Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muß ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.
Max Frisch

Einen erfahrenen Projektmanager längere Zeit an vorderster Front zu begleiten, war für mich eine unglaublich gute Schule. Aber eines hat mich damals immer gestört: kaum ein Meeting verlief harmonisch, immer gab es heftige Diskussionen und oft handfeste Konflikte. Lange Zeit sah ich den Grund in der Natur dieses Menschen und hielt ihn für streitsüchtig. Mit den Jahren erkannte ich aber: der Wahnsinn hat Methode. Ganz gezielte, unbequeme, bohrende Fragen brachten Probleme frühzeitig zu Tage über die wir später sowieso gestolpert wären, die dann aber um ein Vielfaches schlimmer gewesen wären.

If we are all in agreement on the decision – then I propose we postpone further discussion of this matter until our next meeting to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about.
Alfred P. Sloan

Als Mitarbeiter in einem Team versucht man meist Konflikte zu vermeiden und einfach reibungslos und harmonisch zusammenzuarbeiten. Gerade für junge Menschen, die erstmals Führungsrollen übernehmen, ist es schwierig dann Konflikte nicht nur zuzulassen sondern auch bewusst herbeizuführen – nicht rücksichtslos oder grob, aber bestimmt und konfrontativ. Zu oft sehe ich beispielsweise völlig weichgespülte Statusberichte: bloß nicht anecken oder auffallen. Was ist denn so schlimm daran, Probleme klar und unmissverständlich auf den Punkt zu bringen? Die Diskussion darüber wird ohnehin stattfinden: entweder jetzt oder später, dann aber deutlich heftiger.

Honest disagreement is often a good sign of progress.
Mahatma Ghandi

Konfrontationen zu vermeiden wird insbesondere dann problematisch, wenn man als unerfahrener Teilprojektleiter in einem großen Programm mit erfahreneren Projektmanagern und Führungskräften zusammenarbeitet. Egal wie klar die Rollen beschrieben sind (und sie sind nie klar genug beschrieben), irgendjemand wird immer versuchen unliebsame Aufgaben woanders zu parken. Diese Aufgaben bleiben dann an dem hängen der sich, Konflikte vermeidend, nicht sofort wehrt und die Aufgabe hinterfragt. Auch das erklärt die Arbeitsbelastung von Nachwuchsprojektleitern: Lernen durch Schmerzen …

Es ist sicherlich nicht einfach weitaus erfahreneren Menschen die Stirn zu bieten. Ein (Projekt-)Coach und Mentor kann und sollte dabei helfen, denn es ist definitiv eine der wichtigeren Aufgaben: Dinge unmißverständlich anzusprechen, den Finger in die Wunde legen, qualifiziert Nein sagen und generell Konfrontationen eher suchen als vermeiden. Sei unbequem!

Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching

• Projektcoaching (01): Nutzen erkennen
• Projektcoaching (02): Kommunikation
• Projektcoaching (03): Ziele
• Projektcoaching (04): Rollen
• Projektcoaching (05): Risiken
• Projektcoaching (06): Lieferergebnisse
• Projektcoaching (07): Projektstart
• Projektcoaching (08): Sinn stiften
• Projektcoaching (09): Planung
• Projektcoaching (10): Marketing
• Projektcoaching (11): Änderungsmanagement
• Projektcoaching (12): Besprechungen
• Projektcoaching (13): Berichtswesen
• Projektcoaching (14): Meilensteine
• Projektcoaching (15): Führungsrolle
• Projektcoaching (16): Glaubenssätze
• Projektcoaching (17): Effektivität
• Projektcoaching (18): Flöhe hüten
• Projektcoaching (19): Informationsfluss
• Projektcoaching (20): Legehennen
• Projektcoaching (21): Rollenwechsel
• Projektcoaching (22): „Richtige“ Arbeit
• Projektcoaching (23): Arbeit verteilen
• Projektcoaching (24): Verunsicherung
• Projektcoaching (25): Verteilte Teams
• Projektcoaching (26): Verbindlichkeit
• Projektcoaching (27): Sei unbequem!

Bildnachweis

Das Artikelbild wurde von Edmund Garman unter dem Titel „Down To The Wire 2“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Vorteile

• Leichtgewichtig und leichtverständlich.
• Umgang mit Excel geläufig.
• Daher gut geeignet zur Kommunikation mit dem Team.
• Schnelles Filtern in Excel im Vergleich zum PDF-geteilten MS Project Plan (via Marc Widmann).
• Über Filter lassen sich z.B. die Auslastung und die Aufgaben je Person leicht ersehen.
• Checks über bedingte Formatierungen.
• Gleichzeitig als Ressourcen- / Kontaktliste für das Projekt nutzbar.

