erschöpfung.

Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.
— Steven R. Covey

Die Komfortzone verlassen

Meiner Meinung nach bewegen wir uns im Projektmanagement viel zu viel auf den Ebenen der operativen Arbeit und ihrer Verwaltung. Projekte sind „overmanaged“ und „underled“. Projekte werden einfach mal gemacht. Ohne einen Gedanken an geeignete Strukturen und Prozesse zu verschwenden, wird losgelegt. Kontinuierliche Verbesserung wird als unwillkommene Störung der eigentlichen Arbeit vermieden. Eher noch arbeitet der Projektmanager dann operativ mit anstatt sich bewusst, die Komfortzone verlassend, auf die Ebene der Arbeit am System zu begeben. Da für diese Metaarbeit einzig und allein der Projektmanager verantwortlich und meist auch ausführend zuständig ist, bleibt diese Arbeit gerne liegen oder wird gar nicht erst wahrgenommen. Ich finde es hilfreich sich diese vier Ebenen der Arbeit in und am System „Projekt“ bewusst zu machen, um dann die eigene Aufmerksamkeit als Projektmanager der aktuellen Situation gemäß verteilen zu können.

PS. Das ist seit dem Start meines Blog am 07.06.2010 jetzt der 100. Artikel. Danke an die vielen treuen Leser insbesondere für die vielen Kommentare und Diskussionen.

Bildnachweis: Das Artikelbild wurde von Martin Cathrae unter dem Titel „A Couple Layers“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Open-PM: Das Blog

Marcus Raitner — Fri, 25 Nov 2011 07:08:28 +0000

Derzeit arbeitet das Kernteam sehr intensiv an der Konzeption und Umsetzung der Open-PM Vision. Die Resonanz auf Open-PM ist im Moment riesig und viele Interessierte diskutieren mit uns auf Google+ (#openpm) unterschiedlichste Themen. Vor dem Hintergrund dieses Ansturms erschien uns die statische Erklärung mit der Möglichkeit zur Unterzeichnung als einzige Interaktion unpassend (vielen Dank an Rainer Eschen für die Anregungen). Deshalb hat Open-PM seit Anfang dieser Woche ein eigenes Blog. Sämtliche Ankündigungen und Informationen rund um Open-PM werden ab sofort nur noch dort erfolgen. Ich freue mich über zahlreiche Kommentare und Diskussionen. Als Startpunkt empfehle ich den Aufruf die eigene Vision zu Open-PM zu formulieren: Warum macht ihr bei Open-PM mit?