Recursos para humanos

Finalización de contenidos

2018-08-31T11:00:00.001+02:00

Este blog ha finalizado su publicación de contenidos.

Os esperamos en nuestra página web Coaching para Todos

100

2013-12-17T18:02:00.001+01:00

El número que define la centena siempre me trae a la mente una representación de algo completo, redondo. Algo que sirve de medida, de promedio, para establecer un baremo. En definitiva una imagen tanto de final como de principio de una etapa.

Y es que esta es la entrada número cien de este blog. Serán muchas para algunos que piensan que tanto jugo no se le puede sacar al coaching y a hablar de gestión de personas en el ámbito laboral, y pocas o muy pocas para los que piensan que en el periodo de tiempo en el que han sido publicadas, la cadencia de publicación ha sido muy baja (es@s sesud@s estudios@s del 2.0). Tanto da, porque la realidad es que (como he dicho en alguna otra ocasión parafraseando al maestro Serrat) “cada quien es cada cual y baja las escaleras como quiere”. A mi particularmente no me parecen demasiadas si atendemos al tiempo, pero me parecen muchísimas si atendemos a lo específico del tema que se trata.

Procuro casi siempre no repetirme cuando escribo. Esto es particularmente complicado cuando mantienes dos blogs y publicas en otras webs, aunque de momento las conexiones neuronales van funcionando. Es cierto que paso periodos de tiempo sin publicar, pero esto es simplemente porque creo que no tengo nada interesante que decir. Antes me imponía la necesidad de un artículo a la semana y me di cuenta que eso, sin hablar de cualquier cosa que se te ocurra, es decir, ciñéndote a los temas específicos a los que has dedicado el blog, es poco menos que imposible salvo que escribas el mismo post de varias formas diferentes, cosa que a mí no me divierte (y hace tiempo que trato de divertirme, aún en la obligación, tanto más en algo tan personal o tan definitorio de tu actividad como un blog).

Por razones muy obvias, en el blog empezamos a tratar temas casi exclusivamente relacionados con el Coaching. De hecho el blog empezó llamándose “Coaching para el Cambio” y así se mantuvo varios años, hasta que recientemente, hace un año, en razón a la actividad profesional que estamos ejerciendo, la temática de los posts se amplió hacia temas relacionados a los relacionados con la gestión de los colectivos de personas que trabajan en una organización, con esos “recursos humanos” (denominación que confieso ha terminado por parecerme francamente molesta y que creo que en la medida de lo posible no usaré mientras pueda). De ahí pasamos a denominarlo de otra forma , jugando con el título “Recursos para humanos”.

Pasamos de tener un blog casi para coaches, en cuanto a que se trataban temas muy relacionados con la técnica y la práctica del Coaching, a abrirlo a lo que es la misión de Coaching para Todos, conseguir que cualquier persona o empresa pueda disfrutar de los beneficios del Coaching. Para esto, creemos que es necesario en primer lugar conocerlo, pero no como profesional, sino como profano, y eso creo que hemos podido de alguna manera conseguirlo, porque en una segunda etapa pasamos a hablar no en términos de técnica, sino de beneficio. De eficacia. De lo que se podía conseguir con el Coaching. Y tenemos buen retorno de ese cambio por parte de algunos lectores. Prueba superada.

Particularmente nos sentimos muy orgullosos de haber podido contribuir a acercar el Coaching a cualquiera (confieso que en rebelión permanente contra aquellos que pretenden o hacerlo solamente un instrumento para élites o usarlo como simple herramienta de marketing para vender otro servicio). En estas páginas hemos puesto encima de la mesa qué son sólo cantos de sirena o brindis al sol y qué es Coaching de verdad y si hemos conseguido que, al menos, solo una persona no haya sido engañada por algún(a) “vendedor(a) de crecepelos” o haya renunciado a los beneficios del mismo por que le han hecho llegar que es poco mas o menos un artículo de lujo, estamos satisfechos.

Su última y reciente etapa era una consecuencia más o menos lógica de dos cosas: Centrar temas de Coaching en otro blog más personal, desde donde se pudiera dar una opinión más desde el que ama y vive el Coaching, separada de la teórica rigidez de la perspectiva de los temas de empresa, y tratar la deriva de la actividad profesional antes comentada hacia temas mucho más relacionados con el trabajo de consultoría y de formación en el ámbito de la gestión de personas en las empresas. Hemos tratado en esa fase de aportar nuestra visión de la forma más objetiva posible, teniendo claro (también desde una mirada cuasi reivindicativa) que estamos por la modernización de sistemas, gestores y métodos, en oposición a un modelo tradicional de “recursos” que tiene las horas, creemos, contadas. Básicamente porque los modelos tradicionales han caducado y solo sobreviven bajo el paraguas del miedo impuesto interesadamente para conservar “el mando” sin gastar ni un átomo de creatividad, sin esforzarse por entender que pasa y obrar en consecuencia. Personalmente espero que en el momento de despejarse el panorama y normalizarse la situación de crisis, esto acabe y deje paso a una larga lista de caídas estrepitosas de (mal@s) gestores, que entonces no tendrán balcón del miedo al que agarrarse.

En ese punto, hemos decidido cerrar la publicación de contenidos en el blog. No podemos decir si será definitivo o no, porque nadie está en posesión de la bola de cristal y no sabremos que nos deparará el futuro. Vamos a continuar, no obstante, con un pequeño espacio dentro de nuestra web, a la que iremos trasladando paulatinamente los contenidos que creemos más interesantes de este blog y nuevos que se nos vayan ocurriendo. Es más fácil mantener una web y un blog que una web y dos blogs y ese es el motivo principal. Por supuesto mantendremos el blog personal que seguirá siendo eso, más personal que corporativo ;)

Nada más, solo decir dos cosas. Primero gracias a los suscriptores del blog que han seguido el mismo durante estos años. Animarles a que vayan visitando el espacio de la página web y el blog personal y esperamos seguiros ayudando e informando y, segundo, el número de entradas será de ciento uno, porque pondremos una adicional indicando la dirección donde nos mudamos.

Y nada más, sólo desear a los lectores un magnífico final de año actual y un muchísimo mejor desarrollo del que viene. El cambio es lo único que permanece y siempre hay que estar preparado para aprovecharlo. Recordarlo.

¿Cualquiera que haga un curso de coaching puede ser coach?

2013-11-13T15:48:00.001+01:00

Empezaré el post de la manera más sencilla, es decir, contestando a la pregunta que lo titula: Rotundamente NO.

Trataré, a continuación, de aportar las razones, o más concretamente mis razones, del porqué de esa respuesta:

El trabajo de un/a coach, personal o empresarial, se hace con (e influye directamente en) personas. Este hecho, automáticamente, ya invalida a mucha gente cuya capacidad de comunicación interpersonal, valores, creencias, reacciones y/o formas de actuar no están alineadas con la total escrupulosidad en cuanto a no influir ni poner nada de ellos mismos que pueda condicionar, alterar o modificar interesadamente a la otra persona. Esto puede llegar a trabajarse, pero haciendo un curso de coaching, sea de un fin de semana o de 800 horas, certificado o sin certificar, con o sin exámenes, NO se sale preparado para ello. Es trabajo personal posterior o anterior. Y no todo el mundo puede llegar a completarlo.
Un/a coach que trabaje con personas en el ámbito empresarial debe tener experiencia en empresa. Y dependiendo con que línea del organigrama trabaje, inclusive directiva. No me imagino a ningún/a coach trabajando temas de productividad personal o de estrategia, ni siquiera de puro cambio o carrera sin poder captar todo la esencia de lo que le cuente su cliente por no estar acostumbrado a los usos, modos, lenguaje y criterios de una empresa. Haciendo un curso de coaching, sea de un fin de semana o de 800 horas, certificado o sin certificar, con o sin exámenes, NO se sale preparado para ello. Se tiene o no se tiene. Por eso, tiemblo pensando en ciertas consultoras que se dedican tradicionalmente a otros negocios y que han irrumpido en el mundo del coaching, buscando cuota de mercado, usando a recién licenciados, en la creencia que la experiencia necesaria viene a ser la misma para auditar cuentas, que hacer coaching a una persona.
Un/a coach usa métodos de trabajo e indagación muy cercanos a los métodos usados en psicología o en la función clásica de recursos humanos, pero debe de aportar su propia capacidad deductiva para interpretar resultados. Un/a coach no saca medias aritméticas o calcula percentiles, y acude a tablas estándares para diagnosticar. Interpreta, indaga, inquiere, saca conclusiones, confronta impresiones con el cliente, provoca su reflexión, apoya, motiva, acompaña, todo sobre la marcha, según se produzcan las respuestas, según salen los datos. Todas estas competencias se pueden llegar a trabajar, pero haciendo un curso de coaching, sea de un fin de semana o de 800 horas, certificado o sin certificar, con o sin exámenes, NO se sale preparado para ello.
Finalmente un/a coach debe ser un profesional que huya de aconsejar, que cualquier indicación que pueda dar la supedite al criterio de su cliente, que es quien va a ponerla en práctica o no. Debe tener la habilidad y el temple para conseguir que el cliente descubra por si mismo las respuestas evitando condicionarle con modas, tendencias, tecnología, técnicas, recomendaciones, fórmulas, trucos o mucho menos vendiéndole otras cosas, por muy efectivas que sean. Un consultor, un asesor, NO es un coach (aunque muchos, obviamente interesados en mantener lo contrario digan que es más o menos lo mismo y que ellos lo son). Debe tener el criterio necesario para saber cuando un cliente se está haciendo dependiente de su intervención o cuando el problema o dilema no puede tratarlo como coach y debe hacerlo otro tipo de profesional, renunciando incluso a llevar adelante el proceso. Debe ser altruista y solidario/a y basar su trabajo, por encima de todo, en el espíritu de servicio. Hay cosas de las citadas que pueden aprenderse y otras que se tienen o no, incluso que también pueden trabajarse con mucha dedicación, pero haciendo un curso de coaching, sea de un fin de semana o de 800 horas, certificado o sin certificar, con o sin exámenes, NO se sale preparado para ello.

Veo demasiadas webs, blogs, foros, tuits, muros y anuncios indicando que esta escuela, que esta asociación, que esta certificación es mejor que la de aquí o la de allá porque el curso es más largo, porque hay exámenes, porque la certificación es internacional, porque hay supervisiones y así unas cuantas razones, la mayoría, a mi juicio, sin solidez ni objetividad alguna. Lo que capacita de verdad a un/a coach son sus resultados con sus clientes, su experiencia previa empresarial en el caso citado anteriormente y finalmente su personalidad, sus valores, su trabajo interno consigo mismo/a y nunca, jamás un curso de coaching, sea de un fin de semana o de 800 horas, certificado o sin certificar, con o sin exámenes, internacional o local.

Cuando vayas a contratar a un/a coach para ti, para tu empresa, pregúntale por lo que antes te he indicado, habla con él/ella, fórmate un criterio en base a datos y no solo a lo bonita que es su web, a si está certificado/a o no (recordad que son certificaciones NO oficiales, estrictamente privadas), a si tiene miles de seguidores en facebook , twitter o youtube o a cómo vende el producto. Un/a coach trata con personas y eso son palabras mayores.

No te digo nada si resulta que ni siquiera se ha formado en coaching y se ha puesto el “título” en la tarjeta….

Créditos fotos :

Len Radin via photopin cc

x-ray delta one via photopin cc

Del amor y del cambio ( en la pyme)

2013-10-09T22:40:00.001+02:00

En mi paseo vespertino por ese enorme boletín informativo de la actividad de la gente conocida que es Facebook, leo un comentario de mi amiga Laura Chica acerca de una intervención suya en Sevilla dentro del evento “IniciativaPymes”. En el mismo, Laura dice que estuvo hablando de amor como herramienta para trabajar con las personas en la empresa. Y hacía un comentario divertido aludiendo a la teórica sorpresa que puede constituir plantearlo hoy en una charla, ante un montón de dueñas y dueños de empresas. Con lo que está cayendo, eso lo añado yo.

Aparte del mérito de susodicho planteamiento de una mujer, cuyo sentido creativo e innovador se atreve con casi todo (de ahí creo que le viene parte de su merecido éxito), creo que en sí el hecho que el auditorio escuchara con atención y tomara buena nota de lo expuesto, indica que las fórmulas que durante toda la vida se han empleado para pilotar la empresa han caducado, básicamente porque ya no causan ningún efecto. Los que a veces tenemos contacto con algunas empresas grandes, con personas dedicadas específicamente a pensar en ello, ya sabíamos que ese planeamiento estaba vigente. Hacer cosas diferentes para obtener resultados distintos, que decía Don Alberto Einstein. En lo que algunos manteníamos serias dudas es si la pyme (es decir, la dueña o el dueño) sería capaz de parar cinco minutos, pensar y comprobar el porque de no obtener resultados una y otra vez y encima aumentando el esfuerzo exponencialmente entre intentos. La ponencia de Laura y sobre todo, el que hubiera gente de pymes escuchándole atentamente me pone sobre aviso de que algo empieza a cambiar. Tengo que ser franco y decir que sólo tengo una leve esperanza, pero algo es.

Creo que hace falta mucha cultura de verdadero empresariado en la pyme. Hace falta formación y preparación para esto. Si te tienes que ocupar de todo, necesitas saber de ese todo bastante, o al menos lo suficiente para empezar. Y la cosa no termina ahí porque tienes obviamente carencias hasta que puedes llegar a ese nivel que se requiere para manejar todo. La actualización constante de técnicas, de conocimientos, de procedimientos, en la medida necesaria para seguir dirigiendo el timón de la empresa conforme a lo que la empresa necesita en cada momento. La formación y el reciclaje continuo, que tiene hoy por hoy más sentido que nunca, pero que lamentablemente es la gran desconocida, por olvidada, precisamente entre la gente que más la necesita, los empresarios. Una gran mayoría (lo he dicho por otro post), la considera incluso una pérdida de tiempo. No digamos cuando hablamos de aplicar en la gestión conceptos como la inteligencia emocional, la escucha activa, el liderazgo transformador, la búsqueda del talento, o el mismo amor que propone Laura que es tan necesario para las organizaciones.

