Niet minder nieuws, maar net méér!

Met de reorganisatie willen we als redactie beter aansluiten bij uw nieuwsconsumptie: in plaats van een Belgische (Nederlands en Frans), Nederlandse (ééntalig) en Europese (Nederlands en Engels) site, kunnen onze Belgische lezers hun binnen- én buitenlands nieuws nu vinden op RetailDetail.be. Nederlanders krijgen hun vaste nieuws, en meer, op RetailDetail.nl.

 

RetailDetail.eu zal nu enkel gebruikt worden voor onze Engelstalige artikels. Zo trekken we onze sites ook weer gelijk met onze socialemediakanalen: voor Belgische lezers retaildetailbe op Twitter en RetailDetail op Facebook, voor Nederlandse lezers retaildetailnl op Twitter en RetailDetail NL op Facebook en voor Engelstalige lezers retaildetaileu op Twitter en RetailDetail EU op Facebook.

 

Voor onze Franstalige lezers verandert er voorlopig helemaal niets: zij kunnen hun nieuws blijven vinden op RetailDetail.be of via retaildetailbfr (Twitter) of RetailDetail Belgique (Facebook).

 

Met deze interne herschikking zetten we meteen de laatste rechte lijn in naar het RetailDetail congres op 25 april in Schelle (bij Antwerpen), waar uiteraard Nederlandstaligen, Franstaligen én Engelstaligen welkom zijn.

 

Hartelijke retailgroet,

het RetailDetail-team

Onder de analistenverwachtingen

Met die kwartaalresultaten blijft Nestlé onder de verwachtingen: analisten hadden gerekend op een omzet van 22,5 miljard frank en een organische groei van 4,7% in plaats van de behaalde 4,3%. Ter vergelijking: in hetzelfde kwartaal vorig jaar boekte Nestlé nog een omzetgroei van 7,2%.

 

"Het jaarbegin weerspiegelt de voorzichtigheid die we in februari aan de dag legden", stelt Paul Bulcke, de Belgische topman van Nestlé, al bevestigt hij wel meteen de prognoses voor het hele jaar. Bulcke & Co blijven met andere woorden gaan voor een organische groei van 5 tot 6% dit jaar.

 

Eens te meer "Europa in crisis"

Net als grote concurrent Danone eerder deze week verwijst ook Nestlé naar de crisis in Europa, die ervoor zorgt dat de consument serieus bespaart en op de kleintjes let. 

 

De geografische verschillen liegen er niet om: terwijl de Amerikaanse markt 5,1% groeide en de zone Azië-Oceanië-Afrika er zelfs 6,1% op vooruitging, harkte het "oude continent" amper een procentje meer omzet bij elkaar. Nestlé voegt er meteen aan toe dat de Benelux wel een goede start heeft genomen, in tegenstelling tot Frankrijk en Duitsland, dat pas nu aan dynamiek begint te winnen.

 

"Daarmee doen we beter dan de Europese markt, waar het consumentenvertrouwen zwak blijft", onderstreept de topman. "We stellen in onze Noord-Amerikaanse activiteiten ook vooruitgang vast en verwachten een nog sterkere dynamiek in de belangrijkste groeilanden", klinkt het op de hoofdzetel in Vevey.

 

Die verwijzing naar de groeilanden is niet toevallig: vorig kwartaal tekenden die voor liefst 8,4% groei, terwijl Nestlé er in de "rijpere" markten amper 0,9% op vooruit ging.

 

Nutrition sterkste groeier

Nestlé Nutrition was de sterkste afdeling van de groep met een stijging van 7,6% tot 2,5 miljard frank (zo'n twee miljard euro), terwijl Nestlé Waters er het minst op vooruitging: amper 1,8% tot 1,6 miljard frank (ca. 1,3 miljard euro). 

 

De andere activiteiten tekenden voor een groei van 4,2% tot 2,9 miljard frank (ca. 2,39 miljard euro). Vooral Nespresso droeg daartoe bij, dankzij een "bredere geografische voetafdruk."

 

Europa blijft op de sukkel

In Frankrijk, dat nog altijd tekent voor dik 45% van de groepsomzet, daalde de omzet alweer met 0,7%. Toch is er ook daar een lichtpuntje voor de felgeplaagde distributeur: een status-quo op organische basis (-0,1%). 

 

De Franse supermarkten houden goed stand (status quo), maar de hypermarkten moeten alweer 2,1% prijsgeven op vergelijkbare basis. De gemakswinkels en andere formats van de groep doen het in het thuisland dan weer wél goed: +4,9% omzet (al blijft hun omzet - iets meer dan 1 miljard euro - beperkt in vergelijking met de 5 miljard van de hypermarkten en de 3,17 miljard van de supermarkten).

 

In de rest van Europa boerde de groep onder leiding van George Plassat 2,6% achteruit: een flinke daling is er in Spanje (-5,1%) en Italië (-5,7%). België tekent dan weer voor een flinke groei (+3,6%), maar dat land is te klein om de Europese resultaten alsnog ietwat glans te geven.

 

Viva Brazil!

Dat Carrefour het voorbije kwartaal dan toch met groei afsluit, komt zo goed als volledig op het conto van Latijns-Amerika (+14%). In Brazilië groeide de omzet organisch met 13,3% en in Argentinië met 16,5%, al speelt de muntontwaarding van de Braziliaanse real en de Argentijnse peso de groep dan weer parten. 

 

In China tot slot steeg de omzet met 2,4% dankzij expansie (op vergelijkbare basis was er wel een daling van 2,3%). 

 

Meer dan 10.000 winkels

De groep uit Boulogne-Billancourt meldt voorts 144 nieuwe winkelopeningen het voorbije kwartaal, vooral in Latijns-Amerika en Europa buiten Frankrijk. Tegelijk sloot Carrefour ook 102 winkels, het gros daarvan in Europa buiten Frankrijk.

 

Met netto 42 winkels extra heeft de groep de kaap van de 10.000 vestigingen gerond (waarvan 4.732 in Frankrijk en 4.038 in de rest van Europa). Alle winkels samen zijn goed voor een totale verkoopoppervlakte van net geen 16 miljoen m².

Zeer ambitieuze plannen

In 2012 steeg de omzet bij Valentino met 21% tot 400 miljoen euro in vergelijking met het jaar voordien. Voor het eerste kwartaal van het huidige boekjaar werd zelfs een omzetstijging van 23% genoteerd. Het gaat het Italiaanse couturehuis duidelijk voor de wind, blijkt nu ook uit de ambitieuze plannen van de eigenaars.

 

Zij hebben namelijk een bedrag van 250 miljoen euro veil voor een verdubbeling van het aantal winkels. Mayhoola zou de uitbreidingsplannen ondertussen hebben goedgekeurd en heeft daarmee het startsein gegeven voor de opening van een reeks eigen winkels in de loop van de volgende vier tot vijf jaar.

 

Daarenboven krijgen alle bestaande Valentino-winkels een grondige facelift op basis van een nieuw interieurconcept. Voor twintig van de tachtig winkels is deze renovatie al achter de rug. De resterende zestig worden dit jaar nog aangepakt. Valentino bovendien er meer schoenen en tassen aan de stijlvolle man en vrouw brengen.

 

Van 45 naar 75 dagen

Vandaag betaalt Procter & Gamble zijn facturen op maximum 45 dagen. Volgens de Amerikaanse krant Wall Street Journal startte het bedrijf nu onderhandelingen met zijn leveranciers om die betalingstermijn op te trekken tot maximum 75 dagen. Dankzij deze ingreep zou een cash bedrag van naar schatting twee miljard euro (1,5 miljard euro) worden vrijgemaakt.

 

De nieuwe regeling, die naar alle waarschijnlijkheid over drie jaar in voege treedt, zou honderden bedrijven treffen. In een poging hen te helpen bij de overstap naar de gewijzigde betalingstermijn, heeft Procter & Gamble gesprekken gestart met enkele banken. Zij zouden de leveranciers cash kunnen betalen vanaf vijftien dagen na levering, mits betaling van een vergoeding.

Doelgerichte en gepersonaliseerde marketing…

"Bijna al die folders en couponblaadjes die zowat dagelijks in de brievenbus vallen, gooi ik ook gewoon weg, hoor. Ze promoten producten die ik nooit ofte nimmer koop, ze spreken me niet persoonlijk aan en ik heb er dus geen boodschap aan", durft Ronen Zioni meteen de vinger op een zere plek te leggen. "Het probleem is dat men nog onvoldoende beseft dat je met print ook heel goed kunt ‘targetten’ en zeer gepersonaliseerd te werk kunt gaan."

 

Hoe? Dat wil hij op ‘Long live print’ uitleggen. "Onze sprekers zullen aantonen hoe digitaal printen efficiënte en doelgerichte communicatie mogelijk maakt op allerhande domeinen van retailmarketing. Het gaat van massagepersonaliseerde content (ieder zijn eigen, aangepaste supermarktfolder bijvoorbeeld) over ‘in-store graphics’ tot ‘direct mailing’."

 

… kan nu ook (weer) op papier

De sleutelfactor is alvast het verzamelen en bewaren van klantendata. "Het belang van het goed beheren en bijhouden van klanteninformatie kan niet worden overschat. Door dat te doen, kun je – in combinatie met een visueel aantrekkelijke vormgeving – via print op de sterkst mogelijke manier communiceren."

 

De achterliggende reden is simpel, volgens de marketingdirecteur: "Het is geweten dat de conversiegraad van sociale media vrij laag ligt. Die van geprint directe communicatie ligt veel hoger, en dat is logisch: als je iets krijgt waar jouw naam op prijkt, trekt dat je aan en maak je het sneller open."

 

"Een revolutie in print"

Het gaat er HP echter geenszins om digitale communicatie en media aan de kant te schuiven. Bedoeling is daarentegen om de complementariteit van de twee aan te tonen. "Print is nog relevant in een digitale wereld, dat is onze boodschap. Het komt er op aan het opnieuw te integreren in de marketingmix."

 

Eerst moeten mensen wel hun beeld van print wel bijstellen. Print is vandaag immers niet meer wat het gisteren was: "We zien een revolutie gebeuren in print en wij willen die revolutie leiden. Onze strategische bedoeling is nauw samen te werken met de marketingbureaus van grote merken en met retailagentschappen, om ze bewuster te maken van de nieuwe mogelijkheden van print als medium."

 

"Van massaproductie naar ‘mij’-productie"

Het nieuwe, digitale printen is nog in volle ontwikkeling. "Op het gebied van kwaliteit zijn we er al", zegt Ronen Zioni, "maar de snelheid moet nog beter. Voor klassiek drukwerk in zeer grote oplagen is het minder interessant." Op dit moment is digitaal printen daarom enkel relevant voor printwerk met toegevoegde waarde, zoals opdrachten rond personalisatie en met hoge kwaliteitseisen. Of zoals Symeta het stelt: van massaproductie naar ‘mij’-productie.

 

"Print is bezig aan een heuse comeback: het is vandaag doelgerichter, efficiënter en persoonlijker dan ooit", besluit Zioni. "Wist je trouwens dat het eigenlijk zelfs duurzamer is dan digitale media? De energie die al die servers en computers verbruiken, heeft een hogere ecologische voetafdruk dan papier. Voor elke boom die wordt omgehakt voor papier, worden er twee in de plaats geplant. Je zou nog versteld staan van de milieuvriendelijkheid van print..."

 

 

 

"Long live print" is een voorprogramma tijdens het RetailDetail Congres van donderdag 25 april in San Marco Village in Schelle. Het volledige programma vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

Multichannel in Amsterdam

Vandaag opent M&S zijn eerste Nederlandse winkel, met een oppervlakte van 500 m², in de Amsterdamse Kalverstraat. Het is een heel bijzondere combinatie geworden van on- en offline winkelen: M&S noemt het nieuwste filiaal “een showcase voor de toekomst van retail om de klantbeleving te verbeteren”.

 

Zo heeft de winkel een zogenaamde 'e-boutique', waar shoppers kledingstukken virtueel kunnen bekijken. Niet alle kleding kan ook onmiddellijk worden meegenomen, maar alles kan wel ter plaatse worden besteld via de bestelzuilen in de winkel, de iPads van het winkelpersoneel of via de mobiele website op de smartphone.

 

Tegen een kost van 4,95 euro wordt de bestelling thuis geleverd, maar je kan je bestelling ook helemaal gratis in de Kalverstraat laten leveren. Ook retourtjes kunnen gratis via de winkel worden verstuurd.

 

In deze gloednieuwe conceptwinkel vinden klanten echter niet alleen kleding: ze kunnen er ook terecht voor een ruim aanbod aan gemaksproducten, zoals sandwiches, salades, wijn, levensmiddelen en kant-en-klaarmaaltijden.

 

Nederlandse start

Dat M&S deze nieuwe multichannelformule in Nederland lanceert, is niet toevallig. Volgens Laura Wade-Gery, verantwoordelijk voor multichannel bij M&S, is online winkelen in Nederland ondertussen heel goed ingeburgerd en heeft de Nederlandse klant al langer de vele voordelen van deze manier van shoppen weten te appreciëren.

 

Met de e-boutique maakt M&S het comfort nog groter: klanten krijgen nu een heel uitgebreide collectie te zien zonder dat M&S in extra vierkante meters moet investeren. Van een win-winsituatie gesproken...

 

Verdere uitbreiding in Benelux en Frankrijk

Het blijft niet bij deze eerste winkel in de Kalverstraat: zowel aan het Rokin (alweer Amsterdam) als in Den Haag komt er een flagshipstore die volledige aanbod in voeding, kleding en woonaccessoires zal brengen. De nieuweling aan het Rokin zal niet minder dan 4.000 m² groot zijn en een foodhall en restaurant bevatten.

 

De Belgische klanten, die in november vorig jaar al een nieuwe webshop kregen, kunnen vanaf 2015 terecht in een nieuwe winkel aan de Guldenvlieslaan in Brussel. Volgens M&S zijn de Belgen trouwens diegenen die het meest gebruik maken van het internationale leveringssysteem dat M&S op zijn website aanbiedt.

 

Parijs krijgt er dit jaar dan weer niet minder dan drie fysieke winkels bij en in Luxemburg worden deze week nog de online-activiteiten uitgebreid.

 

Samenwerking BP-tankstations

De M&S comeback gaat echter nog verder dan dit: zo brengt de Britse retailer ook het M&S Simply Food concept naar het vasteland. Deze winkels, die bij een tankstation liggen, brengen een aanbod van 700 verse voedingsmiddelen zoals kant-en-klaarmaaltijden, sandwiches en basisproducten.

 

Daarvoor sloot M&S een franchiseovereenkomst af met BP, sinds 2005 ook partner in meer dan 160 M&S Simply Food winkels in Groot-Brittannië. De opening van de allereerste M&S Simply Food in Nederland is gepland voor september dit jaar in Utrecht en vijf bijkomende Nederlandse vestigingen openen nog voor het einde van het jaar.

 

Terug van twaalf jaar weggeweest

Financiële problemen lagen in 2001 aan de basis van het vertrek van M&S. De 38 filialen op het Europese vasteland moesten noodgedwongen de deuren sluiten, zodat alle aandacht naar de Britse thuismarkt kon gaan.

 

Dat is nu allemaal verleden tijd: M&S heeft gewerkt aan een stevige comeback en wil zich voortaan als multichannelretailer positioneren. De opening van de eerste nieuwe winkel in Parijs in 2011 was duidelijk nog maar een voorproefje...

 

Enorme afschrijvingen

Tesco had al eerder gemeld dat het zijn Amerikaanse operatie Fresh & Easy zou verkopen, vandaar dat het deze verlieslatende operatie niet bij de gecontinueerde operaties boekt. In de vandaag gepubliceerde cijfers over het fiscale jaar tot 23 februari 2013, meldt Tesco dat het de kosten van de terugtrekking uit de VS begroot op een miljard pond sterling (1,2 miljard euro).

 

Dat is een gigantisch bedrag dat het leeuwendeel van de nog resterende winst (voor belasting) uit gecontinueerde operaties opsoupeert. Die winst kwam met 1,96 miljard pond (2,3 miljard euro) al 51,5 procent (!) lager uit dan vorig jaar, door een enorme afschrijving van 940 miljoen euro op de waarde van vastgoed in de Britse thuismarkt en een fors (-579 miljoen euro) lagere waardebepaling van Tesco’s operatie in Polen, Tsjechië en Turkije.

 

“Ons plan ‘Building a better Tesco’ ligt op schema en ik ben verheugd met de vooruitgang die we boeken in het Verenigd Koninkrijk”, zo houdt topman Philip Clarke de moed erin. “De shopping experience van onze klanten is aanzienlijk verbeterd en dit begint zich nu ook te vertalen in verbeterde prestaties.”

 

De jaarresultaten tonen dit echter nog niet aan: in de thuismarkt daalde de jaarwinst met 8,3 procent, volgens Tesco vanwege de investeringen in het verbeterprogramma. De omzet in het Verenigd Koninkrijk steeg wel, met 1,8 procen, maar aan de andere kant blijkt de identieke omzet onder druk te staan en lichtjes te dalen.

 

Clarke is geen zachte heelmeester

Philip Clarke zal niet het verwijt willen krijgen dat hij als zachte heelmeester stinkende wonden maakt, Vandaar zijn drastische ingrepen die hij op zijn weblog uitgebreid toelicht. Opvallend in zijn verklaring is het feit dat Tesco zowel in de VS als in Europa is verrast door een omslag in het economische klimaat.