Grenzen

• Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten nicht darstellbar.
• Nachfolgende Aktivitäten müssen manuell verschoben werden.
• Bei großen Projekten unübersichtlich.

Update 30.01.2012: Angeregt durch die Diskussion mit Marc Widmann, habe ich die Vorlage erweitert und umgebaut. Es werden nun nicht mehr die Personen prozentual verplant, sondern absolut in Form von Arbeitstagen pro Woche. Zusätzlich lassen sich die maximal zur Verfügung stehenden Arbeitstage pro Woche konfigurieren.

Download

Aktuelle Version (V1.1): Project-and-Ressourceplan-V1.1.xlsx

Ältere Versionen

• V1.0: Project and Ressourceplan V1.0.xlsx

Immer schon gab es neben der normalen Intelligenz des Verstandes (IQ) andere Dimensionen und Maßstäbe der Professionalität. Durch einseitige Betonung der rationalen Intelligenz des Verstandes in der Ausbildung und im Berufsleben sind die anderen Anteile heute jedoch oftmals verkümmert. Das was wir also heute mehr oder weniger gut ausbilden und das was im Berufsleben heute genutzt wird, nämlich die normale, rationale Intelligenz, wird morgen eine wesentlich weniger dominante Rolle spielen. Defizite in den anderen Aspekten der Professionalität werden wesentlich schwerer wiegen als bisher. Welche Aspekte das sind, was überhaupt unter Professionalität zu verstehen ist und was sich im Bildungssystem und im Berufsleben ändern muss, darum geht es in Gunter Duecks sehr wichtigem und lesenswerten Buch.

Nun ist die Behauptung, dass es neben dem IQ noch weitere Dimensionen gibt, nicht mehr ganz frisch. Bisher hatten die weiteren Konzepte, wie beispielsweise die Emotionale Intelligenz (EQ), aber immer den Beigeschmack des „nice-to-have“. Gunter Dueck beschreibt in seinem Buch insgesamt sechs Dimensionen der professionellen Intelligenz ohne dabei aber einer den Vorzug zu geben. Es geht ihm nicht darum, die heutige Dominanz des IQ durch eine der anderen Intelligenzen zu ersetzen. Echte Professionals kennzeichnen sich im Gegenteil durch eine professionelle Integration der verschiedenen Dimensionen. Was nicht heißen soll, dass jeder in jeder Dimension Meisterschaft erlangen muss, aber kennen und schätzen sollte er alle. Genauso wie es nicht mehr reicht Experte in einem Fachgebiet zu sein ohne die angrenzenden Fachgebiete zu kennen.

Gunter Dueck überträgt zwei Begriffe aus einem Buch über die verschiedenen Rollen von Unternehmen in Unternehmensnetzwerken (Levine und Iansiti: The Keystone Advantage) auf die Rolle von Menschen in Gesellschaft und Unternehmen. Einerseits der T-Shape Spezialist, der die Fähigkeiten eines Spezialisten (tief) mit denen eines Generalisten (breit) in sich vereint. Andererseits die Keystones, d.h. „Professionals […], die sich um das Gelingen des Ganzen kümmern, die also den Wandel betreiben und gleichzeitig die normale Arbeit blühend erhalten. Sie verbinden Menschen zu funktionierenden Netzwerken, sie gestalten herausfordernde und konfliktarme Arbeitsumgebungen. Sie schaffen die Identifikation aller mit dem Netzwerk und dem Erfolg des Ganzen.“ (S. 57). Es zeigt sich einmal mehr wie unpassend die hierarchische Strukturierung der Industriegesellschaft für die Wissensgesellschaft ist:

Die Trennung in Mitarbeiter und Manager bewährt sich in Commodity-Arbeitsumgebungen gut. Wenn wir aber in die Exzellenzgesellschaft oder die Wissensgesellschaft aufbrechen, müssen diese beiden Berufsbildvorstellungen wieder besser integriert werden. Führungspersönlichkeiten sollten jetzt Keystone-Rollen einnehmen können, Experten nicht nur Experten sein, sondern sich durch ein T-Shape auszeichnen. (S. 58)