Otro buen amigo, Ximo Salas, nos hablaba el otro día de la no-empresa, de organizaciones sólidas, líquidas y gaseosas. La paradoja es que las más sólidas, hoy por hoy, las que más futuro tienen, son las gaseosas. Las más capaces de enfriarse y pasar a ser líquidas y si la situación lo requiere, incluso volver a solidificarse, sin perder la capacidad de cambio. Las pymes, por definición, por estructura, por flexibilidad, por adaptabilidad, deberían de ser gaseosas todas ellas. La capacidad de competir de una pyme está precisamente en el cambio. Y el cambio solo puede hacerse desde las personas que la componen. Y cambiar de estado las veces que hagan falta ¿Y cómo? Pues cuando no tienes a gurús y a teóricos a sueldo detrás de ti aconsejando y/o creando, creo que lo mejor es mirar a las grandes que funcionan. No hay nada que perder y mucho que ganar ¿Y qué hacen las grandes? Desde luego, nunca ascos a lo nuevo.

Cuento el caso de un alto directivo de una compañía de transportes que me dijo un día, ante mis esfuerzos por ahondar en el concepto de especialización: “Pepe, no te compliques. Esto son habas contadas. En el fondo da igual el sector, el tipo de empresa o si vendes productos o servicios. Son detalles accesorios. Se trata de gestionar personas. Esa es la clave del trabajo de cualquier directivo. Y hay que hacer lo que sea para que las personas funcionen ordenadamente, con compromiso y felices. Hay que darles cariño y apoyarte en ellos y que ellos lo perciban. Porque en el fondo te juegas ahí la vida. Si están cabreados, un día no podrás convencerles de nada y saldrás por la puerta de una patada en el culo, que diez minutos antes descansaba plácidamente sobre un bonito sillón de cuero”.

Así que, señoras y señores que dirigen pymes, les animo a que inviertan en flexibilidad, en maniobrabilidad, en cambio. Que vayan a eventos en los que personas como Laura o Ximo (o incluso a veces este humilde servidor de ustedes) intervienen y les escuchen. Que miren a ver que hacen las grandes e intenten hacer lo mismo a escala. Que se formen continuamente, que inviertan en su desarrollo, en mejorar sus capacidades. Que busquen las personas adecuadas que puedan ayudarles a poner en marcha todo esto, que las hay y muy capaces. Son ustedes dueños y dueñas de su propio destino y pueden elegir si quieren seguir con la formula caducada, aún a sabiendas que no sirve para absolutamente nada.

Soloprendedores

2013-09-23T14:34:00.000+02:00

El concepto que da título al post es una castellanización de la palabra angloamericana (inventada supongo que por el propio creador del concepto, Larry Kellto) Solopreneurs y se refiere a las personas que se lanzan a una actividad profesional en solitario.

No se refiere Kellto esencialmente a freelances, aunque los incluye también, sino a los que facturan su actividad productiva directamente al cliente receptor del bien o servicio, sin intermediarios. Aclaro que solo he visto el concepto "castellanizado", googleando y encontrándolo en un artículo del blog Un negocio tuyo. No me quiero apropiar de la paternidad del mismo, solo reflejarlo.

En Estados Unidos la figura descrita es usual. En su blog, thesolopreneurlife.com , Kellto habla de ¡más de veinte millones de personas! en este país que cumplen la condición anteriormente citada. El término es algo menos conocido, aunque Kellto comenta en el blog que está orgulloso porque el hashtag que puso en marcha en Twitter (#solopreneurs) , ya recibe tuits con spam en esa red y, por tanto, él deduce que eso es todo un reconocimiento de la sociedad hacia quienes emprenden en solitario. Lo que parece claro, deduciéndolo de la cantidad de personas, es que tienen un sensible impacto en la economía estadounidense, tanto en producto interior como en las cifras de desempleo.

Y parece, investigando, que esa es la causa primera del aumento exponencial en los últimos veinte años de esta nueva “figura”. Las sucesivas crisis en Estados Unidos han dejado un reguero de desempleados, muchos de los cuales han optado por la vía de dedicarse a buscarse la hamburguesa en solitario.

A nadie se le escapan los paralelismos con el caso de España. Desconozco la cifra en este caso de soloprendedores pero debe ser manifiestamente elevada. Recordemos que, con datos en la mano, más del 80% de las empresas en España, bastante antes de la crisis incluso, tienen entre 1 y 3 trabajadores. Es un país de microempresas y, por lo que deduzco por lógica, de soloprendedores. Eso quiere decir que, lógicamente, la actividad económica Española, su producto interior bruto, descansa en gran parte en lo que ellos producen.

Aparte de lo que se nos viene a todos a la cabeza en relación con la importancia, tratamiento y consideración que, a partir del hecho comentado en el final del párrafo anterior, han concedido los sucesivos gobiernos del estado central y de los autonómicos ( aquí no se libra nadie, pero esto no será objeto de este artículo, seguramente si lo será en otro post) a los soloprendedores de este país, su principal problema (al igual que en cualquier parte del mundo) es precisamente la soledad.

Soledad no entendida específicamente como generadora de conflicto mental o emocional (aunque muchas veces esté presente), sino también como la imposibilidad en muchos casos de generar nuevas ideas que reemplacen a las que ya nos sirven, por supuesto contrastar su idoneidad, oportunidad o validez y por encima de todo, cargar al cien por cien con la responsabilidad de las decisiones, que se deben tomar por necesidad, incluso a sabiendas que no hemos podido considerar todos los puntos de vista posibles y, por lo tanto, probablemente no cumplan la característica de objetividad que imprime un grupo de trabajo y que las buenas decisiones deben tener.

Bajo mi punto de vista, buscar sinergias con otros, fomentar el networking, participar del asociacionismo, de eventos sean o no sectoriales, participar en foros o redes de intereses tanto horizontales como verticales y, en suma, cualquier modo de comunicación multidireccional con profesionales en esta misma situación, se hace necesario para evitar muchos de los males que antes hemos indicado (además del puramente emocional de sentirse solo a veces en la tarea). Siempre existirá, no obstante, el instante de la decisión, el momento de la verdad, después de la imprescindible “autoreunión” con cada uno, que se debe afrontar en solitario.

Cómo hemos indicado en otros posts, el trabajo de Coaching genera espacios nuevos, distintos para la reflexión y el planteamiento de nuevas realidades a partir de las propias experiencias, actitudes y capacidades personales. Es un aprendizaje en el que la persona y no el coach es el protagonista, en el que prima la búsqueda de formulas efectivas que le permitan abordar sus dilemas desde cualquier punto de vista, desterrar bloqueos y limitaciones y adquirir la capacidad para crear y poner en marcha planes de acción concretos que permitan lograr objetivos precisos. Desde ese punto de vista se hace un compañero de viaje excelente para el/la soloprendedor, puesto que proporciona esa nueva habilidad de “trabajar con uno mismo” en la búsqueda de soluciones e ideas y en su puesta en marcha con el concepto de “excelencia con eficacia”, un concepto que el/la soloprendedor no puede dejar de lado porque constituye su tarjeta de visita profesional.

Se trata, en suma, de adquirir nuevas habilidades, nuevas destrezas y herramientas para adaptarse y desarrollar eficazmente un nuevo concepto de trabajo en el que, por cierto, grandes fortunas y nombres han empezado, el de soloprendedor. Y además, si hay conflictos emocionales con la soledad, también se pueden revisar.

N.del A.: Como ya he explicado en algún otro momento en este blog, la palabra emprendedor no me gusta, no solo porque es un anglicismo de "entrepreneur". Creo que el vocablo castellano "empresario", define mucho mejor a la persona cuya actividad profesional es poner actividades productivas en marcha. Si buscas la primera definición de “empresa” que aparece en el diccionario de la RAE, encontrarás “Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.”A eso me refiero. Aunque, y a pesar de ello, en éste artículo, a mi por lo menos, "soloprendedor", me ha sonado mejor, fonéticamente, que "solopresario" y por eso la he usado.

Antes que recetas, cocineros

2013-08-02T16:24:00.002+02:00

Hablamos (y no paramos) de liderazgo, compromiso, productividad, innovación o creatividad, como elementos imprescindibles para que las empresas remonten la ola y salgan del remolino que lo traga casi todo. Centramos la supervivencia y/o el resurgimiento de todo tipo de organizaciones, privadas o públicas, en la capacidad del “todos a una” con esfuerzo, mentalidad y actitud, pero a mi entender, creo que nos paramos poco en cómo poner en marcha los mecanismos precisos para activar todo eso.

Pareciera en algunas opiniones que leo últimamente, que solo la mención de lo que se debe hacer fuera suficiente. Observo recetas, sobre todo. Algunas de ellas muy buenas recetas. Con muy buena pinta, al menos, sobre el papel, pero que, como en todas ellas, no terminan de contemplar lo que se precisa para llegar a convertirse en un plato excelso: La mano del cocinero y la calidad de los ingredientes. No me imagino a mi mismo haciendo un plato maravilloso de Santi Santamaría o Arzak. Bastante tengo en el tema culinario con saber cocer la pasta al dente y hacer una aceptable merluza en salsa verde.

Para mi esa es la madre del cordero. El problema es el quien. No el que. Ni siquiera creo que lo sea el cómo. Y, en ese sentido, echo un poco en falta el que algunos teóricos en la materia centren las soluciones en eso, en la teoría, siendo en algunos casos contumaces en las recomendaciones típicas de temario de master (“necesario ser productivos”, “necesario ser creativos”, “necesario ser innovadores”, ”necesario estar comprometidos”), a lo largo de artículos y posts repetidos en toda la red, sin dar ese mismo grado de importancia a la “necesidad de ser impulsados por personas competentes y comprometidas”. Que no se me entienda, por favor, como ninguna crítica. Yo no soy nadie para criticar. Simplemente, como observador, como lector interesado en estos temas, lo echo a faltar. Nada más.

Y por otra parte sigo sin entender el porqué de que las organizaciones no entiendan de una vez que su principal activo, el que deben de cuidar, mimar, cultivar y hacer fuerte, son las personas que trabajan en ellas. Que sin las mismas, cualquier solución, sobre el papel probablemente magnífica, se convierte en un desastre por la falta de personas que, uno, la impulsen, hagan su seguimiento y faciliten su ejecución y, dos, de otras que hagan su papel en la aplicación del día a día, con honradez, dedicación y confianza.

Se me abren las carnes, por emplear la expresión castiza, cuando oigo a empresarios decir que la formación “en estos momentos no es prioritaria”, cuando el Coaching de liderazgo a cualquier nivel es considerado directamente prescindible y cuando la selección se hace en base a criterios de “marca blanca” (“Contratamos a éste/a, que cobra menos, es más inexperto/a y se le puede exprimir mas”). Probablemente leen revistas y webs de management y acuden a seminarios donde importantes gurús hablan de “lo que debe hacerse”. Pero mantienen, en su sinrazón, que los resultados y la facturación hoy son lo único, bajo la creencia firme en una máxima: “Pero si esto no sirve para nada con la gente que tenemos. Para qué”.

Lo he puesto en otras ocasiones por aquí: Pan duro para hoy y, ya no hambre, directamente muerte, para mañana. Y si la cosa mejora, la gente, evidentemente harta, desaparecerá de la vista de esos empresarios y huirá hacia otros lares. Y entonces, ellos y ellas, podrán comprobar si las personas son o no la base de las empresas. Justo cuando no haya base y empiecen a caer…

Dos botones de muestra: Esta semana me comentaban el caso de una directora de departamento con fama de malas pulgas y tendencia al maltrato verbal para compensar probablemente situaciones personales, que traslada seguramente su propia frustración hacia sus colaboradores, en un trabajo que le da igual y que no la motiva, porque quizá no podría ejercerlo al mismo nivel y con la misma compensación económica en otra empresa diferente mas atractiva para ella. Uno de sus ejemplos de “liderazgo” visible ante sus colaboradores, es marcharse a fumar cuando tiene una llamada que atender y no le apetece hacerlo . O espetarle de malos modos a su secretaria, cuando le pasa una llamada externa, el “No me apetece hablar con ese gilipollas. Qué coñazo”.

El segundo caso es de una cadena de ópticas madrileña. El optometrista encargado (magnífico profesional técnico, con la añadidura de ser un excelente comercial y ,por tanto, un recurso, que diríamos, productivo, cualificado, que aporta valor, etc...) me confiesa que se va, porque lleva trabajando más de un año sin librar un solo día (de lunes a domingo en turno de ocho horas) y que, cuando plantea esa situación a su jefe, indicando que necesita descansar (sin usar el recurso de denuncia a la inspección de trabajo siquiera), el empresario, dueño de la cadena, le indica que "si no le gusta que se marche, que colocará a otro que cobrará menos”.

En ambos casos, imagino que la aplicación de cualquier concepto teórico que pueda mejorar la situación es inviable, sea por parte de los “jefes” (parece muy obvio) o por parte de los colaboradores (a ver quien se cree que deben aportar compromiso, ideas e innovación con el panorama que tienen con quien les dirige).

Con todo, no me gustaría que este post implicara un mensaje negativo del tipo fijaros como está el patio. Al contrario. Me gustaría que quien lo leyera, esté de acuerdo o no, reflexione sobre la conveniencia de pensar en idear primero recetas para entender, potenciar y reforzar el rol de las personas implicadas, tanto de las que deciden como de las que ejecutan, al objeto de poder tener la base firme para aplicar, valga la redundancia, las otras recetas a las que antes nos referíamos. La conclusión de esta reflexión lógicamente será particular, de cada persona. La mía, como podéis imaginar, ya la tengo y es bastante clara: Antes que recetas, cocineros.