 

“De Amerikaanse staten Californië, Arizona en Nevada, die we in 2007 betraden, waren destijds de snelst groeiende in de VS”, schrijft Clarke. “Twee jaar later waren zij de slechtst presterende staten, omdat ze hard geraakt zijn door de hypotheek-crisis.” 

 

Ook in Europa bleek het macro-economische gesternte Tesco ongunstig gezind. De aankoop van bedrijven in Polen, Tsjechië en Turkije is achteraf niet goed geweest, blogt Clarke: “Toen wij die bedrijven kochten, behoorden die drie markten tot de snelst groeiende in Europa. Maar vandaag is hun groei veel lager of is er zelfs sprake van krimp.”

 

Nu bloeden, straks een pleister

Hoewel de verkoop van Tesco’s 199 Fresh & Easy-winkels en het distributiecentrum in de VS nog niet definitief is afgerond, verdisconteert Tesco deze verliespost volledig in de cijfers. “Het verkoopproces is vergevorderd, maar nog niet afgerond”, aldus Clarke. “We schrijven nu alles af en als de verkoop eenmaal rond is, kunnen we van dit verlies wellicht iets goed maken.”

 

Nu bloeden en straks een pleister: dat is de communicatiestrategie. Fundamenteler echter is de erkenning van Clarke dat Tesco anno 2013 is ingehaald door de retailrealiteit - en die is digitaal. De gigantische voorraad aan vastgoedlocaties die Tesco heeft aangelegd, was in de vorige eeuw garantie voor succes, maar nu hangt dit als een molensteen om de nek. 

 

Clarke schrijft ineens de waarde van veel vastgoed af: grote winkels zijn niet meer zo nodig. “We zullen er niet veel meer nodig hebben,” aldus Clarke, “want toekomstige groei zal multichannel zijn: een combinatie van grote supermarkten, lokale gemakswinkels en online.”

Actief en gezond leven

De nieuwe afdeling biedt 50+'ers een uitgebreid assortiment van producten uit de categorieën wellness, fitness, gezondheid, medisch, incontinentie, persoonlijke hygiëne, beauty, reizen, vrije tijd en entertainment. Kortom, "alles voor een actieve en een gezonde levensstijl", zoals dat heet.

 

"Het is onze bedoeling om een vast assortiment van betaalbare producten te bieden aan 50+'ers, aangevuld met een goed gedocumenteerd infocenter boordevol tips gaande van geheugentraining tot verzorging", zegt Chance Wales, directeur van de afdelingen schoonheid, gezondheid en persoonlijke hygiëne bij Amazon.

 

"Subscribe & Save"

Amazon biedt 50+'ers een "subscribe & save-programma" aan, zeg maar een abonnementsformule op bijvoorbeeld medicijnen of andere vaak terugkerende aankopen zoals voedingssupplementen of vitamines. Die producten worden dan elke maand tot elk half jaar netjes thuis geleverd, zonder dat de 50+'er er telkens weer aan moet denken.

 

Klanten die meerdere artikelen per maand bestellen, genieten bovendien een korting: 5% voor vier producten per maand, 15% vanaf vijf producten per maand. Want je mag dan al een kapitaalkrachtige generatie zijn, dat wil nog niet zeggen dat je je geld door deuren en vensters gooit, uiteraard...

 

Ook voor kinderen

Bij Amazon denken ze echter niet enkel aan de oudere generatie: ook de jeugd krijgt er een eigen speciaalzaak, onder de naam Look.com. Die webwinkel zal zich specialiseren in kinderkleding en had bij opening al een assortiment van 40.000 producten.

 

Officieel zit Look.com onder Quidsi.com: dat is op zich geen eigen merk, maar een overkoepelend orgaan dat verschillende winkels beheert, zoals Diapers.com of Soap.com. Wat dat betreft is Quidsi best te vergelijken met het Nederlandse Coolblue. In 2010 was Amazon zo onder de indruk geraakt van het potentieel van het bedrijf, dat het werd overgekocht voor een bedrag van 390 miljoen euro.   (KB/YVL)

In de rode cijfers

Charles Vögele heeft het de laatste jaren niet onder de markt: het bedrijf zag zijn omzet nu al voor het vijfde jaar op rij dalen (vorig jaar -4,4%) en sloot zijn boekjaar af met een verlies van 90 miljoen euro. Ondanks de invoering van de eenmerkenstrategie en interne reorganisaties, waarbij honderden personeelsleden het bedrijf moesten verlaten, blijft de groep de verliezen opstapelen.

 

De Zwitsers hadden begin maart al laten weten een terugtrekking uit Oost-Europa te overwegen. Nu meldt het jaarverslag 2012 zwart op wit dat Polen en Tsjechië dicht gaan. Hongarije, Slovenië en Oostenrijk, die eveneens onder de Oost-Europese activiteiten vallen, blijven wel nog open.

 

"Snijden in verliesgevende landen geeft ons de kans om de complexiteit binnen het bedrijf te verminderen en ons te richten op kernmarkten", klinkt het. Die kernmarkten zijn tot nader order Duitsland, Zwitserland en Oostenrijk.

 

Exit uit de Benelux?

Meteen rijst dus de vraag in hoeverre die beslissing gevolgen zal hebben voor de Benelux-activiteiten van de groep. Charles Vögele heeft in de Benelux 148 winkels, die ongeveer 11% van de brutogroepsomzet genereren. Het is evenwel een publiek geheim dat de Zwitsers in onze contreien ook zwaar te lijden hebben van de crisis.

 

Volgens de Neue Zürcher Zeitung is de terugtrekking uit Polen en Tsjechië de "voorbode van een bredere geografische verschuiving: Charles Vögele zal zich vroeg of laat ook terugtrekken uit de Benelux-landen, waar de marges nog zwakker zijn dan in het Oosten, hoewel de vakbonden er sterker zijn", schrijft de Zwitserse krant.

 

Eind 2012 runde Charles Vögele 812 winkels in Zwitserland, Liechtenstein, Duitsland, België, Nederland, Oostenrijk, Slovenië, Polen, Hongarije en Tsjechië en werkten er 6.743 mensen voor het concern. Drie jaar eerder ging het nog om 857 winkels en 7.729 medewerkers.

Babyvoeding sterkste groeier

Danone realiseerde in het eerste kwartaal van dit jaar een omzetstijging van 4,3% naar 5,34 miljard euro. De vergelijkbare omzet (exclusief valutaschommelingen) ging met 5,6 procent omhoog: 3% daarvan is te danken aan extra volumes, de resterende 2,6% komt op naam van prijsstijgingen.

 

De Franse groep noteerde 7,8% meer omzet in babyvoeding en 6,2% meer in medische voeding. De divisie waters deed er 4,6% bij, enkel de zuiveltak moest tevreden zijn met een magere omzetgroei van een half percentje.

 

West-Europa blijft moeilijk verhaal

"De solide prestatie in het eerste kwartaal weerspiegelt opnieuw het contrast tussen robuuste groei in opkomende markten en de langzame markt in Europa", zegt topman Franck Riboud. In West-Europa slonk de omzet van Danone inderdaad alweer: dit keer ging er 5,1% af. De grootste groei realiseert Danone in Latijns-Amerika, Azië, het Midden-Oosten en Afrika: +16,6%. De Verenigde Staten, Canada, Centraal- en Oost-Europa zitten daar met +8,5% tussenin.

 

Danone bevestigt wel zijn eerder gegeven vooruitzichten voor 2013: een vergelijkbare omzetgroei van tenminste 5%, in combinatie met een 30 tot 50 basispunten lagere operationele marge. Wel voorspellen analisten stijgende prijsdruk in Rusland en China. 

"Ik beken..."

"IK BEKEN... Ook ik heb een rekening bij 3Suisses. (U niet?)" Eén rake zin en een foto van een jongedame met zwart balkje voor de ogen, meer had postorderreus 3Suisses niet nodig om in Frankrijk alle media te halen met zijn nieuwste campagne.

 

De "top topical" - een reclametechniek waarbij de adverteerder handig gebruik maakt van de actualiteit om zichzelf en zijn activiteiten in de kijker te spelen - bleek een schot in de roos. Heel Frankrijk was dan ook in de ban van Jérôme Cahuzac en diens Zwitserse bankrekening, omdat de inmiddels opgestapte minister nota bene zélf bevoegd was voor de strijd tegen de fiscale fraude en de belastingontwijking.

 

Nieuw logistiek platform in gebruik

Begin deze maand heeft 3SI, het moederbedrijf van 3Suisses, overigens zijn nieuwste logistieke platform in Hem (bij Rijsel) in gebruik genomen. Met zijn 40.000 m² is dat meteen het grootste platform van die aard in heel Frankrijk. 

 

Het platform wordt gerund door dochterbedrijf Dispeo, dat zijn diensten ook aan andere postorder- en internetbedrijven aanbiedt. Het kan acht producten per seconde behandelen (zo'n 400.000 per dag), zes dagen op zeven. De automatische sorteermachines kunnen meer dan 1.000 bestellingen tegelijk aan.

 

Voor 3Suisses is het nieuwe platform, waarmee een investering van 70 miljoen euro gemoeid is, het orgelpunt van zijn transformatie van postorderbedrijf tot e-commercespeler. De voorbije vier jaar investeerde 3SI een kleine 100 miljoen euro in zijn internetactiviteiten.

'Selective Retailing' sterkste groeier

De kwartaalomzet van LVMH ligt in lijn met de verwachtingen, maar de resultaten van de mode- en lederwarentak vallen toch wat tegen (+3% op vergelijkbare basis). Met merken als Louis Vuitton, Fendi en Céline blijft deze tak nog altijd de grootste activiteit van de groep, goed voor een omzet van 2,38 miljard euro.

 

Al voelen Louis Vuitton & Co toch stilaan de hete adem in de rug van 'Selective Retailing': de activiteit boven taxfreeketen DFS en parfumerieketen Sephora tekent voor de sterkste groei (+17%) en genereert inmiddels al een kwartaalomzet van 2,212 miljard euro. 

 

"DFS liet een uitstekende prestatie optekenen, aangedreven door de continue groei van het Aziatische toerisme, ondanks een dipje in de uitgaven van Japanse toeristen als gevolg van een zwakkere yen", laat LVMH weten. Sephora won dan weer marktaandeel op alle markten waar de parfumerieketen actief is en zet zijn globale expansie voort, met onder meer de recente opening van een vestiging in Sjanghai, meteen de grootste van China (foto).

 

Ook de drankenafdeling (Hennessy, Glenmoragie e.a.) ging er 7% op vooruit en nadert stilaan de kaap van het miljard euro omzet. 

 

Lichte daling "horloges & juwelen"

De andere afdelingen van LVMH lijken wat crisisgevoeliger. Zo steeg de omzet van de Parfums & Cosmetica-branche (o.m. Christian Dior en Guerlain) amper 3,7% tot 932 miljoen euro en heeft de horloge- en sieradentak het moeilijker: een groei van amper 2% op vergeljjkbare basis; in de totaliteit is er zelfs een omzetdaling met een klein procent tot 624 miljoen euro.

 

"Ondanks een onzeker economisch klimaat in Europa blijft LVMH zich concentreren op de ontwikkeling van zijn merken, zullen we de kosten strikt blijven controleren en zullen we onze investeringen focussen op de kwaliteit, uitmuntendheid en innovatie van onze producten en distributiekanalen", houdt 's werelds grootste luxegroep er niettemin alle vertrouwen in.

Toch betere cijfers dan voorspeld

De daling van 3,8 procent bleef wel flink onder de eerder voorspelde daling van zes procent. Bovendien kende de verkoop in de voeding een stijging van vier procent. Dit had meteen tot gevolg dat het aandeel eveneens met vier procent de hoogte in ging.

 

Twee van de grootste aandeelhouders van M&S lieten weten Bolland nog minstens een jaar tijd te geven om het tij te keren. Ze wachten namelijk vol ongeduld op het effect van de investeringen die Bolland deed in de verbetering van de verkooplijnen en het distributiekanaal enerzijds en in het aantrekken van high-profile, en dus duur, personeel anderzijds. Zo werden onder andere Belinda Earl (van Jaeger and Debenhams) en Janie Schaffer (van Victoria’s Secret) aan boord gehaald.

 

Hogere marges

Dezelfde aandeelhouders verwachten dat M&S nu ook gauw werk maakt van betere marges en dat in de toekomst ook sneller op de markt wordt gereageerd dan in het verleden het geval was. Bolland bevestigde alvast dat van bepaalde topstukken uit de kledingcollectie tot vijftig procent extra voorraad werd ingeslagen om te vermijden dat ze, zoals vorig jaar gebeurde, te snel uitverkocht raken.

 

Voor Bolland ligt veel van zijn hoop nu in de herfst-winter collectie, die weldra wordt voorgesteld en die het eerste tastbare resultaat is van de samenwerking met het nieuwe team. Hij hoopt anderzijds wel dat de investeerders hem niet zullen afrekenen op een enkele kledinglijn.

 

Gelukkig voor hem doet de voedingsafdeling het bijzonder goed met een beter resultaat dan de markt: voor Bolland meteen de bevestiging dat M&S het vertrouwen heeft van de klanten als het over de herkomst en de kwaliteit van de producten gaat.

 

Ommekeer is al begonnen

M&S maakt de jaarresultaten volgende maand bekend en naar alle verwachtingen zullen de winstcijfers voor het tweede jaar op rij een daling vertonen. In 2011 daalde de winst met één procent tot 705,9 miljoen pond (830 miljoen euro). Analisten voorspellen voor 2012 een verdere daling tot 629 miljoen pond (720 miljoen euro).

 

Daarna vermoeden ze dat de cijfers weer omhoog gaan, tot 682 miljoen pond (ruim 800 miljoen euro) voor 2013. Het eerste kwartaal was alvast het sterkste van de laatste twee jaar, met onderliggende verkopen die 0,6 procent hoger lagen dan verwacht. Volgens een analyse van Kantar Worldpanel, zakte het aandeel van M&S in de kleding- en schoenmarkt intussen wel van 11,5 procent tot 11,1 procent.

Audio-tagging

Je kijkt naar een show op televisie en wil graag weten van welk merk die mooie blazer van de presentator is en waar je hem (de blazer dan) op de kop kan tikken? Daar biedt de spiksplinternieuwe Shazam-applicatie dus nu een antwoord op.

 

De nieuwe app is - tegen alle verwachtingen in - niet gebaseerd op het principe van beeldherkenning, maar wel op dat van audio-tagging. Concreet wil dit zeggen dat het geluid van de show leidt naar een databank van informatie die aan die show gelinkt is. Die kan zowel gaan over auteursbiografieën, de meubelstukken die in de show te zien zijn maar dus ook over de kleren die worden gedragen.

 

De applicatie geeft je niet alleen informatie over het specifieke kledingstuk, maar laat je ook meteen weten waar je het kan kopen. Op die manier schakelt Shazam de zoekmachine uit en zorgt de app er meteen ook voor dat de toeschouwer voor het televisiescherm blijft zitten. "Op die manier blijft de kijker bij de show en wordt hij klant" aldus CEO Andrew Fisher in The Guardian.

Mogelijke fraude bij privatisering

In 2005 had de rijkste man van Servië, Miroslav Mišković, een grote slag geslagen bij een massale privatiseringsgolf: liefst 24 bedrijven vielen in zijn handen in wat nu erg verdachte omstandigheden blijken te zijn. Bij die bedrijven zat ook C Market als onderdeel van de Delta Maxi Group, die Delhaize in 2011 overnam.

 

Mišković zelf zit sinds december in de cel, in afwachting van het verdere verloop van het onderzoek. Om dat onderzoek niet in gevaar te brengen, heeft het Servische gerecht nu besloten om een eventuele verkoop van de 16% aandelen van C Market te bevriezen voor een periode van maximum een half jaar.

 

Belangrijke markt voor Delhaize

Delhaize had begin februari aangegeven de Servische staat te willen uitkopen voor een bedrag van 9,7 miljoen euro, om zo meer dan 91% van C Market in handen te krijgen. De overige 9% zijn in handen van het personeel. De Belgische keten had al driekwart van de aandelen gekocht via de aankoop van Delta Maxi Group in 2011.

 

"Voor Delhaize verandert er op zich niet veel", weet woordvoerder Steven Vandenbroeke: "We zijn al meerderheidsaandeelhouder, dus praktisch gezien heeft de vertraging van het uitkoopbod geen gevolgen. Wij zijn ook niet betrokken bij het onderzoek zelf en bovendien gaat het om uitstel, niet om afstel. Delhaize zal hier dan ook geen impact ondervinden."

 

Servië is een zeer belangrijke markt voor Delhaize, dat vorig jaar een enorme omzetgroei optekende in Zuid-Europa. Tot nader order blijft de keten er de enige West-Europese keten die, weliswaar via een overname, voet aan de grond heeft gekregen.

Actief in 111 landen

Mango internationaliseert snel: vorig jaar kwamen er voor het eerst winkels bij in Myanmar en Pakistan en dit jaar staan Angola, Equatoriaal Guinea, Mongolië en Zimbabwe op het lijstje van nieuwe markten. Eind 2013 zal de onderneming dan ook actief zijn in 111 landen. In 2012 kwam al 84% van het verkoopcijfer trouwens buiten Spanje tot stand.

 

Ondanks de crisis zet Mango zijn investeringen door: in Europa krijgen naast België en Nederland nog zes landen extra winkels bij en in Zuid-Amerika krijgen Chili en Peru extra verkooppunten. Zuid-Afrika en Australië krijgen zelfs elk veertig nieuwe openingen.