Aber nicht nur neuzeitliche Begriffe führt Gunter Dueck ein, er greift auch zurück auf Platons Begriff der „Arete“, die als Eigenschaft von Dingen oder Menschen verwendet wird um deren „Vortrefflichkeit, Bestimmung, Tauglichkeit oder ‘Bestmöglichkeit’“ (S. 84) beschreibt. In Bezug auf die Professionalität liest sich das dann so:

Wahre Professionalität bringt Beispielhaftes hervor, was als Leitbild oder Vorbild für die Profession im Ganzen dienen kann. (…) Professionals geben ihre Kunst weiter und lehren andere, was Arete in der entsprechenden Profession ist. Sie passen die Vorstellung von Arete immer neu an. Sie kümmern sich um die Arete der Profession als Ganzes.“ (S. 85)

Soweit zum Idealbild. Demgegenüber stellt Gunter Dueck den Status quo in Schulen, Universitäten und Unternehmen. Es wird sehr deutlich, wie verschwenderisch wir von Kindesbeinen an mit der für die Wissensgesellschaft wichtigsten Ressource, unserer professionellen Intelligenz, umgehen. Konsequent lassen wir alles außer dem IQ verkümmern und befehlen dann Innovations- und Kreativitätsprogramme im Unternehmen. Das muss sich ändern und auch dazu gibt Gunter Dueck Anregungen. Das Buch ist aber kein Leitfaden zur Umsetzung. Es ist großartig, weil es treffsicher Begriffe zur Diskussion über professionelle Intelligenz einführt und definiert und daraus ein Idealbild skizziert. Es ist erschreckend und leicht polemisch in der Analyse des Status quo. Und es ist inspirierend in den Vorschlägen zur Veränderung von Gesellschaft und Unternehmen. Kurzum: ein sehr empfehlenswertes Buch.

Weitere Rezensionen

• Jason Fried und David Heinemeier-Hansson. Rework.
• Gary Vaynerchuk. Crush It!
• Andreas Zeuch Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen.
• Christian Stöcker. Nerd Attack!: Eine Geschichte der digitalen Welt vom C64 bis zu Twitter und Facebook.

Weitere mir wichtige Bücher finden sich in den Buchempfehlungen. Kommentare, Ergänzungen und Anregungen sind stets willkommen.

Bildnachweis

Das Artikelbild wurde vom Eichborn Verlag als Pressematerial zur Verfügung gestellt.

Struktureller Wandel

Im Jahre 1950 arbeiteten 25% der damals knapp 20 Mio. Erwerbstätigen in der Landwirtschaft, 42% in der (Industrie-)Produktion und 33% in Dienstleistungsberufen. Heute arbeiten von den, mit über 40 Mio. mehr als doppelt so vielen, Erwerbstätigen unter 2% in der Landwirtschaft, unter 25% in der Produktion, aber bereits 74% in Dienstleistungsberufe (Quelle: Statistisches Bundesamt). Die Verlagerung vom primären (Landwirtschaft) und sekundären (Industrie) hin zum tertiären Sektor (Dienstleistung) ist offenkundig. Dienstleistung ist ein weites Feld, aber es darf mit einiger Sicherheit angenommen werden, dass am Aufstieg des tertiären Sektors die Wissensarbeit eine entscheidende Rolle spielt. So diffus der Begriff Wissensarbeit ist, wage ich zu behaupten, dass immer mehr Menschen in Deutschland (und anderen Industrienationen) zu einem immer größeren Teil immateriell und digitalisiert arbeiten, d.h. das Produkt ihrer Arbeit ist nicht physisch greifbar sondern in digitaler Form.

Demografischer Wandel

Derzeit befinden wir uns mehr oder weniger auf dem Höchststand der Zahl der erwerbsfähigen Menschen in Deutschland. In Zukuft wird die Zahl der Erwerbsfähigen deutlich zurückgehen. Schuld ist der demografische Wandel, der einerseits dazu führen wird, dass die Bevölkerung in Deutschland insgesamt abnimmt und andererseits zunehmend älter wird. Konkret prognostiziert der Demografiebericht des Bundesministerium des Inneren 2011 eine Abnahme der Gesamtbevölkerung von 81,7 Mio. im März 2011 auf 65 bis 70 Mio. im Jahr 2060 (in beiden Werten ist bereits eine Zuwanderung von 100.000 bzw. 200.000 Menschen jährlich eingrechnet). Gleichzeitig werden anteilig immer weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter sein. Kommen heute auf einen über 65-jährigen noch zwei Menschen im erwerbsfähigen Alter (20 – 65 Jahre), wird sich das Verhältnis zwischen 2030 und 2040 umgekehrt habe: auf einen Erwerbsfähigen werden zwei Rentner kommen. Insgesamt wird die Zahl der Erwerbsfähigen von knapp 50 Mio. heute auf 33 Mio. bis 36 Mio sinken. (entsprechde Zuwanderung schon wieder eingerechnet).