Felices vacaciones.

(Fotos: Google Imágenes y Photopin-con licencia creative commons)

Una entrevista sobre Coaching a Carmen Valls

2013-07-02T18:38:00.001+02:00

Hace bastante tiempo realizamos esta entrevista en audio a Carmen Valls, Directora del Programa Internacional de Coaching Ejecutivo del IGS Business La Salle, donde llevamos a cabo nuestra formación, hace ya algunos años.

La hemos recuperado, por el valor que tiene en tanto que explica exhaustivamente en cuanto a esa disciplina que es, para que sirve, que beneficios tiene, de donde viene, que es, que no es, que necesita el/la coach, como tiene que conducirse o dónde se puede formar una persona que quiera dedicarse a esto.

Son cuarenta minutos, mas o menos, que se pasan volando. Si te gusta el Coaching, estás interesado o quieres entenderlo de una forma mucho mas profunda, escúchala. Es un regalo.

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Vender Coaching: ¿ROI o intangibles?

2013-06-05T09:54:00.000+02:00

A la hora de vender Coaching a las empresas, solemos hacer hincapié en sus beneficios intangibles, como el aumento de consciencia, la facilitación del cambio profesional y el refresco de ideas y creatividad pero pocas veces en cómo repercute esto en la cifra de negocio gestionada por el directivo o equipo ¿Lo estamos haciendo bien?

Esta misma mañana he podido asistir a un taller que impartía Lisa Ann Edwards, auspiciado conjuntamente por la Escuela Europea de Coaching y el Campus BBVA, acerca de un método que la propia ponente y su equipo han adaptado al ejercicio del Coaching, para poder establecer el retorno de la inversión de los procesos llevados a cabo en empresa, que contempla el famoso, traído y llevado ROI. Lisa es socia del Bloom Coaching Institute y obviamente especialista en ROI según el sistema ROI Institute Methodology.

Mi primera conclusión, aparte de que el BBVA tiene unas magníficas instalaciones en La Moraleja en Madrid destinadas a la formación, es que resulta tremendamente complicado medir, y por tanto demostrar al cliente, cualquier tipo de ROI cuando estamos trabajando con directivos o equipos que no pertenezcan a departamentos donde la cifra de negocio sea el principal elemento de medición de la gestión, esto es, de los que dependa el desarrollo de un negocio o la pura gestión comercial y de ventas.

La cosa se complica cuando se pone uno a la tarea de intentar establecer indicadores, si se me permite el “palabro”, monetizables, que puedan dar fe del beneficio de la aplicación de Coaching en departamentos como recursos humanos, administración, finanzas o incluso marketing, cuando éste funciona independientemente de comercial-ventas.

Mi segunda conclusión, es que las empresas solo entienden (cómo por otra parte también parece lógico, aunque para algunos que se mueven en este mundo del Coaching no lo sea) de rentabilidad. Si se pone un euro en comprar Coaching, no es intrínsecamente para desarrollar o mejorar al directivo y su labor en sí, o para desarrollar y fortalecer a un equipo, es para recuperar ese euro mas la parte alícuota de mejora cuando finalice el proceso. Dicho de otro modo, lo que se busca no es más compromiso, más resiliencia, menos estrés o un desarrollo más o menos armonioso de la carrera de nadie. Lo que la empresa pretende es que las cifras aumenten y el beneficio sea mayor, es muy sencillo.

Digo esto, porque mucha gente que hace Coaching ejecutivo o de equipos se llena la boca y el espacio en el servidor que aloja su página web diciendo que trabajan, por poner ejemplos,en "el flow del directivo para facilitar sus decisiones", en "el camino de la peripecia vital para su realización como líder", en "la conciliación de las emociones con el rendimiento, la sinergia y la empatía como generadores del compromiso en los equipos", en "la armonización de clientes y proveedores internos como base del buen funcionamiento interno del mecanismo la empresa", en "el empowerment del equipo comercial para convertirse en la punta de lanza de la compañía", y una suerte de descripciones más o menos metafóricas o de verbo florido, casi siempre difíciles de entender, que abundan (sólo hay que darse un paseo por internet, estas que se ponen aquí son auténticas) en webs, documentos, blogs, memorándums, powerpoints y demás.

No es que yo pretenda, líbreme el señor, de enmendar la plana a nadie. Dice el maestro Serrat que “cada quien es cada cual y baja las escaleras como quiere”, de manera que doctores tiene el marketing, en este caso. Pero después de lo de esta mañana me pregunto: ¿Y no nos estaremos equivocando vendiendo prestaciones de MotoGP, cuando lo que desea el cliente es simplemente saber si la moto le va a poder llevar y traer más rápido que la anterior y gastando menos gasolina? (perdón por el chiste tonto, pero me salía, y no he podido contenerme, eso de vender la moto)

A mí me ha quedado claro que, para la inmensa mayoría de la estructura empresarial de este país, no es muy atractivo, a la hora de considerar invertir en Coaching, que les digamos que su beneficio está en cosas como el aumento del compromiso, el aprendizaje y consolidación del liderazgo o en la capacidad de tomar decisiones, como ahora la mayoría hacemos, afectados de alguna forma por querer comunicar la diferencia que supone, vistiéndolo con cierta absurda envoltura de glamour que gravita alrededor del mismo. Esos intangibles que ahora argumentamos como beneficio, que en sí son importantes porque las Empresas los necesitan, deben ir indefectiblemente unidos a qué periodo de tiempo transcurrirá hasta que la empresa recupere su inversión y, fundamentalmente, en cuánto aumentará su beneficio tras lograrlos. Así de simple.

Quizá convenga cambiar de mentalidad para que el Coaching en España, ahora que lleva ya unos años en circulación, empiece a convertirse en una herramienta suficientemente valorada en el mundo de la Empresa, por el interés que tiene en cuanto a la mejora de los resultados, y, por tanto, vaya siendo comúnmente utilizada para esto. Todos los que trabajamos en Coaching sabemos de sus innegables beneficios a nivel organizacional, de su capacidad para generar en la mente de los que las buscan nuevas oportunidades, de la rotundidad con la que funciona en los procesos de cambio. Incluso hemos visto que, realmente, las cosas van mejor y las empresas crecen cualitativa y cuantitativamente tras llevar a cabo procesos de Coaching, pero creo que bien haríamos si aplicamos esto que ahora tenemos solo en la cabeza y nos ponemos serios en eso de sentarnos con los que mandan en las empresas y empezar a llamar a las cosas por su nombre, diciendo que el Coaching, simple y llanamente, mediante las mil diversas formas que usted quiera, lo que consigue finalmente es aumentar los beneficios monetarios de la Empresa.

Yo, por mi parte, voy a empezar ya mismito.

Aritmética emocional

2013-05-19T21:31:00.000+02:00

La empresa, sobre todo la Pyme, debería tener muy en cuenta la gestión emocional interna y externa como generadora de cohesión y de búsqueda de alianzas en estos tiempos, aunque no es, por desgracia, la tendencia imperante.

El título del post viene de una película independiente canadiense de 2007, dirigida por Paolo Barzmann y protagonizada por Susan Sarandon, Gabriel Byrne y Max Von Sydow. En ella se exploran los delicados equilibrios que se mantienen en las relaciones entre personas, cuando surgen en momentos difíciles (en el caso de la película, durante la segunda guerra mundial, en un campo de concentración), en los que el único consuelo y apoyo se encuentra cuando se comparten las heridas y el sufrimiento, apareciendo una poderosa empatía relacionada con la supervivencia emocional y el evitar perder la cordura. Cómo personas aparentemente no destinadas a encontrarse jamás, se ven obligadas, en aras de esa supervivencia, a conectar emocionalmente, incluso, en la película, trascendiendo hacia la historia de amor.

En estos tiempos durísimos que ha tocado vivir, curiosamente se observan actitudes similares en torno a profesionales libres, que en otros momentos se hubieran considerado mutuamente seria competencia. No es que, en sí, surjan historias de amor (no tenemos constancia de ninguna aunque igual quien lee esto sí conoce alguna), sino que, como en aquella canción de Nacho Cano, “La trampa del corazón”, se entretejen los tendones que sustentan unas relaciones basadas en la solidaridad, la colaboración y el apoyo mutuo para enfrentarse al duro panorama de todos los días. De la necesidad nace la coopetencia y de ahí la trascendencia hacía algo más. Sólo hay que leer o ver fotos en las redes sobre la multitud de eventos, sean de networking, divulgadores o de pura promoción, que se convocan hoy en día a través de las mismas, para observar esa tendencia, que hoy, por aritmética emocional también, trasciende hasta la amistad entre, repito, profesionales que, a la vista de su historial, sus gustos, su forma de ser, no parecían destinados teóricamente a encontrarse, salvo en la arena de los negocios, peleando a dentelladas. Hoy se colabora, se comparte conocimiento, se apoya en la visibilidad y, salvo algunas excepciones, todo se hace desde la óptica de la apertura, sin marginar a nadie por no venir de aquí o de allí. (Por supuesto vedettes existen y existirán, pero también se retratan, e incluso algunas, a ratos, se bajan del escenario y participan de los fastos del resto).

Por la misma razón, me resulta igualmente curioso comprobar en las visitas que, en razón de mi trabajo, hago a empresas, que estas no participan de este criterio, en cuanto a sus relaciones entre ellas ni en cuanto a las relaciones internas. Y me resulta curioso porque las empresas las forman personas, sometidas exactamente a los mismos vaivenes y sinsabores que los anteriores. Ya sé que tienen nómina a final de mes, pero en muchas ocasiones, precisamente por ello, su angustia puede llegar a ser similar a la de los profesionales libres. Y a mí, por lo menos, me resulta verdaderamente desasosegante el observar como las actitudes de los que deciden, en esas empresas, se radicalizan obsesivamente hacia cualquier cosa que tenga que ver con su competencia. Aclaro que yo veo pymes fundamentalmente y no empresas grandes, porque como profesional llego hasta donde llego. Quizá en las empresas grandes esa actitud pueda tener cierto sentido, porque el criterio es definitivamente el de conseguir no ya el trozo más grande del pastel, sino todo el pastel. Y digo esto fundamentalmente porque el resto del pastel que no tienen las empresas grandes, lo tienen precisamente las pymes y parece lógico, por tanto, pensar que estas deberían intentar defender su terreno. Pues sucede lo contrario. Desunión, peleas a muerte, quema de naves constante. Nada que haga recordar a que funcione esa aritmética emocional.

No es que en este post preconicemos que las pequeñas se unan para parar a las grandes o simplemente para ocupar el espacio que les pertenece. Pero no es menos cierto que, por si solas, individualmente, tienen no ya los días, sino las horas contadas a la hora de hacerlo. Tanto más cuanto se desgastan en luchas de un “quítame allá a ese cliente”, que, despavorido, huye hacia la multinacional de turno que encima le regala alguna cosa…

Normalmente, cuando hablas de emociones, en una pyme te "miran raro". Incluso hay veces que cortan la conversación directamente. Se da la circunstancia que en muchas, esas emociones, internamente al nivel de los empleados, están sumamente maltratadas. Siendo generosos, a veces te dejan continuar y acaban diciéndote que “ahora no están para atender a esos lujos de mejorar el ánimo y las emociones de los empleados”. Hace poco un directivo me decía que “a la gente la pagamos por trabajar, no porque lo haga contenta”. Ante mi respuesta “No es que deba venir a trabajar contenta. Debe venir a trabajar feliz de hacerlo aquí”, la mirada se fue automáticamente al reloj, haciéndome ver que debía acabar la entrevista. Aclaro que había sido llamado para intentar resolver un problema de excesiva rotación de personas, unido al de actitudes de enfrentamiento con la dirección…

Cómo otras veces hemos comentado, nos parece que lo que peor se pude hacer en toda circunstancia es ir contra el signo de los tiempos. El negarse a cambiar y a adaptarse, a buscar fórmulas que permitan manejar las circunstancias tan difíciles que día a día se presentan, es ir casi, casi contra natura. Dentro de la pequeña empresa, el negarse a considerar usar esa aritmética emocional que hemos comentado para con los que la sustentan, sus empleados, y para los que viajan en la misma dirección aunque en distintos barcos (“si comparto mi agua contigo y tu compartes tus manzanas conmigo, podremos comer y beber durante mucho más tiempo y probablemente salir de esta tempestad”), no significa ya un retraso, un inconveniente o un bloqueo. En una empresa pequeña nos parece directamente un suicidio.

Estados de ánimo

2013-05-07T13:41:00.000+02:00

El funcionamiento de cualquier sistema que implique a las personas depende sobremanera del concepto "estado de ánimo" de las mismas. Para sus gestores o líderes, este debe de ser un punto crucial que no puede ser pasado por alto, o peor, usado en contra.

Jorge Valdano, aquel futbolista esencial para el Real Madrid tanto en su etapa en activo, cómo en la de técnico del primer equipo y posteriormente en la de director deportivo, propietario de ese “verbo florido” muchas veces tan injustamente denostado, pero otras veces objetivamente criticado cuando no aportaba mas allá de la filigrana verbal, acuñó entre otras frases propias quizá la más famosa de este deporte: “El fútbol es un estado de ánimo” , junto con otras dos más (la irónica de Gary Lineker:”El fútbol es un deporte de once contra once en el que siempre gana Alemania” y la básica y génesis del porqué este deporte es diferente , de Vujadin Boskov : “Fútbol es fútbol”, que siempre suena mejor cuando la dices encogiéndote de hombros).