 

Mango goes mega

Naast de klassieke winkels komen er ook megastores met een oppervlakte tussen 800 en 3.000 m². Die zullen alle merken van het concern voeren: Mango, H.E. by Mango (heren), Mango Touch (accessoires), Mango Kids en Go Sports & Intimates. De grootste Europese winkel (2300 m²) komt in München, de grootste wereldwijd (3000 m²) in Ankara. De topman en belangrijkste aandeelhouder van Mango is trouwens afkomstig uit Turkije.

 

Vorig jaar werden in totaal 197 nieuwe winkels geopend, waarvan 180 buiten thuisland Spanje. De keten telde eind 2012 nu al 2.600 verkooppunten. Daarnaast is de keten momenteel online actief in 46 landen, maar door groei in Azië zou de kaap van vijftig vlot gehaald moeten worden.

Microsoft en pc-producenten schieten in eigen voet

In de eerste drie maanden van 2013 werden wereldwijd 76,3 miljoen pc’s verkocht. Een jaar eerder liep de teller nog door tot 88,6 miljoen stuks. IDC noemt de trend "verontrustend" en wijst onder meer op de zware concurrentie die vooral de kleine pc’s (netbooks) ondervinden van smartphones en tablets.

 

Daarmee bevestigt de marktonderzoeker auteur Peter Hinssen, die gisteren nog stelde "dat de computer de volgende dinosaurus is: een relikwie van een vroeger tijdperk dat spoedig zal uitsterven."

 

Daarnaast was Microsofts nieuwe bestuursprogramma Windows 8 een enorme commerciële tegenvaller en op het producentenvlak gingen er ook van HP en Dell weinig vernieuwingen uit, nu beide ondernemingen in een herstructurering zitten. HP zag zijn verkoop 23% zakken, bij Dell ging er 10,9% af. Het nummer 4, Acer, zag zijn verkoop zelfs 31,3% lager eindigen.

 

Enkel Lenovo houdt stand

De enige van de toppers die het wel goed deed, was Lenovo: de Chinese pc-producent deed het behoorlijk in de VS en vooral op zijn thuismarkt, waar veel consumenten zich nu voor het eerst een pc aanschaffen.

 

Door die prestatie komt Lenovo in het zog van marktleider HP: het Amerikaanse merk verkocht in het eerste kwartaal 11,997 miljoen pc’s, de Chinezen kwamen uit op op 11,7 miljoen stuks. Dat geeft wereldwijde marktaandelen van respectievelijk 15,7% en 15,3%.

"Ik ben geen fiscale vluchteling"

Toen in september bekend werd dat Bernard Arnault, tiende op de Forbes-lijst van rijkste mensen ter wereld, de Belgische nationaliteit wilde bekomen, barstte een hevig debat los rond de superrijken die elders fiscaal asiel zoeken.

 

Volgens het interview met Le Monde was een fiscale vluchteling nu net het laatste wat Bernard Arnault wilde zijn. Zijn belangrijkste motief, aldus Le Monde, was de bescherming van zijn patrimonium in het geval zijn erfgenamen het, na zijn overlijden, niet eens zouden raken over de verdeling van de erfenis en eventuele disputen uiteindelijk zouden leiden tot het uit elkaar vallen van het opgebouwde imperium.

 

Arnault beweert dat hij nooit de intentie had Frankrijk te verlaten, noch Franse belastingen te ontwijken. Met het intrekken van zijn vraag om de Belgische nationaliteit te verwerven, wenst hij zijn betrokkenheid met zijn land en zijn vertrouwen in de toekomst ervan te bevestigen.

 

 

'Slechte inplanting'

Door de maatregel bestaat de kans dat de Saturn-winkels in Winterthur en Spreitenbach noodgedwongen de deuren moeten sluiten, aangezien er in de nabije omgeving al een Media Markt-filiaal ligt.

 

Volgens een woordvoerder van Media Saturn is tegen eind april de consultatieronde bij de medewerkers over het reorganisatieplan afgelopen. In de mate van het mogelijke zullen de 76 werknemers van de getroffen winkels overgeplaatst worden naar andere filialen.

 

Saturn opende zijn eerste Zwitserse winkel in 2009, maar de winkels waren lang niet zo succesvol als verhoopt. Volgens Media Saturn was dat onder meer te wijten aan de ongunstige inplanting ervan.

 

Media Markt groeit naar 25 winkels

Rekening houdend met de geplande sluiting van de twee Saturn winkels, zal het aantal Media Markt-filialen in Zwitserland door de reorganisatie met vier winkels uitbreiden tot een totaal van 25. De keten is al twintig jaar actief in Zwitserland.

 

De 21 Media Markt filialen en zes Saturn winkels zetten samen 1029 mensen aan het werk en zorgden vorig jaar voor een gecumuleerde omzet van 967 miljoen Zwitserse frank (omgerekend ruim 800 miljoen euro). Bovendien ging de verkoop in het eerste trimester van 2013 er op vooruit, meldt een persbericht van Media Saturn Zwitserland.

‘Een opa die brood verkoopt’

Ook Dieter Brandes houdt niet van een feestje: de voormalige topman van Aldi Nord, die van zijn verleden in de top van de hard discounter zijn broodwinning als consultant heeft gemaakt, reageert knorrig op de vraag of hij misschien iets weet van een jubileumviering bij Aldi. Want 100 jaar is toch geen verjaardag die je onopgemerkt aan je voorbij laat gaan?

 

“Totale onzin!”, briest Brandes via e-mail, “ingestoken door journalisten die weer eens verlegen zitten om een headline. Waar gaat dit over? Een opa heeft destijds een keer wat brood verkocht. Dat is alles.” Op de vraag of Aldi dan toch best wel een beetje trots mag zijn op datgene wat er in honderd jaar is bereikt, komt geen reactie. Totaler Funkstille. Brandes zwijgt, naar goed gebruik in de kringen van de Duitse harddiscounter. 

 

Daarmee doet hij zijn voormalig broodheer toch tekort: waar Brandes in zijn reactie enigszins blijft steken in de gestaalde kaders van Aldi’s hard discount, waarbij zwijgen goud is en spreken oud ijzer, blijkt Aldi zélf opeens toch wat toeschietelijker. Op de websites van zowel Aldi Nord als Aldi Süd verschijnen opeens meldingen van de 100e verjaardag. Bij Aldi Nord staat zelfs een online brochure met informatie over het jubileum klaar.

 

Geen verjaardagsviering gepland

“Wellicht werden ze dol van alle mediaverzoeken”, zegt Matthias Queck, discount-analist bij PlanetRetail, “want het Duitse persagentschap DPA kreeg te horen dat er geen vieringen gepland staan.” Ook in Nederland niet, waar Aldi Nord dit jaar ook al een verjaardag zou kunnen vieren: het is dit jaar immer veertig jaar geleden dat het eerste filiaal van Aldi in Nederland werd geopend.

 

In feite staat de verjaardag van Aldi als levensmiddelenverkoper pas voor volgend jaar gepland, want in 1914 was het Karl Albrecht’s vrouw Anna Albrecht die de bakkerij veranderde in een levensmiddelenwinkel met een breder aanbod. Pas na de Tweede Wereldoorlog neemt de Aldi-historie een hoge vlucht: in 1945 treden de zoons Theo en Karl aan en zij zullen op de vleugels van de wederopbouw en de invoering van zelfbediening de verdere groei van Albrecht Discount gestalte geven. 

 

Nieuwe tijden voor Aldi

De historie is bekend en staat nu weer keurig opgeschreven op de websites van Aldi Nord en Süd, maar hoe staat de 100-jarige er anno 2013 voor? Wat zal de toekomst brengen? Vast staat dat Aldi Nord zich opmaakt voor nieuwe tijden.

 

Dat leidt de Duitse Lebensmittel Zeitung af aan ontwikkelingen als nieuwe bedrijfskleding voor de medewerkers, de renovatie van filialen, installatie van broodafbakmachines in de winkels en toevoeging van meer merkartikelen. Daarmee nadert Nord het wat meer vooruitstrevende Aldi Süd, dat al eerder een moderniseringsstrategie had ingezet. 

 

Een strategie die zich uitbetaalt, verwacht GfK Duitsland, dat voor 2013 in de Duitse levensmiddelenbranche een gemiddelde omzetgroei van 1,5 procent voorspelt . De Duitse discounters, die hun omzet in 2012 al met 2,2 procent zagen toenemen, kunnen ook voor dit jaar een hoger groeipercentage verwachten: in januari groeide de discountomzet met 8 procent, en dat verleidt GfK ertoe om de discounters nu al tot ‘de comeback van het jaar' te betitelen.

 

Daarvan profiteren Aldi Nord en Aldi Süd het meest, vanwege hun immense bereik. Volgens GfK komen vijf op de zes Duitse huishoudens regelmatig bij Aldi over de vloer.  

 

Non-food en online

Volgens Brandes zal de toekomstige groei van Aldi ook uit non-food moeten komen. Aldi verkoopt nu een drieduizendtal non-food artikelen per jaar en dat vertegenwoordigt zo’n 20 procent van de omzet. Brandes verwacht echter een doorgroei van het omzetaandeel non-food naar 30 procent.

 

Die moet er mede komen dankzij het internet: “Dat gaat Aldi zeker proberen”, zegt Brandes, “via een trial and error-benadering. Wat ze echter nooit zullen doen, is online verkoop van levensmiddelen.” Zowel Aldi Nord als Aldi Süd verkopen reizen, bustickets en bloemen online. Een volledige online shop, zoals Lidl er al een exploiteert, hebben de Aldi’s nog niet.

 

Waar Brandes wel verwacht dat Aldi zoiets gaat uitproberen, ziet Björn Weber, algemeen directeur van PlanetRetail in Duitsland, dit als een gevaarlijke testcase. “Online food is uitgesloten, maar een volledige non-food webwinkel houdt het risico in, dat het de non-food in de winkels een stuk minder aantrekkelijk maakt”, zegt Weber. “Nochtans heeft juist die non-food als rol om meer klanten naar de winkels te trekken.”

 

Mocht Aldi tóch besluiten Lidl te volgen en ook een uitgebreide non-food webshop op te tuigen, dan ziet Weber hiervoor twee verklaringen: “Aldi zou het kunnen doen omdat de extra online omzet van het margerijke non-food zó interessant is, dat ze de negatieve invloed op de winkelomzet voor lief nemen."

 

"Ofwel doen ze het omdat ze last hebben van restpartijen non-food die ze via de winkels niet verkocht krijgen. Nu worden die ofwel vernietigd, ofwel via Ebay verkocht, maar dit laatste schaadt de impulskracht van non-food in de Aldi-winkels. Dan is zelf verkopen via een eigen webshop ook een optie", meent Weber.

Welke evoluties neemt u waar in de internationale e-commercemarkt?

B.v.I.: “Ten eerste is er de veranderende rol van de consument. De klant zit steeds meer aan de knoppen, ook wanneer het gaat over e-commerce. Zo kiest de klant ook meer en meer welke partij het pakket verstuurt. Dat betekent voor ons concreet dat de consument eveneens een klant wordt.

 

Vroeger was de verzender onze klant, nu zijn het beide. Dat is heel belangrijk, want voor de 'pure players' zijn wij het visitekaartje aan de voordeur. Wij zijn het enige ‘fysieke’ contactpunt dat de klant met de retailer heeft.

 

Ten tweede verschuift het gewicht van fysieke logistiek naar data en informatiestromen. Dat het pakket op tijd van de ene plaats naar de andere geraakt, is een hygiënefactor: men vindt het vanzelfsprekend, zoals je het normaal vindt dat op restaurant het bestek schoon is. Waar wel steeds meer belang aan wordt gehecht, zijn de track&trace-systemen en het verzamelen van correcte klanteninformatie.

 

Dat komt mede door de enorme groei van crosschanneltoepassingen. Vroeger – en dan heb ik het nog maar over twee à drie jaar geleden – had men multichannel, waarbij verschillende kanalen naast elkaar bestonden. Vandaag betekent crosschannel dat de kanalen elkaar gaan overlappen, wat het allemaal nog complexer maakt. Niettemin hangt het toekomstige succes van retailers af van hoezeer ze de kanalen juist kunnen laten versmelten. Dat is immers wat de consument verlangt.”

 

Opvallend aan de e-commercemarkt in de Benelux is ook de mate waarin deze ‘cross-border’ is.

B.v.I.: “E-commerce groeit inderdaad tot buiten de administratieve grenzen. Zo is er natuurlijk veel export vanuit Azië en de Verenigde Staten naar Europa. In de VS begint de markt immers stilaan verzadigd te geraken, waardoor ze steeds meer in de richting van Europa kijken als nieuwe afzetmarkt.

 

Elke webshop begint ‘domestic’: men concentreert zich op de thuismarkt, tot op een gegeven moment de vraag zich opdringt hoe verder te expanderen. Ofwel kies je dan voor een verbreding van het assortiment, ofwel voor geografische uitbreiding.

 

Vooral op de Belgische markt is die 'cross-bordergerichtheid' wel erg opvallend, al is die in de hele Benelux sterk aanwezig. Frappant is dat Vlaanderen zich meer naar Nederlandse webshops richt, terwijl het Waalse landsgedeelte beduidend meer bij Franse collega’s shopt.

 

Daardoor blijft op de Belgische e-commercemarkt het status quo echter vrijwel gehandhaafd: er ontwikkelt zich geen nationale onlineretailmarkt, waardoor de achterstand ook niet wordt ingehaald.”

 

Kan die Belgische achterstand volgens u nog worden ingehaald?

B.v.I.: “Het is wel zo dat het op deze manier richting vijf over twaalf aan het gaan is voor de Belgische ondernemers. Mede gezien de hoge instapkosten is snelheid erg belangrijk: na een drietal jaar is de kans klein dat je een intussen gevestigde waarde nog kunt omstoten.

 

De hamvraag luidt dan ook: is er in België nog ruimte voor een grote binnenlandse e-tailer? Het antwoord hangt af van de productcategorie: in sommige categorieën zijn er absoluut nog gaten in de markt. Op gebieden die al in ruime mate gedekt zijn door pure online spelers lijkt dit bijzonder lastig. Sowieso zullen ze wel binnen de komende twee jaar moeten opstaan, anders is het echt te laat.

 

Al bij al zal België naar de toekomst toe waarschijnlijk vooral een importerend land blijven. Wat op zich wel jammer is, natuurlijk. De vraag die zich dan stelt, is hoe dit komt, want doorgaans is import nog steeds duurder en is levertijd direct gerelateerd aan afstand. In dat opzicht zijn er evenwel mogelijkheden om een Belgische e-commercemarkt te vormen rond de onlineverkoop van verse producten of bijvoorbeeld spoedeisende producten. Hiervoor kan men zich immers moeilijker beroepen op het buitenland.

 

Een andere mogelijkheid kan het vormen van allianties zijn. Ook in België zouden sterke, binnenlandse retailers bijvoorbeeld samenwerkingsverbanden kunnen aangaan met e-tailers, om zo een wederzijds versterkend crosschanneleffect te verkrijgen.”

 

 

 

‘E-commerce: why switch?’ is een voorprogramma tijdens het Retaildetail Congres van donderdag 25 april in San Marco Village in Schelle. Het volledige programma vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

De managing director van Berenike Global Fashion Management was aanwezig op het World Retail Congress Asia 2013 en stond versteld van wat hij er allemaal zag en hoorde. Op GfK’s precongres “E-commerce: Why switch?” voor het Retaildetail Congres van 25 april 2013 vertelt hij onder meer waarom omnichannel een must is en hoe consumenten veranderen met ‘de snelheid van het licht’.

Azië: miljarden jonge, koopkrachtige consumenten

De invloed van Azië op onze contreien zal duidelijk merkbaar worden, en snel ook. De laatste vijf jaar is er immers ontzettend veel aan de gang in Azië. In China is de verwachting dat de middenklasse – met behoorlijke koopkracht – binnen twee à drie jaar rond de 300 miljoen mensen zal bedragen. Ook buiten China gaat het hard: zo is Singapore, waar het World Retail Congress Asia 2013 doorging, vandaag het ‘Silicon Valley’ en financieel centrum van de regio.

 

Waar de rol van Azië vroeger beperkt bleef tot de productie, vormt er zich nu ook een enorme consumentenpoel. En wat het volgens Stefaan Le Clair helemaal interessant maakt, is de heel jonge populatie: in Indonesië is bijna 50% van de mensen jonger dan 25 jaar. Dit zorgt ervoor dat de consumenten ginds een flinke stap vooruit zijn op het Westen en dat ze ook heel eigen vragen en behoeften hebben, die symptomatisch zijn voor een nieuwe generatie en die we hier over enkele jaren dus ook zullen kennen.

 

Nieuwe wereld, nieuwe spelregels

Vraag is dan natuurlijk hoe de westerse retailer hiermee om moet gaan? Stefaan Le Clair haalt het voorbeeld aan van Tesco, dat als Britse supermarktgroep de laatste jaren te kampen heeft met de stagnerende Europese economie, maar zich niettemin succesvol internationaal heeft weten te profileren.

 

Dat doet de distributeur volgens hem overigens ook op een zeer moderne wijze: “Van nature is Tesco een echte ‘big box player’, maar ze hebben hun concept toch op een aangepaste manier vertaald naar de andere kant van de wereld. Omdat ze er geconfronteerd worden met een ander consumentenprofiel en een geheel andere demografie, hebben ze vroeg beseft dat ook een andere strategie noodzakelijk is.”