Der Trend ist nicht mehr aufzuhalten und kann als Fakt betrachtet werden oder mit den Worten von Peter F. Drucker:

The future that has already happend.

Diese Verknappung der Arbeitskapazität wird Folgen haben. Mitarbeiter, gerade hochspezialisierte Wissensarbeiter, werden selbstbewusster, sie werden zunehmend umworben und Unternehmen müssen attraktiv sein. Eine faire Bezahlung reicht bei Weitem nicht mehr aus: schon heute macht eine nennenswerte Zahl von Studenten die Wahl ihres Arbeitgebers beispielsweise davon abhängig, ob sie das Internet und Social Media am Arbeitsplatz privat nutzen dürfen.

Technologischer Wandel

Als ich 1995 mein Studium begonnen habe, war die schnelle Internetverbindung der Uni ein Luxus und es machte noch Sinn vor Ort im Rechnerraum der Uni zu arbeiten. Mittlerweile haben wir an vielen (wenn auch leider nicht an allen) Orten schelles und bezahlbares Internet und die Rechnerräume in den Unis verwaisen vermutlich gerade. Ähnlich verhält es sich mit anderen Technologien, die vor wenigen Jahren aufgrund hoher Kosten nur in großen Organisationen sinnvoll einsetzbar waren. Rechenleistung und Server kann jeder in wenigen Klicks mieten. Videokonferenzen gibt es mittlerweile bei Skype und Google+ umsonst. Virtuelle Zusammenarbeit ist ein Kinderspiel und entsteht ad hoc mit wenigen Klicks.

Jedenfalls im Privatbereich. In Großunternehmen mit entsprechend standardisierter IT-Landschaft muss der Mitarbeiter auf viele liebgewonnene und sinnvolle Technologien verzichten wie Dilbert im folgenden Comic:

Dieser technologische Wandel führt derzeit dazu, dass die Produktions- und Kollaborationsmittel jedem Wissensarbeiter zu vernachlässigbaren Kosten immer zur Verfügung stehen. Die im privaten gewohnten Werkzeuge erwarten die zunehmend selbstbewussteren Mitarbeiter völlig zu Recht auch im Unternehmen. Nur ein triviales Beispiel: Ein Google-Mail Konto mit 7 GB Speicher ist kostenlos in weniger als 5 Minuten eingerichtet, aber in großen Unternehmen werden Postfächer auf 100 MB beschränkt und können nur über einen langwierigen Genehmigungsprozess auf vielleicht 200 MB erweitert werden.

Waren im Industriezeitalter noch die Maschinen und die Infrastruktur die knappe Ressource, die optimal genutzt werden musste, nehmen diese Rolle heute die Mitarbeiter ein. War es also früher sinnvoll die Menschen den Maschinen und der Infrastruktur unterzuordnen, um diese Dinge optimal zu nutzen, ist es heute genau umgekehrt: die Infrastruktur und die Maschinen müssen den Wissenarbeitern und deren Arbeitsweise dienen. War es früher sinnvoll alle Mitarbeiter gleichzeitig in großen Gebäuden und Fabriken zur Zusammenarbeit zu versammeln, ist das heute für immer mehr Tätigkeiten nicht mehr notwendig.

Konsequenzen

Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.
– Georg Christoph Lichtenberg

Die demografische Entwicklung ist unumkehrbar. Mehr denn je müssen wir die vorhandene Arbeitskraft bestmöglich nutzen. Insbesondere von Mitarbeitern die beispielsweise aus familären Gründen nicht Vollzeit vor Ort arbeiten können oder wollen. Die zentrale Herausforderung liegt meiner Meinung nach darin, die derzeit noch zu stark zeitlich und örtlich synchronisierten Arbeitsbedingungen des Industriezeitalters, d.h. 40h/Woche an einem gemeinsamen Ort, zu transformieren in eine menschenfreundlichere, zeitlich und örtlich asynchrone Arbeitsweise.