La frase es muy atinada para describir el porqué un equipo, aparentemente en forma física y con talento, empieza misteriosamente a decrecer en su rendimiento, de forma que incluso clubes con grandes profesionales y excelentes técnicos, terminan perdiendo la categoría, pocos años después de haber alcanzado triunfos deportivos importantes. Y resulta también muy atinada para describir el porqué de repente las gráficas de resultados de una empresa empiezan a invertir su tendencia al alza, no ya para estabilizarse, sino para desplomarse en los infiernos de las pérdidas.

Las empresas, aunque pueda parecer un tópico, las forman personas. Esto podría haberlo firmado hasta ese serbio impasible antes nombrado, Vujadin Boskov, porque también constituye la génesis de la explicación del porqué una empresa no siempre crece y no siempre gana. No por expresar esa obviedad es menos cierto que las empresas también pueden crecer y ganar si las personas crecen y ganan conjuntamente con su empresa y eso no se puede conseguir cuando el estado de ánimo es de desesperanza, resignación, conservadurismo, inacción, agotamiento o lo que es peor, miedo puro y duro, tan frecuente como “elemento motivador” (en su acepción más perversa y torticera) que muchas empresas (perdón, personas con mando en empresas), están empleando hoy en día.

Las tácticas que estamos viendo día a día en empresas, como forzar horarios kafkianos, bajar salarios hasta límites dudosamente legales, obligar a realizar tareas fuera de la cualificación laboral e incluso adicionales a las que se hacen para amortizar otro puesto de trabajo, reprimir cualquier intento de creatividad y de planteamiento novedoso, algunas veces literalmente robando las ideas a sus autores y además haciendo alarde de ello, en suma, exprimir y exprimir y exprimir hasta la última gota, cuando son llevadas a cabo sin más recurso a cambio que el miedo a la pérdida del puesto de trabajo, no son más que ejemplos de burda falta de profesionalidad y coherencia empresarial, ejercida por quienes no alcanzan a ver más allá de la puerta de su despacho, con la falta de ética y de ideas por bandera y cayendo progresivamente en un abotargamiento en la reflexión que les hace razonar al estilo casi del perro de Pavlov. "El miedo vuelve sanguinarios a los tiranos.", dice una frase de Népomucène Lemercier

Son empresas condenadas. El miedo como elemento catalizador de esfuerzos puede mantenerse durante un tiempo. Largo a veces, pero nunca eterno. Como en las naciones donde sucede o en otros ámbitos, las personas terminan por adquirir estados de ánimo colectivos. En ocasiones de ira, otras de desesperanza, otras muchas depresivo. Y las organizaciones se queman internamente en esa ira, pasan el día en el lamento por la desesperanza o caen en la depresión y por tanto en la inacción. El resultado siempre es el mismo: Caída libre. No hay base, las personas, en la que sustentarse, pues se ha debilitado o directamente acabado con ella, y por tanto, en la mayor parte de los casos, eso supone la muerte y la desaparición de la empresa.

Sigal Barsade, profesora de la Wharton School of Pennsilvanya, enunció una frase que yo repito hasta la saciedad en seminarios, talleres e intervenciones diversas en empresas: “Se quiera o no, las emociones se llevan en el bolsillo todos los días y se propagan como un virus”. Un empleado descontento en la máquina de café es potencialmente más devastador que la mejor tarifa de precios de la competencia. No lo sugiero, ni es un recurso literario, lo afirmo y lo pongo encima de la mesa como ejemplo muy cotidiano.

La gestión emocional, el empleo de los recursos emocionales de las personas como catalizador de las reformas, ese hito, que no mito, de la organización emocional, se hace básico para poder conseguir ese engagement. Ese tan traído y llevado compromiso, que es el único que puede hacer que los sacrificios que obligatoriamente haya que realizar, se hagan de forma consciente y en la convicción que son necesarios para remontar el vuelo de nuevo o para sortear la tempestad. Solo así se puede conseguir que pasada ésta, las maderas del barco sean de nuevo firmes, no se hayan podrido ni desencuadernado y se adquiera velocidad de crucero con entusiasmo. El estado de ánimo para esa singladura, para, en el fondo, todo lo que deba tener un recorrido, es la clave.

¿Funcionan los sistemas de incentivos cuando se necesita talento?

2013-04-11T12:36:00.000+02:00

¿Por que ahora, cuando mas necesaria es la motivación para estimular la creatividad y el desarrollo del talento entre los empleados de una empresa, parece que fuera cuando mas desmotivados están?

Hace unos días y a través de Twitter, cayó en la pantalla de mi portátil un enlace a un video alojado en Youtube de una conferencia de Daniel Pink, impartida dentro de los ciclos TED (si no conoces que es TED visita el enlace porque la verdad es que siempre puedes encontrar cosas de interés). Daniel es un escritor y articulista americano especializado en business best sellers sobre las habilidades de negocio necesarias en la empresa del siglo XXI, además de un notable orador. En su conferencia (la tienes al final del artículo enlazado), Pink plantea un caso que algunos (supongo que muchos de vosotros también) intuíamos: los sistemas de incentivos monetarios no funcionan cuando se trata de desarrollar razonamiento y creatividad, solo cuando se trata de ejecutar tareas directas, cuando existe un objetivo claro y unas reglas elementales para llegar. Cuando no es necesario que aparezca por ningún lado la obligatoriedad de “exprimir la neurona”. Incluso, afirma Pink llegando más allá, perjudica seriamente las variables que antes hemos citado.

Más allá de las pruebas de campo que enuncia en la conferencia, realizadas por diferentes investigadores estadounidenses, e incluso la mención de esta circunstancia en algunos estudios realizados por la que pasa, junto con Wharton, como la mejor institución de enseñanza de economía del planeta, la London School of Economics, me quedo con una de sus reflexiones iniciales: El sistema de operar negocios y de motivar a nuestros recursos humanos, que tenemos actualmente, está basado en motivadores extrínsecos (bonificaciones, comisiones, bonus…) . Es decir, gráficamente todo el sistema de motivación de las empresas del mundo del libre mercado, gravita sobre el clásico sistema de castigos y recompensas, el palo y la zanahoria. Y eso, según la ciencia, según los estudios que se llevan realizando casi 40 años, es erróneo y contraproducente. Los incentivos actuales, que se diseñaron y se diseñan para fomentar el razonamiento, la iniciativa, la creatividad, la proactividad, lejos de hacerlo, la entorpecen. Quizá, remata Pink, eso estuviera bien para las tareas del siglo XX, más mecánicas, menos relacionadas con la comunicación y el conocimiento, pero no para los retos que impone la empresa en el Siglo XXI.

¿Qué están haciendo entonces los departamentos de recursos humanos? Lo digo porque se les presupone encomendada “per se”, mediante los resortes y programas adecuados (entre ellos los de la motivación continua y constante del empleado), la función de lograr (o al menos proporcionar a los directivos responsables la forma de hacerlo) las mejores condiciones para que el empleado desarrolle, en cada momento, la labor que tiene que hacer con el máximo aporte posible de valor. Y ahora mucho más que nunca, porque estamos en una época muy difícil en la que se precisa creatividad, razonamiento, intelecto, talento. Esfuerzo intelectual mucho más que esfuerzo físico. Nuevas ideas y nuevas formas de llevarlas a cabo.

Esa motivación es la gasolina, el alimento esencial que debe poner en marcha el esfuerzo para la búsqueda en los empleados de esos valores, actitudes y habilidades que se indican en el párrafo anterior. Es la que alimenta el tan buscado, traído y llevado “engagement” o compromiso, que no es ya que sea importante para el sobreesfuerzo que se requiere para el logro de las citadas creatividad o razonamiento , sino que, me atrevo a señalarlo así, es básico para la unión, cohesión y, consecuentemente, sostenimiento de la empresa.

En resumidas cuentas ¿Se está haciendo lo suficiente para proporcionar el oxígeno necesario para las empresas desde la motivación intrínseca de sus empleados? Es más, cuando el sistema de incentivos está establecido en base a recompensas monetarias y en este momento de crisis económica estos se han reducido notablemente ¿Por qué no se aplican (estudiar están estudiados de sobra, no valen excusas) sistemas que, además de reducir el esfuerzo de tesorería, digámoslo así, van a conseguir mejores resultados en el desarrollo de las capacidades, la creatividad y el talento? Parece de cajón ¿verdad?

Las preguntas que se me ocurren son: ¿Hay valentía para aplicar la ciencia a los negocios? ¿Hay suficiente sentido común para estimular la creatividad y el compromiso de los empleados con políticas de autonomía, de responsabilidad, de implicación en los objetivos, de recompensas emocionales, de comunicación transparente, de integración, de conciliación? ¿Hay lo que tiene que haber para ser diferente y romper moldes con sistemas (nunca lo olvidemos) que está probado que funcionan? ¿Qué están haciendo algunos directivos de todas las áreas de la empresa? (Fundamentalmente de la que se supone que debe poner estas cosas encima de una mesa de dirección, es decir, recursos humanos) ¿Trabajar para el largo plazo, el desarrollo, la creación de riqueza, o trabajar para salvar el trasero?

Responsabilidad. Eso sí que es exigible. Y como tal los accionistas, los propietarios y los stakeholders, los propios usuarios o clientes de las empresas, deberían hacerlo. Lo contrario es complicidad con la mediocridad y la negación de todo lo que debe ser la misión de una empresa, crecer, desarrollarse y generar riqueza.

5 razones para plantearse el rescate del equipo de trabajo

2013-02-18T18:06:00.001+01:00

Supongamos que eres un/a director/a, jefe/a o responsable de equipo, con capacidad por tanto para gestionarlo integralmente y obtener del mismo el máximo rendimiento en el camino para alcanzar los objetivos. Todo ha ido bien hasta la fecha. Trabajáis muy duro y a un alto ritmo, pero te has preocupado en establecer un canal de comunicación fluido que facilite la participación de todos y procuras que cada persona conozca su rol y posición y tenga claros sus objetivos en todo momento.

Obviamente también tienes la responsabilidad de desarrollar y motivar a tus colaboradores para que estos puedan ejecutar su labor en las mejores condiciones y con la máxima eficacia posible. Te has preocupado por que reciban formación e incluso de su bienestar emocional (tu les preguntas frecuentemente “si están bien” y les tratas, aun manteniendo la jerarquía, con amabilidad y cercanía). Has construido el equipo desde abajo y tú no te cansas de repetir en reuniones, con clientes e incluso en la máquina del café que “sois una piña” y os entendéis a la perfección.

Todo sucede tal y cómo tú lo has diseñado previamente. ¿Pueden un día las cosas torcerse, a pesar de que tu actúas con tu equipo, cómo se suele decir, “de manual”, dedicando tiempo y esfuerzo a la gestión concreta de tus colaboradores? La respuesta es que, por muy bien que lo hagas, nunca se está libre de que eso suceda. Ahí está tu perspicacia y el seguimiento diario que tú realices para ponerte en evidencia detalles de si sucede o no.

De acuerdo con ello, observas y monitorizas constantemente. Vas corrigiendo desviaciones y resolviendo toda traba o problema que se hace evidente a la vista, aunque en el fondo, a pesar del esfuerzo que debes realizar, mantienes una honda preocupación: No has definido (en realidad no los conoces) indicadores precisos que puedan servir de señales de alarma para indicarte esas evidencias que no son detectables en el día a día, pero que mantenidas en el tiempo, van ejerciendo una corrosión profunda sobre el equipo hasta el punto de que, cuando dan la cara, son difícilmente solucionables, al menos sin un alto coste tanto económico como de impacto en las personas.

Por ello y basándonos en la experiencia que nos dan decenas de intervenciones realizadas en equipos, en las que hemos podido determinar, a través del trabajo con los mismos, las causas iniciales que han originado los problemas, quisiéramos compartir cinco indicios (los más repetidos estadísticamente), que pueden dar pistas para, tras el preceptivo análisis de comprobación de rigor (cuidado con alarmarse innecesariamente al primer síntoma), tomar la decisión de intervenir y así rescatar al equipo de trabajo, mucho antes de tener que implementar medidas más críticas y, por tanto, acompañadas de esos costes a los que nos hemos referido antes.

Competitividad extrema o más alta de lo habitual de un miembro o miembros del equipo: Actitudes que varían desde ser extremadamente celoso (a veces hasta opaco), frente al resto de personas, acerca de la confidencialidad con proyectos o negociaciones propias que se están llevando a cabo, hasta no compartir y celebrar los éxitos de los otros. Estas actitudes, a la larga generan la imitación de las mismas de manera progresiva por otros miembros y posteriormente pueden provocar incluso la ruptura del espíritu del equipo.
Disminución o pérdida, en los casos más severos, de la confianza en sí mismo por parte de un miembro o por varios miembros del equipo: En principio esas actitudes suelen pasarse un poco por alto porque “todos tenemos días malos” o “hay malas rachas”. Incluso la persona afectada indicará a menudo que “no pasa nada”. Pero lo cierto es que la falta de confianza suele derivar hacia la inseguridad emocional y ésta contagiarse a otros miembros del grupo casi por ósmosis. En palabras de Sigal Barsade, profesora de la Wharton School of Pennsylvania, “Las emociones se llevan en el bolsillo todos los días y se transmiten como un virus”.
Rumores infundados, conversaciones entre susurros y cuchicheos, en boca de los miembros del equipo, que suelen cesar abruptamente cuando tu o gente “con mando” se acerca: Suelen ser señales muy sutiles de problemas relacionados con liderazgo (el tuyo o superior al tuyo), decisiones no convenientemente explicadas o trasladadas y en general, malestar por causas externas a los integrantes del equipo. Suelen acabar con problemas difíciles por pérdida de credibilidad y confianza en el sistema.
Actitudes repentinas de “relajación”, desinterés o incluso rechazo frente a novedades, retos y cambios. Falta de propuestas e involucración: De repente surgen personas, incluso a veces todo el equipo, que evidencian signos de “baja tensión” respecto de la que habitualmente demuestran. Lo normal ante cambios es encontramos con resistencias, pero si surgen las actitudes de indiferencia, pueden indicar conformismo, pérdida de confianza y desembocar en una caída libre de la productividad .
Tensión excesiva, nervios palpables y autopresión de uno o más miembros del equipo: Si bien es cierto que esta puede ser incluso una forma autoimpuesta de trabajar en momentos complicados, se hace particularmente peligrosa cuando es mantenida en el tiempo. Surgen errores, discusiones mas o menos fuertes que pueden derivar en enfrentamientos, e incluso a veces síndrome de “burnout” y posteriores bajas médicas.