 

Al gaat het er niet alleen om dat wij ons moeten aanpassen als we in andere werelddelen willen handel drijven: zij komen ook naar hier en veranderen in het Westen de spelregels. Een paar maanden geleden is in Londen, op de hoek van shoppingmekka South Molton Street en Oxford Street, de herenmodeketen Bosideng neergestreken in een pand van ruim 2.000 m², als een soort statement van “wij zijn er”. “Hun fysieke aanwezigheid is een duidelijk signaal voor onze westerse merken”, legt Stefaan Le Clair uit.

 

Van webshop naar digitale marktplaats

Wat ook een leerpunt is voor ons, is hoe ze in Azië met online retail omgaan. “Wij spreken hier over e-commerce als een nieuw, belangrijk verkoopkanaal. In Azië zien ze dat anders: daar hebben ze het eerder over een ‘digitale marktplaats’”, observeert Stefaan Le Clair.

 

Zo heeft Rakuten, dat zich enkele maanden geleden op de Duitse markt heeft gevestigd en een omzet van meer dan tien miljard euro draait, een heel eigen manier van doen: zij stapten af van het idee van een digitale omgeving om daar een product in aan de man te brengen. Ze brengen eerder een soort virtuele shopomgeving. Hun leveranciers noemen ze dan ook ‘shop partners’, aan wie ze vragen een digitale shopwereld/winkelconcept neer te zetten binnen hun infrastructuur. Zo krijg je eigenlijk digitale shop-in-shops.

 

“De site van Rakuten gaat ook heel snel. Voor onze begrippen soms té snel, maar voor die klantengroep werkt het. Zij zijn zo verbonden met Generation Y en mogelijk al met Generation Z, de eerste generatie kinderen wiens speelgoed zelfs digitaal is.” De visie van de Japanners is er volgens Stefaan Le Clair dan ook één om zeker te onthouden als we de volgende generatie willen aanspreken: “Zij hebben nood aan andere boodschappen dan onze rechttoe rechtaan manier.”

 

“Je winkel een nieuwe lik verf geven, zal niks uithalen”

Snelheid wordt echter ook op andere vlakken cruciaal dan om een flitsende klantbeleving te creëren: ook klanten evolueren immers met de snelheid van het licht. “De toekomst van de retail is letterlijk morgen. Dan hebben we het niet meer over een jaar of zelfs vijf, maar werkelijk over morgen. Dat is een volledig nieuwe gewaarwording voor retailers, die het altijd gewoon waren meerjarenplannen te maken. Nu worden we gedwongen ogenblik in te spelen op wat de consument verlangt.”

 

“Vernieuwen kan ook niet meer, zoals men in het verleden deed, door nieuwe producten of eens een ander winkelconcept neer te zetten. Je ‘box’ eens in een ander kleurtje verven, zal niks veranderen.” Een punt zonder terugkeer is volgens Le Clair bereikt: vanaf nu aan wordt dit standaard. En zij die het niet geloven, zullen het heel snel voelen.

 

“Europa moet ophouden met zijn zelfmedelijden”

Waar we in het Westen bij zo’n nieuws spontaan de neiging hebben om met de handen in de haren te gaan zitten, kunnen we ook op dat vlak weer iets leren van collega’s in het Oosten, meent Stefaan Le Clair: “Wat me het meeste bijgebleven is, is het enorme dynamisme en het optimisme dat retailers ginds uitstralen. Nochtans hebben ze er ook serieuze uitdagingen: sterke, niet te houden groei bezorgt ze net zo’n grote kopzorgen als het gebrek aan groei bij ons.”

 

In de toekomst voorspelt de retailadviseur dan ook dat het dynamisme vanuit Azië zal komen. Het is daarom heel belangrijk goed te kijken welke stappen men er zet, net zoals het absoluut noodzakelijk is om uit het typisch Europese doemdenken en geklaag te treden. “De consumptie vergaat heus niet, en dus ook de retail niet. Zelfs in slechte weersomstandigheden en met een beperkter budget hebben mensen nog steeds hun behoeften. We moeten gewoon nieuwe manieren vinden om die te achterhalen en te stimuleren.”

 

Alleen snelheid kan het verschil maken

Wat de honderden aanwezigen op het World Retail Congress Asia 2013 allemaal hebben gehoord en gezien, is zonder twijfel een flinke wake-up call. “Het is zeker geen ver van ons bed-show: we moeten niet alleen de strijd aanbinden vanuit onze A-locaties met onze buren links en rechts die we zo goed kennen. Het wordt ook een virtueel gevecht met spelers die we überhaupt niet kennen. Zelfs de spelregels kennen we nog niet.”

 

Onze retailers lijken in die optiek ook nog te hard gebonden aan hun winkelpunt: “Je traffic slowdown – het volume mensen in de winkelstraten – is een normaal gegeven. Het doet er niet toe welke locaties je kiest, hoeveel kortingen je geeft of hoe je nieuwe collecties aanbiedt. De triggers zijn anders geworden, het is een nieuwe realiteit.” En die nieuwe realiteit is niet eendimensionaal, maar driedimensionaal: een waaier aan verschillende, complementaire kanalen.

 

Het enige wat het verschil zal maken is de snelheid, aldus Le Clair: zij die zich het snelste kunnen aanpassen, zullen de winnaars zijn. “Het speelveld wordt opengebroken, het platform is veranderd. En dan laat ik de komst van spelers als Rakuten of Amazon nog buiten beschouwing. Want als zij het niet zullen zijn, zal het iemand anders zijn. Veranderen is vandaag een noodzaak: als jij het niet doet, doet iemand anders het wel in jouw plaats...”

 

 

‘E-commerce: why switch?’ is een voorprogramma tijdens het Retaildetail Congres van donderdag 25 april in San Marco Village in Schelle. Het volledige programma vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

De groei van e-tail: nog lang niet ten einde

Heeft de groei van e-commerce nog geen saturatiepunt bereikt?

J.S.: “Nee, omdat het een steeds groter aandeel van de totale retailomzet gaat uitmaken. Vandaag maakt online omzet in de Verenigde Staten bijvoorbeeld nog geen 50 miljard dollar van de ruim 1.200 miljard totale retailverkoop, maar het segment groeit wel opvallend sneller dan de offline retail. Zo tekende e-commerce er in het derde kwartaal van 2012 een groei van 15% op, terwijl fysieke verkoop slechts met 5% steeg. En de kloof wordt steeds groter.

 

Amazon is nu al de grootste verkoper ter wereld, met 105 miljoen unieke bezoekers per maand, en laat daarbij ’s werelds grootste fysieke distributeur Wal-Mart (43 miljoen) een flink eind achter zich. Dat e-tail zal blijven groeien, is wel niet langer louter te danken aan de online ‘pure players’ zoals in het begin. Het zijn immers de opkomst van het mobiele kanaal en retailers die zich overheen de verschillende kanalen (omnichannel) bewegen, die de online groei vooruitstuwen.

 

Ook het zogenaamde s-commerce, de afkorting voor ‘social commerce’, is aan een scherpe groeicurve bezig: het veelbesproken Groupon zou toch al meer dan twee miljard dollar omzet hebben geboekt in 2012 en de in Europa sterk opkomende aanbiedingensite Fab.com was toen (in zijn allereerste bestaansjaar) al goed voor zo’n 100 miljoen dollar.”

 

In welke zin stuwt het mobiele kanaal de groei vooruit?

J.S.: “Mobiele toestellen zijn vandaag overal. Ze hebben de verkoop van computers al ingehaald. In twee jaar tijd is de penetratie van smartphones in de Verenigde Staten gestegen van 18% naar liefst 53%. Uiteraard heeft dat ook zo zijn effecten op m-tail, ofte mobile retail: Forrester voorspelt dat tegen 2017 al 9% van alle online omzet van mobiele toestellen zal komen, bijna het dubbele van dit jaar (5%).

 

De Benelux loopt traditiegetrouw een beetje achter, maar deze keer pikken de consumenten ook hier verrassend snel de trend op. Alleen blijven de retailers achter: wist je dat in de Benelux maar 10% van de websites van de retailers mobiel vlot toegankelijk zijn? Als je bovenstaande cijfers ziet, behoeft het geen tekeningetje dat ze zo heel wat omzet mislopen.

 

Akkoord, smartphones zijn niet per se het ideale medium om op te shoppen, maar tablets zijn dat absoluut wel. Zoals Wim Boesmans van GfK op ‘E-commerce: why switch?’ zal uitleggen, komt ‘lean back internet’ op: surfen vanuit de luie zetel, met de tablet op de schoot.

 

Smartphones hebben wel een belangrijke rol op de winkelvloer, zoals consumenten al veelvuldig hebben aangetoond: ze worden gretig gebruikt om prijzen te vergelijken, om de beleving in de winkel te verhogen door bijvoorbeeld QR-codes in te scannen of om met behulp van speciale apps voedings- of productinformatie op te zoeken.”

 

Pop-upwinkels om showrooming tegen te gaan

De term ‘showrooming’ valt tegenwoordig regelmatig als het gaat over de consument en zijn smartphone. Is dit een reëel gevaar?

J.S.: “Het gevaar voor ‘showrooming’ is zeer zeker reëel. Hoewel de meeste consumenten zich er niet van bewust zijn, wordt het wel massaal gedaan: in een ondervraging van Business Insider kende slechts 17% van de respondenten het concept, maar 36% gaf wel toe het al te hebben gedaan.

 

Dat komt omdat prijs nu eenmaal koning is: 74% van de ondervraagde ‘showroomers’ in diezelfde studie bestelde uiteindelijk online omdat het er goedkoper was. Voor liefst 40% was het zelfs al uitgemaakte zaak dat ze online zouden kopen, maar wilden ze het product toch eerst nog even “in het echt” zien. In 22% van de gevallen was het echter een gebrek aan voorraad dat de fysieke retailer de das omdeed.”

 

Iedereen moet dus het wereldwijde web op?

J.S.: “Let op, het is niet zwart of wit. Er is zoveel meer dan alleen e-commerce of fysieke retail. Het gaat er niet om een keuze tussen de twee te maken, het gaat erom de klant van zoveel mogelijk kanten te benaderen. Daarom is het cruciaal ‘out-the-box’ te denken en ook niet-traditionele verkoopmethodes uit te proberen. Pop-upwinkels, drive-ins, verkoopautomaten gekoppeld aan sociale media, … Allemaal oogsten ze succes bij de nieuwe consument.

 

Het traject dat de klant aflegt, wordt door de digitalisering veel complexer. In het aankoopproces komt de consument op steeds meer verschillende manieren en op steeds meer verschillende momenten in contact met de retailer. Zowel in Europa als in de Verenigde Staten is het vandaag al zo dat de helft van de consumenten vlot tussen het online en het offline kanaal laveert. Nog maar respectievelijk 17% en 13% van de consumenten beperkt zich louter tot het fysieke kanaal om in contact te komen met de retailer.

 

In China is het zelfs al zo ver dat 56% van de consumenten ‘multi-device buyers’ zijn, dit wil zeggen dat ze zowel online als offline kopen én daarbij ook gebruik maken van een mobiel toestel. Dat is heel belangrijk, want – zoals retailadviseur Stefaan Le Clair ook op het Retaildetail Congres 2013 zal aangeven – Azië toont de toekomst.

 

De uitdaging voor de retailer is al die contactpunten goed te beheren en tot één coherent geheel te brengen. Hoe complexer het proces, hoe groter immers de kans ook dat je je klant halverwege kwijtraakt. Mogelijk door inefficiëntie in het traject, maar mogelijk ook door de vele kapers op de kust die bij elk contactpunt op de loer liggen.”

 

Heeft de fysieke winkel überhaupt nog zin?

J.S.: “Zeker en vast. De winkel is het belevingscentrum: het is waar de klant naartoe gaat om zich onder te dompelen in het merk. Ze kunnen er de producten – en het merk – voelen, aanraken en natuurlijk ook gewoon snel mee naar huis nemen.

 

Bovendien hebben mensen nog steeds een uitgesproken voorkeur voor ‘face-to-face’ klantenservice. Als er iets is, willen ze nog altijd een winkel kunnen binnenstappen en iemand van de klantendienst aanspreken. Het is het ‘steen in de ruit’-principe, zoals Pieter Zwart, CEO van Coolblue het noemt.

 

Al betekent het wel dat naarmate de online beleving verbetert, de fysieke shops hun beleving nog méér moeten verbeteren. Zo is één van de grote voordelen van de webshop – en de grootste ergernis bij klanten in een fysieke winkel – dat er geen wachtrij is aan de kassa en dat het ‘uitchecken’ efficiënt en snel verloopt. Retailkenners bepleiten dan ook al lang de dood van de kassa, zoals de ‘geniuses’ van de Apple Stores als één van de eersten hebben toegepast.

 

Ondertussen hebben ook andere retailreuzen, zoals onder meer Urban Outfitters en JCPenney, hun bemande kassa’s vaarwel gezegd voor automatische betaalsystemen of medewerkers gewapend met tabletcomputers.

 

Cruciaal is in ieder geval dat er meer ruimte moet worden gecreëerd voor beleving, en dus minder voor back-office of zelfs productvoorraad. Die zaken kunnen immers gemakkelijk door technologie worden opgevangen, terwijl de winkel zich moet beperken tot zijn essentiële functie: een belevingswereld en een thuis zijn voor het merk. Een plek waar de consument zich thuis voelt, altijd terecht kan en het merk in zijn natuurlijk aanvoelende habitat kan ervaren.”

 

Al die aanpassingen zijn wel gemakkelijker gezegd dan gedaan, niet?

J.S. : “Het is gewoon noodzakelijk: wie zich niet aanpast, overleeft het niet. Het is bikkelhard, maar het is de enige waarheid. Kijk maar naar grote spelers van weleer, zoals Borders in de Verenigde Staten, Comet in het Verenigd Koninkrijk en Schlecker in Duitsland. Maar ook dichter bij huis zijn de tragische voorbeelden legio: Impact, Photo Hall, Schoenenreus en ga zo maar door.

 

De stand van de wind kan je niet bepalen, die van de zeilen gelukkig wel. Het is hoog tijd om die ‘switch’ te maken, want het alternatief is ‘to die’.”

 

 

Op 25 april 2013 organiseert Retaildetail het congres “Switch or Die”, waar key-note sprekers als Christian Van Thillo (De Persgroep), Wouter Torfs (Schoenen Torfs), Peter Hinssen (The New Normal) en Pieter Zwart (Coolblue) de noodzaak van verandering zullen uiteenzetten. Voor inschrijvingen en meer informatie, surf snel naar www.retaildetailcongres.be.

“Technologie en service gaan hand in hand”

Vooral mobiel is in die evolutie volgens Peter Hinssen een ontzettend belangrijke spil, waar heel veel innovaties en verdere technologische ontwikkelingen aan worden gekoppeld. Het is immers handiger, gebruiksvriendelijker en dichter bij de consument dan eender welke technologie eerder. “In de Verenigde Staten zeggen ze zelfs al dat de computer de volgende dinosaurus is: het is een relikwie van een vroeger tijdperk dat spoedig zal uitsterven”, aldus Hinssen.

 

Al wil dat niet zeggen dat het gedaan is met het analoge: de twee zijn volgens Peter Hinssen absoluut nodig: “Er is een duidelijke convergentie tussen de twee, maar de beleving op de winkelvloer kan en moet eerst nog zeer veel veranderen." Zo noemt de consumenten- en technologie-expert het “gewoonweg een absurditeit” dat er in winkels bijvoorbeeld nog wordt gewerkt met ‘handheld’ scanners aan de kassa.

 

Ook andere lessen moeten retailers en producenten dringend trekken uit de digitalisering van de samenleving: “De online en de offline dienstverlening moeten elkaar overlappen. Zo dient de aftersalesdienst over evenveel informatie te beschikken over de klant en zijn aankopen als bij het bestellen en moet ook dat een persoonlijke klantenservice zijn. Service en technologie horen hand in hand te gaan.”

 

Een oorlog om informatie

Wat de klant vandaag eist, is perfecte servicekwaliteit. Die eis zal in de toekomst niet verzwakken, maar integendeel steeds sterker weerklinken. De consument heeft tegenwoordig immers toegang tot een enorme hoeveelheid aan informatie, wat hem ook wapent en macht geeft ten opzichte van de aanbieders.

 

“Door die veelheid aan informatie werken de marketingmodellen van vroeger ook niet meer. De klant filtert zelf wat op hem afkomt, dus voor de marketeer zal het niet meer gaan om producten te ‘vermarkten’. Het concept van de markt wordt trouwens op zich al achterhaald: markten worden netwerken waarin de consument centraal staat”, aldus Peter Hinssen.

 

De toekomst draait met andere woorden allemaal rond inzoomen op het individu. Er is volgens Hinssen een heuse oorlog om informatie aan de gang, zowel bij de retailers als bij de producenten: “inzicht en informatie worden de nieuwe munteenheid. Het is bijna de belangrijkste activa in een bedrijf tegenwoordig.”

 

Tesco als pionier

De consumentenanalist haalt het voorbeeld van Tesco aan: de Britse distributiereus weet al twintig jaar wat zijn klanten kopen, maar die informatie holde steeds achter de feiten aan. Ze wisten wat men had gekocht, niet wat men wil kopen of gaat kopen.