Der strukturelle Wandel, d.h. dass immer mehr Menschen zunehmend immateriell und digitalisiert arbeiten, kommt uns hierbei ebenso zu Gute wie der technologische Wandel. Tatsächlich entwickelt sich im Internet seit Jahren schon ein breites Spektrum an erfolgreich erprobten Zusammenarbeitsformen und zugehörigen Technologien. Man betrachte nur die beachtlichen Leistungen der hochgradig verteilten Entwicklernetzwerke in der Open-Source-Gemeinde, den Erfolg von Wikipedia oder auch Guttenplag. Längst ist effektive Zusammenarbeit in zeitlich und örtlich asynchronen Szenarien erprobt und etabliert – außer in (Groß-)Unternehmen.

Neben der Strategie hin zu zeitlich und örtlich asynchronen Arbeitsformen, braucht es in erster Linie einen Paradigmenwechsel hin zu einer dies effektiv unterstützenden Infrastruktur. Die Technologie ist längst vorhanden, die Arbeit wird immer digitaler und der Druck zur Veränderung wird steigen. Unternehmen die diesen Kurswechsel hin zu zeitlich und örtlich extrem flexiblen, an den Mitarbeitern ausgerichteten Arbeitsmodellen jetzt vollziehen, sind gut gerüstet für den demografischen Wandel, die Zukunft die schon eingetreten ist.

Bildnachweis: Das Artikelbild wurde von Kevin Utting unter dem Titel „Modern Times?“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Ganz besonders freut es mich, dass das PM-Camp 2011 die Geburtsstätte (mancher würden lieber sagen: Brutstätte) von openPM war. Es fasziniert mich, wie viele Menschen die Idee einer offenen und frei zugänglichen Plattform zum praxisorientierten Austausch zum Thema Projektmanagement im weitesten Sinne begeistern konnte. Viele haben spontan ihre Hilfe angeboten und waren im Hintergrund schon unglaublich fleißig. Zuvorderst die Mitglieder des Kernteams, dann die ganz vielen Unterzeichner der Open-PM Erklärung und nicht zuletzt die vielen Aktiven die Beiträge oder Kommentare in unserem noch provisorischen Blog geschrieben haben (beispielsweise die Stimmen und Visionen oder die Selbstmanagement-Setups).

Neben dem, nennen wir es ruhig Mal so, Hype um openPM und dem PM-Camp 2011, gab es aber auch ein sehr schönes fachliches IF-Forum zum Thema Mensch & Management, das wir in Zusammenarbeit mit der InterFace AG veranstalten durften. Mein Dank dafür geht an Roland Dürre!

Inhaltlich möchte ich die 2011 begonnene und mittlerweile 24 Artikel lange Serie zum Thema Projektcoaching hervorheben, die ich 2012 fortführen werde. Insgesamt sind 60 Artikel erschienen, von denen die folgenden die Top-5 bilden:

1. Open-PM: Im Internet geboren
2. Projektcoaching (17): Effektivität
3. Projektcoaching (01): Nutzen erkennen
4. Die vier Ebenen der Projektarbeit
5. Open-PM: Ein Aufruf

Eine klein wenig Statistik zum Schluss: Die Seitenaufrufe pro Woche haben sich im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt und gegen Ende des Jahres mehr als verdreifacht auf derzeit ca. 250 eindeutige Besucher pro Woche und ca. 600 Seitenaufrufen pro Woche. Damit bin ich hochzufrieden. Danke dafür und danke für die vielen Diskussionen und Kommentare.

Ich wünsche meinen Lesern ein erfolgreiches und gesundes Jahr 2012!

PS. Das Artikelbild habe ich selbst aufgenommen in Pienza, Italien, während unserer Verlobungsreise im September, meinem ganz persönlichen Höhepunkt 2011!

Ebene der Arbeit

Eigentlich sind Projekte ganz einfach. Der festgelegte Umfang des Projekts wird in einem Team in vorgegebener Zeit abgearbeitet: „Who does what by when?“ (Horstman’s Law of Project Management) Darum geht es im Kern. Diese Sicht ist nicht gänzlich falsch, aber unvollständig. Sie beschreibt nur die rein operative Ebene, auf der aber wohlgemerkt die gesamte Wertschöpfung stattfindet: Für die Ergebnisse auf dieser Ebene bezahlt der Auftraggeber letztlich.

Ebene des Managements

Die operative Arbeit muss geplant und gesteuert werden. Damit sind wir beim Projektmanagement im Sinne von Verwaltung und Organisation der durchzuführenden Arbeiten. Ob das nun besser klassisch durch einen Projektmanager mit Projektplan erfolgt oder eher agil-selbstorganisiert mit Kanban-Boards kann man ausufernd diskutieren, ist aber an der Stelle nicht von Belang. Wichtig ist nur, dass es neben der rein operativen, wertschöpfenden Ebene immer auch eine Ebene mit organisierenden Tätigkeiten gibt und geben muss. Oft hört auf dieser Ebene das Verständnis von Projektmanagement dann leider auch auf.