Hacer referencia específica a que estas situaciones no vienen acompañadas al principio de señales muy visibles, como la disminución del índice de calidad, facturación u otro parámetro que dependa o afecte directa o indirectamente al equipo. Obviamente y mantenidas dichas situaciones en el tiempo, los citados índices si suelen variar, de forma negativa, en periodos de tiempo cortos una vez que se instaura la tendencia.

Estos son cinco de las más extendidas señales que pueden indicarnos que necesitamos rescatar al equipo. De su detección precoz depende en gran manera la variable de la pérdida de productividad y por tanto de la repercusión consiguiente en el negocio. Una acción decidida a partir de esa detección, probablemente a través de una intervención externa específica con un programa específico como 3E para la recuperación del equipo, es el mecanismo que puede diferenciar la simple corrección, de soluciones más arriesgadas y caras.

¿Queremos cambios en la empresa o en el País?

2013-02-07T18:49:00.000+01:00

Seguimos observando en las últimas semanas en la blogosfera una incipiente actividad de opinión, sobre todo en cuanto a qué cambios y de que manera deberían abordarse para que la empresa Española empiece a generar un nuevo modelo, en el cual el compromiso y el talento de cada uno de sus integrantes, sea el germen que haga que se pueda vencer la dinámica negativa de estos últimos tiempos y que con ello se comience a dar pasos conducentes a la reactivación y la superación de las dificultades que impiden crecer y generar riqueza y empleo.

Echo en falta en estos análisis algo que yo creo muy importante. Yo, por ejemplo, he estado dentro de una cierta y casi lógica euforia provocada por encontrar personas muy capaces que por fin opinan como yo opino en este campo, hablando de cambios a nivel de Dirección, del papel y de la función de los departamentos de RRHH, de los CEOs de la Empresa y los Consejos de Administración y accionistas, de cambios en la cultura corporativa y en la tecnología como forma de comunicación 360 º y resulta que se me (nos) está olvidando que el tejido activo empresarial/productivo de este país, con datos a Enero de 2012 del Directorio Central de Empresas elaborado por el INE lo componen en más de un 83,3% empresas de hasta 2 trabajadores asalariados. En total mas de 2.600.000 empresas.

¿Qué quiere esto decir fundamentalmente? (independientemente del dramático dato de la atomización y la reducción de plantillas producto de la recesión de la actividad productiva). Para mí, que cualquier cambio real, auténtico, hacia una mejora de la competitividad de este País pasa por, evidentemente, hacer cambios en las empresas grandes, pero que, en el hipotético e improbable caso de que cambiasen todas un día de éstos, no habríamos conseguido, a nivel de crecimiento, competitividad o beneficio para el País, prácticamente nada.

Quizá que las grandes fueran mas grandes, pero con la diversificación económica global, que permite a éstas producir en cualquier parte del mundo donde la mano de obra sea más reducida o cotizar donde pueden aportar menos a la economía nacional en forma de impuestos, la repercusión en datos económicos en nuestro país sería muy baja. Recordemos que hay empresas grandes españolas que ganan mucho hoy en día, algunas cada vez más, y la cosa sigue sin mejorar. Aclaro que no critico, pues defiendo el libre mercado. Lo único que hago es evidenciar, a mi juicio, una situación real y concreta

En España, para que las cosas cambien realmente y se genere riqueza y por consiguiente empleo de verdad, cualquier cambio ha de pasar por considerar a este 83,3% de empresas en esos planes que algunos hemos argumentado, comentado y discutido con pasión en muchos blogs, artículos, debates y eventos. En distinto plano, probablemente. De distinta manera y llevando a cabo diferentes acciones, con toda seguridad. Pero dentro, nunca fuera.

Para mí no se trata de hacer más o menos leyes para autónomos o “emprendedores” ,(aparte: ¿Por qué narices no se les denomina empresarios, que lo son desde el minuto uno de empeñar su esfuerzo y su dinero en un proyecto empresarial? Item mas ¿Qué es “emprendededor” más que una castellanización de “entrepreneur”? ) o subvencionar puestos de trabajo o determinadas actividades, (aquí otro aparte: Recuerdo que no solo de start ups tecnológicas come este País, que ya está bien. ¿Por qué no se puede subvencionar una actividad puramente industrial?) mientras cualquier persona que quiera poner en marcha su proyecto dependa de un banco para ello y tenga que ser avalado hasta por el gato de su casa.

Se trata de cambiar profundamente, si. Pero continuo diciendo que, según mi punto de vista, quizá también buscar formulas que permitan, mediante ese cambio, que todo eso que sugerimos para las grandes, pueda ser accesible para las mas pequeñitas, incluso hasta la dependencia del mercado bancario o la relación malsana con la legislación de papi estado, dos extremos que inciden de foma muchísimo mas evidente en estas micropymes que en las grandes.

Mi modesta opinión es que, si queremos aportar aunque sea nuestro minúsculo grano de arena en forma de opinión o de creación de debate para mejorar este País, su economía y la vida de nuestros hijos y de los hijos de nuestros hijos, debemos volver, necesariamente, nuestros ojos y nuestras neuronas, e incluir en nuestros blogs, artículos, debates y eventos a la micropyme. Porque me da que solo esta puede ser el verdadero, auténtico motor del cambio real de este País.

Yo lanzo el guante.

Seis pilares para edificar el liderazgo que hace falta

2013-01-30T19:13:00.000+01:00

En los últimos tiempos, varios blogs especializados en Empresa y más concretamente en recursos humanos, han venido plasmando en sus entradas la necesidad perentoria de un cambio urgente de políticas y de funcionamiento estructural de las organizaciones, que revierta el anquilosamiento creativo y el olvido del talento que en muchas hoy se vive, para centrarse en una huida hacia adelante sin metas más allá del clásico “sálvese quien pueda”.

Este blog tampoco quiso quedarse atrás y ya en un post anterior te contamos que se está llevando a cabo un movimiento de opinión que se está plasmando en muy diversos foroscon un importante apoyo de muchos profesionales, de los cuales un amplio porcentaje trabajan en estos momentos en diferentes organizaciones que están apostando por iniciar ese cambio.

Pero para que estos se inicien con garantías, debe producirse un paso adelante decidido de las personas que vayan a liderarlos, en su papel de agentes del mismo. En ese sentido es muy importante que al asumir ese papel, su liderazgo sea sólido y consistente, máxime cuando tendrán que vencer a través del mismo muchas resistencias, no sólo aguas arriba, sino prácticamente en trescientos sesenta grados a su alrededor.

Ese liderazgo debe apoyarse sobre una base firme. Y en ese sentido quisiera rescatar, y ofrecer a los lectores del blog, una clase magistral de hace unos años de Martha Williams, en el Programa de Coaching Ejecutivo del IGS Business de La Salle. En ella, Martha nos instruyó acerca de la necesidad de que el liderazgo sea percibido por los demás para que este exista y como esa percepción se basaba en el soporte fundamental para la construcción de cualquier tipo de liderazgo en la empresa: La credibilidad.

Y para que esta no se viniera abajo, y por tanto el liderazgo pudiera edificarse sólidamente, había que previamente dotarlo, como en cualquier construcción, de sus pilares, de sus cimientos. Seis, según Martha, que harían que asentase perfectamente la misma y cuya debilidad, en cualquiera de los mismos, haría peligrar su estabilidad. Seis pilares, que paso a enumerar y describir:

Ética: Entendida esta como la virtud y la responsabilidad de cumplir con lo que se promete y ser congruente con lo que primero se predica y después se practica . Por ahí caen muchos aspirantes a líderes, prometiendo a boca llena y excusándose después con la boca chica. Una persona digna de confianza no traiciona en modo alguno este pilar y tiene como cualidades inherentes la justicia, la integridad, la confiabilidad y la humildad.

Capacidad: Una de las características fundamentales del líder y sin la cual, simplemente no existe. La que implica poder dar resultados medibles a partir de su liderazgo. Un líder sin resultados será una persona querida, pero no respetada. En todo caso potenciable. Y desde luego, si no los consigue tras un cierto tiempo, ni se le querrá y probablemente será prescindible como líder. Por tanto, se debe atesorar el talento, la habilidad, la competencia, la productividad, la experiencia, la formación y la inteligencia necesaria para ello. Un líder con capacidad siempre puede hacer lo que dice que va a hacer y hacerlo eficazmente y debe prepararse todos los días para ello.

Valor: En el sentido de apoyar las decisiones difíciles hacia abajo, enfrentarse a lo difícil hacia arriba, demostrar capacidad de decisión, admitir y aprender de los errores y, sobre todo, ser capaz de modificar conductas que producen malos resultados. ¿Qué decir de la credibilidad de un aspirante a líder que “se esconde” o pone verde a la Dirección cuando tiene que trasladar una decisión complicada?

Consideración: Un pilar fundamental hablando del trabajo con los colaboradores. Consiste en que estos perciban en su trato respeto y empatía. Se consigue fundamentalmente desarrollando la capacidad de escuchar, para considerar todos los puntos de vista y que el interlocutor, muy importante, reconozca esa escucha, se sienta escuchado. Para ello hay que, necesariamente, dedicar tiempo a los demás. Ser accesible, como parte del propio trabajo y no como una imposición del cargo. Se trata de demostrar un sincero compromiso con el desarrollo y crecimiento de los colaboradores. Por supuesto también esa consideración se debe extender en horizontal. Podemos perder ese pilar muy fácilmente si tratamos a nuestros colegas como competidores en lugar de cómo colegas.

Serenidad: Por ahí se resquebraja muchas veces la credibilidad. El no expresar las emociones y las reacciones ante los contratiempos, de una manera y en un rango aceptables, constituye un talón de Aquiles de muchos directivos aspirantes a líderes, que fracasan en el intento por no saber controlar sus emociones en momentos complejos. Se requiere estabilidad y paciencia. Mantener el equilibrio, en suma. Una persona permanentemente estresada, nerviosa, vociferante, pierde la credibilidad rápidamente.

Convicción: Entendida como pasión por la causa o por la visión de lo que se está haciendo. No nos engañemos y pensemos que todo lo anterior se aprende y basta. Si no se cree en lo que se está haciendo, la credibilidad sufre demasiado a los ojos de los demás. Para ejercer el liderazgo se requiere entrega, compromiso y confianza, y a esto no se puede acceder si no existe convicción. Cuando el colaborador percibe que el líder no está convencido ¿Se puede pedir que él lo esté? Este es el pilar que resume la cualidad fundamental de un líder, la de inspirar a otros a seguir su misma dirección.

Los anteriores constituyen los seis pilares de la credibilidad. Aquellos que hacen que el edificio del liderazgo pueda asentarse. Los que una vez construido evitan su caída. Los nuevos líderes que tomen la responsabilidad de llevar a cabo el deseado cambio deberán prepararse férreamente en construir con dedicación y profesionalidad esos pilares. Probablemente los que no lo hagan acabarán viendo como el edificio se cae y lo que es peor, sepulta a muchos.

Equipos en mal estado: ¿Formar o transformar?

2013-01-25T19:27:00.000+01:00

Uno de los retos más grandes con el que nos enfrentamos a menudo en el tratamiento de los equipos de trabajo, cuando estos se encuentran desmotivados, “quemados”, sobreexpuestos (por sus dimensiones o estructura) a la tarea o simplemente no producen el rendimiento que habitualmente tenían, es conseguir movilizarlos hacia un cambio positivo en su tendencia. Enderezar su rumbo, en suma.

Asimismo deberíamos asumir que ese cambio, para ser realmente efectivo, necesitaría orientarse hacia un lugar común: Este debería tener la particularidad de que en el mismo se pueda actuar de forma grupal y en sintonía y compartir las diferentes habilidades, competencias, entusiasmo y técnicas diversas de sus miembros, consiguiendo una realimentación constante del grupo. pero también, y de forma paralela, no solo el grupo debe encontrar su "sitio" , sino que en él mismo deben de existir las condiciones adecuadas para que se lleve a cabo el lógico aprendizaje propio que cada uno precise, independientemente del resto.