 

Met de komst van Tesco.com is dat daarentegen radicaal veranderd: de online poot van de supermarktgroep zorgt dat Tesco nu ook ziet wat mensen verwachten, willen en gaan kopen. De informatie die ze online verzamelen, zorgt volgens Hinssen niet alleen voor een veel betere ‘forecasting’, maar ook dat de retailer zich tot het individuele niveau kan richten.

 

Al geeft hij grif toe dat de situatie voor de FMCG-producent wel wat moeilijker ligt. De retailer zit namelijk altijd in “the moment of truth” van de consument – het moment waarop hij uiteindelijk koopt – terwijl de producent het toch steeds uit de tweede hand moet hebben. Niettemin zijn er volgens Hinssen ook voorbeelden van producenten die op eigen houtje een sterke fanbasis hebben weten op te bouwen.

 

Dat hebben ze onder meer kunnen doen aan de hand van getrouwheidsprogramma’s en krachtige B2C-marketing via sociale media. “In de Verenigde Staten, bijvoorbeeld, hebben sommige fabrikanten succesvol gebruik gemaakt van sociale media om de Spaanstalige gemeenschap aan te spreken, iets wat ze door middel van mainstream media nooit hadden kunnen bereiken.”

 

Wat volgt na Google Glass?

Welke technologische doorbraken we verder nog kunnen verwachten? Alles is mogelijk, observeert Hinssen: “25 jaar geleden klonk het absurd om met een telefoon over straat te lopen, nu zijn we al aan het uitkijken naar Google Glass. Het evolueert allemaal zo snel, dat we echt niet kunnen voorspellen wat ons nog allemaal te wachten staat.”

 

Om de vinger niettemin aan de pols te houden, kunnen we best richting Verenigde Staten kijken, met name naar “kloppend hart voor vernieuwing” Silicon Valley. “De schaal waarop in de Verenigde Staten geïnnoveerd wordt, is veel groter. Je voelt de bedrijvigheid en creativiteit er als het ware in de lucht hangen. Terwijl we hier in Brussel nog steeds over het al dan niet toelaten van 4G palaveren, is 4G daar bijvoorbeeld al oude koek,” besluit de technologiewatcher.

 

 

 

Peter Hinssen is key-note spreker op het Retaildetail Congres van 25 april in San Marco Village in Schelle. Het volledige programma vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

 

 

Een uitgebreide versie van dit artikel is eerder verschenen in het recentste nummer van Retaildetail Magazine.

Technologie uit Estland

De technologie die virtueel passen in de Adidas-webshop mogelijk maakt, is afkomstig van het Estse bedrijf Fits.me. Via de knop “virtuele paskamer” komt de klant bij een eerste bezoek terecht op een formulier, waar de belangrijkste maten kunnen ingevoerd worden. Op basis daarvan ziet de klant meteen hoe het kledingstuk op het lichaam valt.

 

Dergelijke tool helpt natuurlijk niet alleen de klant vooruit: naast het feit dat de consument meer kans maakt meteen het juiste kledingstuk te kiezen, wordt het voor Adidas een manier om diezelfde klant regelmatiger over de virtuele vloer te krijgen en het aantal retourzendingen drastisch te verminderen.

 

Geen 'augmented reality', maar echte foto's

Het Estse bedrijf is al sinds 2010 druk doende om zijn technologie op punt te zetten. Anders dan heel wat concurrenten maakt Fits.me geen gebruik van “augmented reality”, maar van pasrobots die zich kunnen aanpassen aan de ingegeven lichaamsmaten.

 

Van elk kledingstuk worden dan duizenden foto's – vanuit alle mogelijke hoeken en in alle mogelijke maten – genomen en in de database gezet. Geeft een webshopper haar lichaamsmaten eerlijk in, dan gaat de database de foto's zoeken van hoe de koper zou staan met het kledingstuk.

 

Ook offline bestaan virtuele paskamers

Meerdere technologiebedrijven werken vandaag naarstig aan al dan niet vergelijkbare systemen om het virtueel passen van kleding te optimaliseren. Zo presenteerde iStyling al in 2011 “de paskamer van de toekomst”.

 

Hun technologie werkte echter helemaal anders: die gebruikte augmented reality om bezoeksters in een fysieke winkel te laten zien hoe een bepaald kleedje zou passen. Daarmee mikte iStyling wel op offline winkels, die zo niet alle maten of kleuren in voorraad moeten hebben en toch alles kunnen laten 'passen'.

 

1) Jongeren geloven merken op Facebook niet, bleek uit ondervragingen door onder meer Insites Consulting.

P.D.P.: “Als die studies zeggen dat jongeren bedrijfspagina’s geen erg geloofwaardige bron voor informatie vinden, is dat ergens logisch. Facebook is namelijk niet het juiste medium om reclame op te ‘pushen’. De content op sociale media moet dusdanig zijn dat mensen het interessant vinden en daarom gaan delen met hun vrienden. Als dingen door je vrienden worden aangeraden, zal je dat al veel betrouwbaarder vinden en zal je je er veel meer voor openstellen.

 

Het probleem is dat veel bedrijven hun klassieke marketing gewoon verderzetten op de sociale media. Ze zien het als een extra kanaal, maar het is meer dan dat. Als bedrijven - in plaats van hun “ik”-verhaal te doen - zouden vertrekken vanuit het netwerk en de consumenten, zouden ze merken dat Facebook een ideaal medium is om net wel geloofwaardig over te komen.

 

Hoe dat dan moet? Door verhalen te creëren in plaats van te focussen op promotie. Het is belangrijk authenticiteit te brengen in wat je vertelt. Facebook is bijvoorbeeld de plaats bij uitstek om het verhaal te brengen van medewerkers in de winkel, van klanten en van hoe alles tot stand komt.”

 

2) De conversiegraad van social media marketing is laag en moeilijk meetbaar.

P.D.P.: “Dat is een feit. Het is een veelgemaakte denkfout dat je op de sociale media ook aan 'hardselling' moet doen: je mag niet denken dat je per fan of per post een bepaald aantal extra klanten zult binnenhalen. Vaak willen bedrijven een rechtstreekse relatie zien tussen hun socialemediacampagnes en hun verkoopcijfers, maar dat kortetermijndenken is niet duurzaam.

 

Sociale media zijn er eerder om aan je imago te bouwen: ze zijn een langetermijnproject. De grote hoeveelheden wedstrijden die je tegenwoordig op Facebook aantreft, helpen bijvoorbeeld het aantal fans en ‘clicks’ wel pijlsnel omhoog, maar brengen niet altijd meer klanten naar je winkel.”

 

3) De consument geraakt informatiemoe en gaat zichzelf steeds meer afschermen.

P.D.P.: “Ik denk dat dat inherent is aan het internet in het algemeen op dit moment. Er komen voortdurend ontzettend veel indrukken en informatie op de consument af, en het wordt steeds moeilijker om alles nog te kunnen verwerken.

 

Het komt er daarom op aan je boodschap op de juiste momenten uit te sturen, op te vallen en de zaken zo visueel mogelijk voor te stellen. Mensen raken het lezen bijvoorbeeld moe en haken dan snel af. Gebruik opvallende quotes, sterke beelden, filmpjes en dergelijke meer.

 

Infographics zijn hele goede voorbeelden van hoe het moet: mensen bekijken ze graag en ze zijn uitstekend geschikt om ook een serieuze, ingewikkelde boodschap op een luchtige en aantrekkelijke manier te brengen. Toch geloof ik eerlijk gezegd niet dat de consument sociale media op zich beu wordt. Kijk maar naar de cijfers: het socialemediagebruik blijft toenemen. Het verzadigingspunt is nog lang niet bereikt.”

 

4) Sociale media zullen in hun huidige vorm niet blijven bestaan.

P.D.P.: “Met name Facebook is in België op dit moment een heel groot platform: bijna de helft van alle Belgen zit er op. Mensen gebruiken het om in contact te blijven met kennissen, te communiceren en zo meer. Tegelijkertijd zien we echter ook heel veel nicheplatformen opduiken die zich op bepaalde zaken toespitsen, zoals Foursquare, Pinterest, Instagram of Vine.

 

De consument ziet ondertussen overigens ook dat Facebook steeds commerciëler wordt. Het ziet er daarom naar uit dat mensen om specifieke dingen te doen meer en meer naar gespecialiseerde nicheplatformen zullen trekken.”

 

5) Content is vluchtig.

P.D.P.: “De nieuwsfeed van de verschillende sociale media gaat vaak zo snel dat berichten er inderdaad vluchtig kunnen zijn. Als de ontvanger van de boodschap die je via sociale media uitstuurt pakweg twee dagen niet inlogt, is je boodschap hoogstwaarschijnlijk verloren gegaan. Je moet regelmatig posten: één keer je boodschap uitsturen, is niet genoeg.

 

Daarom stellen we bijvoorbeeld regelmatig ‘drip campaigns’ voor: rond eenzelfde nieuwsfeit kun je meerdere dagen berichten posten, maar steeds vanuit een ander perspectief. Zo bereikt de boodschap beduidend meer consumenten en ga je niet verloren in de massa.

 

Bovendien zullen we op het Retaildetail Congres aantonen hoe belangrijk het is om ook een ‘offline’ link te leggen naar de sociale media. Van alle wedstrijden die door retailers op sociale media worden gevoerd, zie je zelden een spoor op de winkelvloer. Je acties moeten nochtans ook aanwezig zijn op het winkelpunt zelf.

 

We zullen daarom onder meer demonstreren wat de verschillende stadia in het winkelen zijn en hoe je sociale media in elk stadium kunt inzetten. Online en offline beleving moeten immers absoluut worden geïntegreerd.”

 

 

 

"Shopper experience marketing" is een voorprogramma tijdens het Retaildetail Congres van donderdag 25 april in San Marco Village in Schelle. Het volledige programma vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

Door de mp3 wil de consument weer vinyl

Dé belangrijkste trend is volgens Bart De Waele dat “alles digitaal wordt”. Hoewel het nogal kort door de bocht klinkt, is het zonder twijfel zo dat het zwaartepunt van onze wereld van analoog naar digitaal evolueert: het digitale komt centraal te staan in alle aspecten van onze samenleving.

 

De online marketingspecialist vergelijkt het met ons idee van een fototoestel: “Als men in 1990 sprak over een fotocamera, ging je ervan uit dat het met een fotorolletje werkte. Vandaag is het helemaal omgekeerd: een fotoapparaat associeer je automatisch met digitaal. Als het per uitzondering een analoog toestel is, moet dat er expliciet bij gezegd worden.”

 

Zoals met alles wat uitzonderlijk is, krijgt het analoge daardoor wel weer een zeker cachet. Vraag het maar aan foto- en muziekliefhebbers: het geldt voor analoge fototoestellen, maar evenzeer voor de vinylplaten ‘van weleer’. Vandaag luistert de overgrote meerderheid naar mp3’s en sinds kort overtreft de digitale verkoop van muziek die van fysieke dragers, maar net daardoor krijgt vinyl weer iets extra.

 

De ondergang van de knop

Op het Retaildetail Congres van 25 april zal Bart De Waele ook bekijken wat de gevolgen van die digitale evolutie zijn. Wat ligt er nog in het verschiet? Volgens de marketingspecialist gaat dat van dingen die nu al vrij voor de hand liggen tot zaken die we vandaag nog als je reinste science-fiction zouden afdoen.

 

Zo zal volgens De Waele de knop verdwijnen. Reeds vandaag zien we dat knoppen in toenemende mate digitaal worden: vroeger had je om te bellen steeds een knop op je telefoon, nu is dat een aanraakknop op de touchscreen van je smartphone. Het zal echter nog verder gaan: elke knop op elk toestel – gaande van de televisie tot de wasmachine – zal digitaal worden, zoals de veelvoorkomende touchscreens in auto’s al bewijzen.

 

De volgende stap is dan dat de knop helemaal verdwijnt: de actie van 'op de startknop duwen' zal niet meer nodig zijn. Een voorbeeld zijn populaire loopapplicaties Runkeeper en Moves: bij Runkeeper moet wie gaat joggen op een knop duwen, waarna de mobiele applicatie alle loopdata registreert. Bij een nieuwere app, Moves, hoef je echter al niet meer op de startknop te duwen: het systeem detecteert zelf of je begint te lopen. De knop is weg.

 

Hoefsmeden moeten automonteurs worden

Hoe retailers en andere bedrijven hier dan op kunnen inspelen? Het verschil dat de fysieke shop kan maken, zit volgens de CEO van Wijs in de nostalgie naar het analoge. De stenen winkel biedt alle kansen om die beleving te versterken, maar het is wel cruciaal daarbij niet terug te keren naar het verleden. Net zoals Herman Konings aangeeft met de term ‘nieuwe analogie’, komt het er op aan het analoge en het digitale zeer duidelijk te verweven: het eerste kan niet (meer) zonder het tweede.

 

Of om terug te keren naar het voorbeeld van de vinylplaten: “Vinyls zijn gewild en hebben een sterke aantrekkingskracht op de consument, maar er worden wel veel meer mp3’s verkocht. Als je dus enkel vinylplaten aanbiedt, is het veel moeilijker om te overleven. Het kán, maar dan moet je wel heel sterk uitblinken.”

 

Bovendien staan we nog maar aan het begin van de verandering: “We ain’t seen nothing yet. Het is zoals met de auto in zijn beginjaren: de mensen beschouwden het als een equivalent van paard en kar, maar dan gewoon sneller en beter. Pas later bleek de impact eigenlijk veel groter te zijn. De wereld ging echt open voor de mensen: ze konden vanaf nu gaan werken in de steden, gaan reizen en zich moeiteloos verplaatsen doorheen het hele land en zelfs daarbuiten.”

 

Hetzelfde geldt vandaag voor de digitale wereld. “Ook digitaal en internet beschouwen we nog vaak als een sneller paard, maar de impact is veel groter. We beginnen pas te zien hoe het alles in de samenleving erdoor verandert,” besluit Bart De Waele. “En je móét mee, anders is er binnenkort geen plaats meer voor je. De hoefsmeden van een eeuw geleden kregen ook maar twee keuzes: ofwel moesten ze zich omscholen tot automonteurs, ofwel moesten ze lijdzaam toezien hoe ze werden vervangen.”

 

 

 

"Shopper experience marketing" is een voorprogramma tijdens het Retaildetail Congres van donderdag 25 april in San Marco Village in Schelle. Het volledige programma vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

Meer loon en extra’s

Er heerst duidelijk grote ontevredenheid bij de werknemers van Amazon in Duitsland: ze eisen een minimumvergoeding van 10,66 euro per uur, met daarbovenop een beter uurrooster, een premie voor nachtdiensten en een kerstbonus. Het was de eerste keer dat de Duitse Amazon-medewerkers op deze manier van zich lieten horen, aldus ver.di-woordvoerder Heiner Reimann.

 

Het was ver.di dat de staking op poten zette, na herhaalde pogingen om tot een overeenkomst te komen met de Amerikaanse retailer. Ver.di ging bovendien polsen bij de Amazon-mensen in Leizpig en zag daar vergelijkbare omstandigheden: ruim negentig procent van de mensen wil de straat op gaan om te protesteren. Of de staking er ook effectief komt, valt af te wachten. Vast staat wel dat de afhandeling van bestellingen desgevallend een aanzienlijke vertraging zal oplopen.

 

Lange geschiedenis van intimidaties

Het is niet de eerste keer dit jaar dat Amazon in Duitsland met rode kaken staat: eerder dit jaar bracht de Duitse openbare zender ARD een reportage waaruit bleek dat magazijnmedewerkers werden geïntimideerd door de neonazistische beveiligingsfirma HESS.

 

 Na de reportage stuurde Amazon de militaristische bewakers wel meteen de laan uit, maar toen was het kwaad al geschied. De reputatie van Amazon als werkgever kreeg - zacht gezegd - een fikse deuk en zelfs de rechtse regering-Merkel eiste een onderzoek.

 

Niet meer blauw, maar rood

In de komende weken gaat AH Basic dus instromen, een budgetlijn ontworpen in de bekende stijl van het huismerkdesign met een prominente rol voor het ietwat gekantelde Zaanse huisje dat het Albert Heijn-icoon is op alle huismerken van AH. Dit keer komt het merk echter niet in het vertrouwde blauw van de marktleider, maar in het rood dat de lage prijs communiceert.

 

Met deze nieuwe huismerklijn heeft Albert Heijn een vierlagig huismerk: AH Excellent voor de top, AH Huismerk als reguliere referentie ten opzichte van A-merken en AH Basic voor de onderkant van de markt. Naast deze drie verschillende prijsproposities completeert de waardepropositie AH puur&eerlijk het kwartet aan huismerken van Albert Heijn.

 

Euro Shopper blijft elders wel bestaan

AH Basic heeft met Euro shopper gemeen dat de Engelstalige productaanduiding dominant blijft. Dat is opvallend, omdat Ahold het als een eigen beslissing communiceert die los staat van de overige leden van de strategische alliantie AMS, waartoe Ahold behoort.

 

"Bij Albert Heijn verdwijnt Euro Shopper, maar dat betekent niet dat dit voor andere aanbieders van dit assortiment geldt", reageert Ahold-woordvoerster Dagna Hoogkamer. "Klanten kunnen het Euro Shopper-assortiment elders in Europa nog gewoon bij retailers op het schap aantreffen." Dat zal onder andere het geval zijn in het Italiaanse Esselunga en het Scandinavische ICA.