Ebene der Metaarbeit

Die ersten beiden Ebenen beschreiben jedoch nur die Arbeit im System „Projekt“. Aufgesetzt, gestaltet und verbessert wird das System auf diesen beiden Ebenen nicht, nur möglichst effizient betrieben. Diese notwendige Arbeit am System, die Metaarbeit wie Gunter Dueck das in seinem Buch „Professionelle Intelligenz“ (Amazon Affiliate-Link) nennt, findet auf einer anderen Ebene statt.

Probleme kann man niemals auf derselben Ebene lösen, auf der sie entstanden sind.
— Albert Einstein

Da Projekte per Definition zeitlich begrenzt sind, muss das System „Projekt“ zu Beginn erdacht und aufgebaut werden. Natürlich gibt es dafür Vorlagen und Standards, egal ob klassisch oder agil, aber die müssen zugeschnitten werden. Auch wenn die Tätigkeiten auf dieser Ebene nach erfolgter Initialisierung hoffentlich abnehmen, hört die Arbeit am System während des gesamten Projekts nie auf. Gerade weil Projekte immer Neuartiges zum Ziel haben und gerade weil Projektteams immer wieder neu zusammengesetzt werden, braucht es eine kontinuierliche Verbesserung des Systems „Projekt“.

Ebene der Führung

Schließlich muss auch die Arbeit am System, die Metaarbeit, organisiert werden. Das Aufsetzen und die kontinuierliche Verbesserung müssen einer Vision vom bestmöglichen Projekt unter den gegebenen Umständen folgen. Die Arbeit am System „Projekt“ muss geplant und verfolgt werden. Zu leicht wird das Schärfen der Säge sonst vergessen und mit stumpfer Säge weitergesägt bis zur Erschöpfung.

Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.
— Steven R. Covey

Die Komfortzone verlassen

Meiner Meinung nach bewegen wir uns im Projektmanagement viel zu viel auf den Ebenen der operativen Arbeit und ihrer Verwaltung. Projekte sind „overmanaged“ und „underled“. Projekte werden einfach mal gemacht. Ohne einen Gedanken an geeignete Strukturen und Prozesse zu verschwenden, wird losgelegt. Kontinuierliche Verbesserung wird als unwillkommene Störung der eigentlichen Arbeit vermieden. Eher noch arbeitet der Projektmanager dann operativ mit anstatt sich bewusst, die Komfortzone verlassend, auf die Ebene der Arbeit am System zu begeben. Da für diese Metaarbeit einzig und allein der Projektmanager verantwortlich und meist auch ausführend zuständig ist, bleibt diese Arbeit gerne liegen oder wird gar nicht erst wahrgenommen. Ich finde es hilfreich sich diese vier Ebenen der Arbeit in und am System „Projekt“ bewusst zu machen, um dann die eigene Aufmerksamkeit als Projektmanager der aktuellen Situation gemäß verteilen zu können.

PS. Das ist seit dem Start meines Blog am 07.06.2010 jetzt der 100. Artikel. Danke an die vielen treuen Leser insbesondere für die vielen Kommentare und Diskussionen.

Bildnachweis: Das Artikelbild wurde von Martin Cathrae unter dem Titel „A Couple Layers“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

First they ignore you, then they laugh at you, then they fight you, then you win.
— Mahatma Gandhi (zugeordnet)

Die mitunter doch recht leidenschaftlich geführte Diskussion zu Open-PM (#openpm) freut mich sehr (im Blog-Artikel von Stefan Hagen und auch im leider nicht öffentlich zugänglichen Artikel des Projektmagazins). Es zeigt, dass wir damit einen Nerv getroffen haben. Auch die mittlerweile über 60 Unterzeichner auf der Erklärung zeigen das. Es zeigt aber auch, dass wir unser Anliegen noch nicht verständlich genug formuliert haben. Auf einige Missverständnisse möchte ich daher im folgenden kurz, ergänzend zu den Erklärungen im folgenden Video-Interview von Marc Widmann, einzugehen.

Wozu ein weiterer Standard?