Ante esta situación, se plantean a menudo soluciones que, con toda la buena voluntad, no terminan de conseguir este objetivo, puesto que, o ese "lugar común" no aparece o bien no se dan las condiciones para completar el aprendizaje individual. Las mas corrientes son:

a) Formación clásica: Entendida como la realización de un curso o cursos de habilidades que añadan destrezas o "refresquen" conocimientos de los integrantes del equipo, generalmente en el área en el que se piensa, o incluso directamente se sabe, que las cosas fallan. A pesar de tener gran valor en la suma de talento añadido, cierto es que no todo el mundo "falla" en las mismas cosas y desde luego no todos en igual proporción y medida. El resultado suele ser positivo en cuanto a la adquisición de nuevas habilidades individuales e incluso pueden medirse progresos a este nivel, pero suelen ser irrelevantes para la conjunción del equipo y el aspecto transformacional, puesto que el lunes posterior, para una inmensa mayoría, sigue sin cambiar nada.

b) Actividades de tipo motivacional: Actividades derivadas de las anteriores que pueden consistir en la contratación de un motivador para conferencias o charlas, o actividades pseudo-formativas que buscan, mediante diferentes dinámicas, juegos o actividades de tipo grupal, que el componente motivador "regrese" al grupo. Pueden conseguirse avances en este campo que normalmente se reflejan a nivel individual y en casos excepcionales a nivel del colectivo, pero cuyo efecto va muriendo con el paso de los días al no haber atacado a la base de los problemas que no son causa inherente a la falta de motivación y por los cuales, a menudo, esta se ha perdido.

c) Actividades de refuerzo de equipo ( team building) : A menudo son realizadas en la naturaleza o en áreas que permiten diferentes juegos de simulación (las llamadas en la jerga actividades outdoor) que basan su efectividad en conseguir que los participantes se "condenen a entenderse" para superar las dificultades, retos o competición que se planteen. También frecuentemente, la cosa suele quedar en un más o menos apasionante fin de semana de competiciones y convivencia grupal, risas cuando se cuenta como corría el jefe en la actividad de paintball (y cómo todo el mundo, incluido su propio equipo, se afanaba en dispararle) y en los peores casos, algún lesionado por una caída a destiempo. El grupo puede unirse más, pero no se logra una verdadera transformación, puesto que realmente los problemas de fondo, como en el caso anterior, no se atacan y por tanto no se superan, e incluso es posible que los miembros menos avezados en actividades físicas no estén tan contentos en la vuelta a la oficina, además de que generalmente no se suelen acompañar de acciones de feedback orientadas a la mejora individual, sino en todo caso a la colectiva.

Además, cómo es lógico, la naturaleza de ese "lugar común" debe estar alineada con los valores, filosofía y por supuesto con los objetivos que la Empresa requiere. Es inútil por tanto, y muy arriesgado, separarse demasiado de la línea a la hora de encontrar soluciones para todo lo anteriormente descrito. Esto es, el considerar a corto plazo (el equipo no puede mantener durante mucho tiempo un mal funcionamiento) el empleo de sistemas o acciones que intenten generar espacios diferentes al conocido, como vías para el cambio, si es que éstos contradicen los valores o la filosofía de la organización (por más que estos nos parezcan erróneos, caducos o inclusive divergentes con el objetivo). El margen de maniobra es realmente estrecho y la labor es prácticamente similar a encajar en un puzzle piezas que se han perdido o deteriorado y deben de nuevo fabricarse o repararse. Deben de encajar o el resultado final no podrá ser bueno nunca.

El método que nosotros consideramos idóneo, es el de proceder a la transformación a través del conocimiento exacto de qué es lo necesario para poder conseguirla. Aunque esta afirmación parezca de perogrullo, realmente es un paso que pocas veces se da. Cuando abordamos problemas de este tipo, tras una labor inicial de consultoría previa al desarrollo de acciones que permita detallar con todos los actores implicados que escenario actual existe, centramos nuestro trabajo en diseñar conjuntamente con la Empresa el camino necesario hasta el objetivo pretendido. Siempre desde lo que existe hasta lo que se desea.

Definimos entonces conjuntamente con la Empresa los perfiles competenciales adecuados para alcanzar ese "lugar común" que se pretende, a menudo muy distintos a los empleados por la misma de (si es que se emplean) y procuramos centrar el trabajo con el equipo con un método que permite la evaluación y descubrimiento de cuáles son las áreas de mejora individuales que faltan, para que el actual perfil competencial de la persona o personas concretas esté en sintonía con las necesidades actuales. En ese sentido, y a través del trabajo desarrollado en dos jornadas completas, los propios interesados descubren cuales son las partes de sus piezas que fallan o no encajan y ponen las bases para repararlas, partiendo de las “defectuosas” y sin necesidad de fabricarlas completamente nuevas, para que vuelvan a encajar perfectamente. Así, cada persona puede ir completando sus áreas de mejora competenciales en relación a un plan de acción individual y la Empresa encaminar las acciones posteriores, sean de formación, motivación o cualesquiera otras, de forma individual y, por tanto, con la máxima efectividad y la mínima dispersión.

Por último, la particularidad de la inclusión en todo este proceso de los responsables o líderes de los equipos, como observadores y facilitadores de feedback en relación a las fortalezas y áreas de mejora de cada persona respecto al perfil competencial adecuado y entrenados previamente para que actúen bajo unas reglas concretas del juego (nunca a su libre albedrío), permite el necesario impulso del equipo, conjuntamente y sin fisuras hacia ese lugar común.

El objetivo, como solemos decir, es que la suma del equipo sea mayor que la suma de las individualidades de sus miembros. El sistema 3E, diseñado a medida de cada Empresa, permite lograrlo con suficiencia y en un periodo de tiempo muy corto, ideal para que el equipo no se resienta más de lo que ya está en el momento que se decide actuar.

RHevolución enRHed

2013-01-18T14:34:00.002+01:00

Pues parece que sí. Poco a poco, pero inexorablemente, el mundo de los recursos humanos en la empresa empieza a girar. Lo hace lentamente y con chirridos en algunos goznes oxidados, pero también de forma absolutamente imparable. El camino está siendo trazado hacia un cambio fundamental en varios aspectos: En la forma de desarrollar su nueva función, en el concepto de su influencia e importancia real en la estructura de las organizaciones y en el asumir plenamente su compromiso en el crecimiento y desarrollo de las mismas, en un tiempo convulso y cambiante como pocos.

Y es que, también para los “errehaches”, nada puede ser ya lo mismo. Estábamos viviendo y observando una actitud meramente contemplativa en estos últimos años, muy a pesar de muchos profesionales que se veían abocados a involucionar junto con sus estructuras hacia posiciones más propias de un clásico “departamento de personal” (atendiendo a la concepción más rancia de este). Prácticamente, se ocupaban de poco más que de diligenciar despidos y capear conflictos laborales, con una capacidad de maniobra propia que, desgraciadamente, pocas veces alcanzaba más allá de gestionar el crédito de formación continua.

Afortunadamente, la noticia a voces es que se va abriendo paso (con dificultad, lentamente como antes decíamos), pero con la eficacia de un rompehielos, una nueva corriente que ha dejado de ser de pensamiento para convertirse en movimiento y sin tardar mucho, en una nueva manera de hacer las cosas.

Una nueva corriente que pasa por:

Considerar a la persona como la verdadera esencia de la empresa , sin la cual esta no existe, con todo lo que eso conlleva;

La búsqueda de la felicidad del colaborador/empleado como base para despertar y fomentar la pertenencia y el compromiso y así crear verdadero valor de equipo;

El hacer partícipe al mismo de cuál es su aporte de valor. Que identifique su verdadera misión en la estructura en cuanto a esta aportación, lo que se espera de él y lo que él espera de su organización, Dar y pedir feedback para alimentar su desarrollo;

Facilitar la comunicación entre todos los niveles usando las nuevas ( ya no tan nuevas) tecnologías, para que la información fluya, se realimente y las decisiones, para quien tiene que tomarlas, sean mucho más sencillas, claras y fundamentadas;

El fomento de la redarquía, como forma de mejorar abismalmente el concepto de trabajo en equipo, despertar la creatividad y el aporte de ideas desde todos los niveles y a todos los niveles;

La búsqueda continua que descubra el talento, lo promueva y construya día a día el crecimiento del capital intelectual de la empresa reforzando su misión y su valor.

Y esto es lo mínimo. En realidad, es solo el principio.

Se está iniciando, estamos iniciando, una RHevolución enRHEd que va a apartar sí o sí en un futuro mas cercano de lo que puede suponerse a las estructiras caducas, oxidadas, decimonónicas, que ya no funcionan. Que hoy no consiguen generar valor. Que no pueden aportarnos más que su estudio para mostrarlas un día en las escuelas como paradigma de lo que no debió hacerse en una época que exigía cambiar. Como ejemplo de lo que un día terminó enterrando muchas empresas. Como dice un buen amigo, Rubén García Codosero (@rcodosero) : "Porque esos muros que hemos creado son mas finos que una simple hoja de papel, es hora ya de quitar esa lacra autoimpuesta por un mundo antíguo que tenía miedo a lo nuevo."

RHevolución enRHEd ¿Te apuntas? Empezamos a ser legión.

4 puntos para mejorar la planificación de formación en Empresas

2013-01-10T21:13:00.000+01:00

La formación en empresas ha experimentado un enorme tirón en los últimos años, debido no tanto a una concienciación masiva en las empresas acerca de la necesidad de la misma para el normal desarrollo y crecimiento de las mismas, como de la posibilidad de subvencionar la misma a través del famoso crédito anual de formación continua, gestionado por la no menos famosa Fundación Tripartita. La idea, que seguramente nació con un buen propósito, el de facilitar a las empresas un mecanismo semi gratuito para formar a sus colaboradores y por lo tanto aumentar la competitividad en general de las mismas, vía adquisición de habilidades y conocimiento, y por lógica, aumentando obviamente la competitividad del propio tejido empresarial español, ha derivado en diferentes situaciones que hoy por hoy marcan casi las reglas de un mercado que parece excesivamente cautivo. Sorprendentemente, subsiste una creencia en el ambiente de la formación como algo “accesorio” y en muchos casos y con la consabida crisis como principal argumento “un gasto prescindible”. Nuestra humilde opinión es que para salir de la “crisis “ la aportación que puede hacer la Empresa consiste sobre todo en el esfuerzo, la imaginación, el compromiso y el trabajo duro de las personas que la constituyen y que eso requiere, entre otras cosas pero principalmente, de una constante actualización de conocimientos, habilidades y herramientas de trabajo que construyan bases sólidas para que florezca la deseada creatividad, la motivación y la innovación, que hoy por hoy son los parámetros que, junto con el antes indicado trabajo serio y duro, están sacando a algunas empresas de la difícil situación en la que se encontraban.

Es por ello que el grueso de la inversión en formación suele ir a parar, creemos a nuestro juicio que erróneamente, a “consumir el crédito anual” sin tener en cuenta la mayoría de las veces cuales son las necesidades de la propia empresa. Aparte de los necesarios en la industria, obviamente obligados por la normativa (seguridad en el trabajo, manipulación, primeros auxilios...) el consumo se centra en los clásicos idiomas, cursos de uso de suites informáticas, incluso de habilidades de dirección, negociación o gestión del tiempo sin que nadie en la organización se haya parado a pensar si es necesario que para la actividad sea bueno o no aprender alemán o si un responsable comercial con veinte años de experiencia conoce los artes de la negociación hasta el punto que es él quien enseña durante la actividad formativa al formador contratado… En estos casos las personas finalizan el curso con una sonrisa de medio lado, pensando “otro curso más”.

El lunes, tras la semana anterior “de curso”, la persona teóricamente ya “formada” vuelve a sentarse en su mesa a las ocho de la mañana, ve las mismas carpetas con los mismos asuntos, la misma gente haciendo las mismas cosas, recibe las mismas llamadas de teléfono para los mismos asuntos de siempre y continua, obviamente, con lo mismo de antes de ir “al curso”. Si es que pertenece a la tropa de los entusiastas, que los hay, o si el curso ha sido suficientemente bueno como para despertar su interés, el interesado suele acabar con la euforia con la que llegó a las ocho menos cuarto en el autobús, pensando que iba a hacer valer los métodos que le habían expuesto en su curso de gestión del tiempo. El “crack” suele producirse, además, cuando una llamada o una visita al despacho del propio jefe, o incluso del máximo responsable de la Empresa (que conoce que se ha hecho un curso y que no ha costado nada, pero no sabe a ciencia cierta y con rotundidad en qué consiste ni para qué) acaba, tras las primeras explicaciones llenas de ilusión del interesado sobre “lo que quiere hacer a partir de ahora” con un “Está muy bien, pero el tiempo nos apremia. Necesito que te pongas ahora con todos los informes pendientes al día y llamar a los veinte clientes que han preguntado por ti mientras estabas de curso…”.

Estas situaciones sólo redundan en que el inmenso porcentaje de la formación que se contrata no sirva absolutamente para nada más que para el negocio de muchas empresas dedicadas a la impartición de cursos, lo que en sí está muy bien y es muy lícito porque el dinero circula y al fin y al cabo se genera riqueza (la prueba la tenemos en que en los últimos años. las empresas de formación han proliferado mucho), pero que en esencia es como cultivar aceitunas en Groenlandia, es decir, poca probabilidad de éxito (y de pervivencia en el tiempo) tiene, porque el mercado de la formación se ha banalizado y ya se compran cursos casi “al peso”, y así es muy difícil fidelizar a nadie. Esto es, la empresa de formación correspondiente que ha vendido los cursos el año pasado siempre tendrá la espada de Damocles sobre la cabeza de otra empresa de la competencia que consiga ofrecer precios más bajos este año. En consecuencia, la ecuación es clara: menor precio del curso, menos dinero se paga al formador, a los experimentados no les compensa la hora a precios bajísimos y suelen entrar los no tanto, con cursos no apropiados desde cualquier punto de vista, del pedagógico hasta la actualidad de los contenidos.