 

Ook blijft AMS betrokken bij de inkoop, ook van AH Basic. "Wij zoeken voor alle producten die bij ons in het schap liggen altijd naar de partij die het beste kan voldoen aan alle door ons gestelde specificaties en AMS is en blijft daar één van", zegt Hoogkamer. "AMS koopt overigens niet het volledige assortiment Euro Shopper voor ons in. Dat deden we al voor een deel zelf via Ahold European Sourcing."

 

Meer Europese spreiding AH-merk

Door opening van supermarkten in België en AH to go-gemakswinkels in Duitsland, krijgt de merknaam Albert Heijn meer Europese spreiding. "Uitgangspunt van AH Basic is dat het een internationaal merk is, zodat het ook in andere Europese landen en bij andere Europese werkmaatschappijen verkocht kan worden", aldus Hoogkamer.

 

"AH Basic wordt ingekocht en geproduceerd voor alle supermarkten van Albert Hiejn in Nederland en België. Daarnaast zal het ook in de schappen van Albert in Tsjechië en Slowakije liggen."

Twee vergelijkbare bedrijven

De ondernemingen zijn familiebedrijven met een vergelijkbare cultuur: Bolletje werd opgericht door de familie Ter Beek, Borggreve door de gelijknamige familie. De Duitsers zijn gespecialiseerd in beschuiten en koekjes, de Nederlanders in beschuiten, biscuits, knäckebröd, koekjes, ontbijtkoek, pitabroodjes en seizoenproducten. De fabrieken van Bolletje in Almelo en die van Borggreve in Neuenhaus liggen op amper een halfuurtje rijden van mekaar.

 

De voorbije jaren was Bolletje aan zijn plafond gekomen: de onderneming zat wat vast in haar thuisland Nederland, waar het met zo'n 500 werknemers een omzet haalde van zowat 75 miljoen euro. De nieuwe combinatie Borggreve-Bolletje stelt samen 800 mensen tewerk en is goed voor een gezamenlijke omzet van zowat 200 miljoen euro.

 

Zelfstandige toekomst voor Bolletje

Overnemer Borggreve heeft de intentie om Bolletje een zelfstandige toekomst te geven, met een nadrukkelijke A-merkstrategie. "Voor de medewerkers verandert slechts de familienaam van de aandeelhouders", zegt het bedrijf. Borggreve kan Bolletje wel toegang geven tot de Duitse markt. Tegelijk kan het eigen producten onder het Bolletje-label in Nederland op de markt brengen.

 

De overname van Bolletje moet deze keer niet worden goedgekeurd door de Nederlandse Mededingingsautoriteit, omdat er geen verstoring van de Nederlandse markt dreigt. In december 2012 was dat nog anders, toen Continental Bakeries Bolletje wou inlijven. Die combinatie zou wel een te groot aandeel van de Nederlandse markt hebben gekregen.

Afgewezen bod

Billabong heeft er een rampzalig jaar opzitten nadat het in februari 2012 een overnamebod afwees voor een bedrag van 850 miljoen dollar (bijna 700 miljoen euro of 2,7 euro per aandeel) door TPG Capital, een rivaliserende private investeerder. Dat bod werd toen “te laag bevonden”.

 

Een slecht getimede, maar kostelijke expansie van het bedrijf enerzijds en een vermindering van het succes van hun merken bij de consumenten anderzijds zorgden ervoor dat Billabong International activa moest verkopen en winkels moest sluiten. Onderweg werd ook de CEO vervangen en werd de strategie bijgestuurd op basis van enkele overnamebiedingen.

 

Verkeerde inschatting

Sinds het geweigerde overnamebod vanwege TPG Capital ging het echter alleen maar bergafwaarts. Paul Naude slaagde er samen met Sycamore Partners in om een tegenbod van een consortium met private investeerder Altamont Capital Partners enerzijds en de Amerikaanse kledinggroep VF Corporation anderzijds, teniet te doen. Beide bieders (de vierde en vijfde in rij) hadden oorspronkelijk 1,10 dollar per aandeel geboden, alvorens een bedrijfsonderzoek te starten.

 

Volgens Jason Beddow, directeur van Argo Investments dat een klein aandeel heeft in Billabong, heeft het surfmerk niet veel opties meer. Billabong International is ondertussen een heel klein bedrijf geworden en stelt nog maar een kleine investering voor. Het verloor onderweg bovendien veel van zijn relevantie, aldus Beddow.

 

Nadat het aandeel in het afgelopen jaar al twee derde van zijn waarde had verloren, werd de verhandeling ervan vorige week stopgezet uit vrees voor erger. De laagste waarde ooit werd vorige maand genoteerd, toen het aandeel afklokte op amper 0,63 dollar.

 

Het laatste Sycamore-voorstel geeft aandeelhouders van Billabong International de optie om aandelen te bekomen van een ander Sycamore-bedrijf dat zal geïncorporeerd worden. Billabong-stichter en belangrijkste aandeelhouder Gordon Merchant overweegt om dit voorstel te aanvaarden indien een hoger bod uitblijft.

'Vanzelfsprekende verlenging'

Voor Paul Marciano, CEO en creatief directeur bij Guess, was de verlenging van de samenwerking een vanzelfsprekende zaak. “Tiësto begrijpt de Guess-lifestyle zo goed en het was een plezier om samen met hem aan nieuwe ontwerpen te werken”, aldus Marciano.

 

Tiësto van zijn kant steekt zijn enthousiasme over de vernieuwde samenwerking ook niet onder stoelen of banken. De ervaring die hij opdeed bij het uitwerken van de eerste collectie, zegt hij nu gebruikt te hebben om een “te gekke collectie” te ontwikkelen.

 

Uitgebreide collectie

De nieuwe Guess/Tiësto capsule-collectie zal bestaan uit niet minder dan 35 kledingstukken en accessoires voor mannen en vrouwen. Jeansbroeken, grafische T-shirts, zonnebrillen, uurwerken en schoenen, het maakt er allemaal deel van uit en ligt vanaf de maand mei in de winkels.

 

Tiësto is met de Guess-collecties niet aan zijn proefstuk toe: in 2007 werkte hij al met Giorgio Armani samen aan een speciale collectie voor het Armani Exchange-label.

Dertien uur per dag werken

Het was La Alameda, een groep die opkomt voor de rechten van werknemers, die ontdekte hoe het er aan toe ging in het bedrijf. Zij vonden er voornamelijk werkers uit Bolivia, ook kinderen, die onder verschrikkelijke omstandigheden leefden en werkten. Ze moesten meer dan dertien uur per dag werken en ze mochten de fabriek niet verlaten zonder toestemming. Naar verluidt zou er in de ‘sweatshop’ ook kleding gemaakt worden voor Zara.

 

“We vonden mannen en kinderen die leefden waar ze werkten. Ze waren niet geregistreerd en leefden in verschrikkelijke omstandigheden. Ze hadden geen officiële documenten en werden tegen hun wil vastgehouden, ze mochten hun werkplaats niet verlaten zonder toestemming”, zei Juan Gomez Centurion, hoofd van de waakhond voor gezondheid en veiligheid in Argentinië.

 

Inditex verbaasd

Iniditex ontkent dat het iets te maken heeft met de fabrieken waar de werknemers werden gevonden. Ze zijn zelfs verbaasd dat hun naam zelfs maar opduikt in het dossier. Een bedrijfswoordvoerder zei, “we zijn verbaasd over de aantijgingen. Gebaseerd op de gelimiteerde informatie die we hebben, hebben de fabrieken geen enkele band met onze goedgekeurde leveranciers in Argentinië.”

 

Inditex wil graag meewerken aan het onderzoek en zegt zelf de voorbije twee jaar 300 audits hebben uitgevoerd bij de zestig Argentijnse fabrikanten die werken voor het bedrijf. In 2011 werden ook al vijftien werkers bevrijd uit een fabriek in Sao Paulo, Brazilië, waar ook kledij voor Zara werd gemaakt.

 

Deal met NBA

Er viel ook goed nieuws te rapen bij Zara, want het Spaanse merk heeft deal gesloten met de NBA, de hoogste Amerikaanse basketbalcompetitie. Zara zal een aantal limited edition T-shirts op de markt te brengen voor kinderen van drie tot twaalf jaar.

 

Het zal niet verbazen dat de naam van de LA Lakers op één van de shirts schittert, want dat is het team van de Spaanse sterspeler Pau Gasol. Ook de Chicago Bulls krijgen op een t-shirt een prominente plek. Het derde design focust op de NBA in zijn geheel.

Uitdenker van de Apple Stores

Johnson was vice-president retail bij Apple en samen met zijn voormalige baas Steve Jobs tekende hij er het succesvolle concept van de Apple Stores uit. Hij verraste dan ook iedereen toen hij in 2011 zijn overstap naar JC Penney aankondigde, waar hij CEO kon worden.

 

Johnson kreeg de opdracht om JC Penney opnieuw aantrekkelijk te maken, een keten die een grijs en vervelend imago met zich mee sleepte. Als nieuwe topman kon Johnson echter geen onmiddellijke successen boeken. Zo leidde de beslissing om meer luxemerken in de winkelrekken op te nemen totdalende verkoopcijfers en oplopende verliezen.

 

Voorts werd ook de beslissing om geen grote prijsacties meer te houden en die te vervangen door permanente lichte prijsverlagingen evenmin op applaus onthaald. Op de beurs verloor het aandeel van de grootwarenhuisketen in die periode dan ook de helft van zijn waarde.

 

Terug naar het oude

Johnson wordt bij JC Penney vervangen door Myron Ullman, die al CEO van de keten was voordat Johnson werd aangetrokken. Een duidelijker signaal van de raad van bestuur is niet mogelijk.  De vervanging wordt dan ook niet overal gesmaakt: “Als de raad van bestuur in dit stadium Johnson aan de kant zet, moet hij zelf ook opstappen”, liet Brian McGough van Hedgeye Riks Mangement optekenen.

 

Zo is er onder meer onbegrip omdat de test om verkooppunten van de kledingketen Joe Fresh of huisdecoratiegroep Jonathan Adler in de winkels op te nemen inmiddels wel goed aansloeg. Een aantal waarnemers had verwacht dat Johnson daardoor tot minstens dit najaar kreeg om hiervan meer resultaten te kunnen voorleggen.

 

Ook door de beleggers wordt de wissel niet gesmaakt. Toen de exit van Johnson werd aangekondigd, steeg de koers nochtans, maar eens de terugkeer van Ullman werd bekendgemaakt, verdween de winst meteen en zakte de koers zelfs onder zijn de slotkoers onder Johnson. De Apple-man was immers ingehaald om de fouten van Ullman recht te trekken. Diens terugkeer is volgens de beleggers dan ook geen oplossing.

Naar 8 miljard euro online omzet

Otto verkoopt onder meer kleding, schoenen, huismateriaal, speelgoed, sportartikelen en vrijetijdsproducten. Het doet dat via fysieke winkels, catalogi en steeds meer via het internet: het online kanaal is nu al goed voor een omzet van 5,7 miljard euro op jaarbasis, de komende jaren moet dat naar 8 miljard euro evolueren.

 

De online omzet is daarmee goed voor 57% van het totale verkoopcijfer van het concern, in thuisland Duitsland gaat het zelfs om 62%. De komende jaren zal dat trouwens nog stijgen. Eind vorig jaar investeerde Otto daartoe onder meer in de overname van de handelsnaam Neckermann.de. Wereldwijd is Otto de belangrijkste online verkoper aan particulieren na Amazon.

 

Mikken op m-tail

Otto verkoopt zijn producten via een zestigtal websites. Vier op de vijf ervan zijn al aangepast voor de verkoop via tablets en smartphones. Niet onbelangrijk, want de verkoop via deze laatste toestellen is de jongste jaren verdrievoudigd.

 

Otto zet onder meer sterk in op de ontwikkeling van pure internetspelers: zo wil het bijvoorbeeld de omzet van de verkoopsite voor speelgoed myToys.de, die in 1999 werd opgericht, van de huidige 280 miljoen euro naar 500 miljoen euro brengen. Voor begin 2014 staat de lancering gepland van een project dat zich richt op jonge vrouwen.

 

Start-ups ondersteunen

Otto participeert ook in start-ups: sinds het najaar van 2008 heeft het al meer dan 100 initiatieven ondersteund in Europa, Azië en Noord- en Zuid-Amerika. In totaal trok Otto hiervoor al meer dan 100 miljoen euro uit. De nieuwe handelsmodellen krijgen doorgaans vijf jaar om zich te bewijzen.

 

Otto zette al in 1995 de stap naar online. De komende maanden wil het een eigen betaaloplossing lanceren onder de naam Yapital, die kan worden gebruikt voor bedrijven die een multichannelstrategievolgen. Zowel bedrijven uit de eigen groep als derden, zoals SportScheck en Görtz, gaan Yapital gebruiken.

Geen bewuste fraude

In een lot lasagne dat werd bereid door het Zweedse bedrijf Dafgard, werd een concentratie van 1,4%varkensvlees aangetroffen. Het zou gaan om een geval van contaminatie, niet om een geval van bewuste fraude. Uit voorzorg werd niettemin de lasagne met elandvlees in achttien Europese landen uit de rekken te halen. Het zou gaan om meer dan 17.000 porties.

 

Voor de volksgezondheid was er geen probleem aangezien het varkensvlees voldeed aan de normen, maar het hoort nu eenmaal niet dat er andere ingrediënten in het menu zitten dan wordt vermeld op de verpakking. Bovendien is het nuttigen van varkensvlees niet toegelaten voor joden en moslims.

 

Voor Ikea is het niet de eerste keer dit jaar dat het voedingsproducten van het menu moet halen. Eerder dit jaar gebeurde dat ook al eens met gehaktballetjes en amandeltaart: in de ‘köttbullar’ was paardenvlees gemengd, terwijl het gebak sporen van darmbacteriën vertoonde.

25 winkels extra gered

De reorganisatie is minder zwaar dan eerst verwacht: bedrijfsadviseur Deloitte, die de Britse cd- en dvd-keten in opdracht van de rechtbank sinds enkele maanden als tijdelijk bewindvoerder bestuurde, had gepland om de helft van de 223 winkels te sluiten. De nieuwe eigenaar vist nu 25 winkels terug op. Daardoor kunnen in totaal ook 2643 banen worden behouden van de 4123 die begin dit jaar nog in de tabellen stonden.

 

De overname zelf dateert al van in januari, maar hoeveel Hilco betaalde voor de Britse tak van HMV is nog steeds niet bekendgemaakt. Analisten denken dat de transactie een waarde heeft van zo’n vijftig miljoen pond of omgerekend net geen zestig miljoen euro.

 

Canadese tak floreert terug

Hilco hoopt met de Britse tak van HMV eenzelfde parcours te gaan als met de Canadese. Die werd twee jaar geleden al overgenomen door de Amerikanen en loopt nu opnieuw goed.

 

Hilco plaatse daarvoor Ian Topping, de voormalige topman van de Zuid-Afrikaanse retailgroep Steinhoff, aan het stuur. Een van zijn eerste ingrepen was het terugdraaien van de beslissing om tablets te verkopen, om zo plaats te maken voor muziek en films. Voorts legde hij nieuwe leveringsvoorwaarden op aan muzieklabels en filmstudio’s.

 

Crisis in muzieksector spaart geen grootheden

HMV, bekend van het logo van de hond met de grammofoon, was in de afgrond beland doordat ook de Britse consument immers steeds minder cd’s en dvd’s koopt. Ondanks een omzet van 923 miljoen pond (meer dan een miljard euro) leed het in het boekjaar 2011/2012 een verlies van 16,2 miljoen pond (19 miljoen euro).

 

De crisis in de muzieksector treft niet alleen de kleine, onafhankelijke muziekwinkels, maar spaart ook de grote ketens niet.  Ongeveer tezelfdertijd als HMV raakte ook de Franse tak van Virgin Megastores in zwaar water. Kandidaat-overnemers voor die keten hadden tot vanmiddag om een bod te doen, begin juni beslist de rechter hoe het verder moet met de verlieslatende muziekketen.

Focus op Azië in plaats van Europa

Onder het enseigne van Abercrombie worden nieuwe winkels geopend in Seoul en Sjanghai. Hollister krijgt er zelfs een twintigtal nieuwe verkooppunten bij, waaronder voor het eerst winkels in Australië, Dubai en Japan. De openingen moeten helpen om de verhoopte groei van de winst per aandeel met 15% per jaar te halen.

 

De vestigingen buiten de Verenigde Staten waren in 2012 al goed voor bijna 40% van de totale omzet van Abercrombie & Fitch, die zo'n 3,5 miljard euro bedroeg.

 

De impact van het buitenland zal trouwens nog stijgen: tegenover een stijgende internationale aanwezigheid staan immers plannen om winkels te sluiten op de Amerikaanse thuismarkt. Dit jaar zal dat al het lot zijn van een vijftigtal verkooppunten, over drie jaar moeten er 180 gesloten zijn.

 

Nochtans was die internationalisering tot nog toe niet altijd even succesvol: vorig jaar besliste de keten nog om haar Europese expansie af te remmen wegens de economische crisis en de tegenvallende verkoopcijfers. De verlegging van de expansiefocus op Azië moet dat euvel verhelpen.

Anderen 'stalken' voor meer conversie

Het online verkoopplatform zet daarmee een stap verder in zijn plannen om de sociale media te integreren in zijn verkoopstrategie. Sinds oktober hebben de bezoekers al de mogelijkheid om onderwerpen waarin ze geïnteresseerd zijn aan te duiden. Dat geeft eBay de kans de homepage te personaliseren door er voorwerpen op te plaatsen die de interesse van de bezoeker wegdragen.