An increasingly self-organized and networked world makes the old models of top-down corporate management and industrial planning increasingly feeble […] mass Internet-enabled collaboration has become a powerful modus operandi fur business and many other institutions.
— Don Tapscott (Macrowikinomics, p. 26)

Open-PM will kein Standard sein. Wir verstehen uns nicht als Konkurrenz zu bestehenden Standards. Im Gegenteil: wir sind der Meinung, dass die Abgrenzung der Standards und Strömungen gegeneinander bessere Lösungen in der Praxis verhindert. Open-PM setzt dort an, wo Standards und Strömungen tagtäglich ineinander fließen, nämlich in der Praxis. Aus diesen praktischen Erfahrungen, im Sinne von best-practices, wollen wir gemeinsam lernen. Open-PM wird eine Plattform sein, um sich mit Projektmanagement praxisnah und unabhängig von Standards und Verbänden zu beschäftigen, Erfahrungen zu teilen, voneinander zu lernen und Methoden gemeinsam weiterzuentwickeln.

Freiheit

Software is like sex: it’s better when it’s free.
— Linus Torvalds

Projektmanagement ist schon schwierig genug. Daher würde ich mir wünschen, dass Grundlagenwissen, Werkzeuge und Erfahrungen für alle frei zugänglich sind. Und zwar so komfortabel wie möglich und so aktuell wie möglich. Wenn ich heute beispielsweise agile Aspekte in meinem Projekt einsetzen will oder muss, kann ich nicht auf die nächste Auflage des Standards warten, das Buch bestellen und dann den Index durchforsten. In Zeiten von Wikipedia und Web 2.0 sind Bücher nicht mehr zeitgemäß. Neben diesem freien Zugang zu Wissen ist mir ein weiterer Aspekt von Freiheit aber viel wichtiger: die Freiheit zur Verwendung, Anpassung und Weitergabe der Inhalte. Wenn ich mich durch seitenlange Rechtsbelehrungen quälen muss und Angst bekomme zu zitieren oder in der Lehre einzusetzen, läuft etwas falsch und verhindert effektiv die Weiterentwicklung des Wissens.

Kostenlos gleich minderwertig

„Free software“ is a matter of liberty, not price. To understand the concept, you should think of „free“ as in „free speech“, not as in „free beer“.
— Richard M. Stallman

Immer wieder lese ich das Argument, dass verlässliches Wissen oder gar ein zertifizierbarer Standard (der Open-PM nicht sein will), einen enormen redaktionellen Aufwand bedeutet und es dafür hochbezahlte Fachkräfte braucht. Das ist alles richtig. Mit wenigen hochbezahlten Fachkräften fokussiert an dem Thema arbeiten ist ein Modell. Aber eben nicht das einzige. Auch für Betriebssysteme braucht es große Organisationen und hochbezahlte Fachkräfte und trotzdem gibt es seit 20 Jahren Linux. Auch der Brockhaus hat so argumentiert und gegen Wikipedia den Kürzeren gezogen. Warum? Weil das Internet die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit revolutioniert hat. Plötzlich ist es sinnvoll und effizient örtlich und zeitlich asynchrone Beiträge zu einem gemeinsamen Werk zusammenzuführen. Natürlich hat man dabei andere Herausforderungen in Bezug auf Qualitätssicherung und Konfigurationsmanagement zu lösen, aber auch dafür gibt es seit Jahren gängige best-pracitces.

Nur ein privates Hobby

I’m doing a (free) operating system (just a hobby, won’t be big and professional like gnu) for 386(486) AT clones.
— Linus Torvalds’ Startschuss zu Linux am 25.08.1991

Richtig. Niemand wird aus der Mitarbeit an Open-PM einen Beruf machen können. Maximal aus der Verwertung oder Vermittlung des dort gesammelten Wissens, was nebenbei bemerkt vollkommen legitim ist. Wenn man das also so scharf trennen will, dann ist Open-PM ein privates Hobby. Genauso wie Linux, Apache, Wikipedia, Guttenplag, etc. Was mich immer ein wenig stört ist dieses diffamierende „nur“. So als könnten Menschen nur gegen Bezahlung Großartiges leisten. Die Berufserfahrung gerade in großen Unternehmen lehrt, dass es wenig Zusammenhang zwischen Bezahlung und Leistung gibt. Schon eher zwischen Sinn und Leistung. Menschen haben sich seit jeher unentgeltlich ehrenamtlich engagiert wenn es für sie sinnvoll war.

Bildnachweis

Das Artikelbild wurde von Andy Arthur unter dem Titel „Fog“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).