Es por ello que, simplemente atendiendo al instinto de supervivencia, que no ya al sentido común, nuestra opinión es que las empresas deberían poner en marcha mecanismos que permitieran:

a) Hacer un análisis de las necesidades reales de formación que tienen y obrar en consecuencia. El la empresario/a o el/la directivo/a debería probablemente desconfiar de la empresa de formación que no le ofrezca elaborar conjuntamente un análisis (serio y real, con preguntas y respuestas) de las necesidades precisas que su Empresa y su personal tienen antes de darle a conocer su oferta económica.

b) La palabra “necesidades” implica hacer y hacer bien si es que no se quiere tirar el dinero. Así que, se puede obviamente gastar el crédito anual en su totalidad y (no pasa nada, al contrario, es una inversión que retorna con una rapidez inmediata), dedicar parte del presupuesto anual a formación de las personas clave en la empresa que la necesitan para aportar el valor necesario a su actividad. (Para cumplir este axioma, recordemos, estamos hablando de necesidades reales, no de cursos de chino “porque hay que aprender chino”.)

c) La dirección a su máximo nivel (y esto es crucial) debe personalmente implicarse. ¿Dónde? Pues en el proceso del análisis, contratación y posterior impartición, directamente o mediante la oportuna delegación en las personas adecuadas (ojo, decimos “delegar”, no “abdicar”, con lo que entendemos que debe hacer un seguimiento exhaustivo de la evolución del proceso). Por último pensamos que es bueno (por ejemplo con una carta dirigida a los trabajadores que van a formarse) hacer ver personalmente a los participantes la importancia que tiene el hacerlo para la organización (es ideal si la formación se enmarca dentro de un proceso de decisiones estratégicas a todos los niveles en las que el trabajador advertirá que su formación realmente va a servir para algo)

d) Finalmente, pero no por ello menos importante, la formación debe ser de calidad y debe conseguir algo crucial: la movilización hacia el cambio de los implicados. De ello hablaremos con mucha más profundidad en un siguiente post.

Mientras tanto, feliz resto de semana a todos.

3 razones por las que Jose Mourinho no es un verdadero líder

2013-01-03T13:27:00.000+01:00

Se ha escrito mucho, quizá demasiado, sobre las cualidades de una corriente de nuevos entrenadores deportivos, con nuevos métodos de trabajo, más basados en la gestión del rendimiento de las personas (la también denominada, equivocadamente a nuestro entender, gestión del talento) que en los tradicionales más ligados a lo deportivo, como la estrategia y la táctica. Es cierto que se introducen periódicamente novedades en estos campos, pero no es menos cierto que cualquier estrategia, por novedosa que sea, ha de ser llevada a cabo por las personas y en ese punto estriba, precisamente, la diferencia de calidad y por tanto de triunfos entre los diferentes equipos.

Jose Mourinho es uno de esos técnicos, quizá junto con otro Jose -Pep- Guardiola, el representante máximo de esa corriente. Entre las fortalezas del técnico, dado que el máximo acento ha de ser puesto en la gestión de las personas, ha de figurar por necesidad un componente fundamental, el liderazgo. Sin duda, los entrenadores/gestores del equipo deben constituirse en líderes del mismo y trabajar con la vista puesta en una máxima que define cualitativamente el objetivo que se busca: El valor proporcionado por el equipo debe ser mayor que el resultante de la suma de valores aportados por los talentos individuales de sus miembros.

Se comete, no obstante, un error de cierto calibre, fundamentalmente por parte de la prensa deportiva especializada, al confundir el concepto del liderazgo, aplicando este de manera generalista a ciertos comportamientos que en ningún caso fomentan la máxima antes comentada y asignando el apelativo de “líder” con excesiva frecuencia a personas que, como Jose Mourinho, creemos que no lo son. (El propio Mourinho aseguró hace poco que “para triunfar en el fútbol hay que ser un líder “). Vamos a intentar explicar tres razones, probablemente existan más pero creemos que estás son las fundamentales, del porqué:

1. Mourinho no dispone de la esencia del líder verdadero. Fundamentalmente y en esencia un líder es una persona con capacidad de influencia, pero si lo extendemos obviamente al campo de la gestión de personas, un líder verdadero debe ejercer su influencia de forma positiva. Hay ejemplos de líderes en la historia que a pesar de gozar de gran capacidad de influencia, no la ejercieron positivamente y provocaron un quebranto en sus seguidores, tras una primera etapa de euforia. Jose Mourinho no ejerce un liderazgo positivo puesto que con ciertas actitudes provoca disensiones y fracturas de cohesión entre sus colaboradores (jugadores y técnicos) de su equipo de trabajo.

Tras una primera etapa eufórica (todos son uno bajo las promesas y auspicios de futuro que el líder debe manejar bien y Mourinho lo hace) y donde suelen surgir resultados positivos básicamente basados en esto, llega la etapa de la consolidación del equipo y la búsqueda de la excelencia del mismo, donde de verdad debe ponerse en juego la capacidad de influencia positiva. En los grandes equipos por donde ha pasado Mourinho comienza entonces a haber disensiones puesto que Mourinho no parece disponer de la capacidad de influencia positiva necesaria para que su equipo supere los lógicos inconvenientes derivados de que el resto de equipos rivales ya "conocen" como enfrentarse al suyo, sino que reacciona intentando primar el resultado por encima de cualquier aspecto, convirtiéndose entonces no en un líder sino en un “Jefe”, que intenta obtener resultados a través de imponer su voluntad mediante tácticas coercitivas, incluyendo la difusión de cierto miedo a "si no estás conmigo estás contra mi".
Llegan entonces los “segundos años” de Mourinho, con triunfos significativos en parte debidos a la inercia de la primera temporada y a la aplicación del “puño de hierro” en la presente. El problema es que esta actitud deja secuelas en la capacidad de liderazgo y sobreviene un tercer año con una fuerte caída en la conciencia colectiva de equipo y alto índice de fracaso. Ha sucedido en todos los equipos por donde pasó Mourinho, que han tardado posteriormente en recuperarse mucho tiempo o todavía siguen en ello, (Inter de Milán, Chelsea,…) de las fracturas provocadas en el equipo en esa fase y empieza a suceder en el Real Madrid, su actual club.

2. Mourinho da prioridad a su persona por encima de la entidad. No parece que Jose Mourinho respete en toda su extensión la visión y la misión de la empresa donde es contratado. Cualquier nuevo directivo en una empresa que llega desde fuera de la misma trae métodos propios, pero esos métodos no deben contravenir aspectos tan fundamentales de la misma. Una de las características de un líder es conseguir aplicar su metodología y forma de hacer las cosas sintonizando con los valores, misión y visión que tiene la empresa que le contrata y supeditando sus resultados personales a la consecución de los globales. No es esta al parecer la “filosofía” de Mourinho, porque ha dado muestras muy claras de estar más empeñado en modificar incluso tradiciones y valores de las empresas donde trabaja en aras de la impresión de su sello personal (por ejemplo impidiendo las tradicionales ruedas de prensa de jugadores de las que están pendientes los aficionados, que valoran a un club también por estos detalles), destacar públicamente que cuando se gana, gana él, y cuando se pierde es debido a otros, incluidos miembros de su equipo y, siendo la imagen de su institución, llevar a cabo actos contrarios a la misma públicamente (una carrera jalonada de sanciones por descalificaciones, insultos y alguna agresión o incluso crítica directa a la masa social o afición de su club).

3. Mourinho carece de credibilidad. Jose Mourinho no es creíble ya para su equipo ni para parte de la afición que lo sustenta. Aspectos fundamentales como la ética o la consideración e incluso la capacidad, parte de los seis pilares en los que se sustenta la credibilidad (ética, consideración, capacidad, valor, serenidad y convicción) han quedado muy dañados en estos últimos tiempos. Amenazas públicas no veladas a compañeros o directivos (provocando incluso la salida de algunos que le intentaban “contener”), "mensajes" a jugadores del equipo para “no salirse del tiesto” dejando a ciertos elementos fundamentales para el equipo en el banquillo (en ocasiones cosechando un resultado negativo para los intereses de la entidad y acarreando la consiguiente repercusión mediática), promesas incumplidas, preferencias no disimuladas y un sinfín mas. Actitudes en suma que minan un aspecto fundamental del líder. Para este, la capacidad de mostrarse así delante de los demás se resume en la percepción que del mismo tiene su “auditorio de influencia”, es decir, las personas que lidera (también llamadas “clientes de liderazgo”) y esta influencia se traduce en ser creíble. Está por ver todavía el líder que pueda tener capacidad de influencia no siendo creíble para su auditorio.

En resumen, estas tres razones, por si solas, contradicen el calificativo de “líder” con el que se califica a Jose Mourinho. Sin entrar en interpretaciones personales de su carácter o de sus “formas” más o menos discutibles conforme al talante de la persona que lo interprete. Jose Mourinho sí es un ejecutivo a la vieja usanza, como los que se llevaban en tiempos anteriores donde la competitividad y los resultados eran lo único que mandaba en las empresas. Estaban dos o tres años y luego, necesariamente, porque habían exprimido equipos y posibilidades, salían a repetir sus hazañas en otra. El problema es que no se trabaja para el futuro y esas entidades por las que han pasado lo terminan pagando caro. Por eso el ser líder no es una cualidad tan común. Los verdaderos líderes logran resultados construyendo para el futuro, no temporalmente, y ahora, ya lo sabemos e incluso parece que en el fútbol también, son necesarios más que nunca.

Falling Slowly

2012-12-30T10:55:00.000+01:00

Viene al pelo el título de la entrada, recogido de la canción principal de la banda sonora de la película "Once", para describir cómo van pasando las últimas horas de este, para mí, irreconocible (o indefinible) año 2012. Cómo se va yendo este año que no ha sido ni maldito ni glorioso, ni difícil ni fácil, ni productivo ni ruinoso. Un año en el que, personalmente, hemos por fin podido empezar a recoger los primeros frutos de una siembra constante, meticulosa y permanente, hecha durante más de dos años en condiciones que me atrevería a calificar de muy duras, viendo cómo nada germinaba, como se perdían semillas una y otra vez sin que el agua, el abono, los cuidados, pudieran hacer nada. Son brotes pequeños, débiles, que hay que proteger y cuidar constantemente, pero han germinado. Y eso es motivo suficiente como para que para mí este año haya constituido un éxito y permita pensar con esperanza para el próximo futuro. El mío y el de cualquiera que quiera leer este testimonio.

Porque sí se puede. Aún en el desierto, el ser humano demostró que podían producirse cultivos (las famosas granjas hidropónicas) a base de tecnología e inversión, pero tambien de creatividad y mucho trabajo. Nuestra pequeña granja está hecha de esfuerzo, compromiso, dedicación y perseverancia. Valores que algunas "cabezas privilegiadas" de la empresa y, en general, del mundo "con mando" de este país consideraron caducos (cierto es que por lo bajinis, porque ni con garrote lo reconocerían en público) hace relativamente poco. Algunos de los que me conocen saben que a menudo repito que a este país le han hecho mucho daño ciertas Escuelas de negocios, de las cuales han salido cachorros con el ojo puesto en el enriquecimiento rápido, no en la aportación de valor sólido mantenido en el tiempo. En general no se buscaba carrera, ni siquiera prestigio, porque el ego se cubría a base de BMW nuevo cada año, chalet en urbanización de lujo, esquí en Baqueira, Golf en Sotogrande y en algunas cosas más privadas y menos confesables. Ahora, afortunadamente, (para eso si, bendita crisis en ese aspecto) esas escuelas comienzan a pregonar un "back to the basics". Una vuelta a esos valores "antiguos", que lejos de representar conservadurismo, hoy representan la más moderna apuesta que puede hacerse junto a las estrategias de siempre (innovación, creatividad, conocimiento, tecnología) y al mejor vehículo para ponerlas en marcha, la comunicación, favorecida por el definitivo despegue del social media e internet, para poder conseguir que la gestión diaria que hacemos, hoy, dé frutos.

Para mi 2012 ha sido el año definitivo en el que, tras unos años en el que nos empeñábamos en mirar hacia otro lado, los velos han caído. En el que han quedado puestas de manifiesto determinadas actitudes que, centradas exclusivamente en los resultados puros y duros, se revelan en este momento como ineficaces. En el que ya sabemos que nada volverá a ser como antes, al igual que nada es ya lo mismo. El año en el que, para personas y empresas, el liderazgo (el propio interno y el externo) y la gestión del cambio continuo y de la incertidumbre (aquí te dejo un post escrito sobre la misma para el Observatorio Europeo del Coaching) se han revelado cómo las únicas formas de vencer a la conciencia colectiva del miedo (más o menos fomentado y dirigido, aunque ese es otro tema) y de salir de la dinámica autodestructiva en la que se encontraban. Cierto es que hay empresas que resisten a esta corriente. Como dice una expresión castellana "No les arriendo esa ganancia". No creo en desgastarse en un combate inútil tratando de aplicar a toda costa las fórmulas que ya no sirven, con un coste irrecuperable de "víctimas", para morir a unos metros de la orilla. Es una selección natural, y en el próximo año se seguirá viendo quien aplica el cambio y sobrevive y quien no lo hace y perece. Así es y así ha sido siempre. Tampoco yo me invento nada. Y este año me temo que esta máxima sí que es inexorable.

He leído en Facebook, como explicación a por qué hoy es un día especial, que los humanos necesitamos simbolismos, generar rupturas, temporales o de otros tipos, para poner en marcha cosas que antes no habíamos hecho. Hoy es un día cómo los demás en esencia, pero no en su simbolismo. He conocido mucha gente durante este 2012. Gente especial y menos especial pero siempre con algo que aportar. Fundamentalmente sus ganas de romper, de poner en marcha cosas nuevas, de seguir construyendo, de dejarse de gaitas y trabajar en el presente para construir el futuro. Si este día de este año tiene el simbolismo del cambio para mi es gracias a ellos y también a mi familia, a mi mujer y a mi hijo, que de nuevo, me han dado la más hermosa y grande de las lecciones de vida (y ya son muchas) que este año he podido aprender.

Quedan más o menos doce horas, medio día, para que 2012 acabe. Languidece, como también más o menos dice la traducción aproximada de la canción que da título al artículo. Todo lo contrario que yo mismo, que voy poco a poco ganando altura. Y a vosotros os deseo lo mismo que para mí en el nuevo 2013. Que así sea.