 

De nieuwe tools bieden extra mogelijkheden: zo zullen de bezoekers nu zelf hun collecties kunnen samenstellen en ze zo nog beter laten aansluiten bij hun persoonlijke voorkeuren dan in het geval eBay dat doet.

 

Ook kunnen de bezoekers ervoor opteren om andere leden, zowel kopers als verkopers, op het platform te volgen. De nieuwe mogelijkheden moeten de betrokkenheid van de consument bij het verkoopplatform verhogen en moeten leiden tot een hogere verkoop. Na de eerste stap in oktober met de gepersonaliseerde homepagina steeg de conversie al flink, meldt eBay.

Klantenrelaties bij Disney

Ryan was sinds 2000 senior vice president bij Walt Disney en was er onder meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de klantenrelaties over de diverse divisies van het concern heen. Voorts zorgde hij voor de input van klantengegevens in de uitbouw van de strategie van het concern.

 

Bij Starbucks wordt hij verantwoordelijk voor de modernisering van het verkoopnetwerk en het verbeteren van de klantenbeleving. Hij zal rechtstreeks rapporteren aan topman Howard Schultz. “Om een vooraanstaand merk te zijn moet je goed weten wat je klanten willen en moeten je klanten goed weten wat je hen kan bieden”, zei de topman over het aantrekken van zijn nieuwe rechterhand.

Grootste kledingkoper in Bangladesh

H&M is de grootste afnemer van kleding die gemaakt werd in het straatarme Aziatische land, waardoor de keten makkelijk wordt meegezogen door incidenten in de lokale kledingindustrie. Dat was de voorbije maanden onder meer het geval bij een brand die honderd werknemers in een kledingfabriek het leven kostte en bij de dood van een vakbondsactivist.

 

De Zweedse keten zegt niets te maken te hebben met de incidenten en beweert zelf te hebben aangedrongen op de verhoging van de minimumlonen in het land.

 

Transparantie moet vooruitgang tonen

Nu gaat de keten echter een stap verder en maakt de namen van zijn leveranciers in Bangladesh en 22 andere landen publiek. Dat gebeurt met instemming van de fabrikanten zelf. In totaal gaat het om 785 leveranciers, die samen 1798 fabrieken beheren en voor 95% van de H&M-producten zorgen.

 

H&M zegt in haar duurzaamheidsrapport ook dat het 96% van alle leveranciers grondig heeft doorgelicht vooraleer ze er eerste bestelling heeft geplaatst. Voor een kwart van de 485 onderzochte ondernemingen leverde dat trouwens een verwerping van een potentiële handelsrelatie op.

Kantelpunt voor familiezaak

Het modehuis, dat in 1978 werd opgericht door Gianni Versace, staat daarmee op een kruispunt. Blijft de onderneming – momenteel in handen van Allegra Versace (50%), haar moeder Donatella (20%) en haar oom Santo (30%) – een familiezaak of wordt ze opengesteld voor derden? Dat laatste kan toelaten om sneller te groeien, liet topman Gian Giacomo Ferraris optekenen.

 

Het Versace-imperium gaat namelijk opnieuw de goede richting uit: in 2008 was het bedrijf door tegenvallende verkoopcijfers nog in het rood gezakt. Met het aantreden van Ferraris, een ancien van Gucci en Jil Sander, keerde het tij. Hij besloot 350 van de 1300 werknemers te ontslaan,verlieslatende winkels te reorganiseren en uit te breiden naar Azië. Die regio is nu al goed voor 40% van de omzet.

 

Uit de rode cijfers, naar recordomzet

De nieuwe koers betaalde zich meteen uit: in 2012 slaagde Versace erin om voor 408,7 miljoen euro aan omzet te boeken, 20% meer dan het jaar voordien. Daarmee is het bedrijf goed op weg om de 500 miljoen euro die voor 2014 was gepland al dit jaar te bereiken. Ook het winstcijfer ging de goede kant op en steeg van 7,9 miljoen euro in 2011 naar 8,5 miljoen euro in 2012.

 

Volgens Reuters mag de waarde van de groep momenteel op meer dan 690 miljoen euro worden geraamd. Als de beoogde 500 miljoen euro omzet er komt, kan dat stijgen tot meer dan 1 miljard euro en wordt de instap van nieuwe investeerders duurder.

 

Bronnen dicht bij de familie stellen dat de voorkeur momenteel uitgaat naar een beperkte beursgang. Daarbij zouden nieuwe aandeelhouders een minderheidsbelang kunnen nemen in de onderneming. Wanneer de beslissing moet vallen, is niet duidelijk.

"Geen garantie op succes"

Darty (ex-Kesa) verwacht in Spanje voor het lopende boekjaar een operationeel verlies van 16 miljoen euro op een omzet van ongeveer 120 miljoen euro. "Om onze positie [in Spanje] significatief te verbeteren, zouden we in een lang en potentieel duur ontwikkelingstraject moeten stappen, zonder enige garantie op succes in een markt die zeer moeilijk blijft", zegt Alan Parker, voorzitter van Darty, aan het Franse persbureau AFP.

 

Een begeleide sluiting, die Darty zo'n dertig miljoen euro zal kosten, leek dan ook de beste oplossing. Eind vorig jaar kondigde de groep al aan te gaan focussen op Frankrijk, België en Nederland. Eerder trok Darty zich terug uit Italië en het Verenigd Koninkrijk, nu is dus Spanje aan de beurt - en binnenkort volgt ook nog de exit uit Tsjechië en Slowakije.

 

Nieuwe baas vanaf 1 mei

Op 1 mei neemt Régis Schultz de leiding van de elektrogroep in handen. Schultz komt over van bij But, het nummer drie op de Franse interieurmarkt, waar hij de voorbije vier jaar als CEO de daling van het marktaandeel wist te stoppen. Daarvoor was hij aan de slag bij Kingfisher, onder meer als COO van B&Q.

 

Schultz wacht de zware taak om het fel afgeslankte Darty, dat in december nog een halfjaarverlies van 3,9 miljoen euro moest bekendmaken, opnieuw op de rails te krijgen en online de concurrentie aan te gaan met onder meer Amazon en Cdiscount.

Vooruitgang is de enige optie

“Er leven, zeker bij retailers, nog heel wat angsten rond de digitalisering van de samenleving, zowel als over e-tail als over het gebruik van technologie op de winkelvloer”, observeert Herman Konings. Ze zijn bang dat wie met zijn smartphone de winkel binnenstapt aan ‘showrooming’ (producten en prijzen offline bekijken, maar dan elders online kopen) gaat doen, dat de grote online ‘pure players’ hun business kapot zullen maken en noem maar op.

 

Nochtans staan we nog maar aan het begin van die digitale revolutie: “Er staan ons in de nabije toekomst dingen te wachten die enkele dagen geleden nog geslaagde aprilgrappen waren”, aldus Herman Konings. Met name in Azië en andere economische groeilanden is wat er gebeurt aan onderzoek en ontwikkeling indrukwekkend. Steeds meer zullen we vertrouwd geraken met ronduit verbazingwekkende technologieën.

 

Bovendien wordt al die technologie ook zeer intuïtief: mensen gaan om met al die snufjes zonder een handleiding te hoeven lezen, met een smartphone op zak krijgt elke persoon – ongeacht scholing of kennis – onmiddellijk antwoord op alle vragen en de toevoeging van allerhande ‘apps’ geeft de consument zelfs nog meer controle over zijn ervaring.

 

“Een mooi voorbeeld in de retail zijn ‘personal health monitor’-applicaties, waarmee shoppers in de supermarkt zelf voeding kunnen controleren op voedingsstoffen”, zegt Herman Konings. “Onze vrees zullen we dus sowieso moeten overwinnen. We moeten vooruit, we moeten de technologische ontwikkelingen omarmen, want het gebeurt sowieso.”

 

Technologiemoeheid: van sleeptexting tot fantoomvibraties

Tegelijkertijd moeten echter we ook rekening houden met de toenemende emotionele reacties op al die bits en bytes. In de klinische psychologie neemt men volgens Konings steeds meer uitvallers waar: fenomenen als sleeptexting (sms’en in je slaap) en fantoomvibratie (het idee dat je je gsm voelt trillen, ook al is dat niet zo) komen steeds vaker voor. Ze worden veroorzaakt door de druk die de constante aanwezigheid van technologie met zich meebrengt.

 

Terwijl we in ons dagelijkse leven voortdurend met elektronica bezig zijn, zien we in onze melancholische persoonlijkheid toch een soort eerste technologie-moeheid ontstaan. “Niet voor niks noemen ze de nieuwste generatie de HD-generatie. En dat staat niet voor ‘high definition’, maar voor ‘head down’: ze lijken alleen nog maar naar beneden te kijken, naar hun mobiele toestel”, grapt Konings.

 

De vraag om analoog stijgt met andere woorden door een teveel aan technologie: “Het is een bekende wet in zowel de economie als de psychologie: wat schaars dreigt te worden, krijgt meer aandacht.” De consument krijgt onder meer de behoefte om weer eens om iets te creëren met de handen, om iets analoogs te doen.

 

Zo zag naaimachineproducent Singer in 2012 zijn omzet met 15% stijgen ten opzichte van een jaar eerder, maar zette het bedrijf in het eerste kwartaal 2013 zelfs al meer naaitoestellen af dan het over de hele eerste jaarhelft van 2012 verkocht. Ook het succes van initiatieven gaande van De Invasie over Madame ZsaZsa tot Jeroen Meus en andere tv-koks wijzen op eenzelfde trend: een behoefte aan het analoge.

 

De 'nieuwe analogie' biedt mooie kansen aan de retail

Al mag het volgens Herman Konings zeker niet geïnterpreteerd worden als een “terugkeer”. Het is integendeel een ‘nieuwe analogie’: mensen willen het comfort van de technologie absoluut hebben, maar hebben ook nood aan voldoende tegengas, aan een momentje weg van de digitale drukte.

 

Vandaar ook de leuze “forward to basics”: “De consument wil zich zeker niet wentelen in nostalgie en het gaat ook niet om zestigers die rouwen om wat niet meer is. Nee, het zijn vooral twintigers die zoeken naar een evenwicht.”

 

Voor de retail liggen hier dan ook heel wat kansen, meent de trendwatcher. Vooral bij de fysieke retailers kan analoog opnieuw een hoofdrol gaan spelen. Zo is technologie op de winkelvloer ontegensprekelijk een must, maar Konings raadt aan om het zo subtiel en zelfs bijna onzichtbaar mogelijk te maken.

 

Door de snelle vooruitgang bij fabrikanten worden de laatste nieuwe snufjes steeds goedkoper en toegankelijker, maar ook subtieler en onopvallender qua vormgeving. Het is belangrijk om als retailer van die evolutie gebruik te maken, omdat je daardoor ook weer veel meer aandacht kunt besteden aan het analoge in de winkelinrichting. Ook het persoonlijke contact met winkelpersoneel is iets dat klanten in die sfeer weer sterk gaan waarderen.

 

Omdat het goed voelt, niet omdat het goedkoop is

Op de vraag of die analoge trend niet ingegeven is door de crisis en dus tijdelijk is, reageert Herman Konings ontkennend. Natuurlijk is het zo dat consumenten meer thuis koken en zelfs spulletjes knutselen ook fijn vinden omdat het voordelig uitkomt in de portemonnee, maar het is volgens hem meer dan zuinigheid.

 

“De rol van de crisis in dit fenomeen is niet onbelangrijk. De stagnerende economie en de ecologische bekommernis helpen om het een trend te maken, maar het zijn geen noodzakelijke voorwaarden.” Sterker nog: we letten op de kleintjes, maar willen toch de nieuwste tablet en gaan tijdens de vakantie op reis. De consument heeft nood aan comfort in deze oncomfortabele tijden.

 

Wat wel noodzakelijke voorwaarden zijn om van deze nieuwe analogie een heuse trend te maken, zijn een duidelijke behoefte om de druk van de digitale wereld te ontvluchten – al is deze nood vaak onbewust en onuitgesproken – en de virale werking van sensibilisering hieromtrent. Hoe meer mensen immers worden gewezen op hoeveel druk de technologie eigenlijk op hen legt en hoe goed het is om hier af en toe aan te ontsnappen, hoe meer de consument die behoefte ook zal voelen.

 

 

Meer weten? Herman Konings komt spreken tijdens het precongres 'Sustainability' op het Retaildetail Congres van donderdag 25 april in Schelle. Het volledige programma van het precongres vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

487,6 miljoen euro

Moleskine, het merk dat in 1997 door de Milanese uitgever Modo & Modo werd opgericht om de "legendarische" notaboekjes van onder andere Vincent Van Gogh, Pablo Picasso en Ernest Hemingway nieuw leven in te blazen, noteert sinds gisteren op de beurs van Milaan. Het was meteen de eerste grote beursgang dit jaar in Italië.

 

De openingskoers van het aandeel was 2,30 euro, wat het bedrijf - sinds 2006 eigendom van het investeringsfonds Syntegra Capital - een beurswaarde van 487,6 miljoen euro geeft. Moleskine is dan ook al lang geen kleintje meer: het merk groeit op jaarbasis gemiddeld met 25% en verkocht vorig jaar een slordige vijftien miljoen producten, goed voor een omzet van 78 miljoen euro.

 

Viervoudige groeistrategie

Die fenomenale groei dankt het merk aan een uitgekiende strategie, waarmee het stilaan een vaste waarde in het luxesegment is geworden (een notaboekje kost al gauw minstens tien euro...). Die valt uiteen in vier pijlers:

• Diversificatie: Moleskine is al lang niet meer alleen producent  van notaboekjes. Sinds twee jaar ontwikkelt het ook een heel gamma schrijfgerief en zelfs luxueuze hoezen voor iPads. Daarnaast zet het merk ook steeds vaker deals op met bedrijven en musea, waarvoor het gepersonaliseerde producten ontwerpt.

• Internationalisering: Tegelijk zoekt en vindt Moleskine ook meer en meer klanten buiten Europa: 36% van de verkoop is al afkomstig uit de Verenigde Staten en 11% uit Azië. De rest van zijn omzet realiseert Moleskine op het Oude Continent.

• Uitbreiding verkoopnetwerk: Moleskine wil dit jaar nog vijf boetieks openen, met name in Sjanghai en Peking. Vandaag telt het merk al twaalf eigen boetieks: vier in China, zeven in Europa en sinds kort ook eentje in New York. Daarnaast zijn de producten ook te koop in 24.000 boekhandels, designwinkels en betere warenhuizen.

• Online: Moleskine mikt ook volop op het internet. De Italianen hebben al een Europese en Amerikaanse webshop, de ideale kanalen om ook mensen te bereiken in landen waar de groep nog geen of onvoldoende verkooppunten heeft.

Hoe is het zo snel kunnen gaan voor Coolblue?

P.Z.: “In 1999 studeerde ik bedrijfskunde in Rotterdam. Samen met twee medestudenten begonnen we naast onze studie met het runnen van een webwinkel met mp3-spelers. Mp3-spelers waren toen nog niet te koop in de reguliere handel en dus ontzettend duur. Algauw bleek echter dat de markt nog niet klaar was voor deze nieuwe gadget en besloten we het over een andere boeg te gooien. We schakelden over op de verkoop van handhelds, die toen net opkwamen. Het sloeg in als een bom: binnen de kortste keren hadden we tot twintig orders per dag.

 

Het liep zó goed dat wezelfs niet meer aan studeren toekwamen. We huurden een piepklein pandje als opslagplaats en namen onze eerste medewerkers – medestudenten – in dienst. In 2002 gingen we ook voor België online. Het pand werd algauw te klein en we verhuisden naar een grotere locatie.  

 

Op een dag belde iemand met de vraag of hij zijn artikel ook ergens kon afhalen. We antwoordden dat dit niet kon omdat we een ‘pure player’ waren. Dat vonden we wel stoer klinken en bovendien waren we niet meteen behuisd om klanten te ontvangen. Al snel belde een tweede klant met dezelfde vraag.

 

De derde die belde was iets explicieter. Hij zei: “Ik weet wel dat jullie in het studentenhuis aan de overkant zitten, maar dat maakt mij niet uit. Ik wil het nu hebben, want ik wil het vanavond weggeven.” Nog dezelfde dag is hij zijn pakketje komen afhalen. Hij was onze eerste echte fysieke klant.”

 

Zijn jullie toen met een fysiek afhaalpunt begonnen?

P.Z.: “Ja, sindsdien maakt het fysieke retailgedeelte een vast verlengstuk uit van onze online strategie. Pas op: het is nooit ons plan om tweehonderd winkels in de Benelux te openen. Met onze winkels willen we vooral vertrouwen uitstralen en mensen de mogelijkheid geven om hun artikel af te halen of terug te brengen als ze dit wensen. Persoonlijke service vormt de spil van ons beleid.

 

Een fysieke winkel bleek nog een belangrijk voordeel te hebben: er is een stijging in koopgedrag in een straal van twintig minuten rijtijd rond een fysieke winkel. Ook het zogenaamde ‘steen in de ruit-principe’ speelt bij een fysieke winkel: daarmee bedoelen we dat mensen weten dat ze desnoods ergens een steen door de ruit kunnen gaan gooien als ze ontevreden zijn.