Weitere Artikel

• Open-PM: Im Internet geboren
• Open-PM: Erste Schritte
• Open-PM: Cui bono?
• Open-PM: Ein Aufruf

Bereits im Vorfeld des PM-Camp 2011 hatte ich meinen Standpunkt und meine Vision von Open-PM zur Diskussion gestellt (hier, hier und hier). Zusammengefasst mündeten meine Überlegungen in folgenden bewusst knapp gehaltenen Vortrag am ersten Tag des PM-Camp 2011:

Aufgrund des gewollte unkonventionellen Formats des PM-Camp 2011 mit den Open-Space Sessions an den beiden Nachmittagen, blieb genügend Raum zur Diskussion. Und den brauchten wir auch: In insgesamt drei geplanten und einer ungeplanten Session, wurde der Open-PM Gedanke kontrovers diskutiert und auf einen gemeinsamen Nenner gebracht, die Open-PM Erklärung. Auch hier hat sich der Einsatz von Lego Serious Play gelohnt wie folgendes Video zeigt. Ein besonderer Dank an Katrin Elster von StrategicPlay für die Moderation dieser Lego Serious Play Session und für die Bereitstellung des Videos. 

Das Artikelbild zeigt den Moment der Unterzeichnung dieser Erklärung am Ende des PM-Camp 2011. Mittlerweile haben knapp 50 Personen unterzeichnet und ihre Zahl steigt täglich. Mit der Unterzeichnung bringt man zum Ausdruck, dass man die Mission und die Werte wichtig und richtig findet und Open-PM grundsätzlich unterstützen will und inhaltlich beitragen wird, sobald eine inhaltliche Mitarbeit möglich ist.

Vision

Die Open-PM Erklärung ist bewusst knapp gehalten. Im Kern geht es darum, Projektmanagement in der Praxis für uns alle einfacher zu machen und Projektmanagement als Disziplin gemeinsam weiterzuentwickeln. Derzeit sehe ich einerseits verschiedene Verbände und Glaubensrichtungen mit entsprechenden Berührungsängsten. Andererseits sehe ich ganz viele Bemühungen von einzelnen an Projektmanagement Interessierten, die Blogs schreiben, diskutieren und ihre Erfahrungen bereitwillig teilen. Open-PM soll eine Plattform zur gemeinsamen Arbeit an angewandtem Projektmanagement zu schaffen, um aus den bisher isolierten Beiträgen vieler Einzelner einen reichen Schatz an Projektmanagement Know-How, Erfahrung, Wissen, Methoden und Tools zu machen.

Kernteam

Damit unsere Vision möglichst bald Realität wird, wurde neben der Erklärung auch ein Fahrplan für die nächsten Monate und ein Kernteam zur der Umsetzung festgelegt:

• Marcus Raitner (Sprecher)
• Thomas Mathoi (Bau.Projekt.Management.Blog)
• Klaus L. Schiff-Stilbauer (schiff-stilbauer.at)
• Roland Baldenhofer (Guggat emol)
• Bernhard Schloß (schlossBlog)
• Falk Schmidt (falkschmidt.com)
• Fabian Fier (fabianfier.de)
• Eileen Hörtreiter
• Eberhard Huber (projekt (B)LOG)
• Christian Vogel (Google+ Profil)

Fahrplan

Der Fahrplan ist durchaus sportlich: In den nächsten drei Monaten soll Open-PM als Plattform wenigstens im Beta-Stadium öffentlich nutzbar sein. Neben der Auswahl und Einrichtung der technischen Plattform (Wiki, o.ä.) und neben der Klärung rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen, wird das Kernteam auch einen ersten Vorschlag zur Strukturierung der Inhalte machen, d.h. festlegen, welche Rubriken (Erfahrungsberichte, Tools, etc.) es anfangs geben soll. Ziel ist es den Beiträgen der Open-PM Community eine erste Struktur und erste Inhalte zu bieten, die dann gemeinsam weiterentwickelt werden müssen. Das Kernteam sind diejenigen Personen, die sich freiwillig bereit erklärt haben in den nächsten Monaten für die Enstehung von Open-PM Verantwortung zu übernehmen. Wir wollen keinesfalls im stillen Kämmerchen oder unserem Elfenbeinturm arbeiten: Gerade in dieser Startphase sind wir auf Hinweise und Diskussionen angewiesen. Beispielsweise freuen wir uns jetzt schon über kreative Vorschläge zur Namensfindung, da der Arbeitstitel Open-PM namensrechtlich problematisch sein könnte.