21

2012-12-21T17:38:00.000+01:00

"Hoy es 21 de Diciembre, solsticio de invierno. Día en el que comienza la luz y todo renace de nuevo"

Así rezaba una de las últimas frases del guión de "21", un corto de mi hijo @AlexBarvel que tenéis disponible al final de esta entrada desde su enlace en Youtube. Y la verdad es que el corto, escrito cuando tenía 17 años y rodado y dirigido hace dos años, a los 18, entre el verano anterior y el año que entró en la Universidad, antes de todo este jaleo de los mayas, ha resultado con el tiempo tremendamente profético, al menos en su concepción, que no en su desarrollo (y no quiero generar spoilers para quien quiera verlo). En efecto, hoy es el día en el que teóricamente el mundo tal y como lo hemos concebido dejaba de existir. Luego, cuando ha sonado el despertador y ha entrado la calefacción nos hemos dado cuenta que algo diferente iba a ser a como nos habían comentado.

Fuera de profecías con mas o menos repercusión mediática, lo cierto es que este día, desde los tiempos antiguos, siempre ha significado un día de renovación, de resurgimiento. Hoy es el día en el que mas horas de oscuridad hay en todo el año. pero a partir de aquí, el tiempo avanzará hacia delante dando ventaja a la luz, hasta el solsticio del 21 de Junio, cuando la alternancia se invertirá. Es una bonita alegoría que uno quisiera para nuestros tiempos: a partir de hoy la luz empieza a ganar la batalla a la oscuridad poco a poco. Todo cambia, nada permanece.

Y esa luz no viene solo del Sol, que al fín y al cabo sigue año a año su órbita previsible. Parte de esa luz debería ser cosa nuestra. Deberíamos tratar de potenciar la luz del conocimiento, de la solidaridad, de la creatividad, de la innovación, del esfuerzo, del valor, de la fe, por que no. En lugar de restar luz con el desánimo, la ira, la queja sin más y por todo, la cobardía, la apatía, el miedo. Aportar, compartir, sugerir, crear, cooperar. Y eso es tarea nuestra, no del sol.

Llevaba dando vueltas tiempo a esto y hoy es el día propicio. Sin renegar del pasado de nuestro "Coaching para el cambio", que nació hace más de tres años para intentar aportar nuestro granito, nuestro fotón, de luz, hoy intentamos que esa luz sea más amplia y que sirva para más gente. Damos a nuestro blog un carácter más amplio y lo abrimos a hablar definitivamente no solo de Coaching (que seguirá absolutamente presente porque es lo que verdaderamente nos gusta hacer) sino también del factor humano en la empresa con todo el abanico que conlleva. Pero también tendrá cabida el ser, entendido independientemente de lo laboral. Dice Alex Rovira que: "Superar una crisis no es volver a tener, sino conseguir ser”, por tanto, todo lo que podamos aportar sobre el ser sobre la persona, su entorno y sus circunstancias también tendrá su cabida.

Por eso, hoy 21 de Diciembre, nace, resurgiendo de las cenizas frescas y limpias de "Coaching para el cambio" , "Recursos para Humanos", un blog que pretende acompañaros como siempre y aportaros, siempre desde la mas amplia modestia y nunca desde ninguna falsa creencia, toda la luz de la que seamos capaces.

Tenemos la seguridad que tenemos mucho que aprender de vosotros y os damos las gracias por ello y por hacer posible día a día que sigamos en esto.

Para la reflexión

2012-12-18T13:23:00.000+01:00

A finales de este mes de Diciembre, probablemente tendremos unos días, tiempo en suma, para reflexionar. Días a su vez de ajetreos, de ir y venir para volver a encontrarnos con la familia y esas personas que queremos. Aún así, deberíamos ser capaces de podernos dedicar un tiempo para nosotros, quizá para pensar sobre cómo han cambiado las navidades a lo largo de nuestra vida, cómo han cambiado nuestras prioridades, cómo han cambiado nuestros valores. Quizá ha sido un año duro sobre años duros anteriores, marcado por muchos cambios sobre los que conviene parar y pensar.

Este último mes del año podríamos permitirnos el lujo de detenernos. Desconectar, aunque solo fueran unos momentos y tener un espacio de introspección, de intimidad para con uno mismo, de reflexión, de diálogo interior acerca de que han supuesto no para mal, sino todo lo contrario, para bien, estos últimos doce meses. Puede que nos resulte difícil, pero es momento de recordar que hemos hecho correctamente, en qué hemos crecido, qué fortalezas hemos desarrollado en estos momentos difíciles, en qué nos hemos sorprendido a nosotros mismos. Y premiarnos por ello.

Y desde esa perspectiva, sería tiempo de meditar, asimismo, sobre lo que queremos lograr en este año que comenzará en breve. Y para ello, sería bueno observar qué circunstancias, pensamientos, miedos, pueden detenerte para alcanzar lo que quieres.

Y si para ello crees que te podemos acompañar, que te resultaría más fácil, contacta con nosotros para encontrar tu mejor camino.

Nuestros mejores deseos para cada nuevo día de este año 2013.

Reencuadrando tu vida

2012-11-11T17:56:00.002+01:00

La vida ha cambiado mucho. Y nosotros, ¿hemos cambiado o seguimos pensando como antes?

Es evidente que el “como antes” ya no sirve. Las circunstancias han cambiado y ahora nos toca cambiar a nosotros. Y para ello necesitamos un plan. Un plan con unos nuevos objetivos, un plan que sea nuestra hoja de ruta. Es la única forma que tenemos de adaptarnos al nuevo entorno que, nos guste o no, nos toca vivir.

Nuestro plan lo dividiremos en diferentes etapas, alcanzando logros poco a poco, de uno en uno, de manera que cada uno de ellos se convierta en un trampolín hasta nuestro objetivo final.

Inevitablemente surge una nueva pregunta: ¿Cómo trazo ese plan?

Pues puedes hacerlo a través de un proceso de Coaching. Primero te facilitaremos el que definas tu nuevo contexto, tu punto de partida. Elegirás y definirás dónde quieres llegar, cuál es tu meta. Y seguidamente trabajaremos contigo para que obtengas las claves y definas la necesaria preparación para enfrentarte a tus nuevos desafíos. El proceso te aportará la seguridad que necesitas para cambiar esas creencias, ese modo de pensar que se ha quedado obsoleto, y serás capaz de desaprender lo que ya no te sirve y reaprender lo que necesitas afrontar los cambios sin miedo y con eficacia.

El Coaching es una oportunidad para reencuadrar nuestra vida, para transformarnos y cambiar el modelo. Está en tus manos el hacerlo.

¡Date permiso para tener éxito!

Buscando el cambio

2012-10-17T21:09:00.002+02:00

"Si me preguntasen ¿Qué te da más miedo?, contestaría que no ser capaz de buscar el cambio, de comprender que vivir es comenzar, siempre, a cada instante".

Andando la vida, (Pati Blasco)

Ya lo decía Heráclito : "Todo fluye, todo cambia, nada permanece. No podemos bañarnos dos veces en el mismo río”. Por tanto las circunstancias, las necesidades y los pensamientos cambian constantemente y si es que queremos seguir creciendo y que la vida no se nos haga muy "cuesta arriba" debemos ajustarnos a ese momento, al momento presente, sin añoranzas del pasado, que sólo suelen traducirse en rémoras que nos distraen del verdadero objetivo.

En Coaching siempre partimos del momento presente para llegar hasta nuestra meta futura. Eso no quiere decir que en ocasiones no tengamos que volver sobre lo que un dia nos aconteció, puesto que en ese pasado podemos tener información muy importante a tener en cuenta, pues todas y cada una de las experiencias de nuestra vida encierran grandes lecciones que, convenientemente rescatadas e interpretadas, pueden servirnos de trampolín o para incluso para evitar nuestras propias trampas.

Se trata de realizar el trabajo de reenfoque de nuestra nueva situación a través de facilitar la reflexión, el desaprendizaje de lo que ya no nos sirve, el aprendizaje de lo que ahora podemos emplear (incluso a través del reaprendizaje rescatando esas experiencias o lecciones pasadas de las que antes hablábamos que han quedado probablemente en el olvido y ahora nos pueden servir) y la incorporación de todos esos datos a nuestra nueva realidad, plasmados primero a través de la palabra, luego de forma escrita (nuestro plan de acción) y finalmente en acciones efectivas en el tiempo.

Para generar nuestro cambio es obvio que, como primer paso, es necesario el deseo de hacerlo, pero una vez cumplido ese requisito, el llevarlo a cabo con garantías de éxito, exige de un cierto método, de un trabajo algo mas complicado que solo desearlo. En ese camino de tu cambio, en el que nuestra propia condición humana juega en el equipo contrario a nosotros (el cambio es consustancial al ser humano, pero va contra su naturaleza de la búsqueda del confort y eso, en términos generales, hace que sea complicado llevarlo a cabo de forma natural) es en el que puedes disponer de esa magnífica herramienta que proporciona el Coaching. Podemos facilitarte tu trabajo hasta hacerlo casi un juego de niños acompañandote en el proceso. Hasta que el cambio se convierta para tí en algo que ni siquiera busques cuando te hace falta, porque tus mecanismos lo generen casi de manera automática cuando tu lo necesites.

Porque supongo que a estas alturas ya sabes que el pasado nunca vuelve y que sólo a través de crear tu presente puedes ser capaz de crear tu futuro.Haz tu apuesta.

Remontar el pasado para construir el futuro

2012-10-06T12:29:00.002+02:00

Hace un par de años realizamos varios talleres de Coaching para desempleados con la colaboración de la anterior corporación del Ayuntamiento de Las Rozas de Madrid. Nos encontramos entonces con muchas personas con un presente muy alejado del que habían podido conseguir tras bastantes años de trabajo, con un alto índice de desánimo y muchas heridas abiertas.

Lo primero que hicimos en el taller fue trabajar conjuntamente con los grupos para cerrar esas heridas, puesto que de lo contrario es imposible empezar a construir nada en positivo. En Coaching intentamos diseñar el camino que debe recorrerse desde el momento y estado presentes hacia nuestro objetivo final. Por tanto, es de suma importancia dejar atrás el pasado para ponernos a trabajar desde un presente limpio y sin rémoras que puedan afectar el esfuerzo, el necesario esfuerzo, que se ha de realizar para conquistar ese objetivo.

Afortunadamente, la vida siempre da oportunidades y esta fue para la mayoría de las personas que asistieron, sin duda una oportunidad para reflexionar y hacer ese trabajo previo tan necesario (y tan poco hecho) cuando se necesita diseñar un nuevo futuro.

Así es como esas personas generaron una nueva oportunidad. Dejaron que su mente volviera a soñar, libre de trabas, con algo nuevo y así empezar el trabajo para que ese sueño se convirtiera en algo tangible y volver a conseguir su objetivo: volver a un puesto laboral.

Se hace necesario remontar el pasado, dejar atrás esas etapas que nos han causado dolor y volver a tomar impulso. Hay que abandonar el pensamiento desorientado, dejar que no sea más fuerte que nosotros y averiguar hacia dónde nos queremos encaminar. Las heridas del pasado no nos sirven para crecer. Ni siquiera como ejemplo de lo que no debemos repetir. El futuro se construye desde el presente y para construir, el terreno ha de estar limpio, llano y desbrozado.

Es la historia de muchas personas, también fue la nuestra, por eso sabemos que se puede.

¿Hacia dónde quieres ir tú?

Construir la mejor versión de cada uno

2012-09-13T14:00:00.001+02:00

Es en estos tiempos complicados en los que nos ha tocado vivir. No hay mas remedio que vivirlos y no hay un condensador de fluzo para escaparse. Aceptemos la realidad y obremos en consecuencia, sin esperar que esto pase por arte de magia. Dentro de cada uno de nosotros existe la posibilidad de cambiar individualmente, del "reenfoque" de lo que hacemos y cómo lo hacemos y en la medida que nos apliquemos a ello, nuestra propia situación va a variar y mucho.

Evidentemente. El fotógrafo que prepara el objetivo correcto, la apertura del diafragma, la velocidad de obturación, el balance de blancos y demás cuestiones inherentes a una buena fotografía para tomar una imagen dada, debe modificar y revisar los parámetros si, por ejemplo, el objeto de su instantánea se mueve, o la luz cambia. Si no, obviamente, la foto no saldrá bien y eso redundará, que duda cabe, en el propio fotógrafo cuando observe los resultados.

En el periodo que vivimos, el reenfoque, a veces contínuo, es una obligatoriedad. Se reducen las posibilidades. Se manifiestan muchos mas inconvenientes. Ni el tiempo ni el espacio son propicios. Y sin duda hay que trabajarse mucho mas la dirección que imprimimos a dichos cambios. Hay que, de verdad y sin contemplaciones, efectuar nuestro mejor trabajo para lograr nuestra mejor versión. Esa que hace que la foto sea cercana a la perfección y por tanto admirada ( e incluso adquirida en subasta artística) frente a otras fotos a lo mejor tan solo un 0,001% menos de perfectas. No se trata solo de ser creativo o técnicamente impecable, se trata que la foto sea simplemente la mejor. Y sobre todo asegura que sigamos tomando fotos, que tengamos esa segunda oportunidad si nuestro objetivo se ha movido o la luz se ha apagado.

Ese proceso es el que cuida extremadamente el Coaching. El del acompañamiento para la revisión, el reaprendizaje, el reenfoque para asegurar siempre la fotografía perfecta, la mejor versión de cada uno. Esa que hace que se fijen en nosotros y no en los demás. Eso es lo que ayuda a encontrar el Coaching en cada uno y en cada momento, la posibilidad del logro de la excelencia.

Pronto se celebrarán las Xornadas Internacionais de Coaching 2012 en Santiago de Compostela, precisamente con ese lema, "Construyendo tu mejor versión". Abiertas a profesionales, a empresarios y a cualquier persona que, mediante talleres impartidos por profesionales de enorme prestigio, pueda construir su versión excelente. No deberías de perdértelas. Ya sabes que , hoy por hoy, los condensadores de fluzo no existen.