 

Vooral in de beginjaren van e-commerce waren mensen wantrouwig om online te kopen, zeker als het om dure producten ging. Het hielp dat ze wisten dat ze ergens terecht konden waar ze verhaal konden doen over hun online aankoop.”

 

Klanttevredenheid staat centraal

Eén van jullie inspiratiebronnen is online schoenenverkoper Zappos, die bekend is om zijn heilige geloof in klanttevredenheid.

P.Z.: “Wat ik vooral inspirerend vind aan het Zappos-verhaal is niet zozeer de klanttevredenheid – ieder bedrijf focust hierop – maar de manier waarop ze dat bewerkstelligen. Alles begint bij een hele goede bedrijfscultuur, die gericht is op het nastreven van de klanttevredenheid.

 

Dat uit zich bij Coolblue al in het wervings- of selectieproces, waarbij we kijken of de kandidaten ook servicegericht zijn. Zijn dat mensen waarmee ik zou willen  samenwerken? Zijn dat ook potentiële vrienden van mij? Als dit het geval is, dan vinden de klanten het misschien ook prettig om met hen te praten. Dat is de basis van klanttevredenheid.”

 

In zo’n groot bedrijf is het toch niet evident om altijd hetzelfde profiel van mensen te rekruteren?

P.Z.: “We willen zeker geen gelijkaardige profielen. We willen net eigenzinnige mensen met een mening en een verhaal. Je hebt toch ook niet allemaal dezelfde vrienden? Wel is het belangrijk dat je gemeenschappelijke delers hebt, zoals flexibiliteit. In een snelgroeiend bedrijf heb je heel flexibele mensen nodig, die niet meteen zeggen: “Hiervoor ben ik niet aangenomen.” Anders kun je geen mooie dingen opbouwen.

 

Eigenzinnige mensen hebben een eigen mening en zijn het dus niet altijd eens met Coolblue of met mij. Dat maakt niet uit, want we zijn ergens ook vrienden van elkaar en dus luisteren we naar elkaar. We zijn ook heel georganiseerd: op die manier proberen we een eigenzinnige, flexibele cultuur neer te zetten die uiteindelijk leidt tot een grote klanttevredenheid en een hoge mate van groeipotentieel.”

 

Hoe realiseer je die klanttevredenheid concreet?

P.Z.: “Je kunt dat in twee lagen onderbrengen. Enerzijds is er de basis, kleine dingen die het de klant naar de zin maken. Late cut-offtijden bijvoorbeeld en gratis verzending. Als een klant zo vriendelijk is om bij ons een laptop te kopen van 600 euro, dan willen wij wel zo vriendelijk zijn om de verzendkosten te betalen.

 

Ook iets waar klanten heel gevoelig voor zijn, is persoonlijk contact. Wij werken niet met onpersoonlijke callcenters, maar nemen zelf de telefoon op. De mensen op onze klantendienst staan van ’s ochtends tot ’s avonds, met kennis van zaken en gericht op klanttevredenheid, onze klanten te woord. Fysieke winkels zijn net zo belangrijk: klanten kunnen er terecht voor service en het schept vertrouwen.

 

Bovenop die basisdingen komt wat wij de verwonderingslaag noemen. Het komt erop neer dat je al die basisdingen op zo’n manier aanpakt, dat het verwondering opwekt bij de klant. Zoals iemand van de klantenservice die een persoonlijk, handgeschreven kaartje bij de bestelling van de klant voegt, in plaats van een droge mail achteraf. Of dat die winkel niet gewoon een winkel is, maar een mooie plek waar er iets te beleven valt.”

 

Nederland zet de trend

Crosschannel wordt vaak geïnterpreteerd als ‘de consument oriënteert online, maar koopt offline’. Ervaren jullie dat ook zo?

P.Z.: “Er zijn klanten die het product online kopen en de winkel louter zien als afhaalpunt. Je hebt ook mensen die toevallig in de winkel komen omdat ze op zoek zijn naar een laptop, en om informatie komen vragen. Andere klanten komen naar de winkel, bestellen iets en laten het thuis afleveren.

 

Het klinkt dus redelijk arbitrair om te zeggen: dit is online omzet en dit is offline omzet. Voor ons is het vooral belangrijk om te weten dat het omzet is en dat het een omzet is die gerealiseerd is met een heel hoge mate van klanttevredenheid.”

Zijn er veel verschillen in klantengedrag tussen België en Nederland?

Werner Bruyns, country manager België: “Belgische klanten zijn trouwer. Eens je hun vertrouwen hebt gewonnen, blijven ze klant. Nederlanders zijn veeleer shoppers en zoeken op prijs. Mocht het ooit mislopen met een Belg, dan kan je die terugwinnen met een vriendelijk telefoontje. Dat werkt veel minder bij een Nederlander.

 

De oriëntatiefase is voor Nederland en België vergelijkbaar, maar België volgt de trends zo’n anderhalf jaar trager dan Nederland. In Nederland was men iets vroeger met het uitrollen van breedband internet. Logisch dus dat Nederland sneller online is gegaan en ook sneller online is beginnen kopen. Het voordeel voor België is dat wij de knowhow van Nederland kunnen overnemen.”

 

Welk advies zou je tot slot geven aan de pure players, zowel on- als offline? Moet iedereen multichannel gaan?

P.Z.: “Een trend die in beide werelden geldt en die misschien relevant is, is dat wij een versnelling zien in de logistieke proposities. Veel bedrijven maken op dit moment een werkpunt van betere leveringsvoorwaarden en dit zal zeker zijn weerslag hebben op de traditionele retail.

 

Veel mensen kopen immers nog veel spullen offline, omdat ze daarmee zelf de controle houden over het transactiemoment. Als je dat controlemoment naar online kan verplaatsen, waarom zou je dan nog naar de winkel gaan?”

 

 

 

Pieter Zwart is key-note spreker op het Retaildetail Congres "Switch or Die" van donderdag 25 april in Schelle. Het volledige programma vindt u hier; inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

 

 

De volledige versie van dit artikel is eerder verschenen in de eerste jaargang van Retaildetail Magazine.

Warner Bros, Endemol, BBC...

Half februari bleek al dat het nieuwe getrouwheidsprogramma van Tesco, Clubcard TV, de zestien miljoen kaarthouders van de supermarktketen de mogelijkheid biedt om gratis films en tv-series te bekijken. Voorlopig kan dat wel nog enkel op pc, later zou dat ook kunnen via tablet, smartphone, smart-tv, blu-rayspeler en zelfs gameconsole, belooft Tesco.

 

Intussen is de dienst bijna een maand oud en is duidelijk geworden dat Tesco en Clubcard TV er écht voor gaan. Zo sloot de Tesco-dochter Blinkbox al deals met Warner Bros., Endemol en Aardman Animations (van Wallace en Gromit), goed voor ruim 500 films en 1.700 tv-programma's. Nu is er bovendien ook een overeenkomst met BBC Worldwide, dat onder meer kookprogramma's, comedy en drama ter beschikking stelt.

 

Goed gerichte commercials

Clubcard TV biedt al die programma's gratis aan, alleen voor kaarthouders van Tesco. De supermarktketen wil het hele project bekostigd krijgen met gerichte advertenties op het nieuwe kanaal... die dan weer tot een meerverkoop in de supermarkt moeten leiden.

 

Michael Comisch, CEO van Tesco Digital Entertainment, zei bij de lancering van Clubcard TV begin maart: "Wij kunnen al die toffe programma's gratis aanbieden omdat de kijkers voor en tijdens de film of tv-show commercials te zien krijgen die voor hen relevant zijn. We zullen de gegevens op de getrouwheidskaart gebruiken om te zien welke producten voor onze klanten belangrijk zijn." 

 

Een van de eerste adverteerders op Clubcard TV was bijvoorbeeld Kellogg's: hun spotje was - uiteraard - te zien voor en tijdens teken- en kinderfilms. Ook Colgate en Danone waren meteen van de partij.

 

Al werkt het principe ook omgekeerd: "Klanten krijgen de kans om Clubcard TV mee vorm te geven door feedback te geven over zowel de inhoud als bijkomende diensten die ze graag zouden krijgen", aldus nog Comisch. En ook dat kan Tesco een schat aan nuttige informatie opleveren over zijn zestien miljoen trouwe klanten.

Stefaan Le Clair, managing director van Berenike Global Fashion Management, was aanwezig op het World Retail Congress Asia 2013 en stond versteld van wat hij er allemaal zag en hoorde. Op het GfK-precongres “E-commerce: Why switch?” voor het Retaildetail Congres van 25 april 2013 vertelt hij onder meer waarom omnichannel een must is en hoe consumenten veranderen met ‘de snelheid van het licht’.

 

Omnichannel: we moeten multichannel voorbij

"De wereld is een dorp": het is een tot vervelens toe gehoorde boutade die ondertussen al decennia meegaat, maar wel één die steeds meer realiteit wordt. Door de digitalisering koopt de consument vandaag immers probleemloos boeken in Amerika, make-up in China en elektronica in Singapore. Een week later wordt alles netjes afgeleverd aan de voordeur.

 

Die trend zal volgens Stefaan Le Clair alleen maar versterken, aangezien het allemaal hoort bij de verschuiving van multichannel naar omnichannel: het maakt de consument niet uit van waar de producten komen of via welk kanaal hij ze koopt, als er maar aan zijn vraag beantwoord wordt op een efficiënte en klantvriendelijke manier.

 

Anders dan in een multichannel- of crosschannelvisie, waarbij de retailer het product centraal stelt en daarvoor meerdere kanalen openstelt voor de klant, gaan we naar een omnichannelwereld, waarbij alles om de klant draait. “De klant en de behoeftevervulling zijn de enige twee elementen die onveranderlijk zijn, die altijd zullen blijven. Alleen is de wereld daarrond, de manier waarop de impulsen bij de klant komen, de manier waarop je de impulsen kunt kanaliseren, helemaal aan het veranderen”, aldus Le Clair.

 

Hoe kunnen retailers het monster onder controle krijgen?

Uiteraard brengt een dergelijke nieuwe aanpak ook een aantal uitdagingen met zich mee. De eerste is logistiek: één van de grote complexiteiten van omnichannel is hoe in real-time inzicht te krijgen in wat je nu eigenlijk te bieden hebt aan de klant, of dat nu in de catalogus, op je digitale marktplaats of in je fysieke winkel is. Centraal staat de vraag: “Als de klant dat product wil hebben, hoe kan ik dat organiseren?”

 

Meer en meer grijpen vooruitstrevende retailers, waarvan velen volgens Stefaan Le Clair in het Oosten te vinden zijn, naar een gecentraliseerde strategie. Zij verkiezen om, in plaats van gedecentraliseerde distributiecentra her en der te openen, zoveel mogelijk van onder één dak te regelen. Zo levert Rakuten, een Japanse online retailer die enkele maanden geleden een Duitse webshop heeft geopend en bijzonder grootse wereldwijde ambities heeft, in België en Nederland rechtstreeks vanuit Japan.

 

Ook de Franse cosmeticaketen Sephora heeft er ondertussen voor gekozen vanuit Sjanghai de wereldwijde distributie te doen voor hun online business. Van waar ter wereld de klant ook bestelt, het pakketje wordt geleverd vanuit China.

 

Misschien is zo’n ‘one roof’-strategie inderdaad wel de juiste oplossing om een omnichannelbedrijf te kunnen beheren, meent Stefaan Le Clair: “We denken in Europa nog te veel vanuit een haast feodaal idee: je hoeft heus niet overal je fort (concreet een distributiecentrum of ‘hub’) hebben staan om het territorium te kunnen dekken. Dat idee moeten we gaan loslaten.” Integendeel: het sleutelelement bij omnichannel is volgens hem ‘real-time’ informatie: weten wat je vandaag te bieden hebt en wat de klant vandaag wenst. Hoe meer je dat verdeelt over verschillende plaatsen, hoe complexer de datastroom wordt.

 

De grote vraag is op dit moment dan ook hoe we dat reusachtige monster, dat wereldwijde retail overheen alle denkbare kanalen is, onder controle kunnen krijgen: “Hoe krijg je je volledige informatiestroom zodanig onder controle dat je niet alleen op de vraag van je klant kunt antwoorden, maar dat je vooral ook je klant doorheen de verschillende media en kanalen leert kennen?”

 

Retail wordt een wetenschap

Sluitende antwoorden zijn er nog niet, geeft Stefaan Le Clair grif toe: “Omnichannel is een boek dat vandaag nog geschreven wordt, door heel veel mensen over heel de wereld. Elke dag zijn verschillenden die pagina’s aan het vullen. Er is dus nog geen richtlijn, er is nog geen ‘best practice’, er is nog niemand die het al perfect beheerst. Iedereen reikt onderdelen aan en zoekt zijn puzzel bijeen.”

 

Wel zijn er al een aantal voorbeelden van bedrijven die een stapje – of meerdere stappen – voor hebben op anderen en die er heel sterk mee bezig zijn. Een voorbeeld is de Amerikaanse warenhuisketen Macy’s, waarvan de voormalige vice-voorzitster Jeanette Grove Stefaan Le Clair met name toevertrouwde dat Macy’s eigenlijk al acht jaar geleden de stap naar omnichannel heeft gezet, al bestond de term toen nog niet.

 

Vandaag zijn ze dan ook al zo ver dat ze bij wijze van spreken een heuse ‘track&trace’ van hun klanten hebben: de manier waarop een klant zich beweegt doorheen de kanalen kunnen zij al tamelijk goed in beeld brengen - maar nog niet perfect.

 

Belangrijk is echter goed te beseffen dat, ondanks de vele vragen en uitdagingen, een point of no return is bereikt. Omnichannel is het “nieuwe normaal”, zoals ook Peter Hinssen op het Retaildetail Congres zal bevestigen... en zij die dat niet geloven, zullen het heel snel voelen.

 

Retail wordt op die manier overigens ook een wetenschap: emotie en buikgevoel zullen weliswaar altijd een rol blijven spelen, omdat de klant emotioneel is, maar alles zal onderbouwd moeten worden door data en feiten. Meer dan ooit moet de retailer namelijk zeker zijn dat hij de juiste boodschap en het juiste product aan de juiste klant aanbiedt.

 

Het einde van de silo is in zicht

Bovendien draait omnichannel niet alleen techniek en logistiek, maar heeft het ook een heel sterk menselijk aspect. Zo is Stefaan Le Clair ervan overtuigd dat organisaties en structuren zich zullen moeten omvormen om aan deze nieuwe vraag adequaat te kunnen tegemoetkomen: de traditionele silo-structuur in een organisatie (met o.a. een aparte marketing-, inkoop- en financiële afdeling) zal helemaal veranderd moeten worden.

 

“We gaan naar een model van interne integratie: er moeten platformen worden gecreëerd om specialismen samen te brengen in plaats van ze los te koppelen. De manier waarop bedrijven gemanaged worden, wordt heel anders. Managementboeken zullen moeten herschreven worden”, aldus de retailadviseur.

 

Ook de 'kleintjes' kunnen meespelen

Le Clair ontkracht daarbij ook de mythe dat de toekomst alleen voor grote spelers is weggelegd. Ook kleinere spelers kunnen volgens hem meebewegen: “ze hoeven daarom geen hele omnichannelomgeving te gaan creëren, maar ze moeten wel multichannel worden. Ze moeten op een andere manier gaan communiceren met hun klanten: niet alleen de mensen met de glimlach ontvangen in de winkel, maar de mensen ook begroeten via de andere media.”

 

Dat kunnen ze concreet doen door diezelfde intieme sfeer van in hun winkel op andere media te reconstrueren, bijvoorbeeld met hun website. “Met heel eenvoudige tools kun je al heel wat verwezenlijken. Het is zelfs niet noodzakelijk om er te verkopen. Het is de bedoeling te inspireren, klanten aan te trekken en je te differentiëren van je concurrenten.”

 

 

‘E-commerce: why switch?’ is een voorprogramma tijdens het Retaildetail Congres van donderdag 25 april in San Marco Village in Schelle. Het volledige programma vindt u hier, inschrijven kan via www.retaildetailcongres.be.

"Marketplace management solutions"

Neteven is een zogeheten aanbieder van "marketplace management solutions". In die hoedanigheid biedt het bedrijf (web)handelaars nu al de mogelijkheid om hun waren te verkopen via de websites van onder meer Amazon, eBay, Cdiscount en La Redoute. Daar komt nu dus ook Zalando.fr bij, zo meldt de Franse website Journal du Net.

 

Zalando zou voor Neteven gekozen hebben omdat het op die manier meteen kan profiteren van de bestaande klantenportefeuille van de Franse integrator, die naar eigen zeggen ruim 80 miljoen Europese consumenten "bedient". Nog altijd volgens Journal Du Net krijgt de samenwerking tussen Zalando en Neteven heel binnenkort ook een vervolg in Italië.

 

Heus lastenboek

De samenwerking tussen Zalando en Neteven gaat verder dan gewoon een commerciële en technische deal. Zalando legt de derde verkopers namelijk "zijn" service- en kwaliteitscriteria op: Neteven heeft daartoe een heus lastenboek samengesteld voor de verkopers die via Zalando hun goederen aan de man willen brengen. 

 

Daarin staan alle richtlijnen over de vereiste beeldkwaliteit, de communicatie met de klant, het formaat van de factuur, en ga zo maar door.  De bedoeling is duidelijk: de consument mag het verschil niet zien tussen de producten die hij bij Zalando koopt en die welke hij bij een andere verkoper (via Zalando.fr) koopt.